ANALISIS INDUSTRI
Industry adalah kelompok perusahaan yang memproduksi barang atau jasa yang serupa, pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan disebut analisis industry.M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. “kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan laba potensial pokok dalam industry, di mana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal”. Semakin kuat setiap kekuatan dalam model tersbut, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar.
Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus menilai pentingnya enam kekuatan untuk sukses, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara perusahaan yang telah ada, kekuatan penawaran (bargaining power) pemasok, kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relative dari stakeholder lain.
A. Ancaman pendatang baruPendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.• Skala ekonomi: skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar.• Diferensiasi produk: identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.• Kebutuhan modal: kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutup biaya-biaya seperti R&D.• Biaya untuk berpidah (switching cost): switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lan.• Akses ke saluran distribusi: pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya.• Independensi ukuran kerugian biaya: perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.• Kebijakan pemerintah: pemerintah dapat memberikan penghalang masuk bagi suatu industry dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.
Kekuatan-kekautan yang mempengaruhi persaingan industri
B. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada
Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Pesaingan yang digerakkan oleh satu perusahaa dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.
• Jumlah pesaing : pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan kekuatan.• Tingkat pertumbuhan industry: pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya.• Karakteristik barang atau jasa: jika barang atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka barang atau jasa tersebut sama dengan komoditas.• Jumlah biaya tetap: jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.• Kapasitas: jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin.• Tingginya penghalang untuk keluar: penghalang untuk keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Penghalang tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manjemen pada bisnis yang ada.• Diversitas pesaing: pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dan arena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.
C. Ancaman produk atau jasa pengganti
Produk penganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapidapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter, “penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry karena batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba”.
D. Kekuatan penawaran pembeliPembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainka peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kaut jika beberapa kondisi berikut ini dipenuhi.• Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.• Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi ke belakang dengan memproduksi produknya sendiri.• Pemasok alternatife sangat dimungkinkan karena prodoknya standar atau tidak berbeda.• Biaya mengganti pemasok sangat rendah.• Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu menyediakan insentif bagi toko-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.• Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitif untuk harga pokok dan jasa yang berbeda.• Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.
E. Kekuatan Penawaran PemasokPemasok atau kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi.• Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual kebanyak perusahaan ( missal, perusahaan minyak ).• Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang menambah kekuatan ( missal, perangkat lunak pengolah kata ).• Produk pengganti tidak tersedia ( missal, barang elektronik).• Industri pembeli pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok ( misal, penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industry ban disbanding penjualan ban mobil).
F. Kekuatan Relatif dari Stakeholder LainPorter berpendapat bahwa pemerintah mempengaruhi tingkat aktivitas persaingan dengan menggunakan lima kekuatan yang telah disebutkan, kita tahu bahwa pemerintah layak diperhitungkan karena kekuatan pemerintah dapat mempengaruhi semua industri.
G. Evolusi industiSebagian besar industri berkembangmelalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga dewasa hingga akhirnya menurun. Intensutas pada setiap kekuatan yang telah ditetapkan sebelumnaya akan menentukan tahap-tahap evolusi industi. Berdasrkan daur hidup produk ( dibahas pada bab.5 ), daur hidup industri sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren keenam kekuatan yang memacu persaingan industri.
Jika industri adalah baru orang sering membeli produk tanpa mempertimbangkan harga, karena karena produk tersebut memenuhi kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industri, harga akan turun karena terjadi persaingan.
Ketika indusrti memasuki kedewasaan , produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan minimum.
Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis
Menurut K.J dan M.L Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahan yang “menggunakan strategi-stategi yang sama dengan sumber daya yang sama.” Penelitian menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis untuk memahami lingkunagan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain dalam industri yang sama.
Sebagai contoh, meskipun McDonal dan Olive Garden adalah bagian dari industry rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-tindakan persainagan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan denagan McDonal’s dalam hal strategi: memproduksi volume yang tinggi dari daging berharga rendah yang ditargetkan bagi keluarga-keluarga pada umumnya. Sebagai akibatnya, mereka menjadi musuh yang kuat dan diorganisir untuk beropersi dengan cara yang sama.
Penghalang Mobilitas
Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahaan perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain”.
Tipe-tipe strategisTipe-tipe umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik:• Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki nilai produk terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasimereka yang telah ada• Prospectors adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus dan berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar• Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variable• Reactors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi, struktur dan budaya
Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas serta cara menghindari atau mengatasinya
Contoh-contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas dalam beberapa industry:
• Kebutuhan asset tetap yang tinggi (industry baja)• Biaya periklanan yang tinggi (industry minuman dan bir)• Bahan mentah yang jarang (industry perminyakan)• Persyaratan pemerintahan yang sulit (industry listrik)• Kebutuhan penjualan secara kredit (industry peralatan)• Kemampuan untuk mengendalikan tukar tambah (industry otomotif dan eceran)• Produk-produk yang dilindungi oleh hak paten merek dagang dan trade secrets (indusgtri minuman)• Pengendalian-pengendalian saluran distribusi yang utama (televise jaringan)• Harga persaingan yang sangat rendah (industry elektronik konsumen)Cara menghindari atau mengatasi penghalang masuk dan penghalang mobilitas• Temukan ceruk yang terbuka (sabun cair Neutrogena)• Temukan produk substitusi (computer menggantikan mesin ketik)• Kembangkan peningkatan tekhnologikal (minyak goring rendah lemak dari P&G)• Beda kan produk dari bauran pemasaran (penjualan computer zenith di perguruan tinggi)• Menekankan pada bagian yang merupakan kelemahan pesaing (Toyota menekankan produk berkualitas dengan biaya rendah)• Ciptakan proses perbaikan atau peningkatan (proses produksi deere yang fleksibel)
Intelijen industry
Penelitian menunjukan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi, bawahan, atasan atau rekan kerja.
Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh data dalam waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya keorang-orang yang dapat mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif. Penelitian mengindentifikasikan bahwa kurang dari 5 persen dari perusahaaan-perusahaan Di AS, secara penuh mengembangkan program intelijen
Peramalan
Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkunganya, perusahaan harus menganalisis kecenderungan-kecenderungan yang ada dan berusaha menetukan arah yang akan dituju untuk masa depan. Batas perencanaan strategis bagi banyak perusahaan besar adalah sekitar 5 sampai 10 tahun kedepan. Sebagian besar perusahaan harus mendasarkan perencanaan masa depan mereka pada peramalan – seperangkat asumsi seperti apa masa depan
Asumsi yang membahayakan
Peramalan tidak lebih dari sekedar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju masa depan. Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal mengenai situasi pada masa
sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsia-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan stragtegis sedikit menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi.
Tekhnik-tekhnik
9 Brainstorming. dan model-model statistikal juga merupakan teknik-teknik peramalan yang populer. Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-orang dengan pennetahuan mengenai situasi yang akin diprediksi. Aturan dasar brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa. terlebili dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontar kan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih meng¬andalkan "perasaan mendalarn" daripada teknik-teknik kuantitatif Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau setidak-tidaknya faktor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi dan metode metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecen derungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.36 Teknik peramalan yang lain, seperti cross-impact analysis (CIA) dan Trend-impact analysis (TIA), tidak begitu Bering digunakan.
Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling Bering digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch' Sell, penulisan skenario adalah "deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model naratif.37 Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lainnya.38 Salah satu contoh adalah metode yang digunakan oleh General Electric, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 4.7. Metode tersebut berdasarkan panel Delphi para ahli yang tidak diketahui namanya, trend-impact analysis, dan cross-impact analysis.
Porter sangat merekomendasi digunakannya skenario industri untuk mengadakan analisis industri. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variabel dari lingkungan masyarakat dan menguji penganihnya terhadap stakeholder utama dalam lingkungan ker~a perusahaan ( industri). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut ini.
1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel masya rakat:2. Mengidentifikasi ketidakpastian pads setiap enam kekuatan ling kungan kerja (pesaing, pembeli, pemasok, kemungkinan produk substitusi, pesaing bare yang potensial, dan stakeholder utama lainnya3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan masa depan: sebagai contoh, jika harga minyak merupakan faktor yang penting, buat asumsi yang masuk akal mengenai harga mass depan yang tinggi, rendah, dan yang paling mungkin terjadi.4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam skenario yang konsisten secara internal: mengkombinasikan berbagai kecenderungan ke dalam
seperangkat skenario. Karena satu kecenderungan akan berpengaruh terhadap kecenderungan yang lain, pastikan bahwa skenario konsisten secara internal. Sebagai contoh, jika skenario memasukkan asumsi harga minyak tinggi dan inflasi rendah, skenario tidak konsisten secara internal dan sebaiknya ditolak.5. Menganalisis situasi industri yang muncul pada setiap skenario: sebagai contoh, jika satu skenario berasumsi bahwa obat generik akan lebih banyak peminatnya daripada minuman bermerek, situasi dalam industri minuman di bawah asumsi ini akan berbeda jika menggunakan asumsi bahwa permintaan obat generik tidak begitu tinggi.6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing skenario: sebagai contoh, dalam industri yang didominasi oleh obat generik, kombinasi harga rendah yang disebabkan oleh rendahnya biaya operasi, akan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario: ketika industri bergerak pada suatu skenario, setiap pesaing akan menyesuaikan diri. Beberapa akan meninggalkan, dan pesaing baru akan masuk. Gunakan data masa lalu para pesaing dan apa yang diketahui mengenai manajemennya, estimasi apa yang kemungkinan besar akan dilakukan oleh masing-masing pesaing. Setelah hal tersebut dilakukan, tentukanlah faktor-faktor strategic eksternal yang dibutuhkan untuk sukses (peluang) serta hal-hal yang dapat menyebabkan kegagalan (ancaman-ancaman), dalam berbagai skenario masa depan.
Sintesis Faktor-faktor Strategis Eksternal —EFASSetelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merang kum analisis mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS). Bentuk tersebut membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman. Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah:
Pertama, identifikasi dan tuliskan dalam Kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang dan ancaman.Kedua, tentukan bobot dalam Kolom 2 untuk setiap faktor mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan faktor-faktor yang memiliki kemungkinan mem pengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat ini. Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut bagi manajemen. (Semua bobot harus berjumlah 1.0 tanpa mempedulikan jumlah faktor-faktor" strategis.)Ketiga, tentukan rating dalam Kolom 3 untuk setiap faktor dari 5.0 (hebat) sampai dengan 1.0 (jelek) berdasarkan respon manajemen saat ini terhadap faktor-faktor tertentu. Setiap rating adalah penilaian mengenai seberapa baik seorang analis mempercayai bahwa manajemen perusahaan mengatasi setiap faktor eksternal.
Keempat. kalikan bobot (Kolom 2) setiap faktor dengan ratingnya (Kolom 3) untuk memperoleh skor dibobotkan untuk faktor tersebut dalam Kolom 4. Kelima, gunakan Kolom 5 (komentar/keterangan) untuk menjelaskan mengapa suatu faktor dipilih dan bagaimana bobot dan rating faktor tersebut dibuat. Keenam, tambahkan skor yang dibobotkan bagi semua faktor
eksternal dalam Kolom 4 untuk menentukan total skor yang dibobotkan bagi perusahaan. Total skor yang dibobotkan menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor-faktor strategis pada masa sekarang dan yang diharapkan dalam lingkungan eksternalnya. Total skor yang dibobotkan memiliki interval dari 5.0 (baik sekali) sampai 1.0 Oelek), dan 3.0 (rata-rata). Skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lain dalam industri. Pada intinya, ringkasan EFAS adalah analisis Anda terhadap mana jemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis eksternal utama berdasarkan daftar tingkat prioritas faktor-faktor tersebut (menggunakan bobot).
Setelah manajer strategis selesai menganalisis faktor-faktor strategis ekstemal perusahaan dalam hal peluang dan ancaman, mereka harus melakukan hal yang sama terhadap faktor-faktor strategis internal dalam hal kekuatan dan kelemahan.
