Transcript
Page 1: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 1/24

 

 Academia de Studii EconomiceDisciplina Managementul resurselor umane

Particularitatile managementului

performantei

Sesiunea de comunicari stiintifice

Profesori coordonator:

Lector universitar dr. Marinas Cristian

Studenti: Florea OliviaPreparator drd. Puia Ramona Fulga Ema

Grupa: 135, Seria CAnul II

Facultatea de Management Economic

1

Page 2: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 2/24

 

Cuprins

1. Managementul performantei

1.1 Definirea conceptuluiDiferite viziuni asupra conceptului

1.2 Obiectivele managementului performantei

2. Performanta

3. Principii ale managementului performantei prin managementul

comportamentelor 

3.1 Performanta este data de comportamentele angajatilor 

3.2 Performanta este data de ceea ce fac angajatii zi de zi

3.3 Informatia nu modifica un comportament

3.4 Mentinerea performantei

3.5 Comportamentul este o functie a consecintelor sale

3.6 Profitul psihologic imbunatateste performanta

4 Definirea conceptului de “360-degree feedback”

4.1Metode pentru a folosi “360-degree feedback”

4.2 Implementarea conceptului de 360- degree feedback

4.3Avantaje si dezavantaje

4.4Introducerea si dezvoltarea managementului performantei

5 Crearea unui context care valorifica diferentele – premisa pentru

managementul performantei

6 Managementul performantei vs. Evaluarea performantei

7 Bibliografie

2

Page 3: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 3/24

 

Managementul performantei1.1 Definirea conceptului

Diferite viziuni asupra conceptului

Managementul peformantei poate fi definit ca un proces sistematic folosit

pentru imbunatatirea performantei organizationale prin dezvoltarea

performantei indivizilor si a echipelor. Alte definitii sunt:

• Managementul performantei este: “Dezvoltarea angajatilor competenti si

dedicati, ce lucreaza pentru a atinge obiectivele unei organizatii ce le

sprijina si incurajeaza realizarile”.

• “Managementul performantei este managementul afacerii”

• Managementul performantei este procesul “de a dirija si sprijini angajatii,

sa lucreze cat de eficient este posibil in ceea ce priveste nevoile

organizatiei”

• “Managementul performantei este o abordare strategica de a aduce

succes continuu unei organizatii prin a imbunatati performanta

persoanelor care lucreaza in cadrul lor si prin a dezvolta capacitatile

echipelor si angajatilor ce contribuie la succes”.

Responsabilitatea managerului

De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitiimanageriale, cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.

Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei debusiness a companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau

feedback-ul superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management alperformantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor,devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umanein cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evitasa dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama dea nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsitsarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealaltaparte, angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a

3

Page 4: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 4/24

 

discuta despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltareacompetentelor necesare atingerii performantei.Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei suntimpovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru

organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importanteresponsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta. Oimplementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat penevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit importantorganizatiei, managerilor si angajatilor.

De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implicadecizii privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare sirestructurare.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrareacelorlalte functii ale managementului resurselor umane.

Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod certinterdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal.Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce stala baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuniprivitoare la remuneratie, promovare si restructurare. Insa, atunci cand acestsistem este un instrument ce sta la baza dezvoltarii personalului, rezultateleevaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati de training sau mentoring pentrucastigarea unor noi dimen-siuni de competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces binearticulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru

manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrulorganizatiei.La inceputul punerii in practica a sistemului de management al

performantei este important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe careacestia o au fata de conceptul de performanta, ce inseamna comportamenteleperformante asteptate de companie si care se asteapta sa fie rezultateleparcurgerii etapelor acestui sistem.Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnificaintelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta echipa,cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale

exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta uncomportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel decomportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluareaperformantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extremde cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere alatingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant.

Asteptarile privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fieincluse in lista obiectivelor strategice ale organizatiei.

4

Page 5: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 5/24

 

1.2 Obiectivele managementului performantei

Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde decomportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele decompetenta cheie. Managerii ar trebuii sa discute aceste standarde decomportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure caacestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare oocupa in organizatie.

Nevoile de dezvoltare ale angajatiilor ar trebui, de asemenea, avute invedere in stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.

Obiectivele de dezvoltare vizeaza, fie imbunatatirea performantei pepozitia ocupata de angajat, fie promovarea sa.

In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivelestrategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamnaobiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta. Pentru a fiusor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un limbaj usor deinteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in obiective clare,specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate, echipa si individ.

Specialistii au sustinut adese ca dedicarea angajatilor este esentiala inatingerea obiectivelor companiei, deoarece angajatii trebuie sa simta ca suntcapabili sa le atinga. Astfel este important ca angajatii sa participe la procesul destabilire a obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.

Este important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda sprijinangajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare,ghidarea si indepartarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba unanumit grad de dificultate, dar sa fie acceptabile pentru a motiva spreperformanta.

In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management alperformantei trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa operformanta exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat deatingerea obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se va intampla in celemai multe organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare ofeririiunui feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este ceaasteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu

cum sa il comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere afeedback-ului de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sauprimirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca peuna negativa si inconfortabila.

