Piano strategico per una banca
«always on»La banca del territorio
Agenda
Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni
La strategia
Obiettivi strategici
Capital management
Conclusioni
Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni
Linee interne
Dal 1939 aperti 160 sportelli in Abruzzo (nelle province di Chieti, Pescara, L’Aquila) e in tre regioni Extra-Abruzzo (Marche, Molise, Lazio)
Acquisizioni
Acquisizione di Banca Caripe Spa, ex “Cassa di Risparmio e di Credito Agrario di Loreto Aprutino”, che porta all’Istituto di credito 20 nuovi sportelli
SVILUPPO QUALITATIVO
Diversificazione territoriale
e
ampliamento del bacino d’utenza
Banca del territorio
Forte radicamento in Abruzzo con progressiva estensione sul territorio nazionale
Polo aggregante per realtà territoriali
Valorizzazione della prossimità al territorio
Promozione di uno sviluppo sostenibile per il tessuto economico del territorio
La strategia (1)
Centralità del cliente
Focalizzazione su famiglie, piccole e medie imprese, enti locali, ma anche su giovani e utenti digitalizzati
Focus su prodotti semplici e trasparenti
Semplificazione e adozione di canali sempre più diretti > fidelizzazione della clientela
Innovazione e tecnologia
Creatività e ricerca di nuove forme comunicative
Strategia comunicativa capace di coniugare innovazione e tradizione (integrazione tra media tradizionali e forme di comunicazione digitale)
Intercanalità e multimedialità
La strategia (2)
Competenze
Sviluppo professionale e valorizzazione delle risorse umane
Investimento sull’innovazione e sulle competenze del personale
Diffusione della tecnologia
Riconoscimento del merito
Valorizzazione del capitale umano
Obiettivi strategici
Ottimizzazione della presenza sul territorio
Rafforzamento della rete regionale ed extra-regionale
Sviluppo intercanalità integrata
Rafforzamento della comunicazione
Focalizzazione sui giovani
Ottimazione presenza sul territorio POSIZIONAMENTO ATTUALE:
Consolidamento dell’immagine di grande realtà bancaria abruzzese
Potenziamento della presenza sul territorio extra regionale con l’apertura di nuove filiali nelle Marche, nel Molise e nel Lazio
LINEE DI AZIONE:
Riallocazione di filiali in piazze particolarmente attrattive, per migliorare la copertura del territorio
Investimento su aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso
Apertura di filiali semiautomatiche in alternativa o in sostituzione di quelleesistenti
RISULTATIRazionalizzazione della presenza nelle aree già
presidiate e penetrazione in nuove aree ritenute
appetibili
Rafforzamento rete regionale ed extra-regionale POSIZIONAMENTO ATTUALE:
Radicamento storico in Abruzzo
Fornitura di prodotti e servizi sia per le famiglie che per le imprese
Miglioramento nel possesso di prodotti appetibili ai più giovani
LINEE DI AZIONE:
Programmi di marketing finalizzati alla fidelizzazione di clienti acquisiti e potenziali
Valorizzazione del marchio e dei valori di cui è portatore (tradizione, prestigio, trasparenza e capacità di rinnovarsi)
RISULTATIMaggiore riconoscibilità presso i consumatori e capacità di stabilire con
essi un rapporto di fiducia e di affezione al brand
Sviluppo intercanalità integrata
POSIZIONAMENTO ATTUALE:
Elevata personalizzazione dei servizi mediante la relazione diretta con la clientela, fondamentale per il presidio territoriale, ma con conseguente aumento dei costi
LINEE DI AZIONE:
Presidio del territorio attraverso la presenza di filiali sempre più specializzate e filiali leggere di servizio
Incentivo alla intercanalità con approccio su prodotti innovativi, quali Internet Banking e Mobile Banking
Riduzione del costo del servizio attraverso lo spostamento delle operazioni su canali digitali
RISULTATI Incremento dell’operatività su altri
canali per una banca “always on” Rafforzamento della fidelizzazione
del cliente Iniziative di marketing basate su
strategie multicanale (promozione attraverso soluzioni di Email Advertising)
Rafforzamento della comunicazione
POSIZIONAMENTO ATTUALE:
Comunicazione istituzionale alla comunità finanziaria migliorabile
Comunicazione alle istituzioni non finanziarie (associazioni consumatori, stampa, tv, università) limitate ad occasioni specifiche
Campagne pubblicitarie e sponsorizzazioni coerenti con i vincoli di budget
LINEE DI AZIONE:
Rilancio della comunicazione alla comunità finanziaria attraverso lapianificazione strutturata degli eventi di incontro e dialogo
Rilancio della comunicazione agli enti non finanziari
Sponsorizzazione e valorizzazione del brand attraverso prodotti non bancari, ma strettamente legati al territorio
Revisione della campagne pubblicitarie e di sponsorizzazione(con maggiore focalizzazione degli investimenti/ eventi gestiti in chiave territoriale)
RISULTATI Ottimizzazione della
percezione da parte della comunità finanziaria e non
Valorizzazione di un'identità forte, positiva e radicata nel territorio
Rafforzamento del “brand equity” commerciale della banca, percepita sempre più come multiterritoriale
Focalizzazione sui giovani
POSIZIONAMENTO ATTUALE:
Orientamento alle famiglie, agli artigiani e alle piccole e medie imprese
LINEE DI AZIONE:
Innovazione tecnologica e differenziazione della comunicazione attraverso la scelta di canali diversi (media mix)
Sviluppo di multicanalità e nuovi prodotti e servizi ad elevato contenuto digitale
Maggiore efficacia del personale nell’utilizzo di applicativi online di supporto alla vendita
RISULTATI Maggiore riconoscibilità
del brand anche presso un pubblico più giovane
Riduzione dei tempi e delle attività di back office, con un netto taglio dei costi e un innalzamento della qualità dei processi
Capital management
Ottimizzazione del capitale umano
Formazione a supporto del cambiamento
Percorsi di sviluppo professionali
Garantire un più stringente nesso tra esigenze aziendali e politiche assuntive/ criteri selettivi
Rafforzamento del senso di appartenenza (specie per dipendenti provenienti da altre realtà bancarie)
Politiche di ottimizzazione del capitale umano
ConclusioniProfilo di una banca orientata al futuro
Tercas nel 1939Istituto di credito nato dalla fusione di due piccole Casse di Risparmio, con 11sportelli e 29 dipendenti
Tercas post acquisizione CaripeGruppo Bancario con 160 sportelli distribuiti sul territorio regionale ed extra-regionale
Banca Tercas a fine pianoIstituto di credito perfettamente integrato nella nuova intercanalità digitale e globale (banca “always-on”), orientato alla crescita e allo sviluppo del territorio e con un’identità forte e riconoscibile presso i clienti acquisiti e potenziali.