P R E S U P U E S T O SContenido

Definición del presupuesto Generalidades y Concepto Características del presupuesto Clasificación del presupuesto El presupuesto como instrumento de control Respaldo o corrección del presupuesto Duración del periodo presupuestal ¿Quién formula y administra el presupuesto? El presupuesto de ventas Métodos para presupuestar Métodos para pronósticar

Presupuestos de producción Presupuestos de salarios Presupuestos de gastos indirectos Presupuestos de compras Punto de reorden Máximos y minimos en el área de inventarios Establecimiento de los costos estándar Presupuestos del costo de producción Presupuestos de inventarios Presupuestos de gastos de operación Contabilidad por centros de responsabilidad Presupuestos de la producción anual requerida Duración del periodo de producción Presupuesto de mano de obra Casos de medidas estándar Estimación del costo de mano de obra Otros tipos de presupuestos Flujos de efectivo Peligros de la presupuestación Presupuestos variables Presupuestos alternativos y complementarios Actividades de planificación de manufactura (MRP) Programa maestro de producción Sistema de planificación de materiales Propósitos, objetivos y filosofía de la M.R.P. Beneficios del M.R.P. ¿Cuándo se puede emplear la MRP?

Generalidades y concepto

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa “dar previamente por sentado una cosa. Se acepta también que presuponer es formar anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

“El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la “eficiencia razonable” es indeterminado y depende de la interpretación de la política directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.

Objetivos del Presupuesto

Consideración del futuro, para que los planes trazados, permitan la obtención de la utilidad máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.

La coordinación de todas las actividades, para obtener ése fin. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar

la dirección que se lleva con relación a los objetivos establecidos.

Por otra parte podemos entender los objetivos dentro del contexto del proceso administrativo, de esta manera podemos plantearlos como sigue:

Los Objetivos del Presupuesto comprenden las etapas de Previsión, Planeación, Organización, Coordinación o Integración, Dirección, y Control, es decir comprenden o están en todas las etapas del Proceso Administrativo, y no como todos los autores sobre la materia, que sólo los enmarcan en la Planeación y en el Control, pocos agregan la Dirección. Por lo que, como a continuación se aprecia, en la inicial estructura mencionada, primero se cita un concepto general de la etapa del Proceso Administrativo, para enseguida indicar el u Objetivos del Presupuesto en esa etapa:

DE PREVISIÓN

Disponer de lo conveniente para atender a tempo las necesidades presumibles.

Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del Presupuesto.

DE PLANEACIÓN

Camino a seguir, con unificación y sistematización de actividades, por medio de las cuales se establecen los objetivos de la empresa y organización necesaria para alcanzarlos.

El presupuesto en sí, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtención de resultados razonablemente correctos, dependerá de la información estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación. Entre los métodos más usuales para conseguirlo, está el de las tendencias y el de las correlaciones.

Objetivo del Presupuesto: planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con objetivos.

DE ORGANIZACIÓN

Estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

El agrupamiento de actividades equivale a establecer en la Entidad divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a elaborar tantos presupuestos como departamentos funcionales existan. Mediante el empleo de los presupuestos dentro de la Organización, a través de la coordinación o dirección que se tenga de los mismos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir.

Objetivo del Presupuesto: adecuada, precisa y funcional estructura de la Entidad.

DE COORDINACIÓN O INTEGRACIÓN.

Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organización.

Objetivo del Presupuesto: Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones para que cumplan con los objetivos de la Entidad.

DE DIRECCIÓN

Función ejecutiva para guiar o conducir e inspeccionar, o supervisar a los subordinados, de acuerdo con lo planeado.

El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la toma de decisiones, administración por excepciones, políticas a seguir, visión de conjunto, etc., es decir da lugar, El Presupuesto, a una buena dirección.

Objetivo del Presupuesto: Ayuda enorme en las políticas a seguir, tomas de decisiones y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases para conducir y guiar a los subordinados.

DE CONTROL

Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo.

La acción controladora del presupuesto se establece al hacer la comparación entre éste y los resultados obtenidos, lo cual conduce a la determinación de las variaciones o desviaciones ocurridas.

Objetivo del Presupuesto: Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y correcciones.

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Requisitos para un buen presupuesto

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuración, como son:

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades; su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.

La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la Entidad están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.

EXPOSICIÓN DEL PLAN O POLÍTICA

El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será, además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas.

COORDINACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN O POLÍTICA

La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones.

La responsabilidad de la preparación de El Presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De ahí necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarquía.

FIJACIÓN DEL PERIODO PRESUPUESTAL

La determinación de este periodo opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus operaciones, le será más fácil hacer sus presupuestos por períodos más largos que otra que no lo sea.

Otros factores que influyen en la fijación del período presupuestal, son las características propias del renglón; por ejemplo las "Inversiones a más de un año" y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos mayores que las partidas de operación.

Normalmente se hacen coincidir los períodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesarias.

La práctica más aceptable podría ser la de estimar las operaciones de la empresa en períodos de un año, dividiendo éste en trimestres, que a su vez se subdividirían en meses; posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.

DIRECCIÓN Y VIGILANCIA

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etc.

APOYO DIRECTIVO

La voluntad en la implantación de El Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado.

Resumiendo, se puede decir que El Presupuesto debe tener, cuando menos, los siguientes puntos primordiales

1. Conocimiento de la entidad, pues es la base para hacer El Presupuesto con adecuación.

2. Una planificación general previa, que integra la determinación de políticas y objetivos futuros generales, a gran nivel.

3. La formación de programas, detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos generales, en planes de operación.

4. La cuantificación, en términos monetarios en unidades de valor reconocido, de los planes operativos.

5. El control, o sea la realización de que los planes presupuestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un análisis de las variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

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Características del presupuesto

DE FORMULACIÓN

ADAPTACION A LA EMPRESA

La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos. El Presupuesto no es sólo simple estimación, su implantación requiere del estudio minucioso, sobre bases científicas (en ciertos casos) de las operaciones pasadas de la compañía en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronóstico de las operaciones futuras, de acuerdo con la:

PLANEACIÓN, COORDINACIÓN, Y CONTROL DE FUNCIONES

Todos los actos en la vida, aun los más sencillos, antes de realizarse han estado basados en un plan; quien haya de formular un presupuesto debe por lo tanto

partir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeación no resultaría eficaz si no se llevara a cabo formalmente, los planes no se realizan en el momento en que se presenta alguna situación favorable o desfavorable, no, deben tener una proyección futura y ser encaminados hacia un objetivo claramente definido.

Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el mejor funcionamiento del presupuesto están:

a) Seccionar en tantas partes El Presupuesto, como responsables en la función hayan en la Entidad, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento de El Presupuesto, de tal forma, que cada área de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto específico.

b) Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fácilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operado, determinar, analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso.

c) No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discuciones.

d) Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

DE PRESENTACIÓN

DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES Y ECONÓMICAS

Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administración (Pública o Privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las Normas Contables y Económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) y de acuerdo con la estructuración contable.

DE APLICACIÓN

ELASTICIDAD Y CRITERIO

Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presión a que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahí que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo éstos aceptar cambios en el mismo sentido en que varíen las ventas, la producción, las necesidades, el ciclo económico, etc.

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Clasificación del presupuesto

A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

POR EL TIPO DE EMPRESA

PUBLICOS

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

PRIVADOS

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

POR SU CONTENIDO

PRINCIPALES

Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

AUXILIARES

Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.

POR SU FORMA

FLEXIBLES

Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas, o necesarias.

FIJOS

Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia del período presupuestario. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su contenido.

POR SU DURACIÓN

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que

se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

     A) Cortos, los que abarcan un año o menos, y

     B) Largos, los que se formulan para más de un año.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN

ESTIMADOS

Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

ESTANDAR

Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

DE POSICIÓN FINANCIERA

Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

DE RESULTADOS

Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro

DE COSTOS

Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE

DE PROMOCIÓN

Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

DE APLICACIÓN

Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

DE FUSIÓN

Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compania.

POR PROGRAMAS

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

BASE CERO

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas.

Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

DE TRABAJO

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

PREVISIÓN

PLANEACIÓN

FORMULACIÓN

a) Presupuestos Parciales

Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

b) Presupuestos Previos

Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

APROBACION

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dará lugar a la elaboración de:

PRESUPUESTOS MAESTROS O TIPO

Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, ya que sólo se hacen los que tengan variación sustancial.

Cabe aclarar, que la clasificación anterior pretende tan sólo presentar separadamente las características más importantes que poseen los presupuestos; dicha segregación no significa que cada una de las partes de la clasificación es independiente de la otra, sino al contrario pueden estar todas unidas, en un sistema de control presupuestal, o sea que un solo presupuesto puede caer en varias o todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede ser al mismo tiempo: Público, Principal, Fijo, Corto, Estándar, etc.

El presupuesto computa organizadamente los objetivos y coordina las actividades de las diversas dependencias. Vigila que las operaciones se ajusten a la política predeterminada, constituye la acción de controlar. De este forma el presupuesto no solo es un elemento de la planeación, sino, por ende del control administrativo.

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El presupuesto como instrumento de control

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

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Respaldo o corrección del presupuesto

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

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Duración del periodo presupuestal

Este depende esencialmente del tipo de negocio, sin embargo su duración debe ser tal que comprenda los ciclos completos de:

1. Fluctuaciones de volumen por temporadas.

2. Producción

3. Rotación de la mercancía

4. Operaciones financieras

Se aconseja que el presupuesto no cubra un periodo demasiado extenso, ya que no pueden preverse todas las condiciones que puedan afectarlo.

Para la generalidad de las empresas se prepara un presupuesto anual, que se forma de la suma de 4 presupuestos trimestrales. Por separado, se analiza el primer presupuesto trimestral, que dando formado por tres presupuesto mensuales. Son estos los que se utilizan para compara los objetivos con los resultados reales que reporte la contabilidad.

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¿Quién formula y administra el presupuesto?

Los distintos jefes de departamento son responsables de las operaciones a su cargo. Si el presupuesto es la fijación de metas para alcanzar es lógico que no se pueda responsabilizar de ellas al personal a cargo de las misas, si dicho personal no ha intervenido en su determinación. Entonces básicamente son los jefes de los distintos departamentos lo que señalan dentro de ciertas condiciones, el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar.

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El presupuesto de ventas

((Fórmula para estimar las ventas ))

Introducción

El presupuesto de ventas no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad; tampoco es sustituto de la gerencia; debe ser la base de otros presupuesto y de ahí su importancia.

En la formulación de este presupuesto bajo cualesquiera de los métodos expuestos en este trabajo deben observarse los siguientes lineamientos:

   1.En cada caso particular es indispensable seleccionar por medio de estudios previos a su establecimiento cuál es el adecuado para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y los recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.

   2.Qué esté formando parte de un sistema integral

   3.Que en los casos en que sea conveniente se combinen los métodos que potencialmente puedan aplicarse.

   4.Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente de este presupuesto

   5.Determinar los factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea de productos, cliente, zona, distrito, etc.

   6.Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de artículos cliente, según el caso.

   7.Con objeto de darle flexibilidad, será necesario que:

   a.Se formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas alternativas o factores que puedan estar influyéndolo

  b.Se establezcan límites mínimo y máximo, y tendrían objeto determinar hasta dónde es costeable vender un producto

   8.Que la base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades sea precisamente una lista de precios revisada y autorizada

   9.Establecer un sistema de medidores consiste básicamente en comparar metódicamente las cifras presupuestadas con las reales a través de un reporte periódico

  10.Para lograr objetividad es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales

  A continuación se presentan las diferentes alternativas para presupuestar y pronosticar las ventas de acuerdo con lo siguiente:

     Estas ideas son flexibles

Normalmente el campo de acción de los presupuesto sería el de entidades de gran magnitud y el de pronósticos, de empresas pequeñas

Los métodos para presupuestar ventas son proyecciones a futuro y los pronósticos están diseñados básicamente sobre datos y tendencias del pasado

No son todos lo que potencialmente pueden utilizarse

Métodos para presupuestar

Estimación Directa de los Agentes

Los vendedores son instruidos y requeridos para formular analíticamente su estimación de ventas en unidades, por cliente, zona, o línea de producto.

Para ellos es necesario proveerlos con información pasada que les sirva de guía en la elaboración de este presupuesto.

Debido a su naturaleza y al tipo de personas que interviene en su formulación, es necesario que:

a.Las instrucciones sean claras y precisas con objeto de que las conclusiones que logren sean dignas de confianza y uniformes

b.Los presupuestos parciales sean revisados por los subgerentes o supervisores y aprobados por el gerente de mercadeo,

c.El presupuesto sumario sea estudiado, revisado y aprobado por el director de presupuesto, la gerencia general y en algunos casos por el Consejo de Administración

Este método se caracteriza por ser un método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente-entidad, siendo de

la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cuales deben concentrarse para obtener el sumario de ventas.