5

Page 6: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 6/24

 

2. Performanta

Performanta reprezinta realizarea unei anumite sarcini, măsurată faţă deun standard prestabilit de precizie, exhaustivitate, de cost precum şi viteza.

Metoda de evaluare a personalului caută un mijloc de măsurare aeficienţei angajaţilor de lucru, utilizând criterii obiective. Performanta sistemelor de evaluare spera sa obţina o productivitate mai mare. O provocare majorăpentru sistemele de evaluare a performanţei este de a defini standarde deperformanţă menţinând în acelaşi timp, obiectivitatea.

Performanţa este una dintre cele mai importante componente ale

procesului de management al resurselor umane. Informaţiile obţinute prinevaluarea performanţelor constituie fundatii pentru recrutarea şi selectarea unuinou angajat, pentru formarea şi dezvoltarea personalului existent, precum şipentru motivarea şi menţinerea unei forţe de muncă de calitate în mod adecvat.Fără un sistem de evaluare fiabil,sistemul de management al resurselor umanese destrama, rezultand in irosirea unor resurse umane valoroase pentrucompanie.Există două scopuri pentru efectuarea unei evaluari ale performanţei: evaluativ şide dezvoltare. Din punct de evaluare evaluativ, oamenii trenbuie sa fie informatide performanţele lor. Datele colectate sunt utilizate frecvent pentru arecompensa o înaltă performanţă şi de a pedepsi o performanţă slabă. Din punct

de evaluare al dezvoltarii, scopul este de a identifica problemele angajaţilor de aefectuara sarcinile atribuite. Datele colectate sunt folosite pentru a stabili cetraininguri sunt necesare pentru formarea sau dezvoltarea profesionala aangajatilor.

6

Page 7: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 7/24

 

3. Principii ale managementului performantei prinmanagementul comportamentelor 

Se masoara rezultatele semestrial sau anual, se ofera recompense lunaresau prime de Craciun. Ceea ce se doreste insa sa se recompenseze(comporamentul performant) nu se intampla intodeauna. Este important nu doar sa se recompenseze rezultatul final, ci sa se incurajeze fiecare comportamentcare duce la obtinerea lui, adica sa se incurajeze performanta. Abordareaprocesului de management al performantei ca proces proactiv si nu reactiv areca beneficiu, printre celelalte, posibilitatea de a valorifica diferentele dintreangajati, barbati-femei, prin crearea contextelor favorabile imbunatatiriiperformantei fiecarei persoane.

Perspectiva propusa porneste de la o prima premisa, aceea caperformanta este influentata de asteptarile managerilor/angajatilor privindperformanta. Asteptarile managerilor sunt de cele mai multe ori diferite fata decele ale angajatilor si de asemenea nu sunt facute cunoscute in mod explicit.

3.1. Performanta este data de comportamentul angajatilor 

A gasi solutii concrete pentru imbunatatirea performantei presupune maiintai a defini ce inseamna performanta (care sunt astepterile concrete fata deangajat, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa nu faca angajatul pentru a ajunge laun rezultat) si a comunica explicit angajatului. Atunci cand angajtul stie ce trebuiesa faca (nu cum sa fie sau doar la ce rezultate trebuie sa ajunga) exista maimulte sanse sa performeze eficient. Deci, primul pas este acela de a definispecific problema/obiectivul de performanta/sarcina de munca.

3.2. Performanta este data de ceea ce fac angajatii zi de zi

Rezultatele pe care le obtinem de la angajati pot fi descrise princomportamentele lor. A avea rezultate bune inseamna comportamenteperformante. Nu putem schimba un rezultat, dar putem modifica acelecompotamente pe care l-au produs. Asta inseamna sa nu se actioneze dupa cerezultatul s-a produs, ci in timp ce se produce, adica zi de zi, cand angajatii au

comportamentele performante/neperformante. Metoda cea mai des intalnita princare un manager incearca sa influenteze performanta angajatilor este aceea dea le aloca sarcini, a le spune/reamintit sarcinile si sa le ceara sa fie intr-un anumitfel: proactivi, eficienti, disciplinati, oameni de echipa etc.

3.3. Informatia nu modifica un comportament

7

Page 8: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 8/24

 

Un manager isi petrece 85% din timp spunandu-le angajatilor ce sa faca,gandindu-se ce sa le spuna oamenilor sau hotarandu-se care sunt mustrarile sisanctiunile atunci cand angajatii nu si-au indeplinit atributiile. Toate acestea dindorinta de a determina comportamente mai performante la angajati. Daca

informatia ar schimba comportamentul, toata lumea ar avea o conduita perfecta.Nu se pot schimba rezultatele spunandu-le oamenilor sa fie mai proactivi, maicreativi, mai entuziasti, mai orientati spre clienti. In cel mai bun caz, aceastainformatie ii determina sa aiba comportamentele dorite in timp scurt. Acest lucruse explica prin faptul ca informatia este un context pe care il oferim persoaneipentru a favoriza aparitia unui comportament. Este posibil sa se observe, in celmai bun caz, ca respectivul comportamnt apare la inceput, dar nu se mentine petermen lung.

