1PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
IM-Gestaltung: Gliederung
• Organisation des IM– Grundlagen der Organisation: Begriff,
Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie– Outsourcing von IV-Aufgaben– Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation– Verteilung von IV-Aufgaben– Strukturierung des IM-Bereichs
• IS-Gestaltung– Anforderung an IuKT in Abhängigkeit der Organisationsform– Systementwicklung(sprojekte)– Vorgehensmodelle zur IS-Gestaltung/Projektmodelle– Datenmanagement
2PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Organisation des IM
• Organisationsbegriff– institutioneller – instrumenteller – prozeßbezogener Organisationsbegriff
• Bedeutung und Ziel von Organisation– Organisation als Gesamtheit der strukturellen Regelungen ist
notwendig aufgrund von Arbeitsteilung.– Ziel von Organisation ist die optimale Koordination arbeitsteiliger
Aufgabenerfüllung hinsichtlich verfolgter Ziele.– Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, um bestimmte
Zwecke, die Aufgabenerfüllung und Leistungserstellung rational, effektiv und effizient zu erfüllen sowie das Verhalten der Organisationsmitglieder gemäß ökonomischer Ziele zu steuern.
3PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Stellenwert der Organisation des IM
1. Es gibt nicht die eine optimale Organisationsform des IM. Diese ist abhängig von z.B. der Informationsstrategie, der Bedeutung von Info im Unternehmen, der zu erfüllenden Aufgaben etc. und von daher jeweils nur unternehmensindividuell zu beantworten.
2. Die Zielsetzung des IM, nämlich der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zu dienen, wird entscheidend durch die Organisation des IM beeinflußt, da diese Effizienz herstellen soll.
3. Die „richtige“ Organisation des IM kann von daher als ein Schlüsselfaktor für die Qualität, Wirksamkeit und Güte des IM gesehen werden als auch als der zentrale, kritische Erfolgsfaktor des IM!
• Dies gewinnt zusätzliche Relevanz aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen.
4PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
• klassische Organisationsansätze: gingen davon aus, daß es allgemeingültige und optimale Organisationsformen/Sollregeln gibt.
• Differenzierung zwischen der Aufbau- und Ablauforganisation:• Die Aufbauorganisation basiert auf der Aufgabenanalyse und
Aufgabensynthese, d.h. die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird in Teilaufgaben zerlegt und dann den Aufgabenträgern und Stellen zugewiesen. Desweiteren werden die Arbeits- und Leistungsbeziehungen zwischen diesen festgelegt.
• Analog verfährt man bei der Ablauforganisation: Arbeitsanalyse und synthese, die auf Personen und Stellen verteilt werden.
• Vertreter: z.B. Kosiol aus der BWL, aus Soziologie Bürokratieansatz von M.Weber (zweckrationale Verteilung von Herrschafts- u. Machtverhältnissen)
5PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie• Neoklassik: entstand aus der Kritik an der Klassik und stellt
individuelle und soziale Aspekte der Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt.– Sichtweise der Organisation als soziales Gefüge– beispielhafte Ansätze:
• gruppenorientierte Ansätze, die sich mit informellen Beziehungen und der Analyse des Verhaltens von Gruppen sowie den Auswirkungen auf die Effizienz und Arbeitsproduktivität auseinandersetzen.
• Motivations- bzw. Bedürfnistheorien, die die Auswirkungen verschiedener Organisationsformen auf die Arbeitsmotivation untersuchen.
• Vertreter: Maslow, Likert
– Bedeutung der Neoklassik ergibt sich daraus, dass die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte für die Organisationsgestaltung wichtig ist.
6PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
– Diese auf empirische Methoden gestützte Sicht führte zur Erkenntnis der bedingten Gültigkeit ermittelter Befunde und wurde in der Folge insbesondere durch den situativen Ansatz weitergeführt, der darauf verwies, daß es keine optimale Organisationsform gibt. Vielmehr ist diese abhängig von der jeweiligen Situation.
