OSM
INDICE
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1 – Organização, Sistemas e Métodos......................... PAG 3
1.1 – CONCEITOS INICIAIS..................................................................... PAG 3
CAPÍTULO II – SISTEMAS
2.1 – Sistemas Administrativos.................................... PAG 5
2.1.1 – SISTEMAS E SEUS ASPECTOS BÁSICOS................................. PAG 6
CAPÍTULO III - ORGANIZAÇÃO
3.1 – Estrutura Organizacional.................................... PAG 10
3.1.1 – INTRODUÇÃO.............................................................................. PAG 10
3.1.2 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. PAG 11
3.2 – Departamentalização............................................ PAG 24
3.2.1 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE...................... PAG 24
3.2.2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL.................................. PAG 25
3.2.3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL............................... PAG 27
3.2.4 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO............................. PAG 27
3.2.5 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES............................. PAG 28
3.2.6 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO............................ PAG 29
3.2.7 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS............................. PAG 30
3.2.8 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL................................... PAG 31
3.2.9 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA............................................ PAG 32
Dinâmica 3 – Jogo do Verde x Vermelho.......................................... PAG 34
3.3 – Delegação, Centralização e Descentralização..... PAG 35
3.3.1 - DELEGAÇÃO................................................................................... PAG 35
3.3.2 - CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO............................... PAG 36
CAPÍTULO IV - MÉTODOS
4.1 – Introdução à Gestão de Projetos......................... PAG 40
4.1.1 - O MÉTODO CIENTÍFICO............................................................ . PAG 40
4.1.2 - MÉTODO E METODOLOGIA - TÉCNICAS............................... PAG 40
4.1.3 - METODOLOGIA.. ..................................................................... ... PAG 40
4.2 – Técnicas de Representação Gráfica.................... PAG 45
4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO................................................. PAG 45
4.2.2 – TÉCNICA DO FLUXOGRAMA..................................................... PAG 46
4.3 – Layout – Arranjo Físico...................................... PAG 53
4.3.1 – FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUT..... PAG 53
4.4 – Estudo e Distribuição do Trabalho..................... PAG 57
4.4.1 - OBJETIVOS DA FERRAMENTA.................................................. PAG 57
4.4.2 - CONFECÇÃO DO QDT – FASES ................................................. PAG 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................... PAG 61
Capítulo I - Introdução
1.1 – Conceitos Iniciais
“Gestão pela qualidade total,
reengenharia , empowerment.
benchmarking são ferramentas
conhecidas como modernas porque
sua utilização no Brasil tomou
expressão a partir do final do século
XX. Essas ferramentas juntam-se a
outras que vão surgindo velozmente.
Tudo isso em função da rápida e
larga utilização da Internet. A rede
mundial, sem dúvida, disseminou o
conhecimento, ainda que de forma
errática, mas deixou a informação
para que pudéssemos ler,interpretar
e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negócios.
No passado, o componente estrutural típico da Escola Clássica era o mais importante,
do qual estudos de Organização, Sistemas e Métodos mais se valiam para a consecução
dos objetivos de racionalização e estruturação. Dessa forma, a mudança
organizacional tinha origem na análise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes
O&M) atuar na organização: excessiva relevância para o componente estrutural e,
praticamente, pouco envolvimento com relação aos componentes tecnológicos, isso é,
com o ferramental de OSM, estratégico – política de sobrevivência e cuidados com as
demandas ambientais – e comportamental.
Nos anos 70, os estudos de OSM avançaram e alcançaram uma nova óptica, qual seja
de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor ênfase ao
componente comportamental ou tecnológico e, sem dúvida, dando maior ênfase ao
comportamento estratégico. Esse componente afeta, já a partir da década de 90, toda a
ação de OSM.
Encerra-se o ciclo da função sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de
analista de organização e métodos. A função perde vida própria e passa a integrar o
quadro de atribuições dos cargos gerenciais das organizações. E o mais importante: de
qualquer função gerencial. Com isso, o entendimento é que o gerente, qualquer
gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanças
organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente,
conhecer com certo grau de profundidade as demais gerências da empresa. Em outras
palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerência, deve estar em condições de
discutir ações, metas, estratégias das demais funções organizacionais.
Curiosamente, no passado não era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o
conhecimento dos objetivos, das metas da organização. Bastava conhecer a tecnologia
que terminaria por causar mudanças em qualquer segmento da empresa, mesmo que
ele, analista, não fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo não considerava
fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia
tradicional de OSM.
A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, é parte integrante dessa nova roupagem
dos profissionais de alto nível, gerentes incluídos. Temos como exemplos: determinado
estudo pode exigir do gerente a percepção do meio ambiente onde a organização atua,
exigindo, em conseqüência, conhecimentos teóricos para a transformação e para uso
na organização de forma prática pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas,
gráficos de toda a sorte podem ser pouco ou até irrelevantes para esse estudo. Todavia,
concordamos todos que é importante ser detentor de tais técnicas, pois algumas das
modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos típicos, tradicionais da
antiga especialização (O&M), embora sua utilização isolada possa trazer resultados
pouco expressivos.” ARAÚJO (2001)
OSM – ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS - “É uma atividade
administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos
Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que envolvem os
aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da
empresa” SIMCSIK (1993).
Capítulo II - Sistemas
2.1 - Sistemas Administrativos
“A ciência, ao analisar um fenômeno, procura organiza-lo em um conjunto de partes que devem ser
interdependentes e relacionar-se em si de maneira racional. Os cientistas perceberam, depois de muito
estudo, que a maioria desses fenômenos tinha, um ou mais objetivos.
Com base nessa constatação, podemos observar que tudo que nos envolve no ambiente, ou seja, os
fenômenos, pode ser considerado um conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas, com um
ou mais objetivos.” D’ASCENÇÃO (2001)
“Observando o fenômeno árvore, que é um ser vivo da natureza, verificamos que suas partes (raiz,
caule, galhos, folhas e, ainda, flores e frutos) dependem uma das outras e interagem para manter viva a
vida. O caule leva o alimento, que a raiz tira da terra, para os galhos, que, por sua vez, levam esse
FOLHAS /
FRUTOS
GALHOS CAULE /
TRONCO
RAIZ
alimento para as folhas, flores e frutos. O conjunto árvore depende de outros conjuntos que formam a
biodiversidade, como a terra, o ar, os microorganismos, etc.
A árvore, como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, têm vários objetivos
perante a natureza, tais como: renovar o ar, pela fotossíntese; fornecer o alimento para outros seres
vivos, etc. Ela tem também a sua missão: ajudar a manter a vida na natureza. A árvore é portanto, um
sistema que pertence ao sistema ecológico da natureza.” D’ASCENÇÃO (2001)
2.1.1 - SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Componentes do sistema:
Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do próprio sistema. É a razão de
existência do sistema, ou melhor, é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a
energia para a operação ou processo.
O Processo de transformação - A transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço
ou resultado (saída).
As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação (benefícios ou resultado
final do cumprimento do objetivo). Podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram
objetivos, atributos e relações do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do sistema.
Padrões de qualidade – Têm a função de verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos
estabelecidos. Para que este controle seja considerado eficaz é necessário uma medida do
desempenho do sistema, chamada padrão. ( Indicam a qualidade desejada para os resultados ou
saída)
Sistema “ é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes,
conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada
função” OLIVEIRA (2002)
Controle e Avaliação ou retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a
reintrodução de uma saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de
comunicação que reage a cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta”
desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim
sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as
informações realimentação são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um
sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as diferenças entre o
planejado e o obtido através das saídas. O ideal é que se crie uma situação em que o sistema se torne
auto-regulador.
Ambiente de um sistema conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:
- qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os elementos (Ex: Meio
Ambiente – Poluição); e
- qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (Ex: Sistema
financeiro – inflação / sistema de juros).
EMPRESA
OBJETIVOS
MERCADO DE
MÃO DE OBRA
GOVERNO CONCORRÊNCIA
FORNECEDORES CONSUMIDORES
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
CONTROLE E AVALIAÇÃO
ENTRADAS SAÍDA
Padrões
de
Qua
lida-
de
EQUIPAMEN-
TOS
MÁQUINAS
M.OBRA
MAP
NORMAS
PADRÕES
TECNOLOGIA
INFORMA-
ÇÕES
PRODUTOS
E SERVIÇOS
MODIFICAÇÃO
DAS ENTRADAS
PADRÃO
INDICADORE
S A SEREM
ATINGIDOS
INFORMAÇÕES PARA
AJUSTE DO PROCESSO
= FEEDBACK
FINALIDADE DA EXISTÊNCIA
DO SISTEMA
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:
Sistema: objeto de estudo naquele momento;
Subsistema: divisão estruturada de partes do sistema (estas são integrantes do mesmo).
Ecossistema: o sistema é um subsistema dele. É o todo, ou seja, o sistema superior ou
macro.
Ex: Um ECOSSISTEMA pode ser exemplificado como Sistema de Ensino de uma FACULDADE
(com todos os cursos), sendo que o SISTEMA seria um dos cursos de Graduação. Os
SUBSISTEMAS poderiam ser as 1ª, 2ª séries e assim por diante, sendo que cada série seria composta
das disciplinas, professores, critérios, notas, etc.
EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)
1. Sistema: CURSO X
SISTEMA
FINANCEIRO OUTROS PAÍSES
SINDICATOS TECNOLOGIA
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
2. Objetivo do Sistema: Preparar profissionais empreendedores para o mercado de
trabalho, seja como profissionais da área y, empresários, consultores, etc.
3. Entradas: Alunos, professores, regras, sistema pedagógico, disciplinas,
computadores, salas de aulas, carteiras, livros, etc.
4. Processo: Aulas, avaliações, notas, frequência, trabalhos, pesquisas, etc.
5. Saída: Graduados / Bacharéis em X
6. Padrões de qualidade: Média de aprovações, estágios, monografias, etc
7. Retroalimentação (Controle e Avaliação): Número de alunos aprovados, retorno
das empresas referentes aos estágios, quais as médias das aprovações, etc.