Es utilizado básicamente por entidades con gran variedad de líneas o productos para su venta las ventajas son:

1. Que se utilizan las experiencias del personal conectado con el mercado 2. Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben

responder de sus resultados 3. Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y periodo,

y 4. Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el

análisis y justificación de las variaciones

Limitaciones

Los vendedores tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones al futuro, además de que no mantienen independencia mental necesaria

Requiere de gran inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso para la entidad

Permite fácilmente la aplicación del control a través de centros de responsabilidad y administración por objetivos, señalando a cada subgerente o supervisor de zona como un control primario y a cada agente y su distrito como una unidad de medición secundaria, lo cual combinado con la aplicación de metas específicas para cada integrante de la organización, el establecimiento preciso de cuotas y plazos, los detalles acerca de cómo lograr las metas y el sistema de información relativo, constituiría un paquete presupuestal armónico.

Método Económico-Administrativo

Fue desarrollado por los autores W. Rautenstrauch y R.Villers con base en una fórmula que partiendo de las ventas del periodo contable inmediato anterior, las actualiza y proyecta a través de factores específicos de ajuste y de influencia desde los puntos de vista económico y administrativo.

Por supuesto que al tratar de precisar los efectos de esos factores habrá casos en que no puedan desligarse, aun cuando sean de la misma o diferente naturaleza, es decir, que podría haber contraposición o una estrecha relación entre los mismos, siendo necesario en este caso resolver el problema con criterio.

Lo más complicado en la aplicación de este método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa requerida, básicamente los datos económicos.

Su fuente de datos son cifras globales del periodo contable inmediato anterior y se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizarlo básicamente pro producto, periodo, y zona.

Teóricamente es aplicable a cualquier tipo de entidad, sin embargo podría resultar costoso para entidades medianas y pequeñas; su ventaja fundamental es u completividad, siendo uno de los más técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud. La fórmula por medio de la cuál da efecto a este método es:

                      S= (Sp+-F) E.A

En la que las literales empleadas significan:

S: Ventas presupuestales

Sp= Ventas reales del ejercicio inmediato anterior o inclusive del curso

F= Variación de SP debido a factores específicos de ventas

E = % de realización debido a las condiciciones económicas en general

A = % de realización, debido a la acción administrativa

Los factores específicos es la suma algebraica de diversos componentes y que podemos clasificar en tres grupos, cada uno de los cuales quedará distinguido por las siguientes literales:

+-a = Factores de ajuste de diversas clases y que afectan las ventas del último año

+-c = Factores de cambio del producto y del mercado

+-g = Factores de crecimiento del negocio por la dinámica acumulativa de los esfuerzos de

venta o por el potencial inductivo derivado del crecimiento de la industria, de la que  negocio forma parte

En resumen:

F= (+-a +-c +-g)

A continuación estudiaremos el significado y alcance de cada uno de los términos empleados, pero antes de hacerlo, queremos enfatizar el hecho de que la base para llegar al presupuesto de ventas, es el volumen y valor de las ventas reales del ejercicio en curso, las cuales quedarán modificadas al considerar la variación que se derive de los distintos factores mencionados.

Factores Específicos

Factores de Ajuste. Comprando las ventas del año a la fecha con las del año anterior, referidas al mismo número de meses se observa una variación porcentual determinada.

La variación se explica por la concurrencia de diversas circunstancias o factores, que han quedado clasificados en la fórmula para la estimación de ventas. Sin embargo, es precio determinar la proporción en que cada uno de esos factores influyeron para producir la variación total, o los factores de ajuste.

Por factores de ajuste entendemos “aquellos hechos accidentales y que se presume no vuelvan a ocurrir”. Estos accidentes pudieron influir en una reducción o aumento de las ventas del año en curso y cuya naturaleza puede influir en posibles ventas futuras.

   a.Factores negativos. Pueden incluir incendios, fallas en aprovisionamiento de materiales, huelgas, demandas legales,      restricción de exportaciones, renuncia, muerte o cambios en ejecutivos de venta.

   b.Factores positivos. Ventas extraordinarias hechas a empresas que en lo futuro vayan a producir el artículo por sí mismas, agencias o sucursales que vayan a suprimirse por incoesteabilidad, importante contrato, etc.

Factores de cambio. Se enfocan principalmente al análisis del mercado, respecto a la posición del producto o servicio, la demanda pasada y presente y la competencia de empresas de giro similar. Estima la posible tendencia, aumento o disminución del volumen de ventas que obtengan los competidores.

El análisis del mercado, puede obtenerse por medio de cuestionarios que llenan los distribuidores, ya sea vía representantes del departamento de ventas o la contratación de servicios profesionales.

El análisis del mercado y la contabilidad de la empresa, nos proporcionan un “análisis del producto” y que consiste en establecer un conocimiento sobre los siguientes puntos: determinación de la demanda existente para cada producto; se conocerá si ésa demanda es creada a un costo prohibitivo; se determinará si el producto es vendido con una utilidad razonable, se precisará si la promoción de ventas es adecuada, si es adecuada la presentación y calidad del producto o si son superados por la competencia.

Todo lo anterior puede indudablemente promover un cambio, a lo que la administración en su caso debe resolver dos problemas que son interdependintes:

   a.Importe del a inversión y los gastos inherentes al cambio

   b.Importe del incremento en ventas y utilidades, atribuibles al cambio

Al estimar las ventas futuras, habrá que considerar la posible alteración en volumen, como resultado del cambio que se opere en la política de la empresa o de las condiciones específicas en el mercado. Los primeros obedecen a cambios internos como pueden ser en el proceso de producción cambio en diseño, calidad o adaptación. Los segundos a las tendencias del mercado, competencia y actividad económica.

Fuerzas Económicas

Algunas fuerzas económicas se conocen y sus variaciones pueden ser medidas a través de los índices que proporcionan las dependencias del Gobierno o privadas. Algunos son:

     Ingreso nacional      Ingreso per cápita      Poder de compra      Inversión por rama o sector económica      Ingreso      Precios, salarios y sueldos      Tasas de interés      Entre otros

Aunque cada uno de éstos índices varía en distintos grado en determinado periodo, se observa que todos siguen generalmente un mismo patrón común. Y a pesar de la existencia de una tendencia general, los índices muestran entre sí, diferencias de amplitud y fase.

La diferencia de amplitud existe cuando al suceder un cambio económico, una curva correspondiente a cierto índice, reacciona con más brusquedad que otra.

La diferencia de fase se presenta, cuando dos curvas que siguen la misma tendencia, una precede a la otra indicando una diferencia de tiempo para sus perspectivas reacciones

Formulación del presupuesto de ventas

Análisis de ventas reales

El volumen de ventas realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso, representa la base del presupuesto de ventas.

Ya que el volumen que se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las personas que están en contacto con las posibilidades y

exigencias que se presentan en cada territorio, siguiendo el propósito de evitar desviaciones teóricas.

Bajo estás condiciones, se debe recopilar la información siguiente, por cada vendedor en determinado territorio:

Análisis de venta, Vendedor, Fecha, Mes, Pedidos Recibidos, Cancelaciones, Entregado, Devoluciones, Ventas netas, etc. 

Deben de considerarse al recopilar la información los siguientes factores:

a.Periodo que debe abarcar la recopilación. Depende de la facilidad que exista para obtener las ventas en unidades de cada producto. Es necesario buscar un factor constante que aplicado a las ventas del ejercicio en curso, nos permita predeterminar las ventas futuras. Bajo estas condiciones creemos que es deseable obtener la información referente a los dos últimos ejercicios pasados además de las ventas en curso.

b.Fuente de datos. Es posible que la contabilidad nos arroje directamente los datos mensuales relativos a las mercancías entregadas. De no ser así podemos obtener los datos mediante un análisis del registro de Almacén.

c.Variaciones estacionales. El presupuesto anual de ventas, debe analizarse en cuotas mensuales y trimestrales. Esta      clasificación es esencial para la correcta presupuestación de la producción y preparación del presupuesto. Es conveniente calcular el porciento mensual de ventas, considerando como un 100% las ventas anuales. Con los porcientos mensuales podemos construir una gráfica en que la curva corresponda los porcientos relativos.

d.Análisis y presupuestación de ventas en unidades físicas. Los procesos de formulación del presupuesto se basan en      unidades físicas y solamente hasta el momento en que se considere que el volumen estimado de ventas en especie ha quedado debidamente depurado, podemos valorizar en unidades monetarias las unidades.

Formulación de la estimación

1.Cada vendedor estimará en unidades físicas los pedidos que él pueda colocar.

2.Las estimaciones de los vendedores serán revisadas por los gerentes de distrito.

3.Las estimaciones producidas por los gerentes de distrito serán revisadas o en su caso corregidas por el Gerente general de ventas

4.Esto a su vez será revisado por el gerente general

5.Los pedidos estimados se convertirán a unidades por embarcar y finalmente se cotizarán

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Métodos para pronósticar

COEFICIENTE DE INDETERMINACIÓN.

Mide el cambio de la variable a pronosticar que no puede explicarse por medio del cambio en la variable relativa.  

COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN.

El coeficiente anterior es la expresión negativa de la relación, la medida positiva y significativa de la misma es el de determinación; si el de indeterminación es 5.3% el de determinación será de 100% - 5.3% = 94.7%, lo cual puede corroborarse así:

Lo que sugiere que el 94.7% de la variación del pronóstico de ventas está relacionado con el ingreso per cápita.

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN.

Si la relación entre el pronóstico de ventas y el ingreso per cápita hubiese sido perfecta y cuando cero es sustituido por el cuadrado del error estándar de estimación en la fórmula de correlación, el coeficiente se convierte en 1 y denota una correlación perfecta y un resultado de cero expresa que no existe correlación; el coeficiente de correlación es la raíz cuadrada del coeficiente de determinación.

MÉTODO DE MÍNIMOS CUADRADOS.

Puede utilizarse para computar la tendencia de una línea recta o curva, las estimaciones de la tendencia se computan de tal manera que por ejemplo, la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relación a las estimadas llegan a un mínimo, de ahí el término de mínimos cuadrados.

En este método de análisis estadístico se tiene que:

a) "X" simboliza periodos en una cantidad impar, colocando el año cero al centro y desarrollando dos series de dígitos a partir de ahí, una positiva y una negativa,

b) "Y" representa a las ventas, producción, inventarios, etc., o sea, la variable cuyas fluctuaciones en relación al tiempo son estudiadas, en este caso la sigla "Y" se sustituye por T= tendencia; y

c) el valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto los valores a y b sean determinados, y la fórmula general sería:

                         T= a + bx

Los mínimos cuadrados en la ecuación de la línea recta de acuerdo con los datos de la tabla anterior, son

T = 115.9+15.63X, partiendo del año de 1965 con unidades de X expresadas en años y T en millones de pesos; esta ecuación establece lo siguiente: a) en 1970 cuando X = 0, las ventas estimadas siguen una tendencia de 115.9 millones de pesos; y b) cada año se operará un incremento de 15.63 millones de pesos en ventas debido a la tendencia (b= 15.63); sin embargo, debe reconocerse que las ventas reales pueden incrementarse en más o menos o tal vez disminuir como resultado de los efectos de las fuerzas económicas generales, factores cíclicos o irregulares, etc.

La tendencia estimada para el primer año se determinaría sustituyendo -5 por X como sigue:

                  T= 115.9 + 15.63(-5) = 37.7

El método de regresión puede considerarse como un sistema para presupuestar y el de mínimos cuadrados sólo alcanza la categoría de método para pronosticar. Otros métodos basados en tendencias del pasado proyectadas al futuro.

VENTAS DE ARTÍCULOS DE CONSUMO INMEDIATOS.  

I = incremento probable

X = ingreso obtenido en cada uno de los años que se han tomado como base para el cálculo

Y = factor tiempo

n = cantidad de años considerados como base para el cálculo

VENTAS DE ARTÍCULOS DE USO DURADERO.  

Xt = Incremento probable en la cantidad de unidades a vender en el periodo t.

I = Indice de incremento promedio logrado en varios años de operación anterior.

E = existencia de artículos en el mercado en el periodo t-1

N = cantidad de años que permanece el artículo en servicio normal

MÉTODO DE SEMIPROMEDIOS.

Consiste en dividir en dos partes iguales al periodo en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie; los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las 2 series entre la cantidad de años a que las mismas se refiere y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas.

Es idealmente deseable que cada mitad del periodo contenga la misma cantidad de años prósperos y depresivos, desafortunadamente y con frecuencia es imposible seleccionar periodos con los que se logre cumplir con este requerimiento y que, a la vez, sean significativos en otros aspectos, además que en ocasiones la entidad no ha completado varios ciclos e incluso uno.