– Es sind nur Bedingtheitsaussagen möglich! – Methodik: Entwicklung von 5 Strukturdimensionen, die hinsichtlich
ihrer Reaktion auf verschiedene Kontextfaktoren analysiert werden.– Strukturdimensionen: Spezialisierung, Koordination, Konfiguration,
Entscheidungsdelegation und Formalisierung– Kontextfaktoren: interne (z.B. Leistungsprogramm, Infotechnologie)
und externe Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbsintensität)– Vertreter: Kieser/Kubicek
7PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
• Moderne Organisationstheorie: keine einheitliche Grundausrichtung der Organisationstheorie erkennbar, vielmehr vollzieht sich ein Kompromiß zwischen klassischer und neoklassischer Denkweise– Es existiert eine Vielzahl unterschiedlichster Ansätze.
• kontingenztheoretische
• systemisch orientierte
• evolutionsorientierte
• entscheidungsorientierte
• informationsökonomisch orientierte
• ...
8PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Def. nach Mertens/Knolmayer: – mittel- bis langfristige Übertragung einzelner oder aller
bisher innerbetrieblich erfüllten IV-Aufgaben an ein rechtlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen
• Gestaltung der optimalen Leistungsbreite (welche Aufgaben?) und -tiefe (Intensität des Outsourcing)
– tangiert die „efficient boundaries“ der Unternehmung
– tangiert den vertikalen und horizontalen Integrationsgrad
9PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
• Bedeutung und Besonderheiten der Outsourcing-Entscheidung von IV-Aufgaben– Komplexität der Systeme und Aufgaben– zeitliche Perspektive dieser Entscheidung (langfristige Folgen durch
z.B. Auswahl eines falschen Transaktionspartners)– Problematik der Bewertung und des Vergleichs der Qualität von IV-
Leistungen• Leistungen im Rahmen von IV sind häufig weder klar definiert, noch
einfach zu bewerten und vergleichen. • Das hat Konsequenzen für die Kosten (Kosten der Koordination,
Kontrolle etc.)
– Möglichkeit der teilweisen Auslagerung von IV-Aufgaben sowie „Co-Sourcing“ trotz Auslagerung
Outsourcing von IV-Aufgaben
10PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing-Alternativen nach ihrem Umfang
• Totales Outsourcing • Partielles Outsourcing• Facilities Management
– Entwicklung, Betrieb, Impl., Verwaltung von Einrichtungen des IM
• Systems Management– Planung, Auswahl, Integration von Systemen
• Professional Services– EDV-Projekte
• System Integration– Komplexe Lösungen inkl. Hardware, Software, Netze
• Facility Management– gesamte IV oder Teilbereiche
11PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Gründe für Outsourcing– Effizienz- bzw. Kostenüberlegungen
• Konzentration auf das Kerngeschäft, Minimierung von Ausfallrisiken, Kompetenzprobleme zwischen Fachbereichen und IM, Adaptions- und Anpassungsprobleme durch steigende Anforderungen, Technologiewechsel, Komplexität der Aufgaben und Qualifikationen etc.
• Kostenreduktion durch z.B. Wegfall von Schulungen/Aufbau und Wahrung des internen Know hows, Nutzung von Synergieeffekten
12PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Risiken der Outsourcing-Entscheidung– Erhöhung der Koordinationskosten und des
Koordinationsaufwands– Auslagerung von Know how– Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner (z.B. Bindung an
Technologie des Dienstleisters; existentielle Abhängigkeit)– Komplexität und Langfristigkeit der Outsourcing-
Entscheidung– Sicherheitsaspekte und Vertrauenswürdigkeit des
Dienstleisters
13PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Kooperationsformen
• Externes Outsourcing an wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmung– Nur für die eigene Unternehmung oder auch für andere
Unternehmungen tätig
• Internes Outsourcing an wirtschaftlich abhängige und rechtlich unabhängige „Tochter“– Nur für die eigene Unternehmung oder auch für andere
Unternehmungen tätig
14PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Kooperationsformen
• Kooperatives Outsourcing an gemeinsame „Tochter“ mehrerer Unternehmungen– Nur für die Gründer oder auch für andere Unternehmungen
tätig
• Spezielle Variante: Outsourcing an Geschäftspartner – Auslagerung von IM-Aufgaben an Kunden oder Lieferanten
durch extern integrierte IV-Systeme
15PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Ziele von Outsourcing nach Picot:– Standardisierungsstrategie
• Fremdbezug von wenig spez. IV-Aufgaben (z.B. Auswahl, Beschaffung, Installation von Hardware)
• Kostenvorteile und Leistungsverbesserung
– Differenzierungs- u. Innovationsstrategie• bei Anforderung nach schnellen Reaktionen auf technologische
Entwicklungen
• Auslagerung oder Mischstrategien sinnvoll
• Verlagerung bzw. Anpassung von Technologieinnovationen auf Dritte
16PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Der Transaktionskostenansatz zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung– Gegenstand: Beschäftigt sich mit der Frage, wann Transaktionen
über den Markt und wann sie intern abgewickelt werden (Markt versus Hierarchie)
– Transaktionsbegriff: Unter einer Transaktion versteht man die Übertragung von Sachen, Dienstleistungen oder Nutzungsrechten zwischen zwei Transaktionspartnern mit einer bestimmten Zielsetzung.