8. Ambiente Externo: Governo, Mercosul, Inflação, Instituições Concorrentes,
mercado de Trabalho, etc
9. Ecosistema: Sistema de Ensino da Faculdade de ...........
ATIVIDADE:
a) Definir a sua área/departamento de acordo com uma visão sistêmica: Objetivo(s)
principal(ais) da minha área / departamento (verificar se estão de acordo com a missão / objetivo da
empresa); quais são as entradas principais; processo de transformação (o que a minha área
processa); quais as saídas principais – qual(is) o(s) principal(ais) produtos da minha área /
departamento; quais os principais indicadores (padrões de qualidade) – para verificar se os
produtos que são disponibilizados estão de acordo com o objetivo(s) da área/departamento; quais
informações são reintroduzidas no sistema para avaliação / ajustes do processo (como essas
informações são trabalhadas).
b) Identificar ainda o AMBIENTE do sistema (elementos que apesar de não estarem
diretamente ligados com a sua área/departamento, podem modificar a estrutura da sua área /
empresa).
I
Capítulo III -
Organização
3.1 - Estrutura Organizacional
3.1.1 - INTRODUÇÃO
Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma
organização. É um instrumento para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. OLIVEIRA (2002)
A Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações
empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma. . OLIVEIRA (2002)
Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas,
o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre
si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. .
OLIVEIRA (2002)
Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá
um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.
“ Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu
trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal
é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial
ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser
extinta.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade,
antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho
e uma agradável e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa
a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de
antagonizá-los. OLIVEIRA (2002)
3.1.2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. . OLIVEIRA (2001)
Componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional:
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE
EXTERNO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
Departamentalização
linha e assessoria
Descrição das atividades
SISTEMA DE
AUTORIDADE
Amplitude de controle
Níveis hierárquico
Delegação
Centralização/
descentralização
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico
Tático
Operacional
SISTEMA DE
DECISÕES
Dado
Informação
Decisão
Ação
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
O que comunicar
Como comunicar
Quando comunicar
De quem / Para quem
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
a) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem. . OLIVEIRA (2002) Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a
responsabilidade.
b) SISTEMA DE AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. a Autoridade pode ser formal ou informal.
OLIVEIRA (2002).
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de relações
informais entre as pessoas da empresa.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
Hierárquico; e
funcional..
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa.
A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais.
c) SISTEMA DE COMUNICAÇÕES
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de
determinado canal, e entendida por um receptor. . OLIVEIRA (2002)
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
que deve ser comunicado?
como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve ser comunicado?
A
C
D
B
E
PRESIDENTE
DIRETORIA
DE
MARKETING
DIRETORIA
FINANCEIRA
DIRETORIA
DAS REGIONAIS
REGIONAL
NORTE
SETOR DE
VENDAS
SETOR DE
CAIXA
para quem deve ir a comunicação?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Esquemas de comunicação
“ De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa
empresa. São eles:
o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierárquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros.
As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva ceder ao
informal. Dois pontos devem ser salientados:
a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem ser
aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é o que não é formal.
Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo, propaga
muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros.
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer
parte de seu fluxo.
E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados:
alteração de arranjo físico;
utilização de pequenas salas de reunião ou de café;
alteração de estrutura organizacional; e
prática de competições esportivas. “. OLIVEIRA (2002)
Os fluxos da comunicação “ As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
Horizontal , realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e
vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:
propicia maior rapidez no processo de comunicação;
apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
aproxima pessoas através da comunicação direta;
proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de
maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e
evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas
pessoas envolvidas.
As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: apresenta informação menos confiável;
pode reduzir a autoridade da chefia;
pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos
informações; e
pode provocar conflitos e antagonismos”. OLIVEIRA (2002)
O custo da comunicação
“ No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em
consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra
que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio
necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta.
Apresentando de maneira resumida as causas do aumento de custos na estrutura organizacional,
temos:
demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a
curto prazo;
demasiado número de estágios na elaboração das decisões;
existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;
complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.;
unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;” . OLIVEIRA (2002)
Exemplo de um processo de comunicação: "Como falar muito e não e não dizer nada..."
MANUAL DE TECNOMISTIFICAÇÃO
Este é o "Guia de discurso para tecnocratas principiantes" . Sua versão original teria sido publicada numa revista polonesa. O jornalista Walter Fontoura, teve acesso a uma tradução de autor desconhecido que vai publicada adiante, com algumas adaptações. É uma versão melhorada de uma compilação surgida pela primeira vez há mais de 20 anos, na revista "Time". O leitor pode combinar qualquer expressão listada na primeira coluna com as outras, das demais na ordem 1, 2, 3 ,4. As variações possíveis são cerca de dez mil. Segundo os autores, permite ao empulhador (enganador) que fale ininterruptamente por mais de 40 horas, sem dizer coisa alguma.
1 2 3 4
Caros colegas, A execução desse projeto Nos obriga à análise Das nossas opções de desenvolvimento no futuro
Por outro lado, A complexidade dos estudos efetuados
Cumpre um papel essencial na formulação
Das nossas metas financeiras e administrativas
Assim mesmo, A expansão de nossa atividade
Exige precisão e a definição
Dos conceitos de participação geral
Não podemos esquecer que
A atual estrutura da organização
Auxilia a preparação e a estruturação
Da atitudes e das atribuições da diretoria
Do mesmo modo, O novo modelo estrutural aqui preconizado
Contribui para a correta determinação
Das novas proposições
A prática mostra que, O desenvolvimento de formas distintas de atuação
Assume importantes posições na definição
Das opções básicas para o sucesso do programa
Nunca é demais insistir, uma vez que,
A constante divulgação das informações
Facilita a definição Do nosso sistema de formação dos quadros
A experiência mostra que, A consolidação das estruturas
Prejudica a percepção da importância
Das condições apropriadas para os negócios
É fundamental ressaltar que,
A análise dos diversos resultados
Oferece uma boa oportunidade de verificação
Dos índices pretendidos
O incentivo ao avanço tecnológico, assim como,
O início do programa de formação de atitudes
Acarreta um processo de reformulação
Das formas de ação
ATIVIDADE: O CASO DO PONTIAC DA GM
Parece coisa de louco mas não é! Esta é a moral de uma história que está circulando de boca emboca
entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.
A história, ou “causo”, como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de
carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele
escreveu:
“ Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu
posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer
sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de
sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde
então minhas idas à sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro
sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro
tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente
louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O fato é que eu estou
muito irritado com meu Pontiac modelo 99”
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma
cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da
carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram
juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e
o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e
fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro só pegava na volta, quando
o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que
acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e depois de duas semanas
chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo
porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova
descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação
com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível
não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A partir desse episódio, a Pontiac
mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir
da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que
não pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que
seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque pode ser que uma
grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da GM.
QUESTÕES:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM?
2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um cliente.
3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reação dos
gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação organizacional (pessoal) que
você tenha vivenciado.
4. Faça uma conclusão sobre esse texto.
d) SISTEMA DE DECISÃO
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que
levam a determinado resultado. OLIVEIRA (2001)
O processo de tomada de decisão
implica no conhecimento prévio do
ambiente interno e externo da
empresa, suas características, sua
cultura, assim como uma avaliação
das conseqüências imediatas e futuras
decorrentes das decisões tomadas.
E a única forma do tomador de decisões
obter este conhecimento é através das
informações que dispõe sobre o problema a
ser solucionado. (E estas informações são
propiciadas por um SIG adequado.)
Dinâmica: O CASO DA SOBREVIVÊNCIA NO DESERTO
A situação escrita nesse exercício baseia-se em mais de dois mil casos reais nos quais homens e
mulheres viveram, ou morreram, dependendo das decisões que tomaram. Sua “vida “ou “morte”
depende da maneira como seu grupo é capaz de compartilhar o conhecimento sobre um problema
relativamente desconhecido; de forma que a equipe possa tomar decisões que levam à sua
sobrevivência.
A SITUAÇÃO
São aproximadamente 10 horas da manhã de agosto (verão) e o grupo acabou de sofrer uma aterragem
forçada no Deserto de Sonora, no sudoeste dos Estados Unidos. O pequeno bimotor, contendo os
corpos do piloto e co-piloto, incendiou-se completamente, sobrando a carcaça. Nenhum dos outros
ficou ferido.
O piloto não conseguiu transmitir sua posição antes do acidente.
Entretanto, antes do impacto, contou que estavam a 70 milhas a sul-
sudeste de um campo mineiro, que é o mais próximo lugar habitado e que
estava, também certa de 65 milhas fora da rota indicada no plano de Vôo
VFR.
A área circundante é relativamente plana e, com exceção de alguns cactos
parece ser desértica. A última previsão do tempo indicava que a
temperatura deveria atingir 43 graus centígrados naquele dia, o que
significa que a temperatura no solo, subiria a 55 graus centígrados. Todos
estavam vestidos com roupas leves - camisas esportes, de manga curta,
calças, meias e sapatos normais. Todos possuem lenços. Ao todo, seus
bolsos contém US$ 2,83 em trocados, US$ 85 em notas, um maço de
cigarros e uma esferográfica.
E o que acontece quando
o tomador de decisões
não possui as
informações adequadas?
SUA TAREFA:
Antes que o avião incendiasse, seu grupo salvou 15 itens relacionados abaixo. Sua tarefa é classificar
tais itens pela importância à sua sobrevivência, começando com o número 1 para o mais importante e
chegando ao 15, como menos importante.
Presuma que:
1 - O número de sobreviventes é o mesmo dos componentes de seu grupo.
2 - Vocês são pessoas que se encontravam nessa situação.
3 - O grupo concordou em permanecer junto.
4 - Todos os itens estão em boas condições.
FASE 1 - Cada membro do grupo deve classificar individualmente os itens. Não discuta a situação ou
problema até que todos os membros tenham terminado a classificação.
FASE 2 - Depois que todos terminarem, reclassifiquem os itens em conjunto. Uma vez iniciada a
discussão, não mude a sua classificação individual.
