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PLAN PILOTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SMED EN LA LÍNEA AROS DE COFRE S.A.
ZAMIR URREGO ALFONSO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ
2012
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PLAN PILOTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SMED EN LA LÍNEA AROS DE COFRE S.A.
ZAMIR URREGO ALFONSO Código 20101277040
Trabajo de grado presentado como prerrequisito para obtener el título de Ingeniero de Producción.
Modalidad
Pasantía Empresarial
Línea y tema de investigación Productividad
Director Manuel Alfonso Mayorga Morato
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ
2012
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NOTA DE ACEPTACIÓN
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Director, Manuel Mayorga Morato
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Jurado, MSc. Robinson Pacheco.
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Jurado, MSc. Mabel Moreno Penagos.
Bogotá 12 de Junio de 2012
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DEDICATORIA
Sea a Jehová, Dios de paz, toda gloria, honra y honor. Por él fue fundado lo que es, de lo que no se veía, y por su voluntad me ha sostenido en la consecución de este logro.
7Mas puesta está mi esperanza en el regalo de Salud por la dádiva de vida en su Hijo, mi Señor Cristo Jesús.
Quiera Dios bendecir a mis padres, que en excelencia, disciplina y tenacidad me han
enseñado, y de los cuales tuve ánimo en tiempos difíciles.
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AGRADECIMIENTOS El autor agradece a COFRE S.A. por la confianza depositada en el conocimiento, experiencia y capacidad para el desarrollo del proyecto, en especial a Guillermo Viveros, Gerente General, por el compromiso para la realización de cada
etapa del proyecto, Francisco Barrero, Jefe de Manufactura, por la asesoría metodológica para la delimitación del proyecto, y Omar Vélez, Ingeniero Asesor Grupo Chaidneme, por la asesoría para el cumplimiento de cada objetivo.
Julio Méndez, Ingeniero de Desarrollo, por la asistencia en la formulación de los
elementos mecánicos involucrados, y Sergio Molina, Ingeniero de Seguridad Industrial, por el soporte en el análisis de métodos y tiempos, así como el apoyo en la organización de los cambios de línea.
Alberto Escobar, Elías Camargo, Pedro Vargas, Ajustadores de Línea, y demás
personal operativo de la Línea Aros por la responsabilidad asumida en el cumplimiento de las tareas asignadas por el proyecto.
De igual manera expresa su agradecimiento a la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, en especial a MSc. Manuel Mayorga Morato, por la asesoría en la formulación y cumplimiento del
proyecto, y el apoyo académico y humano en el alcance de los objetivos del mismo.
MSc. Robinson Pacheco y MSc. Mabel Moreno, por las observaciones realizadas al proyecto, también así por la amable atención en las dudas que se presentaran.
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RESUMEN
El presente es el Plan piloto para la implementación de SMED en la Línea Aros de COFRE S.A. El problema observado consiste en el tiempo no aplicado debido a cambio de línea, y dada la demanda de ruedas automóvil, la línea de producción más afectada corresponde a Aros. Por ende, como objetivo general del proyecto se tiene elaborar la propuesta para el plan piloto de implementación de SMED en la Línea Aros que apunte hacia el aumento de productividad exigido por la alta dirección. Como resultado se espera que el tiempo no productivo asociado al cambio para la línea de producción Aros se reduzca en al menos un 30%, y la generación del conocimiento para la aplicación de la metodología SMED en toda la línea. Palabras clave: SMED, Tiempo No Aplicado, Cambio de Línea.
ABSTRACT This is the Pilot Plan for the SMED accomplishment in the Rings Line of COFRE S.A. The perceived problem is the waste of time due to exchange of line, and given the demand for car wheels, the hardest production line falls in with Rings. Thus, the project has as its main objective to draw up the proposal of the pilot plan for SMED fulfilment in the Rings Line so as to increase the productivity as senior management requires. COFRE S.A. expects to reduce at least 30% the non-productive time associated with exchange of production line for Rings, and the development of knowledge for the achievement of the SMED methodology throughout the line. Key words: SMED, Waste of Time, Exchange of Die.
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ÍNDICE GENERAL
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INTRODUCCIÓN…................................................................................................. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………...............
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1. GENERALIDADES..............................................................................................
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1.1. PROBLEMA..................................................................................................... 1.1.1. Descripción.................................................................................................... 1.1.2. Formulación................................................................................................... 1.2. OBJETIVOS..................................................................................................... 1.2.1. General.......................................................................................................... 1.2.2. Específicos.................................................................................................... 1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE.......................................................................... 1.3.1. Requerimientos básicos del proyecto........................................................... 1.3.2. Resultados esperados……………………………………………….................. 1.4. METODOLOGÍA…………………………………………………………............... 1.4.1. Sobre la operación piloto y el beneficio esperado…………………............... 1.4.2. Sobre el procedimiento para el cambio y ajuste………………….................. 1.4.3. Sobre la estandarización del procedimiento y el seguimiento……............... 2. MARCO REFERENCIAL……….......................................................................... 2.1. MARCO HISTÓRICO....................................................................................... 2.1.1. El sector económico...................................................................................... 2.1.2. COFRE S.A...................................................................................................
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2.2. MARCO TEÓRICO........................................................................................... 2.2.1. Fundamentos del SMED............................................................................... 2.2.2. Pasos básicos en el procedimiento de preparación...................................... 2.2.3. Etapas conceptuales…................................................................................. 2.2.4. Las cinco eses…………………………………………………………............... 3. SITUACIÓN ACTUAL…………........................................................................... 3.1. TIEMPOS DE CAMBIO DE LA LÍNEA AROS…………………......................... 3.1.1. Promedio de cambios efectuados cada mes…............................................. 3.1.2. Promedio de tiempos para cada cambio....................................................... 3.2. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DEL CAMBIO................................................ 3.2.1. Estado de cinco eses, responsables e información...................................... 3.2.2. El método de cambio…................................................................................. 3.2.3. Acciones de mejora contempladas............................................................... 4. PLAN PILOTO………………............................................................................... 4.1. OPERACIÓN PILOTO Y BENEFICIO ESPERADO......................................... 4.1.1. Operación piloto………................................................................................. 4.1.2. Beneficio esperado….……............................................................................ 4.2. PROCEDIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGÍA SMED………................ 4.2.1. Método actual para el cambio de la operación piloto…………….................. 4.2.2. Actividades internas y externas del Expandido……….................................. 4.2.3. Resultados de la evaluación de cinco eses y S.O.L….................................. 4.2.4. Familias según número de cambios…………………………………............... 4.2.5. Tiempos de secuencias con gran número de cambios……………...............
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4.2.6. S.O.L. y cinco eses en el cambio del Expandido…………………................. 4.2.7. Instructivos de actividades antes, durante y después del cambio................ 4.2.8. Fabricación del nuevo troquel para Expandido……………………................ 4.2.9. Instructivos incluyendo el nuevo troquel……………………………............... 4.2.10. Planificación del cambio de línea…………………………………................. 4.2.11. Capacitación al personal involucrado en el cambio de línea……............... 4.3. SEGUIMIENTO Y ESTANDARIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO.................. 4.3.1. Tiempo de cambio en la operación de Expandido........................................ 4.3.2. Tiempo de cambio de la Línea Aros.............................................................. 4.3.3. Tiempo óptimo de cambio……………………………………………................ 4.3.4. Modificaciones para el procedimiento en el Expandido………….................. 4.3.5. Modificaciones en la planificación del cambio de Línea Aros……............... 4.3.6. Capacitación al personal involucrado………………………………................ 4.3.7. Seguimiento a tres cambios de línea………………………………................. 4.4. CRONOGRAMA DE TRABAJO……………….................................................. 5. CONCLUSIONES……………………………….................................................... 6. RECOMENDACIONES……………………………………………………...............
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BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………................. 84
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ÍNDICE DE TABLAS
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Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14.
