PAQUETE 4
INFORME FINAL: ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLA DE LA PRODUCCIÓN
REGIONAL – SAN MARTÍN
DICIEMBRE 2019
CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN
II. CONTEXTO
2.1. Cambio climático y deforestación a nivel nacional
2.2. Cadenas priorizadas en la región San Martín
2.3. Alcance y metodología del Análisis de Cuellos de botella
III. ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DE LAS CADENAS EN LA DEFORESTACIÓN A
ESCALA REGIONAL
3.1. Análisis de mapas de uso actual y su contribución de las cadenas
productivas a la deforestación
IV. ANÁLISIS DE CADENAS DE VALOR PRIORIZADAS
4.1. MAPEO DE LA CADENA DE CAFÉ
4.1.1. Aptitud del Café en San Martín
4.1.2. Descripción de la cadena
4.1.3. Análisis FODA
4.2. MAPEO DE LA CADENA DE CACAO
4.2.1. Aptitud del Cacao en San Martín
4.2.2. Descripción de la cadena
4.2.3. Análisis FODA
4.3. MAPEO DE LA CADENA DE PALMA ACEITERA
4.3.1. Aptitud de la Palma aceitera en San Martín
4.3.2. Descripción de la cadena
4.3.3. Análisis FODA
4.4. MAPEO DE LA CADENA DE ACUICULTURA
4.4.1. Aptitud de la Acuicultura en San Martín
4.4.2. Descripción de la cadena
4.4.3. Análisis FODA
4.5. MAPEO DE LA CADENA DE GANADERÍA
4.5.1. Aptitud de la Ganadería en San Martín
4.5.2. Descripción de la cadena
4.5.3. Análisis FODA
4.6. MAPEO DE LA CADENA DE TURISMO
4.6.1. Perfil del Turista en San Martín
4.6.2. Descripción de la cadena
4.6.3. Análisis FODA
V. PRINCIPALES HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
5.1. Sistematización de Talleres y Reuniones con actores
5.2. Acta o minuta de reunión de validación con Grupo de Trabajo Reg.
I. INTRODUCCIÓN
La región de San Martín está liderando actualmente la formulación de políticas e instrumentos
relacionados al Desarrollo Regional bajo en Emisiones a nivel nacional. Es así que mediante
Resolución Ejecutiva Regional N°619-2017-GRSM/GR de fecha 26 de setiembre del 2017 se
declara prioritaria la elaboración participativa de la Hoja de Ruta para promover el desarrollo
rural inclusivo bajo en emisiones bajo el enfoque de producción – protección – inclusión, se
conforma el grupo de trabajo para conducir el proceso, y se le encarga realizar las tareas
necesarias y convocar a la participación de los diversos actores, lo que constituye un
antecedente y avance, que la presente Resolución complementa y amplía. En este contexto y
considerando el apoyo de la Iniciativa Internacional Noruega sobre el Clima y los Bosques
(NICFI) al GCF TF, el Gobierno Regional de San Martín presentó al PNUD, mediante
comunicación del Gobernador Regional de abril del 2018, el Proyecto “Construyendo una
estrategia y plan de inversiones para promover el desarrollo rural bajo en emisiones de la
Región San Martín bajo un enfoque de producción, protección e inclusión” en cooperación con
la organización internacional Earth Innovation Institute-EII que actua como parte responsable
en la ejecución del proyecto, de la mano con organizaciones internacionales y nacionales
socias, como es el caso de Solidaridad. La Ventanilla A, bajo la cual se aprobó este proyecto,
es administrada por PNUD y tiene por objetivo apoyar a los estados y provincias miembros del
GCF y a sus socios a implementar la Declaración de Rio Branco a través del diseño de
estrategias para reducir la deforestación a gran escala y promover un desarrollo bajo en
emisiones en concordancia con las circunstancias particulares de cada jurisdicción.
En San Martín, la implementación del Proyecto es liderada por el Gobierno Regional de San
Martín junto a Earth Innovation Institute (EII), en asociación con organizaciones locales e
internacionales como; Solidaridad, Conservación Internacional, CIMA, Ausejo Consulting, y
el Centro Internacional de Investigación Agroforestal (ICRAF).
El proyecto ha planificado para el primer trimestre del 2020 contar con: a) una estrategia y
plan de inversión para promover el desarrollo rural bajo en emisiones construido bajo un
proceso participativo, y b) fortalecer las capacidades regionales para implementar la
estrategia y plan de inversión.
Es en este marco es que se propone el desarrollo de la consultoría “ANÁLISIS DE
CUELLOS DE BOTELLA DE CADENAS DE VALOR REGIONALES-SAN MARTÍN”. Que
tiene por objetivo determinar las nuevas oportunidades para negocios y productos libres de
deforestación en las regiones en donde se elaborará las estrategias regionales de
desarrollo rural bajo en emisiones (ERDRBE).
En el contexto de las ERDRBE, los análisis de cuellos de botella de la producción regional
brindarán información valiosa para definir: a) las metas del componente de producción de
la ERDRBE, b) el diagnóstico y condiciones de contexto para los lineamientos de política
de la estrategia, c) las acciones necesarias para alcanzar las metas propuestas.
II. CONTEXTO
La Amazonía Peruana comprende más de 68.6 millones de hectáreas de bosques que
tienen importancia estratégica cómo proveedor de recursos naturales, renovables y no
renovables, y también desempeñan un papel crucial en la seguridad climática global.
Actualmente en la Amazonía Peruana se desarrollan actividades económicas formales e
informales de mediana y pequeña escala que representan el medio de vida para un
importante porcentaje de la población amazónica. No obstante, también existen actividades
económicas de gran escala cómo los hidrocarburos y la agroindustria. Al mismo tiempo, la
deforestación es un problema que tiene una tendencia creciente.
Según Geobosques, plataforma del Ministerio del Ambiente (MINAM) que monitorea los
cambios de cobertura boscal, las regiones con mayor revestimiento forestal son Loreto con
35 millones 93 mil hectáreas, Ucayali con 9 millones 392 mil hectáreas y Madre de Dios con
7 millones 952 mil hectáreas. La región que encabeza la lista en pérdidas de bosque es
San Martín con 415 mil 136 hectáreas, le sigue Loreto con 404 mil 078 hectáreas, luego
Ucayali con 358 mil 483 hectáreas, después Huánuco con 302 mil 364 hectáreas y por
último Madre de Dios con 186 mil 242 hectáreas.
En este contexto, existe el reto de armonizar el crecimiento económico que mejore la calidad
de vida de la población amazónica y al mismo tiempo asegure la conservación de los
bosques. Frente a lo planteado, el desarrollo rural bajo en emisiones (DRBE) nos propone
conjugar la generación de riqueza y bienestar en forma inclusiva (con los pequeños
productores, comunidades locales y pueblos indígenas), con una producción sostenible
principalmente del sector rural bajo un enfoque territorial o jurisdiccional. Este enfoque
jurisdiccional nos permite reconocer las distintas potencialidades del territorio amazónico.
En la Amazonía Peruana existen millones de hectáreas dedicadas a la agricultura, así como
otras sin uso económico sobre los cuáles es posible incrementar la productividad y ampliar
la superficie agropecuaria sin tener que deforestar más bosques primarios. También están
millones de hectáreas de bosque en pie donde, con diferentes grados, es posible realizar
actividades de conservación productiva, cómo el manejo forestal maderable, el
biocomercio, las pesquerías y acuicultura. Este modelo de desarrollo se trata de realizar un
uso eficiente del suelo al mismo tiempo que se conservan los bosques y se busca la
participación de los productores y las comunidades nativas.
2.1. CAMBIO CLIMÁTICO Y DEFORESTACIÓN A NIVEL NACIONAL
El crecimiento económico experimentado en estos últimos años conlleva también el
aumento de las emisiones de Gases de Efecto Invernadero. En el caso de Perú, los dos
inventarios oficiales del país, con base en los años 2010 y 2012, registrados en
INFOCARBONO (plataforma oficial del Ministerio del Ambiente) indican las principales
fuentes de emisión, como son las categorías Uso de Suelo y Cambio de Uso de Suelo -
USCUSS, seguido del sector Energía y el sector Agricultura, complementado por las
emisiones del sector Residuos y Procesos Industriales.
En el ámbito rural las principales fuentes de GEI vienen de la agricultura (fermentación
entérica, fertilizantes sintéticos, estiércol aplicado a los suelos, estiércol depositado en
las pasturas, residuos agrícolas, cultivo de suelos orgánicos, combustión de residuos
agrícolas, uso de energía) y la silvicultura y uso de la tierra (tierras forestales, tierras de
cultivo, pastizales, combustión – biomasa) (FAO, 2015).
El Proyecto Plan CC, liderado por el MINAM ha identificado un conjunto de 77 opciones de
mitigación, así ́como su potencial de reducción de emisiones en el tiempo. Estas opciones
están enfocadas en los sectores de: Energía, Forestal, Agricultura, Transporte, Procesos
industriales y Desechos. Estas opciones generarán, además, beneficios indirectos durante
su implementación, más allá de la reducción de emisiones de GEI.
Entre las que corresponden a San Martín por la existencia de las cadenas priorizadas en
marco de este estudio, son:
AGR-08 Cambio en la producción de arroz: riego intermitente
RES – 05: Segregación y reciclaje de residuos inorgánicos
RES – 04: Segregación y reciclaje de residuos orgánicos y producción de compost
AGR -01: Uso de forrajes mejorados con rye grass-trebol para ganado
USC-08 Reforestación Comercial con altos rendimientos de los insumos
AGR-06: Uso apropiado de fertilizantes nitrogenados
ENE-20: Eficiencia en motores (bombas, ventiladores, compresoras de aire y fajas
transportadoras)
ENE- 19: Reemplazo de motores eléctricos antiguos
USC – 11: Consolidación de Áreas Naturales Protegidas
USC – 14: Implementación de Sistemas Agroforestales Café + Maderables
USC – 15: : Implementación de Sistemas Agroforestales Cacao + Maderables
AGR – 02: Uso de forraje mejorado con alfalfa dormante para ganado
AGR -03: Uso de forrajes mejorados con rye grass-trebol y mejoramiento genético del
ganado
Las causas principales de la emisión de efecto invernadero son i) la deforestación y ii) el cambio
en el uso del suelo.
Existen procesos de deforestación que contribuyen a incrementar el problema del cambio
climático, originados por una forma ineficiente de uso de la tierra, que además no contribuyen
al desarrollo social y económico de las regiones en especial las
amazónicas. Revertir esto requiere cambios transformacionales, en forma intersectorial y con
enfoque territorial.