ITENS FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Sua classificação
individual
A classificação
do grupo
A classificação
do especialista
em sobrevivência
Diferença entre fase 1
e 3
Diferença entre fase 2
e 3
Lanterna de quatro pilhas
Canivete
Carta aérea da área
Capa de chuva, em plástico grande
Bússola magnética
Caixa de primeiros socorros com gaze
Pistola calibre 45 carregada
Pára-quedas (vermelho e branco)
Frasco de tabletes de sal (1000
tabletes)
Um litro de água por pessoa
O livro "Animais Comestíveis do
Deserto"
Um par de óculos escuros por pessoa
Dois Litros de Vodka
Um sobretudo por pessoa
Um espelho de bolsa
TOTAIS......
COMPLETE AS FASES SEGUINTES E COLOQUE AS MARCAÇÕES
CORRESPONDENTE AO SEU GRUPO
FASE 6 – MARCAÇÃO INDIVIDUAL MÉDIA - Some todas as marcações
individuais (fase 4) e divida pelo nº de componentes do grupo
FASE 7 – MARCAÇÃO DO GRUPO (repita o resultado da fase (fase 5)
FASE 8 – MARCAÇÃO DE GANHO - Diferença entre a marcação individual
média (fase 6 – fase 7). Se a do grupo for menor, então o ganho é positivo e se for
maior se for maior que a marcação individual média então o ganho será negativo
FASE 9 – MARCAÇÃO INDIVIDUAL MAIS BAIXA DO GRUPO
FASE 10 – Nº DE MARCAÇÕES INDIVIDUAIS mais baixas que a marcação do
grupo.
DECISÃO – FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado
entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser
decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG. O sucesso nas tomadas
de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compõe o
processo decisório, que são apresentadas a seguir:
FASES DO PROCESSO DECISÓRIO – OLIVEIRA (2002)
1. identificação do problema;
2. análise do problema, a partir da
consolidação das informações
sobre o problema. Para tanto, é
necessário tratar o problema com
um sistema (quais informações
você possui e/ou quais aquelas que
são necessárias obter);
3. estabelecimento de soluções alternativas (várias);
4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das
vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma
dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo (definir as
vantagens e desvantagens de cada alternativa);
5. seleção de alternativas mais adequadas, de acordo com critério preestabelecidos
(pode ser uma ou mais que uma);
6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas
envolvidas (de que forma as alternativas serão implementadas); e
7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela
empresa (como avaliar se a alternativa foi a mais adequada).
ATIVIDADE: Estudo de Caso – Processo de Decisão
Calar... ou entregar ?
Os chefes de Alberto são ótimos. Mas estão lesando a empresa
Alberto é um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de serviços na área de tecnologia. Nos últimos tempos, Alberto não tem conseguido dormir. O escritório onde fica é administrado por três gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comissões de fornecedores por indicações nos serviços terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por não ter nenhum contato mais próximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos sócios diretores está passando uns dias na filial. Eles tem conversado bastante. Até já almoçaram juntos. Alberto ainda não criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele está no último ano da faculdade de administração, casou seis meses atrás e acaba de saber que a mulher está grávida. Além do mais, os gerentes estão na casa há mais de 10 anos e, pelo jeito, são credores de toda a confiança da empresa. Suas dúvidas não param por aí. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefícios “extras” dos gerentes o revolta. Os custos atuais estão 10% acima dos da concorrência e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecável: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes.
Alberto não sabe a quem deve lealdade: à empresa ou aos chefes? Que decisão tomar?
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura
organizacional.
a) FATOR HUMANO
“ Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos
homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções
que lhes serão atribuídas.”. OLIVEIRA (2001)
b) FATOR AMBIENTE EXTERNO
“ Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre as empresa e o
seu ambiente externo.
determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa
tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à determinar como essas
necessidades são comunicados à empresa; e
determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.” . OLIVEIRA (2001)
c) FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
“Fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o
que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.” . OLIVEIRA (2001)
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para
alcançar o objetivo.
d) FATOR TECNOLOGIA
“Fator tecnológico é um conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.” OLIVEIRA (2001)
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
a) NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUÊNCIA
“ O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nível de otimização
na relação da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser necessidade de criação de uma nova divisão
da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.” OLIVEIRA (2001)
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
b) NÍVEL TÁTICO DE INFLUÊNCIA
“ O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada áreas de resultado e não a empresa
como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos
homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas
( produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.” OLIVEIRA (2001)
c) NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUÊNCIA
“ O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da
empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível operacional pose ser a alteração de estrutura organizacional da
área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de
organização e métodos.”OLIVEIRA (2001)
3.2 - Departamentalização
Departamentalização é agrupar,
utilizando algum critério de natureza
semelhante, as atividades e recursos
(que podem ser humanos, financeiros e
materiais) em unidades de negócio, ou
seja, organizacionais.
Organograma “é um gráfico que
estabelece a estrutura formal da
empresa (ou área) num determinado
momento.”
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
por quantidade;
funcional;
territorial;
por produtos (ou serviços);
por clientes;
por processo;
por projeto;
matricial;
mista;
unidades de negócios (ou células produtivas, ou estrutura para resultados)
3.2.1 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens
de um superior. Sua utilidade tem diminuído principalmente devido aos seguintes aspectos:
o desenvolvimento dos recursos humanos;
os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de
pessoas; e
não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E mesmo para os níveis
mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe e determinados setores do
processo produtivo.
3.2.2 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
GERÊNCIA DE
ESTAMPARIA
GERÊNCIA DE
FERRAMENTARIA
GERÊNCIA DE
USINAGEM
SUPER
VISOR
1
SUPER
VISOR
2
SUPER
VISOR
3
SUPER
VISOR
1
SUPER
VISOR
2
SUPER
VISOR
3
SUPER
VISOR
1
SUPER
VISOR
2
SUPER
VISOR
3
DIRETORIA
DE
PRODUÇÃO
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a departamentalização
funcional é um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Entretanto, podem surgir atritos
provenientes da formação de “igrejinhas, impérios ou feudos”, problemas de comunicação e de
entendimento, excesso de burocracia na execução das atividades.
Para resolver estes problemas, a Alta Direção deve fazer uso de instrumentos adequados, e não dos que
estiverem “mais à mão”. Se, por exemplo, utilizar os comitês ou comissões para resolver esses
problemas, e seu estabelecimento e implementação forem inadequadamente estabelecidos, poderá
ampliar a gama de problemas, em vez de resolvê-los.
Algumas das vantagens da departamentalização funcional são:
maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos relativos a outros
tipos de departamentalização, tais como de projetos, matricial;
maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no relacionamento de
colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a sua área de atuação;
especialização do trabalho, sendo que este aspecto é vantagem quando se consideram a
estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das
mais importantes para a empresa;
maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão alocados em
unidades organizacionais específicas. Por exemplo, a área de informática terá todos os
analistas, programadores e computadores da empresa;
influência positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos da
mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma área técnica ;
permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa;
orienta pessoas para uma específica atividade, concentrado sua competência de maneira
eficaz;
indicada para circunstância estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho
continuado de tarefas rotineiras; e
aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que
permaneçam inalterados por longo tempo.
Algumas das desvantagens da departamentalização funcional são:
DIRETORIA
GERAL
GERÊNCIA DE
PRODUÇÃO
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA DE
MARKETING
GERÊNCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação da empresa com grande
crescimento e conseqüente aumento de complexidade, provocando a transformação do que
antes era uma vantagem em uma grande desvantagem;
especialização do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando
cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais importante da empresa. Este
aspecto leva à situação de possível “isolamento” da área funcional considerada dentro do
“sistema empresa”;
a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que cada gerente
fiscaliza apenas uma função estreita;
a comunicação é geralmente deficiente, e isto porque as decisões são normalmente
centralizadas nos níveis mais elevados da empresa. Esta situação, desde que não seja muito
bem estruturada, definida e estabelecida , pode provocar vários problemas para a empresa;
baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos” de especialização
dentro da empresa.
visão parcial da empresa pois, de maneira genérica, apenas os elementos lotados nos níveis
mais elevados da empresa têm uma visão de conjunto. Este aspecto pode provocar
problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores;
resistência ao ambiente pró-inovação, pois este critério de departamentalização tem alta
estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idéias novas podem ser destruídas no
início, em vez de serem discutidas e analisadas; e
pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria
condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa.
3.2.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL (OU POR
LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA) Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio e que todas as
atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de
um administrador.
DEPARTAMENTO
DE TRÁFEGO
AÉREO
REGIÃO
CENTRO REGIÃO
NORTE
REGIÃO
SUL
BASE
1 BASE
2
BASE
3
BASE
4
BASE
11
BASE
12
BASE
21
BASE
22
BASE
23
Geralmente, o seu uso pretende-se aos seguintes aspectos:
obter as vantagens econômicas de determinadas operações locais;
possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no território considerado;
possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região; e
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da decisão.
As desvantagens básicas prendem-se a: duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento muito efetivo;
pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto nos aspectos de planejamento, execução ou
controle da empresa como nos aspectos de métodos, em face do grau de liberdade e autonomia
colocado nas regiões ou filiais; e
a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção
e quase não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se secundárias.
3.2.4 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO (OU
SERVIÇO)
Neste caso o agrupamento é feito
de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos
ou serviços da empresa.
Na figura abaixo apresenta-se uma
parte do organograma
representativo da
departamentalização por produtos
de uma empresa.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um
destes grupos funciona como uma unidade estratégica de negócio;
propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive os humanos, através do
seu conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou
serviços. O departamento é orientado para todos os aspectos básicos do seu produto, como
comercialização, desenvolvimento etc.;
propicia maior facilidade para a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação
básica é o produto ou serviço e as diversas atividades departamentais tornam-se secundária e
precisam sujeitar-se ao objetivo principal que é o produto ou serviço;
permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores,
conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional;
DIRETORIA
GERAL
GERÊNCIA DA
DIVISÃO TÊXTIL
GERÊNCIA DA
DIVISÃO
FARMACÊUTICA
GERÊNCIA DA
DIVISÃO
QUÍMICA
o enfoque da empresa é predominante sobre os produtos e serviços e não sobre a sua
estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalização apresenta maior
versatilidade e flexibilidade; e
propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade, já que esta requer cooperação e
comunicação de vários grupos contribuintes para o produto ou serviço.
