i
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN BAGIAN SALES
(Studi Kasus pada PT. Nasmoco Cabang Magelang)
SKRIPSI
Disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan Pendidikan Strata 1
Departemen Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Diponegoro
Penyusun
Nama: Nurina Szafira Putri
NIM: 14020214140130
DEPARTEMEN ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2018
ii
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Nurina Szafira Putri
NIM : 14020214140130
Departemen : Administrasi Bisnis
Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Dengan ini menyatakan bahwa Skripsi yang saya susun dengan judul:
Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan bagian Sales PT Nasmoco Cabang Magelang
Adalah benar-benar hasil karya saya sendiri dan bukan merupakan plagiat dari skripsi
atau karya ilmiah orang lain. Apabila kemudian hari pernyataan saya tidak benar,
maka saya bersedia menerima sanksi akademis yang berlaku (dicabut predikat
kelulusan dan gelar sarjananya).
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya, untuk dapat
dipergunakan bilamana diperlukan.
Semarang, 31 Juli 2018
Pembuat pernyataan,
Nurina Szafira Putri
NIM. 14020214140130
iii
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Skripsi :
Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja
Karyawan bagian Sales PT Nasmoco Cabang Magelang
Nama Penulis : Nurina Szafira Putri
Departemen : Administrasi Bisnis
Dinyatakan sah sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan Strata I
pada Departemen Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Diponegoro
Semarang, 31 Juli 2018
Dekan Wakil Dekan I
Dr. Sunarto, M.Si. Dr. Hedi Pudjo Santosa, M.Si
NIP. 19660727 199203 1 001 NIP. 19610510 198902 1 002
Dosen Pembimbing :
1. Drs. Agus Hermani D. S., MM. (…………………………………….)
Dosen Penguji Skripsi:
1. Drs. Wahyu Hidayat (…………………………………….)
2. Robetmi Jumpakita Pinem, SAB, MBA (…………………………………….)
3. Drs. Agus Hermani D. S., MM. (…………………………………….)
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
“Be the best version of yourself”
-Annonymous-
“Be Patient. For what was written for you was written by the Greatest of Writers”. –
Islamify-
“Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah suatu kaum hingga mereka
mengubah diri mereka sendiri”. (Q.S. Ar-Ra’d:11)
PERSEMBAHAN :
Allah SWT yang telah memberikan nikmat sehat dan nikmat segalanya
sehingga penelitian ini dapat selesai sesuai dengan harapan
Ayah, bunda, Bang Diaz, Mas Hendra, Mba Dinda dan Amira yang selalu
memberikan kasih sayang, doa, semangat, bantuan, dukungan dalam proses
pengerjaan skripsi ini, serta pelajaran kehidupan berharga yang telah
diberikan kepada saya
Dosen Pembimbing skripsi Pak Agus Hermani yang selalu sabar dalam
membantu dan membimbing saya dalam setiap bimbingan
Febia Rosada, tetangga Kos kamar A yang selalu support,selalu
mendengarkan setiap keluh kesah dan selalu mendorong saya untuk menjadi
lebih baik lagi
Teruntuk Jessica Valery, Nindy Riska, Indah Putri, Novia Ardianti, dan Icung,
yang selalu ada 24/7 dan selalu support saya ketika saya down
Run The World, yang telah memberikan banyak cerita dan warna selama
4tahun ini
v
Teruntuk Gumay, Hani Hajar, Atika, pak Agus Squad yang jasa nya begitu
luar biasa untuk saya
Team 25 BPH HMJ Administrasi Bisnis periode 2016 yang telah membantu
saya dalam menjalankan kepengurusan organisasi
Keluarga Besar Administrasi Bisnis 2014 dan seluruh teman-teman yang
tidak bisa disebutkan satu persatu
vi
ABSTRAK
PT. Nasmoco Cabang Magelang sebagai perusahaan yang bergerak dibidang otomotif
masih terdapat tingkat kinerja beberapa karyawan bagian Sales yang rendah seperti
pencapaian target kuantitas maupun kualitas yang belum maksimal, kurangnya
controlling,pemberian arahan kerja,kurangnya apresiasi dari supervisor dan
kurangnya motivasi dari diri karyawan. Hal tersebut diduga dikarenakan terdapat
kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan yang dinilai masih kurang baik.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh yang diberikan oleh
kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT.
Nasmoco Cabang Magelang. Tipe penelitian yang digunakan adalah tipe penjelasan
(eksplanatory research), dengan jumlah sampel sebanyak 50 responden.
Pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan skala pengukuran likert. Metode
analisis data yang digunakan adalah uji validitas dan reliabilitas, koefisien korelasi
(R), uji regresi, koefisien determinasi (R2), signifikansi uji t dan uji F dengan aplikasi
SPSS 22.0.
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa variabel kepemimpinan dan motivasi kerja
memiliki pengaruh yang signifikan, kuat dan positif terhadap kinerja karyawan
bagian Sales. Dua variabel telah diuji secara terpisah maupun bersama-sama
menunjukan hasil bahwa variabel kepemimpinan secara signifikan memiliki pengaruh
positif kuat terhadap variabel kinerja karyawan, artinya apabila kepemimpinan dan
motivasi kerja baik maka kinerja tinggi, sebaliknya apabila kepemimpinan dan
motivasi kerja kurang baik maka kinerja rendah. Dari hasil nilai koefisien
determinasi, besarnya sumbangan yang dimiliki oleh variabel kepemimpinan lebih
besar dari besaran sumbangan yang dimiliki variabel motivasi kerja.
Saran yang dapat disampaikan adalah perusahaan harus meningkatkan kepemimpinan
dan motivasi kerja agar kinerja tinggi, seperti supervisor jelas dalam memberikan
arahan kepada karyawan, supervisor dapat memotivasi karyawan agar dapat
mencapai target kerja, dan supervisor lebih dapat mengawasi kinerja karyawannya.
Selain itu, dengan memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi akan membuat
karyawan menjadi semangat dan akan terus memperbaiki kinerjanya sehingga hasil
pekerjaan menjadi lebih baik.
Kata Kunci : Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Kinerja Karyawan
vii
ABSTRACT
PT. Nasmoco Magelang Branch Office as a company in automotive field still have
some low performance employees such as the achievement of targets that is not
maximal either quantity and quality, lack of controlling from supervisor and lack of
motivation from the employees. It is predicted because there is leadership and
employee work motivation issue in the corporate.
This research aim is to determine how the influence given by leadership and work
motivation on the performance of employees of PT. Nasmoco Magelang Branch
Office. The type of this research is explanatory type (explanatory research), with 50
respondents involved. Data collection using questionnaire with Likert measurement
scale. Using validity and reliability test as data analysis method, also correlation
coefficient (R), regression test, coefficient of determination (R2), and significance of t
test and F test with SPSS 16.0 application.
The results of this research indicate that leadership and work motivation variables have a
significant, strong and positive influence to employee performance. Two variables have been
tested separately or simultaneously show the result that leadership variables significantly
have a strong positive effect on employee performance variable. That means if leadership
and work motivation are good then the employee performance will be high, otherwise if
leadership and work motivation are not good then the employee performance will be low.
From coefficient of determination result, the amount of donations owned by leadership
variables is bigger than the amount of donation owned by the variable of work motivation.
Suggestions that can be submitted are the company must improve leadership and work
motivation to have high employee performance, such as a clear direction from supervisor,
supervisor should be able to motivate employee to achieve the target work, and supervisor
can improve their control to the performance of their employee. Also by provide rewards for
employee that work great so the employee will work with more enthusiast and will
continously fix their performance so that their job will be better.
Keywords: Leadership, Work Motivation, Employee Performance
viii
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Allah SWT atas limpahan berkat, rahmat
dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik
sebagai salah satu syarat untuk memenuhi pendidikan Strata 1 Administrasi Bisnis
Universitas Diponegoro.
Saya sadar bahwa penulisan skripsi dengan judul: “Pengaruh Kepemimpinan
dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan bagian Sales PT Nasmoco
Cabang Magelang” ini tidak lepas dari adanya kerjasama dan bantuan dari berbagai
pihak. Oleh karena itu dengan segenap kerendahan hati, pada kesempatan ini saya
mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan mendukung
saya dalam proses penyelesaian penelitian ini.
Pada kesempatan ini, penulis juga ingin menyampaikan ucapan terima kasih
kepada semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah memberikan
bantunan, saran dan kritik serta doa sehingga penelitian ini dapat berjalan dengan
lancar dan dapat diselesaikan dengan baik, khususnya kepada:
1. Dr. Sunarto, M.Si. selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Diponegoro yang telah memberi kesempatan kepada penulis
untuk menyusun skripsi
2. Bulan Prabawani, S.Sos, MM, Ph.D. selaku Ketua Departemen
Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik yang telah
memberi kesempatan kepada penulis untuk menyusun skripsi
3. Drs. Agus Hermani D. S., MM selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan arahan dalam penyusunan skripsi ini
4. Drs. Wahyu Hidayat, M.Si selaku dosen penguji
5. Dinalestari Purbawati,SE,M.Si,Akt selaku dosen wali dan dosen penguji
yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan
ix
6. Seluruh dosen Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik , khususnya dosen
departemen Administrasi Bisnis Undip yang telah memberikan ilmu yang
bermanfaat selama proses perkuliahan
7. Binarko serta Tim HRD yang telah memberikan izin dan bantuan untuk
melaksanakan penelitian ini
8. Seluruh responden atas kesediaannya mengisi kuesioner yang telah saya
berikan
9. Serta berbagai pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah
membantu dan tidak dapat saya sebutkan satu per satu
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak
kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu kritik dan saran konstruktif
sangat penulis harapkan guna tercapainya hasil yang bermanfaat bagi banyak pihak.
Semoga skripsi ini memberikan manfaat nyata bagi kemajuan bersama.
Semarang, 31 Juli 2018
Penulis
Nurina Szafira Putri
NIM. 14020214140130
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ...................................................................................................... i
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN......................................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ...................................................................................... iii
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ............................................................................... iv
ABSTRAK ................................................................................................................... vi
ABSTRACT ................................................................................................................ vii
KATA PENGANTAR ............................................................................................... viii
DAFTAR ISI ................................................................................................................. x
DAFTAR TABEL ...................................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................ xvii
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ xviii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................................ 1
1.2 Perumusan Masalah ................................................................................................ 7
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................................... 9
1.4 Kegunaan Penelitian................................................................................................ 9
1.5 Kerangka Teori / Konsep ...................................................................................... 10
1.5.1 Kepemimpinan ................................................................................................... 11
1.5.1.1 Pendekatan-Pendekatan Kepemimpinan ......................................................... 12
1.5.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan ...................................... 13
1.5.1.3 Indikator-Indikator Kepemimpinan ................................................................ 15
1.5.2 Motivasi Kerja .................................................................................................... 15
1.5.2.1 Karakteristik Motivasi ..................................................................................... 17
1.5.2.2 Indikator Motivasi ........................................................................................... 19
1.5.3 Kinerja Karyawan .............................................................................................. 22
xi
1.5.4 Hubungan Antar Variabel .................................................................................. 27
1.5.4.1 Hubungan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ................................ 27
1.5.4.2 Hubungan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ................................ 28
1.6 Hipotesis ................................................................................................................ 29
1.7 Definisi konseptual........................................................................................... 30
1.8 Definisi Operasional......................................................................................... 31
1.9 Metode Penelitian................................................................................................. 33
1.9.1 Tipe Penelitian .................................................................................................. 33
1.9.2 Populasi dan Sampel .................................................................................... 34
1.9.2.1 Populasi ........................................................................................................... 34
1.9.2.2 Sampel ............................................................................................................. 34
1.9.3 Teknik Pengambilan Sampel ........................................................................ 34
1.9.4 Sumber Data ...................................................................................................... 35
1.9.5 Skala Pengukuran ............................................................................................... 35
1.9.6 Metode Pengumpulan Data ................................................................................ 36
1.9.7 Metode Pengolahan Data ................................................................................... 37
1.9.8 Metode Analisis dan Pengujian Hipotesis ......................................................... 38
1.9.9 Uji Validitas Data ............................................................................................... 39
1.9.10 Uji Reliabilitas Data ......................................................................................... 40
1.10 Teknik Analisis Data ........................................................................................ 40
1.10.1 Analisis Kualitatif ............................................................................................ 40
1.10.2 Analisis Kuantitatif .......................................................................................... 41
1.10.2.1 Uji Koefisien Korelasi .................................................................................. 41
1.10.2.2 Regresi Linier Sederhana .............................................................................. 42
1.10.2.3 Regresi Linier Berganda ............................................................................... 43
1.10.2.4 Koefisien Determinasi (r) .............................................................................. 44
1.10.3 Pengujian Hipotesis ...................................................................................... 44
1.10.3.1 Uji Signifikansi (t)......................................................................................... 44
xii
1.10.3.2 Uji F ............................................................................................................ 46
BAB II GAMBARAN UMUM PT NASMOCO MAGELANG ................................ 49
2.1 Sejarah Singkat PT Nasmoco Magelang .......................................................... 49
2.2 Visi dan Misi Perusahaan ...................................................................................... 51
2.3 Lokasi Perusahaan ................................................................................................. 52
2.4 Struktur Organisasi Perusahaan ....................................................................... 53
2.5 Job Description PT Nasmoco Magelang ......................................................... 55
2.6 Gambaran Umum Responden .......................................................................... 63
2.8.1 Karakteristik Responden Menurut Usia ............................................................. 63
2.8.2 Karakteristik Responden Menurut Tingkat Pendidikan ............................... 65
2.8.3 Karakteristik Responden Menurut Masa Kerja ............................................ 66
BAB III PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN BAGIAN SALES PT NASMOCO CABANG
MAGELANG .............................................................................................................. 68
3.1 Uji Validitas .......................................................................................................... 69
3.2 Uji Reliabilitas ...................................................................................................... 73
3.3 Analisis Deskripsi Variabel................................................................................... 74
3.3.1 Variabel Kepemimpinan .................................................................................... 74
3.3.1.1 Rekapitulasi Jawaban Responden mengenai Variabel Kepemimpinan .......... 82
3.3.1.2 Kategorisasi Variabel Kepemimpinan ............................................................ 84
3.3.2 Variabel Motivasi Kerja ..................................................................................... 87
3.3.2.1 Rekapitulasi Jawaban Responden mengenai Variabel Motivasi ..................... 93
3.3.2.2 Kategorisasi Variabel Motivasi Kerja ............................................................. 95
3.3.3 Variabel Kinerja Karyawan................................................................................ 97
3.3.3.1 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Variabel Kinerja Karyawan ... 102
3.3.3.2 Kategorisasi Variabel Kinerja Karyawan..................................................... 103
3.4 Analisis Data ....................................................................................................... 106
xiii
3.4.1 Analisis Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada
PT. Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales .......................................................... 106
3.4.2 Analisis Pengaruh Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada
PT. Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales .......................................................... 112
3.4.3 Analisis Pengaruh Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap
Kinerja Karyawan PT Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales ............................ 118
3.5 Pembahasan ......................................................................................................... 125
BAB IV PENUTUP .................................................................................................. 130
4.1 Kesimpulan ......................................................................................................... 130
4.2 Saran .................................................................................................................... 134
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Data Target Realisasi bagian Sales PT Nasmoco Mertoyudan Magelang ... 6
Tabel 1. 2 Pedoman Interp retasi Koefisien Korelasi ................................................. 42
Tabel 2. 1 Tingkat Usia Responden ............................................................................ 64
Tabel 2. 2 Tingkat Jenis Kelamin Responden ............................................................. 65
Tabel 2. 3 Tingkat Pendidikan Karyawan ................................................................... 66
Tabel 2. 4 Tingkat Masa Kerja Karyawan .................................................................. 66
Tabel 3. 1 Hasil Uji Validitas Kepemiminan (X1) ..................................................... 70
Tabel 3. 2 Hasil Uji Validitas Motivasi Kerja (X2) .................................................... 71
Tabel 3. 3 Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan (Y) ................................................. 72
Tabel 3. 4 Hasil Uji Reliabilitas Kepemimpinan (X1), Motivasi Kerja (X2), dan
Kinerja Karyawan (Y) ................................................................................................. 73
Tabel 3. 5 Tanggapan Responden Mengenai Kejelasan dalam Memberikan Perintah
..................................................................................................................................... 76
Tabel 3. 6 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Memotivasi
Bawahan ...................................................................................................................... 77
Tabel 3. 7 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengarahkan
Bawahan ...................................................................................................................... 78
Tabel 3. 8 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan Mengendalikan Bawahan
dalam Menyelesaikan Pekerjaan ................................................................................. 79
Tabel 3. 9 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengambil
Keputusan dan Memecahkan Masalah dengan Tepat ................................................. 80
Tabel 3. 10 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengapresiasi
Prestasi Kerja Karyawan ............................................................................................. 81
xv
Tabel 3. 11 Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan ............. 83
Tabel 3. 12 Kategorisasi Variabel Kepemimpinan ..................................................... 86
Tabel 3. 13 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menghasilkan
Pekerjaan Lebih dari Target Jumlah yang diberikan................................................... 88
Tabel 3. 14 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menyelesaikan
Pekerjaan Tepat Waktu ............................................................................................... 89
Tabel 3. 15 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menghasilkan
Pekerjaan lebih dari Karyawan Lain ........................................................................... 90
Tabel 3. 16 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Memperoleh
Penghargaan atas Prestasi Kerja Karyawan ................................................................ 91
Tabel 3. 17 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Memperoleh Jenjang
Karir yang Lebih Tinggi.............................................................................................. 92
Tabel 3. 18 Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja .............. 94
Tabel 3. 19 Kategorisasi Variabel Motivasi Kerja ...................................................... 97
Tabel 3. 20 Tanggapan Responden Mengenai Kuantitas Pekerjaan yang Dihasilkan
Sesuai dengan Target yang Telah Ditentukan ............................................................. 98
Tabel 3. 21 Tanggapan Responden Mengenai Pencapaian Target Waktu Penyelesaian
Pekerjaan yang Dihasilkan oleh Karyawan................................................................. 99
Tabel 3. 22 Tanggapan Responden Mengenai Sering Tidaknya Karyawan Mendapat
Complain dari Konsumen ......................................................................................... 100
Tabel 3. 23 Tanggapan Responden Mengenai Pernah atau Tidaknya Karyawan
Mendapatkan Penghargaan atas Prestasi Kerja ......................................................... 101
Tabel 3. 24 Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja ............ 103
Tabel 3. 25 Kategorisasi Variabel Kinerja Karyawan .............................................. 105
Tabel 3. 26 Koefisien Korelasi Variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
................................................................................................................................... 107
xvi
Tabel 3. 27 Hasil Uji Regresi Sederhana Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja
Karyawan (Y) ............................................................................................................ 108
Tabel 3. 28 Koefisien Korelasi Variabel Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
................................................................................................................................... 113
Tabel 3. 29 Hasil Uji Regresi Sederhana Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja
Karyawan (Y) ............................................................................................................ 114
Tabel 3. 30 Koefisien Korelasi Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2)
terhadap Kinerja Karyawan (Y) ................................................................................ 119
Tabel 3. 31 Hasil Uji Regresi Berganda Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja
(X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) ....................................................................... 121
Tabel 3. 32 Hasil Uji F Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) ............................................................................................... 124
xvii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. 1 Skema Hipotesis ..................................................................................... 29
Gambar 1. 2 Kurva Uji t (Uji 1 pihak/one tail test) .................................................... 46
Gambar 1. 3 Kurva Uji F (one tail)............................................................................. 48
Gambar 2.1 Logo PT Nasmoco Magelang .................................................................. 51
Gambar 3. 1 Uji t (one tail) Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan ............... 111
Gambar 3. 2 Kurva Uji t Uji t (one tail) Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
................................................................................................................................... 117
Gambar 3. 3 Kurva Uji F Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap
Kinerja Karyawan (Y) ............................................................................................... 125
xviii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Surat Keterangan Penelitian
Lampiran 2 Kuesioner Penelitian
Lampiran 3 Tabel Identitas Responden
Lampiran 4 Tabel Induk
Lampiran 5 Hasil Uji
Lampiran 6 Tabel r
Lampiran 7 Tabel t
Lampiran 8 Tabel F
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan bisnis otomotif yang semakin ketat sekarang ini menyebabkan
banyak perusahaan harus menjadi yang terdepan dan terbaik dalam memberikan
pelayanan yang memuaskan kepada konsumen. Hal ini seakan menuntut setiap
perusahaan otomotif khususnya dealer mobil harus mampu mengoptimalkan sumber
daya manusianya. Sumber daya manusia di dalam sebuah perusahaan memiliki peran
yang sangat penting. Teknologi secanggih apapun tidak akan dapat berjalan jika tidak
diproses oleh manusia. Untuk bisa bertahan dalam persaingan tersebut perusahaan
harus memiliki keunggulan-keunggulan dari para pesaingnya, salah satunya yang
terpenting adalah memiliki keunggulan sumber daya manusia .
Oleh sebab itu, setiap perusahaan perlu memikirkan cara yang dapat dilakukan
untuk mengembangkan sumber daya yang ada agar dapat mendorong kemajuan
perusahaan. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya dipengaruhi oleh
beberapa faktor, salah satu faktor penting adalah sumber daya manusia, karena
sumber daya manusia merupakan pelaku dari keseluruhan tingkat perencanaan
sampai dengan evaluasi yang mampu memanfaatkan sumberdaya-sumberdaya
lainnya yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan. Ini sesuai dengan (Conoly,
Mardis& Down dalam Yuni Hardianti 2014) yang menyatakan dasar keberhasilan
2
suatu perusahaan tidak lagi ditentukan oleh proses produksi yang besar,
melainkan pada kualitas orang-orang yang berada di belakang layar perusahaan
tersebut.
Memiliki sumber daya manusia yang baik dapat menciptakan kinerja
karyawan yang baik pula sehingga tujuan perusahaan dapat terwujud. Unsur
penting dalam perkembangan dan keberhasilan sebuah perusahaan adalah kinerja
karyawan. Namun masih banyak perusahaan yang memiliki kinerja karyawan
tergolong rendah. Maka dari itu perusahaan otomotif terus meningkatkan kinerja
karyawannya karena unsur terpenting dalam perkembangan dan keberhasilan
sebuah perusahaan adalah kinerja karyawan. Pengertian Kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. (Prabu Mangkunegara 2009:67). Kinerja adalah suatu usaha yang
meliputi sikap dan mental untuk mencapai hasil kerja yang maksimal dan
memanfaatkan sumber-sumber yang tersedia sebanyak mungkin. Kinerja
karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, menurut Gibson (1987) faktor-faktor
tersebut ialah kepemimpinan dan motivasi dimana faktor tersebut juga merupakan
sebuah dorongan bagi seseorang karyawan untuk dapat meningkatkan kinerjanya.
Faktor pertama yang diindikasikan dapat mempengaruhi kinerja karyawan
adalah kepemimpinan. Keberhasilan kinerja karyawan juga tak lepas dari peran
pemimpin yang baik. Dalam sebuah organisasi, pemimpin dituntut memainkan
peran bagaimana dapat memberikan arahan/memotivasi karyawannya dalam
menghasilkan output yang memuaskan dan terus berusaha lebih meningkatkan
3
lagi hasil kerjanya. Menurut Hasibuan (2003:170) menyatakan kepemimpinan
adalah proses memberi inspirasi. Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin
mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Amstrong (2003) dalam
kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang
diharapkan. Bagaimana pemimpin tersebut dapat mendorong,memotivasi,
mengawasi dan mengevaluasi kinerja karyawannya sehingga karyawan dapat
bekerja secara efektif dan efisien. Peningkatan kinerja yang optimal dan efektif
tidak mungkin terjadi jika tidak ada pengarahan yang dilakukan oleh para
pemimpin. Kinerja karyawan yang efektif dan efisien dapat dilihat dari beberapa
aspek, seperti kualitas pekerjaan yang dihasilkan, lamanya pekerjaan dapat
diselesaikan, dan jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam penyelesaian suatu
pekerjaan.
Faktor kedua yang diindikasikan dapat mempengaruhi kinerja karyawan
adalah motivasi kerja. Menurut Kamery (2004: 141) motivasi menjadi aktualisasi
seorang karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Motivasi muncul dari dalam
diri manusia karena dorongan oleh adanya unsur suatu tujuan. Tujuan ini
menyangkut soal kebutuhan dapat dikatakan bahwa tidak akan ada suatu motivasi
apabila tidak dirasakan adanya suatu kebutuhan. Motivasi akan menciptakan
dorongan bagi karyawan untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Tanpa adanya
motivasi, karyawan tidak memiliki semangat, serta daya dorong dalam melakukan
segala tugas yang diberikan. Dengan adanya motivasi kerja yang tinggi dalam diri
karyawan diharapkan karyawan akan lebih mencintai pekerjaannya, sanggup
4
bekerja dengan baik, dan memiliki loyalitas yang tinggi sehingga kinerja
karyawan juga akan meningkat.
Dari hasi penelitian Winda Lia Septiani (2016) yang berjudul PENGARUH
KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PT. ASTRA HONDA MOTOR DI CIKAMPEK menunjukan bahwa adanya
peningkatan kepemimpian diduga akan meningkatkan kinerja karyawan PT. Astra
Honda Motor. Hal ini dikarenakan Secara simultan Nilai r = 0,728, artinya ada
hubungan yang signifikan dan positif secara simultan antara variabel
Kepemimpinan dan motivasi dengan kinerja karyawan PT. Astra Honda Motor
pada tingkat hubungan yang kuat. Koefisien regresi variabel X1 bertanda positif
menunjukkan adanya hubungan dari variabel Kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan. Hal ini menunjukkan dengan adanya Kepemimpinan yang baik pada
PT. Astra Honda Motor kinerja karyawan akan meningkat. Koefisien regresi
variabel X2 bertanda positif menunjukkan adanya hubungan dari variabel
motivasi terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan dengan adanya variabel
motivasi yang diberikan pada PT. Astra Honda motor kinerja karyawan dapat
meningkat.
Penelitian yang dilakukan oleh Imam Fauzi (2012) dengan judul Pengaruh
Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Djarum Kudus,
dari hasil penelitian tersebut membuktikan motivasi kerja berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan, kepemimpinan berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan, kemudian motivasi kerja dan
kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Kunci
5
keberhasilan kepemimpinan diawali dari keberhasilan membangun individu di
dalam organisasi.
Demikian pula yang terjadi pada PT. Nasmoco Mertoyudaan Magelang
merupakan perusahaan yang bergerak dibidang otomotif yang merupakan dealer
resmi mobil Toyota. Pada bagian sales, PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang
mengharapkan adanya kinerja karyawan yang tinggi salah satunya tercermin
dalam volume penjualan mobil Toyota. Perusahaan harus mampu menawarkan
dengan baik kepada customer atas mobil-mobil Toyota dengan berbagai tipe
sehingga kelangsungan hidup bagi karyawan maupun perusahaan tetap berjalan
dengan baik. Dalam hal ini, kinerja karyawan bagian sales merupakan hal penting
bagi bergeraknya pemasaran produk dipasaran.
Seorang sales dikatakan memiliki kinerja yang baik apabila dapat menjual
unit mobil dalam jumlah yang banyak, jumlah komplain yang diterima sedikit.
Jika karyawan dapat menjual mobil dalam jumlah banyak dan tingkat komplain
yang rendah maka perusahaan akan memperoleh keuntungan yang besar yaitu
keuntungan secara finansial dan image positif bagi perusahaan sehingga hal
tersebut akan berdampak pada keberlangsungan PT. Nasmoco Mertoyudan
Magelang.