MÉTODO DE SEMIPROMEDIOS

Es muy simple aun cuando no muy adecuado, consiste en dividir en dos partes iguales al periodo en estudio y determinar un año non que constituya la mitad de la serie; los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series entre la cantidad de años a que las mismas se refiere y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas, trazando una línea las una y que estaría señalando la tendencia de las ventas de la entidad.

La selección del periodo o cantidad de años tiene una influencia directa en la tendencia o inclinación de la línea; si en la primera parte del periodo seleccionado prrevieweció una depresión y la segunda se caracterizó por prosperidad, la tendencia de la línea será demasiado empinada y no sería representativa o, si por el contrario, durante el primer lapso ocurrió un ciclo de prosperidad y uno de depresión durante el segundo, la línea sería depresiva.

Es idealmente deseable que cada mitad del periodo contenga la misma cantidad de años prósperos y depresivos, desafortunada y frecuentemente es imposible seleccionar períodos con los que se logre cumplir con este requerimiento y que, a la vez, sean significativos en otros aspectos, además que en ocasiones la entidad no ha completado varios e incluso uno.

MÉTODO DE PROMEDIO MOVIBLE

Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este método incluyen básicamente:

a.Listar las ventas de un periodo considerado como representativo;

b.Fijar un lapso de años como medida movible;

c.Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos periodos movibles, eliminando progresivamente el año más antiguo y agregando uno más reciente.

El efecto directo e importante de este método es que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su duración.

Dicho método tiene dos serias limitaciones:

a.La variación en extensión y amplitud de los ciclos económicos normalmente hace imposible seleccionar un periodo variable a completa satisfacción; un promedio variable puede suavizar adecuadamente las fluctuaciones cíclicas, sólo si el periodo variable es igual en extensión al ciclo; y

b.Es casi imposible determinar las tendencias del año o años más recientes.

Teóricamente la extensión del periodo movible debería coincidir con la del ciclo de operaciones de la entidad.

Presupuestos de producción, compras, costos de producción y/o adquisición de los artículos vendidos e                      inventarios.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

La base de este presupuesto debe ser el de ventas siendo necesario formularlo en unidades, por lo que es indispensable que dicho presupuesto también esté analizado en la misma forma; lo ideal es que el detalle de uno vaya en función del otro. Como fuentes adicionales para la elaboración del presupuesto de producción deben considerarse:

a.Los inventarios de artículos terminados y en proceso que se estimen al inicio del periodo contable al que se refiere el presupuesto;

b.Capacidad de las instalaciones actuales y expansiones de la planta, contratación de más personal, más turnos de producción, etc; todo ello derivado precisamente del presupuesto de ventas y de los planes de acción de la entidad; y

c.Por el contrario, también deben considerarse situaciones como el cierre o suspensión temporal de una planta, la eliminación de líneas de producción o de un artículo en particular y, en general, la reducción de la operación fabril proyectada para el periodo contable en que estará vigente el presupuesto.

Dicho presupuesto tiene objetivos específicos que básicamente pueden concretarse en los siguientes:

a.Cubrir adecuada y oportunamente la necesidades del mercado;

b.Aprovechar integral y armónicamente la capacidad de la planta al nivel óptimo de la misma; y

c.Producir artículos de la mejor calidad al costo más bajo posible, o sea, lograr la operación más económica factible.

Los objetivos indirectos que se pretenden con la aplicación de este presupuesto, son: facilitar la determinación de límites máximo y mínimo en el área de inventarios, lograr la contratación de materias primas y personal especializado en las mejores condiciones posibles en cuanto a cantidad, calidad y precio.

Sin embargo, esto puede estar en conflicto porque la operación mas económica depende en cierta forma de mantener un inventario al mínimo posible, minimizar la inversión e intereses, eliminar costos y gastos innecesarios, etc.; el equilibrio de estas situaciones implica la consideración de:

a) estabilizar la producción aun cuando las ventas u otros hechos influyan en sentido adverso, lo cual implica graduar la producción entre sus límites de tal manera que de ser posible se trabaje en el punto medio;

b) determinar los tiempos de los procesos de producción con objeto de evitar fallas y retrasos en las fechas de entrega comprometidas;

c) definir la suficiencia y el adecuado estado físico de la maquinaria, equipos e instalaciones, previendo que sean apropiados no sólo para satisfacer las necesidades de producción normal, sino también las estacionales e imprevistas;

d) determinar lo adecuado y suficiente de las áreas de almacenamiento; y

e) definir la disponibilidad de personal especializado y tiempo necesario para su adiestramiento.

Uno de los asuntos importantes a desarrollar dentro de la elaboración de este presupuesto es la determinación o consideración de la capacidad de la planta, la cual puede concretarse a las siguientes:

a) máxima o potencialmente teórica que se refiere al aprovechamiento de las instalaciones fabriles al 100%, sin considerar que pudieran presentarse interrupciones por eventos tales como fallas en el suministro de materia prima, escasez de personal especializado, etc;

b) normal o capacidad a la cual se proyecta trabajar implicando el nivel de actividad que permite satisfacer adecuadamente la demanda y considerando las interrupciones normales por concepto de falta de energía, mantenimiento, limpieza, etc.; y

c) capacidad ociosa referida a la paralización parcial, total , temporal o definitiva de la planta, por alguna razón como falta de pedidos, huelga, incendio, etc. Uno de los asuntos aconsejables al respecto sería comparar el presupuesto de producción en unidades con la capacidad normal de la planta y con el punto de equilibrio en unidades, expresable como sigue:

Punto de equilibrio  costos y gastos de período:

En unidades  = capacidad instalada y de políticas.

Costos y gastos

Precio de - de período, de ca-

venta por  capacidad instalada

unidad  y de políticas, por unidad.

Ampliando el concepto de capacidad normal de la planta que puede coincidir con la capacidad a la cual se proyecta trabajar, podría decirse que "es la que considera al ciclo y tiempos normales de producción y a la que normalmente se ve afectada por los factores antes enunciados"; en general, este tipo de capacidad debe considerar los tiempos ociosos normales inherentes a la operación fabril.

Con el propósito de obtener flexibilidad en este presupuesto es necesario determinar si existe o no margen entre la capacidad normal y la presupuestada y

con base en ello tomar una decisión al respecto; igualmente el estudio de los otros dos tipos de capacidad podrán dar lugar también a toma de decisiones.

Uno de los aspectos inflexibles en la elaboración de este presupuesto es su preparación analítica por artículo, línea de producción y por período, lo cual dependiendo de las circunstancias especiales de la entidad en sí o del tipo de artículo o producción, podría requerir un detalle semanal siendo lo normal análisis mensual; la programación semanal será indispensable en unos casos y en otros conveniente con objeto de:

a) determinar con precisión los requerimientos de materias primas, personal especializado y otros recursos técnicos y materiales, evitando al máximo paros e interrupciones de cualquier tipo; y

b) se formulen los programas de limpieza, reparaciones y mantenimiento de la maquinaria y de la planta en general.

Una de las mejores alternativas para controlar el presupuesto de producción en unidades semanal y mensualmente es al través de una gráfica de Gantt, cuya aplicación se desarrolla a continuación por medio de un ejemplo:

EXPLOTADORA DE MINAS, S.A.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y COMPARACION

CON LAS CIFRAS REALES DE KILOGRAMOS

DE MINERAL A EXTRAER

DE LA MINA COVADONGA.

Semana del________ al ________ de _____________________________ de 19_________.

previsto   real variación día diario acumulado décimos diario acumulado décimos kg. %

lunes  750 750 10 675 675 9 - 75 - 10

martes 1000 1750 10 800 1475 8 - 200 - 20

miércoles 1500 3250 10 1500 2975 10 0 0

jueves 1800 5050 10 1980 4955 11 + 180 + 10

viernes 750 5800 10 900 5855 12 + 150 + 20

sábado 400 6200 5 200 6055 2.5 - 200 - 50

6200 55 6055 52.5 - 145

La producción programada y su comparación con las cifras reales puede controlarse al través de la siguiente gráfica, dividida en 55 décimos como tiempo potencial total, lográndose como producción real 52.5.

EXPLOTADORA DE MINAS, S.A.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y COMPARACION

CON LAS CIFRAS REALES DE KILOGRAMOS

DE MINERAL A EXTRAER

DE LA MINA COVADONGA.

Semana del________ al ________ de _____________________________ de 19_________.

Presupuestos de producción

Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud.

Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio.

La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de mas jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad.

Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado:

b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

En todos los casos planteados anteriormente debe preverse la anticipación que requiere el presupuesto de producción en relación al de ventas.

El presupuesto de producción ligado a las ventas involucra la ventaja básica de evitar al máximo incumplimientos y retrasos en las fechas de entrega, siendo esto importante para la entidad; pero tiene como desventaja la inestabilidad de la producción mensual, la posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y pago de horas extras en otros.

El presupuesto concentrado tiene su campo de acción en entidades cuya fabricación se refiere a piezas o artículos muy variados, de muchas medidas, pequeños, que requieren del montaje de dados y troqueles en la maquinaria o de instalaciones y equipos especiales que hacen complicada y costosa la manufactura de los mismos si cada mes, semana o diario estuviesen produciéndose. Para evitar esto puede presupuestarse la producción de un artículo por medio de un programa de este tipo que permita desarrollar eficiencia de operación y la erogación de costos reales cercanos a los estándar; sus desventajas son que al producir en paquete se congela dinero en inventarios y se elevan considerablemente los costos de almacenaje y seguros.

Parece ser que en términos generales, la mejor alternativa para programar la producción es por medio de un presupuesto desligado del de ventas con base en una cuota mensual estándar. También podría tener como desventaja congelar dinero en mayor o menor grado y encarecer el costo de almacenaje y seguros, pero normalmente este problema no debe ser grave en comparación con la ventaja de estabilizar la producción, evitando altas y bajas en la misma, tiempos ociosos, pago de horas extras, etc.

La aplicación de cualesquiera de las alternativas expuestas estará ligada estrechamente a las circunstancias específicas de cada caso en particular y a las necesidades y conveniencias de la entidad; a continuación se presentan estas ideas ejemplificadas: *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo.*

Como parte del presupuesto de producción es indispensable preparar los de salarios directos y gastos de fabricación indirectos, sobre las siguientes bases:

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Presupuestos de salarios directos

Un primer paso será definir en estrecha coordinación con el departamento de relaciones industriales los requerimientos de personal para la planta en todos sus niveles, categorías y especializaciones, remuneración principal y conexas, políticas de promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese personal, planes de vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de revisión del contrato colectivo, etc.

También será necesario determinar el total de horas estándar de acuerdo con el presupuesto de producción considerando al efecto el monto de unidades a manufacturar y valuando esto a cuota estándar ( o estimada en su caso ) según las hojas de costos.

Las bases así establecidas servirán para medir y controlar las erogaciones reales y la determinación de variaciones en cantidad y en precio, así como la relativa justificación en su caso.

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Presupuestos de gastos de fabricación indirectos

En la preparación de este presupuesto los principales pasos a seguir son:

Determinar el presupuesto de producción con base en horas-hombre, tiempo-máquina u otra base similar establecida en el manual del sistema de control presupuestal con objeto de definir la capacidad de la planta y, en su caso, la ociosa potencialmente utilizable.

Separar por cada uno de los centros de costos los gastos directos (variables), de período, capacidad instalada y de políticas (fijos), semivariables y semifijos (escalonados), con objeto de considerar sólo los primeros como parte del costo de producción unitario y cargar a resultados de operación el otro tipo de erogaciones, tomando en cuenta lo que al respecto establece la comisión de principios de contabilidad en el párrafo 23 de su boletín C4 Inventarios: La segregación de gasto fijo o variable debe hacerse tomando en consideración todos los aspectos que pueden influir en su determinación, ya que en ocasiones cierto elemento del costo puede tener características fijas por existir capacidades no utilizadas.

Cuando existan partidas semivariables la política recomendable es incluirlas en el costo o en resultados de operación dependiendo de su grado de variabilidad.

Una vez analizados los gastos por centro de costo y en relación con el volumen de producción, el siguiente desglose debe ser por concepto de gasto y por período. La fuente de datos para obtener el presupuesto de gastos de fabricación sobre las bases antes especificadas se refiere a documentación como listas de raya, nóminas, contrato colectivo de trabajo, de mantenimiento, luz, teléfono, seguros, etc., cálculos de depreciación, amortización, información sobre proyectos capitalizables, regímenes legal y fiscal a que está sujeta la entidad, el volumen de producción, estadísticas, etc., todo ello debidamente ponderado, actualizado y proyectado hacia el período del presupuesto.

Su objetivo es servir de base para comparar las cifras presupuestadas con las reales y hacer factible la determinación de variaciones en presupuesto y en capacidad de la planta (aprovechada o no), así como su justificación en su caso.