MATERI 2
MEMBACA LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI
(ENVIRONMENTAL SCANNING and INDUSTRY ANALYSIS)
Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus
bisa menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian
strategi antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan
oleh perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa
yang dapat disediakan oleh lingkungan.
Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi
akan menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan
mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan
dalam lingkungan eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan
ancaman bagi manajemen strategi karena ketidakpastian menghambat
kemampuan organisasi untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk
membuat keputusan strategi untuk menjaga perusahaan tetap seimbang dengan
lingkungan eksternal.
MENGAMATI LINGKUNGAN
Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen terlebih
dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-
peluang dan ancaman-ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan
pendapat dari Jauch dan Glueck (1999:87) yang menyatakan bahwa
pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus
atau perencana srategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan
peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan lingkungan
internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57)
mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib
seluruh industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi
manajemen strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya
dengan lingkungan dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan
merupakan kegiatan memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi
berdasarkan hasil pengamatan lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-
orang penting dalam perusahaan. Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan
bertujuan untuk menghindari tindakan-tindakan strategis yang mendadak (strategic
surprise) dan untuk menjamin kesehatan manajemen organisasi dalam jangka
panjang.
1.1. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer
harus mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan.
Menurut Pearce dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu
organisasi dikategorikan menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote
environment), lingkungan industri (industry environment), dan lingkungan
operasional (operational environment). Sedangkan Wheelen dan Hunger
(2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal menjadi dua kategori yaitu
lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan tugas (task
environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang
secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka
pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang.
Hal ini sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1. Komponen-komponen
lingkungan masyarakat tersebut meliputi :
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan
informasi.
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan
masalah (problem-solving invention).
3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan
serta perlindungan hukum dan undang-undang.
4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah, masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas perusahaan.
Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas,
harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan
perusahaan.
1.1.1. Mengamati Lingkungan Masyarakat
Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam lingkungan
masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini
mempunyai seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya
ada yang mirip dan ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.
Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik,
begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan
dalam hal nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda
mengenai peranan bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina
percaya bahwa peranan bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa,
sedangkan di Hong Kong, Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk
menghasilkan profit bagi para pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut
terwujud dalam peraturan perdagangan yang berbeda dan sulit memindahkan profit
dari cabang luar negeri ke kantor pusat perusahaan dari satu kelompok negara-
negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of profit).
1.1.2. Memonitor Kecenderungan Masyarakat
Tabel 1. menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan
lingkungan masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan
pengamatannya difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-
kecenderungan yang relevan dengan luas perusahaan (corporatewide). Kenyataan
menunjukkan bahwa kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi
perusahaan dalam suatu industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-
perusahaan pada industri yang lain.
Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai
dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku
bunga menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab
peningkatan tingkat bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi
mahal, sehingga permintaan terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini
mengakibatkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga, seperti lemari es,
kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal ini mengurangi profit bagi setiap
perusahaan pada industri tersebut.
Tabel 1.
Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Kecenderungan GDP
- Tingkat bunga
- Persediaan uang
- Tingkat inflasi- Tingkat
pengangguran
- Pengembalian upah/harga
- Devaluasi/revaluasi
- Ketersediaan energi dan biaya
- Pendapatan dan diskretionary
- Total pengeluaran pemerintah untuk R&D
- Total pengeluaran industri untuk R&D
- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi
- Perlindungan hak paten
- Produk baru- Pengembanga
n baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar
- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi
- Regulasi antitrust
- Undang-undang perlindungan lingkungan
- Undang-undang perpajakan
- Insentif khusus- Regulasi
perdagangan luar negeri
- Sikap terhadap perusahaan asing
- Undang-undang mengenai gaji dan promosi
- Stabilitas pemerintahan
- Perubahan gaya hidup
- Harapan karir- Aktivitas
konsumen- Tingkat
formasi keluarga
- Pertumbuhan tingkat populasi
- Distribusi umur populasi
- Pergeseran wilayah regional dalam populasi
- Tingkat harapan hidup
- Tingkat kelahiran
Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai
pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam
microprocessor komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan
komputer bagi rumah tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal
efisiensi tenaga dan minyak melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk
memonitor injeksi minyak.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi
perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang
dipaksakan secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan.
Demikian juga halnya dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian
dari aspek sosial budaya. Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh
“baby boom” pada tahun 1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai
industri.
1.1.3. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional
Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi,
memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel
ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan
dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah
secara luas, dengan demikian lingkungan internal perusahaan dan proses
manajemen strategi harus fleksibel.
Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana
perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang
beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan
kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi.
Sebagai contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North
American Free Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan
multinasional (multinational corporations) dan keinginan perusahaan multinasional
memasuki perusahaan tersebut.
Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara
satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 1. Hal ini termasuk
daftar variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk
negara atau kawasan tertentu.
Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional
tertentu, terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan
negara tersebut mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaannya.
Tabel 2.Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Internasional
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Perkembangan ekonomi
- GNP- Iklim usaha- Kecenderunga
n PDB- Kebijakan
fiskal dan moneter
- Tingkat pengangguran
- Nilai tukar mata uang
- Tingkat upah pekerja
- Sifat persaingan
- Keanggotaan dalam sosialisasi ekonomi regional
- Perencanaan dalam alih teknolgi
- Ketersediaan sumber energi/biaya
- Ketersediaan sumberdaya alam
- Jaringan transportasi
- Tingkat keterampilan tenaga kerja
- Perlindungan paten dan merek dagang
- Infrastruktur arus informasi
- Bentuk pemerintahan
- Ideologi politik- Peraturan
perpajakan- Stabilitas
pemerintahan terhadap perusahaan asing
- Peraturan kepemilikan aset oleh orang asing
- Kekuatan kelompok-kelompok oposisi
- Peraturan perdagangan
- Sentimen kaum proteksionis
- Aktivitas kaum teroris
- Sistem hukum dan perundang-undangan
- Kebiasaan norma dan nilai-nilai
- Bahasa- Demografi- Tingkat
harapan hidup
- Lembaga-lembaga sosial
- Simbol-simbol status
- Gaya hidup- Keyakinan
agama- Sikap
terhadap orang asing
- Tingkat kemampuan membaca dan menulis
1.1.4. Mengamati Lingkungan Tugas
Sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.1., bahwa pengamatan lingkungan
perusahaan meliputi analisis seluruh elemen yang relevan dengan lingkungan
tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan individual yang telah ditulis oleh
berbagai orang dari departemen yang berbeda di perusahaan. Laporan-laporan
tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat manajemen lebih tinggi,
hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk pengambilan keputusan
strategi.