3.4. Mentinerea performantei

De multe ori companiile gasesc noi contexte pentru a favorizaperformanta. In general, toate sistemele de dezvoltare a angajatilor si demanagement al performantei aduc masuri (contexte favorabile) care sa ajuteangajatul sa performeze mai bine. Din pacate, de multe ori acestea nu aducrezultatele asteptate sau aceste rezultate nu se mentin. Se pune intrebarea dacaun training aduce o schimbare. Angajatii au dobandit noi informatii si abilitati caresa-i ajute sa performeze mai bine, dar atunci cand au ajuns la birou au aplicat totmai putin ceea ce au invatat la curs. Pentru ca aceste contexte determinarezultate doar pe termen scurt, se constata tendinta de a gasi tot mai multe astfel

de contexte. Este foarte costisitor insa sa gasim de fiecare data noi contexte (noiechipamente, noi proceduri, noi training-uri, noi sisteme de devaloare aperformantei, o noua metoda de management) care sa favorizeze aparitia unuicomportament. Mai eficient este daca se urmareste mentinerea unuicomportament, decat ceea ce il face sa apara.

3.5. Comportamentul este o functie a consecintelor sale

Motivatia trebuie cautata nu inainte de aparitia unui comportament , cidupa. Ceea ce se intampla imediat dupa aparitia unui comportament hotarastedaca acel comportament se va mentine sau nu.

Intr-un studiu au fost luate doua echipe de angajati care lucrau direct cuclientii. Membrilor unei echipe li s-a spus ca vor fi platiti la sfarsitul fiecarei zile infunctie de calitatea rezolvarii solicitarilor clientilor. Membrilor celeilalte echipe lis-a spus doar ca vor fi platit la sfarsitul fiecarei zile. La sfarsitul fiecarei zile, aufost platiti dupa acelasi criteriu (dupa numarul de solicitari rezolvate=cantitate).Dupa cateva zile s-a observat ca si cei din prima echipa (carora li se cerusecalitate), produceau cantitate. Indiferent din ce echipa erau, oamenii au produscantitate, chiar daca informatiile primite initial spuneau altceva.

8

Page 9: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 9/24

 

Valorile unei companii, procedurile, regulile sunt puse in practica deangajati daca sunt urmate de consecinte pozitive pentru acestia. Beneficiile caresunt primite regleaza comportamentul si ele definesc valorile si regulile reale (nucele declarate) ale unei companii. De exemplu, initiativa este o valoare pentrucompanie, dar in relitate, ea exista doar daca se va aprecia orice initiativa a unui

angajat ( inseamna comportamentul dorit), indiferent daca a fost un succes sauun esec. Angajatul va continua sa aiba initiative daca se incurajeazacomportamntul lui, deci daca acestea sunt urmate de consecinte pozitive pentruel. Asa cum o companie, ca sa supravietuiasca, are nevoie de profit financiar, totasa oamenii, ca sa supravietuiasca, au nevoie de profit psihologic.

3.6. Profitul psihologic imbunatateste performanta

Profitul psihologic inseamna ca un angajat sa aiba urmari pozitive dupa cea avut un comportament adecvat. In general, se retrag din context activitatilecare nu mai aduc profit psihologic, care nu mai reprezinta surse de urmari

pozitive (relatii, job-uri, activitati). Profitul psihologic reprezinta motivatia de acontinua functionarea intr-un context, si mai mult, de a se imbunatati continuuperformanta. La locul de munca, profitul psihologic nu este dat doar decompensatiile si beneficiile oferite de firma, ci de modul cum seful, colegii saumunca in sine incurajeaza comportamentele performante.

9

Page 10: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 10/24

 

Schimbarea perceptiei despre feedback

Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca se ofera feedback, motivatiaprincipala este de obicei aceea de a avea o imbunatatire in comportament. Rareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta oamenii sa

inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a influenta in senspozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback reprezinta forme decomunicare pe care se experimenteaza zi de zi in activitatea profesionala.

Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip defeedback pe care il primesc este cel critic. Nu trebuie uitat ca exista doua partiimplicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, sainteleaga si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru caacesta sa fie constructiv trebuie sa existe un proces de comunicare in douasensuri si o asumare a resposabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fatade cele comunicate. Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are unrol vital in obtinerea unui sistem eficient de management al performantei.

In cadrul desfasurarii procesului de evaloare a performantei, feedback-ulinformal oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit ladistanta mare de timp dupa desfasurarea activitatii.

4. Definirea conceptului de 360-degree feed-back

Conceptul se refera la feedback-ul unui angajat in ceea ce privestedezvoltarea sa in companie, primit din partea tuturor persoanelor din jurul sau.“360-degree” se refera la cele 360 de grade ale unui cerc, adica tot ceea ce-linconjoara pe angajat: subordonati, persoane aflate la acelasi nivel ierarhic simanageri, dar si auto-evaluare si in unele cazuri surse externe precum clienti sifurnizori sau alte parti interesate. Rezultatele unui feedback de tipul “360-degree”sunt parte dintr-un program de autodezvoltare sau management al dezvoltarii.In urma unor sondaje s-a demonstrat ca:

• 71% din companii folosesc acest concept numai pentru a sustinedezvoltarea

• 23% il folosesc pentru anumite procese ale resurselor umane precumevaluarea, finantarea si planificarea

• 6% il folosesc pentru a sustine decizii de salarizare

Implementarea acestui concept in companii este o solutie de succes inmanagementul performantei si de aceea tot mai multe companii il utilizeaza, deexemplu: Intel, Hewlett-Packard, Occidental Oil, Gas Corporation, etc.