As principais desvantagens são:
pode ser de coordenação mais difícil, quando do estabelecimento das políticas gerais de
empresa;
pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vários grupos de
produtos;
pode criar uma situação em que os gerentes de produtos ser tornam muito poderosos, o que
pode desestabilizar a estrutura da empresa; e
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de
instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma
possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.
3.2.5 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES (OU POR
FREGUESES)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes
ou fregueses da empresa.
Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo deste tipo de departamentalização
(clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos).
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das condições de grupos
de clientes bem definidos; e
assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes e
clientes.
As principais desvantagens da departamentalização por cliente são:
podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de departamentalização e outro
tipos, devido ao gerentes dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes, um
tratamento especial; e
provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de
grupos de clientes.
DIRETORIA
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
FEMININO
DEPARTAMENTO
INFANTIL
DEPARTAMENTO
MASCULINO
3.2.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo.
Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma
meta específico.
É bastante empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais
baixos da empresa.
É basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos
mais baixos da empresa.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
maior especialização de recursos alocados; e
possibilidade de comunicação mais rápida de informação técnicas.
Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização procuram agrupar em
unidades organizacionais (centros de custos/resultados) os recursos necessários a cada etapa de um
processo produtivo, resultando uma melhor coordenação e avaliação de cada uma de suas partes e do
processo como um todo.
Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por processo são:
possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e
flexibilidade restrita para ajustes no processo.
3.2.7 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
SEÇÃO
PREPARAÇÃO
SEÇÃO
PREPARAÇÃO
SEÇÃO
PREPARAÇÃO
SEÇÃO
PRÉ-
-MONTAGEM
SEÇÃO
MONTAGEM
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições
temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte
dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para
outros departamentos ou outros projetos.
A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final
previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isto
sob a responsabilidade de um coordenador.
As principais vantagens deste tipo de departamentalização são:
permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os
trabalhos inerentes ao projeto;
tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
possibilita melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalização por projetos são:
se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou
dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal
empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econômico;
geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de tomada de decisão,
principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu próprio projeto, esquecendo
que é parte integrante da empresa; e
o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois
sua eficácia e eficiência estão diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto é,
quando maior for o grupo, menor e a probalidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se
tornar muito numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de
responsabilidade coletivo tendem a ser diminuídos; por outro lado, suas limitações em termos
de comunicação, preocupação com problemas internos e relacionamento humano podem ficar
evidenciados.
DIRETORIA DIRETORIA
ADMINISTRAÇÃO
E FINANÇAS
COMERCIAL PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
C
PROJETO
B
3.2.8 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Os gerentes de projetos não apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os
elementos funcionais, e estes, por sua vez, não gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes
funcionais também não apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir
claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis,
porém, para as empresas que possam utilizá-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
As principais vantagens da estrutura matricial são:
possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
maior desenvolvimento de pessoal;
maior especialização nas atividades desenvolvidas;
uso adequado dos vários recursos;
maior cumprimento de prazos e do orçamento; e
melhor atendimento dos clientes do projeto.
As principais desvantagens da estrutura matricial são:
dupla subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações; e
conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
3.2.9 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
DIRETORIA
COORDENAÇÃO
PROJETOS
MECÂNICA ELETRICIDADE ELETRÔNICA
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
RECURSOS
HUMANOS
E
MATERIAIS
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo de departamentalização mista (projeto,
funcional e territorial).
ESTUDO DE CASO: Uma empresa redondinha
Um organograma para motivar a turma
Por Carlos Eduardo Palhano
DIRETORIA
GERÊNCIA DE
PROJETOS
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
COMERCIAL
REGIONAL
SUL
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
REGIONAL
NORTE
Qual é o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirâmide organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da organização ou na ponta, mais perto do cliente? É claro que isso depende muito de sua função, mas também depende do organograma da companhia. De uns tempos para cá, as empresas vêm buscando novas formas de representar graficamente o negócio -- já há modelos de pirâmide invertida, de setas, até de figuras geométricas bem complicadas. Nesse espírito, o Iman, uma empresa de consultoria e eventos com sede em São Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele é dividido em três níveis, que representam a hierarquia da empresa: linha de frente,
coordenação e diretoria. Cada área, representada no desenho abaixo em cores diferentes, possui uma missão própria. O Lidergrama gigante fica exposto logo na entrada da Iman, e cada um dos 54 funcionários tem sua foto no lugar correspondente à sua posição.
Isso faz diferença? Segundo Reinaldo Moura, um dos três diretores do Iman, faz. Ele diz que as pessoas ficam mais motivadas e sentem que sua contribuição é valorizada. "Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem", diz Moura.
"Nosso desenho mostra que nenhuma área é mais importante que a outra." Referência: Portal Exame – site:
http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml?ch=ch07&sc=sc0701&pg=pgart_0701_040403_50692.html Data da consulta: 07 de maio de 2003
Dinâmica:
JOGADAS COR PERDE GANHA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL......................
TOTAL GERAL QUANTIDADE PERDAS - GANHOS....
Pontuação:
- 6 VERDES TODOS PERDEM 80
- 5 VERDES E 1 VERMELHO VERDE GANHA 45
VERMELHO PERDE 75
- 4 VERDES E 2 VERMELHOS VERDE GANHA 50
VERMELHO PERDE 70
- 3 VERDES E 3 VERMELHOS VERDE GANHA 55
VERMELHO PERDE 65
- 2 VERDES E 4 VERMELHOS VERDE GANHA 60
VERMELHO PERDE 60
- 1 VERDE E 5 VERMELHOS VERDE GANHA 65
VERMELHO PERDE 55
- 6 VERMELHOS TODOS GANHAM 90
GANHAR O MÁXIMO OBJETIVO DO JOGO:
3.3 - Delegação, Centralização
e Descentralização
3.3.1 - DELEGAÇÃO
DELEGAÇÃO - É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe
para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da
tarefa delegada.(Oliveira, 2001)
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, em alguns aspectos de acordo
com Vasconcellos, 1972 in Oliveira, 2001:
Permite maior produtividade da equipe de trabalho,
através de maior motivação, menor tempo de espera para a
tomada de decisões maior desenvolvimento da equipe e
maior interação entre as unidades organizacionais;
Permite amplitude de controle mais adequada;
Exige melhor planejamento e programação de atividades e
dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais
tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
Permite melhor aproveitamento de recursos;
Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando
o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e
em condições de substituí-lo de maneira adequada.
REGRAS PRÁTICAS (ALGUMAS) PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS
AFETIVA E ADEQUADA:
Seleção adequada de funcionários que
exercerão o papel de subordinados;
Autoridade compatível com as
atividades exercidas;
Deixar claro quais os resultados
esperados;
Recompensar o trabalho apresentado;
Motivar o subordinado;
Estabelecer controles adequados,
divulgados e aceitos;
Treinamento dos subordinados;
Evitar perda excessiva de poder, mas
estar disposto a “abrir mão” de
determinadas atividades que
provoquem uma situação adequada de
motivação nos subordinados;
Comunicação adequada;
Ter disposição de aceitar erros dos
outros;
Desenvolver um processo de
planejamento para que a delegação
possa ocorrer antes do fato e não
depois do fato consumado;
Criar condições para forçar os
subordinados a tomarem decisões,
dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio
que se fizer necessário;
Evitar críticas excessivas quando do
erro do subordinado;
DESENVOLVER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA PARA
PROPICIAR UM PROCESSO DE DELEGAÇÃO
NO PROCESSO DE DELEGAÇÃO DEVE SER CONSIDERADA A CAPACIDADE REAL
E PERCEBIDA DO CHEFE, ASSIM COMO DE SEUS SUBORDINADOS; MAS O
FATOR DOMINANTE DA DECISÃO DA DELEGAÇÃO DEVE SER A
DETERMINAÇÃO DA MANEIRA COMO SE PODE MELHOR CONSEGUIR O
DESEMPENHO TOTAL DA EMPRESA (Oliveira, 1992)
A FALTA DE DELEGAÇÃO ACARRETA:
PARA A EMPRESA: Administração morosa e deficiente a partir do instante que
toda a estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietário. Se o
mesmo se ausenta pode ocorrer uma interrupção no processo.
PARA O EMPRESÁRIO: Sobrecarga de trabalho, predisposição ao stress e tensão
são algumas características do chefe que não delega. Toda a empresa, ou
departamento depende da sua atuação direta. É necessário existir um “Super-
Homem”para dar conta do recado.
PARA OS FUNCIONÁRIO: Baixo desenvolvimento profissional, o não
envolvimento com coisas da empresa e falta de motivação são as características dos
funcionários que trabalham em uma empresa que delega poderes para o mesmos.
Aqueles com características empreendedoras não permanecem na empresa por muito
tempo, pois não se acomodam com esta situação.
3.3.2 - CENTRALIZAÇÃO / DESCENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO - É a maior concentração de poder decisório na alta
cúpula da empresa.
A Centralização normalmente ocorre nas seguintes situações:
Para manter maior nível de integração na empresa;
Para manter uniformidade de decisões e ações;
Para melhor administrar as urgências;
Quando o empresário não quer um segundo homem que lhe faça sombra;
Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou
Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
Em algumas situações de crises nas organizações, motivadas pela falta de controles
administrativos, situações financeiras inadequadas, disputas internas de poder, e outras
situações mais, podem ocorrer uma mudança na estrutura organizacional para solucionar
situações emergenciais.
VANTAGENS: ?
Menor número de níveis hierárquicos;
Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;
Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
Decisões estratégicas mais rápidas; e
Maior segurança nas informações.
DESCENTRALIZAÇÃO – Distribuição do poder decisório nos diversos
níveis hierárquicos da empresa, retirando a concentração do mesmo, na alta
cúpula da empresa.