Tiempo mensual en horas hombre no aplicado para el periodo 2010 - 2011…………………………………………............................. Demanda mensual de ruedas para el periodo 2010 - 2011.............. Tiempo mensual en horas hombre no aplicado asociado a cambio de línea para ruedas automóvil durante el periodo 2010 - 2011…………………………………………………….......................... Distribución de tiempos para operaciones de tiempo tradicionales…………………………………………………….............. Cálculo de cambios en promedio cada mes para Línea Aros………………………………………………………….................... Cálculo de tiempo promedio para los últimos quince cambios de Línea Aros………………………………………................................... Tiempo en minutos para cambios de línea observados…................ Estimado de tiempo de cambio en minutos para Línea Aros……………………………………………………………................ Estándar de manufactura para cantidad de piezas por hora en Línea Aros……………………………………………............................ Tiempos de cambio correspondientes a la operación de Expandido……………………………………………………….............. Secuencia para el cambio en la operación de Expandido................ Evaluación S.O.L. para el cambio en la operación de Expandido……………………………………………………….............. Verificación de condiciones para el cambio en la operación de Expandido………………………………………................................... Cálculo para el promedio de número de cambios…………..............
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Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25.
Programa mensual de producción para Línea Aros, mes de Marzo………………………………………………………..................... Secuencia óptima para el Programa mensual de producción anterior……………………………………………................................. Tornillería para el cambio en la operación de Expandido…............. Herramental para el cambio en la operación de Expandido……………………………………………………….............. Calzas para el cambio en la operación de Expandido……............... Muestra estadística para la estimación de tiempos en actividades internas……………………………………………................................ Estimación de tiempos promedio para las actividades internas………………………………………………………….............. Muestra estadística para el tiempo de cambio en la operación de Expandido………………………………………................................... Cambios de línea para entrenamiento de equipos de trabajo…………………………………………………………................ Cambios de línea objeto de seguimiento……………………............. Cronograma correspondiente al Plan piloto………………................
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ÍNDICE DE CUADROS
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Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4. Cuadro 5. Cuadro 6. Cuadro 7. Cuadro 8. Cuadro 9. Cuadro 10. Cuadro 11. Cuadro 12. Cuadro 13. Cuadro 14.
Desarrollo metodológico para el primer objetivo del proyecto…………………….…………………………………................ Desarrollo metodológico para el segundo objetivo del proyecto………………………………………………………………….. Desarrollo metodológico para el tercer objetivo del proyecto………………………………………………………………….. Acciones contempladas para la reducción del tiempo de cambio de línea………………………………………………............................. Diagrama de Gantt para el cambio de Línea Aros…………………... Lista de chequeo correspondiente a la operación de Expandido………………………………………………………………... Personal responsable en el cambio de Línea Aros………................ Clasificación de actividades de cambio en el Expandido…………. Herramentales de aros por referencia para la operación de Expandido…………………………………………………..................... Familias según número de cambios para la operación de Expandido……………………………………………………………….. Secuencia óptima según número de cambios para Aro Mazda B2600…………………………………………………………………….. Instructivo de actividades antes del cambio en la operación de Expandido………………………………………………………………... Instructivo de actividades durante el cambio en la operación de Expandido………………………………………………………………... Instructivo de actividades después del cambio en la operación de Expandido………………………………………………………………...
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Cuadro 15. Cuadro 16. Cuadro 17. Cuadro 18. Cuadro 19. Cuadro 20.
Modificaciones para el cambio de línea con el nuevo troquel…………………………………………………………................ Planificación de cambio de Línea Aros……………………................ Lista de chequeo para los elementos necesarios en el cambio de Línea Aros……………………………………………………………….. Diagrama de Gantt para el cambio de Línea Aros…………………... Modificaciones a la planificación de cambio de Línea Aros……………………………………………………………................ Organización de turnos de trabajo para Junio de 2011...…………..
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ÍNDICE DE FIGURAS
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Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10.
Tiempo mensual en horas hombre no aplicado durante el periodo 2010 - 2011………………………………………………………………. Demanda mensual de ruedas tipo automóvil vs. ruedas tipo camión para el periodo 2010 - 2011………....................................... Tiempo mensual en horas hombre no aplicado para producción de ruedas tipo automóvil durante el periodo 2010 - 2011………………………………………………………………………. Secuencia y responsables para el cambio de línea descrito…………………………………………………………………… Documentación del cambio de línea………………………………….. Gráfica correspondiente al tiempo de cambio para las 7 observaciones…………………………………………………………… Alistamiento de elementos para el cambio en la operación de Expandido…………………………………………………..................... Ubicación de elementos para el cambio en la operación de Expandido…………………………………………………..................... Tiempos de cambio para la operación de Expandido, nuevo procedimiento……………………………………………………………. Tiempos de cambio para Línea Aros, nuevo procedimiento…………………………………………………………….
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RELACIÓN DE ANEXOS
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Anexo A. Registros para la toma de tiempos…………………...................................
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Anexo B. Formato final para instructivos de actividades..........................................
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Anexo C. SMED COFRE Curso General……………………………………………….
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INTRODUCCIÓN
La estrategia de COFRE S.A. para 2011 contempla la racionalización de gastos y costos para la Compañía, así como la mejora tecnológica en los procesos productivos, definidos en objetivos particulares para cada área, en el caso de Manufactura, el aumento de la productividad de 11% respecto a 2010. A través del análisis de causas de tiempo muerto se encuentra una oportunidad notable de mejora, dado que el mayor problema consiste en el tiempo no aplicado debido a cambio de línea, y según la demanda de ruedas para automóvil, la línea de producción más afectada por el tiempo no aplicado corresponde a Aros. Se plantea entonces que la disminución del tiempo de cambio de la línea de producción Aros genera un aumento en la productividad dado por la cantidad de piezas que pueden ser manufacturadas en dicho tiempo. En este orden de ideas, ya que la producción diversificada constituye una de las ventajas de COFRE S.A. debido a la manufactura de varios tipos de ruedas en pequeños lotes de producción, se considera la metodología SMED para la disminución de tiempos de cambio de línea. Por ende, como objetivo general del proyecto se tiene elaborar la propuesta para el plan piloto de implementación de SMED en la Línea Aros que apunte hacia el aumento de productividad exigido por la alta dirección. Para lo anterior se precisa establecer la operación en la cual se enfoca el plan piloto y el beneficio esperado con su ejecución, determinar el procedimiento para el cambio de dicha operación, y normalizarlo mediante la estandarización y el seguimiento respecto al beneficio esperado. En este sentido se describe el cambio de línea en términos de tiempos, organización y métodos, encontrando así la operación más demorada en el cambio, en la cual se analizan con mayor profundidad las secuencias, el personal, las herramientas, el herramental, y el estado de seguridad, orden y limpieza. La adhesión del personal al nuevo procedimiento y la estandarización definitiva de este conforme a las metas descritas en el proyecto, finaliza con la medición de tiempos para el cambio de línea y de la operación de Expandido una vez aplicado el procedimiento, y la realización de las modificaciones necesarias. Para el desarrollo del proyecto se emplearon 18 semanas comprendidas entre el 01 de Marzo y el 30 de Junio de 2011. Como resultado se espera que el tiempo no productivo asociado al cambio para la línea de producción Aros se reduzca en al menos un 30%, lo cual se ha de materializar en el aumento del número de piezas manufacturadas por la línea, y la generación del conocimiento para la aplicación de la metodología SMED en toda la línea.
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JUSTIFICACIÓN La estrategia de COFRE S.A. para el logro de la visión (ser competitivos en calidad, precio y servicio), y de la misión (eficiencia y rentabilidad), requiere de la racionalización de gastos y costos para la compañía y de la mejora tecnológica en los procesos productivos1. Semejantes planteamientos se particularizan en objetivos para cada área de la empresa, y para el caso de Manufactura, la alta dirección define un aumento de la productividad de 11%2 respecto a 2010. Dentro de las alternativas para el logro de este objetivo, se encuentra la disminución de devoluciones, retrabajos y rechazos. No obstante, es posible encontrar una oportunidad notable de mejora en la productividad de la empresa a través del análisis de causas de tiempo no aplicado, que consiste en el tiempo no productivo de la compañía. En ese orden de ideas, la tabla 1 corresponde a los datos de tiempo en horas hombre no aplicado de cada mes, para catorce meses comprendidos entre enero de 2010 y febrero de 2011. Los datos se obtuvieron de las tablas mensuales de tiempo no aplicado 2010 - 2011 para cada línea de producción, en COFRE S.A. Tabla 1. Tiempo mensual en horas hombre no aplicado para el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
1 COFRE S.A. Difusión Plan Estratégico 2011. [CD-ROM], Bogotá: s.n., 2011.
2 Ibíd.
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La figura 1 muestra el tiempo no aplicado en horas hombre para catorce meses, desde enero de 2010 hasta febrero de 2011. Figura 1. Tiempo mensual en horas hombre no aplicado durante el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
Se observa que el mayor tiempo no aplicado cada mes corresponde a cambio de línea, el cual acumula un total de 7.044 horas hombre en los catorce meses, frente a aproximadamente 1.943 horas hombre en total por ajuste de troquel o herramental, el segundo mayor tiempo no aplicado en cada mes.