10

Page 11: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 11/24

 

4.1. Motive pentru a folosi “360-degree” feedback

Exista 2 motive principale pentru care ar trebui folosi acest feedback:

1. constientizarea oricarei discrepante intre cum ne percepen noi insine sicum ne percep altii, fapt ce ne creste gradul de auto-constientizare2. o auto-constientizare marita este o cheie pentru obtinerea unui maxim de

performanta ca si leader si, astfel, devine o baza pentru programele demanagement si leadership

4.2. Implementarea conceptului de “360-degree” feedback

Pentru a dezvolta si implementa conceptul, se urmeaza niste pasi:A. Definirea obiectivelor: este important sa definesti exact ce se asteapta

de la “360-degree” feedback. Va fi nevoie sa se precizeze cat deimportanta este dezvoltarea personala, evaluarea sau salarizarea.B. Decizia in care se selecteaza persoanele care primesc feedback-ul

(receptori): cine va primi feedback-ul la sfarsit.C. Decizia in care se selecteaza persoanele care vor da feedback-ul:

managerul, rapoartele directe, membrii echipei, alti colegi, clienti internisi externi. O alta decizie va trebui luata in ceea ce priveste anonimatulfeedback-ului (deobicei este anonim).

D. Stabilirea ariilor de lucru sau de comportament sunt vizate in feedbackE. Stabilirea metodei de culegere a datelor F. Stabilirea metodei de prezentare si analiza a datelor 

G. Planificarea planului initial de implementareH. Analizarea rezultatelor I. Planificarea si implementarea programului: ar trebui sa includa

training, srijin din partea departamentului de resurse umane si poate siconsultanti externi

J. Monitorizare si evaluare

4.3. “360-degree” feedback – Avantaje si Dezavantaje

• Indivizii au o imagine mai clara asupra cum sunt perceputi de ceilalti, fata

de imaginea pe care o aveau in trecut.• Creste gradul de constientizare al nivelului competentelor 

• Feeback mai complet ce ajunge la manageri care au o imagine mai bunaasupra valorii angajatilor 

• Prezinta adevaratul nivel de performanta ai angajatilor 

• Identifica puncte forte ce pot fi folosite spre avantajul companiei

• Sprijina un climat de imbunatatire continua

11

Page 12: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 12/24

 

Insa pot aparea si probleme de tipul: Persoanele care nu dau raspunsuri sincere Persoanele care nu pot (cauze ca stresul) sa primeasca sau

sa dea un feedback

Lipsa de actionare odata ce feedback-ul este terminat

Prea multa birocratie

4.4. Introducerea si dezvoltarea managementului performantei

Implementarea managementului performantei presupune anumite actiuni cear trebui facute si unele care s-au dovedit ca ar trebui evitate:

• Consultarea

• Furnizarea trainingurilor 

• Comunicare

• Pastrarea lucrurilor cat mai simple

• Monitorizare si evaluare

• Planificare si pregatire atenta

• Alinierea cu alte procese ce apartin de departamentul de resurse umane

• Definirea asteptarilor performantei

Actiuni ce n-ar trebui facute:

• Nu se face feedback-ul de tipul unui formular ce trebuie completat si atat

• Nu se complica feedback-ul

• Nu se subestima timpul necesar pentru a-l face

• Nu se presupune ca managerii sunt competenti

• Nu se urmareste orbeste pe angajatul• Nu se presupune ca toata lumea il vrea

In prezent multe organizatii folosesc metodele de competenta ca baza asistemului de management al performantei. Aceste metode sunt utile pentru caele comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comunapentru dezvoltatarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,promovare, management al performantei etc.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei,competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolutnecesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru

diferentierea dintre angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.Competentele ar trebui definite pentru a reflecta niveluri diferite de

responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrulorganizatiei.

Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde decomportament performant sunt: ajutarea angajatului sa inteleaga ce se asteaptade la el si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica in

12

Page 13: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 13/24

 

evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si corectitudinea sistemului de evaluare.

Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management alperofmantei drept unul corect.

Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe

toate pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, afiecarei zone de competenta.Standardele de performanta sunt un instrument eficient pentru ca fara

acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile facut de diferiti manageri, cu diferitescale de valori. De exemplu, daca intr-o organizatie am folosi o scala caremasoara daca un angajat “se ridica la asteptari” fara sa se precizeze care suntexact aceste asteptari, in mod inevitabil unii manageri vor interpreta subiectivacest nivel, fapt ce va conduce la incorectitudinea masurarii performantei.

Folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea maibuna metoda utilizata in implementarea unui sistem eficient de management alperformantei.

O problema critica cu care se confrunta organizatiile este masurarea siinterpretarea rezultatelor procesului de evaluare.Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective

ale performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise incolectatarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestoraasupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluaregenerala trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu esteviabil, fiind imposibil de realizat un algoritm de masurare, usor de folosit, aplicabilunei game largi de pozitii.