Portanto a descentralização não é a separação física de uma empresas de seu escritório
central com a fábrica ou filiais.
A Descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
A Carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente
complexa;
A situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
Pela maior ênfase que a empresa quer dar a relação produto-mercado;
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa
administração; e
Para proporcionar maior participação e motivação.
QUESTÕES A SEREM CONSIDERADAS PARA O PROCESSO DE
DESCENTRALIZAÇÃO:
GRAU DE CONFIANÇA DOS CHEFES SOBRE OS SUBORDINADOS
CAPACIDADE DO SUBORDINADO DE LIDAR COM AS SUAS
RESPONSABILIDADES;
NÍVEL DE TREINAMENTO E PREPARO DA CHEFIA; E
A FORMA DE ATUAÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DE ASSESSORIA.
VANTAGENS:
Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;
Menor exigência de tempo nas informações e decisões;
Maior tempo à alta Administração para outras atividades
Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade
Possibilidade de maior motivação e participação;
Possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades
organizacionais;
Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
Tomadas de decisões mais próximas da ocorrências dos fatos;
Tendência a maior número de idéias inovadoras.
DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E
DELEGAÇÃO:
(De acordo com Vasconcelos, 1972 in Oliveira 2001)
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
1 - Ligada ao cargo
2 - Geralmente atinge vários níveis hierárquicos
3 - Caráter mais formal
4 - Menos pessoal
5- Mais estável no tempo
1 - Ligada à pessoa
2 - Atinge um nível hierárquico
3 - Caráter mais informal
4 - Mais pessoal
5 - Menos estável no tempo
ESTUDO DE CASO: Isto é um assédio!
Existe um outro tipo de assédio - além do sexual - nunca punido nas
empresas - Por Max Gehringer*
A Fernandinha era dessas pessoas especiais,
que inspiram poemas e recebem bombons. A
marmanjada ficava inventando motivos para
se aproximar, para conversar, cascavilhar,
compartir uns minutinhos. Ela era tão
simpática que chegava a incomodar os que
viviam de mau humor. Mas a Fernandinha
não reclamava da vida, gostava do trabalho,
e ainda carregava pra todo lado aquele
sorriso de comercial de pasta de dente.
Entra em cena o Chuchão. Foi ele quem
apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O
Chuchão não se chamava Chuchão, chamava-se
Erdemélcio. Ninguém no escritório sabia a origem
do apelido, mas todo mundo concordava que
qualquer nome era melhor que Erdemélcio. O
Chuchão sempre dera a impressão de ser mais
inofensivo que lagartixa ao sol, até o dia em que
cometeu um delito vergonhoso: assediou a
Fernandinha.
Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava
três idiomas, e o Chuchão tinha dificuldade até com
o português. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos
tinha "dado um tempo" nos estudos - desde quando
tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha
nunca tinha tensão pré-nada, e o Chuchão parecia já
ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas
circunstâncias inexplicáveis, quis o destino que o
Chuchão fosse o chefe da Fernandinha.
O assédio ocorreu naquele instante em que o lusco-
fusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha
estava de saída, e o Chuchão pediu-lhe um café. A
Fernandinha, cuja descrição de função não previa
servir café, foi lá na cozinha e trouxe uma xícara. O
Chuchão resmungou que o café estava frio, e a
Fernandinha foi esquentar. Aí o Chuchão reclamou
que estava muito doce, e a Fernandinha se isentou
dizendo que o café já havia sido adoçado por dona
Epitácia, a copeira, que tinha ido embora. O
Chuchão deu um tapa na mesa e perguntou para que
a Fernandinha tinha estudado tanto se não sabia
nem fazer café. A Fernandinha até pensou em
chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa
melhor: despejou o café em cima da papelada que
estava sobre a mesa do Chuchão e foi para casa.
Eu soube dessa história no dia
seguinte, quando o escritório inteiro
se surpreendeu com a seriedade da
Fernandinha e a história do café
começou a circular pelos corredores.
E o Chuchão ali, encastelado em sua
sala, fazendo de conta que não era
com ele. Foi a primeira vez em que
percebi a existência e a seriedade
desse crime pouco percebido e nunca
punido nas empresas: o assédio intelectual.
E fui descobrindo que havia outros casos, tão graves
quanto. Uma psicóloga com curso de pós-graduação
tinha como tarefa recortar anúncios de empregos
publicados em jornais e organizá-los em uma pasta,
por área e por cargo. Depois disso, a pasta ia
diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto
de marketing, admitido com uma recomendação da
faculdade por ser o mais brilhante de sua turma,
preparava gráficos comparando diariamente os
preços dos produtos da empresa com os da
concorrência. Tarefa inútil que um dia alguém havia
solicitado, só que ninguém mais se recordava quem
ou por quê, mas o gerente achava bom continuar
fazendo, porque de repente alguém poderia lembrar
e cobrar.
Um pós-graduado em matemática passava o dia
montando planilhas quilométricas de dados
financeiros, cujo destino ignorava. Quando resolveu
perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o
inferno está cheio de curiosos". E uma jovem pós-
graduada tinha de interromper suas tarefas de rotina
para pesquisar preços de perfume, porque a mulher
do chefe estava muito ocupada no cabeleireiro para
fazer isso. Com a recomendação de nunca, em
hipótese alguma, fazer uso dos neurônios. "Só
pergunta e anota, não decide", explicitara o chefe.
Essa turma de assediados tinha, em média, uma
formação acadêmica muito superior à das pessoas
que eram seus superiores imediatos. E o dobro do
entusiasmo. Ninguém sabia exatamente o que eles
poderiam produzir, porque nada de importante lhes
era confiado. Todos tinham sido atraídos com
promessas de poder "fazer a diferença" na empresa.
Mas, uma vez confinados às suas mesinhas e baias,
recebiam quando muito uma convocação ocasional
para participar de alguma reunião sem importância,
com a recomendação de que ficassem calados.
Há casos em que os assediados resolvem reagir, e aí
a coisa piora: são rotulados de apressadinhos,
reacionários, passam a ser observados com
desconfiança e isolados. Oportunidades de
promoção, transferências para outras áreas, nem
pensar.
Quando a humilhação atinge o limite, os assediados
vão embora. E quase sempre seus superiores fazem
cara de surpresa, mas reagem com certo alívio. Tudo
o que fica é aquele acobertamento natural, meio
corporativista. E as vítimas, ao partir, acabam
recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata.
Depois de tudo o que a empresa fez por ela..."
Outro dia, encontrei por acaso o Chuchão. Não
havia mudado quase nada após tantos anos. A
mesma camisa com o colarinho assimétrico, o
mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 -
caspa incluída. Na conversa, lembramo-nos do
episódio da Fernandinha. Que hoje em dia já não
desperta paixões efervescentes, mas constantes
convites de headhunters para entrevistas. O
Chuchão, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha
quando trabalhávamos juntos, ergueu a sobrancelha
e ponderou, filosófico: "É... você já imaginou aonde
essa mulher teria chegado se, além de tudo, ainda
soubesse fazer café?"
EXAME - - Edição 693 - 28/07/99
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 39
ATIVIDADE: Filme – Vida de Inseto (Disney.Pixar)
Conceitos relacionados ao filme que devem ser identificados:
Sistema de Autoridade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisões
Sistema de Responsabilidade (departamentalização, hierarquia, etc.)
Delegação
Centralização
Descentralização
Liderança
Ambiente Externo (oportunidades e ameaças)
Globalização
Estrutura formal e informal
Concorrência
Criatividade
Inovação Tecnológica
Organização
Motivação
Cultura Organizacional
Trabalho em equipe
Processo de Produção / Qualidade
Outros conceitos ?
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 40
Capítulo IV - Métodos
4.1 – Introdução à Gestão de Projetos
4.1.1 - O MÉTODO CIENTÍFICO
Todas as ciências que o homem desenvolveu - Matemática, Física, Química, Biologia, Informática,
Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princípios, que foram desdobrados
através do método Científico. São os desenvolvimentos naturais do raciocínio humano frente aos
problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. São as conseqüências da
necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razões da existência, evoluindo sua própria ciência,
de verdade em verdade, através da modificação de princípios e de paradigmas. O Método Científico,
apesar de lógico e natural, é a conseqüência dos estudos de Descartes. É, portanto um método
cartesiano, universal. Baseia-se nas seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que é claro o objetivo de estudo ou
análise.
Estabeleça um plano para a coleta dos dados necessários e adequados à análise ou ao estudo que
será feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipóteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem
comprovadas, se transformar em informações.
Confirme as teorias e relate as conclusões de maneira clara, para que possam ser utilizadas por
quem for tomar decisões.
A aplicação do MÉTODO CIENTÍFICO nas organizações pode ser comparada á atuação de um
médico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de saúde. Observe-se a semelhança
na Tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SAÚDE PROBLEMAS COM OS PROCESSOS
O paciente apresenta sintomas Sintomas ou efeitos indesejáveis são observados nos processo.
O médico examina os sintomas e levanta o histórico do paciente
Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existência de dados históricos.
O médico levanta hipóteses para causas mais prováveis da doença.
Os Grupos de Trabalho levantam hipóteses para as causas primárias mais prováveis dos problemas
O médico prioriza os exames específicos capazes de ajudar na análise e confirmação das hipóteses da doença
Os Grupos de Trabalho priorizam as causas prováveis e planejam a coleta dados para testar as hipóteses
O médico estabelece um diagnóstico da doença Os Grupos de Trabalho descobrem as . causas primárias do problema
O médico analisa e propõe um remédio para a doença
O Grupo de Trabalho sugere soluções para o problema
O paciente toma o remédio As áreas envolvidas implementam a solução.
O médico monitora o paciente para verificar a eficácia do remédio
As áreas envolvidas monitoram o processo para verificar a eficácia da solução
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqüências de atividades, apresentadas no
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 41
QUADRO - METODOLOGIA:
assim como os doentes precisam de médicos, as organizações com problemas precisam dos Grupos
de Trabalho de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocínio lógico nos dois casos;
nem sempre a causa primária é possível de ser identificadas;
muitas vezes a causa primária é descoberta, mas não existem remédios para eliminação da doença, e
a única solução possível é amenizar os efeitos ou sintomas indesejáveis;
as vezes, apesar de prescrito o remédio, o paciente não quer Tomá-lo, ou reage à sua necessidade.