La responsabilidad de estos dos presupuestos recae directamente en el ejecutivo de máxima jerarquía en el área de producción, asesorado estrechamente por el gerente del departamento de administración de recursos humanos para todo lo referente a personal y sus conexos y por ejecutivos como el Contralor y el contador de costos en todo lo relacionado con otros conceptos de gastos de fabricación indirectos. Estas dos proyecciones son fuente de datos para la formulación del presupuesto de flujo de efectivo.

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Presupuestos de compras

Lógicamente este presupuesto deriva o está íntimamente ligado con el anterior y con el de inventarios. Sus objetivos se refieren básicamente:

a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;

b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y

c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversión en inventarios.

Los requisitos básicos para su formulación son:

Que esté perfectamente coordinado con el de producción, considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las características de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso.

Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los períodos de compra.

Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:

   1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

   2. Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

  3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

  4. Formular el presupuesto de compras con base en:

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Punto de reorden

Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor

El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.

Establecimiento de normas de control de calidad.

El establecimiento de normas de controla de calidad  Kilos   Consumo en días hábiles.

Lote económico de compra     600   20

Punto de reorden      400   15

Consumo mensuales según experiencias

máximo       600   20

mínimo       250    6.5

Límites en inventarios:

máximo        1000   45

mínimo = al margen de seguridad    150    5

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Maximos y minimos en el área de inventarios

El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.

Margen de seguridad en inventarios.

En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares.

Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible. *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo*

Alternativas potenciales.

Cantidad de pedidos por año.

1 2 3 4 6 12 24

Monto por orden  $12,000 $6,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $500

Estimación del inventario

promedio   6,000  3,000  2,000  1,500  1,000  500  250

Costo de almacenaje y manejo =10% del inventario promedio  $ 600  300  200  150  100  50  25

Costo de ordenar = $20

por cada pedido    20  40  60  80  120  240 480

Costo Anual   $ 620  340  260  230  220  290 505

De donde se deduce que el lote económico de compra es $ 220, lo cual implica formular seis pedidos al año.

Lo anterior también puede determinarse directamente a través de la siguiente fórmula:

N = TC x CM

2 CP

El significado de cada componente es:

N = lote económico de compra.

TC = total de compras de un artículo en el año

CM = costo de almacenaje y manejo de inventario

CP = costo de cada pedido.

Y aplicado al ejemplo se tendría:

N = $ 12,000 x 10% = $1,200 =  30

2 x $20  40

El tipo de estudios del sistema del equilibrio que deben aplicarse para la determinación de los costos estándar de compra unitarios se refiere a investigaciones como la siguiente: *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo*

ESTUDIOS PARA SELECCIONAR

AL PRECIO UNITARIO ESTANDAR

DE COMPRA Y AL PROVEEDOR.

ARTÍCULO “XYA”

Plazo en días  Precio     Presupuestos de compras.

De  Descuento Bonificación

compra por sobre  Precio Unidades MONTO

Proveedor  Entrega Pago  unitario pto. Pago volumen  neto

A  60 90 $ 3,900 2% 10%  $ 3,440 1000 $3,440,000

B  15 contado  3,850 - -  3,850 1000 3,850,000

C  30 30,60 y 90  4,000 2 15  3,332 1000 3,332,000

D  15 30  3,950 - -  3,950 1000 3,950,000

POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

Plazo de entrega: máximo de 30 días

Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.

No pagar intereses

Aprovechar descuentos por pronto pago

Aprovechar bonificaciones sobre volumen

ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.

Proveedor  Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo  Decisión:

A   Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto  rechazado

B   Pago de intereses (15% probablemente) por el

incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado  rechazado

C   Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días     $3,400

D   Precio neto alto rechazado.

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Establecimiento de los costos estándar de compra unitarios

El costo de compra unitario debe establecerse reconociendo todos los factores y situaciones que influyen en el mismo, aprovechando descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen, repercusión de impuestos por parte del proveedor, reflejando las condiciones estipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con proveedores, la influencia de fuerzas económicas generales, etc., en aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles.

La valuación de este presupuesto debe hacerse con base en costos estándar de compra unitarios.

Desde el punto de vista de la responsabilidad sobre el presupuesto de compras, lógicamente debe recaer en el ejecutivo de mas jerarquía en este área de operación de la entidad, en cumplimiento con el principio de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación del Contralor por tratarse de un presupuesto financiero.

El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la formulación del programa de pagos dentro del presupuesto de flujo de efectivo.

A continuación se presenta un ejemplo: *Se recomienda bajar el archivo*

a) El ejemplo sólo se refiere a la materia prima básica ;

b) se requiere un mes de anticipación de compras en relación a producción, sin embargo, esto se contrapone con las condiciones del proveedor en cuanto a plazos de entrega y precio y, por tanto, para obtener un precio unitario de $100 fijado en este caso como costo estándar de compra y condiciones de pago de 30, 60 y 90 días se acordó hacerle tres compras en paquete en enero, abril y octubre; y

c) el margen de seguridad buscado en el área de inventarios se señaló en 2000 unidades; combinando con esto las condiciones ideales en compras, producción, inventario y formas de pago.

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS

PRIMAS.

ARTÍCULO MX-10001.

PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE MATERIAS

Compras  Producción primas   Programa

Período  Unidades Monto  unidades    de pago.

Inventario inicial $200,000   2000

Enero  6,000 $600,000 1783  6217  $ 300,000

Febrero     1783  4434   300,000

Marzo     1783  2651   200,000

Abril  5,000 $500,000 1783  5868   166,667

Mayo     1783  4085   166,666

Junio     1783  2302   166,667

Julio     -  2302   -

Agosto     -  2302   -

Septiembre      2302   -

Octubre  5,100 $510,000 1783  5619   170,000

Noviembre    1783  3836   170,000

Diciembre    1783  2050   170,000

16,100 $1,610,000 16050    $ 1,810,000

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Presupuesto del costo de producción

Presupuesto del costo de producción y/o adquisición de los artículos vendidos.

Desde el punto de vista de su clasificación este es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye un renglón del estado de resultados y su análisis por línea o producto se considera secundario. Sus bases se encuentran en los presupuestos de ventas y de inventario de artículos terminados.

Partiendo de la premisa que se tienen un sistema de control presupuestal integral, su formulación atendería al cumplimiento de los siguientes puntos básicos:

   1. Determinación global en unidades:

Presupuesto de ventas       xxx

Inventario final de productos terminados estimado   xxx (a) xxx

Inventario inicial de artículos terminados estimado   (xxx)

Presupuesto del costo de producción y/o adquisición de los artículos vendidos.      xxx

A.- Cabe aclarar que de ser posible e importante, el inventario de producción en proceso debiera considerarse convirtiéndolo a su equivalente como terminado según su grado de avance o en alguna otra forma que resulte razonable.

   2. Valuarlo con base en las hojas de costos estándar o estimados, según el caso.

   3. Coordinar adecuadamente su análisis con el presupuesto de ventas en cuanto a líneas, producto y período, así como en cuanto a alternativas o volúmenes sobre los cuales se haya formulado el presupuesto base.

   4. Preparar el presupuesto del costo de ventas comprendiendo los gastos directos de venta y distribución.

   5. En su caso, el presupuesto del costo de ventas debe prepararse considerando diferentes niveles en los precios de venta y su efecto en la contribución marginal por línea o producto.

Se puede decir que el análisis y razonabilidad de los presupuestos del costo de producción y /o adquisición de los artículos vendidos y del costo de ventas, dependen directamente del desglose y bondad de los presupuestos de ventas, producción e inventario, es decir, que sus bases fundamentales deben ser un análisis en unidades y la utilización de hojas de costos estándar (de preferencia marginales), siendo ésta la situación ideal y reconociendo que habrá ocasiones en que ello sea un requisito inflexible o indispensable para su formulación.

Por su naturaleza y contenido este es un presupuesto que debe preparar el Contralor de la entidad.

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Presupuestos de inventarios

Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos.

Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc.

Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.

     Presupuesto del inventario de articulos terminados

Caso 1 *Se recomienda bajar el archivo*

PRESUPUESTOS

Fecha   Producción Ventas Inventario Fecha Producción Ventas Inventario

Inicial 6000        6000

Enero  2000 2000  6000 Enero 1783 2000 5783

Febrero  2000  2050  5950  Febrero 1783  2050  5516

Marzo   2000  1950 6000     Marzo  1783  1950  5349

Abril   675  800  5875  Abril   1783  800  6332

Mayo  675  700 5850    Mayo  1783  700  7415

Junio  675  700  5825  Junio  1783  700  8498

Julio   675  500  6000  Julio  - 500  7998

Agosto  675  300  6375  Agosto   - 300  7698

Septiembre 675  100  6950  Septiembre  - 100  7598

Octubre  2000  900  8050 Octubre  1783 900  8481

Noviembre 2000  1500  7550  Noviembre 1783  1800   7764

Diciembre 2000 1800  7550 Diciembre 1786  1800  7750

16050 13900      16050 13300

Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo: *Se recomienda bajar el archivo*

PRESUPUESTO

Fecha  producción ventas  inventarios Inicial      6000

1976

enero  1337  2000  3337

febrero  1337  2050  4624

marzo  1337  1950  4011

abril  1337   800   4548

mayo  1337   700  5185

junio  1337   700  5822

julio  1337   500  6659

agosto  1337   300  7696

septiembre 1337   100  7933

octubre  1337   900  8370

noviembre 1337  1500  8207

diciembre 1343  1800  7750 (a) 16050  13300

  a. inventario final deseado para hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de 1977.

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Presupuestos de gastos de operación

El presupuesto gastos de operación incluyen todo lo relacionado con venta, distribución, empaque, embarque, administración, financieros, regalías, servicios técnicos, etc. y otras deducciones a ingresos.

Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y proyectándolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendría el carácter de pronóstico, además que no sería el camino más técnico desde el punto de vista de control presupuestal.

Como parte de la formulación de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos técnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten específicamente a la entidad, así como la influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operación.

PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.

La formulación de este presupuesto deben considerarse básicamente los siguientes asuntos:

     los efectos de los presupuestos de ventas, producción, proyectos capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos técnicos:

   a.Contabilidad por centros de responsabilidad.

   b. Administración por objetivos

   c. Separación de gastos directos, de período, capacidad instalada y de políticas y semifijos.

   d. Sistema de medidores.

Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en Cuanto a compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc.

Régimen legal y fiscal a que está sujeta la entidad.

     Contratos de trabajo, comisión, regalías, servicios técnicos, renta, energía eléctrica, teléfono, mantenimiento, seguros, etc.   En su caso, efectos de fuerzas económicas generales. Analizarlo por concepto de gasto y período.

Contabilidad por centros de responsabilidad

Este tipo de contabilidad representa la situación ideal en esta área de presupuestos. No constituye un sistema de contabilidad nuevo, sino sólo una variante en el registro de los ingresos, costos y gastos y, en general, de las transacciones de la entidad identificándolos y clasificándolos de acuerdo con el departamento o ejecutivo que tiene la facultad de lograrlos, incurrirlos, aumentarlos o disminuirlos. En el fondo, representa la fusión de la contabilidad con la organización siendo aquella la que se adapta a ésta.

Los principales pasos a seguir para su establecimiento son:

a. Definir claramente la estructura de la organización de la entidad, por medio de un organograma que muestre los diferentes niveles de autoridad o centros de responsabilidad; al respecto, se recomienda establecer solo cuatro que podrían incluir de la gerencia general hasta los jefes de departamento.

b. Establecer claramente las responsabilidades de cada departamento y puesto y, con base en ello determinar y codificar los centros de responsabilidad.

c. Formular o reestructurar el catálogo de cuentas, según el caso, de acuerdo con los centros de responsabilidad y su codificación, para estar en posibilidad de realizar las acumulaciones contables sobre esas bases.

d. Separar los ingresos, costos y gastos y, en general, las transacciones controlables y no controlables (no imputables a centros en particular). Identificando a las primeras con las unidades controladoras de la responsabilidad.

e. Diseñar los informes, formas administrativo-contables y demás papelería de acuerdo con estos lineamientos.

Responsabilidad.

Este presupuesto por su naturaleza, deben formular los ejecutivos de los centros de responsabilidad, al menos en todo lo referente a los gastos directos de su departamento y aquellos en los que tengan una responsabilidad precisa sobre su monto, aumento o disminución.

La asesoría y coordinación estarán a cargo del Contralor quien debe encargarse de las partidas no controlables, en la mayoría de los casos, sería deseable la aprobación del Gerente General para el presupuesto de gastos de cada centro de responsabilidad.

Presentación.

Su presentación a nivel de informe mensual debe ser a través del sistema de medidores pues muy probablemente la utilización de los cuadros comparativos o papeles de trabajo que contiene los detalles en cuanto a cálculos, bases y fuentes de datos, no permitiría un entendimiento objetivo y razonable de éstos.

Otras deducciones a ingresos.