Fuente: Earth Innovation Institute (2019)
2.2. CADENAS PRIORIZADAS EN LA REGIÓN SAN MARTÍN
De acuerdo al Acta de reunión del ETAR San Martín se validó la metodología y selección
de 6 cadenas de valor, las cuales fueron propuestas por el equipo técnico con base en
previo análisis considerando la dimensión económica, social y ambiental de cadenas de
importancia para el desarrollo sostenible de la región. Las cadenas priorizadas se enlistan
en el siguiente cuadro:
N° PRODUCTO
1 CACAO
2 CAFÉ
3 ACUICULTURA
4 PALMA ACEITERA
5 TURISMO
6 GANADERÍA
2.3. ALCANCE Y METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLA
DE CADENAS PRIORIZADAS
Bajo un enfoque sistémico el análisis de un problema requiere acotar un alcance que
permita un análisis integral y no limitarse solo desde una perspectiva disciplinar o desde
esquemas institucionales o de gestión que privilegian la fragmentación administrativa, el
aislamiento de competencias y funciones y la falta de coordinación. Es necesario gestionar
la información existente en el territorio a fin de ser analizados en espacios de dialogo
multiactores donde participen los actores relevantes que permita el intercambio de
perspectivas y experiencias de acuerdo al eslabón e intervención en la cadena y la
articulación de esfuerzos de todos los actores.
Es importante explicitar que este esfuerzo apunta a reconocer la necesidad fundamental de
tener un enfoque integral en nuestra manera de concebir el desarrollo rural en torno a las
causas que contribuyen a la generación de gases de efecto invernadero, en particular la
deforestación.
En ese sentido, el alcance del presente estudio se circunscribe al ámbito geográfico de la
región San Martín donde más interacción de las cadenas priorizadas se ha encontrado; y
tomando de referencia dos elementos: i) los estudios existentes de las cadenas y ii) la
información recogida de los actores más relevantes.
Para el proceso de recoger información de los actores más relevantes se consideró el
desarrollo de talleres participativos, los cuales funcionaron bien para las cadenas de Café,
Cacao, Palma aceitera y Turismo. Como herramienta de talleres para las cadenas de
Ganadería y Acuicultura se priorizó las entrevistas a actores claves y expertos.
III. ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DE LAS CADENAS EN LA DEFORESTACIÓN
A ESCALA REGIONAL
3.1. Análisis de mapas de uso actual y la contribución de las cadenas productivas a la
deforestación
El análisis se basa en la correlación entre la pérdida de bosque con la cobertura agrícola,
con la finalidad de identificar el área de trabajo general, de cuáles son las áreas que han
sido deforestadas para hacer agricultura. Teniendo como resultado lo siguiente:
Fuente: Elaboración propia
Entre los años 2001 – 2017, se
perdieron 415,136 Ha. de bosque
en la región de San Martín, de las
cuáles, el 72%, 297,056.68 Ha.
se debe a la actividad
agropecuaria. El porcentaje
restante, pertenece a purmas
secundarias.
El análisis a detalle por cadena ha contemplado primero la identificación de las Hectáreas
de superficie deforestada relacionada a cultivos con mayor área productiva y mayor aporte
a la economía en la región: Arroz, Palma y Pastos (asociada a Ganadería), así como la
categoría otros. Esta última categoría fue desagregada con base en información secundaria
de otros cultivos asociados a deforestación, siendo los siguientes: Cacao, Café, Limón,
Maíz amarillo duro, Naranjo, Pijuayo para palmito, Plátano y Sacha inchi. Con la estadística
agraria, haciendo uso de la variable de Ha. instaladas/sembradas se calculó el porcentaje
de participación que tienen el territorio; y con ese dato se multiplicó por las Ha. de cobertura
agrícola por determinar (270,260), teniendo los siguientes resultados:
AGRICULTURA VS DEFORESTACIÓN SM
CULTIVO DEFORESTACIÓN
ESTIMADA (Ha)
CAFÉ 101,936
CACAO 65,502
PLATANO 46,684
MAIZ AMARILLO DURO 46,411
PASTOS (asociados a Ganadería) 17,201
NARANJO 5,818
PALMA ACEITERA 5,731
ARROZ 3,865
PIJUAYO (PALMITO) 1,918
SACHA INCHI 1,561
LIMON SUTIL 431
TOTAL 297,057
IV. ANÁLISIS DE LAS CADENAS DE VALOR PRIORIZADAS
4.1. MAPEO DE LA CADENA DE CAFÉ
4.1.1. Aptitud del Café en San Martín
El café del departamento San Martín se caracteriza por producirse entre los 800 y 2,000
m.s.n.m. bajo la premisa que a mayor altitud la calidad del café mejora. De acuerdo al
Estudio de Capacidad de Uso Mayor del Suelo, los cafetales deberían encontrarse
instalados en tierras aptas para producción forestal, mediante sistemas agroforestales.
La Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria de la Dirección Regional de
Agricultura San Martín ha identificado las superficies del departamento con mayor
aptitud para la siembra de cafetos y obtener el máximo rendimiento de estos
aprovechando las condiciones agroclimáticas de la tierra. La identificación de la aptitud
de la tierra para el cultivo de café se basa en las siguientes variables agroclimáticas
requeridas por el cultivo.
Tabla N° 01. Variables agroclimáticas del cultivo de café en San Martín
Variables
agroclimáticas Café
Altitud (msnm) 800 - 2600 (1200) m.s.n.m
Temperatura (°C) 18 - 22 °C (15 - 28°C)
Precipitación (mm) 1600 - 1800 mm (1500-3000 mm)
Topografía Colinoso (30% - 80%)
Profundidad Profundo – moderadamente profundo
(0.7 m)
Textura Franco - franco arcilloso limoso - franco
arcillo arenoso y franco arcilloso
pH 4.5 - 5..5 (4.2 - 5.8)
Fuente: DRASAM, 2019.
Al realizar la identificación de las áreas que reúnen estas características agroclimáticas se
identifica que las provincias con mayor aptitud para la producción de café son: Lamas con
45,148.22 ha, Moyobamba con 32,087.80 ha, El Dorado con 17,776.51 ha y Tocache con
13,026.97 ha.
Imagen N° 01. Aptitud del café en San Martín
Fuente: DRASAM, 2019.
4.1.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor del café se realizó de forma participativa a través de
reuniones y un taller de validación contando con la participación de representantes de
la dirección Regional de Agricultura, Ministerio de Agricultura y Riego, Mesa Técnica
Regional de Café y otros actores claves. El mapeo de la cadena de valor consiste en
la identificación de los actores que tienen mayor relevancia en las actividades
comerciales que se desarrollan dentro de esta. Identificándose de esta manera 5
eslabones en la cadena hasta llegar al consumidor final.
CIRCUNSCRIPCIÓN
ÁREA
ÓPTIMA
(ha)
SAN MARTÍN 129,390.10
Lamas 45,148.22
Moyobamba 32,087.80
El Dorado 17,776.51
Tocache 13,026.97
San Martín 6,136.93
Huallaga 4,881.53
Picota 4,549.01
Bellavista 2,491.59
Rioja 2,431.84
Mariscal Cáceres 859.72
Tabla N° 02. Resumen
Diagrama N° 01. Mapeo de funciones de la cadena de valor del café
Fuente: Elaboración propria, 2019.
Diagrama N° 02. Mapeo de actores de la cadena de valor del café
Fuente: Elaboración propia, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos.
4.1.3. Análisis FODA por eslabón
De acuerdo al taller realizado con la Mesa Técnica Regional de Café, la cadena de
valor del café cuenta con una visión de desarrollo al 2030, que enuncia el crecimiento
económico de esta a través de la diferenciación de sus productos salvaguardando el
bienestar de sus productores y el ambiente.
“Al 2030, la cadena de valor de café en el departamento San Martín se posiciona
como un producto diferenciado por su alta calidad y productividad, su
responsabilidad en la mitigación del cambio climático y el fortalecimiento
asociativo que garantiza el beneficio de los actores con énfasis en las familias
cafetaleras”
a. Eslabón de insumos
En el eslabón de insumos solo se pudo identificar las siguientes debilidades:
- La inexistencia de semilleros certificados, lo que dificulta la adquisición de
semillas de calidad con garantía y respaldo de una institución pública. Sin
embargo, cuentan con la fortaleza de los manuales elaboradas por SENASA
para la producción de plantones de calidad que permite la comercialización de
semillas y plantones a los mismos productores como alternativa económica.
- Limitada disponibilidad de materiales y equipos que faciliten las labores de post
cosecha del café, los precios de estos son muy elevados.
- Deficiente control en la entrada y comercialización de insumos químicos.
b. Eslabón de producción.
Tabla N° 16. FODA del eslabón de producción.
Oportunidades
Existen proyectos de inversión activos abocados a la cadena de valor de café con fuentes de financiamiento públicas y privadas.
Existen mecanismos como las cesiones en uso que permiten a los productores tener seguridad jurídica temporal sobre las tierras posesionadas en zonas forestales, que facilitan la participación de estos a fondos concursables.
Fortalezas
El departamento cuenta con aptitud agroecológica para la producción de café fuera de zonas restringidas para actividad agropecuaria.
Existen experiencias diseminadas por toda la región de cafetales asociados a sistemas agroforestales que aportan muchos beneficios a la producción de café como al medio natural.
Se cuenta con grandes extensiones de cafetales instalados que permiten el posicionamiento de la región como uno de los principales productores nacionales.
Las asociaciones de caficultores cuentan con algún tipo de certificación.
Debido a la intervención de proyectos de asistencia técnica existen conocimientos transferidos en manejo sostenible del cultivo de café.
Existen paquetes tecnológicos desarrollados por instituciones nacionales, regionales y privadas.
Debilidades
Deficiencia organizativa de los productores cafetaleros, menos del 24% se encuentran organizados. Sobre estos, existe una deficiencia en el fortalecimiento y compromiso de los productores asociados.
El rendimiento de los cultivos de café no está dentro del margen del potencial esperado. Se encuentra en 0.75 t/ha, siendo el óptimo xxx t/ha.
La transferencia de paquetes tecnológicos es deficiente. El modelo de transferencia no es el adecuado pues no genera incentivos en los productores por su aplicación.
Los paquetes tecnológicos no se encuentran diferenciados de acuerdo al público objetivo, no se cuenta con una clasificación social de los productores de café ni un paquete tecnológico acorde para cada una de estas.