– Transaktionskosten: • Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten,
Vertragsdurchführungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten– Kosten der Information, Kommunikation, Koordination und
Kontrolle
17PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
– Höhe der TK wird durch verschiedene Aspekte beeinflusst:• Aufgaben- und Umweltmerkmale: Spezifität, Komplexität, Unsicherheitsgrad,
Beschreibbarkeit/Strukturierbarkeit, Veränderlichkeit, Risikointensität, strategische Bedeutung
• Transaktionsmerkmale: Transaktionsatmosphäre und -häufigkeit, Know how-Verfügbarkeit, Verfügbarkeit von Kapital
• Verhaltensmerkmale: Opportunismus, begrenzte Rationalität
– Probleme tauchen dann auf, wenn unter Existenz asymmetrischer Informationsverteilung der Wissensvorsprung des Transaktionspartners einseitig ausgenutzt wird.
– In Abhängigkeit dieser Aspekte sind verschiedene Organisationsformen (Markt - Hybride - Hierarchie) unterschiedlich günstig.
– Generell gilt, wähle die Koordinationsform, die die vergleichsweise geringsten TK verursacht.
18PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
– Der TKA liefert ein Entscheidungskriterium zur Bewertung von make or buy :
• was kostet das Unternehmen die Eigenerstellung der IV-Leistung und was die Fremderstellung?
und gibt hierzu Merkmale an, die diese Kosten beeinflussen. Diese Merkmale sind unternehmensspezifisch unterschiedlich ausgeprägt.
– Des weiteren liefert der TKA einen Erklärungsansatz für Outsourcing sowie für die Existenz verschiedener „efficient boundaries“.
• Outsourcing oder Insourcing tangiert damit unmittelbar die Leistungstiefe- und breite (Ausmaß an vertikaler/horziontaler Integration) bzw. die Grenzen der Unternehmung oder Unternehmensgröße!
19PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Bestimmung der Leistungsbreite und -tiefe
– Schaubild 1:• hohe Spezifität/strategische Bedeutung/Unsicherheit/Häufigkeit im
Verhältnis zu niedriger Know how-Barriere begünstigt die interne Abwicklung, da vergleichsweise geringsten Transaktionskosten
– Gründe: Risiko für opportunistisches Verhalten bei Marktabwicklung hoch
• Hybridformen vorteilhaft bei geringem Know how und mittlerer Spezifität
– Abwägen zwischen Kosten des internen Wissensaufbaus und Überwachungs-, Kontroll- und Durchführungskosten
– Absicherung gegen Opportunismus durch langfristige Kooperationen
• Hybridformen bieten sich auch an bei hoch spezifischen Investitionen und hoher Unsicherheit sowie begrenzter Verfügbarkeit von Kapital
• Entsprechend findet sich bei niedriger Spezifität/strateg. Bedeutung/Unsicherheit etc. tendenziell eher marktliche Abwicklung, d.h. Fremderstellung und -betreuung
20PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Mann kann also sagen, dass die Aufgaben des IM unterschiedlich gut für ein Outsourcing geeignet sind:– operative Aufgaben, insbesondere solche, die als
„Dienstleistungspaket“ einzukaufen sind, eignen sich gut für ein vollständiges Outsourcing
• Dies deckt sich mit verschiedenen empirische Studien, die zeigen, daß insbesondere folgende Aufgaben an externe DL vergeben werden:
– Technischer Support, Anwendungssystementwicklung, Wartung, Schulungen, Netzwerk- und Systembetrieb
– stärker strategisch orientierte Aufgaben sowie spezifische und organisatorische Aufgaben des IM eignen sich hingegen weniger für das Outsourcing
21PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Problembereiche der Transaktionskostenanalyse
• Operationalisierung der Kosten• Bewertung und Vergleich der ermittelten Kosten• TKA ist von daher eher als theoretischer
Erklärungsansatz denn als praktischer Entscheidungsunterstützungsansatz hilfreich.