Este tipo de partidas quedan excluidas de los presupuestos excepto que se trate de algo específico, plenamente identificable y determinable como una partida extraordinaria, no recurrente, resultados de períodos contables anteriores, etc., que deban preverse en esta área de los estados financieros presupuestados.

Frecuentemente este tipo de partidas tanto otros ingresos como otros gastos son pronosticadas por medio de tendencias o estimaciones basadas en el periodo contable inmediato anterior, refiriéndose a situaciones normales.

Se debe poner especial atención en lo que respecta al cálculo del impuesto al ingreso global gravable de la entidad y la participación del personal en la utilidad, observando al respecto el régimen legal y fiscal a que éste sujeta la empresa, disposiciones fiscales que se conozca entrarán en vigor durante el periodo a presupuestar, partidas de conciliación entre la unidad y el ingreso gravable, ya sea temporales, definitivas, etc.

Estos cálculos deben formularse una vez estructurado el estado de resultados presupuestado hasta el nivel de resultado antes del impuesto y la participación.

Otras consideraciones del presupuesto de producción en Unidades

Propósitos

El principal es el de asegurar que la producción de artículos terminados se lleve a cabo en las cantidades suficientes para surtir la demanda de acuerdo con el presupuesto de ventas, evitando la acumulación de inventarios excesivos.

El presupuesto de ventas es el eje del sistema presupuestal. Se producen los artículos para ser vendidos con un margen de utilidad. En consecuencia, el presupuesto de producción se subordina a los volúmenes exigidos por el presupuesto de ventas y los artículos deberán fabricarse a los costos más eficientes, para hacer posible la consecuc8ión de los porcentajes satisfactorios de utilidad bruta.

La necesidad de producir volúmenes mínimos y constantes de acuerdo con los inventarios de materiales y fuerza de trabajo, pueden significar un aumento, una disminución o una redistribución de ventas; de no alterar las cifras presupuestadas para las ventas, tendríamos que aumentar nuestros inventarios y nuestra capacidad financiera.

El presupuesto de producción nos sirve también como instrumento de control de los costos unitarios y totales de la producción, para que las operaciones se sujeten al standard predeterminados.

Desde el punto de vista de control, la experiencia nos indica que mientras el volumen de ventas no puede controlarse íntegramente, la producción, los costos y la utilización de los diversos factores de producción, sí son elementos altamente controlables.

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Presupuestos de la producción anual requerida

Con base de las unidades requeridas en el año por el departamento de ventas, aumentamos las unidades de artículos elaborados cuya existencia se desea para formar el inventario a fin del ejercicio presupuestado. A la suma obtenida, restaremos el inventario inicial de artículos elaborados para obtener por diferencia, las unidades que deben fabricarse durante el ejercicio presupuestal. Como se muestra en el siguiente ejemplo: *Se recomienda bajar el archivo*

Si el presupuesto de ventas no se basa en unidades físicas sino en valores monetarios, necesitamos convertir los importes a unidades físicas, para lo cual nos basamos en la experiencia.

Al estimar el volumen físico de la producción por un año, tenemos que considerar los distintos volúmenes mensuales, configurándolos a las exigencias de las ventas por los mismos periodos, ya que existen meses en que la demanda es mayor que en otros.

Planeación de la producción anual

Se requiere una distribución anual de la producción para satisfacer los siguientes objetivos:

   1. Tener un inventario que permita surtir al departamento de ventas conforme a sus requerimientos.

   2. Producir lo necesario en la forma más económica posible.

La coordinación de los objetivos, requiere la consideración cuidadosa de los siguientes factores, que a su vez son interdependientes:

   1. Duración del periodo de producción.

   2. Mantenimiento de un ritmo fluyente de la producción

   3. Control de inventarios

   4. Facilidades de producción

   5. Disponibilidad en materiales

   6. Disponibilidad en mano de obra.

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Duración del periodo de producción

Cuando el tiempo que se emplea entre la iniciación de un orden y la entrega del producto al almacén es corto, los errores en la planeación de la producción son relativamente de poca importancia, ya que s en cualquier momento puede aumentarse la producción para poder cumplir con la demanda.

Si el tiempo requerido para la fabricación es de cierta consideración, se advierte que no es fácil admitir una demanda mayor a la planeada.

Fluidez de la producción

Esta no significa que todos los días o que cada semana o mes, se registre la misma producción. La fluidez implica la graduación mínima del progreso de la producción, que permita cumplir en el tiempo previsto con los objetivos impuesto, evitando la fluctuación brusca en las cantidades producidas a lo largo del período correspondiente.

Control de Inventarios

Al distribuir la producción a lo largo del ejercicio, el superintendente debe considerar los inventarios que se necesiten en las diferentes épocas para satisfacer las demandas del departamento de ventas, especialmente si se trata de una industria en que las ventas sean de temporada.

Al programa su actividad tropezará con tres objetivos:

a. Mantener un rito fluyente en la producción, en tanto

b. Se provean las cantidades suficientes de inventarios para sustituir prontamente los pedidos del departamento de ventas.

c. Evitar la acumulación excesiva de inventarios en época de poca demanda, lo que trae consigo una inversión desmedida y peligrosa.

La fijación de las cantidades convenientes para constituir dicho inventario, depende de la consideración de los siguientes elementos:

   1. Existencias necesarias para asegurar un servicio eficiente para los clientes (Consideración de la rotación de inventarios).    2. Protección mínima contra riesgos por escasez de materiales y mano de obra    3. Costo de mantenimiento de ésos inventarios, inversión más gastos de almacenaje, intereses, seguros, etc.    4. Riesgo de obsolescencia    5. Tendencia de precios que se prevé.    6. Capacidad financiera de la empresa con relación a las existencias convenientes

El control de inventarios incluye los renglones de productos elaborados, producción en proceso, partes o artículos por ensamblar.

Este procedimiento se basa en la distribución de la producción a lo largo del ejercicio presupuestado, fijando previamente las existencias mínimas y máximas de inventarios, para así llegar a un inventario final preestablecido.

Ejemplo *Se recomienda bajar el archivo*

Fijados los elementos procedemos a la distribución de la producción para lo cuál puede recurrirrse a dos soluciones:

   1.Tratando de que los inventarios sean lo más bajos que sea posible, acercándose al límite de existencias mínimas    2.Basada en un ritmo fluyente de producción

Inicialmente los límites de los inventarios pueden fijarse conforme a dos métodos:

   a. Con base a la rotación practicable, según la experiencia lo indique,

   b. Aplicando factores escogidos al presupuesto de ventas. Por ejemplo que la existencia máxima sea de la tercera parte del volumen de las ventas presupuestadas.

No obstante los principios que gobiernan la eficiente distribución de la producción son:

Para cada producto, habrá que determinar la rotación de inventarios respectiva, lo que indica la relación entre unidades vendidas a las unidades en inventarios.

La rotación para cada producto o línea de productos, se aplica al presupuesto de ventas de cada producto o grupo, para determinar el aumento o reducción que deben sufrir los inventarios iniciales para colocarlos al nivel requerido por el presupuesto de ventas.

El presupuesto anual de producción, es igual a las ventas presupuestadas más o menos el aumento o reducción de inventarios.

La producción anual presupuestada se distribuye entre los meses o semanas teniendo en cuenta los siguientes objetivos:

   a. Estabilizar la producción de acuerdo a la política administrativa    b. Conservar constantemente los inventarios presupuestados, arriba de los límites mínimos de seguridad    c. Conservar constantemente los inventarios presupuestados a los niveles más bajos posibles

     La producción de cada artículo se distribuye dé acuerdo con el presupuesto de producción y conforme a las órdenes de producción emitidas después de consultar a los diversos departamentos relacionados.

Aplicando según el caso anterior tenemos: *Se recomienda bajar el archivo*

   1.Rotación anual. Considerando el inventario final

     Ventas anuales presupuestadas: 103 610/ 20720 = 5

   2.Aplicando la rotación antes obtenida al presupuesto de ventas tenemos: 20 720 U.

     Comparando la cifra de inventario final de acuerdo con el presupuesto de Importe del inventario inicial para ese año (dato Histórico) 18 000 U.  

Obtenemos la diferencia, el aumento que habrá de sufrir el inventario inicial 2 720 U.

   3.Ventas presupuestadas        103 610 “  

     Más incremento al inventario final       2 720 U.

     Volumen del Presupuesto de la producción      106 330

   4.Conforme a los principios sustentados, se acuerda que la producción anterior se distribuya a lo largo del año entre los meses en partes iguales: 106 330/12= 8861 U.

   5.La cuota de producción calculada conforme al punto anterior no debe alterar el límite mínimo de existencias.

El presupuesto de Materiales en unidades Requeridas

Propósitos

Este presupuesto tiene por objeto, mostrar las unidades de materiales que a lo largo del ejercicio, se requerirán para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de producción basado en unidades de artículos terminados. Es el antecedente para formular el presupuesto de compra de materiales.

Cantidad de materiales requeridos

En términos generales, nos encontramos en la práctica con materiales que son básicos en la producción, son los más importantes y por ende, pueden presupuestarse individualmente. Otros son de poco valor y generalmente consiste en accesorios que se formulan presupuestalmente en conjunto.

Cuando los materiales empleados por la empresa pueden preverse en cuando a unidades, la determinación del consumo de las mismas se basa en la aplicación de cuotas a las cantidades contenidas por el presupuesto de producción.

Determinación de cuotas de materiales requeridos

Por cuota de material requerido, entendemos la cantidad que de cierto material se necesita para la fabricación de un producto. Así que podemos decir que para

producir el artículo A, necesitamos 10 kg. Del material L, 5 kg. Del material M y 2 kg. Del material N.

Conociendo las cuotas que intervienen para producir los distintos artículos, basta aplicar éstas cuotas a las cantidades mostradas por el presupuesto de producción para conocer las cantidades de materiales requeridos.

Aunque la fijación de las cuotas se basa en un problema tecnológico, contablemente podemos verificar la corrección de las mismas, de acuerdo con las siguientes circunstancias:

   a. No se lleva un sistema de costos. Es necesario construir los récords de consumo probando dos meses del ejercicio. El resultado posible difiera de la cuota teórica, en virtud de la existencia de desperdicios que en todo caso deben tener cabida en la cuota práctica para los fines del presupuesto.

   b. Se lleva un sistema de costos por órdenes o lotes. Las órdenes mismas constituyen la fuente de información. La clasificación y examen de las órdenes, digamos por un par de meses, no dará a conocer el consumo de materiales por cada artículo terminado.

   c. Se lleva un sistema de costos por procesos. La revisión, a partir de las pruebas de las cantidades de materiales cargados a cada procesos, nos dará la base para estimar las cuotas que correspondan por unidad de producto.

   d. Se lleva un sistema de costos standard. Analizaremos las variaciones por consumo de materiales, para determinar si dichas variaciones pueden considerarse como ineficiencia o desperdicio, a efecto de corregir la cuota standard que se ha venido aplicando.

En caso de que las cuotas obtenidas mediante la experiencia contable difieran de las cuotas técnicas, se obtendrá la autorización del superientenden para la aplicación de las cuotas contables para efecto de la preparación del presupuesto de materiales requeridos.

Cuando no es posible fijar una cuota directa de consumo, en algunos casos el empleo de los materiales secundarios puede precisarse con base en la experiencia y con relación al consumo de los materiales primarios.

En el caso de industrias que trabajan basándose en órdenes, la experiencia nos indica cuales son los materiales que pudiéramos considerar componentes primarios, ya que existe la tendencia al empleo de un número limitado de materiales de los que el cliente pudiera escoger. Aquí puede variar el modelo de artículo y consiguientemente, la cantidad de material que se lleve, sin embargo, la experiencia nos indica el movimiento de materiales básicos, su rotación y regularidad en consumo, para establecer existencias mínimas y máximas y sobre todo, las unidades que se espera serán empleadas en el curso del ejercicio presupuestal, aún que éstas estimaciones deban revisarse continuamente, para

incluir progresivamente los requerimientos que se refieran a las nuevas órdenes recibidas y dar de baja los que correspondan a las órdenes cumplidas.

Nos queda por examinar el caso de materiales secundarios, cuando incluyen muchas clases de materiales, razón por la cuál es difícil en la práctica su presupuestación en unidades, a menos que se cuente con la ayuda de procedimientos electrónicos o de cómputo. Ya que no podemos presupuestar las unidades requeridas, nos basa con fijar el costo que corresponda a su consumo, para fijar el inventario mínimo del grupo, para tomarlo en cuenta para efectos del presupuesto de compras y para el presupuesto del costo estimado de materiales usados.