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Ahora bien, en la tabla 2 se exponen los datos de demanda en unidades de ruedas para automóvil y camión para catorce meses comprendidos entre enero de 2010 y febrero de 2011. Los datos se obtuvieron del formato mensual de información financiera para el periodo 2010 - 2011 en COFRE S.A. Tabla 2. Demanda mensual de ruedas para el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
La figura 2 corresponde a la demanda mensual de ruedas para camión y ruedas para automóvil, durante catorce meses comprendidos entre enero de 2010 y febrero de 2011. Figura 2. Demanda mensual de ruedas tipo automóvil vs. ruedas tipo camión para el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
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Como se percibe, la mayor demanda en cada mes está dada por las ruedas para automóvil, con un total para los catorce meses de 542.803 unidades, frente a las ruedas de camión, que acumulan un total de 147.095 unidades. Por último, la tabla 3 corresponde a los datos mensuales de tiempo en horas hombre no aplicado para producción de ruedas tipo automóvil asociado a cambio de línea, durante catorce meses comprendidos entre enero de 2010 y febrero de 2011. Los datos se extrajeron de las tablas mensuales de tiempo no aplicado 2010 - 2011 para cada línea de producción, en COFRE S.A. Tabla 3. Tiempo mensual en horas hombre no aplicado asociado a cambio de línea para ruedas automóvil durante el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
La figura 3 concierne al tiempo mensual en horas hombre no aplicado debido al cambio de línea durante catorce meses, desde enero de 2010 hasta febrero de 2011, para cada línea de producción de la rueda automóvil.
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Figura 3. Tiempo mensual en horas hombre no aplicado para producción de ruedas tipo automóvil durante el periodo 2010 - 2011.
Fuente: el autor.
Puede notarse que la línea de producción más afectada es Aros, con un total acumulado aproximado de 2.951 horas hombre, seguida por Discos con un total acumulado aproximado de 1.004 horas hombre, y de Ensamble Automóvil, que se encuentra en último lugar con un total acumulado de 551 horas hombre. En síntesis, de acuerdo a los tres análisis anteriores, se tiene que el mayor problema de productividad de la empresa consiste en el tiempo no aplicado debido a cambio de línea, y que dada la demanda de ruedas tipo automóvil, la línea de producción más afectada por el tiempo no aplicado corresponde a Aros. La producción diversificada constituye una de las ventajas de COFRE S.A., dada por la manufactura de varios tipos de ruedas en pequeños lotes de producción. De aquí que resulta bien provechosa la disminución drástica de tiempos de preparación de máquinas o cambio de línea, para lo que es apropiada la metodología SMED.
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Esto permite atender de manera oportuna la demanda de las ensambladoras, sin incurrir en exceso de inventarios, el cual aparece cuando, en un esfuerzo por minimizar el impacto de los periodos de tiempo no productivos concentrados en el cambio de línea, se producen lotes mayores a la demanda. Ya que no existe precedente de la aplicación de la metodología SMED en COFRE S.A., es necesario aplicar un plan piloto en una operación que permita la implementación completa de este sistema en la línea más afectada por el incremento de la demanda y los periodos de tiempo no productivo asociados a cambios de línea. Este plan piloto debe generar el conocimiento suficiente para extender la metodología SMED en toda la línea, así como generar un incremento en la productividad de la compañía proporcionado por las piezas manufacturadas en el tiempo no productivo transformado en tiempo productivo.
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1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción: La disminución del tiempo de cambio de la línea de producción Aros genera un aumento en la productividad dado por la cantidad de piezas que pueden ser manufacturadas en dicho tiempo. Lo anterior es el equivalente de convertir tiempo no productivo en tiempo productivo. Por ende, el proyecto se concentra en el diseño y ejecución de un plan piloto para la implementación de la metodología SMED en esta línea de producción que permita la reducción del tiempo no productivo asociado al cambio de línea. Para tal efecto, se elabora el análisis de tiempos para determinar la operación más demorada de cambio, en la cual se ha de enfocar el plan piloto. El plan piloto contempla la aplicación de cada una de las etapas de la metodología SMED en esta operación. Además, se pondera este tiempo con respecto al tiempo total de cambio de la línea a fin de conocer qué importancia tiene en la disminución del tiempo no productivo de la línea. La contribución del plan piloto a la productividad de la línea estará determinada por este nivel de importancia. La ejecución de este plan piloto genera el conocimiento para la aplicación de la metodología SMED en la línea completa, lo que definitivamente tendrá un impacto positivo en el aumento de la productividad, a través de la conversión de tiempo no productivo debido al cambio de línea en tiempo productivo. 1.1.2. Formulación: A objeto de satisfacer la creciente demanda del mercado, la alta dirección exige para el departamento de Manufactura un aumento de la productividad de 11% respecto a 2010. El mayor problema de productividad de la empresa consiste en el tiempo no aplicado (tiempo en el cual una línea en particular no produce) debido a cambio de línea, y, dada la demanda de ruedas tipo automóvil, la línea de producción más afectada por el tiempo no aplicado corresponde a Aros. 1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General: Elaborar la propuesta para el plan piloto de implementación de SMED en la Línea Aros que apunte hacia un aumento de la productividad en COFRE S.A. de 11% respecto a 2010.
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1.2.2. Específicos:
Establecer la operación en la cual se enfoca el plan piloto y el beneficio esperado con la ejecución del plan.
Determinar el procedimiento para el cambio y ajuste de la operación piloto a través
de la metodología SMED. Plantear la normalización del cambio y ajuste de la operación piloto a través de la
estandarización del procedimiento determinado y el seguimiento respecto al beneficio esperado.
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
1.3.1. Requerimientos básicos del proyecto: A fin de elaborar el plan piloto para la implementación de SMED en la Línea Aros para la reducción de tiempo no productivo en COFRE S.A., es responsabilidad del proyecto: Recolectar la información necesaria para el análisis de la situación actual, como
métodos, herramentales, herramientas, tiempos, personal involucrado, entre otros. Crear la documentación necesaria para la implementación del plan piloto como
registros, listas, procedimientos, cuadros y gráficas, y difundirla a las partes interesadas.
Revisar el plan mensual de producción respecto al análisis de mínimo número de
cambios basado en la agrupación por familias de herramentales, para incluir el parámetro de la secuencia óptima de cambios de línea.
Elaborar los estándares y/o procedimientos pertinentes que permitan el
entrenamiento adecuado de los responsables (ajustadores, operarios, entre otros) para el cambio de la operación en la cual se enfoca el plan piloto.
Auditar el cambio de la operación en la que se enfoca el plan piloto de acuerdo a los lineamientos de cinco eses de la compañía, y con respecto a los objetivos planteados, los estándares y procedimientos desarrollados, así como el tiempo de cambio de la operación y de toda la línea.
Verificar que se llevan a cabo las tareas relacionadas con mejoras para el cambio,
como elaboración de nuevos troqueles, mesas y estanterías, entre otras. Realizar la planificación del cambio de línea en términos de quién, cuándo,
secuencias, designación de líder y listas de chequeo.
Retroalimentar a los ajustadores y operarios sobre los avances del proyecto, nuevos procedimientos, objetivos y tareas.
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1.3.2. Resultados esperados: El tiempo no productivo asociado al cambio para la línea de producción Aros se habrá reducido en al menos un 30%, dado por la implementación de la metodología SMED en la operación más lenta y la planificación del cambio de toda la línea.
Además, el plan piloto generará el conocimiento para la aplicación de la metodología SMED en toda la línea, a objeto de que pueda incluso superarse el objetivo de la reducción del tiempo de cambio total en un 50%. Por último, debe existir un aumento en el número de piezas manufacturadas por la línea, asociado al incremento de tiempo productivo. 1.4. METODOLOGÍA El proyecto desarrolla, como respuesta a la elaboración del plan piloto para la implementación de SMED en la Línea Aros, para los alcances descritos en el apartado 1.3, las siguientes etapas, de acuerdo a la metodología SMED: una etapa preliminar, en la cual se diferencian las actividades internas y externas,
una segunda etapa en la cual se separan las actividades internas de las externas,
una tercera etapa en la cual se convierten actividades internas a externas, y
una cuarta etapa, en la cual se perfeccionan todos los aspectos de la operación de
cambio de línea. Tales etapas se enmarcan dentro del desarrollo de los objetivos particulares del proyecto, como se plasma a continuación.