Berdasarkan data pra survey yang telah dilakukan di PT Nasmoco
Mertoyudan Magelang terdapat permasalahan yang berkaitan dengan kinerja
karyawan. Hal ini terlihat dari data target realisasi bagian sales PT Nasmoco
Mertoyudan Magelang, seperti pada tabel di bawah ini:
6
Tabel 1. 1
Data Target Realisasi bagian Sales PT Nasmoco Mertoyudan Magelang
Tahun Grade Target/
Tahun Realisasi Presentase
Total
Presentase
Pencapaian
2015
Trainee
Junior
Eksekutif
Senior
36
60
84
108
10
58
70
97
27,78%
96,67%
83,33%
89,81%
74,40%
2016
Trainee
Junior
Eksekutif
Senior
36
60
84
108
24
49
80
101
66,67%
81,67%
95,24%
93,52%
84,30%
2017
Trainee
Junior
Eksekutif
Senior
36
60
84
108
28
28
75
115
77,78%
46,67%
89,29%
106,48%
80,05%
Sumber : PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang,2015
Dapat dilihat dari tabel diatas, bahwa penjualan mobil toyota PT. Nasmoco
Mertoyudan Magelang tahun 2015-2017 mengalami penurunan presentase
penjualan. Dengan karyawan trainee yang berjumlah 19 orang, junior 16 orang,
eksekutif 7 orang dan senior 8 orang, pada tahun 2015 rata-rata pencapaian
penjualan mobil yang dilakukan oleh masing” karyawan sebesar 74,40%. Hal
tersebut masih belum mencapai target yang ditetapkan. Pada tahun 2016 terjadi
7
kenaikan prosentase dari sebelumnya sebesar 9,90%. Namun, pada tahun 2017
terjadi penurunan yaitu menjadi 80,05%. Meskipun pada tahun tersebut grade
Senior telah mencapai target yang ditentukan,namun tidak diimbangi dengan
grade lainnya. Dapat dilihat pada grade junior yang dari 3 tahun terakhir selalu
mengalami penurunan penjualan. juga grade eksekutif yang mengalami
penurunan penjualan ditahun 2017 yaitu hanya mampu menjual sebanyak 75
mobil.
Hal ini dapat dikarenakan oleh peran pemimpin yang kurang memberikan
perhatian dalam memotivasi,mengarahkan, dan mengawasi karyawannya sehingga
kinerja karyawan kurang memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan.
Penurunan kinerja karyawan tersebut tentunya menjadi masalah pada PT.
Nasmoco Mertoyudan Magelang. Perusahaan ini telah mengupayakan berbagai
cara untuk dapat meningkatkan kinerja karyawannya namun upaya-upaya yang
dilakukan nampaknya tidak sesuai harapan. Sehingga perusahaan perlu
mengidentifikasi mengapa hal tersebut terjadi. Berdasarkan latar belakang
tersebut, dilakukan penelitian tentang “Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan bagian Sales PT. Nasmoco Mertoyudan
Magelang”.
1.2 Perumusan Masalah
Peningkatan kinerja karyawan dalam suatu perusahaan merupakan suatu hal
yang penting bagi perusahaan. Dengan adanya peningkatan kinerja maka tujuan
perusahaan dapat terpenuhi. Menurut Kerlinger dan Padhazur dalam Dwiyanto
(2002) menyatakan bahwa kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting
8
dalam meningkatkan kinerja karyawan karena kepemimpinan yang efektif
memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Supervisor merupakan kunci terwujudnya tujuan, karena
tanpa peran supervisor yang mengawasi dan mengarahkan sulit terwujud tujuan
yang maksimal. Dengan adanya peran supervisor dapat diharapkan pekerjaan akan
dilakukan seefektif dan seefisien mungkin, dari data penjualan mobil tahun 2015-
2017 dapat terlihat bahwa karyawan belum dapat mencapai target yang telah
ditetapkan oleh perusahaan mengingat bahwa PT. Nasmoco Mertoyudan
Magelang merupakan perusahaan dealer mobil sehingga harus memasarkan
mobil-mobil tersebut supaya perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan
bisnis.
Menurut Prabu Mangkunegara (2009:67) menyatakan bahwa peningkatan
kinerja juga di pengaruhi oleh motivasi kerja, tujuan dari motivasi kerja Motivasi
terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi
merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai
tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik
(sikap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap
mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan
dicapai serta mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.
Untuk mempermudah pembahasan permasalahan yang telah dirumuskan di
atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah:
9
1. Bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di PT
Nasmoco Cabang Magelang ?
2. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PT
Nasmoco Cabang Magelang ?
3. Bagaimana pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan di PT Nasmoco Cabang Magelang ?
1.3 Tujuan Penelitian
Segala aktivitas yang dilakukan oleh siapapun, secara langsung maupun
tidak langsung akan mengarah pada suatu tujuan tertentu. Demikian pula dalam
penelitian ini, sesuai dengan ruang lingkup yang akan dibahas, Berdasarkan latar
belakang dan rumusan masalah yang ada, maka penelitian ini dilakukan dengan
tujuan:
1. Untuk mengetahui pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja kayawan
pada PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang.
2. Untuk mengetahui pengaruh antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan
pada PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang.
3. Untuk mengetahui pengaruh antara kepemimpinan dan motivasi kerja
dengan kinerja karyawan pada PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang.
1.4 Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Bagi Perusahaan
10
Diharapkan menjadi bahan masukan dan pertimbangan dalam memecahkan
masalah-masalah yang berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan,
motivasi kerja dan kepemimpinan yang ada di perusahaan.
2) Bagi Peneliti
Dengan melakukan penelitian ini, diharapkan dapat menambah wawasan,
pengetahuan, dan keterampilan mengenai pemecahan masalah, khususnya
masalah yang berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan, yang
disebabkan kepemimpinan yang ada dan motivasi kerja karyawan.
3) Bagi Pihak Lain
Hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan informasi serta
sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak lain pada penelitian lebih lanjut
yang berpengaruh dengan kinerja karyawan, sehingga masyarakat umum
dapat mengetahui dan memiliki gambaran umum tentang peningkatan
kinerja karyawan.
1.5 Kerangka Teori / Konsep
Dalam kaitanya dengan kegiatan penelitian, maka fungsi teori yang pertama
digunakan untuk memperjelas dan mempertajam ruang lingkup variabel yang
akan diteliti. Kedua, sebagai prediksi dan pemandu untuk menemukan fakta,
merumuskan hipotesis dan menyusun instrumen penelitian. Ketiga, digunakan
untuk membahas hasil penelitian, dan selanjutnya digunakan untuk memberikan
saran dalam upaya pemecahan masalah (Sugiyono,2010:43).
11
1.5.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam bisnis sangat diperlukan karena berpengaruh dalam
perkembangan bisnis yang dilakukan. Hal ini tidak lain karena peran
kepemimpinan berpengaruh terhadap jalannya bisnis dan juga kinerja karyawan.
Tugas seorang pemimpin adalah memahami dan menangani situasi bawahan dari
seorang pemimpin dan juga memotivasi dan mendorong mereka untuk bekerja
lebih keras. Kepemimpinan adalah cara bekerja dan tingkah laku pemimpin dalam
membimbing para pengiktnya untuk berbuat sesuatu (Kartono, 2010 : 62). Dengan
kata lain, kepemimpinan dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin
dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh unsur-unsur didalam
kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang
diinginkan.
Dalam sebuah organisasi atau instansi, para pemimpin merupakan faktor
yang sangat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Bahkan sekarang ini bisa
dikatakan bahwa kemajuan yang dicapai dan kemunduran yang dialami oleh suatu
instansi, sangat ditentukan oleh peranan pemimpinnya. Pemimpin adalah pribadi
yang memiliki kemampuan lebih dalam satu bidang, sehingga mampu
mempengaruhi oranglain untuk bersama-sama melakukan aktifitas tertentu demi
pencapaian satu atau beberapa tujuan (Kartono, 2010).
Dubrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya
mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara
mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah. Siagian (2013:72)
mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk
12
mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain
itu mau melakukan kehendak pemimpin.
Hai ini menunjukan bahwa kepemimpinan mempunyai peranan yang sangat
penting dalam peningkatan kinerja. Jika seorang pemimpin mampu menerapkan
kepemimpinan yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, maka
para pegawai pun akan dapat bekerja dengan nyaman dan semangat yang tinggi.
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan atau
leadership adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu individu atau
kelompok kearah tercapainya tujuan. Hal tersebut di tentukan oleh pendekatan
yang dilakukan pemimpin terhadap bawahan.
1.5.1.1 Pendekatan-Pendekatan Kepemimpinan
Miftah Thoha (2012) mengungkapkan beberapa pendekatan
kepemimpinan antara lain:
1. Teori Sifat (Trait Theory)
Pada pendekatan teori sifat, analisa ilmiah tentang kepemimpinan dimulai
dengan memusatkan perhatiannya pada pemimpin itu sendiri. Yaitu apakah
sifat-sifat yang membuat seseorang itu sebagai pemimpin. Dalam teori sifat,
penekanan lebih pada sifat-sifat umum yang dimilki pemimpin, yaitu sifat-sifat
yang dibawa sejak lahir. Teori ini mendapat kritikan dari aliran perilaku yang
menyatakan bahwa pemimpin dapat dicapai lewat pendidikan dan pengalaman.
2. Teori Perilaku (Behaviour Approach)
Pendekatan perilaku merupakan pendekatan yang berdasarkan pemikiran
bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh fungsi yang
13
dijalankan dan gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin. Fungsi dan
gaya kepemimpinan itu tampak dalam kegiatan sehari-hari, dalam hal
bagaimana cara pemimpin itu memberi perintah, membagi tugas dan
wewenangnya, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan,
cara memberi bimbingan dan pengawasan, cara membina disiplin kerja
bawahan, cara menyelenggarakan dan memimpin rapat anggota, cara
mengambil keputusan dan sebagainya.
3. Teori Situasional dan Model Kontingensi
Dalam model kontingensi memfokuskan pentingnya situasi dalam menetapkan
gaya kepemimpinan yang sesuai dengan permasalahan yang terjadi. Sehingga
model tersebut berdasarkan kepada situasi untuk efektifitas kepemimpinan.
Menurut Fread Fiedler, kepemimpinan yang berhasil bergantung kepada
penerapan gaya kepemimpinan terhadap situasi tertentu. Sehingga suatu gaya
kepemimpinan akan efektif apabila gaya kepemimpinan tersebut digunakan
dalam situasi yang tepat.
4. Teori Jalan Kecil-Tujuan (Paht-Goal Theory)
Dalam teori Jalan Kecil-Tujuan berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku
pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahan
atau anggotanya.
1.5.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan
Sifat kepemimpinan yang sukses dapat dijelaskan sebagai berikut
(Budiyono, 2004):
1. Watak dan kepribadian yang terpuji
14
Seorang pemimpin harus mempunyai watak dan kepribadian yang terpuji, agar
para bawahan maupun orang yang berada di luar organisasi mempercayainya.
2. Keinginan melayani bawahan
Seorang pemimpin harus percaya pada bawahan. Pemimpin harus
mendengarkan pendapat bawahan dan mempunyai keinginan untuk membantu
bawahan menimbulkan dan mengembangkan keterampilan yang dimiliki
mereka agar karir mereka meningkat.
3. Memahami kondisi lingkungan
Seorang pemimpin tidak hanya menyadari tentang apa yang sedang terjadi di
sekitarnya, tetapi juga dituntut untuk memiliki pengertian yang memadai
sehingga dapat mengevaluasi perbedaan kondisi organisasi dan para
bawahannya.
4. Karakteristik pimpinan
Seorang pemimpin dituntut untuk mempunyai kemampuan berpikir pada taraf
yang tinggi guna menganalisis masalah dengan efektif, belajar dengan cepat
dan memiliki minat yang tinggi untuk mendalami dan menggali ilmu.
5. Berorientasi ke depan
Seorang pemimpin harus memiliki intuisi, kemampuan memprediksi dan visi
sehingga dapat mengetahui sejak awal tentang kemungkinan-kemungkinan apa
yang dapat mempengaruhi organisasi yang dikelolanya.
6. Sikap terbuka dan lugas
Pemimpin harus sanggup mempertimbangkan fakta-fakta dan inovasi yang
baru yang dipandang mampu memberi nilai guna yang efisien dan efektif bagi
15
organisasi. Lugas dalam arti bersifat apa adanya namun konsisten
pendiriannya. Kepemimpinan situasional ditentukan oleh dua faktor yaitu
faktor kondisi bawahan dan faktor kondisi lingkungan eksternal perusahaan.
1.5.1.3 Indikator-Indikator Kepemimpinan
Adapun indikator-indikator kepemimpinan yang akan digunakan dalam
penelitian ini sebagai berikut: (Kartono 2010)
1. Kemampuan dalam memberikan perintah.
2. Kemampuan dalam memotivasi bawahan.
3. Kemampuan dalam mengarahkan bawahan.
4. Kemampuan pemimpin dalam mengendalikan bawahan dalam penyelesaian
tugas pekerjaan.
5. Kemampuan pemimpin dalam mengambil keputusan dan memecahkan
masalah dengan tepat.
6. Kemampuan pemimpin dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan
1.5.2 Motivasi Kerja
Pentingnya motivasi kerja karyawan bagi perusahaan ialah karyawan akan
memiliki dorongan untuk bekerja dengan baik, ada dorongan bekerja lebih
cepat,ada dorongan bekerja lebih banyak maka pekerjaan akan dikerjakan dengan
efisien, efektif, produktif sehingga menunjukkan kinerja karyawan yang tinggi.
Menurut Prof.Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 17) Motivasi kerja
karyawan adalah sebuah bentuk dorongan positif yang ditujukan kepada karyawan
agar mereka terdorong dan memiliki semangat dalam menjalankan pekerjaannya.
Hal ini sangat berkaitan erat dengan kinerja karyawan dan hasil pekerjaan mereka.
16
Oleh karna itu, perusahaan perlu bisa menciptakan motivasi kerja karyawan yang
tinggi.
Demikian pula menurut Prabu Mangkunegara (2009:93) Motivasi adalah
kondisi yang menggerakan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.
Dan menurut Flippo dalam Saputra (2013: 6) Motivasi adalah “Suatu ketrampilan
dalam memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi, sehingga
keinginan-keinginan karyawan dipuaskan bersamaan dengan tercapainya sasaran-
sasaran organisasi”. Jadi menurut Flippo motivasi digunakan untuk mencapai
tujuan individu karyawan dan tujuan perusahaan secara bersama-bersama melalui
ketrampilan yang dimiliki karyawan. Menurut Saydam (2000: 327) dalam
Kadarisma (2012: 276), pengertian motivasi dalam kehidupan sehari-hari
diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau rangsangan kepada
para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja dengan rela tanpa dipaksa.
Hamzah B. Uno dalam Khoiri (2013), bahwa motivasi kerja adalah suatu
proses yang dilakukan untuk menggerakkan seseorang agar perilaku mereka dapat
diarahkan pada upaya-upaya nyata untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Upaya nyata motivasi kerja seseorang akan nampak melalui:
1) Tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan
2) Prestasi yang dicapainya.
3) Pengembangan diri.
4) Kemandirian dalam bertindak.
17
Dari teori ini dapat dilihat bahwa motivasi kerja merupakan suatu dorongan
atau proses yang dilakukan untuk menggerakan seseorang agar perilakunya dapat
diarahkan pada upaya yang nyata yaitu: tanggung jawab dalam melaksanakan
pekerjaan, prestasi yang dicapainya, pengembangan diri dan kemandirian
seseorang dalam bertindak, sehingga tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.
Dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja adalah sesuatu yang memberikan
dorongan dalam diri karyawan agar perilakunya dapat diarahkan untuk bekerja
sesuai tanggung jawabnya dalam rangka untuk mencapai tujuan perusahaan
melalui kemampuan yang dimiliki karyawan.
1.5.2.1 Karakteristik Motivasi
Menurut Kondalkar (2007: 62) motivasi kerja memiliki beberapa
karakteristik, diantaranya sebagai berikut:
1. Motivasi merupakan fenomena psikologis dimana terdapat dorongan dari
dalam untuk mencapai sesuatu yang lebih baik, individu akan termotivasi
dengan baik jika kinerja yang dicapai dan hubungan organisasi bersifat
positif.
2. Motivasi merupakan suatu proses yang berkesinambungan.
3. Motivasi disebabkan karena nilai atau harapan yang dirasakan oleh individu.
4. Individu akan termotivasi jika ada dorongan yang bersifat positif, misalnya
mengacu insentif yang ditawarkan oleh organisasi untuk mencapai efisiensi.
Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
18
Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi
oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut menurut Ghozali (2005: 370) dapat
dibedakan atas:
1. Faktor intern yang terdapat pada diri karyawan itu sendiri, yang meliputi:
a. Kematangan pribadi
b. Tingkat pendidikan
c. Keinginan dan harapan pribadi
d. Kebutuhan
e. Kelelahan dan kebosanan
f. Kepuasan kerja
2. Faktor ekstern yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain:
a. Lingkungan kerja yang menyenangkan
b. Kompensasi yang memadai
c. Supervise yang baik
d. Adanya penghargaan atas prestasi
e. Status dan tanggung jawab
f. Peraturan yang berlaku
Selain itu, Kreiner dan Kinicki dalam Wibowo (2017: 391-398) membahas
bahwa motivasi dapat diperoleh melalui:
1. Needs (Kebutuhan)
Kebutuhan menunjukan adanya kekurangan fisiologis atau psikologis yang
menimbulkan perilaku. Implikasi yang perlu diperhatikan oleh perusahaan
adalah memberikan pelatihan yang dapat meningkatkan motivasi berprestasi
19
karyawannya. Selain itu, kebutuhan akan prestasi, afiliasi, da kekuasan dapat
dipertimbangkan dalam proses seleksi.
2. Job design (desain pekerja)
Job design adalah mengubah konten atau proses pekerjaan spesifik untuk
meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja.
3. Satisfaction (kepuasan)
Motivasi kerja individual berhubungan dengan kepuasan kerja. Orang yang
relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau
lebih aspek lainnya. Karena ada hubungan antara motivasi dan kepuasan,
maka perlu memahami terlebih dulu penyebab kepuasan kerja.
4. Equity (keadilan)
Equity theory adalah model motivasi yang menjelaskan bagaimana orang
mengejar kejujuran dan keadilan dalam pertukaran sosial, atau hubungan
memberi dan menerima.
5. Expectation (Harapan)
Expectation theory adalah orang yang berperilaku termotivasi dengan cara
yang menghasilkan manfaat yang dihargai.
6. Goal setting (penetapan tujuan)
Tujuan adalah apa yang diusahakan untuk dicapai individu, merupakan objek
dan tujuan dari suatu tindakan.
1.5.2.2 Indikator Motivasi
Menrut Prof.Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 17) manfaat motivasi
adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat dan
20
pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya, pekerjaan diselesaikan sesuai
standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan serta orang akan
senang melakukan pekerjaannya. Adapun indikator untuk mengukur tinggi dan
rendahnya motivasi kerja karyawan adalah
1. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jemlah
yang diberikan
2. Dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
3. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain
4. Dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan
5. Dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi
Adapun pendapat lain mengenai indikator motivasi. Menurut Hamzah B.
Uno dalam Khoiri (2013), menjelaskan beberapa indikator dari motivasi kerja
seseorang, antara lain sebagai berikut:
a. Tanggung jawab dalam melakukan kerja
b. Prestasi yang dicapainya
c. Pengembangan diri
d. Kemandirian dalam bertindak
Dari beberapa pendapat ahli di atas dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi
kerja seseorang dapat dilihat dari prestasi kerjanya, tanggung jawabnya terhadap
pekerjaan, kemampuan mengembangkan diri, kemandirian dalam bekerja,
keinginan untuk memperoleh penghargaan, tantangan, keterlibatan, dan
kesempatan untuk maju.
21
Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan
membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai. Hai ini
terjadi karena pekerjaanya itu betul-betul berharga sehingga mereka akan berkerja
keras karena adanya dorongan yang begitu tinggi untuk menghasilkan sesuai
target yang mereka tetapkan. Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan
motivasi menrut Prof.Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 17) adalah
1. Memberikan reward bagi karyawan berprestasi
Sebagai bentuk apresiasi kepada karyawan terbaik di perusahaan,
pimpinan dapat memberikan bonus atau insentif yang setimpal dengan
prestasi yang diraih. Cara ini akan mendongkrak semangat karyawan lain
untuk menorehkan prestasi yang terbaik bagi perusahaan.
2. Ciptakan tempat nyaman dalam bekerja
Kantor tempat bekerja sangat mempengaruhi semangat kerja karyawan.
Sebuah kantor suram dengan pencahayaan yang kurang, dilengkapi warna-
warna gelap dapat menyebabkan depresi dan kurangnya motivasi.
Mencerahkan ruang dengan cat menenangkan, tanaman hijau dan karya
seni meningkatkan kenyamanan karyawan dalam bekerja.
3. Komunikasi yang efektif antara karyawan dan Pimpinan
Dengan melakukan hal ini karyawan merasa nyaman dalam menyuarakan
pendapat. Bagaimana saran untuk kemajuan perusahaan atau perbaikan
kondisi mereka dalam bekerja. Keefektifan komunikasi akan
meningkatkan motivasi kerja, merpererat tim dan menguntungkan
perusahaan.
22
1.5.3 Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan tinggi menjadi harapan semua perusahaan. Dengan
kinerja karyawan tinggi, akan membuat perusahaan dapat bersaing dengan
kompetitor dan terjaga eksistensinya. Oleh karena itu, setiap perusahaan berusaha
meningkatkan kienrja karyawan yang terdapat apda perusahaan tersebut.
Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan
pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun,
sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja,
tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (Wibowo, 2007:7).
Menurut Robbins (2006) kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan
tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,
target/sasaran atau kriteria. Menurut Prawirosentono (1999) dalam Sutrisno (2010
: 90),kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok
orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral maupun etika.
Selain itu kinerja dapat didefinisikan bagaimana seseorang diharapkan dpat
berfungsi dan berperilaku sesuai dengsn tugas yang telah dibebankan kepadanya
(Miner dalam Sutrisno 2010: 95). Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi ( Amstrong dan Baron
dalam Wibowo 2007:7) Demikian juga menurut Cormick & Tiffin (1980) dalam
23
Sutrisno (2010:102), mendefinisikan sebagai kuantitas, kualitas, dan waktu yang
digunakan dalam menjalankan tugas, dimana kuantitas adalah hasil yang dapat
dihitung sejauh mana seseorang dapat.
Adapun pendapat ahli lain, Anwar Prabu Mangkunegara (2007 : 9) dalam
bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, mengemukakan
pengertian kinerja sebagai berikut Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
kinerja pegawai erat kaitannya dengan hasil pekerjaan seseorang dalam suatu
organisasi, hasil pekerjaan tersebut dapat menyangkut kualitas, kuantitas, dan
ketepatan waktu. Kinerja pegawai tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan dan
keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh kemauan melakukan
pekerjaan.
Kinerja merupakan sesuatu hal yang bersifat individual, karena setiap
pegawai memiliki tingkat kemampuan yang berbeda dalam mengerjakan
tugasnya. Kinerja bergantung pada kombinasi antara kemampuan, usaha, dan
kesempatan yang diperoleh.
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka
pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan
24
secara legal, tidak melanggar hukum dan bertentangan dengan moral dan etika.
(Rivai & Basri, 2004:16).
Ada beberapa hal yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :
a. Efektivitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan
bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari
kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga
mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka
kegiatan tersebut efesien (Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam
suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada
anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan
kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa
yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku
(Prawirosentono, 1999:27). Jadi, disiplin karyawan adalah kegiatan
karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan
organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
25
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk
ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Menurut Robbins ( 2006 : 260 ) untuk mengukur kinerja karyawan secara
individu ada enam indikator, yaitu:
1. Kualitas.
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
kemampuan karyawan.
2. Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu
Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari
setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
26
5. Kemandirian
Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat
dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan
tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
Kinerja karyawan dapat dikatakan tinggi menurut indikator Robbins, apabila
karyawan memiliki kualitas pekerjaan yang dihasilkan baik, jumlah yang
dihasilkan banyak, waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas sedikit,
penggunaan sumber daya perusahaan maksimal, kemadirian dalam melaksanakan
pekerjaan tinggi. Sebaliknya, kinerja yang rendah dapat diukur apabila kualitas
pekerjaan yang dihasilkan buruk, jumlah yang dihasilkan sedikit, waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas lebih lama, penggunaan sumber daya
perusahaan kurang maksimal, kemandirian dalam melaksanakan pekerjaan
rendah.
Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkumanegara (2009:75) menyatakan
bahwa tinggi rendahnya kinerja karyawan dapat diukur dengan indikator:
a. Kualitas, seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang
seharusnya dikerjakan.
b. Kuantitas, seberapa lama seseorang karyawan bekerja dalam satu
harinya. Kuatitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap
karyawan itu masing-masing.
27
c. Pelaksanaan tugas, seberapa jauh karyawan mampu melakukan
pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
d. Tanggung jawab, kesadaran akan kewajiban karyawan untuk
melaksanakan pekrjaan yang diberikan perusahaan.
Berdasarkan indikator diatas, kinerja karyawan dikatakan tinggi apabila dari
karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik, memiliki waktu yang
lama dalam bekerja setiap harinya, kemampuan dalam mengerjakan pekerjaan
baik, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan tinggi. Sebaliknya kinerja dinila
rendah apabila karyawan kurang baik dalam melaksanakan pekerjaannya,
memiliki waktu kerja yang sedikit tiap harinya, kemampuan dalam melakukan
pekerjaan kurang baik, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan rendah.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan dapat
dikatakan tinggi apabila karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya sesuai
dengan jumlah yang ditentukan, kualitas hasil pekerjaan sesuai dengan yang
ditetapkan, dan dapat diselesaikan dalam waktu yang cepat. Sebaliknya kinerja
karyawan dikatakan rendah apabila jumlah pekerjaan yang diselesaikan tidak
sesuai target, kualitas hasl pekerjaan tidak sesuai target dan membutuhkan waktu
lebih lama untuk menyelesaikan pekerjaan.
1.5.4 Hubungan Antar Variabel
1.5.4.1 Hubungan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Pada umumnya pengaruh kepemimpinan didefinisikan sebagai suatu proses
mempengaruhi aktifitas dari individu atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam
situasi tertentu. Menurut ( Kartini Kartono, 2010 : 62) Kepemimpinan adalah cara
28
bekerja dan tingkah laku pemimpin dalam membimbing para pengiktnya untuk
berbuat sesuatu. Dengan kata lain, kepemimpinan dapat dikatakan sebagai cara
dari seorang pemimpin dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh
unsur-unsur didalam kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan
organisasi yang diinginkan. Pengaruh kepemimpinan yang dapat diterima oleh
bawahan, membuat karyawan tidak jenuh dalam menjalankan pekerjaan yang
dibebankan kepadanya sehingga karyawan dapat bekerja lebih berprestasi dan
mempercepat tercapainya sasaran lembaga atau perusahaan. Kinerja merupakan
hasil kerja seseorang selama periode tertentu dibanding dengan berbagai
kemungkinan seperti target, sasaran, dengan kondisi dan kriteria-kriteria yang
telah ditentukan. Dalam hal ini pengaruh seorang pemimpin merupakan faktor
yang sangat penting dalam mempengaruhi kinerja karyawan. Pengaruh atau sikap
pemimpin yang dapat diterima karyawan akan cepat menyelesaikan pekerjaannya
tanpa ada gangguan yang dapat menghambat dalam kegiatan perusahaan,
sehingga dapat menghasilkan output yang maksimal baik dari segi kuantitas
maupun kualitas, maka hal ini dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan.
1.5.4.2 Hubungan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Motivasi adalah sekelompok faktor yang ada dalam diri maupun di luar diri
seseorang yang mendorong untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan
cara mencurahkan segala daya dan potensi yang ada. Teori pengharapan dari
Victor Vroom (Robbins, 2006:238) memberikan suatu pernyataan tentang adanya
suatu hubungan antara motivasi dan kinerja, pernyataan tersebut ialah “Bahwa
seorang karyawan akan bersedia melakukan upaya yang lebih besar apabila
29
diyakininya bahwa upaya itu akan berakibat pada penilaian kinerja yang baik, dan
bahwa penilaian kinerja yang baik akan berakibat pada kenaikan gaji serta
promosi, dan kesemuanya itu memungkinkan yang bersangkutan untuk mencapai
tujuan pribadinya”. Sehingga pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk
motivasi dapat meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat mencapai
hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Jika pemberian motivasi kerja yang baik,
maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai
dengan standar kinerja yang ditetapkan. Namun, jika pemberian motivasi kerja
kurang baik, maka gairah kerja karyawan menurun sehingga kinerja nya pun
menurun.