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Presupuestos de mano de obra

Objetivos del presupuesto

Desde el momento mismo en que han sido formulados y coordinados los presupuestos de ventas y fabricación se han tenido las bases para procurar la estabilización de la mano de obra. La regularidad en el desarrollo de la producción, evita presiones o periodos inactivos, lo que conduce a la eliminación en lo posible, de tiempos extraordinarios o en costos derivados de la utilización parcial de la capacidad productiva. Al evitar fluctuaciones en el empleo, se conserva la experiencia y calificación del trabajador.

El objetivo fundamental de éste presupuesto es la determinación del costo de la mano de obra requerida para llevar a cabo la producción determinada. Sin embargo, el factor costo, depende esencialmente de conocimiento de la cantidad y calidad de la mano de obra q con que deberá contarse. La fijación de la cantidad-calidad y de costo de la mano de obra, trae consigo la determinación de los fondos que se necesitarán para el pago de este elemento del costo del costo de fabricación y el control del desarrollo del trabajo y de su costo. Podemos decir entonces, que los propósitos específicos que se persiguen con el presupuesto de la mano de obra son:

   1. Determinar el número y calificación de los obreros que se necesitarán para ejecutar la producción programada durante el ejercicio presupuestado, y el tiempo en que se requerirá de su presencia.

   2. Calcular el costo de la mano de obra que corresponda a la producción a realizar.

   3. Determinar el importe y el tiempo en que se requerirán los fondos necesarios para el pago de salarios.

   4. Proveer las bases para medir el desarrollo del trabajo y del control del costo de la mano de obra.

Estimación de la Mano de obra Requerida

En la práctica nos encontramos con dos casos generales:

   a. Existen medidas estándar en términos de horas-hombre u horas-máquina para el desarrollo de cada producto u operación, o

   b. No existen medidas estándar

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Casos de medidad estándar

En el primer caso si los productos son uniformes y se han establecido tiempos estándar para la fabricación de cada artículo, para determinar el total de horas-hombre u horas máquina que se requerirán, bastará con multiplicar la producción programada por las cuotas estándar establecidas. Al tiempo estándar obtenido, habrá que agregar un porciento de variación que de acuerdo con la experiencia y conforme a las circunstancias actuales, se considere como representativo de los resultados reales, para sí obtener finalmente las horas- hombre u horas-máquinas que habrán de considerarse en el presupuesto.

En el segundo caso si los productos no son uniformes, pero existe una uniformidad considerable en las operaciones, los requerimientos de producción pueden traducirse en operaciones por ejecutar. Si no han establecido cuotas estándar para cada operación en términos de horas-hombre máquina, la cantidad de trabajo requerida se conocerá multiplicando las operaciones por las cuotas estándar, considerando el margen necesario para absorben las variaciones.

Casos en los cuales no Existen medidas estándar

Si la producción no se condicione a las características anteriores será necesario acudir a procientos o estimaciones. Basados en la experiencia, la relación que exista entre las horas trabajados para cierto volumen de producción.

El segundo caso es acudir a tiempo estimada. Entonces cada jefe de unidad de trabajo hará su propia estimación respecto a la clase y cantidad de trabajo se necesitará para cubrir la producción asignada según el presupuesto de producción.

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Estimación del costo de mano de obra

El método para calcularlo depende de que se hubiera establecido un sistema de costos estándar y del procedimiento que se siga para el pago de salarios:

   1. Cuando existe un sistema de costos standard para el control de la mano de obra, sólo se requiere multiplicar las unidades de artículos elaborados según el presupuesto de producción, por los costos standard y sumar el producto un margen de tolerancia.    2. Si la empresa paga jornales a destajo el costo de la mano de obra presupuestada puede calcularse con mucha aproximación.    3. Cuando ninguno de los métodos pueden aplicarse, la estimación del costo puede basarse en porcientos o estimaciones, como quedó explicado por le calculo de la cantidad de trabajo requerido. Las estimaciones deberán ser formuldas por los funcionarios que conozcan las cuotas de salarios actualmente en vigor.

Al presupuestar el costo de la mano de obra directa e indirecta, será necesario distribuirlo en los periodos en que dichos costos tendrán que pagarse, para así conocer los desembolsos periódicos de la caja. El pago de la mano de obra, en muchos casos constituye uno de los principales desembolsos de efectivo y su conocimiento servirá para guiar la formulación del Presupuesto de Caja como elemento importante del programa de operaciones y financiación con el ejercicio presupuestado.

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Otros presupuestos

PROYECTOS CAPITALIZABLES

El origen mediato de los mismos proviene de los pronósticos y planes de acción de la entidad. Por su naturaleza, importancia y contenido intervienen en ellos los cuerpos directivos de más alta jerarquía de la entidad, pues normalmente las decisiones que dan lugar a proyectos capitalizables emanan directamente de la Asamblea de Accionistas y del Consejo de Administración, aun cuando en ocasiones provienen de la Gerencia General; lo cual representaría el origen inmediato de este presupuesto.

También por su importancia y por tratarse de un presupuesto financiero debe quedar bajo la responsabilidad del Contralor, con la asesoría del Consejo de

Administración, Gerente General, Tesorero, Gerente de Producción, etc., según el caso.

Este presupuesto debe incluir partidas como terrenos, edificios, maquinaria, equipos, herramientas, moldes, troqueles, adaptaciones y mejoras que aumenten el valor de un activo existente, ya sea porque incrementen su capacidad de servicio, su eficiencia, prolonguen su vida útil o ayuden a reducir costos de operación futuros, reconstrucciones o reparaciones mayores y extraordinarias que prolonguen considerablemente la vida de servicio de la unidad mas allá de la estimada originalmente o que incrementen su productividad, así como activos tomados en arrendamiento financiero.

La característica principal de este tipo de presupuesto es que cada uno de los proyectos habrá que considerarlo y formularlo integral e individualmente con todos los elementos que lo forman, como son: costo total, estimación de ingresos y utilidad a generar, fechas de pedido, instalación, construcción e inicio de operaciones, tipo y cantidades de materias primas a utilizar, personal requerido para su operación, fuente de financiamiento interna o externa para cubrir el proyecto, política de depreciación y su efecto en resultados, etc.

Las principales fases en el desarrollo del presupuesto de proyectos capitalizables son:

Concretar los planes de acción de la entidad al través de una primera estimación basada en el estudio y selección de alternativas en juego en cuanto a costos, épocas, proveedores, contratistas, etc.;

Aprobación del proyecto por parte de la Asamblea de Accionistas, Consejo de Administración o Gerente General, según el caso;

Determinación precisa y objetiva del proyecto y autorización para su desarrollo, por parte del cuerpo directivo relativo;     

Definición de responsabilidades y funciones con relación al proyecto;   e Información y vigilancia en la fase operativa del mismo sobre el grado de avance,

ejecución de conformidad con los planes y posteriormente sobre la productividad y redituabilidad del proyecto.

Como complemento a lo anterior y básicamente con objeto de controlar en un solo paquete de presupuestos deben considerarse en esta área los proyectos no capitalizables referidos fundamentalmente a reparaciones y mantenimiento, reconstrucciones, adaptaciones y mejoras que no reúnen los requisitos para capitalizarlos de acuerdo con principios de contabilidad; estas partidas teóricamente deben recibir el mismo tratamiento presupuestal que el expuesto anteriormente, dependiendo de su importancia relativa y los lineamientos establecidos al respecto en el manual de operación de la entidad.

El aspecto de control administrativo para cada proyecto capitalizable o no puede cubrirse al través de formas prediseñadas y autosuficientes.

Lógicamente la expresión máxima de este tipo de presupuestos se da primordialmente en entidades de gran magnitud y en menor escala en empresas medianas.

PROGRAMA DE PAGOS

Este presupuesto deriva directamente del de compras, salarios directos, gastos de fabricación indirectos, gastos de operación, otras deducciones, impuesto al ingreso global gravable, participación del personal, proyectos capitalizables, no capitalizables, etc., eliminando lógicamente de todo este paquete de presupuestos aquellos gastos que no originen desembolsos de efectivo; y es a su vez fuente de datos para el del flujo de efectivo.

La labor fundamental en la elaboración de este presupuesto consiste en la recolección, clasificación y acomodo de datos. Su exactitud depende directamente del cuidado que se haya puesto en la preparación de los presupuestos mencionados, del detalle de los mismos y del criterio del presupuestador para proyectar cifras de contratos de préstamos, alternativas en juego sobre el costo y productividad del efectivo, del capital propio y ajeno, etc.

Por tratarse de un presupuesto eminentemente financiero su formulación y coordinación debe estar a cargo del Contralor, auxiliándose seguramente del Contador general. del encargado de la sección de cuentas por pagar, etc.

Flujo de efectivo

Introducción

Dentro del marco general de la administración financiera, el presupuesto financiero es el que se refiere al manejo, costo y productividad del efectivo y del capital propio y ajeno, o sea la administración de recursos invertidos y obtenidos tanto de fuentes internas como externas, comprendiendo básicamente a los presupuestos de efectivo, inversiones, compras, programa de pagos, proyectos capitalizables, no capitalizables y estado de situación financiera presupuestado.

La principal característica del presupuesto de efectivo es que, por su naturaleza, es el elemento coordinador de los demás dentro de un sistema integral, por tanto, casi como requisito indispensable para su preparación es necesario que el resto de presupuestos estén terminados y aprobados Con su aplicación se logran prever las necesidades o sobrantes de efectivo, las inversiones que se efectuarán, los compomisos financieros en que se incurrirá, así como el grado de liquidez y lo adecuado de la estructura financiera de la entidad.

Lógicamente su preparación y coordinación debe estar a cargo del Contralor o, en términos generales, bajo la responsabilidad del ejecutivo financiero independientemente del título de su puesto.

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Peligros de la presupuestación

Los presupuestos se usan para la planeación y el control. Desafortunadamente, algunos programas de control presupuestal son tan completos y detallados que se vuelven engorrosos, sin significado y demasiado caros.

Sobrepresupuestación

Existe el peligro de sobrepresupuestar al exponer en forma detallada gastos de menor importancia y privar a los gerentes de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Por ejemplo, el jefe de un departamento en una compañía con presupuestos deficientes fue obstaculizado en una importante promoción de ventas debido a que los gastos tenían que ser limitados, incluso aunque los gastos totales departamentales estuvieran bastante por debajo del presupuesto y tuviera fondos para pagar personal para escribir las cartas de promoción de ventas. En otro departamento los gastos fueron presupuestados con tanto detalle inútil que el costo de presupuestación de muchas partidas excedió los gastos controlados.

Exceder las metas de la empresa

Otro peligro se encuentra en permitir que las metas presupuestarias se vuelvan más importantes que las metas de la empresa. En su entusiasmo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los gerentes quizá olviden que sobre todo le deben lealtad a los objetivos de la empresa. En una compañía con un programa de control presupuestal el departamento de ventas no pudo obtener la información necesaria del departamento de ingeniería sobre la base de que el presupuesto de est último no soportaría este tipo de gastos. Este conflicto entre los objetivos parciales y globales del control, el excesiva independencia departamental generada y la falta de coordinación son síntomas de una administración inadecuada, puesto que los planes deben constituir una red de apoyo y de enlace y cada plan debe estar reflejado en un presupuesto en forma tal que ayudará al logro de las metas de la empresa.

Esconder las ineficiencias

Otro peligro en la presupuestación es que puede ser utilizada para esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crecer con base a precedentes; el hecho de que en el pasado se realizó un cierto gasto puede convertirse en evidencia para que sea algo razonable en el presente. Por lo tanto, si en una ocasión un departamento gastó una determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros.

También en ocasiones los gerentes aprenden que es probable que las solicitudes en sus presupuestos sean rebajadas en el curso de la aprobación final y por ello solicitan mucho más de los que necesitan. A menos que la elaboración del presupuesto se lleve a cabo mediante una constante revisión de los estándares y factores de conversión mediante los cuales la acción planeada se convierte a términos numéricos, el presupuesto se podrá convertir en un paraguas bajo el cual se podrá esconder una administración descuidada e ineficiente.

Ocasionar inflexibilidad

Quizá la inflexibilidad sea el mayor de los peligros en los presupuestos. Incluso si la presupuestación no se usa para reemplazar la administración, la reducción de los planes a términos numéricos les da una especie de carácter engañoso definido. Es completamente posible que los acontecimientos demuestren que se debe gastar una cantidad mayor para esta clase de trabajo o aquella clase de materiales y una más pequeña para otros, o que las ventas excedan o sean inferiores a la cantidad pronosticada.

Esas diferencias pueden hacer que un presupuesto resulte obsoleto casi tan pronto como se formule. Esto es especialmente cierto cuando se elaboran presupuestos por anticipado para largos periodos.