El empleo de mano de obra familiar no refleja los verdaderos costos de producción del café, siendo un factor que altera la actividad presupuestal y que puede inferir en pérdidas económicas al hacer un balance de rentabilidad.
Debido a los requerimientos agroclimáticos del cultivo de café se tiende a realizar la instalación de cafetos en muchos casos en zonas sin acceso a vías terrestres, esto propicia la difícil articulación con los mercados y posibles pérdidas de la cosecha en el almacenamiento prolongado.
Amenazas
Reconversión de cultivos por efectos del cambio climático.
La introducción, diseminación o rebrotes no controlados de plagas y enfermedades pueden incurrir en pérdidas cuantiosas de cafetos.
Existe riesgo de pérdida de material genético por mal manejo de la producción de plantones.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
c. Eslabón de transformación.
Tabla N° 17. FODA del eslabón de transformación.
Oportunidades
Se percibe un incremento en la demanda local a raíz de las ferias y reconocimientos que recibe el producto anualmente.
Instituciones que ponen a disposición fondos concursables no retornables.
Fortalezas
Existen experiencias en transformación a cargo de organizaciones regionales.
Se emplea el café en la producción de derivados como helados y licores.
Debilidades
No se cuenta con entidades financieras que tengan planes de financiamiento a largo plazo para la adquisición de maquinarias y equipos empleados en la transformación.
Deficiencia en la adecuación a puntos críticos de la infraestructura instalada.
Deficiente desarrollo de capacidades en gestión de la salud y seguridad alimentaria.
Deficiente impulso en la transformación de productos finales.
Deficiente disponibilidad de servicios de transformación.
Amenazas
Mejor calidad de productos transformados a nivel internacional.
Precios más bajos en productos externos.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
d. Eslabón de comercialización.
Tabla N° 18. FODA del eslabón de comercialización.
Oportunidades
Demanda internacional de mercados internacionales de café en grano y derivados.
Existe participación activa del gobierno y entidades privadas a través de proyectos de inversión.
Existe un nicho de mercado local no explotado adecuadamente.
Existe un nicho de mercado en la comunidad europea que requiere productos libres de deforestación.
Existencia de marcas para productos diferenciados a nivel nacional y regional.
Fortalezas Existen experiencias en comercialización a cargo de organizaciones regionales.
Debilidades
Limitado conocimiento en negociación y acceso a mercados.
Limitado conocimiento en promoción de una marca o producto.
La calidad de grano no es uniforme en cuanto a producto.
No se cuenta con una certificación uniforme en los productos regionales.
Amenazas
Solicitud de certificación "libre de glifosato".
Grandes volúmenes de comercialización por parte de Brasil y Colombia.
Fluctuación del dólar y tendencia a la baja de la bolsa de valores.
Exigencia de productos libres de deforestación.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Cuellos de botella identificados:
- No se cuenta con un sistema de producción y certificación de semillas o plantones
de café.
- Se carece de un sistema de transferencia técnica efectivo, no se cuenta con un
paquete tecnológico validado lo que genera rechazo por parte de los productores
al cambio en el manejo del cultivo.
- Deficiente conocimiento en prevención de plagas y control fitosanitario, escaso
conocimiento sobre insumos permitidos y validados.
- Deficiencia organizativa de los productores cafetaleros, menos del 24% se
encuentran organizados. Sobre estos, existe una deficiencia en el fortalecimiento y
compromiso de los productores asociados.
- Deficientes vías de articulación entre productores y el mercado debido a la
dispersión geográfica de las parcelas y pequeñas unidades de explotación aisladas.
Sumado la deficiencia de servicios de salud y educación.
- Escasa promoción de los atributos el café sanmartinense a nivel local, nacional e
internacional, no existe una estrategia de comercialización diferenciada del café.
- Productores con escasa visión empresarial, bajos niveles de educación dificultan la
transferencia de conocimientos en gestión empresarial. No se cuenta con un
estudio de mercado para brindar una asistencia técnica con un horizonte real.
- Café peruano es cotizado como café de baja calidad en la bolsa de valores por falta
de norma técnica vinculante. Exigencias elevadas para la comercialización de café
a precios racionales al solicitar demasiadas certificaciones.
- Incremento de áreas de producción en zonas boscosas bajo la premisa de mayor
altitud mejor calidad. No se cuenta con un plan de mitigación y adaptación al cambio
climático.
4.2. MAPEO DE LA CADENA DE CACAO
4.2.1. Aptitud del Cacao en San Martín
El cultivo de cacao (Teobroma cacao L) se desarrolla entre los 300 a 1000 m.s.n.m del
departamento de San Martín, su producción depende mucho de la altitud donde esta
se encuentre instalada. De acuerdo a los estudios de Capacidad de Uso Mayor del
Suelo, este cultivo debería ser instalado en tierras aptas para producción agropecuaria
y en tierras aptas para producción forestal asociado con especies agroforestales.
La Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria de la Dirección Regional de
Agricultura San Martín ha identificado las superficies del departamento con mayor
aptitud para la siembra de cacaotales y obtener el máximo rendimiento de estos
aprovechando las condiciones agroclimáticas de la tierra. La identificación de la aptitud
de la tierra para el cultivo de cacao se basa en las siguientes variables agroclimáticas
requeridas por el cultivo.
Tabla N° 01. Variables agroclimáticas del cultivo de cacao en San Martín
Variables agroclimáticas
Cacao
Altitud (msnm) 300 - 1000 m.s.n.m
Temperatura (°C)
25 °C (23 - 32°C)
Precipitación (mm)
1500 - 2500 mm
Topografía Franco arenoso - arcilloso
Profundidad Profundo – moderadamente profundo
pH 5.5 – 6.5 Fuente: DRASAM, 2019.
Al realizar la identificación de las áreas que reúnen estas características agroclimáticas
se identificó que estas se ubican en siete provincias de diez en el departamento San
Martín. Las provincias con mayor aptitud para la producción de cacao son: Tocache
con 18,482.50 ha, Moyobamba con 18,457.09 ha, Rioja con 17,422.34 ha y Mariscal
Cáceres con 11,382.81 ha.
Imagen N° 01. Aptitud del cacao en San Martín
Fuente: DRASAM, 2019.
4.2.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor del cacao se realizó de forma participativa a través de
reuniones y un taller de validación contando con la participación de representantes de la
dirección Regional de Agricultura, Ministerio de Agricultura y Riego, Mesa Técnica Regional
de Cacao y otros actores claves. El mapeo de la cadena de valor consiste en la
identificación de los actores que tienen mayor relevancia en las actividades comerciales
que se desarrollan dentro de esta. Identificándose de esta manera 6 eslabones en la cadena
hasta llegar al consumidor final.
CIRCUNSCRIPCIÓN ÁREA
ÓPTIMA has.
SAN MARTÍN 77,605.87
Tocache 18,482.50
Moyobamba 18,457.09
Rioja 17,422.34
Mariscal Càceres 11,382.81
San Martín 4,222.99
Lamas 3,916.25
Huallaga 3,721.90
Bellavista -
El Dorado -
Picota -
Tabla N° 02. Resumen aptitud
Diagrama N° 01. Mapeo de funciones de la cadena de valor del cacao
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Diagrama N° 02. Mapeo de actores de la cadena de valor del cacao
Fuente: Elaboración propia, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos
4.1.3. Análisis FODA por eslabón
De acuerdo al taller realizado con la Mesa Técnica Regional de Cacao, la cadena de
valor del cacao cuenta con una visión de desarrollo al 2030, que enuncia el crecimiento
económico de esta a través de la diferenciación de sus productos salvaguardando el
bienestar de sus productores y el ambiente.
“Al 2030, el cacao de la región San Martín se posiciona en el mercado nacional
e internacional por su diversidad de sabores, cultura, inocuidad y por ser
producido en plantaciones resilientes al cambio climático contribuyendo al uso
sostenible del ecosistema y a la mejora de la calidad de vida de las familias
cacaoteras y otros actores involucrados en la cadena de valor del cacao y
chocolate.”
a. Eslabón de insumos
En el eslabón de insumos solo se pudo identificar:
Como debilidad, no se cuenta con oferta de semillas sexuales o asexuales
certificadas para disposición de los productores cacaoteros.
Como oportunidad, a través de la Dirección Regional de Agricultura (PIP Cacao), se
viene realizando los trámites para certificar semillas asexuales, mediante los
jardines clonales que están instalados en 04 provincias (Moyobamba, San Martín,
Bellavista y Tocache) del departamento de San Martín.
b. Eslabón de producción.
Tabla N° 16. FODA del eslabón de producción.
Oportunidade
s
Se cuenta con recursos públicos (AGROIDEAS, DEVIDA,
PRODATU) y de la cooperación internacional (USAID) para
promover la instalación de nuevas áreas y fomentar incremento
de la productividad a través de plataformas de asistencia
técnica e incentivos monetarios para el mejoramiento de la
competitividad de las cadenas de valor.
El interés de empresas exportadoras e importadoras (Armanjaro,
Sumaqao, Romero Trading, Ecom Trading), por articularse
directamente con productores se ha incrementado.
Se prevé un crecimiento sostenido de la demanda internacional
del cacao tanto de los mercados existentes (EEUU, UE) como
por el crecimiento de mercados emergentes (Asia).
La productividad es uno de los puntos de atención
de los países compradores. Se espera que la colaboración a
lo largo de la cadena financie y aumente la productividad y el
beneficio entre todos los agentes de la cadena. (CBI)
El Perú es reconocido por la ICCO como productor de cacao fino
y de aroma.
Fortalezas
Se cuenta con paquetes tecnológicos probados en campo de
agricultores con excelentes resultados de productividad (TAPS
en Tocache: 3000)
Gran número de productores organizados -principalmente de la
zona sur y centro- cuentan con sellos de producción orgánica,
comercio justo, alianza con los bosques, UTZ, etc.
Se dispone de mano de obra familiar en edad económicamente
activa con potencial para participar eficientemente en el proceso
productivo del cacao
Se cuenta con personal técnico calificado con mucha
experiencia en el manejo del cultivo (prácticas culturales).
Se cuenta con grandes extensiones instaladas del cultivo en
todas sus fases de desarrollo que se incorporarán a la oferta
comercial en forma creciente en los próximos años.
Debilidades
La productividad por hectárea promedio es baja. En la zona sur:
1000 kg/ha; Zona Centro: 800 kg/ha; Zona Bajo Huallaga:
600kg/ha
El productor promedio no realiza podas adecuadas
principalmente en la zona del Bajo Huallaga.