1.6 Hipotesis
Hipotes merupakan suatu dugaan sementara yang perlu dibuktikan
kebenarannya. Menurut Sugiyono (2009:64) hipotesis merupakan jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Hipotesis yang dikemukakan
dalam penelitian ini adalah
Gambar 1. 1
Skema Hipotesis
Keterangan :
Kepemimpinan (X1) : Variabel Independen ( Variabel Bebas )
Kepemimpinan
(X1)
Kinerja Karyawan
(Y) Motivasi kerja
(X2)
30
Motivasi kerja (X2) : Variabel Independen ( Variabel Bebas )
Kinerja Karyawan (Y) : Variabel Dependen ( Variabel Terikat )
H1 = Diduga ada pengaruh positif antara Kepemimpinan terhadap
kinerja karyawan
H2 = Diduga ada pengaruh positif antara motivasi kerja terhadap
kinerja karyawan
H3 = Diduga ada pengaruh positif antara kepemimpinan dan motivasi
kerja terhadap kinerja karyawan
1.7 Definisi konseptual
Definisi konseptual sangat dibutuhkan dalam suatu penelitian, khususnya
dalam pembahasan masalah agar tidak terjadi kekaburan dan ketidakjelasan
mengenai pengertian masing-masing variabel penelitian. Adapun definisi
konseptual yang digunakan dalam penelitian adalah:
1. Kepemimpinan
(Kartini Kartono, 2010 : 62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
cara bekerja dan tingkah laku pemimpin dalam membimbing para
pengikutnya untuk berbuat sesuatu.
2. Motivasi Kerja
Menrut Prof.Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 17) Motivasi kerja
karyawan adalah sebuah bentuk dorongan positif yang ditujukan kepada
karyawan agar mereka terdorong dan memiliki semangat dalam
menjalankan pekerjaannya.
3. Kinerja Karyawan
31
Anwar Prabu Mangkunegara (2007 : 9) dalam bukunya Manajemen
Sumber Daya Manusia Perusahaan, mengemukakan pengertian kinerja
sebagai berikut : “ Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya “
1.8 Definisi Operasional
Definisi operasional merupakan penentuan dari abstraksi fenomena-
fenomena kehidupan nyata yang diamati sehingga menjadi variabel yang dapat
diukur (Indriantoro dan Supomo, 2002). Definisi operasional untuk masing-
masing variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah cara dari seorang pemimpin PT. Nasmoco
Mertoyudan Magelang dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh
unsur-unsur didalam kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan
organisasi yang diinginkan.
Indikator dari kepemimpinan yaitu:
1. Kemampuan dalam memberikan perintah.
2. Kemampuan dalam memotivasi bawahan.
3. Kemampuan dalam mengarahkan bawahan.
4. Kemampuan pemimpin dalam mengendalikan bawahan dalam penyelesaian
tugas pekerjaan.
32
5. Kemampuan pemimpin dalam mengambil keputusan dan memecahkan
masalah dengan tepat.
6. Kemampuan pemimpin dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan
1 Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah hal yang menyebabkan dan mendukung perilaku
karyawan supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.
Pada penelitian ini digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya motivasi kerja
karyawan PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang. Indikator motivasi kerja adalah :
1. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jemlah
yang diberikan
2. Dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
3. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain
4. Dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan
5. Dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi
2 Kinerja Karyawan
Kinerja adalah hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
karyawan PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang per satuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Beberapa indikator untuk mengukur tinggi rendahnya mana pegawai mencapai
suatu kinerja secara individual adalah sebagai berikut:
33
1. Banyaknya pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan target yang telah
ditetapkan perusahaan
2. Pekerjaan yang dihasilkan selesai sesuai dengan waktu yang telah
ditentukan perusahaan.
3. Karyawan jarang mendapat complain dari konsumen terhadap pekerjaan
yang dihasilkan
4. Pernah atau tidaknya karyawan mendapatkan penghargaan atas prestasi
kerjanya
1.9 Metode Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini harus dipertimbangkan sesuai
dengan penelitian yang akan dilakukan dan dilaksanakan, sedangkan metode
penelitian bisnis menurut Sugiyono (2010:4) dapat diartikan sebagai cara ilmiah
untuk mendapatkan data yang valid sesuai dengan tujuan yang ditemukan,
dibuktikan, dan dikembangkan suatu pengetahuan sehingga pada gilirannya dapat
digunakan untuk memahami, memecahkan, dan mengantisipasi masalah dalam
bidang bisnis. Dalam metode penelitian ini akan dijelaskan mengenai tipe
penelitian, populasi, dan sampel, sumber data, teknik pengumpulan data, teknik
pengolahan data, dan teknik analisis data.
1.9.1 Tipe Penelitian
Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan tipe
eksplanatory research yaitu penelitian yang bermaksud menjelaskan kedudukan
variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan variabel
lainnya (Sugiyono, 2010:10). Penelitian ini akan menjelaskan pengaruh antara
34
kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. Nasmoco
Mertoyudan Magelang bagian Sales.
1.9.2 Populasi dan Sampel
1.9.2.1 Populasi
Dalam penelitian ini perlu diketahui populasinya supaya peneliti dapat
mengetahui batasan penelitian untuk menentukan sampel. Populasi adalah wilayah
generalisasi yang terdiri atas obyek atau subjek yang mempunyai kualitas dan
karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian
ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2009:80). Populasi dalam penelitian ini adalah
seluruh karyawan Sales PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang yang berjumlah 50
orang.
1.9.2.2 Sampel
Oleh karena jumlah karyawan Sales pada PT. Nasmoco Mertoyudan
Magelang terbatas, maka seluruh populasi dalam penelitian ini akan diteliti, yaitu
50 orang. Terdiri dari karyawan trainee 19 orang, karyawan junior 16 orang,
eksekutif 7 orang dan karyawan senior 8 orang.
1.9.3 Teknik Pengambilan Sampel
Sampel dalam penelitian ini menggunakan teknik sampel Sampling Jenuh.
Sugiyono (2008:120) Pendekatan sampel sampling jenuh adalah teknik penentuan
sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
35
1.9.4 Sumber Data
a. Data Primer
Data primer merupakan data yang didapat langsung oleh penulis melalui
sumber – sumber primer, yaitu karyawan PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang.
Data yang diperlukan adalah data tentang bagaimana penilaian karyawan PT.
Nasmoco Mertoyudan Magelang terhadap tingkat kinerja karyawan yang dicapai,
penilaian tentang persepsi kepemimpinan pada PT. Nasmoco Mertoyudan
Magelang dan tingkat motivasi kerja yang terdapat pada diri karyawan PT.
Nasmoco Mertoyudan Magelang.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung atau
melalui media perantara. Data – data yang diperlukan berupa hasil riset terdahulu
mengenai kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan yang masih
relevan dengan penelitian yang dilakukan, gambaran umum PT. Nasmoco
Mertoyudan Magelang yang terdiri dari profil perusahaan yaitu sejarah
perusahaan, struktur organisasi, kegiatan operasional perusahaan, data jumlah
karyawan per divisi dan jumlah karyawan perusahaan secara keseluruhan.
1.9.5 Skala Pengukuran
Dalam penelitian ini digunakan skala Likert. Menurut Sugiono (2010:132),
skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang
36
atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan skala Likert, maka
variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian
indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item
instrumen yang dapat berupa pernyataan dan pertanyaan. Skala Likert mempunyai
interval 1-5. Setiap pertanyaan terdiri dari 5 jawaban dengan nilai 5 yang
menggambarkan skor tertinggi dan 1 untuk skor terendah.
1.9.6 Metode Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data dengan tingkat validitas tinggi, maka perlu
ditetapkan teknik-teknik pengumpulan datanya. Beberapa metode pengumpulan
data yang dapat digunakan dalam penelitian ini antara lain :
A. Kuisioner
Dalam penelitian ini akan digunakan metode pengumpulan data
menggunakan kuisioner. Dikarenakan setiap karyawan memiliki kesibukan yang
berbeda dan tidak diperbolehkan melakukan wawancara sehingga peneliti akan
memberikan daftar pertanyaan berkaitan dengan bagaimana persepsi karyawan
tentang kepemimpinan, tingkat motivasi kerja, dan tingkat kinerja karyawan
kepada seluruh karyawan PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang.
B. Dokumentasi
Dokumentasi diperlukan oleh peneliti untuk memperoleh data secara tidak
langsung melalui perantara agar dapat meminimalkan waktu, mengklasifikasikan
permasalahan-permasalahan, menciptakan tolak ukur untuk mengevaluasi data
37
primer, dan memenuhi kesenjangan-kesenjangan informasi. Data-data yang
diperlukan berupa hasil riset terdahulu mengenai kepemimpinan, motivasi kerja,
dan kinerja karyawan yang masih relevan dengan penelitian yang dilakukan,
gambaran umum PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang yang terdiri dari sejarah
perusahaan, struktur organisasi, kegiatan operasional perusahaan, data jumlah
karyawan per divisi dan jumlah karyawan perusahaan secara keseluruhan.
1.9.7 Metode Pengolahan Data
Setelah data berhasil dikumpulkan, maka langkah selanjutnya dalam
penelitian melakukan pengolahan data. Metode pengolahan data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Editing
Sebelum data diolah, perlu dipastikan data tersebut benar atau tidak. Maka
perlu dilakukan editing data dengan cara menyeleksi dan meneliti kembali data
yang masuk dengan memilih dan memeriksa data satu per satu untuk
dikelompokan, yaitu data yang sudah benar dan data yang masih belum sempurna.
Kemudian dilakukan perbaikan/ pencarian data kembali. Hal tersebut dilakukan
agar mendapatkan data yang benar dan berkualitas sesuai dengan aturan yang
telah ditentukan dan tidak terdapat ketidaklengkapan, kepalsuan dan
penyimpangan data.
b. Scoring
38
Masing-masing variabel mempunyai lebih dari 1 (satu) indikator, untuk
menentukan kategori dari setiap variabel perlu dilakukan scoring untuk masing-
masing indikator tersebut. Adapun scoringnya berupa angka 1 s/d 5. Score 1 untuk
kategori nilai terendah dan score 5 untuk kategori nilai tertinggi.
c. Tabulating
Untuk memudahkan dalam melihat gambaran data dan memudahkan dalam
melakukan penganalisaan data tersebut. Maka data perlu disajikan dan
dikelompokan dalam bentuk tabulasi. Tujuan dari tabulasi ini adalah untuk
mempermudah peneliti dalam memperoleh gambaran data yang didapat dari
lapangan yaitu dari hasil kuesioner para responden dan dapat memudahkan
peneliti untuk melihat data.
d. Coding
Coding, yaitu kegiatan memberikan kode setiap data yang terkumpul di
setiap instrumen penelitian. Kegiatan ini bertujuan untuk memudahkan dalam
penganalisian dan penafsiran data.
1.9.8 Metode Analisis dan Pengujian Hipotesis
Setelah semua yang diperlukan berhasil dikumpulkan, maka langkah
selanjutnya adalah melakukan pengolahan data dan menganalisis data yang
digunakan untuk menarik kesimpulan dalam penelitian ini. Teknik analisis data
yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kuantitatif, yaitu suatu
analisis yang digunakan untuk menguji hubungan antara variabel-variabel dalam
penelitian dengan menggunakan perhitungan perhitungan atau uji statistik dari
39
data yang diperoleh yang berasal dari jawaban wawancara dan data primer.
Pengujian statistik dimaksud untuk membuktikan kebenaran hipotesis penelitian.
Metode analisis ini dilakukan terhadap data yang diperoleh dari hasil
jawaban kuesioner dan digunakan untuk menganalisis data yang berbentuk angka-
angka dan perhitungan dengan metode statistik. Data tersebut harus
diklasifikasikan dalam kategori tertentu dengan menggunakan tabel-tabel tertentu
untuk memudahkan dalam menganalisis, untuk itu akan digunakan program
analisis SPSS (Statistical Package for Sosial Science). SPSS adalah suatu
software yang berfungsi untuk menganalisis data, melakukan perhitungan statistik
baik untuk statistik parametrik maupun non-parametrik dengan basis windows.
1.9.9 Uji Validitas Data
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner
dari suatu indikator variabel. Variabel X1 adalah kepemimpinan dan pengukuran
yang dilakukan pada variabel ini adalah mengenai baik buruknya kepemimpinan
pada perusahaan. Variabel X2 adalah variabel motivasi kerja dan pengukuran dari
variabel ini mengenai tinggi rendahnya motivasi karyawan. Sedangkan Variabel Y
dari penelitian ini adalah kinerja dan pengukuran yang dilakukan adalah mengenai
tinggi rendahnya kinerja karyawan pada perusahaan. Suatu kuesioner dikatakan
valid jika indikator itu dapat mengukur variabel. Pengujian validitas dilakukan
dengan bantuan SPSS. Suatu kuesioner dikatakan valid jika nilai korelasi r hitung
> r tabel. Untuk mengetahui skor masing-masing item pertanyaan valid atau tidak,
maka ditetapkan kriteria statistik sebagai berikut:
40
Jika r hitung > r tabel bernilai positif, maka variabel tersebut valid.
Jika r hitung < r tabel, maka variabel tersebut tidak valid.
Jika r hitung > r tabel tetapi bertanda negatif, maka Ho akan tetap ditolak
dan Ha diterima.
1.9.10 Uji Reliabilitas Data
Uji Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat
pengukur didalam mengukur suatu gelaja yang sama. Reliabilitas sebenarnya
adalah apabila variabel dengan indikator yang sama dilakukan pengukuran
berulang-ulang hasilnya akan tetap sama. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau
handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau konstan
dari waktu ke waktu (Ghozali, 2007:4). SPSS memberikan fasilitas mengukur
reliabilitas dengan uji statistik Croncbach Alpha (α). Suatu variabel dikatakan
reliabel apabila sebagai berikut:
Hasil α > 0,60 maka reliabel
Hasil α < 0,60 maka tidak reliabel
1.10 Teknik Analisis Data
1.10.1 Analisis Kualitatif
Suatu analisa pengolahan data dalam bentuk penjelasan tentang baik
buruknya kepemimpinan dan tinggi rendahnya motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang. Kemudian data yang ada
diinterpretasikan sedemikian rupa dengan tetap mengacu pada teori yang
melandasi penelitian ini. Penggunaan analisa ini dalam rangka penjelasan tentang
hubungan yang ada.
41
1.10.2 Analisis Kuantitatif
Suatu analisa yang digunakan untuk menjelaskan baik buruknya
kepemimpinan dan tinggi rendahnya motivasi kerja terhadap kinerja karyawan
PT. Nasmoco Cabang Magelang dengan menggunakan formula-formula dan
perhitungan. Analisis kuantitatif ini digunakan untuk mendukung analisis
kualitatif. Alat analisa yang digunakan dalam analisa ini adalah :
1.10.2.1 Uji Koefisien Korelasi
Uji Korelasi ini digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya hubungan
variabel independen yaitu kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap varaibel
dependen yaitu kinerja karyawan. Selain itu juga digunakan untuk mengetahui
kuat tidaknya hubungan variabel independen terhadap variabel dependen secara
bersama-sama. Tujuan analisis korelasi adalah ingin mengetahui apakah diantara
dua variabel terdapat hubungan, dan jika terdapat hubungan, bagaimana arah
hubungan dan seberapa besar hubungan tersebut. Secara teoritis dua variabel
dapat sama sekali tidak berhubungan (r = 0), berhubungan secara sempurna (r =
1), atau antara kedua angka tersebut. Arah korelasi juga dapat positif
(berhubungan searah) atau negatif (berhubungan berlainan arah). Untuk
menentukan keeratan hubungan/koefisien korelasi antar variabel tersebut,
menggunakan kriteria sebagai berikut:
42
Tabel 1. 2
Pedoman Interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat kuat
Sumber : Sugiyono, 2008:149
1.10.2.2 Regresi Linier Sederhana
Analisis regresi linier sederhana adalah analisis untuk mengetahui pengaruh
masing-masing variabel independen (X) dengan variabel dependen (Y) misalkan
pengaruh antara variabel kepemimpinan dengan variabel kinerja. Persamaan
umum regresi linear sederhana adalah sebagai berikut:
Y = ɑ + bX
Koefisien-koefisien a dan b dihitung atau ditentukan dengan rumus
sebagai berikut:
43
Keterangan :
Y : Variabel Dependen
X : Variabel Independen
ɑ : Nilai Konstanta
b : Koefisien Regresi
1.10.2.3 Regresi Linier Berganda
Analisis Regresi Linear Berganda digunakan untuk mengukur pengaruh
antara lebih dari satu variabel prediktor (variabel bebas) terhadap variabel terikat
(Y). Jadi analisis regresi berganda akan dilakukan bila jumlah variabel bebasnya
minimal dua.
Persamaan regresi untuk dua prediktor adalah:
Y = a+b1X1+b2X2
Dimana Keterangan :
Y = Variabel terikat
X1 = Variabel bebas pertama
X2 = Variabel bebas kedua
a = Bilangan tetap / konstanta
b1 = Koefisien regresi X1 terhadap Y
b2 = Koefisien regresi X2 terhadap Y
Untuk dapat membuat ramalan melalui regresi, maka data setiap variabel harus
tersedia. Selanjutnya berdasarkan data itu peneliti dapat menemukan persamaan
melalui perhitungan.
44
1.10.2.4 Koefisien Determinasi (r)
Untuk mengetahui seberapa jauh variabel kepemimpinan dan motivasi kerja
dapat menerangkan dengan baik kinerja karyawan, dapat dilihat dari adjusted R2,
jika adjusted R2
mendekati 0 maka variabel independen yang dipilih antara
kepemimpinan atau motivasi kerja tidak mampu menerangkan variabel kinerja
karyawannya. Dan jika adjusted R2
mendekati 1 maka variabel independen yang
dipilih seperti kepemimpinan dan motivasi kerja dapat menerangkan dengan baik
variabel kinerja karyawannya. Yang artinya adalah koefisien determinasi
digunakan untuk mengetahui seberapa besar kontribusi variabel kepemimpinan
dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, yaitu dimana perubahan pada
kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa persen perubahan pada
kepemimpinan dan motivasi kerja. Rumus yang digunakan adalah:
KD = r2 x 100%
Dalam penggunaannya, koefisien determinasi ini digunakan dalam persen (%).
Jadi hasilnya dikalikan 100%.
1.10.3 Pengujian Hipotesis
1.10.3.1 Uji Signifikansi (t)
Uji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara variabel bebas
dan variabel terikat, apakah variabel bebas benar-benar berpengaruh terhadap
variabel terikat secara terpisah atau parsial (Ghozali, 2005). Hipotesis yang
digunakan dalam pengujian ini adalah :
Ho : Variabel-variabel bebas tidak mempunyai pengaruh yang signifikan
45
terhadap variabel terikat.
Ha : Variabel-variabel bebas mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel terikat.
Dasar pengambilan keputusan (Ghozali, 2011) adalah dengan menggunakan
angka probabilitas signifikansi, yaitu :
1. Apabila angka probabilitas signifikansi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha
ditolak.
2. Apabila angka probabilitas signifikansi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha
diterima.
Pengujian ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah variabel bebas (X)
secara individual berpengaruh berarti atau tidak terhadap variabel terikat (Y)
menggunakan rumus berikut :
Keterangan :
t = nilai t hitung
n = jumlah ukuran data
r = koefisien korelasi (sebagai perbandingan)
r2 = koefisien determinasi
46
Selain itu uji t parsial digunakan dalam penelitian untuk membandingkan
angka t hitung dengan t tabel, yang memiliki kriteria sebagai berikut :
Apabila t hitung < t tabel maka Ho diterima dan Ha ditolak, maka tidak ada
pengaruh antara variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y).
Apabila t hitung > t tabel maka Ha diterima dan Ho ditolak, maka tidak ada
pengaruh antara variabel independen (X) terhadap variabel dependen (Y).
Gambar 1. 2
Kurva Uji t (Uji 1 pihak/one tail test)
1.10.3.2 Uji F
Dalam penelitian ini, uji F digunakan untuk mengetahui tingkat signifikansi
pengaruh variabel-variabel independen secara bersama-sama terhadap variabel
dependen (Ghozali, 2011). Rumus yang digunakan adalah :
47
F = R2
/ k
(1-R2) / (n-k-1)
Keterangan :
R2 = koefisien korelasi linear berganda
k = banyaknya variabel independen
n = jumlah sampel
Dalam penelitian ini, hipotesis yang digunakan adalah:
1. Ho diterima apabila F penelitian (hitung) ≤ F tabel, artinya variabel bebas
(X) tidak mempunyai pengaruh yang signifikan secara bersama-sama
terhadap variabel terikatnya (Y).
2. Ha diterima apabila F penelitian (hitung) ≥ F tabel, artinya variabel bebas
(X) tidak mempunyai pengaruh yang signifikan secara bersama-sama
terhadap variabel terikatnya (Y).
Dasar peningkatan keputusannya adalah dengan menggunakan angka
probabilitas signifikansi, yaitu :
1. Apabila probabilitas signifikansi > 0.05, maka Ho diterima dan Ha ditolak.
2. Apabila probabilitas signifikansi > 0.05, maka Ho diterima dan Ha
diterima.
48
Gambar 1. 3
Kurva Uji F (one tail)
49
BAB II
GAMBARAN UMUM PT NASMOCO MAGELANG
2.1 Sejarah Singkat PT Nasmoco Magelang
PT Nasmoco cabang Magelang dalam pendiriannya mempunyai sejarah
yang cukup panjang. PT Nasmoco cabang Magelang memiliki akta pendirian
usaha no. 112 dengan tanda tangan dari notaris Ny. Fransisco Eka Sumarningsih,
SH. Letak usaha uni berada di Jalan Raya Magelang-Yogya Km.5 Magelang.
Sejarah pendirinya bermula dari ketidakpuasan dealer utama yaitu PT New
Ratna Motor terhadap CV Mutiara Motor yang terletak di karisidenan Kedu
karena CV Mutiara Motor tidak mampu menjual mobil seperti yang diharapkan
oleh main dealer maka untuk mengantisipasinya didirikan usaha yang sama
dengan nama dan domisilinya ditempat yang baru di Magelang dengan CV. Rino
Motor.
Perjalanan usaha ini justru semakin jaug dari harapan, yang seharusnya
mampu menggantikan fungsi CV Mutiara Motor untuk leboh mengoptimalkan
penjualan dengan market share yang lebih besar pula, justru pada perjalanan
berikutnya timbul kekacauan disanasini. Hal ini disebabkan karena adanya mis
management yang dilakukan oleh CV Rino Motor. Kesalahan utamanya pada
permasalahan keuangan yang pda akhirnya membawa perusahaan ini colaps.
Kebangkrutan perusahaan in benar-benar ancaman yang serius yang harus
dihadapi oleh para pemilik dan manager CV Rino Motor. Sebetulnya dalam
menjaring market share di daerah tertentu karisidenan Kedu, CV Rino Motor
50
telah berhasil meraih apa ang diharapkan oleh semua pihak walaupun masih
banyak peluang lain yang potensial perlu adanya penanganan yang lebih serius
lagi. Melihat kondisi ini main dealer pusat yang berkedudukan di Semarang
merasa sayang apabila CV Rino Motor dibiarkan jauh berantakan, dikarenakan
mereka memiliki pangsa pasar yang besar dan prospek untuk berkembang. Maka
salah satu jalan yang ditempuh main dealer pusat adalah dengan mendirikan salah
satu anak cabang perusahaan yang mereka miliki untuk menggantikan CV Rino
Motor, baik dalam bidang management maupun market share yang mereka miliki.
Pada tanggal 8 April 1993 CV Rino Motor diambil oleh PT New Ratna Motor,
dimana perusahaan ini memiliki anak cabang perusahaan yang nantinya akan
menggantikan kedudukan CV Rino Motor. PT Nasmoco merupakan anak cabang
yang ditempatkan oleh PT New Ratna Motor untuk menggantikan kedudukan CV
Rino Motor di Magelang. PT Nasmoco memiliki SIUP
36/11.01/PB/11/1991/P.III.
Fungsi anak cabang ini bagi PT New Ratna Motor adalah untuk
mengkhususkan pada penjualan dengan service mobil bermerk TOYOTA. Karena
selain PT Nasmoco masih ada beberapa anak cabang perusahaan lain yang
dimiliki beberapa cabang di tempat atau daerah-daerah yang tersebar disekitar
Jawa Tengah dan D.I Yogyakarta.
Adapun yang termasuk dalam Nasmoco Grup antara lain:
PT New Ratna Motor yang merupakan Kantor Pusat Nasmoco Grup, PT Nasmoco
Kaligawe Semarang, PT Nasmoco Pemuda Semarang, PT Nasmoco Salatiga, PT
51
Nasmoco Purwokerto, PT Nasmoco Cilacap, PT Nasmoco Magelang, PT
Nasmoco Wonosobo, PT Chandra Pratama Motor Pekalongan, PT Bengawan
Abadi Motor Solo, PT Chandra Motor Tegal, PT Surya Indah Motor, Kudus dan
di Daerah Istimewa Yogyakarta yaitu PT Nasmoco Janti Yogyakarta, PT
Nasmoco Mlati, Yogyakarta, PT Nasmoco Bantul, Yogyakarta
Logo PT Nasmoco Cabang Magelang
Sebuah logo merupakan bagian penting bagi perusahaan, dimana setiap
perusahaan memiliki pesaing dalam perkembangan usahanya. Perusahaan yang
memiliki pesaing harus memiliki logo untuk menjadi pembeda dari yang lainnya,
sehingga citra dari perusahaan tidak dapat tertukar dengan citra perusahaan
lainnya.
Gambar 2.1
Logo PT Nasmoco Magelang
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Setiap perusahaan pasti memiliki gambaran, tujuan, impian, dan cita-cita
yang ingin dicapai. Agar eksistensi perusahaan dalam dunia usaha tetap terjaga,
maka perusahaan merumuskan impian dan cita-cita tersebut dalam sebuah visi dan
misi. Visi dan misi merupakan konsep perencanaan yang disertai dengan tindakan
52
sesuai dengan apa yang direncanakan untuk mencapai suatu tujuan. Suatu
organisasi pasti mempunyai visi dan misi untuk mencapai tujuan dari perusahaan
itu sendiri.
Visi PT Nasmoco adalah menjadi pelaku bisnis dibidang otomotif yang
profesional, berkualitas, dan sebagai pemimpin pasar diarea Globalisai.
Dalam mewujudkan visi tersebut, maka dirumuskan misi perusahaan. Misi
Perusahaan PT Namoco adalah meningkatkan profesionalisme karyawan dengan
berbasis teknologi modern untuk memberikan totalitas kepuasan pelanggan dan
menghasilkan keuntungan yang optimal bagi pemegang saham, terus berupaya
meningkatkan kesejahteraan karyawan serta ikut berperan dalam kepedulian
lingkungan sosial.
Daerah Pemasaran PT Nasmoco Cabang Magelang.
Daerah pemasaran PT Nasmoco Cabang Magelang meliputi wilayah
Karisidenan Kedu terdiri atas : Kabupaten Magelang, Kota Magelang, Kabupaten
Temanggung, Kabupaten Purworejo, Kabupaten Kebumen.
2.3 Lokasi Perusahaan
Memiliki lokasi yang strategis merupakan salah satu strategi bagi tiap
perusahaan agar perusahaan tersebut dapat diketahui oleh masyarakat. Lokasi PT
Nasmoco Cabang Magelang terletak di Jalan Raya Magelang-Yogya km.5, Desa
Danurejo, Kecamatan Mertoyudan, Kabupaten Magelang. Dengan nomor telepon
(0293) 326741, 326871. Alasan kenapa memilih lokasi tersebut adalah:
53
1. Magelang merupakan kota yang kondisi perekonomian masyarakatnya
paling baik dibandingkan kota lain diwilayah kedu,
2. Lokasi perusahaan terletak di dekat jalan raya antar provinsi yang sarat
lalu lintas kendaraan sehingga mempercepat arus transportasi yang
menguntungkan perusahaan.
2.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Dalam mewujudkan visi dan misinya, PT. Nasmoco Cabang Magelang
dipimpin oleh seorang Branch Manager dan dibantu oleh F & I Specialist dan CR
Coordinator .Selain dibantu juga oleh Sales Section Head, Adm Section Head,
Service Section Head juga dibantu oleh para staff divisi. Jumlah keseluruhan
karyawan PT. Nasmoco adalah 144 orang, yang terdiri dari seorang Branch
Manager, oleh F & I Specialist dan CR Coordinator, 3 orang section head, 56
karyawan divisi Marketing Sales, 24 karyawan divisi Administrasi, 64 karyawan
divisi Service
54
Gambar 2.2
Struktur Organisasi PT Nasmoco Magelang
Finance and
Insurance
Customer Relation
Coordinator
Sales
Sales
Section
Head
Adm
Section
Head
He Sales
Counter
Personal
& GA
Service
Section
Head
Foreman Control
Room
Technical
Leader
Partman
Teknisi
Instructur
Adm.
Sales
Adm.