13

Page 14: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 14/24

 

5. Crearea unui context care valorifica diferentelepremisa pentru managementul performantei

Trecerea de la conceptul de evaluare a performantei la cel demanagement al performantei implica schimbari de abordare. In primul rand,noua abordare vizeaza imbunatatirea performantei angajatilor, pornidu-se de lapremisa ca performanta individuala se gestioneaza in mod diferentiat. A tine contde diferentele dintre persoane, pentru a oferi un context favorabil dezvoltariiperformantei aduce in prim-plan rolul gestionarii diferentelor de gen.Managementul performantei devine astfel mult mai mult decat discutia anualasau semestriala de evaluare a rezultatelor angajatilor. Managementulperformantei este un proces si un sistem care incepe odata cu angajarea uneinoi persoane si se termina cu analiza cauzelor pentru care aceasta parasestefirma. Scopul principal al acestui proces este de a sustine angajatul in a sedezvolta si a-si atinge obiectivele de post. Sistemul sustine atat dezvoltareaprofesionala cat si cea personala, astfel ca succesul angajatilor sa se transformein succesul companiei. Managementul performantei este procesul prin carecompania creeaza contextul in care fiecare persoana performeaza, folosind lamaximum abilitatile si competentele sale specifice.

Aplicarea managementului performantei in valorificareadiferentelor de gen

Stereotipurile de gen pot fi definite in mod specific ca un set decomportamente pe care le fac/ nu le fac:

• managerii barbati

• managerii femei

• angajatii barbati

• angajatele femei

Posibile comportamente care reflecta influenta stereotipurilor de genprivind managementul performantei:

• femeile nu aplica/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine

(inclusiv pe management)• barbatii nu aplica/nu sunt selectati pe posturi tipic feminine

• angajatii percep in mod diferit feedback-ul venit de la femeie-manager fata de barbatul-manager 

• pentru performanta ridicata, femeilor li se mareste salariul

• pentru performanta ridicata, barbatii sunt promovati

14

Page 15: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 15/24

 

Este important sa se identifice comportamentele specifice organizatiei,care reflecta stereotiruri de gen, si sa se gestioneze aceste comportamente. Inacelasi timp este importanta incurajarea comportamentelor care valorifica

diferentele de gen cum ar fi:• femeile negociaza asteptarile pe care seful ierarhic le are de la ele

cand ocupa o anumita functie mai ales una considerata tipicmasculina

• femeile si barbatii aplica pe posturi considerate tipice celuilalt gen

• colegii si sefii sprijina angajatul/angajata care se afla pe o pozitietipica celuilalt gen

A nu se face nimic in privinta stereotipurilor inseamna a le incuraja. Intr-oorganizatie, stereotipurile se mantin pentru ca au contexte favorabilepentru a se manifesta, aduc beneficii imediate si vizibile celor care au

respectivele comportamente, iar cei afectati de stereotipuri nu au nici unraspuns in privinta lor.

15

Page 16: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 16/24

 

6. Managementul performantei vs evaluareaperformantei

Recomandari privind sistemul de evaluare a performantei, pentru a il faceun sistem folositor:

• schimbarea obiectivului din evaluarea atutudinilor sicomportamentelor angajatilor (obiectiv existent in sistemul actualde evaloare) pentru imbunatatirea perfomanteiangajatului/departamentului prin:

- identificarea activitatilor care au determinat un rezultat de succes- identificarea rezultatelor scazute si a solutiilor pentru aceste situatii- identificarea nevoilor de formare- imbunatatirea nivelului de management din organizatie

• schimbarea momentului in care se realizeaza evaluarea dupa unproiect sau ciclu de activitate si nu la intervale fixe de 3-6 luni

• schimbarea modalitatii/procesului prin care se realizeaza evaluarea

Sistemul de evaluare poate fi, pentru multi angajati si chiar si pentru manageri,un moment neplacut. El este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe carecineva il primeste sau il da (se retine mai degraba informatia negativa, chiar dacasunt transmise si informatii pozitive in procesul de evaluare). Uneori cel evaluatconsidera ca variabilele apreciate nu sunt relevante, ca procesul nu este corectsau ca persoanele care fac evaluarea nu sunt in masura sa apreciezeperformanta lui. De multe ori, evaluarile sunt mai mult o reflecatre a perceptiilor si

atitudinilor evaluatorului privind performanta. Sistemul de evaluare isi pierdeastfel treptat functia de a imbunatati performanta. Daca ar fi privit ca un momentde analiza si masurare obiectiva a rezultatelor, bazate pe descriere si mai putinpe interpretare subiectiva, sistemul ar deveni mai eficient.

Analiza performantei poate fi un moment prielnic identificariicomportamentelor de succes sau neperformante care apoi sa fie gestionate.