La escasa cultura de abonamiento y el bajo acceso a créditos
para insumos se traduce en un deficiente manejo de los suelos
que repercute en la productividad.
El productor no cuenta con otras fuentes importantes de
ingresos que le ayuden a solventar la etapa inicial del cultivo.
Los caminos de acceso a las plantaciones están en malas
condiciones y no cuentan con el mantenimiento adecuado
Escasa disponibilidad de material genético certificado con altos
estándares de calidad, productividad y resistencia a plagas y
enfermedades.
Los técnicos tienen debilidades en manejo de riego y fertilización.
Los técnicos desconocen metodología de extensión rural
efectivas
Amenazas
El diferencial de precios entre el cacao convencional y el
orgánico no es suficiente para incentivar la producción de mayor
calidad.
Los efectos del cambio climático ocasionan largos períodos de
sequía o intensas lluvias que afectan importantes áreas de
cultivo por inundación o estrés hídrico.
Por efectos del cambio climático estamos expuestos a la
aparición de nuevas plagas y/o enfermedades
Fuente: Elaboración propia, 2019.
c. Eslabón de Post Cosecha.
Tabla N° 17. FODA del eslabón de transformación.
Oportunidade
s
Se cuenta con recursos del gobierno central (AGROIDEAS) y
regional (PIPs) para la construcción de módulos de post cosecha
centralizado orientados a organizaciones de productores.
El adecuado manejo post cosecha de la variedad CCN51 ha
logrado que sea valorado por la industria global para la
elaboración de chocolates selectos (PRONATEC), ICAM)
Fortalezas
Los productores organizados conocen las técnicas de post
cosecha y las practican para insertarse a los mercados exigentes
en calidad.
El 95% de las organizaciones cuentan con infraestructura
para la post cosecha centralizada que facilita la estandarización
de la calidad.
Debilidades
Muchas organizaciones no cuentan con fondos de
contrapartida para acceder a recursos de co-inversión que
otorga el Estado (AGROIDEAS).
Escasa disponibilidad de capital de acopio para utilizar los
módulos de post - cosecha centralizado al 100% de su
capacidad.
Amenazas
La mayor presencia de acopiadores o intermediarios en campo
y como consecuencia del aumento de la demanda de cacao
convencional, puede hacer que el productor pierda el interés por
desarrollar una adecuada post cosecha y disminuya la calidad
promedio del grano.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
d. Eslabón de comercialización.
Tabla N° 18. FODA del eslabón de comercialización.
Oportunidade
s
Se cuenta con recursos públicos del gobierno central
(AGROIDEAS) para el desarrollo de infraestructura y
adquisición de equipos y vehículos para el acopio.
La demanda de cacao es creciente. Se ha incrementado el
número de empresas importadoras y exportadoras en la región
con interés en articularse directamente con productores.
Surgimiento de una cultura de consumo de chocolates de
calidad ante la oferta regional de productos con alto contenido
de cacao.
Fortalezas
Las organizaciones de productores tienen la capacidad de
ofertar volúmenes comerciales de calidad estandarizada.
Desarrollo creciente de iniciativas empresariales locales para la
producción de chocolates de calidad (150 t/ año)
Existencia de empresas acopiadoras formales con capacidad
económica y logística para comercializar el grano desde zonas
alejadas.
Debilidades
La capacidad logística para el acopio del grano por parte de
la mayoría de organizaciones (zonas sur y Bajo Huallaga) es
débil, tanto en términos económicos (capital de trabajo), como
de infraestructura (centros de acopio descentralizados) y
vehículos menores para ingreso o salida de los campos.
Fuerte dependencia de las organizaciones de productores a
ayudas externas de financiamiento o servicios.
Débil capacidad de gestión para acceder a fuentes de
financiamiento disponibles en el mercado (para capital de
acopio, capitalización, etc).
Inadecuada gestión administrativa, contable y financiera
de las organizaciones merma la posición patrimonial frente a
las instituciones financieras.
Amenazas
Factores climáticos adversos pueden afectar las áreas
de cultivo y rendimientos como consecuencia de las sequías,
inundaciones o arrastre de tierras y poner en riesgo el
cumplimiento de contratos.
El predominio de la estrategia ofensiva para el acopio vuelve más
vulnerable la fidelización del socio con su organización y, por
ende, el cumplimiento de los contratos.
Alta volatilidad de los precios por conductas especulativas en
el mercado internacional.
Las condiciones de inseguridad a nivel nacional y local pone en
riesgo los mecanismos de pago en efectivo al productor.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
4.2. MAPEO DE LA CADENA DE PALMA ACEITERA
4.3.1. Aptitud de la Palma aceitera en San Martín
El cultivo de Palma Aceitera (Elaeis guineensis Jacq) se desarrolla entre los 0 a 700
m.s.n.m del departamento de San Martín, su producción depende mucho de la altitud
donde esta se encuentre instalada, para este caso, la llanura amazónica. De acuerdo a
los estudios de Capacidad de Uso Mayor del Suelo, este cultivo debería ser instalado en
tierras aptas para producción agropecuaria.
La Dirección de Desarrollo y Competitividad Agraria de la Dirección Regional de
Agricultura San Martín ha identificado las superficies del departamento con mayor aptitud
para la siembra de palma aceitera y obtener el máximo rendimiento de estos
aprovechando las condiciones agroclimáticas de la tierra. La identificación de la aptitud de
la tierra para el cultivo de palma aceitera se basa en las siguientes variables agroclimáticas
requeridas por el cultivo.
Tabla N° 01. Variables agroclimáticas del cultivo de palma aceitera en San Martín
Variables agroclimáticas
Palma Aceitera
Altitud (msnm) 0 - 700 m.s.n.m
Temperatura (°C)
20 - 26 °C
Precipitación (mm)
1400 - 2500 mm
Topografía Plano
Profundidad Moderadamente profundo - Profundo
Textura Franco limoso – Franco arcilloso
pH 4.5 – 7.6
Fuente: DRASAM, 2019.
Al realizar la identificación de las áreas que reúnen estas características agroclimáticas
se identificó que estas se ubican en cuatro provincias de diez en el departamento San
Martín. Las provincias con mayor aptitud para la producción de palma aceitera son:
Tocache con 45,470.10 ha, Lamas con 30,592.24 ha, mientras que la provincia de San
Martín con 16,717.65 ha y Mariscal Cáceres con 1,110.31 ha.
Imagen N° 01. Aptitud de la palma aceitera en San Martín
Fuente: DRASAM, 2019.
CIRCUNSCRIPCIÓN ÁREA
ÓPTIMA has.
SAN MARTÍN 93,890.30
Tocache 45,470.10
Lamas 30,592.24
San Martín 16,717.65
Mariscal Càceres 1,110.31
Tabla N° 02. Resumen aptitud
4.3.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor de la palma aceitera se realizó de forma
participativa a través de reuniones y un taller de validación contando con la
participación de representantes de la dirección Regional de Agricultura, Ministerio
de Agricultura y Riego, Mesa Técnica Regional de palma aceitera y otros actores
claves. El mapeo de la cadena de valor consiste en la identificación de los actores
que tienen mayor relevancia en las actividades comerciales que se desarrollan
dentro de esta. Identificándose de esta manera 5 eslabones en la cadena hasta
llegar al consumidor final.
Diagrama N° 0. Mapeo de funciones de la cadena de valor de Palma Aceitera
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Diagrama N° 0. Mapeo de actores de la cadena de Palma Aceitera
Fuente: Elaboración propia, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos.
4.3.3. Análisis FODA por eslabón
De acuerdo al taller realizado con la Mesa Técnica Regional de palma aceitera, la
cadena de valor de palma aceitera cuenta con una visión de desarrollo al 2030, que
enuncia el crecimiento económico de esta a través de la diferenciación de sus
productos salvaguardando el bienestar de sus productores y el ambiente.
“Al 2030, la cadena de valor de palma aceitera en el departamento San Martín se
posiciona como una cadena consolidada por su alta productividad y su
responsabilidad en el desarrollo sostenible”
e. Eslabón de insumos
Tabla N° . FODA del eslabón de insumos.
Fortalezas Se cuenta con material genético mejorado, lo cual garantiza una producción con un margen de perdidas mínimo.
Se tiene disponibilidad de abonos orgánicos para los cultivos de palma.
Características edafoclimáticas muy favorables
Alto potencial de áreas productivas
Debilidades Costos altos de ferlizantes importados, se reportan alzas de precios de manera constante e irregulares.
Amenazas Costos de insumos con altos aranceles.
f. Eslabón de producción.
Tabla N° . FODA del eslabón de producción.
Oportunidades
Existen mecanismos apropiados para realizar reconversión productiva de palma aceitera.
Interés político actual para impulsar el mercado de la cadena de valor de la palma.
Incremento de la demanda, regional, nacional e internacional de productos y sub productos de la palma aceitera.
Fortalezas
Con respecto a otros cultivos en la palma aceitera se requieren pequeñas extensiones para mayor producción del cultivo.
Las áreas degradadas pueden ser utilizadas para la instalación de este cultivo.
Existe una gran aceptación de este cultivo por parte de los productores.
Debilidades
No se utiliza un paquete tecnológico de abonamiento uniforme, lo que hace que la producción fluctúe o existan perdidas en los cultivos.
Carencia de asistencia técnica en cuanto al manejo del cultivo.
Difícil acceso a un financiamiento, teniendo en cuenta el alto capital de inversión que se tiene que realizar.
Deficiente transferencia tecnológica para realizar labores que contemple la producción del cultivo.
Amenazas
Compra desleal por parte de mercados competidores ( importación de oleginosas)
Precios fluctuantes de venta de palma.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
g. Eslabón de transformación.
Tabla N° . FODA del eslabón de transformación.
Oportunidades
Ley de Promoción del Mercado de Biocombustibles
Valorización de residuos
Captura de Gases de Efecto Invernadero y compra de bonos de carbono
Fortalezas
Presencia de empresas Transformadoras y exportadoras en nuestra región.
Modelos de negocios inclusivos.
Debilidades
Racimos de Fruto Fresco de mala calidad.
Bajo abastecimiento de Racimos de frutos frescos a las plantas de transformación.
Se carece de suministros para la etapa de transformación
Amenazas Mala administración en el manejo de empresas transformadoras.
Aparición de empresas competidoras.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
h. Eslabón de comercialización.
Tabla N° 18. FODA del eslabón de comercialización.
Oportunidades
Demanda Nacional e Internacional creciente
Precios con perspectivas al alza en el mercado internacional
Infraestructura vial adecuada para transporte
Interés de organismos internacionales y nacionales en apoyar a este cultivo.