Servis&
Part
Branch
Manager
Cashier
Sales
Support
Staff
Acounting
Staff
Finance
Collector
Coordinator
Part
Warehouse
55
2.5 Job Description PT Nasmoco Magelang
Pada PT Nasmoco Cabang Magelang bentuk struktur organisasi yang
dipergunakan ialah struktur organisasi lini dan staff. Adapun tugas, wewenang
dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi atau bagian dalam organisasi PT
Nasmoco Cabang Magelang sebagai berikut :
Tugas dan wewenang bagian-bagian tersebut antara lain meliputi :
1. Kepala Cabang
Tugas dan tanggung jawab :
a. Melaksanakan dan merealisasikan targeting, budgeting, strategi plan.
b. Melaksanakan dan memenuhi target yang ditetapkan HO (sales, part,
service)
c. Menyiapkan action plan tahunan dan bulanan.
d. Merumuskan RAPB tahunan dan bulanan.
e. Memelihara dan bertanggung jawab atas asset perusahaan.
f. Memberikan laporan-laporan secara periodik ke HO ( R/L, pencapaian
target, dll)
Bagian ini membawahi langsung :
- Customer Relation Coordinator ( CRC )
Tugas dan tanggung jawab :
a. Membantu Kepala Cabang merumuskan kebijakan perusahaan tentang
targeting, budgeting, dan strategi plan dealer secara tahunan.
b. Melaksanakan dan merealisasikan targeting, budgeting, dan strategi plan
dibagiannya.
56
c. Melaksanakan dan memenuhi target di bagiannya sesuai yang di tetapkan
HO dan dealer.
d. Bertanggung jawab serta melakukan pengawasan terhadap seluruh
karyawan dalam menjalankan CSI ( Customer Service Indeks ).
e. Menyusun dan memberikan laporan ke Toyota Astra Motor untuk TVSDS
( Sales dan After Sales ) dua kali sebulan.
f. Memfollow up pelanggan baik sales maupun after sales dalam rangka
peningkatan CSI dealer.
g. Menjadi fasilitator dan coordinator penanganan complain yang diterima
dengan baik (sebagai fungsi monitoring) kemudian membuat laporan dan
menganalisa komplain yang terjadi untuk perbaikan di masa depan.
h. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif (disiplin, kompetitif,dan
kebersamaan).
i. Merawat data pelanggan pembeli produk Toyota.
- Finance and Insurance ( F&I)
Tugas dan tanggung jawab :
a. Membuat tagihan leasing, kwitansi, faktur, do, gesekan rasin,
b. Konsultasi dengan sales terhadap penolakan untuk dialokasikan ke leasing
lain
c. Isi data kredit non AFI fan asuransi AFI OSS
d. Koordinasi kirim tagihan ke leasing jika sudah siap tagih
2. Sales Supervisor
Tugas dan tanggung jawab:
- Melakukan dan memenuhi target dibagiannya sesuai sesuai yang
ditetapkan HO dan dealer.
57
- Mengevaluasi pencapaian dan target penjualan yang ditetapkan, dan
mengkoordinasi dan memonitor kegiatan salesman dan sales counter.
- Mengembangkan Man Power Skill dan team work di bagiannya.
Bagian ini membawahi :
- Salesman
Tugas dan tanggung jawab:
a. Menangani penjualan secara benar kepada pembeli.
b. Membina dan mencari pelanggan.
c. Mengatur penerimaan mobil dari perusahaan hingga sampai ke tangan
pembeli.
3. Administration Division Head ( ADH )
Tugas dan tanggung jawab:
a. Mengkoordinasi dan mengawasi seluruh proses administrasi di cabang,
baik pembukuan, keuangan, maupun personalia dan general affair sesuai
ketentuan yang berlaku
b. Membantu kegiatan kepala cabang dalam merumuskan kebijakan
perusahaan tentang target yang akan diraih, penyusunan anggaran
perusahaan serta strategi pemasaran perusahaan setiap periode (tahunan).
c. Memberikan jaminan kelancaran administrasi kepada pelanggan sesuai
dengan aturan dalam Standar Operation Procedure (SOP).
d. Memberikan data-data dan laporan keuangan yang akurat dan tepat waktu
kepada pihak-pihak terkait (internal dan eksternal), terutama yang
menyangkut dengan kebijakan manajemen.
58
e. Berwenang atas arus keluar masuk kan dan bank.
f. Mengamankan, mengelola, memelihara dan menjaga keutuhan seluruh
asset perubahan berupa harta fisik dan keuangan
g. Mengkoordinir dan mensupervisi atas seluruh proses administrasi dan
keuangan didealer sesuai dengan SOP untuk mendukung peningkatan
produktivitas dan pencapaian performance dealer.
Bagian ini membawahi :
- Sales Counter
Tugas dan tanggung jawab :
a. Melayani dan memberikan keterangan-keterangan yang diperlukan oleh
calon pembeli yang datang langsung ke showroom dengan sebaik-bainya.
b. Mencatat semua keluhan pelanggan termasuk back order atau urgent order.
- Personalia & GA
a. Menangani masalah kepegawaian dan sumber daya manusia.
b. Mengelola dan mengawasi administrasi dan rumah tangga secara fisik.
c. Menunjang kegiatan operasional perusahaan berdasarkan rencana kerja
dan anggaran perusahaan serta masalah-masalah umum perusahaan.
- Akuntansi ( Accounting )
a. Bertanggung jawab atas seluruh proses pembukuan di cabang terutama
jurnal memonal.
b. Membuat laporan keuangan beserta lampiran-lampiran detail kepada ADH
dan kepala cabang setiap bulannya.
- Finance
59
a. Meminta konfirmasi atas saldo kepada bank.
b. Mengeluarkan check untuk membayar tagihan atau setoran tunai kepusat.
c. Menerima pembayaran dari pembeli berupa check, yang kemudian di
setorkan kerekening perusahaan.
d. Menyerahkan dokumen BPKB kepembeli setelah setelah di kroscek
dengan A/R pembeli tersebut.
- Administrasi Penjualan ( Sales Administration )
Tugas dan tanggung jawab:
a. Mengkoordinasi seluruh proses administrasi penjualan mobil dicabang
b. Memberikan pelayanan administrasi yang baik kepada pihak internal
maupun eksternal sesuai aturan yang berlaku dan dituangkan dalam SOP.
c. Menerima unit mobil yang dikirim ke cabang setelah diperiksa oleh Pre
Delivery Service (PDS) teknik.
d. Mencatat dan mengontrol posisi dan kondisi stock unit di cabang atau
gudang.
- Administrasi Service
Tugas dan tanggung jawab:
a. Bertanggung jawab terhadap pengelolaan sistem administrasi khusus
service.
b. Berwenang mencetak service invoice.
c. Membuat laporan penjualan harian service.
d. Berwenang untuk menerbitkan faktur pajak untuk penjualan service.
e. Bertanggung jawab atas prosedur penagihan.
60
f. Membuat penagihan atas jasa perbaikan kendaraan (service).
g. Melakukan follow-up atas tagihan para customer bengkel.
h. Berwenang atas AR Bengkel.
- Administration Sales Support
Tugas dan tanggung jawab:
a. Melakukan kegiatan-kegiatan administrasi di area sales sekaligus
supporting marketing section head dalam operation aktivitas sales.
b. Proses administrasi penjualan
c. Pengelolaan data stock, yaitu membuat rekapitulasi stock yang tersedia,
breakdown by warna dan type unit.
d. Pengelolaan database customer seperti membuat rekapitulasi database, dan
mengecek validitas database (secara random).
e. Support aktivitas marketing seperti membuat rekapitulasi hasil evaluasi
pelaksanaan komunikasi marketing/sales.
- Kasir
Tugas dan tanggung jawab:
Melakukan kegiatan administrasi mulai dari menerima, mengeluarkan dan
melaporkan kas dan setara kas sesuai SOP yang berlaku
- Collector
Tugas dan tanggung jawab:
Melakukan kegiatan penagihan sesuai dengan SOP yang berlaku.
4. Kepala Bengkel
61
Tugas dan tanggung jawab:
a. Mengontrol kegiatan konsultan perusahaan.
b. Follow-up All Program Toyota Astra Motor (TAM) dan Head Office
(HO).
c. Evaluasi kegiatan 7 step.
d. Menerima complain pelanggan.
e. Mengontrol pelaksanaan Customer Retention.
f. Mengontrol pencapaian target pelayanan.
g. Mengontrol Man Power Service.
h. Mengevaluasi dan memperbaiki sistem pelayanan service.
Bagian ini membawahi:
- Service Advisor
Tugas dan tanggung jawab:
a. Melayani pelanggan yang akan melakukan perbaikan mobil atau pun
perbaikan spare part
b. Memberikan informasi yang tepat dan lengkap tentang pelayanan servis
maupun produk spare partnya, dan mencatat keluhan dari pelanggan.
c. Mengimplementasikan 7 step pada setiap kendaraan pelanggan
d. Menerima keluhan dan menganalisa kerusakan kendaraan.
e. Mengestimasi biaya dan waktu perbaikan kendaraan.
f. Membuat service yang lengkap disertai dengan keluhan pelanggan.
g. Memonitor perkembangan pekerjaan.
62
h. Menginformasikan apabila ada perkembangan di luar service order
kepada pelanggan.
i. Follow-up 3-4 hari selesai perbaikan.
- Foreman
Tugas dan tanggung jawab:
a. Membagi tugas teknisi, bertanggung jawab terhadap hasil dan kualitas
pekerjaan teknisi.
b. Melakukan check final test drive.
Bagian ini membawahi :
- Teknisi
Tugas dan tanggung jawab:
a. Melakukan perbaikan sesuai dengan Work Order atau Service Order.
b. Bekerja berdasarkan kerja tim.
c. Melaporkan kepada mandor apabila terjadi masalah di lapangan.
d. Menjaga dan merapikan sarana yang ada di bengkel.
e. Menjaga kebersihan dan perlengkapan kendaraan yang diperbaiki.
f. Melaporkan kepada mandor apabila ada tambahan order.
- Partman
Tugas dan tanggung jawab:
a. Mengkoordinasi penerimaan,penyimpanan,dan pengaturan spare part
didalam gudang sehingga terjamin keamanan dan keluar masuknya spare
part dari dan dalam perusahaan.
63
b. Mengeluarkan spart part dari gudang sesuai dengan system dan prosedur
yang ada.
- Tool Keeper
Tugas dan tanggung jawab:
a. Menerima peralatan dan perlengkapan yang telah selesai digunakan oleh
mekanik demi kelancaran bengkel.
b. Melaporkan kepada kepala after sales tentang penggantian peralatan dan
perlengkapan yang sudah rusak termasuk pembelian material.
2.6 Gambaran Umum Responden
Data mengenai identitas responden dimaksudkan untuk mengetahui data-
data yang berkaitan erat dengan responden (objek) yang diteliti. Responden yang
diambil dalam penyusunan skripsi ini adalah karyawan PT. Nasmoco Cabang
Magelang berjumlah 50 orang yang terbagi dari devisi Sales. Responden tersebut
memiliki latar belakang yang berbeda-beda baik dari usia, jenis kelamin,
pendidikan terakhir, lama kerja, divisi pekerjaan dan jabatan dalam bekerja
karyawan. Hal-hal tersebut akan memberikan penilaian yang berbeda oleh setiap
responden mengenai kepemimpinan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.
Kemudian data-data tersebut dapat digunakan sebagai arahan dalam menganalisis
data selanjutnya
2.8.1 Karakteristik Responden Menurut Usia
PT. Nasmoco Cabang Magelang berdiri sejak tahun 1994, sehingga
karyawan didalamnya tentu saja memulai kerja tidak dalam waktu yang
bersamaan dan melalui proses recruitment yang berbeda-beda. Oleh karena itu
64
karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang memiliki rentang usia yang berbeda-
beda pula. Berikut merupakan gambaran mengenai rentang usia responden yang
diteliti pada tabel 2.3 di bawah ini:
Tabel 2. 1
Tingkat Usia Responden
No. Usia (Thn) Jumlah Persentase (%)
1. 20-24 11 22,0
2. 25-29 10 20,0
3. 30-34 9 18,0
4. 35-39 7 14,0
5. 40-44 4 8,0
6. 45-49 4 8,0
7. >50 5 10,0
Jumlah 50 100,0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Berdasarkan Tabel 2.3 di atas dapat dilihat bahwa rata-rata usia karyawan
sales PT Nasmoco Cabang Magelang ialah usia produktif. Presentasi tertinggi
(22%) ada pada usia 20-24 tahun dan presentasi terendah ada pada rentan usia 40-
49 tahun (8%)
2.8.2 Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin
PT. Nasmoco Cabang Magelang memiliki berbagai jenis pekerjaan yang
dapat dilakukan oleh karyawan laki-laki maupun perempuan. Oleh karena itu
responden pada penelitian ini terdiri dari jenis kelamin laki-laki dan perempuan.
Berikut ini akan disajikan data mengenai jenis kelamin karyawan PT Nasmoco
Cabang Magelang bagian Sales :
65
Tabel 2. 2
Tingkat Jenis Kelamin Responden
No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
1. Laki-laki 45 90
2. Perempuan 5 10
Jumlah 50 100,0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Berdasarkan Tabel 2.4 di atas dapat dilihat bahwa jumlah responden laki-
laki yang berjumlah 90% lebih banyak dibandingkan jumlah responden
perempuan yang berjumlah 10%. Selisih yang cukup banyak antara jumlah
responden laki-laki dan perempuan ini disebabkan sales PT Nasmoco Cabang
Magelang ini harus mampu mengetahui dan menjelaskan produk yang dijual
sehingga karyawan laki-laki lebih banyak daripada perempuan karena laki-laki
lebih mengerti tentang otomotif daripada perempuan.
2.8.2 Karakteristik Responden Menurut Tingkat Pendidikan
Dengan jenis pekerjaan yang berbeda-beda maka tingkat pendidikan
karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang berbeda pula. Namun hal itu tidak
menjadi masalah sebab tingkat pendidikan apapun dapat diterima PT Nasmoco
Cabang Magelang. Tingkat pendidikan minimal persyaratan menjadi karyawan
pada PT. Nasmoco Cabang Magelang adalah SLTA. Berikut ini akan disajikan
data mengenai tingkat pendidikan terakhir karyawan PT Nasmoco Cabang
Magelang bagian Sales :
66
Tabel 2. 3
Tingkat Pendidikan Karyawan
No. Pendidikan Terakhir Jumlah Persentase (%)
1. Tamat SMA/SMK 7 14
2. Diploma 15 30
3. Sarjana 28 56
Jumlah 50 100,0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Berdasarkan Tabel 2.5 di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar
responden berpendidikan tamat Sarjana dan diploma yaitu sebesar 86% karena
dianggap mampu untuk bisa menjelaskan/berkomunikasi dengan konsumen
dengan baik. Sedangkan responden yang berpendidikan SMA/SMK sebesar 14%
karena karyawan dengan tingkat pendidikan SMA/SMK diyakini lebih mengerti
tentang otomotif.
2.8.3 Karakteristik Responden Menurut Masa Kerja
Dengan bervariasinya rentang usia karyawan, maka masa kerja kerja
karyawan berbeda pula. Berikut ini akan disajikan data mengenai masa kerja
terakhir karyawan PT Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales :
Tabel 2. 4
Tingkat Masa Kerja Karyawan
No. Lama Bekerja (Thn) Jumlah Persentase (%)
1. 1-5 19 38
2. 6-10 16 32
3. 11-15 7 14
4. 16-20 6 12
5. 21-25 2 4
Jumlah 50 100,0
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
67
Berdasarkan Tabel 2.6 di atas menunjukkan waktu bergabung dengan
perusahaan yang berbeda-beda menyebabkan masa kerja yang berbeda pula.
Dilihat dari sebagian besar responden memiliki masa kerja dibawah 10 tahun
sebesar 70%. Sedangkan jumlah presentasi responden yang bekerja diatas 10
tahun yaitu sebesar 30 %.
68
BAB III
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN BAGIAN SALES PT NASMOCO CABANG
MAGELANG
Pada bab III ini terlebih dahulu akan dilakukan pengujian validitas unutk
mengetahui apakah indikator pertanyaan valid atau tidak, dan juga dilakukan uji
reliabilitas untuk mengetahui apakah variabel yang diteliti bersifat reliabel atau
tidak. Sehingga apabila seluruh indikator pertanyaan bersifat valid dan seluruh
variabel penelitian reliabel dapat dilanjutkan memaparkan jawaban dari ke-6
(enam) pertanyaan yang sudah diberikan pada rumusan masalah sebelumnya.
Pertanyaan yang akan dijawab pada bab ini terdiri dari bagaimana kepemimpinan
yang ada pada PT. Nasmoco Cabang Magelang, bagaimana motivasi kerja yang
terdapat pada karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang, bagaimana tingkat
kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang, bagaimana pengaruh antara
kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada PT. Nasmoco Cabang Magelang,
bagaimana pengaruh antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan pada PT.
Nasmoco Cabang Magelang dan bagaimana pengaruh antara kepemimpinan dan
motivasi kerja dengan kinerja karyawan pada PT. Nasmoco Cabang Magelang.
Pertanyaan tersebut akan dijawab dengan menggunakan data yang
diperoleh melalui penelitian dengan responden 50 karyawan PT. Nasmoco
Cabang Magelang. Jawaban responden akan diolah menggunakan berbagai uji,
diantaranya kategorisasi dan rekapitulasi variabel, koefisien korelasi, koefisien
determinasi, analisis regresi, uji t dan uji F dengan menggunakan program proses
data yaitu SPSS (Statistical Program for Social Science) for Windows versi 22.0
69
untuk menganalisis jawaban dari responden apakah kepemimpinan yang
terdapat pada PT. Nasmoco Cabang Magelang baik atau buruk, serta motivasi
kerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang tinggi atau rendah dan
bagaimana tingkat kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang apakah
tinggi atau rendah.
3.1 Uji Validitas
Uji validitas merupakan suatu pengujian yang digunakan untuk menguji sah
atau valid tidaknya suatu indikator yang digunakan untuk mengukur suatu
variabel. Suatu kuesioner dikatakan valid jika kuesioner mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut
(Ghozali,2005). Jadi suatu kuesioner yang merupakan indikator suatu variabel
dikatakan valid apabila indikator tersebut mampu digunakan untuk mengukur
variabel yang hendak diteliti. Dalam penelitian ini instrumen penelitian yang
digunakan berupa pertanyaan atau kuesioner yang disusun berdasarkan indikator
yang telah ditetapkan.
Suatu indikator atau item pertanyaan dinyatakan valid apabila r hitung lebih
besar dari r tabel. Demikian juga sebaliknya, apabila r hitung lebih kecil dari r
tabel maka item pertanyaan atau indikator dinyatakan tidak valid. Dalam
penelitian ini jumlah sampel yang digunakan sebanyak 50 responden sehingga
nilai r tabel dapat diketahui dengan melihat tabel r yang disesuaikan dengan nilai
degree of freedom (df) yaitu jumlah sampel (n) – 2 = 48 dengan tingkat
70
probabilitas kesalahan 5% adalah 0,235. Dasar penarikan kesimpulan dari hasil
pengujian adalah sebagai berikut:
a. Apabila r hitung > r tabel (0,235), maka item pertanyaan tersebut
dinyatakan valid
b. Apabila r hitung < r tabel (0,235), maka item pertanyaan tersebut
dinyatakan tidak valid
Pengujian validitas indikator untuk variabel kepemimpinan (X1), yaitu
untuk mengukur baik atau tidaknya supervisor dalam menjalankan tanggung
jawabnya terhadap karyawan sebagai bawahannya alat ukurnya digunakan 6
indikator/item pertanyaan. Adapun rekapitulasi hasil uji validitas 6 indikator
untuk variabel kepemimpinan berdasarkan perhitungan hasil olah data
menggunakan SPSS dapat dilihat pada tabel 3.1 sebagai berikut
Tabel 3. 1
Hasil Uji Validitas Kepemiminan (X1)
No Indikator r Hitung r Tabel Keterangan
1 Kemampuan dalam memberikan
perintah.
0,673 0,235 Valid
2 Kemampuan dalam memberikan
motivasi
0,737 0,235 Valid
3 Kemampuan dalam memberikan
pengarahan
0,773 0,235 Valid
4 Kemampuan melakukan pengawasan 0,782 0,235 Valid
5 Kemampuan dalam mengambil
keputusan
0,824 0,235 Valid
6 Kemampuan dalam memberikan
apresiasi
0,767 0,235 Valid
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
71
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa 6 indikator diatas yang
digunakan untuk mengukur indikator Kepemimpinan (X1) nilai r hitungnya lebih
besar dari nilai r tabel yaitu 0,235. Maka dapat disimpulkan bahwa semua item
pertanyaan yang digunakan untuk mengukur variabel indikator Kepemimpinan
(X1) adalah valid sehingga baik buruknya pemimpin dalam menjalankan
fungsinya kepada bawahan dapat diukur melalui kemampuan pemimpin dalam
memberikan perintah, memberikan motivasi, memberikan arahan, melakukan
pengawasan, pengambilan keputusan dan memberikan apresiasi kepada
bawahanya.
Rekapitulasi hasil uji validitas untuk variabel Motivasi Kerja (X2) dengan
5 indikator yang dogunakan untuk mengukur variabel tinggi rendahnya motivasi
kerja karyawan bagian penjualan PT Nasmoco Cabang Magelang. Berdasarkan
hasil perhitungan menggunakan olahdata SPSS dapat dilihat pada Tabel 3.2 di
bawah ini.
Tabel 3. 2
Hasil Uji Validitas Motivasi Kerja (X2)
No Indikator r Hitung r Tabel Keterangan
1 Dorongan untuk menjual produk lebih
banyak
0,778 0,235 Valid
2 Dorongan untuk menjual produk lebih
cepat
0,790 0,235 Valid
3 Dorongan untuk menjual produk lebih
baik dari karyawan lain
0,691 0,235 Valid
4 Dorongan untuk memperoleh
penghargaan atas prestasi kerjanya
0,735 0,235 Valid
5 Dorongan untuk memperoleh jenjang
karir yang lebih tinggi
0,756 0,235 Valid
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
72
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai r hitung pada semua
indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya motivasi kerja (X2)
menunjukkan bahwa nilai r hitungnya lebih besar dari nilai r tabel yaitu 0,235.
Maka dapat disimpulkan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi
rendahnya motivasi kerja (X2) adalah valid sehingga tinggi rendahnya motivasi
kerja karyawan bagian penjualan dapat diukur melalui adanya dorongan untuk
menjual produk lebih banyak, lebih cepat, lebih baik dari karyawan lain,
mendapatkan penghargaan, dan memperoleh karier yang lebih tinggi.
Rekapitulasi hasil uji validitas untuk variabel kinerja karyawan (Y) dengan
4 indikator yang digunakan untuk mengukur variabel tinggi rendahnya kinerja
karyawan bagian penjualan PT Nasmoco Cabang Magelang. Berdasarkan hasil
perhitungan menggunakan olahdata SPSS dapat dilihat pada Tabel 3.3 di bawah
ini.
Tabel 3. 3
Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan (Y)
No Indikator r Hitung r Tabel Keterangan
1 Dapat menjual produk sesuai dengan
target jumlah
0,631 0,235 Valid
2 Dapat menjual produk sesuai dengan
target waktu
0,691 0,235 Valid
3 Jarang mendapat komplain dari
konsumen
0,877 0,235 Valid
4 Sering/tidaknya mendapatkan
penghargaan atas prestasi kerja
0,856 0,235 Valid
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
73
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai r hitung pada semua
indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi rendahnya kinerja karyawan (Y)
menunjukkan bahwa nilai r hitungnya lebih besar dari nilai r tabel yaitu 0,235.
Maka dapat disimpulkan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur tinggi
rendahnya kinerja karyawan (Y) adalah valid sehingga tinggi rendahnya kinerja
karyawan bagian penjualan dapat diukur melalui dapat menjual produk sesuai
dengan target jumlah dan waktu, jarang mendapat komplain dari konsumen, dan
sering atau tidaknya karyawan mendapatkan penghargaan atas prestasi kerjanya.
3.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk menguji kehandalan dari suatu indikator
yang digunakan pada variabel penelitian kepemimpinan (X1), motivasi kerja (X2)
dan kinerja karyawan (Y). Dalam melakukan perhitungan hasil uji reliabilitas
digunakan SPSS yang memberikan fasilitas untuk mengukur nilai reliabilitas
dengan uji statistik cornbach alpha. Suatu variabel dapat dikatakan reliabel
apabila nilai Cronbach Alpha> 0,60 (Ghozali 2001: 42). Berdasarkan hal
tersebut, maka akan disajikan rekapitulasi hasil reliabilitas dari 3 variabel yang
digunakan dalam penelitian ini, sebagai berikut :
Tabel 3. 4 Hasil Uji Reliabilitas Kepemimpinan (X1), Motivasi Kerja (X2), dan Kinerja
Karyawan (Y)
No Variabel Cronbac
h Alpha
Alpha Keterangan
1 Kepemimpinan (X1) 0,775 0,600 Reliabel
2 Motivasi Kerja (X2) 0,605 0,600 Reliabel
3 Kinerja Karyawan (Y) 0,635 0,600 Reliabel
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
74
Berdasarkan data di atas dapat dilihat bahwa semua variabel yang diteliti
dinyatakan terbukti reliabel karena memiliki nilai Cronbach Alpha lebih dari 0,60.
Dengan demikian tiga variabel dalam penelitian ini yaitu variabel kepemimpinan
yang diukur dengan 6 (enam) indikator,variabel motivasi kerja diukur
menggunakan dengan 5 (lima) indikator serta variabel kinerja karyawan yang
diukur dengan 4 (empat) indikator apabila dilakukan pengukuran berulang-ulang
akan menghasilkan nilai yang sama.
3.3 Analisis Deskripsi Variabel
Pada bab ini akan menyajikan deskriptif jawaban dari responden serta
dilanjutkan dengan analisis data yang digunakan untuk menjawab masalah
penelitian dengan menguji hipotesis yang telah diajukan pada bab satu (1). Data
yang akan dijelaskan adalah data primer yang diperoleh melalui kuesioner yang
diberikan kepada 50 responden. Responden penelitian merupakan karyawan PT
Nasmoco Cabang Magelang bagian penjualan, yang ditemui saat penelitian
langsung. Data hasil kuesioner dijabarkan secara deskriptif dengan menggunakan
tabel distribusi frekuensi. Adapun data yang disajikan, berkaitan dengan
tanggapan responden tentang variabel penelitian yaitu Kepemimpinan, Motivasi
Kerja, dan Kinerja Karyawan.
3.3.1 Variabel Kepemimpinan
Baik buruknya kepemimpinan yang ada pada PT. Nasmoco Cabang
Magelang akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian Sales. Jika
supervisor dapat memberikan perintah dengan jelas, dapat memotivasi bawahan,
memberi pengarahan, dapat memecahkan masalah yang ada, cepat mengambil
75
keputusan, dan mengapresiasi prestasi kerja karyawannya membuat karyawan
semangat dalam menjual produk sehingga akan meningkatkan kinerja karyawan,
namun sebaliknya, jika supervisor tidak jelas dalam memberi arahan, tidak
memotivasi, tidak membantu memecahkan masalah, dan tidak mengapresiasi
kinerja karyawannya akan membuat karyawan malas untuk menjual produk
sehingga kinerja nya akan menurun.
Variabel Kepemimpinan dalam penelitian ini memiliki 6 indikator dan
masing-masing indikator memiliki 1 pertanyaan. Berikut adalah penjelasan
indikator yang berkaitan dengan Kepemimpinan:
1. Kejelasan dalam memberikan perintah
Tugas seorang supervisor adalah memberikan instruksi kerja/perintah
kepada karyawan Sales supaya karyawan mampu menjual produk dengan baik.