Assim, a aplicação do MÉTODO CIENTÍFICO não assegura a solução definitiva dos problemas. Em
muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de
recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos
efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.
4.1.2 - MÉTODO E METODOLOGIA - TÉCNICAS
MÉTODO - É o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim. É a visão por parte do
profissional de OSM de um plano geral abrangente. Atua com elementos abstratos, subjetivos, virtuais e
criativos.
PROCESSO - É a visão das etapas de operações limitadas destinadas à obtenção de um ou mais
objetivos bem-definidos. Atua com elementos concretos, objetivos racionais e práticos, adaptados para
cada situação ou situacionais.
O processo operacionaliza o método, isto é, torna-se uma aplicação específica do plano metodológico,
que é composto de uma sequência ordenada de atividades.
O método na empresa é a estratégia e as técnicas são os processos de operacionalização da estratégia.
As técnicas asseguram a instrumentalização das diversas fases metodológicas.
METODOLOGIA é a visão concreta da operacionalização do método. Na prática consiste em avaliar,
analisar e estudar os vários métodos disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações
ou não, principalmente em nível das implicações e possíveis resultados de suas utilizações..
4.1.3 METODOLOGIA
PROBLEMA PROPOSTA PRÉ-PROJETO
PROJETO
LÓGICO
PROJETO FÍSICO IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 42
Fases do Desenvolvimento do Projeto de Sistemas Administrativos
É a fase do primeiro contato travado entre a equipe do projeto com usuário, que pode ser a figura do
diretor da empresa, ou gerente da área que será analisado algum sistema, ou ainda, o usuário
operacional do sistema. Neste momento acontece a integração das partes para estabelecer as premissas
do contrato profissional e psicológico
Fase onde são levantados todos os dados e pesquisas necessárias ao projeto, visando dar início à
arquitetura do sistema. Nesta fase é elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas detalhadas
para solução do problema / projeto.
1ª FASE
PROPOSTA
DEFINIÇÃO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas a fim
de se obter uma visão macro do sistema, para determinar o a complexidade do mesmo e o esforço necessário para o
seu desenvolvimento. Elabora-se uma proposta macro para solução (idéia geral). Define-se o cronograma do projeto.
ESTUDO DO PROJETO: Definição dos profissionais que atuarão no projeto (da área de OSM). Defini-se um
cronograma físico-financeiro do projeto.
REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação macro das propostas iniciais, para aprovação do usuário.
2ª FASE
PRÉ-PROJETO
ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: Nesta fase são realizadas
entrevistas com vários usuários, utilização de questionários, observações pessoais, análise da documentação existente,
análise da estrutura organizacional da empresa, tratamento das informações do sistema atual, levantamento e análise
do QDT, etc
ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Análises de custos de pessoal, equipamentos, outros custos e
os retornos de possíveis investimentos do projeto. Os benefícios a serem analisados envolvem a economia direta e
indireta com a implantação do sistema. Estuda-se algumas alternativas para solução do problema.
PROTOTIPAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o com o anterior (se
existir). Procedimentos macros, investimentos, definição de profissionais que trabalharão no projeto, cronogramas
físicos-financeiros serão definidos nesta fase.
REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idéia para o usuário.
Neste item o usuário aprovará ou não a continuidade do projeto.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 43
É a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a solução a ser implementada. Deverão
ser definidas as políticas em que se baseará o sistema, o fluxo geral do sistema, relações de áreas
envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema.
Nesta fase não serão desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da solução adotada, apenas a
definição conceitual.
É a produção real do sistema proposto, ou seja as atividades projetadas no projeto lógico serão
colocadas em prática nesta fase.
TESTE: É apresentado ao usuário como funcionará, de forma definitiva o novo sistema.
REVISÃO E APROVAÇÃO: Avaliação dos resultados dos testes para aprovação do usuário.
DEFINIÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema e rotinas
operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informações a serem trabalhadas, define-se o sistema de
informática a ser implementado (para suporte da solução adotada), desenham-se (esboço) os formulários, layout,
procedimentos de controle, avaliação e auditoria do sistemas, normas a serem cumpridas pelos usuários, necessidade
de relatórios, etc.
3ª FASE
PROJETO LÓGICO
REVISÃO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: Novos cálculos de revisão dos custos operacionais
e estimativas de gastos extraordinários.
PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSÁRIOS: Planeja-se a necessidade de treinamentos
necessários para a implementação e operacionalização do sistema.
REVISÃO E APROVAÇÃO: Apresentação completa do projeto lógico, com objetivo de apresentar toda a estrutura
conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usuário.
4ª FASE
PROJETO FÍSICO
DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores, modificam-se layouts,
etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos, normas, manuais, etc, se necessário.
TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usuários.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 44
Coloca-se em prática a solução adotada, ou seja é realizada a implantação do sistema.
Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliações e atualizações do sistema
5ª FASE
IMPLANTAÇÃO
PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantação de todas as fase do sistema. Define-se neste item se a
implantação será parcial em vários tempos, total em um só tempo ou implantação com funcionamento paralelo.
SIMULAÇÃO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as áreas relacionadas na empresa,
efetuando as correções necessárias.
REVISÃO E APROVAÇÃO: A partir da simulação, aprova-se ou não a implantação definitiva.
EXECUÇÃO OFICIAL: Implantação oficial do sistema. Efetua-se as correções necessárias nas documentações dos
sistemas, manuais, etc.
6ª FASE
MANUTENÇÃO
AVALIAÇÃO: Neste item é analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com usuários para
obter as impressões sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo, avalia-se se a solução implementada
atendeu às expectativas do cliente, e solucionou o problema.
AJUSTES: São realizadas as correções necessárias para o ajuste do sistema, caso sejam encontradas falhas no
sistema, ou atualizações que surjam com o decorre do tempo.
REVISÃO/ACOMPANHAMENTO: Deverão ser realizadas revisões/auditorias periódicas no sistema implementado
a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das necessidades de atualização.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 45
4.2 - Técnicas de
Representação Gráfica
4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO
Citado ROCHA (1995), este tipo de DIAGRAMA “(...) tem a finalidade de representar graficamente
a previsão e a respectiva execução de um trabalho (projeto, programa, etc), no qual são indicados os
prazos (datas ou períodos) em que suas diversas fases (itens, etapas, etc) deverão ser realizadas.”
Sua construção está baseada no fator tempo / tarefas.
É muito utilizado para em tarefas que demandam controles administrativos como: projetos de áreas
técnicas (informática, engenharia, etc). Esta ferramenta utiliza barras horizontais que simbolizam o
tempo alocado a cada fase do trabalho. Desta maneira pode-se controlar um projeto com suas
atividades, seu tempo de duração e também os responsáveis pela execução de cada tarefa.
Para a construção de um cronograma deve observar três fatores:
O conhecimento pleno das fases ou etapas que compõe um determinado trabalho;
O tempo de realização de cada atividade (pelo menos como previsão, deve-se conhecer as
estimativas)
Período total de tempo, para a realização do trabalho, como um todo.
Citando o exemplo de ROCHA (1995), pode-se estruturar um cronograma para a construção de uma
loja comercial em um determinado bairro, afastado do centro da cidade. Neste exemplo, serão definidas
tarefas, de uma forma macro e o tempo, como previsão ideal (desejada) para a conclusão do projeto.
RESPON- S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T
ITEM FASES SÁVEL PREVISTO REALIZADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 ATIVIDADE A JOÃO 10 12 x x x x x x x x x x x x
1.1 Sub ATIVIDADE A1 João 5 7 x x x x x x x
1.2 Sub ATIVIDADE A2 João 3 3 x x x
1.3 Sub ATIVIDADE A3 João 2 2 x x
2 ATIVIDADE B PEDRO 5 7 x x x x x x x
2.1 Sub ATIVIDADE B1 Pedro 1 1 x
2.2 Sub ATIVIDADE B2 Pedro 2 3 x x x
2.3 Sub ATIVIDADE B3 Pedro 2 3 x x x
3 ATIVIDADE C ANTÔNIO 10 0
2.1 Sub ATIVIDADE C1 Antônio 3 0
2.2 Sub ATIVIDADE C2 Marta 3 0
2.3 Sub ATIVIDADE C3 Sueli 4 0
Dias totais de previsão do projeto 25 19
CRONOGRAMA PARA PROJETO: XYZSETEMBRO / 2003
DIAS
LEGENDA:
Previsão Total da Atividade
Previsão Sub atividades
Realizado x
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 46
4.2.2 - TÉCNICA DO FLUXOGRAMA
O FLUXOGRAMA é uma representação gráfica que representa uma sequência de
trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as
operações, os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos
processo.
O Fluxograma é conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico
de sequência, gráfico de processamento, entre outros nomes.
De acordo com OLIVEIRA (2002), o Fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos
principais:
Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Assim como outras ferramentas, o fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas
administrativas, através da demonstração gráfica, porque existem estudos que comprovam que o ser
humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.
O objetivo de qualquer ferramenta de OSM é simplificar o trabalho. Se o profissional não se sentir à
vontade em utilizar determinada ferramenta, não deve utiliza-la, mas é importante que o mesmo a
conheça para poder decidir sobre a sua utilização.
“ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e
não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe
pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam
feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)
INFORMAÇÕES QUE DEVEM CONSTAR EM UM FLUXOGRAMA
Devem constar, no mínimo, as seguintes informações em um fluxograma:
as operações(atividades) de um determinado trabalho administrativo;
as informações geradas e o sentido de circulação das mesmas;
os departamentos responsáveis ou onde são realizadas cada operação.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 47
FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA
Aspectos Básicos:
Pode ser utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas atividades e rotinas;
Permite um melhor visualização do fluxo de informações e unidades organizacionais envolvidas.
SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA DE PROCESSOS
SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Terminal
Informação verbal
Arquivo
definitivo
Documento
Arquivo
provisório
Decisão
Processamento /
Operação
Conector
Processamento /
Operação (quando
numeradas)
Sentido de
circulação
Documentos
Informações
Verbais
Material
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 48
INÍCIO
RECEBE
HÓSPEDE
FEZ ? EXISTE ?
VERIFICA
SE FEZ
RESERVA
VERIF. SE
EXISTE
VAGA
ANOTA Nº
QUARTO
SOLICITA
PREENCH.
FR
CHAMA AUX
PORTARIA
NÃO
SIMNÃO
SIM
ENCAMINHA
HÓSPEDE
P/ HOTEL
CONDUZ
HÓSPEDE
QUARTO
COLOCA-SE
À DISPOS.
HÓSPEDE
PREENCHE
FC
REÚNE
FICHAS
RECEBE
FC
ABRE
PASTA
FIM
AUX.PORTARIA CONTABILIDADERECEPÇÃO
A
A
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 50
OUTROS TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Muitas empresas estão utilizando a Internet para expandir seus negócios, através do Marketing
ou do Comercio Eletrônico. A página WEB é a principal ferramenta utilizada na Internet para
atingir este objetivo. Estima-se que são criados 3 milhões de sites a cada 24 horas, o que faz com
que as empresas apresentem formas mais atrativas para divulgar os seus negócios e produtos.
Quanto mais atraente for o site (no seu aspecto gráfico) e fácil de ser manipulado, maiores serão as
chances do internauta visitar “virtualmente” esta empresa.
Algumas empresas criaram novos tipos de fluxogramas, para demonstrar uma estrutura mais moderna e
criativa, de acordo com os padrões que a Internet exige.
a) FLUXOGRAMA DA PRODUÇÃO DA AÇOMINAS
http://www.acominas.com.br/portug/tech/fluxo.htm
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 51
b) MICROSOFT OFFICE - FLUXOGRAMAS
http://office.microsoft.com/brasil/assistance/2002/articles/spotlight2_July00.aspx
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 52
c) PROCESSO PRODUTIVO DA CIA. AGRO INDUSTRIAL
IGARASSU - PRODUÇÃO DE CLORO - SODA
http://www.caii.com.br/ctudo-produtos-processo.html
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 53
4.3 - Layout – Arranjo Físico
FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUTS
OBS: Para estudo dos fatores relacionados abaixo, deverão ser acionados profissionais de diversas áreas para auxílio nas
atividades listadas à seguir.
1 - Fatores relacionados ao meio ambiente:
a. Iluminação natural (luz solar)
artificial (Ex: lâmpadas).
b. cores
Podem produzir efeitos psicológicos ou indicar sinalizações no ambiente de trabalho.
Exemplos:
Vermelho: ABNT-NB 76 indica perigo e o distingue.
Ilusão física de aumento de calor, peso e volume.
Efeito psicológico de excitação, envolvimento, estimulo.
Branco: ABNT-NB 76 assinala áreas de circulação.
Ilusão física como aumento de volume.
Efeito psicológico de cansaço, moleza, sem forças.
Sugestões para layouts:
Parede com tons claros como: bege, branco, azul claro, etc; para as máquinas também: idem, para o
verde-azul claros; etc.
c. ruídos e sons ambientais
Um dos itens que mais prejudica o ambiente de trabalho é o excesso de ruídos. Estudos comprovam que
o nível de ruído ou som que ultrapassa a 80 decibéis-db afetam o ser humano, com sintomas no ritmo
de respiração, o pulso, contração do estômago, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e mal-
estares gerais etc.
No caso dos escritórios sem divisórias (um salão com todos os funcionários trabalhando em um mesmo
ambiente) , a maior reclamação quanto a este tipo de layout é o excesso de ruído que os colaboradores
emitem.
Vale ressaltar que para a implantação de um conceito como este (escritório sem divisórias) é necessário
que se implante também uma nova cultura na organização, onde os colaboradores aprendam a trabalhar
neste tipo de ambiente, respeitando os limites de cada um (quanto ao excesso do nível de ruído).
Caso o ambiente fabril produza um nível de ruído elevado em decorrência da características dos
equipamentos existentes, deve-se utilizar Equipamentos de Proteção Individual (EPI) e Coletivas
(EPC).
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 54
Estes equipamentos tem por finalidade isolar, abafar ou diminuir o ruído no ambiente de trabalho e
devem ser adotados obrigatoriamente.
d. ventilação natural
artificial (ar-condicionado, ventiladores, etc).
A melhor ventilação é a natural, mas como não é possível utilizar este recurso em todos os ambientes,
por questões da estrutura física e das próprias condições ambientais (como calor, frio, etc), se faz
necessário utilizar recursos de condicionadores de ar.
Estes recursos podem ser também ser noivos à saúde se não forem utilizados adequadamente. Ex:
limpeza periódica nos filtros dos condicionadores de ar.
Outra questão que deve ser adotada é a proibição de fumantes nestes ambientes. Muitas pessoas ainda
costumam fumar em ambientes com condicionadores de ar, que é altamente prejudicial às pessoas que
trabalham naquele ambiente.
e. calafetação:
Visa controlar a temperatura do meio ambiente conforme atividades desenvolvidas no mesmo.
Exemplo conforme Simcsik (1993):
Trabalhos físicos árduos: Temp. ideal: 15 a 22 graus, conforme área geográfica da empresa.
Trabalhos mentais: Temp. ideal: 18 a 22 graus (ou aquela interna de um avião de passageiros
comercial).
2 - Fatores de efeitos psicológicos e/ou pessoais:
Alguns fatores são tema de vários estudos nas organizações e visam atender as necessidades dos
colaboradores no aspecto pessoal / psicológico. Pode ser citado como exemplo, a escolha dos tipos de
móveis que irão compor os escritórios, ou ainda, as cores do ambiente de trabalho. Alguns destes
fatores podem ser citados a seguir:
a. divisórias: Aquelas que separam totalmente o ambiente de trabalho, classificadas como excludentes. Devem ser
utilizadas para ambientes que necessitam de uma certa concentração no ambiente de trabalho ou
uma confidencialidade das informações tratadas naquele ambiente. Ex: Departamento pessoal
(geralmente as empresas consideram a questão salário e outras informações referentes, como
confidenciais)
Aquelas que separam parcialmente o ambiente de trabalho, denominadas de semi-excludentes, que
podem ser definidas com meia divisórias. Ex: uma empresa de tele-marketing onde as atendentes
ficam separadas em pequenos ambientes separados por meia divisórias.
Sem divisórias ou paredes. A separação é efetuada por móveis, do tipo mesas, cadeiras, etc. Este
ambiente é denominado de participativo, e atualmente é bastante utilizado nos escritórios
administrativos das empresas.
b. móveis e equipamentos
Devem ser adequados ao ambiente de trabalho, ou seja, funcionais. Uma questão que deve ser adotada
é a padronização do ambiente de trabalho, evitando que tipos e tamanhos de móveis deferentes, sejam
utilizados, dentro do mesmo ambiente de trabalho.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 55
c. superfícies de utilização. O conceito de salas separadas para gerentes e diretores de organizações está dando lugar a um ambiente
participativo de trabalho. Atualmente o que está importando é o contato dos gerentes / diretores, ou
outros níveis de chefia, como os subordinados diretos. Muitas empresas já estão adotando este
conceito.
Algumas empresas, adotam como estratégia, salas especiais (VIPS – conforme o exemplo dos
aeroportos) para receber clientes e visitantes especiais. Estudiosos no assunto justificam a criação
destas áreas (de preferência as mais acolhedoras possíveis), por considerarem que, naqueles ambientes
poderão ser concretizados negócios importantes para a empresa. Neste caso um ambiente agradável
pode ser fator de influência.
3 – Outros Fatores
Outros fatores devem ser observados, porque podem influenciar diretamente no estudo de um layout.
Alguns exemplos podem ser citados:
Ambiente com poeira devido a falta de limpeza ou localização em ambiente geográfico que propicia
este elemento. Ex: ambiente localizado ao lado de uma obra.
Umidade ou ambientes secos. Ex: Ambientes para armazenagem de documentos (arquivos) com
umidade.
Imóveis que não seja próprios. Ex: qualquer alteração na estrutura do imóvel, vai depender do
dono do mesmo.
Leis municipais, estaduais, federais, ambientais. Ex: a alteração de uma área pode ferir o meio
ambiente – cortar árvores para a construção de um galpão.
Relação peso x estrutura. Ex: um determinado ambiente pode não suportar o peso de uma
máquina.
Insalubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde. Ex: funcionário trabalhando em um silo de
farinha sem a devida proteção. O contato direto com o pó pode ser prejudicial à saúde;
Etc
UTILIZAÇÃO DAS CORES NOS AMBIENTES DE TRABALHO
conforme Alvarez (1991)
A utilização das cores nos ambientes de trabalho também foi alvo de padronização pela ABNT através
da NB76. Quanto ao uso das cores em máquinas e equipamentos, a norma estabelece que deve ser
usado:
VERMELHO
Usado para alertar sobre perigo. como caixas de alarme, extintores (contra e combate de incêndios).
LARANJA
Indica partes móveis e perigosas em máquinas, equipamentos, faces externas de polias e engrenagens.
AMARELO
Indica cuidado necessário em corrimão, parte inferior de escadas portáteis.
VERDE
Identifica segurança como em caixas de equipamentos de socorrro, urgência, boletins, avisos de
segurança.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 56
AZUL
Usado para indicar cuidados especiais como elevadores, entrada de caixas subterrâneas, tanques,
tornos, caldeiras.
BRANCO
Usado em passadiços, corredores de circulação através de faixas.
PRETO
Empregado para identificar os coletores de resíduos, também substitui o branco quando necessário.
Que tal um estudo nesse
Layout?
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 57
4.4 - Estudo e Distribuição
do Trabalho
QDT - QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – De acordo com ALVARES (1991) “É
uma ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando
quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.”