Mercado internacional accesible
Fortalezas Existencia de asociaciones de productores y Cooperativas
Presencia de Instituciones Públicas y Privadas que incentivan el cultivo
Debilidades
Escasos socios estratégicos
Elevados costos de transporte
Falta de cultura crediticia.
Amenazas Importación de oleaginosas
Caída de precios constante
Fuente: Elaboración propia, 2019.
4.4. MAPEO DE LA CADENA DE ACUICULTURA
4.4.1. Aptitud de la Acuicultura en San Martín
La Zonificación Ecológica Económica del departamento San Martín (2004) establece las
potencialidades y limitaciones del territorio recomendado el desarrollo de actividades en
ciertos espacios por las condiciones ambientales y socioeconómicas del entorno, en
algunos casos con ciertas restricciones e incluso recomienda no desarrollar actividades
específicas. Para el caso de agricultura se identifican áreas con un total de 36,026 ha con
vocación acuícola sin restricciones recomendando actividades piscícolas sin restricciones,
a esta se suman 96,758 ha que representan áreas con aptitud piscícola sin restricciones
asociadas al aprovechamiento de lagunas naturales y ríos de forma directa. Así mismo, se
identifican 730,910 ha con aptitudes para el desarrollo de actividades piscícolas con
restricciones.
Código ZEE
Zona Área (ha)
% regional
1 Zona para cultivo en limpio de calidad agrológica media con limitaciones por suelo con alto potencial piscícola.
36,026 0.7
9 Zona para cultivo permanente y pastos de calidad agrológica media y baja con limitaciones por pendiente y suelo.
38,463 0.74
10 Zona para cultivo permanente y pastos de calidad agrológica media y baja con limitaciones por pendiente, suelo y clima.
23,150 0.45
21 Zonas de pesca comercial. 5,628 0.11
22 Zona de pesca de subsistencia. 27,838 0.54
30 Zonas de protección de cochas (lagunas). 1,679 0.03
Imagen N° 01. Aptitud de la Acuicultura en San Martín
Fuente: DRASAM, 2019.
4.4.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor de acuicultura se realizó de forma participativa
a través de reunión de expertos congregando a representantes de la Dirección
Regional de la Producción y la Gerencia Regional de Desarrollo Económico del
Gobierno Regional de San Martín. El mapeo de la cadena de valor consiste en
la identificación de las actividades comerciales de mayor importancia que se
desarrollan dentro de esta. Identificándose de esta manera 3 eslabones en la
cadena hasta llegar al consumidor final. Cabe recalcar que el análisis de la
cadena de valor de acuicultura se centra a la actividad de la piscicultura con
especial énfasis en la tilapia y especies amazónicas.
Diagrama N° 01. Mapeo de funciones de la cadena de valor de la acuicultura
(piscicultura)
Fuente: Elaboración propria, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos.
4.4.3. Análisis FODA por cada eslabón
De acuerdo al taller realizado con expertos en donde se contó con la participación de:
“Al 2030, la cadena de valor de acuícola es competitiva y diversificada,
económica y socialmente viable y ambientalmente sostenible en el tiempo,
generando contribuciones positivas a la seguridad alimentaria de la población,
reduciendo las brechas sociales en los productores”
i. Eslabón de insumos
Tabla N° . FODA del eslabón de insumos.
Oportunidades -
Fortalezas
Se cuenta con centros de producción públicos y privados de alevinos certificados de tilapia.
Se cuenta con cinco productores autorizados de alevines de tilapia y peces amazónicos, sumado a esto las Estaciones Pesqueras de Uchiza, Ahuashiyacu y Marona.
Se cuenta con oferta de proveedores de alimento balanceado
Debilidades
Deficiencia en la oferta de calidad genética. Dificultad en la adquisición de semilla que asegure el 95% de reversión sexual (tilapia)
Escasos laboratorios que certifiquen calidad de los alimentos balanceados (harina de pescado)
Baja calidad de la harina de pescado comercializada a nivel regional y se asume también a nivel nacional
Fluctuación del precio del alimento balanceado.
Baja calidad en la preparación de alimentos por parte de los productores.
Escasos proveedores de materiales y equipos de monitoreo de agua (multiparámetros, kit de análisis de aguas), así también materiales de transporte de alevinos (bolsas de transporte).
Escasos productores de semillas, se estima que la oferta fluctúa entre 6 millones de unidades y la demanda es de 10 millones de unidades.
Deficiencia en la provisión de semillas de peces amazónicos, regida por la estacionalidad al no contar con laboratorios especializados.
Amenazas -
Fuente: Elaboración propia, 2019.
b. Eslabón de producción.
Tabla N° . FODA del eslabón de producción.
Oportunidades
Gran interés en la reconversión del arroz por actividades piscícolas
Laguna de Sauce es el único ambiente natural a nivel Amazónico autorizado para cultivo de tilapia.
Proyecto de inversión pública en ejecución (Proyecto tilapia) y cartera de proyectos en proceso de financiamiento.
Fortaleza
Presencia de instituciones públicas y privadas vinculadas al sector prestando servicios de apoyo
Presencia de profesionales experimentados en el sector brindando asistencia técnica
Facilidad de acceso al sistema financiero
Debilidades Deficiente infraestructura acuícola diseñada para la producción semi intensiva
Variabilidad en superficie y profundidad constituye un reto a la aplicación de paquetes estándares de producción.
Deficiente aplicación de monitoreo y control de propiedades fisicoquímicas del agua por falta de equipamiento
Bajos niveles de compromiso por parte de los productores en la aplicación de recomendaciones técnicas para el manejo adecuado del cultivo
Poca aceptación en la asistencia técnica y desinterés por el fortalecimiento de capacidades.
Escasos recursos humanos y financieros para la asistencia técnica a nivel regional
Deficiente uso de alimento balanceado artificial y dosificación inadecuada
Escasa cobertura eléctrica para instalación de sistemas intensivos y elevados costos del servicio energético
Deficiencia de fichas técnicas y protocolos de estandarización de productos piscícolas.
Dificultad en la adaptación a los sistemas tecnificados debido al inicio empírico de las actividades piscícolas por parte de los productores
Escasa aplicación de medidas de prevención en bioseguridad.
Amenazas
Competencia por el uso del agua con actividades agrícolas
insostenibilidad de espejos de agua por disminución de caudales a causa del cambio climático
Perdida de producción por inundaciones
Presencia del virus Tilv
Fuente: Elaboración propia, 2019.
c. Eslabón de comercialización.
Tabla N° . FODA del eslabón de comercialización.
Oportunidades
Preferencia por el consumo de tilapia, paco y gamitana
Incremento de la demanda por el consumo de peces (157% entre el 2011- 2015)
Fortalezas Incremento en la oferta de peces
Debilidades
Deficiente capacidad de articulación al mercado por parte del productor, desconocimiento del destino fial del producto.
Gran diferencia de precios. Ej: Tilapia precio en pie de posa 9 soles/kg. Distribuidor 11 soles/kg. Restaurante 100 soles/kg (20 soles/200gr)
Deficiencia asociativa reflejada en la programación de siembra y cosecha para abastecer al mercado
Dificultad para cumplir los requerimientos de acondicionamiento de peces eviscerados en la granja acuícola
Escasa implementación de cadenas de frío
Amenazas Importación de tilapia que representa el 50% del consumo nacional
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Cuellos de botella identificados:
- Escasa visión empresarial sostenible de la acuicultura en la Región (para gestión
de granja y comercialización).
- Inadecuado manejo técnico de las granjas acuícolas.
- Ausencia de plantas de procesamiento post cosecha y sistema de frío.
- Escaso presupuesto para la ordenación y fomento de la actividad, seguimiento,
control y vigilancia, así como investigaciones y adaptación de tecnologías acuícola.
- Limitado conocimiento de normas y regulaciones de la acuicultura por parte de los
productores.
- Baja calidad genética de los planteles de reproductores.
- Costos de los insumos (alimentos) altos.
- Desarrollo de investigación tecnológica en uso de alimentos alternativos.
- No se cuentan con un estudio de mercado para productos hidrobiológicos.
Alternativas de solución:
- Fomento en la instalación y acondicionamiento de sistemas de estanque con
criterios técnicos.
- Sensibilización y cambio de actitud respecto a la adopción del sistema de tanque
circular.
- Instalación de cadenas de frío: producción de hielo, cámaras de frío, cámaras de
producto congelado y transporte en unidades frigoríficas.
- Prohibir el uso de semillas no certificadas y garantizar la reversión sexual del 95%
mínimo.
- Facilitar el acceso a hormonas para la producción de semillas.
- Asegurar el abastecimiento de alimento balanceado de primer nivel.
- Instalar centros de habilitación para procesamiento de una tonelada diaria (valor
agregado).
- Promover la construcción de una marca colectiva entre asociaciones de
acuicultores.
4.5. MAPEO DE LA CADENA DE GANADERÍA
4.5.1. Aptitud de la Ganadería en San Martín
La Capacidad de Uso Mayor de los Suelos del departamento San Martín determina que
el 1,62% del territorio (5,179,642 ha) cuentan con aptitud para la producción de pastos,
esto representa 83,851 ha que se pueden destinar a la producción de pastos para
crianza de ganado vacuno. Se pueden diferenciar las siguientes clases y sub clases de
tierras para producción de pastos:
Clase P2.
Abarca una superficie aproximada de 28,030 ha (0.54%) comprende suelos
apropiados para la producción de pastos; son de calidad agrológica moderada,
debido principalmente a limitaciones vinculadas, con las condiciones edáficas,
concentraciones variables de aluminio cambiables, alta saturación de bases y
fertilidad natural media.
i. Subclase P2es.
Comprende una superficie de 17,712 ha (0.34%), de calidad agrológica baja, con
limitaciones por la baja fertilidad. Las limitaciones están relacionadas con la
deficiencia nutricionales, además de la reacción del suelo es fuertemente ácida.
Las tierras de esta categoría son adecuadas para el establecimiento de
ganadería semi-estabulada basándose en pastos naturales. También debe
realizarse el cercado y potreramiento de los pastizales para lograr una buena
rotación. También se debe evitar el sobre pastoreo y prevenir la erosión del suelo,
así como el pisoteo.
ii. Subclase P2esc.