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1.4.1. Sobre la operación piloto y el beneficio esperado: Cuadro 1. Desarrollo metodológico para el primer objetivo del proyecto.
Fuente: el autor.
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1.4.2. Sobre el procedimiento para el cambio y ajuste: Cuadro 2. Desarrollo metodológico para el segundo objetivo del proyecto.
Fuente: el autor.
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Cuadro 2. Continuación.
Fuente: el autor.
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1.4.3. Sobre la estandarización del procedimiento y el seguimiento: Cuadro 3. Desarrollo metodológico para el tercer objetivo del proyecto.
Fuente: el autor.
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Cuadro 3. Continuación.
Fuente: el autor.
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2. MARCO REFERENCIAL 2.1. MARCO HISTÓRICO 2.1.1. El sector económico: COFRE S.A. pertenece a la división industrial de la organización Chaid Neme Hermanos S.A. Es una Sociedad Grande, se encuentra en el Sector de FABRICACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES Y SUS PARTES, subsector de Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos Automotores, Código CIIU 343001. En Colombia la Industria Automotriz representa el 6,2% del PIB, emplea cerca del 2,5% de la población ocupada y ubica a Colombia como el quinto productor de automóviles en Latinoamérica3. En Colombia, esta industria comprende la actividad de ensamblaje (incluidos camiones, buses y motocicletas) y la fabricación de partes y piezas utilizadas en el ensamblaje para equipo original y reposición. El sector automotor está inmerso en un ambiente optimista, donde las marcas se atreven a asegurar que este 2011 podría ser el mejor en ventas en la historia automotriz en Colombia, especialmente si continúa el buen comportamiento de enero, cuando se lograron comercializar un total de 20.770 unidades, de las que Chevrolet aportó 7.117, Renault 2.832 y Kia 1.9024. Lo anterior permitió superar, en algo más de 6.000 unidades, los resultados del mismo periodo en 2010, al registrar 14.771 vehículos. Esto corresponde a un crecimiento del 40,5%.
2.1.2. COFRE S.A. es una empresa colombiana, líder en el diseño, fabricación y comercialización de ruedas de acero para vehículos, tanto de carga como de pasajeros. Así mismo, fabrica la más amplia gama de líquido para frenos (DOT 3, DOT 4 y DOT 5.1) con la marca de Wagner Cofre, bajo licencia de Federal Mogul (Wagner Electric). La empresa es fundada en 1959, ubicándose en Bogotá, Colombia, donde inicia sus operaciones como fabricante de Líquido para Frenos. En 1972 inicia la fabricación de ruedas de Acero para Automóvil, seguida de ruedas de Acero Para Camión en 1976. Anticipándose al mercado, COFRE S.A. vislumbra la tendencia hacia la fabricación de ruedas de aluminio, por lo que para 1991, derivada de la empresa, surge MADEAL S.A., como fabricante de este tipo especial de ruedas, ubicada en Manizales, Colombia.
3 Tomado de http://www.wefcolombia.com/pdfs/AUTOPARTES%20-WEF.pdf., Proexport Colombia.
4 Tomado de http://www.portafolio.co/2011-un-ano-que-despierta-optimismo-el-sector-automotriz.,
GARCÉS C. Claudia.
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En el año 1995 se inician las operaciones de la planta Cataforesis, y hacia 1998 comienza la comercialización del Rin Camión Tubeless. Posteriormente, para 1999, se realiza la apertura de la planta de Pintura en Polvo, seguida de la comercialización de Líquido Refrigerante para Radiador.
2.2. MARCO TEÓRICO5 La producción diversificada, con volúmenes bajos, conlleva a una confusión entre oferta y demanda. Diferenciando con claridad estas dos, es posible determinar qué clase de método productivo permite optimizar la productividad. En el pasado, las mejoras en la preparación de máquinas se alcanzaban a través de habilidad y producción de grandes y lotes. El concepto de tamaño económico de lote se introdujo así con el objeto de reaccionar ante el efecto de los inventarios crecientes. Desde este punto de vista, el lote económico se consideró como una aproximación racional óptima para la solución del problema. No obstante, existe un punto débil en el concepto del tamaño económico de lote, y es la suposición de que las reducciones fuertes en los tiempos de preparación no son posibles. El lote económico de pedido perdió su razón de ser por completo con el desarrollo de la metodología SMED, que como su nombre indica, hace posible tiempos de preparación inferiores a los diez minutos. 2.2.1. Fundamentos del SMED: La metodología SMED se ha concebido aproximadamente durante dos décadas, como el resultado minucioso de aspectos teóricos y prácticos de la mejora del proceso de preparación de máquinas. Existen básicamente dos tipos de actividades para la preparación, las internas (IED) que corresponden a aquellas que pueden ser desarrolladas sólo mientras la máquina está parada, y las externas (OED) en las que se encuentran las que pueden llevarse a cabo con la máquina operando. De esta distinción se originan las cuatro etapas conceptuales consideradas en este proceso, en particular la conversión de IED a OED. En tanto se consigue lo anterior, cada uno de los aspectos de la preparación pueden perfeccionarse, como es propio de una filosofía de mejora continua.
2.2.2. Pasos básicos en el procedimiento de preparación: Generalmente está considerado que los procedimientos de preparación son bien diferentes entre sí, según el tipo de operación y equipo empleado. Sin embargo, un análisis desde otra arista permite ver que todas las operaciones de preparación comprenden una determinada secuencia.
5 SHINGO, Shigeo. Una revolución en la producción: el sistema SMED. Madrid: Productivity, Tecnologías
de Gerencia y Producción, 1990. p. 23-34.
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La distribución de tiempos en operaciones de cambio tradicionales es la que muestra la tabla 4: Tabla 4. Distribución de tiempos para operaciones de tiempo tradicionales.
Operación Proporción de Tiempo
Preparación, ajuste, verificación Cambio y descambio de herramentales Ajuste de las condiciones de operación Pruebas y ajuste fino de la operación
30%
5%
15%
50%
Fuente: CARRIZO M. Antonio y GIL C. Silva., Single Minute Exchange of Die.
La preparación, ajuste, verificación, tiene como función asegurar que todos los componentes necesarios se encuentran en el lugar correcto y funcionan correctamente. Esto incluye el tiempo en el que se retiran y guardan dichos componentes y se limpian las máquinas. El cambio y descambio de herramentales comprende la retirada de piezas tras haber concluido un lote, así como la colocación de las necesarias para el siguiente. El ajuste de condiciones de operación agrupa todas las medidas y calibraciones necesarias para realizar una operación de producción, como recorrido de la prensa y presión de trabajo. Las pruebas determinan el ajuste necesario para comenzar la producción en serie, el cual depende de la precisión de las medidas y calibraciones descritas en el párrafo anterior. La frecuencia de las pruebas depende del ajustador. Como se observa, la mayor dificultad en la preparación estriba en el ajuste de la máquina, y el tiempo aquí invertido está dado por los problemas de ajuste. El procedimiento más efectivo para facilitar y reducir las pruebas y ajustes es incrementar la precisión de las mediciones y calibraciones de la etapa precedente. 2.2.3. Etapas conceptuales: La mejora de la preparación de una máquina involucra cuatro etapas fundamentales, que forman la base conceptual sobre la cual se ha construido la metodología SMED. A continuación se presenta brevemente cada una de estas.
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Etapa preliminar: No están diferenciadas las actividades internas y externas. Tradicionalmente, las actividades realizables de manera externa se ejecutan como internas, lo que conlleva a tener una máquina parada durante grandes periodos de tiempo. Cuando se planifica cómo llevar a la práctica la metodología SMED, se debe estudiar en detalle la condición real de la Compañía.
Se requiere un análisis de la producción en términos de tiempo, un estudio de trabajo por muestras, y entrevistar a los trabajadores, a objeto de determinar esta condición.
Etapa primera: Separación de las actividades internas y externas. Es este el paso
más importante para la realización de la metodología SMED, y sobre el cual existe el mayor acuerdo, a saber, que el alistamiento de piezas, el mantenimiento de los útiles y herramientas y operaciones análogas no se deben hacer parando la máquina. Sin embargo, y de manera sorprendente, esto ocurre las más de las veces.