Sehingga perintah yang diberikan harus jelas mudah dipahami. Jika pemimpin
dapat memberikan perintah dengan jelas maka karyawan dapat memahami
perintah tersebut sehingga dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Namun,jika
supervisor tidak jelas dalam memberikan perintah maka karyawan tidak paham
apa yang dimaksud sehingga tidak dapat menjalankan tugasnya dengan baik
sehingga tujuan dari perusahaan tersebut tidak dapat tercapai. Berikut ini disajikan
pada Tabel 3.5 mengenai tanggapan responden terhadap kemampuan supervisor
dalam memberikan perintah/instruksi kerja :
76
Tabel 3. 5
Tanggapan Responden Mengenai Kejelasan dalam Memberikan Perintah
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat jelas 26 52
2 Jelas 19 38
3 Cukup jelas 5 10
4 Tidak jelas 0 0
5 Sangat tidak jelas 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan presentase sebesar 90% menyatakan
bahwa kemampuan supervisor dalam memberikan instruksi kerja kepada
karyawan Sales sudah sangat jelas dan jelas. Hal ini menunjukkan bahwa
karyawan sudah mengerti/memahami instruksi dari supervisor. Namun terdapat
10% yang menyatakan cukup baik, hal ini dikarenakan adanya kurang
pemahaman oleh beberapa karyawan atas instruksi atau tugas yang diberikan oleh
supervisor.
2. Kemampuan dalam memotivasi bawahan
Dalam menjalankan fungsinya sebagai seorang supervisor harus mampu
mendorong karyawannya untuk dapat menjual produk dengan baik, sungguh-
sungguh agar terus semangat dalam bekerja. Jika supervisor dapat
memotivasi/mendorong karyawannya dengan baik, maka karyawan akan
semangat dalam bekerja. Namun sebaliknya, jika supervisor tidak dapat
memotivasi/mendorong karyawannya, maka karyawan akan malas/tidak
bersungguh-sungguh dalam bekerja. Berikut ini disajikan pada Tabel 3.6
77
mengenai tanggapan responden terhadap kemampuan supervisor dalam
memotivasi bawahan :
Tabel 3. 6
Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Memotivasi Bawahan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat mampu 19 38
2 Mampu 24 48
3 Cukup mampu 6 12
4 Tidak mampu 1 2
5 Sangat tidak mampu 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 86% menyatakan supervisor sangat
mampu dan mampu dalam memotivasi/mendorong karyawan. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan Sales sudah merasa termotivasi oleh supervisor
saat kinerjanya menurun. Namun terdapat 14% yang menyatakan cukup mampu
dan kurang mampu, hal ini dikarenakan karyawan tidak merasa termotivasi oleh
supervisor.
3. Kemampuan dalam mengarahkan bawahan
Bagi seorang supervisor memberikan arahan pekerjaan kepada
karyawannya merupakan hal penting agar tujuan dari perusahaan dapat terwujud.
Dalam hal ini, supervisor harus mampu mengarahkan bawahan untuk dapat
menjual produk dengan baik sesuai ketentuan yang telah ditetapkan perusahaan.
Namun apabila supervisor tidak mampu memberikan arahan kepada karyawan,
maka karyawan tidak akan dapat menjual produk dengan baik. Berikut ini
78
disajikan pada Tabel 3.7 mengenai tanggapan responden terhadap kemampuan
supervisor dalam mengarahkan bawahan :
Tabel 3. 7
Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengarahkan
Bawahan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat mampu 18 36
2 Mampu 20 40
3 Cukup mampu 12 24
4 Tidak mampu 0 0
5 Sangat tidak mampu 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas sebanyak 76% menyatakan supervisor sangat
mampu dan mampu dalam mengarahkan karyawan dengan baik karena karyawan
sudah mengerti dan menjalankan arahan dari supervisor tersebut sehingga dapat
meminimalisir kesalahan yang terjadi. Namun 24% lainya menyatakan
kemampuan supervisor dalam mengarahkan bawahan cukup baik, karena
supervisor diduga kurang jelas dalam memberi arahan, sehingga akan membuat
kemungkinan terjadinya kesalahan kerja dikarenakan karyawan tidak memahami
cara penyelesaian pekerjaan.
4. Kemampuan pemimpin mengendalikan bawahan dalam menyelesaikan
pekerjaan
Bagi seorang supervisor melakukan pengawasan terhadap pekerjaan
karyawan merupakan hal yang wajib dilakukan. Dalam hal ini, supervisor akan
mengontrol pekerjaan karyawan Sales agar sesuai dengan standart atau sesuai
79
dengan target perusahaan. Jika supervisor dapat mengontrol pekerjaan karyawan
dengan baik, maka kinerja karyawan akan dapat terjaga dan terus meningkat.
Namun jika supervisor kurang mengontrol pekerjaan karyawan, maka karyawan
akan bekerja tidak sesuai dengan aturan perusahaan. Berikut ini disajikan pada
Tabel 3.8 mengenai tanggapan responden terhadap kemampuan supervisor dalam
mengendalikan bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya :
Tabel 3. 8 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan Mengendalikan Bawahan dalam
Menyelesaikan Pekerjaan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat mampu 14 28
2 Mampu 23 46
3 Cukup mampu 12 24
4 Tidak mampu 1 2
5 Sangat tidak mampu 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 74% menyatakan supervisor sangat
mampu dan mampu dalam mengendalikan/mengontrol karyawan Sales dalam
menyelesaikan pekerjaan dengan baik karena sudah banyak karyawan yang
bekerja sesuai dengan standart perusahaan dan menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu, namun terdapat 26% yang menyatakan cukup mampu dan tidak mampu,
hal ini dikarenakan terkadang supervisor dinilai masih enggan untuk menegur
karyawan sehingga hasil pekerjaan karyawan kurang maksimal.
80
5. Kemampuan pemimpin dalam mengambil keputusan dan memecahkan
masalah dengan tepat.
Tugas seorang supervisor adalah dapat memecahkan masalah yang dihadapi
karyawan Sales dengan tepat. Sehingga jika ada masalah, supervisor dapat
mengambil keputusan dengan baik sehingga persoalaan dapat terselesaikan
dengan baik. Namun jika supervisor tidak dapat memecahkan persoalan yang ada
maka persoalan tidak terselesaikan dan akan mengganggu kinerja karyawan.
Berikut ini disajikan pada Tabel 3.9 mengenai tanggapan responden terhadap
kemampuan supervisor dalam mengambil keputusan dan memecahkan masalah
dengan tepat :
Tabel 3. 9 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengambil Keputusan dan
Memecahkan Masalah dengan Tepat
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat mampu 20 40
2 Mampu 18 36
3 Cukup mampu 11 22
4 Tidak mampu 1 2
5 Sangat tidak mampu 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 76% karyawan Sales menyatakan
bahwa supervisor sangat mampu dan mampu dalam mengambil keputusan dan
memecahkan masalah dengan tepat sangat baik. Artinya, supervisor bersedia
mengajak karyawan lain untuk berdiskusi tentang pemecahan masalah pekerjaan,
sehingga permasalahan yang dihadapi dalam melakukan pekerjaan dapat segera
81
diselesaikan dan hasil pekerjaan dapat maksimal. Namun terdapat 2% yang
menyatakan kemampuan supervisor dalam mengambil keputusan dan
memecahkan masalah dengan tepat masih kurang baik, karena supervisor
terkadang terlalu terburu-buru dalam mengambil keputusan.
6. Kemampuan pemimpin dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan
Bagi seorang supervisor mengapresiasi kinerja karyawan Sales merupakan
hal yang sangatlah penting. Dalam hal ini, supervisor dapat mendorong karyawan
untuk lebih semangat dan bersungguh-sungguh dalam menjualkan produk
sehingga karyawan ingin mencapai prestasi kerja yang lebih baik lagi. Namun,
jika supervisor tidak dapat mengapresiasi prestasi kerja karyawan, maka karyawan
tidak ada dorongan untuk mecapai target kerja yang diberikan. Berikut ini
disajikan pada Tabel 3.10 mengenai tanggapan responden terhadap kemampuan
supervisor dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan :
Tabel 3. 10 Tanggapan Responden Mengenai Kemampuan dalam Mengapresiasi Prestasi
Kerja Karyawan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat mampu 15 30
2 Mampu 24 48
3 Cukup mampu 10 20
4 Tidak mampu 1 2
5 Sangat tidak mampu 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
78% karyawan Sales diatas menyatakan bahwa kemampuan supervisor
dalam mengapresiasi kinerja karyawan sangat mampu dan mampu. Artinya,
82
supervisor selalu memberikan reward pada karyawan yang berprestasi agar dapat
menjual produk lebih banyak lagi. Namun terdapat 2% yang menyatakan
kemampuan supervisor dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan masih
kurang baik, karena tidak semua karyawan diapresiasi prestasi kerjanya.
3.3.1.1 Rekapitulasi Jawaban Responden mengenai Variabel Kepemimpinan
Setelah data hasil penyebaran kuesioner dihimpun dan diolah pada masing-
masing variabel, maka berikut ini merupakan rekapitulasi jawaban responden
terkait variabel kepemimpinan pada PT. Nasmoco Cabang Magelang.
Rekapitulasi jawaban responden dilakukan untuk mengetahui secara jelas item
pertanyaan mana yang memiliki nilai diatas rata-rata dan item pertanyaan mana
yang memiliki nilai dibawah rata-rata. Item pertanyaan yang memiliki nilai diatas
nilai rata-rata menggambarkan responden memiliki kecenderungan menilai baik
variabel kepemimpinan, sedangkan item pertanyaan yang memiliki nilai dibawah
rata-rata menggambarkan responden memiliki kecenderungan menilai kurang baik
variabel kepemimpinan. Penilaian ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel
rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel Kepemimpinan dari 50
responden :
83
Tabel 3. 11
Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
INDIKATOR
NILAI TOT
AL
RER
ATA 1 2 3 4 5
X1.1 Kemampuan dalam memberikan
perintah. 0 0 5 19 26 221 4.42
X1.2 Kemampuan dalam memberikan
motivasi 0 1 6 24 19 211 4,22
X1.3 Kemampuan memberikan pengarahan 0 0 12 20 18 206 4,12
X1.4 Kemampuan dalam melakukan
pengawasan 0 1 12 23 14 200 4.00
X1.5 Kemampuan dalam pengambilan
keputusan 0 1 11 19 19 206 4,12
X1.6 Kemampuan dalam memberikan
apresiasi 0 1 10 24 15 203 4,06
Rerata Total 4,16
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 3.11 diatas dapat diketahui bahwa nilai rata-rata skor
variabel kepemimpinan adalah 4,16, artinya variabel kepemimpinan termasuk
dalam kategori baik. Dapat dilihat bahwa 2 item pertanyaan dengan nilai rata-rata
skor diatas nilai rata-rata skor variabel dan terdapat 4 pertanyaan dengan nilai
rata-rata skor dibawah nilai rata-rata skor variabel. Namun, pada variabel ini
terdapat 1 item pertanyaan yang memiliki nilai rata-rata skor terendah, yaitu 4,00.
Nilai rata-rata skor terendah terletak pada pertanyaan mengenai peran supervisor
dalam mengontrol karyawan dalam penyelesaian tugas pekerjaan. Dimana artinya
84
menurut responden peran supervisor PT. Nasmoco Cabang Magelang sudah baik,
tetapi responden berpendapat bahwa perlu adanya pengawasan yang lebih ketat
lagi terhadap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan agar taget penjualan
terpenuhi dan supervisor dapat lebih baik dalam menjalankan fungsinya.
3.3.1.2 Kategorisasi Variabel Kepemimpinan
Berikut ini dapat dilihat bagaimana tingkat pengukuran interval agar dapat
mengkategorikan penilaian responden mengenai variabel kinerja karyawan.
Penilaian ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel distribusi frekuensi nilai
variabel kinerja karyawan dari 50 responden. Lebar interval diperoleh
menggunakan rumus pengukuran interval, yaitu:
Keterangan :
I = Lebar Interval
R = Rentang, yaitu skor tertinggi dikurangi skor terendah
K = Jumlah interval kelas
Dalam penelitian ini menggunakan skala Likert dengan skala interval 1 sampai 5.
Variabel ini terdiri dari 6 pertanyaan dengan perhitungan interval kelas sebagai
berikut:
Jumlah Pertanyaan : 6
Skor Maksimal : 30
Skor Minimal : 6
Jumlah Kelas : 5
85
Dengan demikian kategorinya adalah sebagai berikut:
1. Kategori sangat baik dengan skor >25.2 – 30
2. Kategori baik dengan skor >20.4-25.2
3. Kategori cukup baik dengan skor >15.6-20.4
4. Kategori kurang baik dengan skor >10.8-15.6
5. Kategori tidak baik dengan skor 6-10.8
Kepemimpinan dikatakan sangat baik apabila supervisor dapat menjalankan
fungsinya dengan baik dan benar. Fungsi supervisor antara lain ialah mampu
memberikan perintah secara jelas, mampu didalam memberikan memotivasi
kepada bawahan, mampu dalam mengarahkan bawahan, mampu dalam
mengontrol bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya, mampu dalam
mengambil keputusan dan memecahkan masalah dengan tepat, serta mampun
dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawannya. Fungsi-fungsi tersebut yang
ditetapkan/digunakan sebagai alat ukur untuk mengukur baik buruknya
kepemimpinan. Dan kepemimpinan dikatakan tidak baik apabila supervisor
kurang mampu dalam memberikan perintah, kurang mampu memotivasi bawahan,
kurang mampu dalam mengarahkan bawahan, kurang mampu mengendalikan
bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya, kurang mampu dalam mengambil
keputusan dan memecahkan masalah yang ada, serta kurang mampu untuk
mengapresiasi prestasi kerja karyawannya. Berikut tabel distribusi nilai
kategorisasi variabel kepemimpinan dapat disusun pada tabel berikut :
86
Tabel 3. 12
Kategorisasi Variabel Kepemimpinan
Kategori Frekuensi Persentase
Sangat baik 25 50%
Baik 19 38%
Cukup baik 6 12%
Kurang Baik 0 0%
Tidak baik 0 0%
Total 50 100
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Dari tabel 3.12 dapat diketahui bahwa terdapat sebanyak 88% dari
responden menilai bahwa kepemimpinan supervisor di perusahaan dinilai sagat
baik dan baik, artinya supervisor dinilai oleh karyawan memiliki kemampuan
dalam memberikan perintah secara jelas sehingga karyawan bekerja dengan benar,
mampu didalam memberikan memotivasi kepada bawahan sehingga karyawan
bekerja dengan semangat, mampu dalam mengarahkan bawahan sehingga
karyawan dapat bekerja sesuai standar, mampu dalam mengontrol bawahan dalam
menyelesaikan pekerjaannya sehingga karyawan mampu bekerja sesuai target,
mampu dalam mengambil keputusan dan memecahkan masalah dengan tepat,
serta mampun dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawannya sehingga
karyawan lebih semangat untuk berprestasi dalam bekerja. Dan 12% responden
menilai kepemimpinan supervisor di PT. Nasmoco Cabang Magelang cukup baik,
artinya supervisor dinilai cukup dalam memberikan perintah secara jelas, cukup
dalam memberikan motivasi kepada bawahan, cukup dalam memberi arahan pada
bawahan, cukup dalam mengontrol bawahan dalam menyelesaikan pekerjaan,
87
cukup dalam mengambil keputusan, dan cukup dalam mengapresiasi prestasi kerja
karyawan.
3.3.2 Variabel Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah variabel kedua yang akan diteliti keterkaitannya
dengan kinerja karyawan pada PT. Nasmoco Cabang Magelang. Baik tidaknya
motivasi kerja karyawan akan mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaannya. Ketika karyawan memiliki dorongan untuk menghasilkan pekerjaan
lebih banyak dari target jumlah yang diberikan, menyelesaikan pekerjaan sesuai
dengan waktu yang telah ditetapkan, menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan
lain, keinginan memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan, dan
keinginan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi, maka motivasi kerja
tergolong baik. Sebaliknya apabila dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih
banyak dari target jumlah yang diberikan, menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
waktu yang telah ditetapkan, menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain,
keinginan memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan, dan keinginan
untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi, itu rendah maka tidak
mendukung penyelesaian pekerjaan karyawan maka lingkungan kerja tergolong
tidak baik. Variabel motivasi kerja dalam penelitian ini memiliki 5 indikator dan
masing-masing indikator memiliki 1 item pertanyaan. Berikut adalah jawaban
respnden mengenai item-item pertanyaan.
88
1. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target
jemlah yang diberikan
Dalam melaksanakan pekerjaannya karyawan perlu memiliki dorongan
untuk bisa menyelesaikan pekerjaan lebih banyak dari target yang diberikan
perusahaan. Apabila dalam melaksanakan pekerjaannya karyawan sangat
berusaha untuk menghasilkan target melebihi yang telah ditentukan perusahaan
artinya karyawan tersebut memiliki motivasi kerja yang tinggi. Namun jika
karyawan tidak berusaha untuk memenuhi target/lebih dari target yang telah
ditentukan perusahaan maka karyawan tersebut memiliki motivasi kerja yang
rendah. Target untuk karyawan trainee adalah 3 mobil dalam 1 bulan, kayawan
junior 5 mobil, karyawan eksekutif 7 mobil, dan karyawan senior 9 mobil. Berikut
ini disajikan pada Tabel 3.13 mengenai tanggapan responden terhadap dorongan
untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jumlah yang diberikan :
Tabel 3. 13 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menghasilkan Pekerjaan Lebih
dari Target Jumlah yang diberikan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat berusaha 15 30
2 Berusaha 26 52
3 Cukup berusaha 7 14
4 Kurang berusaha 2 4
5 Tidak berusaha 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 82% menyatakan bahwa karyawan
memiliki motivasi kerja tinggi artinya karyawan memiliki dorongan untuk
89
berusaha mencapai bahkan melebihi target yang ditetapkan perusahaan. Namun
terdapat 4% yang menyatakan kurang berusaha, hal ini dikarenakan karyawan
memiliki motivasi kerja yang rendah karena kurang adanya dorongan untuk
mencapai target yang ditetapkan perusahaan sehingga tidak dapat mencapai target/
jauh dari target yag ditetapkan.
2. Dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan batas waktu
yang telah ditentukan.
Pada saat bekerja karyawan dihadapkan pada target waktu untuk
menyelesaikan pekerjaannya yaitu dalam 1 bulan karyawan harus menjual unit
mobil sesuai target yang telah ditentukan. Karyawan yang selalu menyelesaikan
pekerjaannya sesuai dengan waktu yang ditentukan menggambarkan motivasi
kerja yang tinggi. Namun sebaliknya, karyawan yang selalu menyelesaikan
pekerjaannya melebihi target waktu yang ada menggambarkan motivasi kerja
yang rendah. Berikut ini disajikan pada Tabel 3.14 mengenai tanggapan
responden terhadap dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu :
Tabel 3. 14 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menyelesaikan Pekerjaan
Tepat Waktu
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Selalu berusaha 22 44
2 Berusaha 17 34
3 Cukup berusaha 11 22
4 Kadang-kadang berusaha 0 0
5 Tidak pernah berusaha 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
90
Berdasarkan tabel diatas menunjukan presentase sebesar 78% menyatakan
karyawan selalu berusaha dan berusaha untuk menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu . Artinya, semakin cepat karyawan menyelesaikan pekerjaannya semakin
tinggi motivasi kerjanya. Namun terdapat 22% yang menyatakan cukup berusaha,
hal ini dikarenakan motivasi kerja karyawan yang cukup rendah sehingga kurang
memerhatikan dateline dalam menyelesaikan pekerjaan.
3. Dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain
Dalam pencapaian kerjanya, karyawan akan berusaha untuk mencapai
prestasi kerja atau tujuan tertingginya. Dalam pencapaian tersebut karyawan akan
berlomba-lomba untuk menghasilkan kinerja yang baik dari karyawan lain.
Berikut ini disajikan pada Tabel 3.15 mengenai tanggapan responden terhadap
edukasi tentang cara pemakaian alat pelindung diri :
Tabel 3. 15 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Menghasilkan Pekerjaan lebih
dari Karyawan Lain
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Selalu berusaha 17 34
2 Berusaha 25 50
3 Cukup berusaha 8 16
4 Kadang-kadang berusaha 0 0
5 Tidak pernah berusaha 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan presentase tertinggi adalah 50%
yang menyatakan bahwa karyawan berusaha untuk bekerja lebih baik dari
karyawan lain. Artinya, karyawan memiliki daya keinginan bersaing untuk
91
mencapai prestasi kerja. Namun terdapat 16% yang menyatakan cukup berusaha,
hal ini dikarenakan minoritas responden masa bodoh terhadap prestasi kerjanya.
4. Dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan
Dalam bekerja, karyawan memiliki keinginan untuk mencapai prestasi
kerjanya. Hal itu didukung oleh penghargaan-penghargaan yang diberikan
perusahaan atas prestasi kerja karyawan berupa bonus/kenaikan gaji sehingga
karyawan termotivasi untuk memperolehnya. Berikut ini disajikan pada Tabel
3.16 mengenai tanggapan responden terhadap Dorongan untuk memperoleh
penghargaan atas prestasi kerja karyawan :
Tabel 3. 16 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Memperoleh Penghargaan atas
Prestasi Kerja Karyawan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Selalu berusaha 23 46
2 Berusaha 19 38
3 Cukup berusaha 8 16
4 Kadang-kadang berusaha 0 0
5 Tidak pernah berusaha 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan presentase tertinggi adalah 46%
yang menyatakan bahwa karyawan selalu berusaha memperoleh penghargaan atas
prestasi kerja nya. Namun terdapat 16% yang menyatakan cukup berusaha, hal ini
dikarenakan motivasi kerja karyawan yang masih rendah.
92
5. Dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi
Mendapatkan jenjang karir yang tinggi merupakan tujuan dari semua
karyawan. Dari karyawan yang gradenya paling rendah (trainee) ke yang grade
nya paling tinggi (senior). Karena dengan karyawan mendapatkan jenjang karir
yang lebih baik,maka lebih baik pula kehidupan karyawan tersebut. Berikut ini
disajikan pada Tabel 3.17 mengenai tanggapan responden terhadap dorongan
untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi :
Tabel 3. 17 Tanggapan Responden Mengenai Dorongan untuk Memperoleh Jenjang Karir
yang Lebih Tinggi
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Selalu berusaha 17 34
2 Berusaha 24 48
3 Cukup berusaha 8 16
4 Kadang-kadang berusaha 1 2
5 Tidak pernah berusaha 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan presentase tertinggi adalah 48%
yang menyatakan bahwa karyawan berusaha untuk mendapatkan jenjang karir
yang lebih tinggi. Artinya, karyawan memiliki dorongan untuk memiliki jabatan
yang lebih baik. Namun terdapat 2% yang menyatakan kurang berusaha, hal ini
dikarenakan karyawan sudah merasa nyaman dengan posisi yang telah didapatkan
sekarang.
93
3.3.2.1 Rekapitulasi Jawaban Responden mengenai Variabel Motivasi
Setelah memberikan skor pada masing-masing jawaban responden, maka
dapat diketahui berapa nilai rata-rata skor variabel motivasi kerja. Penilaian ini
dapat diketahui melalui penyusunan tabel rekapitulasi jawaban responden
mengenai variabel motivasi kerja. Rekapitulasi jawaban responden dilakukan
untuk mengetahui secara jelas item pertanyaan mana yang memiliki nilai diatas
rata-rata dan item pertanyaan mana yang memiliki nilai dibawah rata-rata. Item
pertanyaan yang memiliki nilai diatas nilai rata-rata menggambarkan responden
memiliki kecenderungan menilai baik variabel motivasi kerja, sedangkan item
pertanyaan yang memiliki nilai dibawah rata-rata menggambarkan responden
memiliki kecenderungan menilai kurang baik variabel motivasi kerja. Penilaian
ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel rekapitulasi jawaban responden
mengenai variabel Motivasi Kerja dari 50 responden :
94
Tabel 3. 18
Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja
INDIKATOR
NILAI TOT
AL
RER
ATA 1 2 3 4 5
X2.1
Dorongan untuk dapat menjual produk
lebih banyak 0 2 7 26 15 204 4.08
X2.2
Dorongan untuk dapat menjual produk
lebih cepat 0 0 11 17 22 211 4,22
X2.3
Dorongan untuk menjual produk lebih
baik dari karyawan lain 0 0 8 25 17 209 4,18
X2.4
Dorongan untuk mendapatkan
penghargaan dalam tugasnya 0 0 8 19 23 215 4.30
X2.5
Dorongan untuk memperoleh jenjang
karir yang lebih tinggi 0 1 8 24 17 207 4,14
Rerata Total 4,18
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 3.18 diatas dapat diketahui bahwa nilai rata-rata skor
variabel motivasi kerja adalah 4,18, artinya variabel motivasi kerja termasuk
dalam kategori baik. Dapat dilihat bahwa 3 item pertanyaan dengan nilai rata-rata
skor diatas nilai rata-rata skor variabel dan terdapat 2 pertanyaan dengan nilai
rata-rata skor dibawah nilai rata-rata skor variabel. Namun, pada variabel ini
terdapat 1 item pertanyaan yang memiliki nilai rata-rata skor terendah, yaitu 4,08.
Nilai rata-rata skor terendah terletak pada pertanyaan mengenai dorongan untuk
menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target yang diberikan. Dimana artinya
menurut responden keinginan karyawan sales PT. Nasmoco Cabang Magelang
95
untuk bekerja melebihi target belum dapat terwujud karena rendahnya dorongan
untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak, rendahnya dorongan untuk
menghasilkan pekerjaan tepat waktu, rendahnya dorongan untuk lebih baik dari
karyawan lain, rendahnya dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih
tinggi.
3.3.2.2 Kategorisasi Variabel Motivasi Kerja
Berikut ini dapat dilihat bagaimana tingkat pengukuran interval agar dapat
mengkategorikan penilaian responden mengenai variabel motivasi kerja. Penilaian
ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel distribusi frekuensi nilai variabel
motivasi kerja dari 50 responden. Lebar interval diperoleh menggunakan rumus
pengukuran interval, yaitu:
Keterangan :
I = Lebar Interval
R = Rentang, yaitu skor tertinggi dikurangi skor terendah
K = Jumlah interval kelas
Dalam penelitian ini menggunakan skala Likert dengan skala interval 1 sampai 5.
Variabel ini terdiri dari 5 pertanyaan dengan perhitungan interval kelas sebagai
berikut:
Jumlah Pertanyaan : 5
Skor Maksimal : 25
Skor Minimal : 5
96
Jumlah Kelas : 5
Dengan demikian kategorinya adalah sebagai berikut:
1. Kategori sangat baik dengan skor >21-25
2. Kategori baik dengan skor >17-21
3. Kategori cukup baik dengan skor >13-17
4. Kategori kurang baik dengan skor >9-13
5. Kategori tidak baik dengan skor 5-9
Motivasi kerja ialah suatu dorongan untuk bekerja lebih giat atau lebih keras
dan lebih baik. Motivasi kerja dapat dikatakan sangat baik apabila memiliki
dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jumlah yang
diberikan, memiliki dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu,
memiliki dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain,
memiliki dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan,
dan memiliki dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi.
Sebaliknya, motivasi kerja dikatakan tidak baik apabila tidak memiliki dorongan
untuk menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jumlah yang diberikan,
tidak memiliki dorongan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, tidak
memiliki dorongan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dari karyawan lain, tidak
ada dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja karyawan, dan
tidak memiliki dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi.
97
Setelah diketahui interval kelas dari variabel motivasi kerja, maka tabel distribusi
nilai kategorisasi motivasi kerja dapat disusun pada tabel berikut :
Tabel 3. 19
Kategorisasi Variabel Motivasi Kerja
No Kategori Frekuensi Persentase
1 Sangat tinggi 27 54%
2 Tinggi 23 46%
3 Cukup tinggi 0 0%
4 Rendah 0 0%
5 Sangat rendah 0 0%
Total 50 100%
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Dari tabel 3.19 dapat diketahui bahwa semua responden (100%)
menunjukkan pada katagori motivasi kerja sangat tinggi dan tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa setiap karyawan memiliki dorongan untuk dapat menjualkan
produk lebih banyak dari target yang ditentukan, memiliki dorongan untuk
menjual produk sesuai target waktu, memiliki dorongan untuk dapat bekerja lebih
baik dari karyawan lain, memiliki dorongan untuk memperoleh penghargaan atas
prestasi kerja, dan memiliki dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih
tinggi.
3.3.3 Variabel Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan Sales yang dinilai oleh PT. Nasmoco Cabang Magelang
adalah hasil kerja karyawan baik individu maupun divisi, yang diperoleh secara
kuantitas dan kualitas. Variabel kinerja karyawan dalam penelitian ini memiliki 4
indikator dan masing-masing indikator memiliki 1 item pertanyaan. Berikut
adalah jawaban respnden mengenai item-item pertanyaan.