Comprende una superficie de 10,318 ha (0.2%), de calidad agrológica baja. Las
limitaciones están relacionadas con la profundidad efectiva por la presencia de
cantos rodados, deficiencia nutricional y la deficiencia de humedad. Las tierras
de esta categoría son adecuadas para el establecimiento de ganadería semi-
estabulada basándose en pastos naturales. También debe realizarse el cercado
y potreramiento de los pastizales para lograr una buena rotación. También se
debe evitar el sobre pastoreo y prevenir la erosión del suelo, así como el pisoteo
Clase P3s.
Comprende una superficie de 55,821 ha (1.08%), de calidad agrológica baja, con
limitaciones por la fertilidad. Las limitaciones están relacionadas con la deficiencia
nutricionales, además de la reacción del suelo es fuertemente ácida. Las tierras de
esta categoría son adecuadas para el establecimiento de ganadería semi-
estabulada basándose en pastos naturales. También debe realizarse el cercado y
potreramiento de los pastizales para lograr una buena rotación. También se debe
evitar el sobre pastoreo y prevenir la erosión del suelo, así como el pisoteo.
Tabla N° 03. Resumen aptitud.
Capacidad de Uso
Mayor
Área (ha)
% regional
Clases
Área (ha)
% regional
Subclase Área (ha)
% regional
Pastos (P) 83,851 1.62 P2 28,030 1.22
P2es 17,712 0.34
P2esc 10,318 0.2
P3 55,821 1.08 P3s 55,821 1.08
Fuente: ZEE San Martín, 2004.
Imagen N° 01. Aptitud del departamento San Martín para la producción de pastos.
Fuente: DRASAM, 2019.
4.5.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor de la ganadería se realizó a través del análisis
de información primaria colectada por la Dirección Regional de Agricultura que
servirá de insumo para la elaboración del Plan de Desarrollo Regional Ganadero
y validación en reunión de expertos con la participación de representantes de la
dirección Regional de Agricultura, Servicio Nacional de Sanidad, Proyecto
Especial Huallaga Central y Bajo Mayo y Dirección Regional de Agricultura. El
mapeo de la cadena de valor consiste en la identificación de los actores que
tienen mayor relevancia en las actividades comerciales que se desarrollan
dentro de esta. Identificándose dos cadenas de valor en la ganadería vacuna, la
primera es la cadena de valor de la ganadería vacuna para leche y la segunda,
la cadena de valor de la ganadería vacuna para carne.
Diagrama N° 02. Mapeo de actores de la cadena de valor de ganadería para lácteos.
Fuente: Elaboración propria, 2019
Diagrama N° 02. Mapeo de actores de la cadena de valor de ganadería para carne.
Fuente: Elaboración propria, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos.
4.5.3. Análisis FODA por eslabón de la cadena
De acuerdo a la información consultada y al taller de expertos realizado con
representantes de instituciones relacionadas con el sector se construyó la visión de la
cadena de valor.
“Al 2030, San Martín tiene una actividad ganadera prospera priorizando a los
pequeños y medianos productores, competitiva e insertada al mercado regional
y nacional, en virtud de la alta productividad e innovación sobre la base del
fortalecimiento de capacidades y tecnificación productiva y la inocuidad de sus
productos, en un marco de sostenibilidad de los recursos naturales”
a. Eslabón de insumos
Tabla N° . FODA del eslabón de insumos.
Oportunidades Se cuenta con proveedores genéticos de ganado de trópico a nivel nacional (Lactea, INIA, Donosso)
Fortalezas
Existe gran variedad de opciones en cuanto a oferta de insumos y herramientas.
Existe regulación en la provisión de insumos por parte de SENASA que garantizan la calidad de estos.
Debilidades
Deficiencia en la adquisición de semillas certificadas.
Deficiente acceso a material genetico a nivel regional. No se cuenta con difusión suficiente y tampoco con el compromiso del productor para su adquisición.
Debil capacidad adquisitiva de material genético de calidad y de tecnificación.
Limitado desarrollo de investigaciones sobre pasturas.
Deficiente servicio de asesoramiento profesional en agroveterinarias en la comercialización de productos farmaceuticos.
Amenazas -
Fuente: Elaboración propia, 2019.
b. Eslabón de producción.
Tabla N° . FODA del eslabón de producción.
Oportunidades Proyecto de inversión pública para mejoramiento de los servicios de apoyo al desarrollo productivo de la ganadería a nivel regional.
Fortalezas
Se cuenta con calendario sanitario establecido por SENASA para la aplicación de medicamentos preventivos y de control de plagas y enfermedades.
Se cuenta con vocación del suelo para la producción de pastos.
La región San Martín cuenta con basto servicio de asesoramiento técnico a cargo de profesionales capacitados en la producción de vacunos.
Existe gran voluntad por parte de los productores por continuar la actividad agropecuaria.
Disponibilidad de recursos naturales para la producción de pastos y ganado vacuno.
El ganado de San Martín se encuentra libre de incidencias de enfermedades de notificación mundial.
Debilidades
Deficiente promoción en el uso de alimentos balanceados como suplementación de la alimentación tradicional
Gran fragmentación de las unidades productivas, aproximadamente el 44% de los productores no cuenta con título de propiedad.
Deficiencia en el manejo de buenas prácticas aplicadas a los pastos.
Deficiente implementación del calendario sanitario a consecuencia de la deficiente difusión, control y monitoreo por parte de SENASA.
No se cuenta con un sistema de trazabilidad genética que garantice la calidad de los reproductores y sus líneas genealógicas.
Deficiencia en la planificación de fincas, principalmente en las organizaciones pecuarias.
Gran incidencia de mastitis debido a la deficiente implementación de buenas prácticas ganaderas y manejo sanitario.
Gran desconocimiento sobre el control de vectores de la rabia que causa daños graves sobre la población de animales silvestres.
Existe rechazo hacia la inseminación artificial debido a los pobres resultados demostrados en proyectos de inversión ejecutados.
Práctica excesiva de ganadería en sistemas extensivos que se reflejan en la baja productividad en el ganado de carne y leche.
Ineficiente manejo de agua para el riego de pasturas y alimentación animal, existe gran competencia por el recurso por parte de las organizaciones agrícolas. Escaso compromiso en la conservación del recurso hídrico y las fajas marginales.
Deficiente responsabilidad por el bienestar animal, propiciado por el sistema extensivo y la mala planificación de fincas. Fincas sin sombras, bebederos y fuentes de agua próximas.
Debilidad en el manejo de estaciones, no se practica ensilado para tiempos de verano, repercutiendo en la capacidad de mantención de la población ganadera, afectado la producción lechera al tener que recurrir al sacrificio del ganado.
Amenazas
Migración de la población rural a la ciudad.
Cambio climático y degradación de los suelos.
Desarrollo y comercialización a gran escala de carne sintética.
Restricciones de la unión europea por productos libres de deforestación.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
c. Eslabones de acopio y transformación.
Tabla N° . FODA del eslabón de transformación.
Oportunidades Demanda latente de carne transformada en Lima, Piura y Lambayeque.
Fortalezas
Productores asociados, aproximadamente el 61.4%.
Posibilidad de acceder a una marca regional o denominación de origen por los atributos de la carne y leche regional, en especial por la alimentación natural del ganado.
Normativa de certificación accesible a las organizaciones.
Debilidades
Escases de infraestructura y servicios de cadena de frío y empacado.
Débiles capacidades fortalecidas para la transformación de productos lácteos.
No existe innovación en los procesos de transformación para adición de valor agregado orientado a un producto final. No se cuenta con estándares de elaboración de productos con valor agregado.
No se cuenta con módulos de transformación de leche y carne.
Centralización en la capital del país para el trámite documentario de acceso a la certificación de productos lácteos.
La infraestructura de sacrificio es informal a excepción de 5 centro de beneficio, sin embargo, la demanda e incluso la oferta de carnes supera la capacidad instalada y autorizada de los mataderos tipo 1 (capacidad de faena de 10 sacrificios).
Centros de procesamiento primario de carne deficientes (no cuentan con categoría ni equipamiento requerido).
Amenazas
Condiciones climáticas desfavorables para el manejo de lácteos
No existe capacidad competitiva contra importadores de productos cárnicos.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
d. Eslabón de comercialización.
Tabla N° . FODA del eslabón de comercialización.
Oportunidades
Nicho de mercado a través de la denominación de origen para productos lácteos.
San Martín se encuentra libre de enfermedades de notificación mundial (libres de fiebre aftosa)
Demanda de productos cárnicos provenientes del departamento San Martín a nivel nacional.
Fortalezas Formalidad en la comercialización
Debilidades
Limitado conocimiento en negociación y acceso a mercados por parte de productores independientes que transforman o comercializan animal en pie y de igual forma por organizaciones.
Escasa promoción local (ferias agropecuarias) y de consumo interno.
Aún no se han asociado productos lácteos a la marca San Martín.
Existe comercialización informal de ganado beneficiado.
Mercado limitado a nivel regional por escases de buenas prácticas de almacenamiento.
Amenazas Tendencia al consumo de productos libres de emisiones de GEI.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Así mismo, se pudieron identificar los cuellos de botella de la cadena:
- Baja calidad genética en la población de ganado regional (no existe trazabilidad
genética) e inadecuado manejo de reproducción.
- Manejo inadecuado de pastos y suplementos alimenticios para el ganado, al
igual que el manejo de agua entubada.
- Escases de prácticas de conservación de forrajes para suplir deficiencias
estacionales (épocas de estiaje).
- Practica del actual sistema de producción extensivo que afecta a la
productividad y a los recursos naturales.
- Desconocimiento del manejo del calendario sanitario y control de plagas y
enfermedades.
- Escasa infraestructura de acopio a nivel regional (lácteos) y deficiencia de
implementación de centros de beneficio y almacenamiento (carnes).
- Entidades financieras dificultan acceso a créditos.
- Escaso conocimiento y práctica en transformación de productos lácteos,
acompañada de una deficiente visión empresarial en los productores asociados.
- Limitado conocimiento en negociación y acceso a mercados por parte de
productores independientes que transforman o comercializan animal en pie y
de igual forma por organizaciones.
4.6. MAPEO DE LA CADENA DE TURISMO
4.6.1. Perfil del Turista en San Martín
En el año 2017 se cuantifico un total de 1,261,772 visitantes que arribaron al departamento
San Martín, de los cuales el 84% son visitantes nacionales. El perfil del vacacionista
nacional que acude al departamento San Martín tiende a ser del sexo femenino (53%). La
edad promedio de los visitantes nacionales es de 37 años, el 53% de los visitantes no
forma parte de una pareja y el 82% de los visitantes se ubica en el segmento
socioeconómico A/B. La permanencia promedio en los establecimientos de hospedaje en
la región es de 05 noches y 06 días.