Con un adecuado análisis para entender la mayor parte de la operación de preparación en términos de actividades externas, el tiempo para las actividades internas, en el cuál la máquina no opera, se reduce usualmente entre un 30% y un 50%.
Etapa segunda: Convertir la preparación interna en externa. Con la reducción de
tiempo que se obtiene en la etapa anterior no se alcanza aún la meta SMED.
Esta segunda etapa comprende la reevaluación de actividades para ver si hay error en considerar algunas como internas, y la búsqueda de maneras para convertir tales actividades en externas.
Etapa tercera: Perfección de todos los aspectos de la operación de preparación.
Pese a que el margen de diez minutos se puede alcanzar algunas veces con la simple conversión de actividades internas en externas, en la mayoría de los casos esto no ocurre.
Por esta razón han de concentrarse esfuerzos para perfeccionar cada una de las operaciones elementales que constituyen las actividades internas y externas. En este punto es imprescindible un análisis detallado de cada operación elemental.
Las etapas segunda y tercera no necesitan ejecutarse en ese orden de precedencia, sino que son prácticamente simultáneas. Se han separado sólo porque involucran conceptos diferentes, esto es, análisis y realización.
2.2.4. Las cinco eses: La organización del puesto de trabajo, el mantenimiento de su funcionalidad, limpieza y condiciones estandarizadas, junto con la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo, es posible mediante la metodología de las cinco S.
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El enfoque principal de esta metodología desarrollada en Japón se fundamenta en que para que haya calidad es imprescindible en primer lugar orden, limpieza y disciplina6. Lo anterior pretende atender problemáticas en los centros de trabajo mismos, donde es frecuente que las personas no encuentren lo que buscan, exista desorden, urgencias para encontrar piezas o documentos, materiales en los lugares que no corresponde, abundancia de cosas innecesarias y espacios sucios. Naturalmente, bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos se vuelven más lentos y burocráticos. Por tanto, resulta preciso en este escenario aplicar la metodología de las cinco S, cuyo nombre proviene de los cinco términos japoneses, a saber:
Seiri, seleccionar, es elegir lo necesario y eliminar lo que no lo es, Seiton, orden, implica cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa, Seiso, limpiar, consiste en esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas, Seiketsu, estandarizar, define cómo mantener y controlar las tres primeras S, y Shitsuke, autodisciplina, busca convertir las cuatro S anteriores en una manera
natural de actuar.
6 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill, 2005, p. 280.
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3. SITUACIÓN ACTUAL La descripción que se realiza a continuación corresponde al cambio de la Línea Aros en términos de tiempos, organización y métodos, así como algunos planes de acción que se habrían planteado para el período en el cual inició el presente proyecto, a saber, la primera semana de Marzo de 2011. 3.1. TIEMPOS DE CAMBIO DE LA LÍNEA AROS 3.1.1. Promedio de cambios efectuados cada mes: La primera aproximación para conocer la situación actual del cambio de línea corresponde al cálculo del número promedio de cambios en esta, lo cual determinará en gran parte la relevancia de este proyecto. La tabla 5 plasma tal cálculo: Tabla 5. Cálculo de cambios en promedio cada mes para Línea Aros.
Fuente: el autor.
Los datos de la tabla anterior se obtuvieron a partir del análisis del Programa de Producción correspondiente a los últimos catorce meses antes del inicio del proyecto, esto es, desde Enero de 2010 hasta Febrero de 2011. Como se observa, el promedio es de 15 cambios de línea cada mes.
Así las cosas, la demanda diversificada es una situación crítica para la Compañía, la cual se materializa en el gran número de cambios de línea.
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3.1.2. Promedio de tiempos para cada cambio: La aproximación completa a la situación actual se establece al calcular el tiempo promedio empleado por la línea en el cambio para los últimos quince cambios correspondientes al cálculo inmediatamente anterior, el cual se muestra en la tabla 6:
Tabla 6. Cálculo de tiempo promedio para los últimos quince cambios de Línea Aros.
Fuente: el autor.
Los datos de la tabla anterior se obtuvieron a partir del análisis del Registro Diario de Producción por Centro de Trabajo, para el periodo correspondiente al mes de Febrero de 2011, en el cual hubo 17 cambios de línea. Se tomaron los últimos 15 debido a que es el valor que en promedio arroja el número de cambios para cada mes. De lo anterior, se tiene que en promedio el cambio de la Línea Aros tarda 2 horas y 50 minutos. Sobre este cálculo se vuelve más adelante a objeto de encontrar la operación más lenta en el cambio, y sobre la cual trabajará este proyecto. Por último, cabe ahora señalar que puede ya cuantificarse la meta definida en el alcance, esto es, la reducción de un 30% como mínimo del tiempo no productivo asociado al cambio para la Línea Aros, por lo que como resultado del proyecto el tiempo promedio de cambio ha de ser 1 hora y 59 minutos.
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3.2. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS DEL CAMBIO El cambio de línea que ha servido de muestra para el diagnóstico de los apartados 3.2.1. y 3.2.2. corresponde al efectuado el día 02 de Marzo de 2011, a saber, de Tubeless 17.5 x 6.75 a NHR.
3.2.1. Estado de cinco eses, responsables e información: Se observa la existencia de elementos innecesarios para el cambio, los cuales generan distracción en el operario y obstruyen las vías de acceso a los centros de operación, como estibas y elementos de aseo para la planta. Por otra parte, los elementos necesarios para el cambio, esto es, herramental, tornillos, calzas, materiales, elementos de medición y herramientas, no se encuentran ordenados, lo que obliga al operario a ponerse en su búsqueda, perdiendo tiempo valioso para el cambio. Ahora bien, pese a que existe un estándar de cinco eses en la Compañía, no se ha contemplado la aplicación de este al cambio de línea, por lo que no hay una normalización ni un control de la metodología de cinco eses para este. De lo anterior que no se haga manifiesta una disciplina en el operario, como una manera natural de actuar, para la metodología de las cinco eses durante el cambio de línea. De otra parte, no existe una definición formal de los responsables del cambio de línea. Así las cosas, además del Ajustador, se encargan del cambio los más experimentados de la línea, lo cual tiene como consecuencia que se desperdicie el tiempo de varios operarios. La figura 4 muestra como, para el cambio de línea visto en particular, sólo 7 de los 10 operarios se ocupan del cambio.
Figura 4. Secuencia y responsables para el cambio de línea descrito. Fuente: el autor.
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Como se ve más adelante, se plantea que los operarios restantes se ocupen de las acciones correspondientes a las actividades externas. Finalmente, la información referente a mediciones y ajustes para el cambio de línea difiere entre los equipos de trabajo correspondientes a los tres turnos de producción, lo cual genera confusión en el cambio. No existe un documento formal con esta información, sino que cada Ajustador, como líder de equipo, la lleva registrada en una pequeña agenda personal. Lo anterior origina demoras en el cambio puesto que el Ajustador es el único que conoce la información descrita, como muestra la figura 5, por lo que el operario se ve obligado a preguntar varias veces para confirmar sus mediciones. Se da el caso de que el Ajustador no está disponible, por lo que la espera se prolonga. Figura 5. Documentación del cambio de línea.
Fuente: el autor.
3.2.2. El método de cambio: El cambio de línea es completamente manual, e inicia con el Ajustador en la operación de Estampado/Enrollado, la cual es simultánea al cambio en las operaciones de Abocardado, Rolados y Expandido, como se aprecia en la figura 4. Una vez finalizado el cambio en la primera operación, el Ajustador procede secuencialmente con las operaciones de Soldadura/Raspado, Despunte y Agujero Válvula. En este proceso el operario, o bien el Ajustador, afloja y coloca los tornillos a través de una llave Allen. Para el caso del abocardado, el operador del montacargas debe de retirar y colocar los troqueles correspondientes.
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Por último, el operario fija las variables de proceso de acuerdo al Plan de Control, como recorrido de la prensa, presión, tiempo de rolado, voltaje, entre otras.
Terminado el cambio, el Ajustador toma una Tira y la pasa por la primera operación, toma las mediciones correspondientes sobre la pieza y hace la corrección a que haya lugar en la puesta a punto de la máquina. Procede así con cada operación en la línea. Al terminar este ajuste fino, se ubica cada operario en su lugar correspondiente e inicia la Orden de Producción a manufacturar.