• Entscheidungsunterstützung erfolgt eher im Sinne einer Heuristik bzw. des Lieferns von Ansatzpunkten und Merkmalen, die für die Outsourcing-Entscheidung wichtig sein könnten.
22PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Weitere Hilfsmittel zur Entscheidungsunterstützung– Argumentebilanzen:
• Auflistung von Pro- und Contra-Argumenten des Outsourcing
– Kostenvergleiche (deterministische und stochastische):• Gegenüberstellung interner und externer Kosten der
Aufgabenerfüllung• Gegenüberstellung von Kosten und Risiken der Fremd- bzw.
Eigenerstellung unter Berücksichtigung von Präferenzen
– Checklisten:• Sammlung entscheidungsrelevanter Aspekte und ggf.
Gruppierung
23PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Outsourcing von IV-Aufgaben
• Zusammenfassend:– die Outsourcing-Entscheidung bildet eine grundsätzliche Überlegung– „make or buy“ sowie die Gestaltung der Leistungstiefe hängt von den
Aufgaben- und Transaktionsmerkmalen ab, die je unterschiedliche Kosten verursachen
– situative Analyse und unterschiedliche transaktionskostentheoretische Begründungen notwendig
– Entscheidungen über die Leistungstiefe sind keine entweder-oder-Entscheidungen, sondern Vielfalt an Zwischenformen denkbar
– in der Praxis Zunahme von Outsourcing und Kooperationen i.S. einer Konzentration auf Kernkompetenzen zu vermuten aufgrund marktlicher Bedingungen
24PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Einbindung des IM
• Organisationen werden als Systeme miteinander interagierender Subsysteme aufgefaßt– Welche Subsysteme sind zu bilden?
• Gliederungsprinzip
– Wie groß sollen diese sein?• Dezentralisierung, Zentralisierung, Leitungsspanne
25PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Gliederungsprinzipien
• funktionale Organisationsform: Gliederung nach gleichartigen Verrichtungen
Unternehmensführung
Beschaffung Produktion Absatz
26PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Beispiel für eine funktionale Organisation: Ford
• Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.361
Vorsitzenderdes Vorstands
VorstandEinkauf
VorstandPersonal- und Sozialwesen
VorstandFinanzen
Vorstand Recht,Steuern, Patente
Vorstand Öffentlichkeitsarbeit,Regierungskontakte
VorstandMarketing und
Vertrieb
VorstandEntwicklungsbereicheFahrgestellgruppen
Vorstand Fahrzeug-fertigung
27PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Gliederungsprinzipien
• divisionale Gliederung: nach Objekten (z.B. Ziele)
Unternehmensführung
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
28PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Beispiel für eine divisionale Organisation: Mannesmann AG
• Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.362
Unternehmensleitung
MannesmannDemag
Maschinen undAnlagen
MannesmannDematic
Materialfluß-technik und
Logistik
MannesmannRexrothAntriebs-,
Steuerungs-,Regel- und Bewegungs-
technik
Krauss-MaffelMaschinen-und Fahr-zeugbau,Verkehrs-systeme
MannesmannRöhrenwerke
Rohre undRohrerzeug-
nisse,Handel
MannesmannVDO
Informations-,Steuer- und
RegelsystemeAutomobilin-
dustrie
MannesmannSachs
Automobil- und
Zweirad-technik
MannesmannMobilfunkO2 Mobil-funknetz
MannesmannArcor
Festnetzund
Festnetz-dienste
MannesmannEurokom
Telekommu-nikations-dienste
29PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Beispiel für eine Regionalorganisation: Postbank
• Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.465
Vorstand
Generaldirektion
Niederlassungen
Region NordHamburgHannover
..