Noches de permanencia en el lugar visitado – turista nacional.
Noches de permanencia en el lugar visitado
%
De 1 a 3 noches 25
De 4 a 7 noches 63
De 8 a 14 noches 12
Promedio (noches) 5
Fuente: MINCETUR, 2018.
El principal motivante del turismo interno hacia San Martín es tomarse un descanso y
aprovechar los atractivos para diversión y compartir con la familia; y los principales
aspectos que toma en cuenta el visitante para elegir San Martín es el aprecio por la
naturaleza, el clima cálido y la variedad de atractivos turísticos.
Motivador de viaje – turista nacional.
Motivador de viaje %
Descansar/relajarse 44
Diversión 18
Salir con la familia 13
Conocer nuevos lugares 12
Conocer atractivos turísticos 9
Salir de la rutina 4
Fuente: MINCETUR, 2018.
Aspectos que se toman en cuenta para elegir San Martín – turista nacional.
Aspectos %
Paisaje/naturaleza 66
Clima cálido 34
Variedad de atractivos turísticos 33
Lugar tranquilo/sin bulla 25
Precios económicos en los servicios 16
Buena comida/gastronomía 15
Tener familiares y amigos en el lugar 14
Lugar seco 13
Clima seco 7
Fuente: MINCETUR, 2018.
El turista nacional que visita San Martín se caracteriza por haber concluido una carrera
técnica o encontrarse en formación superior (50%) o haber concluido la universidad (27%),
recibiendo así un 41% de visitantes que laboran en el sector privado y 21%
independientemente. La ocupación principal del visitante es dedicarse a los servicios,
comercio, venta (37%), profesional ejecutivo (27%) y técnico (21%).
Sector donde trabaja – turista nacional.
Sector %
Sector privado 41
Independiente 21
Sector publico 17
Estudiante 12
Ama de casa 9
Fuente: MINCETUR, 2018.
Ocupación principal – turista nacional.
Ocupación %
Empleado en servicios, comercio y ventas
37
Profesional ejecutivo 27
Profesional técnico 21
Fuerzas armadas 10
Obrero, artesano, agricultor 5
Fuente: MINCETUR, 2018.
El promedio de gastos del visitante por viaje e de 801 soles y de 159 soles por día. El 82%
de los visitantes no consumo servicios brindados por agencias turísticas o de viaje, solo
el 16% compra un paquete turístico al llegar y un 2% compra un paquete turístico en su
ciudad de origen.
En cuanto al turismo receptivo no se cuenta con datos significativos debido
principalmente a la deficiencia en el sistema de colecta de datos y porque San Martín no
se encuentra posicionado como un destino turístico a nivel internacional
4.6.2. Descripción de la cadena
El mapeo de la cadena de valor del turismo tiene como referencia la identificada por el Plan
Estratégico Regional de Turismo San Martín 2019-2030 (DIRCETUR, 2019), siendo
presentada en reunión de expertos congregando a representantes de la Dirección Regional
de Turismo y la Gerencia Regional de Desarrollo Económico del Gobierno Regional de San
Martín. La creación de valor en el sector turístico se basa en la conjunción de actividades
diversas en un único sistema, con la consiguiente consecución de sinergias que se produce,
lo cual hace necesario el análisis del mismo en su conjunto. El mapeo de la cadena de valor
consiste en la identificación del conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan
en el mismo y que añaden valor a la experiencia turística. En este sentido el consumidor
final (cliente) participa directamente en la cadena de valor siendo necesaria su participación
en la configuración del producto final, tanto desde la perspectiva empresarial como del
destino turístico.
Diagrama N° 01. Mapeo de funciones de la cadena de valor de turismo.
Fuente: DIRCETUR, 2019.
El detalle de cada eslabón está incluido en la sección de Anexos.
4.6.3. Análisis FODA por eslabón
De acuerdo al taller realizado con expertos en donde se contó con la participación de
representantes de la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo y la Gerencia de
Desarrollo Económico del Gobierno Regional de San Martín se logró determinar la visión
de la cadena de valor de turismo:
“Al 2030, San Martín es reconocida a nivel nacional e internacional como una
región multidestino, de naturaleza, aventura y cultura; competitiva y sostenible.”
a. FODA de la cadena de turismo.
Oportunidades
Actividades de aventura, observación de aves, orquídeas, cultura local, gastronomía.
Mercado de naturaleza se encuentra en búsqueda de nuevos destinos.
Generación de mayores ingresos e incremento de la calidad del servicio.
Incremento del flujo de turismo nacional y extranjero.
Búsqueda de experiencias diferenciadas, menos masivas y de mayor contacto con sociedades rurales.
Tendencia a la demanda de productos especializados (turismo de bienestar, inmersión, turismo inclusivo)
Demanda de destinos turísticos en espacios geográficos amazónicos.
Tendencia a consumo de productos provenientes de actividades libre de deforestación.
Interés de la inversión privada en el desarrollo de servicios turísticos.
Fortalezas
Creciente demanda de segmentos con interés en actividades relacionadas al acercamiento con la naturaleza, principal atributo de la región San Martín.
Oferta de diversidad de ecosistemas y especies. 70% del departamento està constituido por áreas de protección natural.
Se ha iniciado el proceso de formalización de emprendimientos de servicio comunitario.
Desarrollo de productos de turismo receptivos (CANATUR y proyecto de aves circuito Amazonas San Martín)
Destinos turìsticos definidos y en proceso de implementación.
Debilidades
95% de empresas proveedoras de servicios no ofertan servicios de calidad.
Recursos turísticos no cuentan con protocolos de gestión turística que aseguren sus sostenibilidades.
No se cuenta con una estrategia regional de intervención para ecoturismo en Áreas Naturales Protegidas, el 70% del territorio regional se encuentra bajo esta categoría.
Deficiencia en la colecta de datos diferenciados de flujo turístico a los atractivos turísticos.
No existe una plataforma de gestión centralizada de la actividad turística.
Deficiente implementación (RRHH y presupuesto) de la DIRCETUR para el cumplimiento de funciones designadas.
Deficiente oferta formativa de los oficios intermedios (CENFOTUR).
Inexistente enfoque estratégico del desarrollo turístico por parte del sector empresarial.
Deficiente mantenimiento de vías de comunicación terrestres para la sostenibilidad turística.
Escasa profesionalización de gran parte del sector empresarial turístico a nivel de dirección y operación.
No se cuenta con una estrategia para captar el segmento especializado de mayor gasto.
Deficiente (desinterés) uso en el agenciamiento de servicio de oferta turística en línea.
Amenazas
Cambio climático y desastres naturales (Plan de contingencia)
Conflictos sociales
Crecimiento de una imagen negativa de San Martín respecto a la trata de personas.
Crecimiento desmedido de los medios de transporte internos que provocan descontento por desorden en las ciudades.
Perdida de cobertura boscosa, contaminación de los cuerpos de agua y degradación de paisajes.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
b. Cuellos de botella de la cadena de valor de turismo.
- Inadecuada identificación de demanda turística, causado principalmente por la
ausencia de investigación de mercados meta en turismo; tampoco se cuenta con
una estrategia para captar el segmento especializado de mayor gasto.
- Deficiente desarrollo de la oferta turística, causado por la deficiente gestión de
los recursos y atractivos turísticos priorizados y la deficiente inversión pública y
público privada en los recursos y atractivos turísticos.
Se adiciona la escaza profesionalización de gran parte del sector empresarial
turístico a nivel de dirección y operación.
- Limitadas facilidades de conectividad y gestión de la información turística,
causado principalmente por la insuficiente conectividad e infraestructura de
soporte en puntos de ingreso, tránsito y salida de turistas y la ineficiente gestión
de la información turística regional y tramite documentario.
- Deficiente gestión estratégica público privada del turismo, causada
principalmente por los insuficientes instrumentos de planificación y gestión
turística a nivel de gobierno regional y locales, escaso presupuesto para el sector
turismo y deficiente fomento/impulso de la cultura, conciencia ambiental,
seguridad turística y gestión del riesgo.
5. PRINCIPALES HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
5.1. Sistematización de Talleres y Reuniones con actores
Convocatoria. La convocatoria para el desarrollo de los talleres se realizó en coordinación con el equipo técnico regional, la Dirección Regional de Agricultura San Martín y la Gerencia de Desarrollo Económico del Gobierno Regional de San Martín, a través de los cuales se realizó la proyección de las invitaciones a los grupos de interés. Se adjuntan las convocatorias realizadas. (Anexo 01)
Participantes De acuerdo a las cadenas de valor priorizadas para el estudio se seleccionaron los grupos de interés, diferenciándose dos tipos de público objetivo para los talleres, el primero comprendido por los actores directos de la cadena, considerando productores primarios y sus asociaciones, grupos de base, empresas privadas e instituciones públicas relacionadas; el segundo comprendido por los expertos en la cadena de valor, identificándose instituciones públicas y privadas. Se adjuntan listas de participantes (Anexo ).
Cadena de Valor N° participantes
Participantes
Palma aceitera 16 Productores asociados (JARPAL), INDUPAL S.A, agencia de Desarrollo Económico Bajo Huallaga.
Cacao 32 Mesa Técnica Regional de Cacao (productores, transformadores, comercializadores e instituciones públicas)
Café 37 Mesa Técnica Regional de Café (productores, transformadores e instituciones públicas)
Ganadería de vacunos
4 Equipo de expertos (Proyecto Especial Huallaga Central y Bajo Mayo, Dirección Regional de Agricultura San Martín, Servicio Nacional de Sanidad Agraria)
Turismo 9 Equipo de expertos (Gerencia Regional de Desarrollo Económico, Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo, Cámara Nacional de Turismo)
Acuícola 8 Equipo de expertos (Dirección Regional de la Producción, Gerencia Regional de Desarrollo Económico)
Objetivo de los talleres: a) Validar el análisis de la cadena de valor seleccionada. b) Identificar los principales cuellos de botella de esta cadena para alcanzar los
estándares de producción esperados.
Procedimiento desarrollado: Los talleres constaron de 4 etapas: a) Registro de participantes y entrega de materiales. b) Etapa protocolar de apertura del taller, situación actual de la cadena de valor.
c) Desarrollo propio del taller realizando el análisis y discusión grupal que permita, en consenso, plantear las soluciones a los cuellos de botella identificados en la cadena de valor.
d) Etapa de clausura y cierra del taller. Agradecimiento y reconocimiento del esfuerzo realizado por los participantes.
