DEG/CM 2
O que é “estratégia”?
É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objectivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007).
É o plano de acção que determina a alocação de recursos e outras actividades que ajudam a organização a atingir os seus objectivos. A estratégia centra-se nas “core competencies”, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003).
DEG/CM 4
Visão e missão
A “visão” preocupa-se com o futuro (“wherewe are going”): que mercados perseguir, quais os produtos, tecnologia e clientes onde nos iremos focar, e o tipo de empresa que pretendemos criar.
A declaração de “missão” de uma empresa centra-se no negócio actual (“who we are and what we do”): nos produtos e serviços oferecidos actualmente, na área geográfica onde a empresa actua, nas necessidades dos clientes que estão a ser servidas e nas capacidades que a empresa possui.
DEG/CM 5
Objectivos
Os objectivos convertem a “visão” em alvos de desempenho específicos e permitem monitorar o desempenho da organização.
Objectivos são necessários a todos os níveis da organização
Objectivos bem definidos são:
quantificáveis,
mensuráveis e
incluem um prazo para serem atingidos.
Tipos de objectivos:
financeiros e estratégicos
curto prazo e longo prazo (3-5 anos).
DEG/CM 6
Formulação da Estratégia
As três grandes perguntas estratégicas a fazer são (Thompson et al., 2007):
Qual é a situação actual da empresa?
Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos?
Como vamos lá chegar?
A resposta da empresa a esta última pergunta é a sua Estratégia.
DEG/CM 7
Níveis de estratégia nas organizações
Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level Strategy): Em que
negócios estamos ou queremos estar?
Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como
devemos competir? Como construir
vantagem competitiva sustentável?
Estratégia ao nível funcional(Functional-Level Strategy):
Como deve, em detalhe, cada
área funcional apoiar a estratégia
ao nível do negócio?
Empresa
diversificada
Texteis Químicos Automóveis
Marketing Finanças Produção…
DEG/CM 8
Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível corporativo
Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar?
diversificação relacionada vs não-relacionada
Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio?
Estabelecimento de prioridades de investimento e alocação dos recursos da companhia aos negócios mais promissores
DEG/CM 9
Formulação da EstratégiaEstratégia ao nível corporativo - Matriz BCG
(in Management, R. Daft)
DEG/CM 10
Formulação da Estratégia
Estratégia ao nível do negócio Como conseguir um desempenho bem sucedido num
negócio específico? O que fazer para construir vantagem competitiva
sustentável Unificar as actividades estratégicas das áreas funcionais Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio
pelos gestores de topo (ao nível corporativo)
Estratégia ao nível funcional Como apoiar a estratégia ao nível do negócio? É o plano para função, actividade ou processo de
negócio relevante do ponto de vista estratégico Indica em detalhe como actividades chave devem ser
geridas Específica como os objectivos funcionais vão ser
atingidos
DEG/CM 11
Implementação e execução da estratégia
Tarefa mais difícil e demorada do que a formulação da estratégia
É uma actividade orientada para as operações que visa que as actividades chave do negócio sejam desempenhadas de modo a apoiarem a estratégia
Envolve a criação de “strong fits” entre a estratégia escolhida e a organização, em aspectos como:
Liderança
Desenho da estrutura organizacional
Sistemas de informação e controlo
Recursos humanos.
DEG/CM 12
Implementação e execução da estratégia (Fonte: Management, Daft)
Environment
Organization
StrategyPerformance
Leadership
Persuasion
Motivation
Culture/values
Structural Design
Organization Chart
Teams
Centralization/decentralization
Facilities, task design
Human Resources
Recruitment/selection
Transfers/promotions/training
Layoffs/recalls
Source: Adapted from Jay R. Galbraith and Robert K. Kazanjian, strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2d ed. (St. Paul, Minn.: West, 1986), 115,
Used with permission.
Information and Control Systems
Pay, reward system
Budget allocations
Information systems
Rules/procedures
DEG/CM 13
Monitorização dos desenvolvimentos, avaliação do
desempenho e fazendo as correções necessárias
As tarefas de formular e implementar a estratégia não são um exercício único por várias razões, incluindo:
As condições competitivas mudam
As necessidades e quereres dos consumidores alteram-se
Novas oportunidades aparecem
Novas ideias surgem
Alguns apectos da implementação da estratégia podem não estar a correr como o previsto
….
… e torna-se necessário tomar medidas correctivas.
DEG/CM 14
Quem intervém na formulação da
estratégia?