98
1. Kuantitas pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan target yang telah
ditetapkan perusahaan
Karyawan Sales akan berusaha mengerjakan pekerjaannya secara
maksimal agar sesuai dengan target kuantitas yang telah ditentukan. Untuk
karyawan trainee target per bulannya ialah 3 unit mobil, karyawan junior 5 mobil,
karyawan eksekutif 7 unit mobil, dan karyawan senior 9 unit mobil. Apabila
karyawan mampu bekerja memenuhi target yang telah ditentukan artinya
karyawan memiliki kinerja yang tinggi. Namun jika karyawan tidak dapat
memenuhi/melebihi dari target yang telah ditentukan maka menunjukkan kinerja
karyawan yang rendah. Berikut ini disajikan pada Tabel 3.20 mengenai tanggapan
responden terhadap pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan target yang telah
ditetapkan perusahaan :
Tabel 3. 20 Tanggapan Responden Mengenai Kuantitas Pekerjaan yang Dihasilkan Sesuai
dengan Target yang Telah Ditentukan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat sesuai 22 44
2 Sesuai 24 48
3 Kurang sesuai 4 8
4 Tidak sesuai 0 0
5 Sangat tidak sesuai 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 92% menyatakan bahwa karyawan
Sales sangat sesuai dan sesuai dalam pencapaian kuantitas hasil pekerjaan sesuai
dengan target yang ditentukan. Namun terdapat 8% yang beranggapan bahwa
pencapaian kuantitas hasil yang diselesaikan oleh masing-masing karyawan masih
99
kurang sesuai. Hal ini dikarenakan kinerja karyawan yang dimasih tergolong
rendah. Dengan melihat banyaknya karyawan yang menilai bahwa pencapaian
kuantitas pekerjaan yang dihasilkan sesuai dengan target yang ditentukan, dapat
disimpulkan PT. Nasmoco Cabang Magelang memiliki kinerja karyawan tinggi.
2. Pencapaian Target Waktu Penyelesaian Pekerjaan yang Dihasilkan
oleh Karyawan
Karyawan Sales akan berusaha memanfaatkan waktu secara efektif dan
efisien untuk mengerjakan pekerjaannya agar dapat diselesaikan sesuai target
waktu yang telah ditentukan yaitu 1 bulan. Ketika karyawan dapat lebih cepat
menyelesaikan pekerjaannya, maka target pekerjaan juga akan segera
terselesaikan. Namun, jika karyawan tidak menyelesaikan pekerjaan sesuai target
waktu artinya pekerjaan tidak terselesaikan. Berikut ini disajikan pada Tabel 3.21
mengenai tanggapan responden terhadap karyawan pencapaian target waktu
penyelesaian pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan :
Tabel 3. 21 Tanggapan Responden Mengenai Pencapaian Target Waktu Penyelesaian
Pekerjaan yang Dihasilkan oleh Karyawan
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat sesuai 17 34
2 Sesuai 25 50
3 Kurang sesuai 8 16
4 Tidak sesuai 0 0
5 Sangat tidak sesuai 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
100
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 84% menyatakan bahwa karyawan
sangat sesuai dan sesuai mengenai waktu penyelesaian pekerjaan oleh masing-
masing karyawan Sales atau bahkan lebih cepat. Namun terdapat 16% yang
menunjukkan terdapat karyawan yang masih kurang sesuai dalam mencapai target
waktu penyelesaian pekerjaan. Artinya, karyawan menyelesaikan pekerjaan lebih
lama dari waktu yang ditentukan sehingga pekerjaan tidak dapat terselesaikan.
3. Frekuensi mendapat complain dari konsumen terhadap pekerjaan yang
dihasilkan
Bila karyawan Sales jarang/tidak pernah mendapat complain dari konsumen
menunjukkan karyawan tersebut memiliki kinerja yang tinggi. Namun jika
karyawan Sales sering mendapat complain dari konsumen menunjukkan kinerja
karyawan tersebut rendah. Berikut ini disajikan pada Tabel 3.22 mengenai
tanggapan responden terhadap sering tidaknya karyawan mendapat complain dari
konsumen :
Tabel 3. 22 Tanggapan Responden Mengenai Sering Tidaknya Karyawan Mendapat
Complain dari Konsumen
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Tidak Pernah 13 26
2 Jarang 28 56
3 Cukup sering 7 14
4 Sering 2 4
5 Sangat sering 0 0
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
101
Berdasarkan tabel diatas menunjukan 82% yang menyatakan bahwa
karyawan Sales tidak pernah dan jarang mendapatkan complain dari konsumen
yang artinya kinerja karyawan tinggi. Namun terdapat 18% yang menyatakan
sering mendapat complain, hal ini dikarenakan kinerja karyawan yang rendah
sehingga sering mendapat complain dari konsumen.
4. Frekuensi mendapatkan penghargaan atas prestasi kerjanya
Seorang karyawan Sales yang sering mendapatkan penghargaan atas
prestasi kerjanya menunjukkan kinerja karyawan yang tinggi. Namun apabila
karyawan tidak pernah mendapat penghargaan atas dari perusahaan artinya
karyawan tersebut memiliki kinerja yang rendah. Berikut ini disajikan pada Tabel
3.23 mengenai tanggapan responden terhadap pernah atau tidaknya karyawan
mendapatkan penghargaan atas prestasi kerjanya
Tabel 3. 23 Tanggapan Responden Mengenai Pernah atau Tidaknya Karyawan Mendapatkan
Penghargaan atas Prestasi Kerja
No Jawaban Jumlah Presentase (%)
1 Sangat sering 0 0
2 Sering 15 30
3 Kadang-kadang 20 40
4 Jarang 13 26
5 Tidak pernah 1 2
Total 50 100,0
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
102
Berdasarkan tabel diatas menunjukan sebesar 70% karyawan Sales
menyatakan bahwa mereka sering dan cukup sering mendapatkan penghargaan
dari perusahaan. Namun terdapat 2% yang menyatakan tidak pernah, hal ini
dikarenakan karyawan tersebut memiliki masa kerja kurang dari 1 tahun.
3.3.3.1 Rekapitulasi Jawaban Responden Mengenai Variabel Kinerja
Karyawan
Setelah memberikan skor pada masing-masing jawaban responden, maka
dapat diketahui berapa nilai rata-rata skor variabel kinerja karyawan Sales.
Penilaian ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel rekapitulasi jawaban
responden mengenai variabel kinerja karyawan. Rekapitulasi jawaban responden
dilakukan untuk mengetahui secara jelas item pertanyaan mana yang memiliki
nilai diatas rata-rata dan item pertanyaan mana yang memiliki nilai dibawah rata-
rata. Item pertanyaan yang memiliki nilai diatas nilai rata-rata menggambarkan
responden memiliki kecenderungan menilai baik variabel kinerja karyawan,
sedangkan item pertanyaan yang memiliki nilai dibawah rata-rata
menggambarkan responden memiliki kecenderungan menilai kurang baik variabel
kinerja karyawan. Penilaian ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel
rekapitulasi jawaban responden mengenai variabel Kinerja Karyawan dari 50
responden:
103
Tabel 3. 24
Rekapitulasi Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja
INDIKATOR NILAI TOT
AL
RER
ATA 1 2 3 4 5
Y.1
Banyaknya pekerjaan yang dihasilkan
sesuai dengan target yang telah
ditetapkan perusahaan
0 0 4 24 22 218 4,36
Y.2
Pekerjaan yang dihasilkan selesai sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan
perusahaan.
0 0 8 25 17 209 4,18
Y.3
Frekuensi mendapat complain dari
konsumen terhadap pekerjaan yang
dihasilkan
0 2 7 28 13 202 4,04
Y.4 Frekuensi mendapatkan penghargaan
atas prestasi kerjanya 1 13 20 15 0 147 2,94
Rerata Total 3,88
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Berdasarkan tabel 3.24 diatas dapat diketahui bahwa nilai rata-rata skor
variabel kinerja karyawan Sales adalah 3,88, artinya variabel kinerja karyawan
termasuk dalam kategori baik. Dapat dilihat bahwa 3 item pertanyaan dengan nilai
rata-rata skor diatas nilai rata-rata skor variabel dan terdapat 1 pertanyaan dengan
nilai rata-rata skor dibawah nilai rata-rata skor variabel. Nilai rata-rata skor
terendah terletak pada pertanyaan mengenai sering atau tidaknya karyawan
mendapat penghargaan atas prestasi kerjanya. Dimana artinya menurut responden
kinerja karyawan Sales PT. Nasmoco Cabang Magelang sudah baik, tetapi
responden berpendapat bahwa kurang adanya apresiasi atas prestasi kerja
karyawan.
3.3.3.2 Kategorisasi Variabel Kinerja Karyawan
Berikut ini dapat dilihat bagaimana tingkat pengukuran interval agar dapat
mengkategorikan penilaian responden mengenai variabel kinerja karyawan.
104
Penilaian ini dapat diketahui melalui penyusunan tabel distribusi frekuensi nilai
variabel kinerja karyawan dari 50 responden. Lebar interval diperoleh
menggunakan rumus pengukuran interval, yaitu:
Keterangan :
I = Lebar Interval
R = Rentang, yaitu skor tertinggi dikurangi skor terendah
K = Jumlah interval kelas
Dalam penelitian ini menggunakan skala Likert dengan skala interval 1 sampai 5.
Variabel ini terdiri dari 4 pertanyaan dengan perhitungan interval kelas sebagai
berikut:
Jumlah Pertanyaan : 4
Skor Maksimal : 20
Skor Minimal : 4
Jumlah Kelas : 5
1. Kategori sangat tinggi dengan skor >16,8-20
2. Kategori tinggi dengan skor >13,6-16,8
3. Kategori cukup tinggi dengan skor >10,4-13,6
4. Kategori rendah dengan skor >7,2-10,4
5. Kategori sangat rendah dengan skor 4-7,2
105
Kinerja karyawan Sales dikatakan tinggi apabila karyawan dapat
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target jumlah hasil pekerjaan dan dalam
waktu yang telah ditetapkan,jarang mendapat komplain dari konsumen dan sering
mendapat penghargaan dari perusahaan, sebaliknya kinerja karyawan dikatakan
rendah apabila pekerjaan yang diselesaikan tidak sesuai target jumlah hasil
pekerjaan, pekerjaan selesai tidak sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan,
sering mendapat komplain dan jarang atau tidak pernah mendapat penghargaan
dari perusahaan. Setelah diketahui interval kelas dari variabel kinerja karyawan,
maka tabel distribusi nilai kategorisasi kinerja karyawan dapat disusun pada tabel
berikut :
Tabel 3. 25
Kategorisasi Variabel Kinerja Karyawan
No Kategori Frekuensi Persentase
1 Sangat Baik 15 30%
2 Baik 27 54%
3 Cukup baik 8 16%
4 Kurang Baik 0 0%
5 Tidak Baik 0 0%
Total 50 100%
Sumber: Data Primer yang diolah, 2018
Dari tabel 3.25 dapat diketahui bahwa sebanyak 84% menunjukkan pada
katagori kinerja karyawan Sales sangat baik dan baik. Dimana artinya karyawan
Sales dapat menghasilkan pekerjaan sesuai dengan target jumlah dan target waktu,
frekuensi mendapat komplain dari konsumen rendah, dan seringnya karyawan
mendapat penghargaan atas prestasi kerjanya. Dan, 16% dari responden
menunjukkan pada katagori kinerja karyawan cukup baik, artinya mayoritas
106
karyawan cukup dalam mencapai target kualitas, kuantitas, dan waktu
penyelesaian pekerjaan sesuai dengan yang ditentukan oleh perusahaan.
3.4 Analisis Data
3.4.1 Analisis Pengaruh Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Karyawan
(Y) pada PT. Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales
1. Analisis Korelasi
Uji korelasi adalah sebuah uji yang digunakan untuk mengukur seberapa
kuat hubungan antara variabel kepemimpinan dengan variabel kinerja. Hubungan
dua variabel tersebut dapat terjadi karena adanya hubungan sebab akibat atau
dapat pula terjadi karena kebetulan saja. Dua variabel dikatakan berkolerasi
apabila perubahan pada variabel yang satu akan diikuti perubahan pada variabel
yang lain secara teratur dengan arah yang sama (korelasi positif) atau berlawanan
(korelasi negatif). Jika nilai korelasi ( R ) 0,00 – 0,199 maka hubungannya sangat
rendah, jika 0,20 – 0,399 maka hubungannya rendah, jika 0,40 – 0,599 maka
hubungannya sedang, jika 0,60 – 0,799 maka hubungannya kuat, dan 0,80 – 1,00
maka hubungan antara variabel independen dengan variabel dependennya sangat
kuat. Berikut merupakan hasil perhitungan korelasi variabel kepemimpinan
dengan variabel kinerja karyawan:
107
Tabel 3. 26
Koefisien Korelasi Variabel Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square
1 0,625 0,391 0,378
a. Predictors: (Constant), TOTALKP
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Dari tabel perhitungan di atas, diperoleh nilai koefisien korelasi antara variabel
Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan adalah 0,625 dimana nilai tersebut
berada pada interval 0.60 – 0.799 (tabel 1.1). Berdasarkan perolehan data tersebut
maka dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan memiliki hubungan yang
kuat dengan kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang. Jadi, apabila
terjadi perubahan pada variabel kepemimpinan maka akan terjadi perubahan juga
pada variabel kinerja karyawan.
2. Analisis Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa besar persentase
sumbangan variabel kepemimpinan terhadap variabel kinerja karyawan. Untuk
mengetahui dapat dilihat dari adjusted R2. Jika adjusted R
2 mendekati 0 maka
variabel kepemimpinan yang dipilih tidak mampu menerangkan variabel kinerja
karyawan. Dan jika adjusted R2
mendekati 1 maka variabel kepemimpinan dapat
menerangkan dengan baik variabel kinerja karyawan.
Berdasarkan tabel 3.26 dapat dilihat besaran nilai R2 variabel
kepemimpinan. Perhitungan koefisien determinasi variabel kepemimpinan
terhadap variabel kinerja karyawan adalah sebesar 0,391 atau jika dipersentasekan
108
menjadi 39,1% dimana tinggi rendahnya kinerja karyawan sebesar 39,1%
disebabkan oleh faktor kepemimpinan sedangkan sisanya sebesar 60,9% diperoleh
dari variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam penelitian.
3. Analisis Regresi Linier Sederhana
Koefisien regresi linear sederhana adalah hubungan secara linear antara
variabel kepemimpinan dengan variabel kinerja karyawan. Analisis ini untuk
memprediksi besarnya perubahan kinerja karyawan karena disebabkan perubahan
kepemimpinan dan arah hubungan antara variabel kepemimpinan dengan variabel
kinerja karyawan apakah positif atau negatif. Jika arahnya positif berarti semakin
baik kepemimpinan maka semakin baik juga kinerja karyawan (searah) namun
jika negatif semakin tinggi kinerja karyawannya (kebalikan). Adapun hasil
analisisnya dapat dilihat pada tabel 3.27 berikut:
Tabel 3. 27 Hasil Uji Regresi Sederhana
Kepemimpinan (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Coefficientsa
Kepemimpinan
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
T Sig. B Std. Error Beta
(Constant) 4,893 1,926 2,541 ,014
TOTAL ,425 ,077 ,625 5,550 ,000
a. Dependent Variable: TOTAL
Sumber : Data Primer yang diolah, 2018
Tabel di atas memperlihatkan bahwa koefisien regresi untuk variabel
kepemimpinan adalah sebesar 0,425 dan nilai konstantanya sebesar 4,893. Dari
keterangan tersebut maka dapat terbentuk persamaan regresi sebagai berikut:
109
Y = a + bX1
Y = 4,893 + 0,425 X1
Keterangan :
Y : Kinerja Karyawan
a : Konstanta
b : Koefisien Regresi
X1 : Kepemimpinan
Dari persamaan di atas, maka dapat diasumsikan bahwa :
Nilai konstanta sebesar 4,893 menunjukkan bahwa jika tidak ada variabel
kepemimpinan maka variabel kinerja karyawan adalah 4,893. Artinya,
tanpa adanya kepemimpinan pada karyawan bagian sales, nilai kinerja
karyawan bagian sales sebesar 4,893.
Nilai koefisien regresi kepemimpinan sebesar 0,425 menunjukkan bahwa
kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan sebesar
0,425. Dengan kata lain, dapat diartikan apabila tingkat variabel
kepemimpinan ditingkatkan 1 satuan, maka nilai peningkatan kinerja
karyawan menjadi sebesar 5,318. Sehingga, semakin baik Kepemimpinan
pada karyawan bagian sales, maka semakin tinggi Kinerja Karyawan
bagian sales.
Koefisien beta untuk variabel lingkungan kerja sebesar 0,625 , ini
menyatakan bahwa variabel kepemimpinan mempunyai pengaruh positif
terhadap kinerja karyawan sebesar 0,625 atau 62,5%.
4. Uji Signifikansi Pengaruh Parsial (Uji t)
110
Uji t merupakan pengujian untuk mengetahui benar atau tidaknya variabel
kepemimpinan (X1) mempengaruhi variabel kinerja karyawan (Y). Uji t untuk
membandingkan antara nilai t hitung dan t tabel, jika t hitung lebih besar dari t
tabel maka artinya signifikan atau benar mempengaruhi. Namun jika t hitung lebih
kecil dari t tabel maka artinya tidak signifikan/ tidak mempengaruhi. Hipotesis
yang digunakan dalam pengujian ini adalah
Ho : Variabel kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan
Ha : Variabel kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan
Hipotesis diatas akan digunakan untuk menguji hipotesis penelitian, yaitu:
Ho diterima atau Ha ditolak jika tidak ada pengaruh positif antara variabel
kepemimpinan (X1) terhadap kinerja karyawan (Y).
Ho ditolak atau Ha diterima jika ada pengaruh positif antara variabel
kepemimpinan (X1) terhadap kinerja karyawan (Y).
Dasar pengambilan keputusan:
111
Daerah Penerimaan Ho
Daerah Penolakan Ho
1) Jika t hitung lebih kecil dari t tabel atau angka probabilitas signifikansi >
0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak yang artinya variabel
kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
2) Jika t hitung lebih besar t tabel atau probabilitas signifikansi < 0,05, maka
Ho ditolak dan Ha diterima yang artinya variabel kepemimpinan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Nilai t tabel diketahui dengan melihat tabel t yang disesuaikan dengan
degree of freedom (df) dengan signifikansi 5 persen (0.05). Untuk memperoleh df
digunakan perhitungan df = n – 2, dimana n adalah jumlah data sehingga df = 50 –
2 menghasilkan nilai sebesar 48. Berdasarkan ketentuan di atas, maka nilai t tabel
diperoleh sebesar 1,677. Sementara t hitung seperti dapat dilihat pada Tabel 3.26
diperoleh nilai sebesar 5,550.
Gambar 3. 1
Uji t (one tail) Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Sehingga dapat diperoleh kesimpulan bahwa nilai t hitung (5,550) lebih besar dari
t tabel (1,677), berarti Ho ditolak dan Ha diterima. Pengujian hipotesis tersebut
t tabel (1,677)
t hitung
(5,550)
112
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan Kepemimpinan terhadap
Kinerja Karyawan bagian sales.
3.4.2 Analisis Pengaruh Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
pada PT. Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales
1. Analisis Korelasi
Uji korelasi adalah sebuah uji yang digunakan untuk mengukur seberapa
kuat hubungan antara variabel kepemimpinan dengan variabel kinerja. Hubungan
dua variabel tersebut dapat terjadi karena adanya hubungan sebab akibat atau
dapat pula terjadi karena kebetulan saja. Dua variabel dikatakan berkolerasi
apabila perubahan pada variabel yang satu akan diikuti perubahan pada variabel
yang lain secara teratur dengan arah yang sama (korelasi positif) atau berlawanan
(korelasi negatif). Jika nilai korelasi ( R ) 0,00 – 0,199 maka hubungannya sangat
rendah, jika 0,20 – 0,399 maka hubungannya rendah, jika 0,40 – 0,599 maka
hubungannya sedang, jika 0,60 – 0,799 maka hubungannya kuat, dan 0,80 – 1,00
maka hubungan antara variabel independen dengan variabel dependennya sangat
kuat. Berikut merupakan hasil perhitungan korelasi variabel motivasi kerja dengan
variabel kinerja karyawan:
113
Tabel 3. 28
Koefisien Korelasi Variabel Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,574a ,329 ,315 1,764
a. Predictors: (Constant), TOTALMT
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Dari tabel perhitungan di atas, diperoleh nilai koefisien korelasi antara
variabel Motivasi Kerja terhadap kinerja karyawan adalah 0,574 dimana nilai
tersebut berada pada interval 0,40 – 0,599 (tabel 1.1). Berdasarkan perolehan data
tersebut maka dapat disimpulkan bahwa variabel Motivasi Kerja memiliki
hubungan yang sedang dengan kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang.
Artinya kekuatan variabel motivasi kerja (X2) dalam mempengaruhi variabel
kinerja karyawan (Y) pada taraf sedang.
2. Analisis Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa besar persentase
sumbangan variabel motivasi kerja terhadap variabel kinerja karyawan. Untuk
mengetahui dapat dilihat dari adjusted R2. Jika adjusted R
2 mendekati 0 maka
variabel motivasi kerja yang dipilih tidak mampu menerangkan variabel kinerja
karyawan. Dan jika adjusted R2
mendekati 1 maka variabel motivasi kerja dapat
menerangkan dengan baik variabel kinerja karyawan.
Berdasarkan tabel 3.28 dapat dilihat besaran nilai R2 variabel motivasi kerja.
Perhitungan koefisien determinasi variabel motivasi kerja terhadap variabel
114
kinerja karyawan adalah sebesar 0,329 atau jika dipersentasekan menjadi 32,9%
dimana tinggi rendahnya kierja karyawan sebesar 32,9% disebabkan oleh faktor
motivasi kerja sedangkan sisanya sebesar 67,1% diperoleh dari variabel lain yang
tidak dimasukkan ke dalam penelitian.
3. Analisis Regresi Linier Sederhana
Koefisien regresi linear sederhana adalah hubungan secara linear antara
variabel motivasi kerja dengan variabel kinerja karyawan. Analisis ini untuk
mengetahui arah hubungan antara variabel motivasi kerja dengan variabel kinerja
karyawan dan untuk memprediksi besarnya perubahan kinerja karyawan karena
disebabkan perubahan motivasi kerja apakah positif atau negatif. Jika arahnya
positif berarti semakin tinggi motivasi kerja maka semakin baik juga kinerja
karyawan (searah) namun jika negatif semakin rendah motivasi kerja semakin
rendah kinerja karyawannya (kebalikan). Adapun hasil analisisnya dapat dilihat
pada tabel 3.29 berikut:
Tabel 3. 29 Hasil Uji Regresi Sederhana
Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Coefficientsa
Motivasi
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,559 2,269 2,009 ,050
TOTAL ,523 ,108 ,574 4,852 ,000
a. Dependent Variable: TOTAL
Sumber : Data Primer yang diolah, 2018
115
Tabel di atas memperlihatkan bahwa koefisien regresi untuk motivasi
kerja sebesar 0,523 dan nilai konstantanya sebesar 4,559. Berdasarkan keterangan
tersebut maka dapat dibentuk persamaan linier sederhana :
Y = a + bX2
Y = 4,559 + 0,523 X2
Keterangan :
Y : Kinerja Karyawan
a : Konstanta
b : Koefisien Regresi
X2 : Motivasi Kerja
Dari persamaan di atas, maka dapat diasumsikan bahwa :
Nilai konstanta sebesar 4,559 menunjukkan bahwa jika tidak ada variabel
motivasi kerja maka kinerja karyawan bernilai 4,559. Artinya, tanpa
adanya pengaruh motivasi kerja pada karyawan bagian sales, nilai kinerja
karyawan bagian sales sebesar 4,559.
Nilai koefisien regresi motivasi kerja sebesar 0,523 menunjukkan bahwa
motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan sebesar
0,523. Dengan kata lain, dapat diartikan apabila tingkat variabel motivasi
kerja ditingkatkan 1 satuan, maka nilai peingkatan kinerja karyawan
bagian sales sebesar 5,082. Sehingga, semakin tinggi motivasi kerja pada
karyawan bagian sales, maka semakin tinggi kinerja karyawan bagian
sales.
116
Koefisien beta untuk variabel lingkungan kerja sebesar 0,574 , ini
menyatakan bahwa variabel motivasi kerja mempunyai pengaruh positif
terhadap kinerja karyawan sebesar 0,574 atau 57,4%.
4. Uji Signifikansi Pengaruh Parsial (Uji t)
Uji t merupakan pengujian untuk mengetahui benar atau tidaknya variabel
motivasi kerja (X2) mempengaruhi variabel kinerja karyawan (Y). Uji t ini untuk
membandingkan antara nilai t hitung dan t tabel, jika t hitung lebih besar dari t
tabel maka artinya signifikan atau benar mempengaruhi. Namun jika t hitung lebih
kecil dari t tabel maka artinya tidak signifikan/ tidak mempengaruhi. Hipotesis
yang digunakan dalam pengujian ini adalah
Ho : Variabel motivasi kerja tidak mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan
Ha : Variabel motivasi kerja mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel kinerja karyawan
Hipotesis diatas akan digunakan untuk menguji hipotesis penelitian, yaitu:
Ho diterima atau Ha ditolak jika tidak ada pengaruh positif antara variabel
motivasi kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
Ho ditolak atau Ha diterima jika ada pengaruh positif antara variabel
motivasi kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
117
Daerah Penerimaan Ho
Daerah Penolakan Ho
Dasar pengambilan keputusan:
3) Jika t hitung lebih kecil dari t tabel atau angka probabilitas signifikansi >
0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak yang artinya variabel motivasi kerja
tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
4) Jika t hitung lebih besar dari t tabel atau probabilitas signifikansi < 0,05,
maka Ho ditolak dan Ha diterima yang artinya variabel motivasi kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Nilai t tabel diketahui dengan melihat tabel t yang disesuaikan dengan
degree of freedom (df) dengan signifikansi 5 persen (0.05). Untuk memperoleh df
digunakan perhitungan df = n – 2, dimana n adalah jumlah data sehingga df = 50 –
2 menghasilkan nilai sebesar 48. Berdasarkan ketentuan di atas, maka nilai t tabel
diperoleh sebesar 1,677. Sementara t hitung seperti dapat dilihat pada Tabel 3.26
diperoleh nilai sebesar 4,852.
Gambar 3. 2 Kurva Uji t
Uji t (one tail) Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Sumber : Data Primer yang diolah, 2018
t hitung
(4,852)
t tabel (1,677)
118
Sehingga dapat diperoleh kesimpulan bahwa nilai t hitung (4,852) lebih besar dari
t tabel (1,677), berarti Ho ditolak dan Ha diterima. Pengujian hipotesis tersebut
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan Motivasi Kerja terhadap
Kinerja Karyawan bagian sales.
3.4.3 Analisis Pengaruh Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2)
terhadap Kinerja Karyawan PT Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales
1. Analisis Koefisien Korelasi Berganda
Uji korelasi adalah sebuah uji yang digunakan untuk mengukur seberapa
kuat hubungan antara variabel kepemimpinan dan motivasi kerja dengan variabel
kinerja karyawan. Hubungan tiga variabel tersebut dapat terjadi karena adanya
hubungan sebab akibat atau dapat pula terjadi karena kebetulan saja. Tiga variabel
dikatakan berkolerasi apabila perubahan pada variabel yang satu akan diikuti
perubahan pada variabel yang lain secara teratur dengan arah yang sama (korelasi
positif) atau berlawanan (korelasi negatif). Pada penelitian ini, koefisien korelasi
berganda dilakukan dengan menghitung variabel kepemimpinan dan variabel
motivasi kerja terhadap variabel kinerja karyawan. Koefisien korelasi dapat dilihat
dengan Analyze Regression Linear. Nilai koefisien korelasi dapat dilihat pada
kolom R, tabel Model Summary dibawah ini:
119
Tabel 3. 30 Koefisien Korelasi Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap
Kinerja Karyawan (Y)
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of
the Estimate
1 ,719a ,516 ,496 1,513
a. Predictors: (Constant)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
Dari tabel perhitungan di atas, diperoleh nilai koefisien korelasi antara
variabel kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan adalah
0,719 dimana nilai tersebut berada pada interval 0.60 – 0.799 (tabel 1.1).
Berdasarkan perolehan data tersebut maka dapat disimpulkan bahwa variabel
kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja
karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang.