1.2. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal
Mengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan terhadap
perubahan lingkungan yang sama ? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan
kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan
faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang
berhasil memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para
manajer setuju bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-
variabel apa yang harus terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih
dengan mengabaikan pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal
value dari para manajer perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan
strategi-strategi saat ini, yang mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang
penting untuk memonitor lingkungan eksternal dan interpretasi mereka tentang apa
yang mereka rasakan.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan
lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah
(issues priority matrix) sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 1.2. Dengan cara ini
dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam
lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan
strategis yang penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia
memandangnya.
2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang
aktual dari rendah ke yang tinggi.
3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari
rendah ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada
perusahaan.
Analisis Lingkungan MasyarakatFaktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum
Analisis Pasar
Analisis Masyarakat Analisis Pesaing
Analisis Suplier
Memilih Faktor-
Faktor strategis
Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah
Peluang-Ancaman
Gambar 1.2.
Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan
kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai
medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap
perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer
memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati
(prioritas rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis
(prioritas tinggi). Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan
menjadi faktor-faktor strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai
peluang dan ancaman untuk dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.
ANALISIS INDUSTRI : MENGANALISIS LINGKUNGAN TUGAS
Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau
jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari
kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan
dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis
industri.
Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri
Michael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa
perusahaan sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam
industri. Tingkat intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces.
Proter menyatakan bahwa kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini
menentukan potensial profit dalam industri, dimana potensial profit diukur dengan
return on invested capital (ROI) dalam jangka panjang. Dalam melakukan
pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus menilai kepentingan dari 6
(enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan diantara kelompok
perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi), kekuatan tawar-
menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif dari
pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih
membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan
profit lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa
penciptaan keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di
industri, kekuatan daya beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi.
Walaupun Porter menyatakan hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-
pihak yang berkepentingan lainnya ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan
pemerintah, masyarakat lokal, dan kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan
tugas yang mempengaruhi lingkungan industri.
Penggunaan model pada Gambar 2.1. menunjukkan bahwa kekuatan yang
tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat mengurangi profit.
Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang, karena
memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam
jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap
aktivitas perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi
perusahaan melalui pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau
lebih kekuatan berdasarkan keunggulan perusahaan. Para manajer dapat
menganalisis berbagai industri dengan mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai
dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.
Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan memberikan
pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial
perusahaan. Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi
perusahaan yang telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya
hambatan-hambatan masuk dan reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang
ada. Hambatan masuk merupakan suatu halangan yang membuatnya sulit bagi
suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu industri. Beberapa kemungkinan
hambatan untuk masuk adalah :
1. Skala ekonomi (economies of scale) ; Skala ekonomi adalah keunggulan biaya
yang berhubungan dengan ukuran yang besar.
2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek menciptakan
hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang
cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.
3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan
sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan
hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi
biaya-biaya seperti R&D.
4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang
dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke
suplier lain. Jika Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan
perbaikan-perbaikan dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat
pelanggan potensial beralih dari suplier yang sekarang.
5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel)
6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah mapan
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang
baru. Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang
lebih baik, atau subsidi pemerintah.
7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan
hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan
persyaratan lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.
Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada
Kebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling keterrgantungan.
Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh
yang nyata terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan
perlawanan. Menurut Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan
adanya berbagai faktor sebagai berikut :
1. Jumlah pesaing (Number of Competitors) ; Pesaing sangat beraneka ragam atau
tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka
ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang
kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan
kekuatan, mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan
bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.
2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth) ; Pertumbuhan industri
yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak
perusahaan untuk tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri
tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan
pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing. Misal, turunnya
arus penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam industri
penerbangan.
3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics) ; Jika produk
atau jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan
oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.
Komoditas biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan
hanya bersaing pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah,
pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk
mengurangi biaya mereka sehingga memperkuat persaingan antar pemasok.
Misal, orang-orang berlangganan pada vidiotape tertentu karena lokasinya,
pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka menganggap videotape dari satu
tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan oleh tempat penyewaan lain.
4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika perusahaan tetap perusahaan
tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak
untuk menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus
menerbangkan pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah
penumpangnya dalam satu kali penerbangan. Akibatnya perusahaan akan
menjual murah harga tiket jika kursi pesawat kosong.
5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh
perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan
kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika
kapasitas penuh pabrik dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap
serendah mungkin – sehingga dapat memproduksi sangat banyak yang akan
menurunkan harga, dengan harapan dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah
besar penjualan.
6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar
menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri
pembuatan bir, persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat
tendah karena hanya sedikit yang membuat bir.
7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak
wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat
berbeda tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan
jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang
berlainan.
Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi
Produk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk yang
kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk
lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed Ex, Nutrasweet
merupakan subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut
Porter bahwa produk atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari
suatu industri dengan menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam
industri.
Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam
menekan harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau
pelayanan yang lebih baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain.
Pembeli atau kelompok pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut
ini :
1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa
penjual.
2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang
dengan menghasilkan produknya sendiri.
3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standar
atau tidak dibedakan.
4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi,
kemudian memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih
rendah (contoh : bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga
menyebabkan biayanya meningkat.
6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan
yang sangat kecil).
7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau
jasa-jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa
mempengaruhi kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).
Kekuatan Tawar-Menawar Suplier
Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam
menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier
atau kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :
1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual banyak
(contoh : industri perminyakan).
2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh :
software word processing).
3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)
4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing secara
langsung dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen
microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal Computer)
5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari
kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin
pemotong rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).