A estratégia ao nível corporativo - CEO e gestores de topo
Estratégia ao nível do negócio – gestores das unidades de negócio
Estratégias funcionais – gestores ao nível funcional
Nível operacional
Influência nos dois sentidos
Influência nos dois sentidos
Influência nos dois sentidos
DEG/CM 15
Análise de SWOT
É necessário avaliar a envolvente externa da empresa (de modo a compreender quais as principais oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta -Opportunities e Threats)
A envolvente externa da empresa é constituída pela macro envolvente, que inclui as componentes político-legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata (“task”), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e os outros stakeholders da empresa.
É também necessário avaliar internamente a empresa –ver slide seguinte (de modo a compreender quais as principais forças e fraquezas da empresa relativamente aos principais concorrentes – Strengths e Weaknesses)
O resultado desta análise é depois sintetizado num quadro ou matriz de SWOT
DEG/CM 16
Checklist for Analyzing
Strengths and Weaknesses (Fonte: Daft, 2003)
Sources: Based on Howard H. Stevenson, “ Defining Corporate Strengths and Weaknesses,” Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; and M.L.Kastens,
Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976).
Management and Organization
Management quality
Degree of centralization
Organization charts
Planning, information,
control systems
Finance
Profit margin
Debt-equity ratio
Inventory ratio
Return on investment
Credit rating
Marketing
Distribution channels
Market share
Advertising efficiency
Customer satisfaction
Product quality
Service reputation
Sales force turnover
Production
Plant location
Machinery obsolescence
Purchasing system
Quality control
Productivity/efficiency
Human Resources
Employee experience,
education
Union status
Turnover, absenteeism
Work satisfaction
Grievances
Research and Development
Basic applied research
Laboratory capabilities
Research programs
New-product innovations
Technology innovations
DEG/CM 17
Modelo das cinco forças competitivas(Porter, 1980)
Poder negocial
dos Fornecedores
Potencial de entrada
de novos
concorrentes(de outra indústria)
Produtos
Substitutos(de outra indústria)
Poder negocial
dos ClientesRivalidade interna
(na indústria)
DEG/CM 18
Modelo das cinco forças competitivas (Michael Porter, 1980)
1) Identificar as causas específicas associadas com cada uma das 5 forças competitivas
2) Avaliar a intensidade de cada força competitiva (muito forte, forte, moderada or fraca)
3) Determinar se a força colectiva das 5 forças competitivas sugere se se está perante uma indústria que possibilita a obtenção de lucros atractivos; normalmente:
maior competição interna resulta em menores lucros
maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros
a existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria.
DEG/LT 19
Análise da Cadeia de Valor (M.Porter)
É uma análise aos:
Aos Recursos - o que a empresa tem
Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objectivos.
Às Competências centrais (core competencies)-o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, “…o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade para acrescentar valor aos seus clientes.”
DEG/LT 20
M
M
A
R
G
Infraestruturas da Empresa
(ex.: finanças, planeamento)
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Procurement
Logística
Interna
Operações
(Produção)
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviço
Pós-Venda
M
M
A
R
G
Infraestruturas da Empresa
(ex.: finanças, planeamento)
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Procurement
Logística
Interna
Operações
(Produção)
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviço
Pós-Venda
Infraestruturas da Empresa
(ex.: finanças, planeamento)
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Procurement
Logística
Interna
Operações
(Produção)
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviço
Pós-Venda
Análise da cadeia de valor Identificar capacidades e recursos que podem acrescentar valor
Actividades deSuporte
Actividades Primárias
Fonte: “The Competitive Advantage of Nations” – M. Porter
DEG/LT 21
Cadeias de Valor
dos Fornecedores
Cadeia de Valor
da Empresa
Cadeias de Valor
dos Canais
(distribuidores e retalhistas)
Cadeias de Valor
dos Clientes
Cadeia de valor representativa para uma indústria
DEG/CM 22
Estratégias genéricas competitivas
Porter (1980) sugere que as empresas devem escolher uma entre as quatro estratégias genéricas ao nível do negócio, de modo a obterem vantagens competitivas:
Estratégia de baixo-custo
Estratégia de diferenciação
Estratégia de nicho ou foco (apenas um segmento de mercado)
Baixo-custo
Diferenciação
A tentativa de perseguir ao mesmo tempo uma estratégia de diferenciação e de baixo-custo não permitiria obter vantagem competitiva sustentável e a empresa acabaria por ficar “stuck in the middle”.