2. Analisis Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa besar persentase
sumbangan variabel kepemimpinan (X1) dan variabel motivasi kerja (X2)
terhadap variabel kinerja karyawan (Y). Untuk mengetahui dapat dilihat dari
adjusted R2. Jika adjusted R
2 mendekati 0 maka variabel kepemimpinan dan
motivasi kerja yang dipilih tidak mampu menerangkan variabel kinerja karyawan.
Dan jika adjusted R2
mendekati 1 maka variabel kepemimpinan dan motivasi
kerja dapat menerangkan dengan baik variabel kinerja karyawan.
Berdasarkan tabel 3.30 dapat dilihat besaran nilai R2 variabel kepemimpinan
dan motivasi kerja. Perhitungan koefisien determinasi variabel kepemimpinan dan
120
motivasi kerja terhadap variabel kinerja karyawan adalah sebesar 0,516 atau jika
dipersentasekan menjadi 51,6 % dimana nilai tersebut merupakan kontribusi
pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan sedangkan
sisanya sebesar 48,4% diperoleh dari variabel lain yang tidak dimasukkan ke
dalam penelitian.
3. Analisis Regresi Berganda
Koefisien regresi berganda adalah sebuah analisis yang digunakan untuk
mengetahui seberapa besar pengaruh dan membuktikan hipotesis bahwa arah
hubungan antara variabel kepemimpinan dan motivasi kerja dengan variabel
kinerja adalah positif atau searah. Dengan koefisien regresi berganda dapat
dilakukan prediksi mengenai penyelesaian persoalan yang berkaitan dengan
variabel kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama. Angka koefisien
regresi berganda dengan cara menghitung variabel kepemimpinan dengan
menjabarkan hasil variabel yang digunakan dan motivasi kerja terhadap variabel
kinerja menggunakan uji statistik. Persamaan regresi sederhana yang diperoleh
adalah:
121
Tabel 3. 31 Hasil Uji Regresi Berganda
Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Coefficientsa
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,137 2,206 ,062 ,951
TOTAL
KEPEMIMPI
NAN
,321 ,075 ,472 4,265 ,000
TOTAL
MOTIVASI ,352 ,101 ,386 3,491 ,001
a. Dependent Variable
Sumber : Data Primer yang diolah, 2018
Tabel di atas memperlihatkan bahwa koefisien regresi untuk Kepemimpinan
dan Motivasi Kerja masing-masing sebesar 0,321 dan 0,352, sedangkan nilai
konstantanya sebesar 0,137. Berdasarkan keterangan tersebut maka dapat
dibentuk persamaan linier sederhana :
Y = a + b1X1 + b2X2
Y = 0,137 + 0,321 X1 + 0,352 X2
Keterangan :
Y : Kinerja Karyawan
a : Konstanta
b : Koefisien Regresi
X1 : Kepemimpinan
X2 : Motivasi Kerja
Dari persamaan di atas, maka dapat diasumsikan bahwa :
Nilai konstanta sebesar 0,137 menunjukkan bahwa jika Kepemimpinan
122
dan Motivasi Kerja bernilai 0 (nol), maka Kinerja Karyawan bagian sales
bernilai 0,137. Artinya, tanpa adanya pengaruh Kepemimpinan pada
karyawan bagian sales dan Motivasi Kerja yang disediakan perusahaan,
nilai Kinerja Karyawan bagian sales sebesar 0,137.
Nilai koefisien regresi Kepemimpinan sebesar 0,321 menunjukkan bahwa
Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan bagian
sales sebesar 0,321. Dengan kata lain, dapat diartikan bahwa setiap
peningkatan Kepemimpinan pada karyawan bagian sales sebesar 1 satuan,
akan berdampak pada peningkatan Kinerja Karyawan bagian sales sebesar
0,321. Sehingga, semakin baik Kepemimpinan pada karyawan bagian
sales, maka semakin tinggi Kinerja Karyawan bagian sales.
Nilai koefisien regresi Motivasi Kerja sebesar 0,352 menunjukkan bahwa
Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan bagian
sales sebesar 0,352. Dengan kata lain, dapat diartikan bahwa setiap
peningkatan Motivasi Kerja untuk karyawan bagian sales sebesar 1 satuan,
akan berdampak pada peningkatan Kinerja Karyawan bagian sales sebesar
0,352. Sehingga, semakin tinggi Motivasi Kerja untuk karyawan bagian
sales, maka Kinerja Karyawan bagian sales meningkat.
4. Uji Signifikansi Pengaruh Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk mengetahui apakah variabel Kepemimpinan (X1)
dan variabel Motivasi Kerja (X2) secara bersama-sama berpengaruh signifikan
terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y). Adapun hipotesis antara variabel
123
Kepemimpinan (X1) dan variabel Motivasi Kerja (X2) terhadap variabel Kinerja
Karyawan (Y) adalah :
Ha : Kepemimpinan dan Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap Kinerja
Karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang
Ho : Kepemimpinan dan Motivasi Kerja tidak berpengaruh positif terhadap
Kinerja Karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang
Adapun kriteria pengujiannya adalah :
1. Apabila F hitung > F tabel ( α = 5% ) maka Ho ditolak dan Ha diterima,
artinya terdapat pengaruh antara kepemimpinan dan motivasi kerja secara
simultan terhadap kienrja karyawan.
2. Apabila F hitung < F tabel ( α = 5% ) maka Ho diterima dan Ha ditolak,
artinya tidak terdapat pengaruh secara simultan antara kepemimpinan dan
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
Nilai F tabel diketahui dengan melihat tabel F yang disesuaikan dengan
degree of freedom 1 (df 1) dan degree of freedom 2 (df 2) dengan signifikansi 5
persen (0.05). Untuk memperoleh df 1 digunakan perhitungan df 1 = jumlah
variabel – 1, sehingga df 1 = 3 – 1 menghasilkan nilai sebesar 2. Sedangkan untuk
memperoleh df 2 digunakan perhitungan df 2 = n – k – 1, dimana n adalah jumlah
data dan k adalah jumlah variabel independen, sehingga df 2 = 50 – 2 – 1
diperoleh nilai sebesar 47. Berdasarkan ketentuan di atas, maka nilai F tabel
diperoleh sebesar 3,20. Sedangkan nilai F hitung dapat dilihat pada hasil
perhitungan SPSS berikut :
124
Tabel 3. 32 Hasil Uji F
Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
ANOVAa
Kepemimpinan
dan Motivasi Kerja
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 114,877 2 57,438 25,084 ,000b
Residual 107,623 47 2,290
Total 222,500 49
a. Dependent Variable
b. Predictors: (Constant),
Sumber : Data Primer yang diolah, 2018
Pada tabel di atas diperoleh nilai F hitung sebesar 25,084. Sehingga dapat
diperoleh kesimpulan bahwa nilai F hitung (25,084) > F tabel (3.20), berarti Ho
ditolak dan Ha diterima. Pengujian hipotesis tersebut menunjukkan bahwa secara
bersama – sama Kepemimpinan dan Motivasi Kerja berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan bagian teknik. Dapat disimpulkan bahwa F hitung
lebih besar dari F tabel yaitu 25,084 > 3,20 berarti Ho ditolah dan Ha diterima,
sehingga secara simultan (bersama-sama) terdapat pengaruh positif antara
kepemimpinan (X1) dan motivasi kerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y).
Pengaruh yang signifikan ini menunjukkan bahwa jika kepemimpinan dan
motivasi kerja pada PT. Nasmoco Cabang Magelang memiliki nilai yang baik,
maka kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang akan semakin meningkat.
Sebaliknya, jika kepemimpinan dan motivasi kerja pada PT. Nasmoco Cabang
Magelang memiliki nilai kurang baik, maka kinerja karyawan PT. Nasmoco
Cabang Magelang akan menurun.
125
Daerah penolakan Ha atau
Daerah penerimaan Ho
Daerah penerimaan Ha
atau daerah penolakan
Ho
Gambar 3. 3 Kurva Uji F
Kepemimpinan (X1) dan Motivasi Kerja (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Sumber: Data Primer yang Diolah, 2018
3.5 Pembahasan
Variabel kepemimpinan pada PT. Nasmoco cabang Magelang tergolong
sangat baik. Walaupun tergolong sangat baik namun dapat dilihat kepemimpinan
yang paling baik adalah kemampuan dalam memberikan perintah, dan
kepemimpinan yang kurang baik adalah kemampuan supervisor dalam melakukan
pengawasan. Dari hasil rekapitulasi terdapat 4 item pertanyaan dengan nilai rata-
rata dibawah nilai rata-rata skor variabel kepemimpinan, artinya terdapat
kecenderungan pada beberapa item pertanyaan yang dinilai oleh responden
menggambarkan bahwa kepemimpinan tergolong kurang baik. 4 indikator yang
memerlukan perhatian yaitu kemampuan supervisor dalam mengarahkan
bawahan, kemampuan supervisor dalam mengambil keputusan, kemampuan
supervisor dalam mengawasi kinerja bawahan dan kemampuan supervisor dalam
F tabel (3,20)
F hitung (25,084)
126
mengapresiasi prestasi kerja bawahan. Apabila indikator yang memiliki nilai rata-
rata dibawah nilai rata-rata variabel dapat ditingkatkan, maka kepemimpinan yang
terjadi pada PT. Nasmoco Cabang Magelang akan semakin baik.
Motivasi kerja yang terdapat di PT. Nasmoco Cabang Magelang pada
karyawan Sales dikategorisasikan tinggi. Namun dapat dilihat dari hasil
rekapitulasi terdapat 2 (dua) indikator dengan nilai dibawah nilai rata-rata
variabel, artinya terdapat kecenderungan pada beberapa item pertanyaan yang
dinilai oleh responden menggambarkan bahwa motivasi kerja tergolong kurang
baik. Indikator yang perlu lebih diperhatikan adalah dorongan untuk
menghasilkan pekerjaan lebih banyak dari target jumlah yang diberikan dan
dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih tinggi. Apabila indikator
yang memiliki nilai dibawah nilai rata-rata variabel dapat ditingkatkan, maka
motivasi kerja PT. Nasmoco Cabang Magelang akan semakin baik.
Untuk kinerja karyawan bagian Sales PT. Nasmoco Cabang Magelang dapat
digolongkan tinggi. Dapat dilihat dari hasil rekapitulasi jawaban responden
terdapat 2 (dua) indikator yang memiliki nilai dibawah nilai rata-rata skor
variabel, artinya terdapat kecenderungan pada beberapa item pertanyaan yang
dinilai oleh responden menggambarkan bahwa kinerja karyawan kurang baik,
yaitu pada indikator banyaknya frekuensi karyawan mendapat complain dari
konsumen dan banyaknya frekuensi karyawan mendapat penghargaan dari
perusahaan. Apabila indikator yang memiliki nilai dibawah nilai rata-rata variabel
dapat ditingkatkan, maka kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang akan
semakin tinggi.
127
Dari pengujian yang dilakukan variabel kepemimpinan terhadap kinerja
karyawan bagian Sales menghasilkan t hitung(5,550 > t tabel (1,677). Dengan
demikian apabila peran supervisor baik maka cenderung akan memiliki kinerja
yang tinggi. Sebaliknya jika peran supervisor buruk, maka akan semakin rendah
pula kinerja yang dimiliki karyawan. Dan koefisien determinasi sebesar 39,1%.
Hal ini berarti variabel kepemimpinan dapat memberikan pengaruh terhadap
kinerja karyawan sebesar 39,1% dan sisanya 60,9% dipengaruhi oleh faktor atau
variabel lain.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan maka hipotesis pertama (H1) yang
berbunyi:“Kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT.
Nasmoco Cabang Magelang” terbukti. Maka dari hasil tersebut berarti
kepemimpinan dapat memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan, sama
dengan yang diutarakan oleh (Kartini Kartono, 2010 : 62) mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah cara bekerja dan tingkah laku pemimpin dalam
membimbing para pengiktnya untuk berbuat sesuatu. Demikian juga pada
penelitian Winda Lia Septiani (2016) yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan dan
Motivasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Astra Honda Motor di Cikampek
menunjukan bahwa adanya peningkatan kepemimpian diduga akan meningkatkan
kinerja karyawan PT. Astra Honda Motor. Hal ini dikarenakan Secara simultan
Nilai r = 0,728, artinya ada hubungan yang signifikan dan positif secara simultan
antara variabel Kepemimpinan dan motivasi dengan kinerja karyawan PT. Astra
Honda Motor pada tingkat hubungan yang kuat. Koefisien regresi variabel X1
bertanda positif menunjukkan adanya hubungan dari variabel Kepemimpinan
128
terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan dengan adanya Kepemimpinan
yang baik pada PT. Astra Honda Motor kinerja karyawan akan meningkat.
Dari pengujian yang dilakukan antara variabel motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan Sales menghasilkan nilai t hitung (4,852) > t tabel (1,677). Dengan
demikian apabila karyawan memiliki motivasi kerja yang baik maka cenderung
akan memiliki kinerja karyawan yang tinggi. Sebaliknya, jika karyawan memiliki
motivasi kerja kerja yang tidak baik maka akan semakin rendah pula kinerja yang
dimiliki karyawan. Dan koefisien determinasi sebesar 32,9%. Hal ini berarti
variabel motivasi kerja dapat memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan
sebesar 32,9% dan sisanya 67,1% dipengaruhi oleh faktor atau variabel lain.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka hipotesis kedua (H2) yang
berbunyi: “Motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan”
terbukti. Maka dari hasil tersebut berarti motivasi kerja dapat memberikan
pengaruh terhadap kinerja karyawan bagian Sales, sama dengan yang diutarakan
oleh Prof.Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2003: 17) Motivasi kerja
karyawan adalah sebuah bentuk dorongan positif yang ditujukan kepada
karyawan agar mereka terdorong dan memiliki semangat dalam menjalankan
pekerjaannya. Demikian juga pada penelitian Winda Lia Septiani (2016) tentang
Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan PT. ASTRA HONDA MOTOR
DI CIKAMPEK yang menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan
antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Koefisien regresi variabel X2
bertanda positif menunjukkan adanya hubungan dari variabel motivasi terhadap
129
kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan dengan adanya variabel motivasi yang
diberikan pada PT. Astra Honda motor kinerja karyawan dapat meningkat.
Uji regresi berganda dalam penelitian ini dilakukan perhitungan antara
masing-masing variabel kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan. Hasil koefisien beta pada uji regresi berganda dari sub-variabel
kepemimpinan (X1) 0,321 dan motivasi kerja (X2) menunjukkan angka 0,352
yang artinya dalam penelitian ini pengaruh paling besar terhadap kinerja
karyawan (Y) adalah variabel motivasi kerja (X2).
Dapat disimpulkan bahwa terdapat korelasi yang kuat antara kepemimpinan,
motivasi kerja, dan kinerja karyawan. Sehingga hipotesis ketiga (H3) yang
berbunyi: “Kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap
kinerja karyawan” terbukti. Dengan karyawan memiliki supervisor yang baik dan
motivasi kerja yang tinggi akan menstimulus karyawan untuk dapat bekerja secara
efektif dan efisien, dengan hal tersebut akan berdampak pada peningkatan kinerja
pada karyawan PT. Nasmoco Cabang Magelang sehingga kinerja karyawan
semakin tinggi.
130
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan dapat ditarik beberapa
kesimpulan yaitu :
1. Kepemimpinan di PT. Nasmoco Cabang Magelang bagian Sales dapat
diketahui bahwa terdapat sebanyak 88% dari responden menilai bahwa
kepemimpinan supervisor di perusahaan dinilai sagat baik dan baik, artinya
supervisor dinilai oleh karyawan bagian Sales memiliki kemampuan dalam
memberikan perintah secara jelas sehingga karyawan bekerja dengan benar,
mampu didalam memberikan memotivasi kepada bawahan sehingga karyawan
bekerja dengan semangat, mampu dalam mengarahkan karyawan sehingga
karyawan dapat bekerja sesuai standar, mampu dalam mengontrol karyawan
dalam menyelesaikan pekerjaannya sehingga karyawan mampu menjual
produk sesuai target, mampu dalam mengambil keputusan dan memecahkan
masalah dengan tepat, serta mampun dalam mengapresiasi prestasi kerja
karyawannya sehingga karyawan lebih semangat untuk berprestasi dalam
bekerja. Dan 12% responden menilai kepemimpinan di PT. Nasmoco Cabang
Magelang cukup baik, artinya supervior dinilai cukup dalam memberikan
perintah secara jelas, cukup dalam memberikan motivasi kepada bawahan,
cukup dalam memberi arahan pada bawahan, cukup dalam mengontrol
131
bawahan dalam menyelesaikan pekerjaan, cukup dalam mengambil
keputusan, dan cukup dalam mengapresiasi prestasi kerja karyawan.
2. Motivasi kerja pada karyawan bagian sales PT. Nasmoco Cabang Magelang
menunjukan bahwa sebanyak (54%) responden dapat dinilai motivasi kerjanya
dalam katagori sangat baik. Dan sebanyak (46%) menunjukkan motivasi kerja
dalam katagori baik. Artinya, mayoritas karyawan bagian sales per
individunya sudah memiliki motivasi kerja yang tinggi seperti, memiliki
dorongan untuk menjual produk lebih banyak dari target jemlah yang
diberikan, memiliki dorongan untuk menyelesaikan menjual produk tepat
waktu, memiliki dorongan untuk menjual produk lebih dari karyawan lain,
memiliki dorongan untuk memperoleh penghargaan atas prestasi kerja
karyawan, memiliki dorongan untuk memperoleh jenjang karir yang lebih
tinggi.
3. Kinerja karyawan bagian Sales PT. Nasmoco Cabang Magelang dapat
diketahui bahwa sebanyak 84% menunjukkan pada katagori kinerja karyawan
sangat baik dan baik. Dimana artinya karyawan dapat menjual produk sesuai
dengan target jumlah (trainee 3 unit mobil, junior 5 unit mobil,eksekutif 7 dan
senior 9) dan target waktu (dalam 1 bulan), frekuensi mendapat komplain dari
konsumen rendah, dan seringnya karyawan mendapat penghargaan atas
prestasi kerjanya. Dan, 16% dari responden menunjukkan pada katagori
kinerja karyawan cukup baik, artinya mayoritas karyawan cukup dalam
mencapai target kualitas, kuantitas, dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai
dengan yang ditentukan oleh perusahaan.
132
4. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT
Nasmoco Cabang Magelang berdasarkan penelitian menunjukkan pengaruh
kuat positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT
Nasmoco Cabang Magelang. Hal tersebut memperlihatkan jika semakin baik
kepemimpinan yang dimiliki perusahaan seperti supervisor mampu
memberikan perintah secara jelas, mampu memberikan motivasi, mampu
memberikan pengarahan, mampu melakukan pengawasan, mampu mengambil
keputusan dan mampu memberikan apresiasi maka akan semakin tinggi
tingkat kinerja karyawannya, begitu pula sebaliknya, apabila kepemimpinan
buruk, maka tingkat kinerja karyawannya akan rendah. Semua itu terbukti dari
hasil dari nilai t hitung > t tabel, yaitu t hitung 5,550 > t tabel 1,677 dengan
taraf signifikansi 0,05. Selanjutnya ada pengaruh yang kuat terlihat dari hasil
perhitungan koefisien korelasi (r) adalah sebesar 0,625, atau mendekati 1,
yang artinya dimana bila terjadi perubahan pada variabel kepemimpinan maka
kinerja karyawannya pun juga mengalami perubahan. Kemudian pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif artinya apabila
kepemimpinan yang ada pada perusahaan baik, maka kinerja karyawannya
pun akan turut meningkat. Dan koefisien determinasi sebesar 39,1%. Hal ini
berarti variabel kepemimpinan dapat memberikan pengaruh terhadap kinerja
karyawan sebesar 39,1% dan sisanya 60,9% dipengaruhi oleh faktor atau
variabel lain.
5. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT Nasmoco
Cabang Magelang berdasarkan penelitian menunjukkan pengaruh cukup kuat
133
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT Nasmoco
Cabang Magelang. Hal tersebut memperlihatkan jika semakin tinggi motivasi
kerja yang dimiliki karyawan seperti memiliki dorongan untuk dapat menjual
produk lebih banyak dari target, memiliki dorongan untuk menjual produk
lebih cepat dari target waktu, memiliki dorongan untuk bekerja lebih baik dari
karyawan lain, memiliki dorongan untuk memperoleh penghargaan atas
prestasi kerjanya, dan memiliki dorongan untuk memperoleh jenjang karir
yang lebih tinggi maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawannya, begitu
pula sebaliknya apabila motivasi kerja yang dimiliki karyawan rendah, maka
tingkat kinerja karyawannya akan rendah pula. Semua itu terbukti dari hasil
dari nilai t hitung > t tabel, yaitu t hitung 4,852 > t tabel 1,677 dengan taraf
signifikansi 0,05. Selanjutnya ada pengaruh yang cukup kuat terlihat dari hasil
perhitungan koefisien korelasi (r) adalah sebesar 0,574, atau mendekati 1,
yang artinya dimana bila terjadi perubahan pada variabel motivasi kerja maka
kinerja karyawannya pun juga mengalami perubahan. Kemudian pengaruh
motivasi kerja terhadap kinerja karyawan berpengaruh positif artinya apabila
motivasi kerja yang ada pada diri karyawan tinggi, maka kinerja karyawannya
pun akan turut meningkat. Dan koefisien determinasi sebesar 32,9%. Hal ini
berarti variabel motivasi kerja dapat memberikan pengaruh terhadap kinerja
karyawan sebesar 32,9% dan sisanya 67,1% dipengaruhi oleh faktor atau
variabel lain.
6. Pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan bagian
Sales menunjukkan bahwa ketiganya secara bersama-sama memiliki pengaruh
134
positif kuat dan signifikan terhadap kinerja karyawan bagian Sales PT
Nasmoco Cabang Magelang. Hal ini menunjukkan semakin baik
kepemimpinan yang ada pada perusahaan dan semakin tinggi motivasi kerja
maka akan semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Begitu pula sebaliknya,
semakin buruk kepemimpinan dan semakin rendah motivasi kerja karyawan
pada suatu perusahaan maka akan semakin rendah pula kinerjanya. Hal
tersebut dapat dilihat dari perhitungan nilai f hitung > f tabel, yaitu f hitung
25,084 > f tabel 3,20. Kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama
juga memiliki hubungan yang kuat dengan kinerja karyawan, ditunjukkan
dengan nilai koefisien korelasinya sebesar 0,719 atau mendekati 1, yang
artinya bila terjadi perubahan pada variabel kepemimpinan dan motivasi kerja
maka kinerja karyawan juga akan mengalami perubahan. Dan kedua variabel
tersebut memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan, artinya
apabila kepemimpinan dapat ditingkatkan dan motivasi kerja dapat diperkuat,
maka kinerja karyawan juga akan meningkat. Kepemimpinan dan motivasi
kerja memiliki pengaruh yang besar terhadap kinerja karyawan, dimana
ditunjukkan dari hasil nilai koefisiensi determinasi sebesar 51,6%.
4.2 Saran
Dari kesimpulan diatas, dapat disimpulkan beberapa saran sebagai bahan
pertimbangan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan PT. Nasmoco Cabang
Magelang sebagai berikut:
135
1. Kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang cukup besar terhadap kinerja
karyawan bagian Sales. Baik buruknya kinerja seorang karyawan tergantung
oleh arahan yang diberikan oleh supervisor. Supervisor diharapkan dalam
memberikan arahan dengan menggunakan bahasa yang mudah
dipahami,jelas,dan tegas sehingga karyawan dengan mudah memahami arahan
tersebut, dalam pengambilan keputusan diharapkan supervisor dapat
memperlibatkan karyawan sehingga keputusan yang diambil atas dasar
musyawarah bersama sehingga hasil yang didapat merupakan keputusan
bersama. Dan untuk meningkatkan kinerja karyawan supervisor diharapkan
dapat memberi reward bagi karyawan Sales yang dapat memenuhi target
bulanan, reward dapat berupa bonus,atau kenaikan pangkat. Dan supervisor
dapat mengevaluasi pencapaian target penjualan tiap bulan per karyawan
Sales agar kinerja karyawan Sales dpaat terus stabil dan dapat memenuhi
target perusahaan.
2. Motivasi kerja memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja
karyawan. Oleh karena itu apabila perusahaan ingin meningkatkan kinerja
karyawan bagian Sales sebaiknya perusahaan memberikan penghargaan atas
prestasi kerja karyawan bagian Sales beupa bonus atau kenaikan gaji agar
karyawan bagian Sales semangat untuk terus berprestasi dalam bekerja.
DAFTAR PUSTAKA
Amirullah & Haris Budiyono. 2004. Pengantar Manajemen. Yogyakarta: Graha
Ilmu.
Armstrong, M. and Baron. 1998. Performance Management – The New Realities.
London: Institute of Personnel and Development.
Armstrong. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Gramedia.
Dessler, Gary. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid I. Edisi 10. Jakarta :
Penerbit PT Indeks.
Dubrin, Andrew. 2005. Leadership (Terjemahan) Edisi Kedua. Jakarta: Prenada
Media.
Dwiyanto, Agus dkk. 2002. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Pusat Studi
Kependudukan dan Kebijakan UGM. Yogyakarta
Edwin B. Flippo, 2013.Terjemahan Moh. Masud. Manajemen Poersonalia, ,Edisi 6
Jilid 1. Jakarta : Penerbit Erlangga,.
Fauzi, Imam. 2012. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja
Karyawan PT. Djarum Kudus. Semarang: Universitas Negri Semarang.
Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan SPSS. Semarang: Badan
Penerbit UNDIP.
Ghozali, Imam. 2007. Aplikasi Analisis Multivariate dengan SPSS. Semarang: Badan
Penerbit UNDIP.
Ghozali, Imam. 2011. “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS”.
Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali, Saydam. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia : Suatu Pendekatan
Mikro. Jakarta : Djambaran
Gibson, James, L., et al. (1987) Organisasi Dan Manajemen: Perilaku, Struktur,
Proses. Binarupa Aksara, Jakarta.
Hardianti, Yuni. 2014. Makalah Peran SDM sebagai Modal Keunggulan Bersaing.
Diambil dari: http://yunsposthink26.blogspot.co.id/2014/10/800x600-normal-0-false-
false-false-en.html
Hasibuan, Malayu S.P, 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi.
Jakarta : Bumi Aksara
Hendri Tanjung dan Ishak Arep 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Universitas Trisakti.
Kadarisman, M. 2012. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia, Edisi
Pertama, Cetakan pertama, Rajawali Press, Jakarta.
Kamery, Rob. H. 2004. Employee Motivation as it Relates to Effectiveness,
Efficiency, Productivity, and Performance. Proceedings of the Academy of
Legal, Ethical and Regulatory Issues. Volume 8, Number 2. Southeastern
University: Maui.
Kartono, Kartini. 2010. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Khoiri, Moh. Mujib. (2013). Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Motivasi Kerja
Pegawai Perpustakaan di Universitas Negeri Yogyakarta. Skripsi. Universitas
Negeri Yogyakarta.
Kondalkar,V. 2007. Organizational Behaviour. New Delhi. New Age International
Publisher
Miftah, Thoha. 2012. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Prabu Mangkunegara, A. A. Anwar, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bandung : PT. Rosda Karya,.
Prabu Mangkunegara, A. A. Anwar , 2009, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bandung : PT. Rosda Karya,
Prawirosentono.S, 1999. Manajemen Sumber Daya Manausia, Yogyakarta : BPFE.
Rivai, Vethzal. 2004, Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai
Kinerja Karyawan dan Meningkatakan Daya Saing Perusahaan, Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada.
Rivai, Vethzal & Basri, 2005, Performance Appraisal: Sistem yang tepat untuk
Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatakan Daya Saing Perusahaan,
Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Rivai dan Basri. 2004. Manfaat Penilaian Kinerja. Jurnal http://jurnal-
sdm.blogspot.com/2004/04/penilaian-kinerja-karyawan-definisi.html
Robbins, Stephen. P. 2006. Perilaku Organisasi (alih bahasa Drs. Benjamin Molan),
Edisi Bahasa Indonesia, Klaten: PT INT AN SEJATI
Saputra,Agus. 2013. Membangun Aplikasi Bioskop dan SMS. PT Elex Media
Komputindo : Jakarta.
Septiani, Winda Lia. 2016. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja
Karyawan PT. Astra Honda Motor di Cikampek. Jakarta : Universitas
Krisdwipayana
Siagian, Sondang P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara
Siagian, Sondang P. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta
Sugiyono, 2009, Metode Penelitian Bisnis, Jakarta: CV. Alfabeta.