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Presupuestos variables

Debido a que los peligros se producen por la inflexibilidad en los presupuestos y porque la flexibilidad máxima consistente con la eficiencia es la base de la buena planeación, cada vez se le está brindando más atención a los presupuestos variables o flexibles. Éstos se diseñan para que cambien, por lo general, según cambia el volumen de las ventas o alguna otra medición de la producción y por lo tanto en gran parte quedan limitados a los presupuestos de gastos. El presupuesto variable se basa en el análisis de las partidas de gastos para determinar cómo los costos individuales deben variar con el volumen de la producción. Algunos costos no varían con el volumen, en particular en periodos tan cortos como un mes, seis meses o un año. Entre éstos se encuentran la depreciación, los impuestos sobre propiedades y los seguros, el mantenimiento de la planta y el equipo y los costos de mantener un staff mínimo de personal de supervisión y de otras áreas clave.

La tarea de la presupuestación variable incluye seleccionar alguna unidad de medición que refleje el volumen; inspeccionar las diversas categorías de costos (normalmente utilizando como referencia el catálogo de cuentas) y determinar cómo estos costos deben variar con el volumen de la producción, mediante estudios estadísticos, métodos de análisis de ingeniería y otros medios. En esta

etapa, cada categoría de costos se relaciona con el volumen, en ocasiones reconociendo pasos según aumenta el volumen.

A cada departamento se le asignan estas partidas del costo variable, junto con importes definidos para sus costos fijos o de reserva.

En otras palabras, la eficiencia quizá exija que los gerentes de departamento no modifiquen algunos de sus gastos con variaciones en volumen a corto plazo. En la búsqueda de flexibilidad en los presupuestos, al igual que con otras herramientas de la administración, un gerente inteligente no perderá de vista los objetivos básicos y la eficiencia por seguir ciegamente cualquier sistema.

Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras mediciones de volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a más largo plazo, de modo que el nivel de los gastos no tenga que cambiarse con tanta frecuencia y en tan poco tiempo que hagan intolerable el trabajo de los supervisores.

Aunque un presupuesto fijo funcionará tan bien con planes y pronósticos de ventas buenos, el presupuesto variable obliga a estudiar y preocuparse por los factores que convierten la carga de trabajo en necesidades de mano de obra o gastos.

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Presupuestos alternativos y complementarios

Otro método para obtener la presupuestación variable es establecer presupuestos alternativos. En ocasiones, una compañía establecerá presupuestos para un nivel alto, medio y bajo de operaciones, y los tres presupuestos serán aprobados para la compañía como un conjunto y para cada segmento organizacional por seis o 12 meses anticipados. Después, en momentos ya establecidos, se informará a los gerentes cuál presupuesto deben usar en su planeación y control.

Los presupuestos alternativos son una modificación de los presupuestos variables, siendo los últimos infinitamente variables en lugar de estar limitados a unas pocas alternativas.

La flexibilidad del presupuesto se obtiene también con un plan conocido como el presupuesto mensual complementario. De acuerdo con este plan se prepara un presupuesto para seis meses o un año con el propósito principal de bosquejar la estructura de ,los planes de la compañía, coordinarlos entre los departamentos y establecer objetivos por departamentos. Éste es un presupuesto básico o mínimo. Después se prepara un presupuesto complementario cada mes sobre la base del volumen de pronósticos de negocios para ese mes. Este presupuesto le da la

autoridad al gerente para programar la producción y gastar fondos por encima del presupuesto variables típico. Pero estos enfoques de presupuestos por lo general no tienen la ventaja de obligar al análisis completo de todos los costos y de relacionarlos con el volumen.

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Aspectos generales de las actividades de planificación de manufactura (MRP)

La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y operarIos como un sistema.

La planificación a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada año, considerando un horizonte superior a un año. La planificación a medio plazo por lo general cubre el periodo de 6 a 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o trimestrales. La planificación a corto plazo abarca el periodo de un día a seis meses, generalmente con incrementos de tiempo semanales.

Planificación a largo plazo.

La planificación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la organización y las metas para los diez años siguientes. La planificación estratégica corporativa establece cómo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las capacidades de la compañía y el entorno político y económico, según lo proyectado en su pronóstico de negocios. Los elementos del plan estratégico; incluyen delinear líneas de productos, los niveles de calidad y precio y las metas de penetración en el mercado. La planificación de producto y mercado traduce estas características a objetivos individuales para el mercado y las líneas de productos e incluye un plan de producción a largo Plazo.

La planificación financiera analiza la factibilidad financiera de estos objetivos en relación con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones. La planificación de recursos identifica las instalaciones el equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de producción a largo plazo.

Planificación a medio plazo.

Planificación agragada de la producción.

Esta actividad especifíca los requisitos de producción por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo necesarias o en unidades de producción por periodos mensuales, hasta 18 meses en el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y el plan de recursos. La planificación

agregada de la producción pretende encontrar la combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los costos relacionados con la producción durante el periodo de planificación.

Pronósticos de artículos.

Este tipo de pronósticos ofrece una estimación de los productos específicos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el plan agregado de producción, se convierten en los resultados necesarios del programa maestro de producción. Al proceso de supervisión e integración de esta información se le denomina administración de la demanda.

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Programa maestro de producción (MSP)

El MPS genera las cantidades y fechas para la fabricación de productos específicos. Por lo general, el MPS es fijo a cono plazo (seis a ocho semanas). Después de este lapso pueden efectuarse diversos carnbios, con la posibilidad de realizar modificaciones radicales después de seis meses, el MPS depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el plan agregado de producción.

Planificación aproximada de la capacidad.

Esta actividad revisa el MPS para asegurar que no existan restricciones obvias de la capacidad que requieran cambios en el programa. Esta planificación incluye verificar que se haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones de producción y almacenamiento, al eqipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales cuando se requieran.

Planificación a corto plazo.

Planificación de materiales

También se conoce como planificación de necesidades de materiales (MRP, materials requirements planning) a este sistema que toma las necesidades de producto final del PMP y los divide en sus piezas o partes y submontajes componentes. El plan de materiales especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y submontaje para terminar a tiempo los productos.

Planificación de necesidades de capacidad.

En realidad, a la (CRP capacity requirements planning) se le debería conocer como programación de necesidades de capacidad, ya que proporciona un programa detallado de cuándo hay que ejecutar cada operación en un centro de trabajo y cuánto tardará el proceso. La información que utiliza proviene de las órdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En sí, el CRP ayuda a validar el plan aproximado de la capacidad.

Programación del montaje final.

La programación del montaje final presenta las operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapa se programan las características especiales o finales del producto.

Planificación y control de entradas y salidas.

Esta planificación se refiere a diversos informes y procedimientos relacionados con las demandas programadas y las restricciones de capacidad del plan de materiales.

Control de actividades de producción.

El PAC es un término relativamente nuevo que se usa para describir la programación y las actividades de control del taller. El PAC comprende la programación y el control de las actividades cotidianas del taller.

Planificación y control de compras.

La planificación y el control de compras tiene que ver con la adquisición y el control de los artículos comprados, una vez más, de acuerdo con el plan de materiales. Se requiere la planificación y el control de entradas y salidas para asegurar que las compras no sólo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con el programa, sino también en tomar en cuenta que hay pedidos que, por varias razones, requieren reprogramar las compras.

En resumen, todos los métodos de planificación tratan de equilibrar la capacidad requerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la producción de acuerdo con los cambios en el equilibrio de la capacidad. Un buen sistema de planificación debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de los usuarios en todos los niveles de la estructura de la organización.

Programa maestro de producción.

El programa maestro de producción (MPS) es un plan con tiempos que detetmina cuándo piensa construir la empresa cada artículo final y qué cantidad. El MPS entra en mayor detalle e identifica los tamaños, las calidades y los estilos de precios. El MPS especifíca todos los productos que vende la compañía, determina

cuántas unidades de cada tipo y cuándo se necesitan, periodo por periodo, (generalmente semanal).

El siguiente paso en este proceso de desagregación es el programa MRP, que calcula y programa todas las materias primas, las piezas y los suministros necesarios para fabricar los productos especificados por el MPS.

Marcos de tiempo.

El aspecto de la flexibilidad de un programa maestro de producción depende de varios factores: tiempo de entrega de la producción, asignación de piezas y componentes a un artículo final específico, relación entre el cliente y el proveedor, exceso de capacidad, y aceptación o rechazo de la gerencia para realizar cambios.

La gerencia define los marcos de tiempo como periodos en los que existe cierto nivel de oportunidad para que el cliente pueda efectuar cambios.

Cada empresa tiene sus propios marcos de tiempo y sus reglas operativas particulaers. De acuerdo con estas reglas, fijo podría ser cualquier cosa sin cambios, en una empresa, o con cambios mínimos, en otra. Medio fijo puede permitir cambios a ciertos productos de un grupo, siempre que estén disponibles las piezas. Flexible puede acceder a casi cualquier variación en los productos, con la restricción deque la capacidad sea más o menos la misma siempre que no se incluyan artículos con largo tiempo de entrega.

El propósito de los marcos de tiempo es mantener un flujo controlado razonable a través del sistema de producción.

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Sistemas de planificación de necesidades de materiales

Los sistemas de planificación de necesidades de materiales (MRP) se encuentran en casi todas las empresas de manufactura, incluso en aquellas que se consideran pequeñas. La razón es que la MRP es un método sencillo y fácil de comprender para el problema de la determinación del número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir el artículo final.

La MRP también proporciona el programa de tiempo que especifíca cuándo hay que pedir o producir cada uno de estos materiales, piezas y componentes.

La MRP original sólo planificaba materiales. Sin embargo, conforme creció el poder de la computación en los últimos 20 años y aumentó la gama de aplicaciones también se extendió el alcance de la MRP. Poco después consideró a los recurso, además de los materiales; ahora las siglas MRP representan la planificación de recursos de manufactura.

Un prograrna MRP completo incluye alrededor de 20 módulos que controlan todo el sistema, desde el registro de pedidos hasta la programación de actividades, el control de inventarios, las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar. El MRP abarca todo el sistema.

Las empresas de anufactura mantienen un archivo de lista de materiales (BOM), que no es más que la secuenciade todo lo que entra al producto final. Se le puede llamar (diagrama de flujo o esquemático) que muestra la secuencia de creación del artículo.

El inventario de archivos es una base de datos que contiene las especificaciones de cada artículo dónde se compra o produce y cuánto tiempo requiere.

La MRP es un programa de computación que determina qué cantidad se necesita de cada artículo y cuándo se necesita para completar cierto número de unidades en un tiempo determinado.

La MRP lo hace consultando el archivo de lista de materiales y el archivo de registro de inventarios para crear un programa de tiempo y determinar las unidades necesarias para cada etapa del proceso.

La MRP se basa en la demanda dependiente, o sea, en la demanda que surge de la demanda de un artículo de mayor nivel. Los neumáticos, las ruedas y las máquinas son artículos de demanda dependiente que dependen de la demanda de automóviles. Las necesidades de otros artículos de demanda dependiente tienden a agruparse cada vez más conforme se avanza por la secuencia de creación del producto.

La agrupación se refiere a que las necesidades tienden a constituir grupos, en vez de tener una distribución pareja. Esto también se debe a la manera en que se lleva a cabo la manufactura, ya que por lo general se realiza por lotes; los artículos necesarios para producir el lote se extraen del inventario por grupos, en vez de hacerlo uno por uno.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad limitada y tecursos limitados. Esto representa una tarea difícil para el programador maestro. El plan agregado proporciona la gama general de las operaciones, pero el programador maestro debe especificar con precisión lo que hay que producir.

Para determinar un programa de trabajo factible y aceptable que se enviará al taller, se procesan programas maestros de producción de prueba en el programa MRP. Después se revisan los pedidos planificados (los programas detallados de la producción) que se obtienen, para asegurar que estén disponibles los recursos y que los tiémpos de terminación sean razonables.

Para asegurar que se obtengan buenos programas maestros de actividades, el prograrnador maestro (el ser humano) debe:

  1. Incluir toda la demanda de ventas de productos, el reabastecimiento de almacenes, los repuesto y las necesidades entre plantas.

  2. No perder de vista nunca el plan agragado.

  3. Implicarse en las promesas de pedidos a los clientes.

  4. Estar al alcance de todos los niveles de la gerencia.

  5. Hacer concesiones objetivas entre conflictos de manufactura, mercadotecnia e ingeniería.

  6. Identificar y comunicar todos los problemas.

Con base en un programa maestro que se obtiene de un plan de producción, un sistema (MRP) crea un programa de actividades que identifica las piezas y materiales específicos que se necesitan para producir artículos finales, las cantidades precisas necesarias y las fechas en que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos dentro del ciclo de producción. Los sistemas MRP actuales utilizan un programa de computación que lleva a cabo estas operaciones.

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Propósitos, objetivos y filosofía de la MRP

Los objetivos principales de un sistema MRP básico son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción. Estos objetivos pueden ampliarse de la siguiente manera:

Inventario

Pedir la pieza correcta.

Pedir la cantidad correcta.

Pedir en el momento correcto.

Prioridades

Pedir con la fecha límite correcta.