Kekuatan Relatif dari Stakeholder
Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk
memasukkan berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari
lingkungan tugas. Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara
eksplisit dimasukkan di tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak
dimasukkan ke suplier), asosiasi perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan
khusus, dan para pemegang saham. Tingkat kepentingan stakeholder sangat
bervariasi pada setiap industri.
Kekuatan-kekuatan yang Menggerakan Persaingan Industri
Pendatang Potensial
Ancaman
Pendatang Baru
Kekuatan relatif serikat Posisi tawarpekerja, pemerintah,dll. Pembeli
Stakeholder Pesaing Industri Pembeli
Suplier Persaingan diantara Perusahaan yang ada
Ancaman Produk/Jasa Pengganti
Produk/Jasa Subtitusi
Evolusi Industri
Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan
secara perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian
tahap kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari
keenam variabel yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri
sebagaimana disebutkan di atas, sangat bervariasi menurut tahap perkembangan
dari suatu industri. Siklus daur hidup produk industri berguna untuk menerangkan
dan memprediksi kecenderungan diantara keenam kekuatan yang mendorong
persaingan industri.
Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:
1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan
mempunyai posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan
para pesaing yang lainnya.
2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan
dimana produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini
dominasi oleh perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk
tampil beda. Ketika industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun,
mungkin laju pertumbuhan produk-produk mereka menurun secara perlahan dan
bahkan terus menurun. Untuk mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan
mengkonversikan fasilitas mereka untuk meningkatkan pemakaian atau
menjualnya ke perusahaan lain.
2.7.2. Pengelompokkan Industri-industri Internasional
Industri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri multidomestik
sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua
jenis, yaitu :
1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di
dalam negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi.
Kegiatannya merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini
pada dasarnya tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa
negara bagian lainnya.
2. Industri golbal yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan
multinasional melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu
negara. Industri global sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu
negara sangat berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan multinasional di
beberapa negara lainnya. Perusahaan multinasional memproduksi dan menjual
produk dan jasa di beberapa lokasi di seluruh dunia.
Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan
industri global adalah :
1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan
multinasional di industri tersebut.
2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di negara
sendiri.
Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan tekanan untuk
memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan
multinasional beroperasi cenderung menjadi global. Akan tetapi, jika sebaliknya,
maka industri tersebut cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim
tersebut terdapat banyak industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang
bersifat multidomestik maupun global.
Kontinum Industri Internasional
Multidomestik Global
Industri tempat perusahaan Industri tempat perusahaan-perusahaan mendesain produk- perusahaan membuat dan produknya sesuai dengan menjual produk yang sama, kebutuhan-kebutuhan para dengan hanya melakukan konsumen di satu negara penyesuaian kecil pada - usaha eceran negara-negara tertentu di - asuransi dunia : - perbankan - otomotif
- ban kendaraan- perangkat televisi
2.7.3. Penilaian Risiko Internasional
Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi
Trading Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem
komputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi.
Beberapa perusahaan kecil lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk
memberikan penilaian tentang risiko politik yang mungkin dihadapi, seperti
Chicago Associated Consultans International atau Boston’s Arthur D. Little, Inc.
Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai risiko politik dan ekonomi
adalah indeks stabilitas sistem politik (political system stability index), indeks risiko
lingkungan bisnis (business environment risk index).
Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63
negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export
Hotline dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya
dengan membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak
mengesampingkan sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus
mengembangkan metodanya sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus
mampu membuat keputusan sendiri atas hampir semua faktor risiko penting yang
harus dihadapinya, dan kemudian membobot masing-masing risiko tersebut.
2.7.4. Kelompok-kelompok Strategis
Kelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam
industri yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok
strategis terdiri atas unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang
menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumberdaya yang sama.
Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam suatu industri ke dalam kelompok-
kelompok strategis akan berguna untuk memahami lingkungan persaingan dengan
lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan cenderung mencerminkan jenis
strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau unit-unit bisnis yang menjadi
anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama, cenderung
menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding pesaing-pesaing
dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.
Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari
industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang
berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya
mereka hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika
merencanakan tindakan-tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki
persamaan McDonald dalam hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan
volume yang tinggi dari daging yang berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka
menjadi lawan yang kuat dan diorganisir untuk beroperasi dengan cara yang sama.
Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan
membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi
dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan
horisontalnya, caranya :
1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang membedakan
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai
sumbu vertikal dan horizontal.
2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.
3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu
sama lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran
lingkaran berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap
penjualan total industri.
Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga
dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk
mengidentifikasi cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.
2.7.5. Tipe-tipe Strategi
Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok
strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing
yang beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori
perusahaan yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi
struktur, budaya, serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut
Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan
berdasarkan orientasi strategi umum mereka sebagai salah satu tipe dari empat
tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi tersebut membantu
menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi permasalahan yang sama
ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa mempertahankan cara
bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum strategi terdiri
atas beberapa karakteristik :
1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas dan
memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang
telah ada.
2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup
luas yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.
3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua
area produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi.
Perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi
pada area yang bervariasi.
4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi
hubungan strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka
terhadap tekanan-tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut
menimbulkan kecenderungan untuk melakukan perubahan strategi secara tidak
menyeluruh.
2.7.6. Hiperkompetisi
Kebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat ketidakpastian
lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi
lebih kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi
global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar
yang telah mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-
perusahaan besar yang pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi
dari satu negara dengan negara lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui
penggunaan sistem informasi yang semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan
suplier bertujuan untuk mengurangi biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan
mendapatkan akses ke teknologi baru. Perusahaan dengan cepat belajar meniru
kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang memimpin pasar, dan sangat
sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka waktu yang lama. Sebagai
akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada kebanyakan industri.
Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau
tidak pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan
yang hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi,
keberanian untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya,
mempercepat terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan.
Stabilitas pasar diancam oleh pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus
desain produk, teknologi baru, dan sering masuknya pemain baru yang tidak
diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi taktis batas-batas pasar ketika
diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain lingkungan meningkat ke arah
makin tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis, makin bertambah
banyaknya pemain dan persaingan.