3.2.3. Acciones de mejora contempladas: La disminución del tiempo asociado al cambio de línea es una preocupación constante para Manufactura. No obstante, las acciones dirigidas a este fin son insuficientes, esto debido a que parten de una perspectiva incompleta, a saber, que el herramental defectuoso es la causa principal del prolongado tiempo. Como se ve, el concepto de SMED desmiente tal hecho. Así las cosas, de las acciones que se muestran en el cuadro 4, solo dos estarían enfocadas bajo el concepto de actividades internas y externas, referentes a los Rolados y el Expandido: Cuadro 4. Acciones contempladas para la reducción del tiempo de cambio de línea.
Fuente: COFRE S.A.
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4. PLAN PILOTO La propuesta para el plan piloto de implementación de SMED en la Línea Aros que apunte hacia un aumento de la productividad en COFRE S.A. de 11% respecto a 2010 se despliega en el logro de los objetivos definidos en el apartado 1.2.2. Estos se pueden sintetizar en cuatro fases conocidas: Planear, que corresponde a la formulación de objetivos, metas y el cronograma de
trabajo, así como a la creación de estándares, procedimientos y la definición de una metodología, en este caso SMED,
Hacer, relacionado al entrenamiento específico a partir de los estándares y procedimientos, y a la educación que permita la adherencia del personal a estos para así implementarlos,
Verificar, que concierne al seguimiento y la medición con respecto a los objetivos, procedimientos y estándares establecidos, y
Actuar, que bien puede ser ajustar el plan en caso de no conformidad, o bien normalizar y mejorar los nuevos estándares y procedimientos.
A continuación se desarrolla pues cada uno de los objetivos específicos. 4.1. OPERACIÓN PILOTO Y BENEFICIO ESPERADO El análisis descrito en la justificación del proyecto concluye que el mayor problema de productividad de la empresa consiste en el tiempo no aplicado debido a cambio de línea, y que dada la demanda de ruedas tipo automóvil, la línea de producción más afectada por el tiempo no aplicado corresponde a Aros. Sin embargo, hace falta determinar la operación de la Línea Aros en la cual se enfocará el plan piloto del proyecto, así como cuantificar en términos de producción, esto es, piezas manufacturadas, el beneficio esperado con la reducción del tiempo de cambio en dicha operación piloto. 4.1.1. Operación piloto: El cálculo de la operación más lenta en el cambio se hace a través de la observación de los 7 primeros cambios de línea para el periodo correspondiente al mes de Marzo de 2011. Para las observaciones se crea el documento de registro “Tiempo de Cambio en Minutos Para Línea Aros”, como se observa en el anexo A. Luego se tabulan y grafican los tiempos obtenidos en cada cambio, a objeto de referenciar cada uno.
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Tabla 7. Tiempo en minutos para cambios de línea observados.
Fuente: el autor.
El tiempo que se muestra para cada uno de los cambios en la tabla 7 y en la figura 6 totaliza los tiempos individuales de cambio para cada operación. Sin embargo, no debe tomarse como el tiempo total de la línea, ya que algunas de las actividades de cambio son simultáneas, por lo que no siempre habrá relación de precedencia. El cuadro 5 y la tabla 8 aclaran esta situación. Figura 6. Gráfica correspondiente al tiempo de cambio para las 7 observaciones.
Fuente: el autor.
Ahora bien, para conocer cuál es la operación más lenta en el cambio, se entra en detalle a observar la duración del cambio en cada operación de la Línea Aros., como muestra la tabla 8:
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Tabla 8. Estimado de tiempo de cambio en minutos para Línea Aros.
Fuente: el autor.
Como se observa en la tabla anterior, la operación más lenta en el cambio, y en la cual se enfocará el plan piloto de este proyecto, es la correspondiente al Expandido, cuya duración total promedio es de 170 minutos, esto es, 2 horas y 50 minutos. No es sorpresiva la coincidencia que se presenta con el cálculo hecho para el diagnóstico de la situación actual, ya que el cambio en el Expandido representa en promedio aproximadamente el 50% del cambio total de la línea, por lo que determina la duración del mismo. Para conocer con mayor claridad la relevancia que esta operación tiene para el cambio de toda la línea, así como la duración real del mismo, se ha construido el cuadro 5 para ilustrar su secuencia. En este los tiempos de cambio de cada operación se han aproximado a la unidad múltiplo de 5 más cercana, a objeto de facilitar la ilustración de su duración. Nótese así que cada cuadro de tiempo equivale a 5 minutos.
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Cuadro 5. Diagrama de Gantt para el cambio de Línea Aros.
Fuente: el autor.
45
4.1.2. Beneficio esperado: El cálculo del beneficio corresponde, como se había formulado en la metodología, a la cantidad de unidades fabricadas en promedio durante el tiempo no aplicado convertido en tiempo productivo. Con lo anterior en mente, y a partir de la cuantificación descrita del resultado esperado en el apartado 3.1.2., esto es, la obtención de un tiempo productivo de 51 minutos en promedio, se procede ahora a cuantificar el beneficio en términos de aros manufacturados. En ese orden de ideas, la tabla 9 muestra el estándar de la Compañía para la cantidad manufacturada de aros por hora, así como el promedio, calculado sobre la base de las referencias con mayor demanda: Tabla 9. Estándar de manufactura para cantidad de piezas por hora en Línea Aros
7.
Fuente: COFRE S.A.
Se observa que en promedio se manufacturan 129 aros cada hora. Ahora bien, la cantidad de cambios de línea en promedio es de 15, como se describe en el apartado 3.1.1. Por ende, se espera que el tiempo no aplicado convertido a tiempo productivo, cada mes sea de 765 minutos, esto es, 12 horas y 45 minutos. Así las cosas, se espera manufacturar 1644 unidades más cada mes, que corresponden a 129 unidades manufacturadas en promedio durante 12 horas y 45 minutos. De esta manera queda definida la meta que debe alcanzar el proyecto, a saber, un tiempo promedio de cambio de la Línea Aros de 1 hora y 59 minutos, y 1644 unidades manufacturadas más, cada mes.
7 COFRE S.A. Estándares y Tiempos Producción. [CD-ROM], Bogotá: s.n., 2011.
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4.2. PROCEDIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGÍA SMED El apartado 4.1.1. concluye entonces con la operación de Expandido como la más lenta en el cambio, por lo que el procedimiento a través de la metodología SMED se enfocará sobre esta operación. Por lo anterior, corresponde ahora para esta ampliar la visión en términos de tiempos, secuencias, personal, herramientas, herramental, S.O.L., para lo cual se emplean los cambios referidos en la tabla 7 como muestra para su diagnóstico. 4.2.1. Método actual para el cambio de la operación piloto: La tabla 8 muestra los tiempos de cambio para cada operación en la Línea Aros, para siete observaciones. De allí se tiene que en el cambio para el Expandido la duración total promedio es de 170 minutos, esto es, 2 horas y 50 minutos, que representa en promedio aproximadamente el 50% del cambio total de la línea. El Expandido es la operación por la que se dimensiona definitivamente el aro, mediante la expansión de los diámetros interiores para ensamble y el perfil del asiendo de la llanta a las medidas especificadas8. Se realiza en la prensa hidráulica Hess RA 0184, la cual abre proporcionalmente los cascos instalados en el cono de la máquina. A objeto de mostrar con mayor claridad los tiempos para el cambio del Expandido, se presenta la tabla 10, extracción de la tabla 8: Tabla 10. Tiempos de cambio correspondientes a la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
Para ilustrar la secuencia se ha determinado en las observaciones la peor posible, esto es, la que más piezas de herramental obliga a cambiar. Sobre esto se vuelve en el apartado para la determinación de las familias según número de cambios. Por ahora, es suficiente con la tabla 11, en la que se sintetiza la secuencia objeto de estudio, la cual es completamente lineal, es decir, ninguna de sus etapas es simultánea a otras:
8 COFRE S.A. Procedimiento Control Proceso Fabricación de Aros. M-ARO-001-P. Bogotá: COFRE,
2008. 12 p.