Analiza performantei nu ia locul managementului comportamentelor performante/neperformante. Cele 2 procese sunt complementare:

Analiza performantelor Managementul performantelor  

-se face periodic la sfarsitul unui ciclu -se face zi de zi

-masoara rezultatele -masoara comportamente-feedback despre rezultat -feedback despre comportament

Analiza performantei poate fi privita ca un punct de pornire in coaching-ulprivind performanta. O actiune distincta in timp este urmata de un procescontinuu in care managerul foloseste informatia obtinuta prin analiza ingestionarea performantei. Rolul unui coach este sa ajute angajatul sa identifice

16

Page 17: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 17/24

 

legatura dintre ceea ce face si rezultatul pe care il asteapta, intr-un anumitcontext.

Diferente de gen in managementul performantei

A trata diferit fiecare persoana cu scopul de a-i crea contextul favorabildezvoltarii performantei aduce beneficii atat la nivel personal cat si la nivelulorganizatiei:

• Beneficiati, ca organizatie, de talentul si perspectiva diferita pe careo femeie/ un barbat le are: aceste perspective diferite se reflectainclusiv in diversitatea produselor/ serviciilor oferite pentru clienti

• Promovati cunoasterea potentialului fiecarui angajat, barbat saufemeie, si a modului cum poate fi valorificat cel mai bine incompanie

• Motivati angajatii prin oferirea de sanse de a presta o munca

gratificata in sine, potrivit competentelor si intereselor proprii• Angajatul/angajata are obiective de performanta specifice realiste,

stabilite in functie de diferentele individuale

• Angajatului/angajatei i se orfera putin sprijin diferentiat, in functie deabilitati si competente, in termeni de training, oprtunitati de cariera,plan de cariera, feedback

• Deciziile manageriale privind performanta (decizii privindpromovarea, compensatii si beneficii, responsabilitati etc.) suntluate in cunostinta de cauza, depasind posibilele erori de genprivind cauzele performantei la femei si barbati

• Compania isi promoveaza o imagine pozitiva bazata pe calitate,

transparenta si orientare catre persoane; transmite mesajul cafiecare angajat este valoros pentru companie

• Grupuri diverse (incluzand diversitatea de gen) care suntgestionate eficient, iau decizii mai inovative decat grupurileomogene

• Climat de munca flexibil

Un sistem eficient de management al performantei se focalizeaza pesuccesul fiecarui angajat/ fiecarei angajate. Li se ofera suficient sprijin astfel incatacesta sa stie ce asteapta organizatia de la el/ ea in termeni de performanta.

Ofera suficienta flexibilitate astfel incat abilitatile si potentialul angajatului/angajatei sa fie valorificate. In acelasi timp ofera suficient control, astfel incatangajatul/angajata sa inteleaga scopurile organizatiei, ce incearca aceasta sarealizeze si cum munca lui/ei contribuie la aceste scopuri.

17

Page 18: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 18/24

 

Prezentarea problemei

In multe companii managementul performantei este privit ca un proces deevaluare a performantei, care consta de cele mai multe ori in organizarea unor intalniri formale de evaluare si de feedback din partea managerului. Seevalueaza rezultatele o data la 3-6 luni si eventual se iau decizii cu privire laacordarea bonusurilor sau a maririlor de salarii. Procesul de evaluare se bazeazape un set de criterii mai mult sau mai putin definite, in multe companii aceleasipentru toti angajatii indiferent de post, domeniu de activitate sau nivel ierarhic.In unele companii s-au introdus sisteme de evaluare de tipul “360-degree” dar care se bazeaza pe aceleasi principii. Ceea ce se evalueaza sunt valori, atitudinisau rezultate care se considera ca arata performanta ridicata a unui angajat pe

acel post.Desi, initial a fost gandit ca un proces care sa duca la imbunatatireaperformantei angajatilor, un astfel de sistem de evaluare a performantelor ramane de multe ori ca o investitie fara urmari pozitive. Organizatia nu maipercepe rezultatele in termeni de performanta folosind acest sistem. Din contra,in afara perioadei imediat anterioare intalnirii de evaluare, performanta nu numaica nu creste, chiar din contra scade. Rezultatul, pe termen lung, este ca angajatiiisi pierd increderea in sistemul de evaluare a performantei, ba chiar pot intelegemesajul ca performanta lor nu conteaza.

Cand procesul de apreciere a performantei nu se bazeaza pe un set clar de criterii specifice privind performanta, este probabil ca el sa fie influentat de

opiniile personale ale celui care face evaluarea. Erorile de evaluare asociateacestor opinii se refera si la aspecte de gen. Opiniile si asteptarile unui manager privind performanta unei femei/unui barbat vor influenta atat aprecierea pe careacesta o face cat si deciziile pe care le va lua ulterior.

Opinii care influenteaza negativ eveluarea performantelor 

Performanta angajatilor este recompensata/sanctionata in functie deconvingerile managerilor privind cauzele respectivei performante. Studiile arataca unii din factorii care influenteaza atribuirea este genul. Legatura dintre acestedoua perspective ne poate ajuta sa intelegem mai bine barierele cu care se

confrunta femeile sau barbatii in evolutia lor profesionala.Studiile referitoare la modul cum sunt percepute cauzele performanteipornesc de la teoria atribuirilor. Bazandu-se pe fundamentele puse de teoria luiWeiner inca din anii 70, cercetarile tind sa se focalizeze pe 4 cauze principale aleperformantei, care pot fi privite din punctul de vedere al locului (intern/extern) sial stabilitatii (stabil/instabil):

Abilitatea- cauza interna si relativ stabila; Efortul- cauza interna stabila;

18

Page 19: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 19/24

 

Conditiile externe- cauza externa instabila; Dificultatea sarcinii- cauza externa stabila;

Managerii iau decizii in functie de cauza pe care o atribuie performantei.