Region WestKöln
DortmundEssen
...
Region MitteFrankfurtKarlsruhe
Saarbrücken..
Region SüdMünchenNürnbergStuttgart
Region OstBerlin
Leibzig
30PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Gliederungsprinzipien
• Matrixorganisation: Kombination zweier Prinzipien
Funktionsorientierte Gliederung
Beschaffung Produktion Absatz
Projekt A/Produkt A
Projekt B/Produkt B
objektorientierte Gliederung
31PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Vor- und Nachteile der Gliederungsprinzipien
• funktionale Organisation:– Vorteile: einfache, klare Regelungssysteme bzgl. Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten, Informationsflüssen, Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
– Nachteile: bürokratisch, lange Wege, Begünstigung von Konzentration auf den jeweiligen Funktionsbereich, Entfremdung von Arbeit und Produkt
• divisionale Organisation:– Vorteile: Überblick über eine zusammengehörige Sparte, stärkere
Kundenorientierung, flexibler– Nachteile: höherer Koordinationsaufwand, Mehrfachkompetenzen und -
aufgaben, Abstimmungsprobleme, Konkurrenz
• Matrixorganisation:– Vorteile: Kombination von Spezialkenntnissen, Überblick über gesamtes
Produkt – Nachteile: Rollenkonflikte, Kompetenzstreitigkeiten
32PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Einbindung des IM
• Grundsätzliche Einbindungsmöglichkeiten des IM nach Mertens/Knolmayer– Einbindung der IV in die funktionale Unternehmensorganisation
• Gliederung nach dem Verrichtungsprinzip– Nachteile: bürokratisch, Konzentration auf einzelne
Funktionsbereiche• Folgende Einbindungsformen denkbar
– IVB als Linieninstanz in einem Hauptbereich– IVB als Hauptbereich– IVB als Stabsstelle
– IVB als Querschnittsfunktion zur Matrixorganisation• Nachteile: Kompetenzstreitigkeiten, Rollenkonflikte, hoher
Kommunikationsaufwand
33PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Einbindung des IM
• Einbindung der IV in die divisionale Unternehmensorganisation– dezentrale Einbindung des IVB in verschiedenen Divisionen– Folgen: Mehrfachkompetenzen, Mehrfacharbeiten,
Koordinations- und Abstimmungsproblematik
IV
Unternehmensführung
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
IV IV
34PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Dezentralisierung versus Zentralisierung von IV-Aufgaben
• Die Gliederungsprinzipien lassen sich u.a. anhand des Ausmaßes an Dezentralisierung von Aufgaben unterscheiden.
• Es stellt sich von daher die Frage, wie die Verteilung von IV-Aufgaben im Unternehmen erfolgen sollte.
• Man unterscheidet folgende grundsätzliche Verteilungsdimensionen:– räumliche Verteilung – technische Verteilung– organisatorische Verteilung
35PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IM-Aufgaben
• Determinanten von Dezentralisierung versus Zentralisierung– strategische Ausrichtung des Unternehmens– Unternehmensgröße– Organisationsstruktur– Produktprogramm– Führungsstil – ... (vgl. Mertens/Knolmayer: Organisation der
Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995)
36PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IV-Aufgaben
– Pro und Contra-Argumente:
• Zentralisierung erleichtert Infobereitstellung für das Management
• Zentralisierung ist für unternehmensübergreifende Anwendungssysteme und -entwicklung geeignet
• Zentralisierung fördert Spezialwissen und Karrierechancen, macht Kontrollmechanismen notwendig
• Dezentralisierung für lokale Anwendungssysteme
• Dezentralisierung verkürzt Reaktionszeiten, geringere Reibungsverluste, stärkt Autonomie, Eigenverantwortung , fördert fachbezogenes Wissen; Mehrfachkompetenzen und Mehrfacharbeiten, Abstimmungsprobleme
37PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IM-Aufgaben
• PAA und die Frage nach dezentraler oder zentraler Erfüllung von IV-Aufgaben– Gegenstand: Analyse und Gestaltung von Auftrags- bzw.
Kooperationsbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten (Auftragnehmer und Auftraggeber) unter der Prämisse eigennützigen Verhaltens und Bestehen asymmetrischer Informationsverteilung
– Asymmetrische Informationsverteilung: eine Seite ist besser informiert als die andere (i.d.R. der Auftragnehmer)
– es besteht die Möglichkeit für opportunistisches Verhalten
38PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IM-Aufgaben
• Diese Grundannahme kann auf das Verhältnis zwischen den einzelnen Institutionen des IM angewendet werden.– IV-Mitarbeiter besitzen spezifisches Know how, welches andere
nicht haben.– Die erbrachten Leistungen des IVB sind oft nur schwer zu
beurteilen.– Somit existieren Informationsasymmetrien zwischen IVB und
anderen Unternehmensbereichen.– Dieser Wissensvorsprung eröffnet die Möglichkeit für
opportunistisches Verhalten.– Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach der
Ausgestaltung der Beziehung zwischen IVB und anderen Funktionsbereichen im Unternehmen.
39PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IV-Aufgaben
– Aufgrund der genannten Probleme liegt es für den Prinzipalen natürlich nahe, dem Agenten strenge Verhaltensvorschriften aufzuerlegen, Verträge entsprechend auszugestalten sowie Kontroll- und Überwachungssysteme zu installieren.
– Dies ist jedoch nicht unbedingt sinnvoll, da der Informations- und Qualifikationsvorsprung des Agenten effizient ist (Sinn von Arbeitsteilung; Grund für die Existenz von Märkten).
– Zum anderen hat dies Auswirkungen auf die Kosten.– Man unterscheidet folgende Agency-Kosten:
• bonding costs: Kosten der Selbstbeschränkung• monitoring costs: spezifische Kosten der Kontrolle• resídual loss: Differenz aus der hypothetisch idealen Situation und der
tatsächlich realisierten
– Entsprechend geht es nicht um die volle Kontrolle des Agenten, sondern um das Finden der Kooperationsform, die eine Reduktion der Agency-Kosten ermöglicht und beide Parteien zufrieden stellt.
• beispielsweise durch Setzen von Anreizen
40PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IV-Aufgaben
• Was bedeutet dies für die Verteilung von IV-Aufgaben?– Durch Dezentralisierung, d.h. Verteilung von IV-Aufgaben
und -kompetenzen entstehen Agency-Kosten.• Je mehr Entscheidungs- und Aufgabenkompetenzen delegiert
werden, umso größer wird die Gefahr des opportunistischen Verhaltens und somit der bonding- und Kontrollkosten.
• Dies wird noch unterstützt durch steigende Koordinations- und Kommunikationskosten.
– Andererseits sinken die Kosten der Informationsweitergabe, je mehr Entscheidungskompetenzen und Aufgaben delegiert werden.
• Hinzu kommt, dass durch Dezentralisierung die Vorteile der Arbeitsteilung ausgenutzt werden können.
41PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Verteilung von IM-Aufgaben
• Tendenziell gilt aus diesem Grunde:– Dezentralisierung: macht dann Sinn, wenn spezifische, schwer zu
steuernde und zu überwachende IV-Aufgaben mit hoher Bedeutung für das gesamte Unternehmen vorliegen, deren Kontrolle hohe Agency-Kosten verursachen würde.
• Grundsätzlich gilt: Abwägen der Vorteile zentralisierungsbedingter Synergien (economies of scale) gegenüber den Nachteilen bzw. spezialisierungsbedingten Vorteilen der Dezentralisierung!– hohe Spezifität, hohe Komplexität spricht eher für dezentrale
Lösung (Modularisierungskonzepte)
– hohe Infrastrukturspezifität der Aufgabe spricht eher für zentralisierte Lösung
42PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Normstrategien für die Verteilung von Aufgaben
Zentralisierung
Kooperation zwischenFachabteilung und Zentrale
keine interneAbwicklung Dezentralisierung
Infrastruktur-spezifität derAufgabe
Fachspezifität der Aufgabe
hoch
hoch
gering
gering
Quelle: Picot/Reichwald/Wigand: Die grenzenlose Unternehmung, 2. Aufl. 1998, S.221
43PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Zusammenfassung
– Die Einbindung der IV in die Unternehmensorganisation kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen, die sich durch bestimmte Vor- und Nachteile auszeichnen, die gegeneinander abzuwägen sind.