2.7.7. Membentuk Matriks Industri
Suatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-faktor
strategis eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu
industri tertentu. Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor
berdasarkan seberapa penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan.
Matriks tersebut juga menentukan seberapa baik berbagai kompetitor dalam
industri menanggapi masing-masing faktor. Untuk mendapatkan matriks industri
dengan menggunakan dua buah industri yang bersaing (misal A dan B), langkah-
langkahnya adalah sebagai berikut :
Tabel 3.Matrik Industri
Faktor Strategi Bobot Rating Perusahaan
Nilai Bobot Perusahaan
Rating Perusahaan
Nilai Bobot Perusahaan
1 2 3 4 5 6
Total 1.00
Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling
penting yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi
oleh industri tersebut.
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai
dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan
dampak faktor-faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk
masa mendatang.
Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat
baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor
tersebut.
Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap
bobot faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan
A.
Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat
baik) sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor
tersebut.
Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2
untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor
pembobotan faktor perusahaan B.
Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk
menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total
tersebut menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam
menanggapi faktor yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.
INTELIJEN INDUSTRI/PERSAINGAN
Kebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal sebagai
petunjuk awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari
berbagai sumber sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan,
publikasi, pengamatan pribadi dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman
sejawat).
Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu
organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak
perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data
mengenai lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang
mengembangkan perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi
yang luar biasa. Akan tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen
untuk memperoleh informasi secara langsung dari pesaing.
Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di
AS yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya,
semua perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian
besar perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.
PERAMALAN
Peramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan
menyediakan data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan
kecenderungan akan keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan
diperlukan untuk meramalkan dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan
berlangsung atau tidak. Hasil peramalan yang bisa digunakan dengan baik,
biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-asumsi yang telah ditetapkan.
Asumsi yang Membahayakan
Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering
menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang
memformulasikan dan mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang
menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada
seperangkat asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan
pada situasi masa sekarang.
Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan
Berbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan situasi masa
mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan.
Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak
digunakan adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang
kecenderungan saat ini ke dalam masa mendatang. Teknik tersebut
menggunakan asumsi bahwa dunia ini konsisten dan perubahan berjalan secara
perlahan-lahan pada jangka waktu yang pendek. Tipe pendekatan tersebut
menggunakan metode time series, yang berusaha memasukan serangkaian
peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik peramalan ini
adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau
hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan
pada suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan
umumnya adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat
mendukung suatu kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk
memprediksi masa depan.
Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan
membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan
mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini
adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau
menyaringnya. Tidak ada kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung
dibangun pada ide-ide awal sampai tercapainya konsensus. Teknik tersebut
bagus untuk manajer operasi yang lebih mengandalkan perasaan mendalam
daripada teknik-teknik kualitatif.
Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada
kemampuan pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun
kecenderungan perkembangan masa depan berdasarkan interaksi variabel-
variabel kunci.
Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-
faktor penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas
yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup
analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk
mengidentifikasi kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi
kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah,
akurasi peramalan akan hilang. Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact
analysis (CIA) dan trend-impact analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.
Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan
setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh
Sell, penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang
secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau
dalam metode yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis
mengenai keadaan masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting,
atau dapat juga dibuat dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik
peramalan lain. Skenario industri adalah deskripsi peramalan mengenai
kecenderungan industri tertentu.
SINTESIS FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL – EFAS
Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan
mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat
matriks faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor
strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis
eksternal (EFAS).
Tabel 3.Matrik Industri
Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Bobot
Keterangan
1 2 3 4 5
Peluang- Integrasi Ekonomi
Komunitas Orang Eropa- Perubahan struktur
demografi - Pembangunan Ekonomi di
Asia
- Terbukanya pasar di Eropa Timur
- Kecenderungan superstore
0,20
0,100,05
0,05
0,10
4
51
2
2
0,80
0,500,05
0,10
0,20
Mengakuisisi secara menyeluruh
Kualitas MaytagKeberadaan Maytag
LemahAkan memakan
waktu
Maytag lemah dalam channel ini
Ancaman - Meningkatnya peraturan
pemerintah- Menguatnya persaingan AS- Whirpool dan Electrolux
menjadi global- Meningginya produk baru- Perusahaan Jepang
0,10
0,100,15
0,050,10
4
43
12
0,40
0,400,45
0,050,20
Perlu hati-hati
Perlu hati-hatiTantangan baru
Masih dipertanyakanDiperhatikan
Total 1,00 3,15
Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan
ancaman yang penting dari perusahaan.
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0
(sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa
mendatang.
Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai
1 (sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara
individu terhadap faktor tersebut.
Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat
beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor pembobotan faktor untuk
perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5
(baik) sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).
Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang
harus dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.
Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4
untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor
pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dengan kelompok
industri yang sama.
BAB 4
PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI
Tahun 1960-1970 Tupperware meraup untung yang sangat banyak. Hal ini dikarenakan
sistem pemasaran dengan mengadakan pertemuan Tupperware , Tupperware Lady
mendemokan produk-produk terakhir , peserta yang datang membeli produk-produk
tersebut , pemilik rumah menerima hadiah gratis , dan Tupperware Lady mendapatkan
beberapa dollar. Penjualan meningkat hampir 2 kali lipat setiap 5 tahun dan jumlah dealer
Tupperware juga terus meningkat.
Tahun 1970-1980 terjadi penurunan penjualan yang signifikan , dimana inflasi dan tingkat
perceraian sangat tinggi. Banyak perempuan yang bekerja penuh waktu dibanding
sebelumnya. Dua pertiga pelanggan potensial mereka tidak hadir dalam demo produk
sehingga perusahaan mengubah system pemasaran menjadi pengiriman catalog mail order ,
namun diprotes oleh para dealer.Sebaliknya , Rubbermaid – perusahaan saingan – mengubah
sistem pemasaran menjadi pendistribusian melalui supermarket.
Tahun 1984-1992 penjualan tupperware turun dari 59% hingga kurang dari 40% sedangkan
pangsa penjualan Rubbermaid naik dari kurang dari 5% hingga mendekati 40%.