Atentia acordata acestui domeniu se datoreaza faptului ca procesul atribuiriiafecteaza in mare masura modul in care se iau cele mai importante deciziimanageriale:

• Privind acordarea recompenselor 

• Privind angajarea si promovarea

• Privind sanctionarea performantei slabe etc

Chiar si in cazul unei performante de succes, sefii fac recomandari pentruactivitatea ulterioara a angajatului in functie de cauza pe care o atribuierespectivei performante.

Daca performanta ridicata a angajatului este considerata ca fiind datorata

abilitatilor lui profesionale, managerul va decide mai degraba acordarea uneicresteri de salariu sau promovarea acelui angajat, decat daca performanta s-adatorat altor factori (sau mai bine zis a fost perceputa altfel). Succesul atribuitefortului sustinut al angajatului se soldeaza mai degraba cu o crestere salarialadecat cu o promovare. In cazul in care managerul percepe performanta ridicata aunui angajat ca rezultat al unor conditii exterioare favorabile sau al dificultatiiscazute a sarcinii- o recompensa este foarte putin probabila sa apara. Cu altecuvinte, pentru ca un angajat sa poata fi promovat, trebuie ca succesul lui sa fiepus pe seama abilitatilor lui profesionale si nu pe eforul depus. Daca managerulconsidera ca angajatul are rezultate foarte bune pentru ca el munceste din greu,acesta va primi cel mult o crestere salariala. Daca nici abilitatile pe care le are,

nici efortul depus, nu sunt considerate cauze ale performantei de succes, ci maidegraba alti factori externi sunt perceputi ca fiind decisivi, angajatul nu va firecompensat.

De asemenea, reactiile managerilor la performanta scazuta a angajatilor este influentata de convingerile lor despre cauzele acesteia. Actiunile punitiveconsecutive unei performante scazute a unui angajat sunt considerate maiindreptatite daca insuccesul este atribuit unor cauze interne (abilitate sau efort)decat celor externe (dificultatea sarcinii sau ghinion).

Si in cazul succesului si in cel al insuccesului, sefii au tendinta de aconsidera propria lor implicare ca factor care influenteaza performantasubordonatului (mai putin important insa decat cauzele interne). Insa pentru

performanta de succes, creditul acordat implicarii personale de catre manager este mult mai ridicat decat in cazul insuccesului.

Managerii gasesc explicatii diferite pentru performanta ridicata a femeilor si a barbatilor. Aceste consideratii privind atribuirile pe baza carora se iau celemai importante decizii manageriale duc la chestionarea factorilor careinfluenteaza interpretarea cauzala pe care o fac managerii. Genul esteconsiderat unul din acesti factori. Astfel, performante similare la munca suntatribuite in mod diferit in cazul femeilor/ al barbatilor, iar aceste diferente tind sa

19

Page 20: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 20/24

 

favorizeze in general barbatii. Cercetarile arata ca o performanta de succes aunui barbat este mai degraba atribuita abilitatilor lui profesionale, pe cand operformanta de acelasi nivel la o femeie este vazuta mai degraba ca un efortdepus de aceasta, al dificultatii reduse a sarcinii sau al norocului. Insa in cazulinsuccesului, lucrurile se schimba: performanta scazuta a femeii este pusa pe

seama lipsei de abilitati profesionale.Cu toate acestea, in ultimii 10 ani, numarul femeilor care au fondat saucare administreaza o intreprindere, a crescut.

Ceea ce studiile au arat este ca barbatii au mai multe sanse sa fiepromovati, femeile au mai multe sanse sa primeasca o marire de salariu. Sespunea anterior ca tipul de atribuire asociata unui comportament (performantei inmunca in cazul nostru) determina si tipul de decizie consecventa. Deci, avand invedere ce atribuiri sunt realizate in privinta succesului/insuccesului unei femei,putem face usor predictii despre deciziile ce vor urma. Stim deci ca succesul uneifemei este atribuit efortului sau unor cauze externe, deci decizia “potrivita” unuiastfel de succes este cel mult o marire salariala, si nu o promovare. Se poatespune ca am gasit raspunsul la intrebarea de ce femeile au mai putine sanse deasceniune in cariera!

20

Fig1. Ponderea intreprinderilor noi active avand ca

fondator/administrator femei

Sursa: INS, Intreprinderi noi si profilul intreprinzatorilor 1995/2005

Page 21: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 21/24

 

Un sondaj din 2004 arata ca:

 

Si totusi, de ce se gasesc in echipele de top management mult mai putine femeidecat barbati? Ascensiunea unui barbat in cariera profesionala este, pe de altaparte, favorizata de atribuirea performantelor de succes abilitatilor lui personale.Se poate vorbi despre o eroare de gen in procesul atributional. Aceste erori au

la baza existenta stereotipiilor de gen, potrivit carora femeile sunt percepute cafiind mai putin eficiente in contexte competitionale (performanta in munca fiind un

astfel de context). Aceste stereotipiuri au reusit, in ciuda evolutiei societatii, sa“navigheze” din sfera sociala si in cea profesionala. Ele sunt adanc inradacinate,foarte raspandite si rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac decat saconfirme asteptarile inradacinate privind competenta diferita a femeilor si abarbatilor, favorabile barbatilor. Aparitia erorii de gen in atribuirea performantelor nu depinde de sexul persoanei care face evaluarea (cu alte cuvinte, si femeileevaluatori fac aceleasi erori cand isi evalueaza subordonatii).