– In Abhängigkeit von Aufgabenmerkmalen ergeben sich Dezentralisierungs- bzw. Zentralisierungsalternativen.
– Die in der Realität vorfindbare IM-Organisation weist eine Vielfalt an Strukturierungsmischformen auf, so daß sowohl dezentrale als auch zentrale Komponenten vorzufinden sind.
– Tendenziell zentrale Komponente für geschäftsprozeßübergreifende Aufgaben und Bausteine oder strategische und planende Aufgaben der IV, dezentrale bei hohem erforderlichen Fachwissen.
44PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Strukturierung des IM-Bereichs
• Überblick über Einflußfaktoren nach Mertens/Knolmayer– historische Entwicklung der IV
– Größe des IVB
– Unternehmenskultur und -strategie
– Räumliche Verteilung des Unternehmens
– Durchdringung des Unternehmens mit IV Technik
– Anzahl und Art der IV-User
– Art und Umfang der IV-Aufgaben
– Ausgliederung bzw. Auslagerung von IV-Aufgaben
– Dezentralisierungsgrad
45PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Strukturierung des IM-Bereichs
• Beispielhafter Aufbau des IM-Bereichs nach den zu erfüllenden Aufgaben
– Anwendungssysteme, Systementwicklung
– Systembetrieb, Rechenzentrum, Produktion
– Information Center, Benutzer-Service
– Datenmanagement, Daten- und Datenbankadministration
– IV-Standards und Methoden
– Telekommunikation, Netzwerke, Systemarchitektur
– IV-Controlling
– IV-Innovation
46PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Strukturierung des IM-Bereichs
Informationsmanagement
Anwendungs-systeme
Systembetrieb/Rechenzentrum
Benutzer-support
Daten-management
Entwicklung
Systemanalyse
Programmierung
Qualitätssicherung
Wartung
Datenmodellierung
Datenbanksysteme
Administration
…
… … …
Rechenzentrum--Beratung-- Hotline-- Entwicklung--Installation-- Integration
Fachbereiche-Anwendungs-konfiguration-- lokale Sicherungs-funktion
ProduktsupportPlanungssupportTechniksupportBeratungssupportSchulungssupport
47PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Strukturierung des IM-Bereichs
• Matrixorganisation des IM
Projekte
Funktionen/Aufgaben/Objekte
A
B
C
Anwendungssysteme Systembetrieb Benutzer Support
48PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
• Prozeßorientierte Gliederung
Strukturierung des IM-Bereichs
Prozeß: Auftrags-Abwicklung
-Hardware-Software-Daten-Benutzerservice
Prozeß: Produktion
-Hardware-Software-Daten-Benutzerservice
Prozeß: Rechnungs-Wesen
-Hardware-Software-Daten-Benutzerservice
Informationsmanagement
Quelle: Schwarze, J.: Informationsmanagement, Herne/Berlin 1998, S.290
49PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Strukturierung des IV-Bereichs
• Welche der verschiedenen Prinzipien man im Einzelfall anwenden wird, hängt also ganz entscheidend ab von– 1. der bzw. den Aufgaben und Aufgabenmerkmalen selbst,– 2. den internen und externen Bedingungen (z.B. die Größe
des IMB und die Bedeutung, die dieser im Unternehmen hat),
– 3. dem Abwägen der Vor- und Nachteile, die die einzelnen Strukturprinzipien aufweisen
– 4. sowie der Frage, ob die interne Struktur der Aufgabenabwicklung dienlich ist.
50PD Dr. habil. Lilia Waehlert - Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Informationsmanagements
Literatur
• Mertens/Knolmayer: Organisation der Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995
• Biethan/Muksch/Ruf: Ganzheitliches Informationsmanagement, 3.Aufl., Bd.I, München/Wien 1994
• Picot, A.: Zur Bedeutung allgemeiner Theorieansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der TKT und PAT, in:
• Bryson/Ngwengyama: Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Perfomance Incentive Schemes, in: Journal of the Association for IS, Vol1, Paper 9, Nov 2000