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Tabla 11. Secuencia para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
El alistamiento en la tabla anterior se refiere a la búsqueda y transporte hasta el Expandido del herramental (dados de la referencia a manufacturar), así como de las herramientas necesarias, los tornillos y demás utillaje. Por otra parte, el desmontaje corresponde a la retirada del herramental de la referencia cuya orden de producción ha terminado, y el montaje a la colocación del herramental para la referencia a manufacturar. El ajuste es la variación en la posición de los dados, la cual se genera a través de la colocación de pequeñas calzas entre estos y el troquel, a objeto de que las dimensiones de la pieza coincidan con las definidas en el Plan de Control. Ahora bien, a fin de ampliar la información relevante a herramientas, herramental, utillaje y demás recursos utilizados en el Expandido, se ha elaborado el cuadro 6:
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Cuadro 6. Lista de chequeo correspondiente a la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
Ahora bien, antes de proceder con la descripción del personal dispuesto para el cambio del Expandido, es preciso aclarar que la Compañía tiene un tiempo normal de manufactura de 24 horas, distribuidas en tres turnos de operación, a saber, 6:00 am a 2:00 pm, 2:00 pm a 10:00 pm, y 10:00 pm a 06:00 am. Para cada uno de estos se dispone de un Ajustador y 9 operarios, de los cuales 2 se encargan de ejecutar la secuencia de la tabla 11. Cada ajustador tiene siempre a su cargo los mismos 9 operarios. El cuadro 7 ilustra el personal responsable del cambio. Como se apuntó en el apartado 3.2.1., tres de los operarios no participan del cambio. Cuadro 7. Personal responsable en el cambio de Línea Aros.
Fuente: el autor.
49
4.2.2. Actividades internas y externas del Expandido: como se diferencia en el apartado 2.2.1, las actividades internas corresponden a aquellas que se desarrollan con la máquina parada, y las externas a las que se realizan con la máquina en operación. Para la clasificación de las actividades de cambio en el Expandido se utiliza el documento de registro “Hoja de Trabajo de Puesta a Punto”, como se observa en el anexo A. El cuadro 8 condensa tal clasificación:
Cuadro 8. Clasificación de actividades de cambio en el Expandido.
Fuente: el autor.
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Cuadro 8. Continuación.
Fuente: el autor.
Fuente: el autor.
51
Cuadro 8. Continuación.
Fuente: el autor.
52
Cuadro 8. Continuación.
Fuente: el autor.
53
Cuadro 8. Continuación.
Fuente: el autor.
54
Cuadro 8. Continuación.
Fuente: el autor.
55
4.2.3. Resultados de la evaluación de cinco eses y S.O.L.: el estado de seguridad, orden y limpieza se audita para el cambio número 7 de la tabla 7, correspondiente al 10 de Marzo de 2011, entre las referencias M200 y M300, mediante el registro A-SOC-009-R. Además de las observaciones plasmadas en el apartado 3.2.1., las cuáles son válidas también para la descripción de la situación en el cambio en mención, se muestra en la tabla 12 los resultados de la evaluación realizada para S.O.L.: Tabla 12. Evaluación S.O.L. para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
La evaluación anterior arroja en promedio una calificación de 4.13 para los puntos correspondientes a seguridad, orden y limpieza. En esta se observa que el área con la peor valoración es orden, con una calificación de 3.4. Por ende, la implementación de S.O.L. en el cambio hace mayor énfasis en esta.
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Los parámetros para la calificación de la evaluación están definidos como sigue9:
si el incumplimiento puede generar incapacidad permanente parcial, fracturas en huesos largos, enfermedad profesional incluso la muerte al trabajador, corresponde calificar 1,
si el incumplimiento puede generar quemaduras, golpes severos, heridas o se coloca
en riesgo la calidad del producto o producción de la empresa, corresponde calificar 2, si el incumplimiento no impacta en la seguridad de los empleados, la calidad de los
productos o la producción de la empresa, corresponde calificar 3, si se cumple pero se puede generar acción de mejora, corresponde calificar 4, si se cumple satisfactoriamente y se puede definir como el estado ideal, corresponde
calificar 5.
Ahora bien, la tabla 13 concentra los resultados de la evaluación realizada para la verificación de condiciones apropiadas de trabajo. De existir observación alguna, esta genera una acción inmediata de carácter correctivo.
Tabla 13. Verificación de condiciones para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
9 COFRE S.A. Procedimiento Para La Realización de Las Auditorías del Programa S.O.L. A-SOC-003-P.
Bogotá: COFRE, 2011. 10 p.
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4.2.4. Familias según número de cambios: los cambios de línea no siempre precisan retirar todos los elementos en la operación de Expandido. Por lo tanto, conviene conocer qué referencias presentan elementos en común a objeto de agruparlas como familia, esto para buscar una secuencia con el menor número de cambios posible. El cuadro 9 es el punto de partida: Cuadro 9. Herramentales de aros por referencia para la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
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Se denota entonces la familia como A x B, donde A corresponde al número de elementos retirados, B al número de elementos colocados, y se define el número de cambios como la suma A + B. El cuadro 10 corresponde a la matriz de familias: Cuadro 10. Familias según número de cambios para la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
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El cuadro anterior permite observar cuáles son los cambios de línea más favorables según el número de elementos que involucran, y sirve así como guía en la planificación del programa mensual de producción, en tanto que visualiza10 qué cambios deben evitarse.
4.2.5. Tiempos de secuencias con gran número de cambios: el cuadro 10 conlleva a incluir la variable del menor número posible de cambios para la optimización de la secuencia de cambio de línea en la formulación del programa mensual de producción. Para ilustrar lo dicho, se toma en este caso la referencia de aro Mazda B2600, y se observa cuál referencia debe secuenciarse a continuación, según el número de cambios a que haya lugar, como se muestra en el cuadro 11: Cuadro 11. Secuencia óptima según número de cambios para Aro Mazda B2600.
Fuente: el autor.
Como se observa en este caso, lo más conveniente es continuar la secuencia con la referencia de aro Aveo / Optra / Megane 14”, ya que esta involucra sólo 5 cambios, en tanto que sería poco recomendable dirigir la secuencia hacia alguna referencia de aro Kia, Mitsubishi, o Tubeless. De otra parte, mediante el análisis del cuadro 10 se encuentra que el número promedio de cambios es, aproximadamente, 8, como muestra la tabla 14:
Tabla 14. Cálculo para el promedio de número de cambios.
Fuente: el autor.
10
Aquí el rango de colores va desde el verde claro, que muestra la familia más favorable de cambios, hacia el rojo oscuro, que corresponde a la menos favorable.
60
A partir de los cálculos anteriores se encuentra el promedio de tiempo para cada cambio en particular en la operación de Expandido, que corresponde al cociente entre el tiempo promedio de cambio, que el apartado 4.2.1. define como 170 minutos, y el número promedio de cambios, 8. Así pues, el tiempo promedio para cada cambio es de 21.25 minutos por cambio. A partir de esta información, se estima cuál sería la reducción de tiempo no aplicado al secuenciar correctamente el programa mensual de producción. Para lo anterior, se toma el programa de producción para el mes de Marzo de 2011, el cual se plasma en la tabla 15: Tabla 15. Programa mensual de producción para Línea Aros, mes de Marzo.
Fuente: COFRE S.A.
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En primer lugar, se calcula el número de cambios total manteniendo la secuencia definida, que para este caso involucra 143 cambios de herramental distribuidos en 18 cambios de línea. Entonces, se tiene que el tiempo total promedio para los cambios en la operación de Expandido es de 143 cambios x 21.25 minutos/cambio, es decir, 3,038.75 minutos. Esto es 50 horas, 38 minutos y 45 segundos. Luego se redefine la secuencia incluyendo la variable de mínimo número de cambios y se calcula nuevamente el total. La tabla 16 muestra esta nueva secuencia: Tabla 16. Secuencia óptima para el Programa mensual de producción anterior.
Fuente: el autor.
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Ahora bien, la nueva secuencia involucra 124 cambios de herramental distribuidos en 17 cambios de línea, por lo que el tiempo total promedio para los cambios en la operación de Expandido es de 124 cambios x 21.25 minutos/cambio, es decir, 2,635 minutos. Esto es 43 horas y 55 minutos. Por ende, la reducción de tiempo no aplicado corresponde a la diferencia de tiempos totales promedio para los cambios en la operación de Expandido, a saber, 3,038.75 minutos - 2,635 minutos, lo que arroja como resultado 403.75 minutos, o bien, 6 horas, 43 minutos y 45 segundos. Lo anterior muestra claramente que desde la planificación del cambio de línea para la operación de Expandido se puede reducir el tiempo no aplicado. En este caso particular, 6 horas, 43 minutos y 45 segundos significan un incremento de 868 piezas en el mes.