Contoh tersebut menunjukan bagaimana perusahaan pelopor dengan cepat tertinggal karena
gagal mengadaptasi perubahan lingkungan , atau yang lebih buruk , gagal menciptakan
perubahan. Harus ada kesesuaian strategis antara keinginan lingkungan dengan apa yang
dapat ditawarkan oleh perusahaan , demikian juga antara kebutuhan perusahaan dengan apa
yang dapat disediakan oleh lingkungan.
Ketidak pastian mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat
perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi Ketidak pastian lingkungan merupakan
ancaman bagi manaejemen karena menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk
menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.
Menghindari > mengabaikan situasi sampai datang masa yang lebih baik ( tidak mengubah
lingkungan maupun perusahaan )
Mempengaruhi > tidak mengubah perusahaan tetapi berusaha mengubah lingkungan.
Reaksi > merespon perubahan lingkungan dengan mengubah perusahaan ( namun tidak
mengubah lingkungan )
Mengantisipasi > Mengubah cara operasi perusahaan namun juga berupaya mengubah
elemen – elemen tertentu dalam lingkungannya.
I. PENGAMATAN LINGKUNGAN
Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran
informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.
Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis
dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan
hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan laba.
Variabel-variabel Lingkungan
Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energy dan informasi.
Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah.
Kekuatan hokum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan
dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.
Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan dalam
lingkungan social adalah dengan :
1. Identifikasi kira-kira tiga atau lebih kecenderungan yang muncul di setiap kekuatan yang
ada dalam lingkungan social.
2. Berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin – jika ada, dari setiap
kecenderungan tersebut terhadap elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan
(kelompok stakeholder).
Analisis Lingkungan SosialFaktor-faktor Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi, Politik-Hukum
Analisis Kelompok Berkepentingan
Analisis Komunitas
Analisis Pemerintahan
Analisis Pemasok
Analisis Pesaing
Analisis Pasar
Memilih Faktor-faktor Strategis: Kesempatan & Ancaman
Jika dianalisis, data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan
strategis, dimana trend dan perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi yang
akan datang. Akan tetapi, sepanjang manajemen strategis diperhatikan, trend dan
perkembangan tersebut harus menganalisis lebih jauh isu-isu lingkungan strategis untuk
mengidentifikasi pentingnya isu tersebut bagi masa depan perusahaan. Faktor strategis
eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki
probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas untuk mempengaruhi perusahaan.
Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu memonitor dan
memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.
Setiap kelompok stakeholder memiliki criteria sendiri untuk menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya
terhadap kelompok. Manajer strategis bertanggung jawab mencermati hal-hal yang menjadi
perhatian stakeholder yang penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka
pada saat pengambilan keputusan strategis.
Pengamatan Lingkungan Eksternal
II. ANALISIS INDUSTRI
Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa
yang serupa.
Produk pengganti (substitusi)
Pembeli
Pendatang baru yang potensial
Pemasok
Stakeholder lainnya
Pesaing Industri
Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Ancaman pendatang baru
Kekuatan penawaran
pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Kekuatan dari serikat, pemerintah
dsb.
Kekuatan penawaran pemasok
Analisis industri adalah pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham
dalam lingkungan kerja perusahaan.
M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih
memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya.
Model kekuatan persaingan seperti pada gambar, menentukan tingkat intensitas.
“Kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industry,
dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal.”
Kekuatan-kekuatan yang Memacu Persaingan Industri
Semakin kuat setiap kekuatan model tersebut, semakin terbatas kemampuan
perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. Walaupun Porter
hanya menyebutkan lima kekuatan, kita akan mengikuti rekomendasi dari R. E. Freeman dan
menambah yang keenam yaitu stakeholder, untuk mencerminkan kekuatan serikat pekerja,
pemerintah, dan kelompok lain dari lingkungan kerja.
Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus memperhatikan pentingnya
enam kekuatan untuk sukses, yaitu:
1. Ancaman pendatang baru
Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) bagi pendatang baru dalam
industry adalah:
Skala ekonomi
Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang
besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan memaksa mereka untuk
memasuki industry pada skala besar (biasanya dengan biaya tinggi) dan risiko balas
dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, atau masuk dalam industry
dengan skala kecil dan menerima kerugian biaya.
Diferesiansi produk
Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk
memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang
sudah ada. Periklanan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dengan produk
baru, akan membantu perkembangan identifikasi merek.
Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat
besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan
untuk menutup biaya-biaya.
Biaya untuk berpindah (switching cost)
Switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia
berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching cost tinggi, pendatang
baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau kinerja,
untuk memikat pelanggan potensial untuk beralih dari pemasok sekarang.
Akses ke saluran distribusi
Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan
distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan
lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-
produknya melalui biaya promosi.
Independensi ukuran kerugian biaya
Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak
mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan
pengetahuan produk yang dilindungi dengan paten, akses untuk bahan mentah yang
lebih baik, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.
Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industry dengan
menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.
2. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada
Dalam sebagian besar industry, perusahaan saling bergantung. Persaingan para
pesaingnya, dan mungkin memnyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.
Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa factor berikut :
Jumlah pesaing
Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika
pesaing sangat bervariasi, seperti kasus di rumah makan, ada banyak ruang bagi
perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru. yang kemudian ditiru oleh
perusahaan lain. Jika para pesaing sama dalam hal ukuran, maka mereka akan saling
mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi
semua gerakan perusahaan pesaing.
Tingkat pertumbuhan industry
Pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi
banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya. Walaupun demikian, ketika industry
tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhan
penjualannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing.
Karakteristik produk atau jasa
Jika produk atau jasa secara mendasar sama, tanpa menghiraukan apa yang
ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.
Jika switching cost-nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke
pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan
antar pemasok.
Jumlah biaya tetap
Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah
biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.
Kapasitas
Jika satu-satunya caa yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan
volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru,
maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya
harga unit tetap serendah mungkin.
Tingginya penghalang untuk keluar
Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industry. Penghalang
tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada.