21

Fig 2. Ponderea intreprinderilor active care au ca manager persoane de sex feminin 2004

sursa de date:INS, Intreprinderi noi si profilul intreprinzatorilor 2002-2005

Page 22: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 22/24

 

Diferentele apar din momentul stabilirii prioritatilor unei persoane de sexfeminin fata de o persoana de sex masculin. Studiile au aratat ca studiile in tarasau in strainatate, intemeierea unei familii sau practicarea unei profesii in altatara, sunt aspecte ce au o pondere diferita in lista de prioritati a unei femei fatade un barbat.

 Desi studiile realizate pana acum in aceasta arie vizeaza preponderent

performanta in sarcini destul de simple, de laborator, eroarea de gen esteconfirmata si in studiile “de teren”, care urmaresc comportamentul in mediulorganizational real, in care performanta masurata este mult mai complexa.Elementul de noutate adus de studiile concentrate pe mediul organizational realeste influenta relativ semnificativa a cunostintelor anterioare despre persoanaevaluata (cu alte cuvinte, in situatiile in care evaluatorul a avut suficiente ocaziianterioare in care sa observe comportamentul persoanei evaluate si dispune demai multe informatii despre contextul in care a aparut performanta desucces/insucces, erorile in atribuire sunt mai putin pervasive). Insa sub presiuneatimpului, sau cand nu este suficienta disponibilitate de a analiza toate informatiilereferitoare la respectivul comportament (cum se intampla de mai multe ori in

contextul organizational), exista tendinta de a se face evaluari eronate si de a selua decizii pe masura.

In cazul autoevaluarii performantei manageriale, rezultatele studiilor suntsi mai interesante. Teoria atribuirii ne spune ca avem tendinta de a punesuccesul pe seama cauzelor interne, iar insuccesul pe seama conditiilor negativein care am fost nevoiti sa actionam sau dificultatii sarcinii (cauze externe).Mecanismele noastre de aparare intra in actiune, ferindu-ne sa ne asumamresponsabilitatea unei greseli.

22

Fig3. Ierarhizarea prioritatilor pe termen mediu (5-10 ani)

Page 23: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 23/24

 

Diferentele dintre femei si barbati nu lipsesc insa. Desi in situatiaautoevaluarii managerilor intervin semnificativ factori ca expectantele de rol inatribuirea performantelor, eroarea de gen apare si de aceasta data. Chiar femeilein functii de conducere atribuie propriul succes mult mai putin abilitatilor propriidecat o fac barbatii.

Concluzii:

Atributile managerului

• incurajatea situatiilor in care femeile/barbatii depasesc stereotipurilede gen;

• identificatea si valorificarea abilitatilor specifice fiecarui angajat,barbat sau femeie, alocandu-se srcinile cele mai potrivite;

• specificarea clara a asteptarilor managerului de la angajati in termenide performanta; definirea in termeni de comportamente

responsabilitatile care se aloca si obiectivele care se stabilesc si deasemenea se verifica daca angajatii inteleg acelasi lucru;

• acordarea de sprijin constant angajatilor- feedback privindperformanta; oferirea acestui feedback imediat dupa ce angajatul aavut comportamentul performant, si constant, mai ales in faza deinceput cand angajatul abia invata o noua sarcina;

• primirea cu responsabilitate a solicitarilor angajatilor de a clarificaunele asteptari; ele nu arata ca angajatii nu sunt in stare saperformeze singuri sau sunt incapabili, ci creaza o baza pentruacestia sa rezolve eficient sarcinile de munca;

• identificarea intaririlor diferite ale fiecarui angajat; fiecare persoana

fiind motivata de lucruri diferite; trebuie folosita aceasta metodapentru a incuraja performanta;

Atributile managerului de resurse umane

• asigurarea ca sarcinile mentionate in fisa postului sunt suficientde clar definite, in termeni de comportamente pe care trebuie sale faca angajatul, si nu de aptitudini/ competente generale/ valori;

• gasirea unor metode variate de colectare a datelor privind

performanta angajatului, informatii relevante pentru post, criteriiclare de monitorizare a performantei care sa fie vizibile la nivelulorganizatiei;

23

Page 24: Particularitatile managementului performantei

5/11/2018 Particularitatile managementului performantei - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/particularitatile-managementului-performantei 24/24

 

Bibliografie

1. Michael Armstrong “Performance Management”London: Kogan Page, 2006

2. Gavin Lawrie “Strategic Performance Mangement”Bradford, England: Group Publishing, 2004

3. Joan Dean “Implementing Performance Management”New York: RoutledgeFalmer, 2002

24