4.4.1 - OBJETIVOS DA
FERRAMENTA
Dentro de um setor, identificar as
atividades que são executadas por
cada um dos funcionários e quais
aquelas que consomem mais tempo
dos mesmos;
definir quais funcionários executam as
tarefas do setor (quem faz o quê);
definir quanto tempo que cada tarefa leva para ser cumprida, ou quanto tempo o funcionário gasta
para executa-la;
I
DESTES OBJETIVOS PODEM SER ANALISADOS OS SEGUINTES ASPECTOS:
Aquela atividade mais importante;
Aquelas atividades que agregam valor ao trabalho do funcionário;
Qual a sequência lógica das atividades;
Se existem atividades que estão sendo supervalorizadas ou menosprezadas;
Identificar sobrecarga ou ociosidade no trabalho;
Se o funcionário está qualificado para executar a atividade a que lhe foi atribuída;
Se o cargo do funcionário está de acordo com as tarefas desenvolvidas;
Se o funcionário ganha um salário compatível com as suas atividades e responsabilidades;
Se o funcionário necessita de treinamento específico.
0 profissional de OSM, tendo em mãos estes quadros, obtém os dados necessários para estruturar
informações e atingir seus objetivos. As questões que pode levantar com os quadros são inúmeras, mas
o bom senso determinara quais as principais ou prioritárias. Um mini-roteiro é apresentado a seguir:
4.4.2 - CONFECÇÃO DO QDT - FASES
a) Definição das tarefas
Nesta fase o analista de OSM deve identificar quais as tarefas executadas no setor/departamento,
quem as executa, qual o tempo de duração das mesmas e em qual freqüência são realizadas.
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 58
Deve-se preencher um formulário próprio através de entrevistas com os funcionários.
Muitas empresas adotam o critério, na qual o preenchimento deste formulário é efetuado pelo
próprio funcionário, sendo revisado posteriormente pelo analista responsável (com a participação
do funcionário), a fim de agilizar este processo de levantamento.
OBS: O preenchimento das atividades deve iniciar a partir das tarefas mais importantes e as que
consomem maior tempo do funcionário.
A seguir vide modelo de formulário conforme ALVARES (1991):
DEPARTAMENTO: CONTABILIDADE SETOR:
NOME:
CARGO:
DATA:
09 / 02 / 03 ORDEM ATIVIDADE
PRICIPAL
SUB-ATIVIDADES OU
TAREFAS
QTAS
VEZES
QUANTO
TEMPO
CONSOME
PERIODICI-
DADE OU
FREQUÊN-
CIA DE
EXECUÇÃO
1 CHEQUES Receber cheques 14 2 h diário
Preparar depósitos 2 1 h diário
Emitir cheques 2 1 h diário
Colher assinaturas 2 30 ' diário
Entregar cheques 2 15 ' diário
2 CORRESPONDÊNCIA Digitação de cartas 5 h semanal
..... ...... ..... ..... ..... .....
..... ...... ..... ..... ..... .....
..... ...... ..... ..... ..... .....
COMENTÁRIO OU O item: digitação de cartas é realizado em hs extras
OBSERVAÇÕES:
b) Consolidar as atividades
Consolidar as atividades significa dar um “ajuste fino” nas tarefas descritas pelos funcionários, definindo
quais são, realmente, as atividades principais do departamento, o fluxo das atividades
(aquelas que dependem de outras para serem concretizadas), separação das atividades de
classes ou grupos, etc.
Nesta consolidação poderão ser inseridas informações de custos (hs/homem) para se medir o
desempenho do setor.
A seguir vide modelo de formulário conforme ALVARES (1991):
TECNO-TRAMA S/A DEFINIÇÃO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
ATENDIMENTO
JOSÉ ANTÔNIO RIBEIRO AUXILIAR DE ESCRITÓRIO
TECNO-TRAMA S/A CONSOLIDAÇÃO DAS ATIVIDADES
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 59
DEPARTAMENTO: CONTABILIDADE SETOR:
ENCARREGADO:
CARGO:
DATA:
20 / 02 / 99
ORDEM
ATIVIDADE PRICIPAL
SUB-ATIVIDADES
OU TAREFAS
EXECUTANTE
HS /
SEMANAIS
OBS:
1 CHEQUES Receber cheques José Antônio 10
Preparar depósitos José Antônio 5
Emitir cheques José Antônio 5
Colher assinaturas José Antônio 2,5
Entregar cheques José Antônio 1,25
Sub total 23,75
2 CORRESPONDÊNCIA Digitação de cartas José Antônio 5 Hs extras
Ler correspondência especial Ana Maria 3
Discutir correspondência com
chefe
Ana Maria 2
Digitação de cartas Ana Maria 15
Sub total 25
.... .... .... .... .... ....
..... ..... ..... ..... ..... .....
RESUMO TOTAL DE
FUNCIONÁRIOS
TOTAL DE HORAS
SEMANAIS
CUSTO TOTAL DO
DEPARTAMENTO RATEIO CUSTO
HORA/HOMEM
MÉDIO
VARIAÇÃO
PERCENTUAL DOS
CUSTOS
PREVISTA ORÇADO R$ PREVISTO HORAS
3 120 2.750,00 13,75 16,67 %
REALIZADA REAL R$ REALIZADO CUSTO
140 3.250,00 14,13 18,18%
Obs: Considerando 8 horas diárias para 5 dias por semana por funcionário
c) Montagem do QDT
De acordo com ALVAREZ (1991) na montagem do QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho,
devem ser relacionadas todas as atividades desenvolvidas na área/depto; deverá ser mantida a
relação das tarefas mais importantes em primeiro lugar.
Deverá ser relacionado para cada atividade o tempo gasto para a realização das mesmas, assim
como a periodicidade ou freqüência das tarefas realizadas.
Vide modelo conforme ALVARES (1991):
ATENDIMENTO
RAIMUNDO SILVA CONTADOR
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 60
d) Análise final
Esta fase final consiste em analisar o QDT sob os seguintes aspectos:
TEMPO – Tempo de execução de cada tarefa; relação tempo x importância da atividade; tarefas
que consomem mais tempo; tarefas não tão importantes que consomem grande quantidade de
tempo; etc
ADEQUAÇÃO DE TAREFAS – Se o funcionário está capacitado para executar tais atividades,
levando-se em consideração o treinamento, o cargo, o salário, etc.
QUATIDADE DE TRABALHO – Que diz respeito ao volume de tarefas que o funcionário
executa, seu sincronismo, sua fragmentação e sua continuidade. Quando as tarefas são
fragmentadas, ou seja, realizadas por vários funcionários, deve existir um sincronismo entre eles
(assim como uma linha de montagem) para que a atividade principal não seja comprometida.
VALOR AGREGADO - Para cada atividade realizada na empresa é atribuído um custo, que agrega
valor da mão de obra, materiais, energia elétrica, depreciações, etc. O valor total do custo do setor
é dividido pelas horas disponíveis dos funcionários do depto. Este custo/hora é inserido do QDT a
fim de se valorizar as tarefas desenvolvidas na área.
OBS: Quando se faz uma análise a nível de custo pode-se perceber que o ato (como exemplo) de
atender um telefone, pode custar muito para a empresa, ou seja, pessoas erradas executando
determinadas tarefas que em determinadas situações, não agregam valor ao negócio da empresa.
RACIONALIZAÇÃO – Uma análise de como melhorar a performance do setor; reduzir o tempo de
realização das tarefas; colocar o “homem certo” para executar a “tarefa adequada”; redução dos
custos do setor; e principalmente, simplificar a execução das atividades.
MONTAGEM DE UM NOVO QDT – Com todas as análise acima, deve-se elaborar uma nova
proposta de trabalho, expresso por um novo QDT a fim de se contemplar o resultado das análise
anteriores.
ATIVIDADES
TOTAL DE
HORAS
POR
SEMA-NA
(MACROS) Cargo: Contador Cargo: Auxiliar de Escritório Cargo: Secretária
Funcão: Chefe setor Hs.semFuncão: Auxiliar serviços Hs.semFuncão: Secretaria Hs.sem
CORRESPONDÊNCIAS 31 REVÊ/ASSINA CORRESPONDÊNCIA 11 DIGITAÇÃO DE CARTAS 5 DIGITAÇÃO DE CARTAS 15
LER CORRESPONDÊNCIA ESPECIAL 3
DISCUTIR CORRESPONDÊNCIA COM 2
CHEFE
CÁLCULOS FINANCEIROS 35 REVÊ CÁLCULOS 15 REALIZA CÁLCULOS 20
ATENDIMENTO AO PÚBLICO 38 ATENDE AO PÚBLICO 18 ATENDE AO PÚBLICO 20
DIVERSOS 7,25 LÊ O DIÁRIO OFICIAL 2,25 LÊ O DIÁRIO OFICIAL 5
CHEQUES RECEBER CHEQUES 10
PREPARAR DEPÓSITOS 5
EMITIR CHEQUES 5
COLHER ASSINATURAS 2,5
ENTREGAR CHEQUES 1,25
HORAS NORMAIS 120 40 40 40
HORAS EXTRAS 20 6,25 8,75 5
FALTAS
HORAS TRABALHADAS 140 46,25 48,75 45
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ATUAL
Raimundo Silva José Antônio Ribeiro Ana Maria Gonçalves
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – 2013/1 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVARES, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: McGraw- Hill, Makron, 1ª. Edição, 1991 ARAÚJO, Luiz César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.1ª Ed. 311p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: EDG, 7ª edição, 1998.276p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 2ª edição, 1996.331p. D’ASCENÇÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos – Análise, Redesenho e Informatização de Processos Administrativos. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.1ª Ed. 222p. GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de.Brainstorming – Como atingir metas. Belo Horizonte: Editora FCO, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos. São Paulo: Editora Atlas, 13ª edição, 2002. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial.São Paulo: Editora Alínea. 3ª edição, 2002. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos – Uma abordagem prática. São Paulo: Editora Atlas S.A., 6ª. Edição, 1995. SIMCSIK, Tibor. O.M.I.S. - Organização e Métodos. São Paulo: Makron Books,1993.