DEG/CM 23
Estratégias genéricas competitivas
Diferenciação - envolve uma tentativa de distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa
Liderança de baixo-custo: o objectivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais
Nicho ou foco - envolve concentrar a atenção da empresa num pequeno segmento do mercado e servir os clientes desse nicho melhor do que os rivais
DEG/CM 24
Estratégia de Integração vertical
Estratégia que visa a criação de Valor através: da produção própria dos “inputs” necessários (backward
vertical integration) e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa
(forward vertical integration)
Este tipo de estratégia tem potencial, por exemplo, para reduzir custos (e.g. custos das matérias primas e custos com o canal de distribuição), diminuir a dependência de fornecedores ou de distribuidores, e aumentar a visibilidade da empresa junto ao cliente final.
Como possíveis desvantagens associadas às estratégias de integração vertical, referem-se, por exemplo, uma maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos que podem significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da nova cadeia de valor
DEG/FHC 25
Global Corporate Strategies(in Management, R. Daft)
Need for National Responsiveness HighLow
Low
High TransnationalStrategy
• Seeks to balance global
efficiencies and local
responsiveness
• Combines standardization
and customization for
product/advertising
strategies
GlobalizationStrategy
• Treats world as a single global market
• Standardizes global products/advertising strategies
Multi-domestic Strategy
• Handles markets
independently for each
country
• Adapts product/advertising
to local tastes and needs
Need
fo
r G
lob
al In
teg
rati
on
Export
Strategy
•Domestically focused
•Exports a few domestically produced products to selected countries
DEG/MA 26
Gestão estratégica
CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (Do Planeamento à Gestão Estratégica)
A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo (já abordado anteriormente) mas acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratégico nas três componentes:
- é de responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um “staff” de planeamento;
- tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças;
- está sempre em curso um processo de replaneamento.
DEG/MA 27
Gestão estratégica
O conceito foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza duas vias:
- a gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos futuros:o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento estratégico?
- a gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com que se defrontará a empresa.
DEG/MA 28
Gestão estratégica Assim a gestão estratégica das empresas deverá: -ser um estado de espírito do gestor que o torne
sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos passados e mantendo-o aberto à mudança;
-proporcionar uma atitude sistemática de sensibilização da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em pratica respostas;
-constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um substituto para a capacidade de empreender;
-possibilitar uma maior flexibilidade, rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro.
É assim um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais.
DEG/FHC 29
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
A Envolvente às organizações é, cada vez mais, complexa, variada e dinâmica. Gera, por isso, um ambiente de Incerteza que a Gestão da empresa tem que responder através da adaptação (e, dentro de certos limites, a
modificação desse ambiente).
1-Através do (re)desenho da Arquitectura Organizacional (Estrutura e Funcionamento), no qual se inclui, a criação, ou redefinição, de um conjunto de actividades que alarguem os limites da sua actuação (boundary-spanning): Ao nível Estratégico que assegure a representação dos
interesses fundamentais da organização – Gestão de topo
Ao nível de recolha e processamento de informação(Competitive Intelligence): Tecnologia, Mercados,Fornecedores, Legislação, Concorrência,…
DEG/FHC 30
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
2-Estabelecendo parcerias com outras organizações. Mudança de paradigma: de competição pura („confrontacional‟) para cooperação. Parcerias: bilaterais, multilaterais, rede. As organizações partilham recursos, alinham estratégias,…
Assume, em alguns casos, formas de Competição-Cooperação: Industria Electrónica (desenvolvimento componentes)-Toshiba, Sony; Indústria Automóvel (motores)-BMW/Peugeot, Autoeuropa (quando VW e Ford). Noutros casos, parcerias entre a organização e seus fornecedores (por exemplo a Autoeuropa, cliente de várias empresas). Parceria IST (Cluster).
DEG/FHC 31
Relação com a envolvente-Exº de adaptação
3-Fusões, Aquisições, Joint Ventures
Fusão: duas ou mais empresas fundem-se numa só (Bancos, Indústria Farmacêutica). Aquisição: uma (ou mais) empresa é comprada por outrapodendo manter alguma autonomia (integração numgrupo económico - Holding).Joint Ventures, entre Organizações, para projectos ouactividades complexos e/ou dispendiosos; pode ser vistacomo uma parceria em que o âmbito é mais alargado.Todas, mas em particular as Fusões e Aquisições,influenciam e são influenciadas, pela Cultura da empresa.
4-Alienações, Separações (operação contrária ás de 3)