Sugiyono. 20010. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta
Supomo, Bambang dan Nur Indriantoro. 2002. Metodologi Penelitian Bisnis. Cetakan
Kedua. Yogyakara: Penerbit BFEE UGM.
Sutrisno, Edy 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Ketiga, Jakarta :
Kencana Prenada Media Group,
Wahyudi. 2006. Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi. Bandung:
Alfabeta.
Wibowo. 2017. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
LAMPIRAN 1
SURAT KETERANGAN PENELITIAN
LAMPIRAN 2
KUESIONER PENELITIAN
Berkaitan dengan penelitian skripsi yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan bagian Sales
PT. Nasmoco Mertoyudan Magelang”, dalam rangka menyelesaikan tugas akhir
pada program Strata Satu (S-1) Departemen Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro Semarang, dengan ini dimohon
kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner yang terlampir berikut sesuai dengan
petunjuk pengisian.
Informasi dan jawaban yang Bapak/Ibu berikan akan dijadikan sebagai data
penelitian dan dijaga kerahasiannya. Untuk menjaga keakuratan data, harap kuesioner
ini diisi dengan sebenar-benarnya, obyektif, dan apa adanya. Atas perhatian dan
partisipasi yang Anda berikan, saya ucapkan terima kasih.
Peneliti
Nurina Szafira
14020214140130
Instrumen Penelitian
Petunjuk pengisian:
1. Isi data identitas diri Anda dengan sejujurnya
2. Baca pertanyaan atau pernyataan dengan teliti
3. Berilah salah satu jawaban pada pertanyaan atau pernyataan berikut ini sesuai
dengan pendapat Anda, dengan cara memberikan tanda silang (X) pada salah satu
pilihan jawaban yang sudah disediakan.
4. Untuk keterangan/alasan yang ingin diberikan dapat dicantumkan pada tempat
yang sudah disediakan.
Identitas Responden:
1. Nama :
2. Usia : Tahun
3. Jenis Kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan
4. Pendidikan Terakhir :
a. Tamat SMA/SMK
b. Diploma
c. Sarjana
d. Pascasarjana
5. Jabatan dalam pekerjaan :
A. Kepemimpinan
1. Sejak kapan saudara bekerja sebagai sales dinasmoco ?
a. Kurang dari 2 tahun
b. Lebih dari 2 tahun
c. Lebih dari 5 tahun
d. Kurang dari 10 tahun
e. Lebih dari 10 tahun
2. Apakah selama saudara bekerja sebagai sales dinasmoco pernah ganti
supervisor?
a. Pernah, ...... kali.
b. Tidak pernah
3. Apakah supervisor anda selalu menjalankan tugas untuk memberikan instruksi
kepada karyawan ?
a. Sering
b. Selalu
c. Kadang-kadang
d. Jarang
e. Tidak Pernah
4. Bagaimana cara supervisor anda dalam memberikan instruksi kerja kepada
anda?
a. Sangat jelas
b. Jelas
c. Cukup jelas
d. Tidak jelas
e. Sangat tidak jelas
Alasan:.................................................................................................................
5. Apakah supervisor anda selalu memberikan motivasi kepada karyawan ?
a. Ya
b. Tidak pernah ( langsung baca ke nomer 7)
6. Bagaimana kemampuan supervisor anda dalam memotivasi bawahan ?
a. Selalu
b. Sering
c. Kadang-kadang
d. Jarang
e. Tidak pernah
Alasan:.................................................................................................................
7. Bagaimana kemampuan supervisor anda dalam mengarahkan anda ?
f. Sangat baik
g. Baik
h. Cukup baik
i. Tidak baik
j. Sangat tidak baik
Alasan:.................................................................................................................
8. Bagaimana pengawasan yang dilakukan oleh supervisor anda?
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Tidak baik
e. Sangat tidak baik
Alasan:.................................................................................................................
9. Bagaimana sikap supervisor apabila bawahan menghadapi persoalan ?
a. Selalu membantu
b. Sering membantu
c. Kadang-kadang membantu
d. Jarang membantu
e. Tidak pernah membantu
10. Bagaimana kemampuan supervisor anda dalam memecahkan persoalan
bawahan?
a. Sangat mampu
b. Mampu
c. Cukup mampu
d. Tidak mampu
e. Sangat tidak mampu
Alasan:.................................................................................................................
11. Bagaimana sikap supervisor apabila bawahan memiliki prestasi kerja yang
baik ?
f. Sangat mengapresiasi
g. Mengapresiasi
h. Cukup mengapresiasi
i. Kurang mengapresiasi
j. Tidak mengapresiasi
Alasan:................................................................................................................
B. Motivasi Kerja
1. Siapa yang mendorong saudara untuk bekerja sebagai sales dinasmoco ?
a. Kemauan sendiri
b. Orang tua
c. Saudara
d. Teman
e. Lainnya
2. Apakah perusahaan menetapkan target jumlah yang harus saudara jual ?
a. Ya
b. Tidak
3. Apakah anda berusaha mengerjakan pekerjaan lebih banyak dari target jumlah
yang diberikan ?
a. Selalu berusaha
b. Sering berusaha
c. Cukup berusaha
d. Kadang-kadang berusaha
e. Tidak pernah berusaha
Alasan:................................................................................................................
4. Apakah perusahaan menetapkan standar waktu untuk menyelesaikan
pekerjaan ?
a. Ya
b. Tidak
5. Apakah anda berusaha menyelesaikan pekerjaan tepat waktu?
a. Selalu berusaha
b. Sering berusaha
c. Cukup berusaha
d. Kadang-kadang berusaha
e. Tidak pernah berusaha
Alasan:................................................................................................................
6. Apakah saudara berkeinginan untuk menghasilkan pekerjaan lebih dibanding
dengan sales yang lain ?
a. Sangat menginginkan
b. Menginginkan
c. Cukup menginginkan
d. Kurang menginginkan
e. Tidak menginginkan
Alasan:.................................................................................................................
7. Apakah perusahaan memberikan penghargaan bagi sales yang berprestasi ?
a. Ya
b. Tidak
8. Apakah anda berusaha untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan atas
prestasi anda?
a. Selalu berusaha
b. Sering berusaha
c. Cukup berusaha
d. Kadang-kadang berusaha
e. Tidak pernah berusaha
Alasan:.................................................................................................................
.............
9. Apakah anda mengingin mencapai jabatan yang lebih tinggi dalam bidang
pekerjaan anda?
a. Selalu menginginkan
b. Menginginkan
c. Cukup menginginkan
d. Kurang menginginkan
e. Tidak menginginkan
Alasan:.................................................................................................................
C. Kinerja Karyawan
1. Bagaimana dengan target jumlah yang telah saudara capai ?
a. Jauh lebih banyak
b. Lebih banyak
c. Sesuai target
d. Lebih sedikit
e. Jauh lebih sedikit
Alasan:................................................................................................................
2. Bagaimana dengan target waktu yang telah saudara capai?
a. Jauh lebih cepat
b. Lebih cepat
c. Sesuai waktu
d. Lebih lama
e. Jauh lebih lama
Alasan:...............................................................................................................
3. Apakah anda sering mendapat complain dari pelanggan terhadap hasil
pekerjaan yang anda kerjakan ?
a. Sangat sering
b. Sering
c. Cukup sering
d. Jarang
e. Tidak Pernah
Alasan:.................................................................................................................
4. Apakah anda pernah mendapatkan penghargaan dari perusahaan atas prestasi
anda ?
a. Selalu mendapatkan
b. Sering mendapatkan
c. Kadang- kadang mendapatkan
d. Jarang mendapatkan
e. Tidak pernah mendapatkan
Alasan:................................................................................................................
-Terima Kasih Atas Bantuan dan Kerja Sama Anda-
LAMPIRAN 3
TABEL IDENTITAS RESPONDEN
No Jenis Kelamin Umur Status Marital Pendidikan Terakhir Jabatan Masa Kerja
1 Laki-Laki 31 tahun Sudah Menikah Diploma Junior 5 tahun 7 bulan
2 Laki-Laki 28 tahun Belum Menikah Sarjana Trainee 3 tahun 3 bulan
3 Perempuan 34 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 8 bulan
4 Laki-Laki 50 tahun Sudah Menikah Tamat SMA/SMK Senior 22 tahun 6 bulan
5 Laki-Laki 27 tahun Belum Menikah Sarjana Trainee 2 tahun 10 bulan
6 Laki-Laki 30 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 5 tahun 5 bulan
7 Perempuan 28 tahun Sudah Menikah Diploma Trainee 4 tahun
8 Laki-Laki 37 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 6 tahun 2 bulan
9 Laki-Laki 50 tahun Sudah Menikah Diploma Senior 18 tahun 11 bulan
10 Perempuan 29 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 1 tahun
11 Laki-Laki 37 tahun Sudah Menikah Tamat SMA/SMK Eksekutif 12 tahun
12 Laki-Laki 33 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 6 tahun 10 bulan
13 Laki-Laki 31 tahun Sudah Menikah Diploma Junior 5 tahun 5 bulan
14 Laki-Laki 33 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 5 tahun 4 bulan
15 Laki-Laki 52 tahun Sudah Menikah Diploma Senior 19 tahun 9 bulan
16 Laki-Laki 38 tahun Sudah Menikah Sarjana Eksekutif 10 tahun 11 bulan
17 Perempuan 32 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun 3 bulan
18 Laki-Laki 26 tahun Belum Menikah Tamat SMA/SMK Trainee 3 tahun 7 bulan
19 Laki-Laki 28 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 5 tahun
20 Laki-Laki 28 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun 11 bulan
21 Laki-Laki 30 tahun Belum Menikah Sarjana Trainee 3 tahun 2 bulan
22 Laki-Laki 53 tahun Sudah Menikah Diploma Senior 17 tahun 6 bulan
23 Perempuan 25 tahun Belum Menikah Diploma Trainee 2 tahun 3 bulan
24 Laki-Laki 48 tahun Sudah Menikah Diploma Eksekutif 11 tahun
25 Laki-Laki 44 tahun Sudah Menikah Sarjana Eksekutif 13 tahun 3 bulan
26 Laki-Laki 24 tahun Belum Menikah Tamat SMA/SMK Trainee 3 tahun 6 bulan
27 Laki-Laki 33 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 7 tahun 2 bulan
28 Laki-Laki 35 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 7 tahun 8 bulan
29 Perempuan 27 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun
30 Laki-Laki 53 tahun Sudah Menikah Sarjana Senior 16 tahun 6 bulan
31 Laki-Laki 45 tahun Sudah Menikah Diploma Eksekutif 12 tahun 8 bulan
32 Laki-Laki 30 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 7 tahun 3 bulan
33 Laki-Laki 46 tahun Sudah Menikah Diploma Eksekutif 11 tahun 3 bulan
34 Perempuan 34 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun 2 bulan
35 Laki-Laki 33 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 8 tahun
36 Laki-Laki 29 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 3 tahun 9 bulan
37 Laki-Laki 27 tahun Sudah Menikah Diploma Trainee 4 tahun
38 Laki-Laki 44 tahun Sudah Menikah Tamat SMA/SMK Eksekutif 14 tahun 3 bulan
39 Laki-Laki 52 tahun Sudah Menikah Tamat SMA/SMK Senior 20 tahun 5 bulan
40 Laki-Laki 29 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 6 tahun 2 bulan
41 Perempuan 27 tahun Belum Menikah Diploma Trainee 3 tahun 6 bulan
42 Laki-Laki 31 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun 3 bulan
43 Laki-Laki 34 tahun Sudah Menikah Sarjana Trainee 4 tahun 10 bulan
44 Laki-Laki 39 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 9 tahun
45 Laki-Laki 36 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 6 tahun 10 bulan
46 Laki-Laki 34 tahun Sudah Menikah Diploma Junior 7 tahun 1 bulan
47 Laki-Laki 38 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 8 tahun 9 bulan
48 Laki-Laki 32 tahun Sudah Menikah Sarjana Junior 6 tahun 6 bulan
49 Laki-Laki 53 tahun Sudah Menikah Diploma Senior 18 tahun
50 Laki-Laki 48 tahun Sudah Menikah Diploma Eksekutif 13 tahun 3 bulan
LAMPIRAN 4
TABEL INDUK
LAMPIRAN 5
HASIL UJI
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kepemimpinan (X1)
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
KP1 4,42 ,673 50
KP2 4,22 ,737 50
KP3 4,12 ,773 50
KP4 4,00 ,782 50
KP5 4,12 ,824 50
KP6 4,06 ,767 50
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 50 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,775 6
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Motivasi (X2)
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
MT1 4,08 ,778 50
MT2 4,22 ,790 50
MT3 4,18 ,691 50
MT4 4,30 ,735 50
MT5 4,14 ,756 50
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 50 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,605 5
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan (Y)
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
K1 4,36 ,631 50
K2 4,18 ,691 50
K3 3,92 ,877 50
K4 3,04 ,856 50
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 50 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 50 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,635 4
Hasil Uji Koefisien Korelasi, Koefisien Determinasi, Analisis Regresi Sederhana dan Uji T
Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
Variables Entered/Removeda
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 TOTALKPb . Enter
a. Dependent Variable: TOTALK
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,625a ,391 ,378 1,680
a. Predictors: (Constant), TOTALKP
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,893 1,926 2,541 ,014
TOTALKP ,425 ,077 ,625 5,550 ,000
a. Dependent Variable: TOTALK
Hasil Uji Koefisien Korelasi, Koefisien Determinasi, Analisis Regresi Sederhana dan Uji T
Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
Variables Entered/Removeda
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 TOTALMTb . Enter
a. Dependent Variable: TOTALK
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,574a ,329 ,315 1,764
a. Predictors: (Constant), TOTALMT
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 73,222 1 73,222 23,544 ,000b
Residual 149,278 48 3,110
Total 222,500 49
a. Dependent Variable: TOTALK
b. Predictors: (Constant), TOTALMT
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 4,559 2,269 2,009 ,050
TOTALMT ,523 ,108 ,574 4,852 ,000
a. Dependent Variable: TOTALK
Hasil Uji Koefisien Korelasi, Koefisien Determinasi, Analisis Regresi Berganda dan Uji F
Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
Variables Entered/Removeda
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 TOTALMT,
TOTALKPb
. Enter
a. Dependent Variable: TOTALK
b. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 ,719a ,516 ,496 1,513
a. Predictors: (Constant), TOTALMT, TOTALKP
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 114,877 2 57,438 25,084 ,000b
Residual 107,623 47 2,290
Total 222,500 49
a. Dependent Variable: TOTALK
b. Predictors: (Constant), TOTALMT, TOTALKP
LAMPIRAN 6
TABEL r (Signifikansi 5%)
df Tabel r one
tail
Tabel r two
tails
df Tabel r one
tail
Tabel r two
tails
1 0.9877 0.9969 61 0.2091 0.2480
2 0.9000 0.9500 62 0.2075 0.2461
3 0.8054 0.8783 63 0.2058 0.2441
4 0.7293 0.8114 64 0.2042 0.2423
5 0.6694 0.7545 65 0.2027 0.2404
6 0.6215 0.7067 66 0.2012 0.2387
7 0.5822 0.6664 67 0.1997 0.2369
8 0.5494 0.6319 68 0.1982 0.2352
9 0.5214 0.6021 69 0.1968 0.2335
10 0.4973 0.5760 70 0.1954 0.2319
11 0.4762 0.5529 71 0.1940 0.2303
12 0.4575 0.5324 72 0.1927 0.2287
13 0.4409 0.5140 73 0.1914 0.2272
14 0.4259 0.4973 74 0.1901 0.2257
15 0.4124 0.4821 75 0.1888 0.2242
16 0.4000 0.4683 76 0.1876 0.2227
17 0.3887 0.4555 77 0.1864 0.2213
18 0.3783 0.4438 78 0.1852 0.2199
19 0.3687 0.4329 79 0.1841 0.2185
20 0.3598 0.4227 80 0.1829 0.2172
21 0.3515 0.4132 81 0.1818 0.2159
22 0.3438 0.4044 82 0.1807 0.2146
23 0.3365 0.3961 83 0.1796 0.2133
24 0.3297 0.3882 84 0.1786 0.2120
25 0.3233 0.3809 85 0.1775 0.2108
26 0.3172 0.3739 86 0.1765 0.2096
27 0.3115 0.3673 87 0.1755 0.2084
28 0.3061 0.3610 88 0.1745 0.2072
29 0.3009 0.3550 89 0.1735 0.2061
30 0.2960 0.3494 90 0.1726 0.2050
31 0.2913 0.3440 91 0.1716 0.2039
32 0.2869 0.3388 92 0.1707 0.2028
33 0.2826 0.3338 93 0.1698 0.2017
34 0.2785 0.3291 94 0.1689 0.2006
35 0.2746 0.3246 95 0.1680 0.1996
36 0.2709 0.3202 96 0.1671 0.1986
37 0.2673 0.3160 97 0.1663 0.1975
38 0.2638 0.3120 98 0.1654 0.1966
39 0.2605 0.3081 99 0.1646 0.1956
40 0.2573 0.3044 100 0.1638 0.1946
41 0.2542 0.3008 101 0,1630 0,1937
42 0.2512 0.2973 102 0,1622 0,1927
43 0.2483 0.2940 103 0,1614 0,1918
44 0.2455 0.2907 104 0,1606 0,1909
45 0.2429 0.2876 105 0,1599 0,1900
46 0.2403 0.2845 106 0,1591 0,1891
47 0.2377 0.2816 107 0,1584 0,1882
48 0.2353 0.2787 108 0,1576 0,1874
49 0.2329 0.2759 109 0,1569 0,1865
50 0.2306 0.2732 110 0,1562 0,1857
51 0.2284 0.27 111 0,1555 0,1848
52 0.2262 0.2681 112 0,1548 0,1840
53 0.2241 0.2656 113 0,1541 0,1832
54 0.2221 0.2632 114 0,1535 0,1824
55 0.2201 0.2609 115 0,1528 0,1816
56 0.2181 0.2586 116 0,1522 0,1809
57 0.2162 0.2564 117 0,1515 0,1801
58 0.2144 0.2542 118 0,1509 0,1793
59 0.2126 0.2521 119 0,1502 0,1786
60 0.2108 0.2500 120 0,1496 0,1779
LAMPIRAN 7
Tabel t (sig 5%)
df Tabel t one
tail
Tabel t two
tails
df Tabel t one
tail
Tabel t two
tails
1 6.3188 12.7062 61 1.6702 1.9996
2 2.9200 4.3027 62 1.6698 1.9990
3 2.3534 3.1824 63 1.6694 1.9983
4 2.1318 2.7764 64 1.6690 1.9977
5 2.0150 2.5706 65 1.6686 1.9971
6 1.9432 2.4469 66 1.6683 1.9966
7 1.8946 2.3646 67 1.6679 1.9960
8 1.8595 2.3060 68 1.6676 1.9955
9 1.8331 2.2622 69 1.6672 1.9949
10 1.8125 2.2281 70 1.6669 1.9944
11 1.7959 2.2010 71 1.6666 1.9939
12 1.7823 2.1788 72 1.6663 1.9935
13 1.7709 2.1604 73 1.6660 1.9930
14 1.7613 2.1448 74 1.6657 1.9925
15 1.7531 2.1314 75 1.6654 1.9921
16 1.7459 2.1199 76 1.6652 1.9917
17 1.7396 2.1098 77 1.6649 1.9913
18 1.7341 2.1009 78 1.6646 1.9908
19 1.7291 2.0930 79 1.6644 1.9905
20 1.7247 2.0860 80 1.6641 1.9901
21 1.7207 2.0796 81 1.6639 1.9897
22 1.7171 2.0739 82 1.6636 1.9893
23 1.7139 2.0687 83 1.6634 1.9890
24 1.7109 2.0639 84 1.6632 1.9886
25 1.7081 2.0595 85 1.6630 1.9883
26 1.7056 2.0555 86 1.6628 1.9879
27 1.7033 2.0518 87 1.6626 1.9876
28 1.7011 2.0484 88 1.6624 1.9873
29 1.6991 2.0452 89 1.6622 1.9870
30 1.6973 2.0423 90 1.6620 1.9867
31 1.6955 2.0395 91 1.6618 1.9864
32 1.6939 2.0369 92 1.6616 1.9861
33 1.6924 2.0345 93 1.6614 1.9858
34 1.6909 2.0322 94 1.6612 1.9855
35 1.6896 2.0301 95 1.6611 1.9853
36 1.6883 2.0281 96 1.6609 1.9850
37 1.6871 2.0262 97 1.6607 1.9847
38 1.6860 2.0244 98 1.6606 1.9845
39 1.6849 2.0227 99 1.6604 1.9842
40 1.6839 2.0211 100 1.6602 1.9840
41 1.6829 2.0195 101 1.6601 1.9837
42 1.6820 2.0181 102 1.6599 1.9835
43 1.6811 2.0167 103 1.6598 1.9833
44 1.6802 2.0154 104 1.6596 1.9830
45 1.6794 2.0141 105 1.6595 1.9828
46 1.6787 2.0129 106 1.6594 1.9826
47 1.6779 2.0117 107 1.6592 1.9824
48 1.6772 2.0106 108 1.6591 1.9822
49 1.6766 2.0096 109 1.6590 1.9820
50 1.6759 2.0086 110 1.6588 1.9818
51 1.6753 2.0076 111 1.6587 1.9816
52 1.6747 2.0066 112 1.6586 1.9814
53 1.6741 2.0057 113 1.6585 1.9812
54 1.6736 2.0049 114 1.6583 1.9810
55 1.6730 2.0040 115 1.6582 1.9808
56 1.6725 2.0032 116 1.6581 1.9806
57 1.6720 2.0025 117 1.6580 1.9804
58 1.6716 2.0017 118 1.6579 1.9803
59 1.6711 2.0010 119 1.6578 1.9801
60 1.6706 2.0003 120 1.6577 1.9799
Sumber: Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS (Dr. Imam Ghozali)
LAMPIRAN 8
TABEL F (Sig 5%)
df1 df1
df2 1 2 3 4 5 df2 1 2 3 4 5
1 161,448 199,500 215,707 224,583 230,162 61 3,998 3,148 2,755 2,523 2,366
2 18,513 19,000 19,164 19,247 19,296 62 3,996 3,145 2,753 2,520 2,363
3 10,128 9,552 9,277 9,117 9,013 63 3,993 3,143 2,751 2,518 2,361
4 7,709 6,944 6,591 6,388 6,256 64 3,991 3,140 2,748 2,515 2,358
5 6,608 5,786 5,409 5,192 5,050 65 3,989 3,138 2,746 2,513 2,356
6 5,987 5,143 4,757 4,534 4,387 66 3,986 3,136 2,744 2,511 2,354
7 5,591 4,737 4,347 4,120 3,972 67 3,984 3,134 2,742 2,509 2,352
8 5,318 4,459 4,066 3,838 3,687 68 3,982 3,132 2,740 2,507 2,350
9 5,117 4,256 3,863 3,633 3,482 69 3,980 3,130 2,737 2,505 2,348
10 4,965 4,103 3,708 3,478 3,326 70 3,978 3,128 2,736 2,503 2,346
11 4,844 3,982 3,587 3,357 3,204 71 3,976 3,126 2,734 2,501 2,344
12 4,747 3,885 3,490 3,259 3,106 72 3,974 3,124 2,732 2,499 2,342
13 4,667 3,806 3,411 3,179 3,025 73 3,972 3,122 2,730 2,497 2,340
14 4,600 3,739 3,344 3,112 2,958 74 3,970 3,120 2,728 2,495 2,338
15 4,543 3,682 3,287 3,056 2,901 75 3,968 3,119 2,727 2,494 2,337
16 4,494 3,634 3,239 3,007 2,852 76 3,967 3,117 2,725 2,492 2,335
17 4,451 3,592 3,197 2,965 2,810 77 3,965 3,115 2,723 2,490 2,333
18 4,414 3,555 3,160 2,928 2,773 78 3,963 3,114 2,722 2,489 2,332
19 4,381 3,522 3,127 2,895 2,740 79 3,962 3,112 2,720 2,487 2,330
20 4,351 3,493 3,098 2,866 2,711 80 3,960 3,111 2,719 2,486 2,329
21 4,325 3,467 3,072 2,840 2,685 81 3,959 3,109 2,717 2,484 2,327
22 4,301 3,443 3,049 2,817 2,661 82 3,957 3,108 2,716 2,483 2,326
23 4,279 3,422 3,028 2,796 2,640 83 3,956 3,107 2,715 2,482 2,324
24 4,260 3,403 3,009 2,776 2,621 84 3,955 3,105 2,713 2,480 2,323
25 4,242 3,385 2,991 2,759 2,603 85 3,953 3,104 2,712 2,479 2,322
df1 df1
df2 1 2 3 4 5 df2 1 2 3 4 5
26 4,225 3,369 2,975 2,743 2,587 86 3,952 3,103 2,711 2,478 2,321
27 4,210 3,354 2,960 2,728 2,572 87 3,951 3,101 2,709 2,476 2,319
28 4,196 3,340 2,947 2,714 2,558 88 3,949 3,100 2,708 2,475 2,318
29 4,183 3,328 2,934 2,701 2,545 89 3,948 3,099 2,707 2,474 2,317
30 4,171 3,316 2,922 2,690 2,534 90 3,947 3,098 2,706 2,473 2,316
31 4,160 3,305 2,911 2,679 2,523 91 3,946 3,097 2,705 2,472 2,315
32 4,149 3,295 2,901 2,668 2,512 92 3,945 3,095 2,704 2,471 2,313
33 4,139 3,285 2,892 2,659 2,503 93 3,943 3,094 2,703 2,470 2,312
34 4,130 3,276 2,883 2,650 2,494 94 3,942 3,093 2,701 2,469 2,311
35 4,121 3,267 2,874 2,641 2,485 95 3,941 3,092 2,700 2,467 2,310
36 4,113 3,259 2,866 2,634 2,477 96 3,940 3,091 2,699 2,466 2,309
37 4,105 3,252 2,859 2,626 2,470 97 3,939 3,090 2,698 2,465 2,308
38 4,098 3,245 2,852 2,619 2,463 98 3,938 3,089 2,697 2,465 2,307
39 4,091 3,238 2,845 2,612 2,456 99 3,937 3,088 2,696 2,464 2,306
40 4,085 3,232 2,839 2,606 2,449 100 3,936 3,087 2,696 2,463 2,305
41 4,079 3,226 2,833 2,600 2,443 101 3,935 3,086 2,695 2,462 2,304
42 4,073 3,220 2,827 2,594 2,438 102 3,934 3,085 2,694 2,461 2,303
43 4,067 3,214 2,822 2,589 2,432 103 3,933 3,085 2,693 2,460 2,303
44 4,062 3,209 2,816 2,584 2,427 104 3,932 3,084 2,692 2,459 2,302
45 4,057 3,204 2,812 2,579 2,422 105 3,932 3,083 2,691 2,458 2,301
46 4,052 3,200 2,807 2,574 2,417 106 3,931 3,082 2,690 2,457 2,300
47 4,047 3,195 2,802 2,570 2,413 107 3,930 3,081 2,689 2,457 2,299
48 4,043 3,191 2,798 2,565 2,409 108 3,929 3,080 2,689 2,456 2,298
49 4,038 3,187 2,794 2,561 2,404 109 3,928 3,080 2,688 2,455 2,298
50 4,034 3,183 2,790 2,557 2,400 110 3,927 3,079 2,687 2,454 2,297
51 4,030 3,179 2,786 2,553 2,397 111 3,927 3,078 2,686 2,453 2,296
52 4,027 3,175 2,783 2,550 2,393 112 3,926 3,077 2,686 2,453 2,295
df1 df1
df2 1 2 3 4 5 df2 1 2 3 4 5
53 4,023 3,172 2,779 2,546 2,389 113 3,925 3,077 2,685 2,452 2,295
54 4,020 3,168 2,776 2,543 2,386 114 3,924 3,076 2,684 2,451 2,294
55 4,016 3,165 2,773 2,540 2,383 115 3,924 3,075 2,683 2,451 2,293
56 4,013 3,162 2,769 2,537 2,380 116 3,923 3,074 2,683 2,450 2,293
57 4,010 3,159 2,766 2,534 2,377 117 3,922 3,074 2,682 2,449 2,292
58 4,007 3,156 2,764 2,531 2,374 118 3,921 3,073 2,681 2,449 2,291
59 4,004 3,153 2,761 2,528 2,371 119 3,921 3,072 2,681 2,448 2,290
60 4,001 3,150 2,758 2,525 2,368 120 3,920 3,072 2,680 2,447 2,290