Procedimiento metodológico de los talleres.
a. Primera etapa. Registro de participantes. Registro de participantes. Al ingreso al espacio de trabajo, se realizó el registro de asistencia. El registro de asistencia permitiendo el registro de la siguiente información:
Nombres y
Apellidos
Institución /
Organización
/ Comunidad
Correo
electrónico
/ Teléfono
¿Pertenece
a un
pueblo
indígena?
Edad Sexo
Firma
Sí No Menor
de 30
Mayor
de 30 H M Otros
Una vez inscritos, se facilitó una identificación al participante con su nombre para poder facilitar la comunicación con la persona. Así mismo, se aprovechó que la cartulina esté diferenciada por colores según su participación en la cadena de valor (actividad que desempeña) así se inicia un trabajo de separación de grupos de trabajo.
b. Segunda etapa. Etapa protocolar. Bienvenida. La bienvenida al taller estuvo a cargo de la autoridad del Gobierno Regional o quien hizo sus veces, quién previa coordinación, promovió la participación de los asistentes al taller. Esta actividad se realizó de manera oral. Inauguración. La inauguración del taller estuvo a cargo del personal de la Gerencia de Desarrollo Económico o quien hizo sus veces, quién previa coordinación, promovió la participación de los asistentes al taller. Esta actividad se realizó de manera oral. Objetivo del taller. El objetivo del taller se presentó de forma oral y visual. Los objetivos: i. Validar el análisis de la cadena de valor seleccionada. ii. Identificar los principales cuellos de botella de esta cadena para alcanzar los
estándares de producción esperados.
Color de la tarjeta Actor o actividad que desempeña
Tarjeta celeste Proveedor de insumos
Tarjeta rosada Productor
Tarjeta amarilla Transformador
Tarjeta verde Comercializador
Reglas del taller. Se realizó a través de una dinámica: A cada participante se le entregó un plumón y se instó a que ellos lo lancen a manera de competencia. Una vez terminado el lanzamiento, sin explicación alguna, se dio por perdedores a todos los participantes. Se llevó a la reflexión y análisis, estableciendo por qué todos perdieron. ¿Son necesarias las reglas? Con esto se generó la necesidad de un reglamento que fue propuesto por los participantes. Presentación del proceso metodológico y los resultados esperados. Se explicó la importancia de contar con un proceso de planificación y formulación de estrategias y se relacionó está a la promoción y desarrollo de la cadena de valor, se hizo énfasis en los instrumentos de gestión territorial actual a la EDRBE, a la solución de cuellos de botella y al flujo al que apunta una cadena de valor que es el consumidor final. Se concluye con la agrupación de los participantes de acuerdo al color de las tarjetas. Así mismo, se explicó de manera general que es una cadena de valor, cuáles son sus eslabones, funciones y operadores, haciendo uso de los materiales del taller: gráficos de la cadena de valor y alusión a las tarjetas de identificación con cada eslabón. Consideraciones que se tuvieron en cuenta: - Una cadena de valor es un sistema económico compuesto por operadores y
prestadores de servicios operacionales y sus vínculos comerciales a nivel micro y prestadores de servicios de apoyo a nivel meso.
- Si una empresa u organismo público desea mayor competitividad de una cadena de valor debe comprender su funcionamiento, oportunidades y sus deficiencias.
- El estudio de una cadena de valor permite una visión de cambio y determinar estrategias colaborativas de mejoramiento (de utilidad para los operadores de la cadena) y permite identificar acciones de apoyo y monitoreo del impacto (de utilidad al sector público).
c. Tercera etapa. Desarrollo del taller. Esta es la etapa neurálgica del taller y en la que se priorizaron los esfuerzos. Con el apoyo del material de trabajo del taller se presentó el mapeo de las funciones básicas de la cadena de valor, categorías de actores y sus relaciones, desarrollados a partir de la información recopilada con la finalidad de brindar un panorama general y facilitar el desarrollo del taller. A través de la participación de los diferentes grupos de actores se validó ordenadamente los eslabones, las operaciones comerciales (funciones), los operadores y sus vínculos dentro de la cadena de valor, incorporando y modificando según el criterio de los participantes de manera consensuada.
Herramienta para mapeo de cadenas de valor.
Cuantificación del mapeo básico de la cadena. Una vez validado el mapeo de la cadena de valor, se cuantificó cada eslabón de la cadena, de acuerdo a la información que se encontró disponible de fuentes secundarias y el aporte de los participantes. Se tuvo en cuentan los siguientes datos: - Número de operadores. - Numero de empleos y empleados por cada categoría de operadores.
- Numero de operadores pobres en cada eslabón. - Precios pagados en cada eslabón de la cadena entre los eslabones. - Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabón.
Visión y estrategia para la mejora de la cadena. A partir del dialogo se orientó a los participantes a establecer la visión prospectiva de la cadena de valor en un periodo de 5 años, considerando las acciones estratégicas que los actores presentes deberían realizar para volverse más competitivos y generar mayor valor agregado, exhortando un panorama en el que los actores participantes son los responsables de la mejora. La mejora de la cadena es de responsabilidad neta de los operadores de la cadena, el rol estratégico de las agencias gubernamentales, agencias de desarrollo y otros es de facilitar el mejoramiento de la cada y brindar asistencia sin convertirse en actores de la cadena. La visión de mejoramiento se refiere al objetivo general del desarrollo de la cadena en beneficio de los operadores. Así, la visión siempre se refiere a:
- Mejorar los ingresos de la cadena (creación de valor), generar un mayor volumen de ventas o lograr mejores precios)
- Mejorar los ingresos de los operadores de la cadena (captura de valor).
Tomando el potencial como punto de partida, se pueden seleccionar las estrategias para lograr la visión definida, centrándonos en dos instrumentos de elección de estrategias: - La matriz de Porter, que se refiere a la diferenciación del producto (mejora del
producto y/o innovación) o reducción de costos (mejorar eficiencia operativa). Pudiendo establecerse la especialización en los segmentos de mercado, enfocándose en nichos específicos.
Proveedor de
insumos
específicos
Productores
Primarios
Procesadores
Comerciantes
y
distribuidores
Consumidor
es de……
- Proveer
- Equipos
- Insumos
- Producir
- Cultivar
- Cosechar
- Clasificar
- Procesar
- Empacar
- Transportar
- Distribuir
- Vender
-
-
Suministro
de
insumos
Producción
primaria
Transformaci
ón
Comerciali
zación Consumo
Categorías de actores en CV y sus relaciones
- La matriz de Ansoff, valora la combinación de productos existentes o nuevos y los mercados que tienen la mejor probabilidad de éxito.
La partida para alcanzar la construcción de la visión fueron las siguientes preguntas: - ¿Cuál es el costo de producción en relación a los de la competencia? - ¿Cuáles son los riesgos que implica introducirse en un nuevo mercado o
producto?
Matriz guía para selección de estrategia: Matriz Porter.
Las fortalezas están basadas en:
Producto único Bajo costo
Mercado amplio Estrategia de diferenciación Estrategia de liderazgo en
costos
Mercado pequeño
Estrategia de segmentación (con un enfoque de diferenciación o costo)
Matriz guía para selección de estrategia: Matriz Ansoff.
Las fortalezas están basadas en:
Producto existente Productos nuevos
Mercado existente
Estrategia de penetración de mercado
Estrategia de innovación de producto
Mercado nuevo estrategia de conquista de
mercado Estrategia de diversificación
Análisis de oportunidades y limitaciones.
Una vez definida la visión y la estrategia de mejora de la cadena de valor se consultó a los participantes ¿Qué es lo que realmente implica llegar a la visión? Se replanteó la pregunta realizada para la identificación de la visión ¿Cómo se vería la cadena de valor en cinco años? pero esta vez se aplica a las funciones, actores y relaciones dentro de la cadena. La respuesta a esta pregunta en los diferentes niveles son los objetivos que permiten operativizar la estrategia, son las soluciones para el desarrollo de la cadena. La opción más directa para detallar y visualizar las limitaciones y oportunidades es mediante la introducción de información descriptiva en el mapeo básico de la cadena, para ello se empleó la siguiente matriz con la finalidad de identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la cadena:
Matriz de análisis FODA.
Para la identificación de oportunidades consideró: - Mercado:
o Demanda y tendencia del mercado. o Necesidades específicas del comprador. o Segmentación de mercado potencial.
- Oferta de recursos, ubicación: o Oferta de servicios. o Infraestructura. o Conocimientos, tecnologías disponibles. o Especificidad del producto (territorio, calidad, cultura, etc.)
- Capacidad organizativa: o Grado de asociatividad.
Ninguna interacción : 0
Para la identificación de limitaciones se consideró: - ¿Cuáles son las razones por las que la cadena de valor se estanca? - ¿Qué brechas existen entre los requerimientos de la cadena de valor según la
visión establecida y la estructura y desempeño actual de la misma en contraposición?
- ¿Qué limitaciones reducen la competitividad e impiden la integración en la cadena de valor?
Se deben diferenciar los tipos de limitaciones y puntos críticos, estos son: - Relativos a las funciones. - Relativos a los actores. - Conectadas a las relaciones de la cadena. - Acceso a servicios e insumos a nivel micro. - Disponibilidad de servicios a nivel meso. - Limitaciones del ambiente comercial (marco regulatorio, infraestructura, etc.)
Elaboración de estrategias de impacto. Una vez identificado el FODA de la cadena de valor y valoradas las oportunidades y debilidades, se sistematizaron en estrategias (objetivos, actividades e indicadores). Llegado a este punto se debe formular dos tipos de enunciados para poder caracterizar las estrategias:
- Para formular estrategias defensivas: ¿Qué debo hacer para superar mis debilidades?
- Para formular estrategias ofensivas: ¿Qué debo hacer para aprovechar mis oportunidades?
d. Cuarta parte. Cierre del taller.
Se informó a los asistentes que con este último ejercicio se había culminado con el taller, se agradeció la participación y el esfuerzo. Se cedió la palabra a los representantes públicos.
Resultados de los talleres.
a) Se logró validar el mapeo y cuantificación de las cadenas de valor de la palma aceitera, cacao, café, ganadería vacuna, turismo y acuicultura con los actores convocados en los talleres.
b) Se logró identificar los principales cuellos de botella de las cadenas de valor de la palma aceitera, cacao, café, ganadería vacuna, turismo y acuicultura con los actores convocados en los talleres para alcanzar los estándares de producción esperados. MATRIZ DE RESULTADOS POR CADENA Y MATRIZ SÍNTESIS
5.2. Acta o minuta de reunión de validación con Grupo de Trabajo Reg.