Diversitas pesaing
Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka
juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dank arena
itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di
setiap posisi yang berlainan.
3. Ancaman produk pengganti
Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industry bersaing dalam industry lain
yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda,
tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter,
“Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada
harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba.” Jika
tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap
industry.
4. Kekuatan penawaran pemasok (bargaining power)
Pemasok dapat mempengaruhi industry dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau
kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi, yaitu :
Industry pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke banyak
perusahaan.
Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang
menambah kekuatan.
Produk pengganti tidak tersedia.
Pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan
pelanggan sekarang.
Industry pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dan kelompok
pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok.
5. Kekuatan penawaran pembeli
Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan
turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan
peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kuat
jika beberapa kondisi berikut ini terpenuhi :
Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintregasi ke belakang dengan
memproduksi produknya sendiri.
Pemasok alternative sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak
berbeda.
Biaya mengganti pemasok sangat rendah.
Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu
menyediakan insentif bagi took-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.
Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitive untuk harga
pokok dan jasa yang berbeda.
Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa
pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.
6. Kekuatan relative dari stakeholder yang lain
Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu
berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari
pemerintah, serikat pekerja, komunitas local, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi
perdagangan, kelompok kepentingan khusus dan pemegang saham.
Evolusi Industri
Sebagian besar industry berkembang melalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga
dewasa sampai akhirnya menurun. Intensitas pada setiap kekuatan yang telah disebutkan
sebelumnya akan menentukan tahap-tahap evolusi industry. Berdasarkan daur hidup produk,
daur hidup industry sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren
keenam kekuatan yang memacu persaingan industry. Jika industry adalah baru, orang sering
membeli produk tanpa mempertimbangkan harga karena produk tersebut memenuhi
kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industry, harga akan turun karena terjadi
persaingan. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk
mengurangi biaya dengan lebih cepat disbanding pesaing. Perusahaan mengintegrasi secara
vertical untuk mengurangi biaya lebih lanjut dengan mengambil alih pemasok dan distributor
mereka. Para pesaing mencoba membedakan produk-produk mereka dari produk lain untuk
menghindari ketatnya persaingan harga yang biasa terjadi di tahap-tahap pertumbuhan.
Ketika industry memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan
menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih
baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan
minimum.
Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis
Dalam menganalisis suatu industry, mengkategorisasi berbagai pesaing dalam suatu
industry ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. Menurut K. J. dan M. L.
Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang
“menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya yang sama”.penelitian
menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis sangat berguna bagi para manajer
strategis untuk memahami lingkungan persaingan dengan lebih baik.
Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industry dapat dipetakan dengan membagi
posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industry pada suatu grafik dua dimensi. Pertama-tama,
pilih dua variable strategis atau karakteristik-karakteristik yang membedakan perusahaan-
perusahaan dalam suatu industry dan menggunakannya sebagai aksis vertical dan horizontal.
Kedua, buat persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan. Ketiga,
buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hamper sama satu sama lain
untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran berbeda-beda
untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total industry.
Penghalang Mobilitas
Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industry atau kelompok strategis
membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing
di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.
Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk penghalang untuk masuk ke
suatu pangsa pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi manajer strategis karena
keberadaannya dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.
Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahan
perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain membuat”.
Tipe-tipe Strategis
Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industry dapat
dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari
empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-
perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang
berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut daam waktu yang lama. Tipe-tipe
umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik :
Defenders
Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan
berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telang ada. Orientasi
harga tersebut membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah
yang baru.
Propectors
Perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus pada inovasi
produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat mereka tidak
efisien dan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.
Analyzers
Perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda,
satu stabil dan satu variable. Perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi
pada area yang stabil dan inovasi pada area variable.
Reactors
Perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi,
struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka (sering tidak efisien) terhadap
tekanan-tekanan lingkungan.
III. INTELIJEN INDUSTRI
Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap
lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai
sumber seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan
pribadi, bawahan, atasan, atau rekan kerja.
Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam
waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk
mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya ke orang-orang yang dapat
mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu
bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif.
IV. PERAMALAN
» Asumsi yang Membahayakan
Peramalan tidak lebih dari sekadar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju
masa depan. Pengamatan lingkungan menuediakan data yang masuk akal mengenai
situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk
memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal
yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak
manajer yang memformulasi dan mengimplementasi perencanaan strategis sedikit
menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat
asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan situasi masa
sekarang.
» Teknik-teknik
Ekstrapolasi
Ekstrapolasi adalah perluasan kecenderungan saat ini ke dalam masa depan. Tipe
pendekatantersebut melibatkan metode time series, yang berusaha memasukkan
serangkaian peristiwa masa lalu ke dalam masa depan. Kelemahan utama peramalan
adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di
antara begitu banyak variable yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada suatu
variable dapat secara drastic mengubah arah kecenderungan.. aturan umumnya
adalah, semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu
kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.
Namun demikian, para ahli dalam bidang peramalan mengatakan, “Peramalan yang
mencakup periode dua tahun atau lebih biasanya sangat tidak akurat”.
Brainstorming
Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-
orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan dasar
brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyaring atau
menyeleksinya.
Model statistic
Model statistic adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan factor-faktor
penyebab atau setidak-tidaknya factor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau
lebih time series. Model statistic mencakup analisis regresi dan metode-metode
ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan,
model statistical, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu.
Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.
Penulisan scenario
Penulisan scenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah
ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch Sell.
Penulisan scenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara
mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model
naratif.
Porter sangat merekomendasikan digunakannya scenario industry untuk mengadakan
analisis industry. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variable dari
lingkungan masyarakat dan menguji pengaruhnya terhadap stakeholder utama dalam
lingkungan kerja perusahaan (industry). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut
ini :
1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variable-variable masyarakat
2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja
3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan
masa depan
4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam
scenario yang konsisten secara internal
5. Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario
6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario
7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario
V. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL (EFAS)
Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta
mengidentifikasi factor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis
mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS).
DAFTAR PUSTAKA
Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.
Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.
Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second Edition. New York : Prentice Hall, Inc.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.