Respetar las fechas límite.

Capacidad

Planificar una carga completa.

Planificar una carga precisa.

Planificar tiempo adecuado para contemplar la carga futura.

El tema de la MR es “conseguir los materiales correctos, para el lugar correcto, en el tiempo correcto”.

Los objetivos de la administración de inventarios en un sistema MRP son mejorar el servicio a los clientes, minimizar la inversión en inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.

La filosofia de la planificación de necesidades de materiales es que hay que apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasaría el programa global de producción, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su necesidad.

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Beneficios de un sistema MRP

El sistema computarizado es necesario debido al gran volumen de materiales, de suministros y de componentes que forman parte de la ampliación de líneas de productos, así como a la velocidad que necesitan las compañías para reaccionar ante los cambios constantes en el sistema. Sus ventajas son:

Capacidad para establecer precios más competitivos. Reducción en el precio de venta. Reducción en inventarios. Mejor servicio al cliente.

Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro de produccion. Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje. Reducción en el tiempo de inactividad.

Además, los sistemas MRP:

   1. Emiten avisos, de manera que los gerentes pueden ver el programa de actividades planificado antes de que se emitan los pedidos.

   2. Indican cuándo hay que demorar o apresurar.

   3. Atrasan o cancelan pedidos.

   4. Cambian cantidades de pedido.

   5. Adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos.

   6. Ayudan a planificar la capacidad.

Muchas empresas afirmaron que obtuvieron reducciones de hasta el 40% en su inversion en inventarios al hacer la conversión a sistemas MRP.

Estructura del sistema de planificación de necesidades de materiales.

La parte de planificación de necesidades de materiales de las actividades de manufactura, interactúa de manera más estrecha con el programa maestro, con el archivo de lista de materiales, con el archivo de registro de inventario con los irformes de salida.

El sistema MRP funciona de la siguiente manera:

Se utilizan los pedidos de productos para crear un programa maestro de producción, que establece el número de artículos que hay que producir en periodos específicos. Un archivo de listas de materiales identifica los materiales específicos que se usan para fabricar cada artículo y las cantidades correctas de cada uno. El archivo de registros de inventario contiene datos como el número de unidades disponibles y en pedido.

Estas tres fuentes se convierten en las fuentes de datos para el programa de necesidades de materiales, el cual amplía el programa de producción para obtener un programa detallado de pedidos para toda la secuencia de producción.

Demanda de productos

La demanda de productos finales generalmente proviene de dos fuentes principales. La primera está formada por los clientes conocidos que han efectuado pedidos específicos, estos pedidos, por lo general, tienen compromisos de fechas de entrega. La segunda fuente es la demanda pronosticada, es decir, los pedidos normales de demanda independiente; para pronosticar estas cantidades se emplean los modelos de pronóstico.

Se combinan la demanda de los clientes conocidos y la demanda pronosticada para obtener la entrada del programa maestro de producción.

Demanda de repuestos y suministros

Además de la demanda de productos finales, los clientes también piden piezas y componentes como repuestos o para servicio o reparaciones.

Archivo de lista de materiales.

El archivo de lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de productos e indica no sólo los materiales, las piezas y los componentes, sino además la secuencia de creación del producto. El archivo BOM es una de las tres entradas principales del programa MRP (las otras dos son el programa maestro y el archivo de registros de inventario).

Con frecuencia, al archivo BOM se le conoce como archivo de estructura de producto o árbol de producto ya que indica cómo se arma un producto.

Contiene la información necesaria para identificar cada artículo y la cantidad utilizada para cada unidad del artículo del que forma parte.

Antes, los archivos de lista de materiales presentaban las piezas como un archivo con varios niveles. Así se identificaba con claridad cada artículo y la manera de montarlo ya que cada nivel representaba los componentes del artículo.

El procedimiento más eficiente es almacena1os datos de las partes como una “explosión” de un nivel. Es decir, se presenta cada artículo y cada componente indicando sólo cuál es el padre y las unidades necesarias para cada unidad del padre. Cada archivo también contiene un elemento de datos (llamado apuntador o localizador) que identifica el padre de cada parte y que permite recorrer el proceso hacia arriba.

Lista modular de materiales es el término que designa un artículo que se puede producir y almacenar como submontaje. Se trata también de un articulo normal sin opciones en el módulo. Es muy conveniente programar módilos de submontaje cuando se utiliza el mismo submontaIe en varios artículo finales. Con una lista de materiales es más sencilla la programación y el control, y además se facilita pronosticar el uso de distintos módulos.

Otra ventaja es que se puede minimizar la inversión en inventario y se usa el mismo artículo en varios productos.

Una lista de materiales para planificacción incluye artículos con opciones fraccionarias.

Codificación de bajo nivel

Si todas las piezas idénticas aparecen al mismo nivel para cada producto final, es muy sencillo para el computador rastrear cada nivel y resumir el número de unidades que se requiere de cada artículo.

Archivo de registros de inventario.

El archivo de registros de inventario de un sistema computadorizado puede ser muy extenso. Cada artículo del inventario se conserva como un archivo separado y la gama de detalles relacionados con un artículo es casi ilimitada.

El programa MRP efectúa su análisis de manera descendente por la estructura del producto, explotando las necesidades nivel por nivel. El programa MRP permite la creación de un archivo de registro de marcas separado como parte del archivo de registros de inventario. La marcación de registros permite recorrer hacia atrás, por cada nivel de la estructura de producto, el rastro de una necesidad de material, identificando cada artículo padre que originó la demanda.

Archivo de transacciones de inventario.

El archivo de estado de inventario se actualiza por medio del registro inmediato de las transacciones del inventario. Estos cambios se deben a la recepción o a la salida de existencias, a las pérdidas por desperdicios, a las piezas defectuosas, a los pedidos cancelados.

Programa de computación MRP.

El programa maestro especifica una lista de artículos finales necesarios para ciertos periodos. En el archivo de lista de materiales se incluye una descripción de los materiales y de las piezas necesarias para fabricar cada artículo. En el archivo de inventarios están el número de unidades de cada artículo y material disponibles y en pedido.

El programa MRP “trabaja” sobre el archivo de inventario a la que hace continuas referencias al archivo de lista de materiales para calcular las cantidades necesarias de cada artículo. Después se corrige el número de unidades de cada artículo para tomar en cuenta las cantidades disponobles y e compensa (se mueve hacia atrás en el tiempo) para considerar el tiempo de entrega necesario para obtener el material.

Si el programa MRP que se utiliza no toma en cuenta las restricciones de capacidad, entonces el programador maestro tendrá que hacer a mano el equilibrio de la capacidad.

Algo que complica más el problema es que no hay un solo programador maestro sino varios. Muchas veces las empresas dividen el trabajo de progamación asignando un progrador maestro para cada línea de productos principales. Lo que surge es una competencia: cada programador maestro compite por obtener recursos limitados para su línea de productos. No obstante, como grupo tratan de equilibrar la utilización de recursos y las fechas de entrega del sistema global de producción.

Informes de salida.

Las salidas del programa MRP pueden ser casi ilimitadas en cuanto a formato y contenido, ya que el programa tiene acceso al archivo de lista de materiales, al programa maestro de producción y al archivo de registros de inventario. Estos informes generalmente se clasifican como primarios y secundartos.

Informes primarios.

Son los informes normales o principales que se usan para el control de la producción y de los inventarios. Estos informes consisten en:

Pedidos planificados que deben liberarse en el futuro. Avisos de liberación de pedidos para ejecutar los pedidos planificados. Cambios en las fechas de entrega de los pedidos vigentes sujetos a

reprogramacion. Cancélaciones o suspensiones de pedidos vigentes por causa de la cancelacion o

suspensión de pedidos en el programa maestro de producción. Datos del estado del inventario. Informes secundarios. Los informes adicionales, optativos en los sistemas MRP, corresponden a las

siguientes categorías principales: Informes de planificación, se usan para pronosticar el inventario y especificar

necesidades en un horizonte de tiempo a futuro Informes de rendimiento, que indican los artículos inactivos y determinan la

relacion entre los tiempos de entrega reales y los programados y entre las cantidades utilizadas y los costos reales y los programados.

Informes por excepción, que presentan discrepancias severas, como errores, situaciones fuera de límites, pedidos tardíos o atrasados, desperdicios excesivos o piezas inexistentes.

Sistemas de variación neta.

Algunos programas MRP presentan la opción de generar programas intermedios, llamados programas de variación neta que están dirigidos por “actividades”. Un sistema de variación neta revisaría un artículo si se procesara una transacción

para el artículo. Otras razone para incluir un artículo en un informe de variación neta serían indicar un envío pedido, pérdidas por desperdicios, cambios en tiempos de entrega o un error de recuento en el inventario. Se generan nuevos informes con base en estos cambios.

Ejecución del programa MRP

Ya están listas las condiciones necesarias para ejecutar el programa de computación MRP: se han establecido las necesidades de los artículos finales por medio del programa maestro de producción; el estado del inventario y los tiempos de entrega de pedidos están en el archivo maestro de artículos de inventario, y el archivo de lista de materiales contiene los datos de estructura de productos.

El programa MRP “explota" las necesidades de materiales de acuerdo con el objetivo BOM, nivel por nivel, junto con el archivo de registros de inventario. Se desplaza la fecha de liberación del pedido de necesidades netas a un periodo anterior, para tomar en cuenta el tiempo de entrega. Los pedidos de piezas y submontajes se añaden a través del archivo de inventario, omitiendo el programa maestro de producción, el cual, nor. malmente, no programa a un nivel tan bajo que incluya piezas de repuesto y pata reparaciones.

El razonamiento de estos pasos es que es necesario que estén disponibles todos los componentes para que se pueda entregar un artículo al procesamiento. Por consiguiente, la fecha de liberación del pedido del artículo padre es el mismo periodo de necesidad bruta para los subartículos.

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¿Cuándo se puede emplear la MRP?

La MRP se usa en diversas industrias con entorno de taller de trabajo (lo cual significa que con el mismo equipo se fabrican varios lotes de productos).

La MRP es de mayor valor para las compañías que, participan en operaciones de montaje que para las que se dedican a la fabricación.

La MRP no funciona bien en las compañías que producen pocas unidades al año, sobre rodo en el caso de compañías que producen productos complejos y costosos que requieren diseño e investigación de alto nivel, que los tiempos de entrega tienden a ser demasiado largos e inciertos; además, la configuración del producto es demasiado complejo para la MRP.

Planificación de necesidades de capacidad

La capacidad de producción por lo general es una cantidad finita. En esta sección se especificará como se calcula la capacidad y cuál es el procedimiento usual para tratar las restricciones de capacidad.

Cálculo de la carga del centro de trabajo.

Para comenzar los cálculos de las necesidades de capacidad son las hojas de ruta de los trabajos programados para su procesamiento. La hoja de ruta especifica a dónde hay que enviar el trabajo, las operaciones especificas y los tiempos normales de preparación y ejecución para cada pieza. Este tipo de cifras es el que se necesita para calcular la carga total de cada centro de trabajo.

La hoja de ruta es una “perspectiva del trabajo” que sigue a un trabajo por la instalación productiva; un archivo de centro de trabajo es la perspectiva desde el centro de trabajo. Las hojas de ruta de cada trabajo envían éstos a los centros de trabajo indicados para determinado tipo de procesamiento.

Por lo general, cada centro de trabajo es un centro definido funcionalmente, de manera que lleguen a ellos los trabajos que requieren el mismo tipo de trabajo, en el mismo equipo. Si no hay capacidad suficiente, no es un problema local del centro de trabajo, sino algo que tiene que resolver el programador maestro.

Un programa MRP con módulo de planificación de necesidades de capacidad permite reprogramar para tratar de nivelar la capacidad.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA (MRP II)

Introducción

En el análisis anterior de la MRP en este trabajo nos hemos limitado a dos aspectos. Primero, nos centramos en las necesidades de materiales que son el resultado de la “explosión” del programa maestro y analizamos el tamaño de lotes y las existencias de seguridad. No incluimos las necesidades de otros tipos de recursos, como personal, instalaciones y herramientas.

Segundo, aunque hablamos de la planificación de necesidades de capacidad, fue algo externo al sistema MRP. En esta sección se analiza la MRP de ciclo cerrado y la lógica de versiones más avanzadas de MRP que incluyen una gama más amplia de recurso y salidas.

Bibliografía

ELABORAR PRESUPUESTOS (ESP) AUTOR: TEMPLAR EDITORIAL: PEARSON (Comprar)

PRESUPUESTOS AUTOR: CARDENAS EDITORIAL: MCGRAW HILL (Comprar) PRESUPUESTOS ENFOQUE MOD. 2/E AUTOR: BURBANO JORGE

EDITORIAL: MCGRAW HILL (Comprar) http://www.unamosapuntes.com.mx/masapuntes/

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