4.2.6. S.O.L. y cinco eses en el cambio del Expandido: la eliminación de tiempo utilizado para la búsqueda de elementos durante el cambio de línea, así como el tiempo utilizado para ordenarlos, además de la reducción de distracción en el operario y la desobstrucción de vías de acceso a los centros de operación, se logra al extender el programa S.O.L. de la Compañía al cambio de línea. Las figuras 7 y 8 ilustran algunas ideas:
Figura 7. Alistamiento de elementos para el cambio en la operación de Expandido.
Figura 8. Ubicación de elementos para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor. Fuente: el autor.
Como se aprecia, el herramental en la operación de Expandido se ordena por referencia, junto con los demás elementos necesarios para el cambio de línea, con el uso de una mesa móvil. Adicionalmente, se ubica una de estas mesas para cada operario que interviene en dicho cambio.
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Por otra parte, la información necesaria para el cambio de línea debe ser homogénea y ha de estar siempre visible. Por tal razón, además de la organización de los elementos, es precisa su documentación. Las tablas 17, 18 y 19 corresponden a dicha documentación: Tabla 17. Tornillería para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
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Tabla 18. Herramental para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
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Tabla 19. Calzas para el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
4.2.7. Instructivos de actividades antes, durante y después del cambio: los tres instructivos que detallan el cambio en la operación de Expandido corresponden al análisis de actividades del apartado 4.2.2.
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Así, el “antes”, está definido por las actividades externas de alistamiento, el “durante”, por las actividades internas, y el “después” por las actividades externas de limpieza y orden. Los cuadros 12, 13 y 14 detallan las actividades para los instructivos. El formato final se muestra en el anexo B. Cuadro 12. Instructivo de actividades antes del cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
67
Cuadro 13. Instructivo de actividades durante el cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
68
Cuadro 13. Continuación.
Fuente: el autor.
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Cuadro 14. Instructivo de actividades después del cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
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4.2.8. Fabricación del nuevo troquel para Expandido: el análisis de actividades permite concluir que todas las internas se pueden convertir a externas a través de la fabricación de un segundo troquel. El costo estimado de esta inversión es de COP 46.000.000. Adicionalmente, se estima una inversión de COP 15.000.000 para la adquisición de un sistema neumático de elevación de troquel que se adaptará a la prensa, y una mesa móvil ajustable mecánicamente para el montaje externo y el transporte del nuevo troquel. Sin embargo, los beneficios esperados de la transformación de tiempo no aplicado a tiempo productivo son mucho mayores. Para demostrar esto, se toma el promedio de cambios definido en el apartado 4.2.5., 8 cambios, y a través de la observación de los últimos 5 cambios de línea se pondera el tiempo promedio para las actividades internas. De esta manera puede cuantificarse el tiempo no aplicado que se convertirá en tiempo productivo mediante el nuevo troquel. La tabla 20 muestra los 5 montajes que conforman la muestra estadística: Tabla 20. Muestra estadística para la estimación de tiempos en actividades internas.
Fuente: COFRE S.A.
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La tabla 21 corresponde a los tiempos promedio estimados para cada una de las actividades internas, así como para el ajuste de la operación de Expandido: Tabla 21. Estimación de tiempos promedio para las actividades internas.
Fuente: el autor.
Como se observa en la tabla anterior, el tiempo promedio empleado en la ejecución de actividades internas es de 47 minutos aproximadamente. Con el nuevo troquel se espera un tiempo total de 10 a 15 minutos para retirar el troquel en funcionamiento y colocar el troquel listo con la referencia a manufacturar. El tiempo de ajuste se mantiene. 4.2.9. Instructivos incluyendo el nuevo troquel: los instructivos definidos en el apartado 4.2.7. se convierten ahora en los instructivos para el cambio de línea con el nuevo troquel, salvo que las actividades en el instructivo “durante” referidas a la prensa hidráulica Hess RA 0184 lo son ahora a la mesa mecánicamente ajustable. De esta manera los tres instructivos del aparatado 4.2.7. conforman ahora un único instructivo, en el cual todas las actividades son de carácter externo.
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No obstante, se añaden dos actividades, una de inicio correspondiente al transporte desde la operación de Expandido hasta la zona definida para el cambio de línea sobre la mesa, y una de finalización que involucra el transporte del troquel listo para la referencia a manufacturar hasta la operación de Expandido. El cuadro 15 ilustra las modificaciones:
Cuadro 15. Modificaciones para el cambio de línea con el nuevo troquel.
Fuente: el autor.
Las actividades de inicio, esto es, apagar prensa, asegurar prensa, posicionar micro, encender prensa, operar prensa en vacío, y las referentes al ajuste, a saber, pasar la primera pieza, verificar medidas, ajustar micro, y ajustar calzas, conciernen entonces a actividades internas. Por otra parte, también se definen como actividades internas las correspondientes a retirar el troquel de la referencia terminada y ubicarlo sobre la mesa mecánicamente ajustable, así como colocar el troquel de la referencia a manufacturar en la prensa hidráulica Hess RA 0184.
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4.2.10. Planificación del cambio de línea: la asignación de responsables para la ejecución de actividades, la organización de los recursos involucrados, la programación de tiempos y secuencias, y la colocación de líderes para cada equipo de trabajo hace efectiva la labor de cambio de línea.
Se muestra en primer lugar la planeación de los responsables y líderes por equipo de trabajo, las secuencias y las actividades, estas últimas agrupadas en el cambio de cada operación de la línea en particular. Los tiempos corresponden a los del cuadro 5 del apartado 4.1.1. El cuadro 16 sintetiza esta planeación: Cuadro 16. Planificación de cambio de Línea Aros.
Fuente: el autor.
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El líder de equipo ubica el número de operarios definido en la columna de personal para cada operación de la línea, según la disponibilidad de los responsables. Como puede verse, se incluye la polivalencia, esto es, la capacidad de un operario para ejecutar el cambio de línea en más de una operación. Las actividades externas corresponden al cambio de línea a través del segundo troquel, mientras que reparación se refiere a la recuperación de aros defectuosos que involucran algún retrabajo. Esta planificación involucra a los 10 operarios de la línea. Por último, el cuadro 17 refiere la organización de los recursos involucrados. El personal responsable de las actividades externas debe velar también por la disponibilidad de estos recursos para el inicio de cambio de línea. Cuadro 17. Lista de chequeo para los elementos necesarios en el cambio de Línea Aros.
Fuente: el autor.
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4.2.11. Capacitación al personal involucrado en el cambio de línea: la capacitación se efectúa a través del curso general SMED diseñado para COFRE S.A. por el asesor para el desarrollo de proyectos de ingeniería del Grupo Chaidneme, Ing. Omar S. Vélez Garcés, como se muestra en el anexo C. Además de la presentación de la metodología SMED, la capacitación involucra la planificación para el cambio de línea, los instructivos creados y la importancia del programa S.O.L. 4.3. SEGUIMIENTO Y ESTANDARIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO La adhesión del personal al nuevo procedimiento, así como la estandarización definitiva de este conforme a las metas descritas a través de este proyecto, finaliza con la medición de tiempos para el cambio de línea y de la operación de Expandido una vez aplicado el procedimiento, y la realización de las modificaciones necesarias. 4.3.1. Tiempo de cambio en la operación de Expandido: los últimos 5 cambios de línea para Mayo de 2011 se toman como muestra estadística para la ponderación del tiempo empleado en el cambio del Expandido. La tabla 22 muestra las referencias de aro involucradas: Tabla 22. Muestra estadística para el tiempo de cambio en la operación de Expandido.
Fuente: el autor.
Se tiene así que el tiempo promedio que se obtiene con el nuevo procedimiento es de 29 minutos. Se había calculado en el apartado 4.2.8. un valor cercano a 30 minutos. Por tanto, el tiempo que se obtuvo está dentro de esta meta. La figura 9 ilustra esto:
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Figura 9. Tiempos de cambio para la operación de Expandido, nuevo procedimiento.
Fuente: el autor.
4.3.2. Tiempo de cambio de la Línea Aros: los 5 cambios de línea de la tabla 22 se utilizan también en la estimación del tiempo empleado para el cambio de toda la línea. La figura 10 corresponde a dicha estimación: Figura 10. Tiempos de cambio para Línea Aros, nuevo procedimiento. Fuente: el autor.
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Como se observa, el tiempo promedio que se alcanza con el nuevo procedimiento es de 68 minutos. A partir del apartado 3.1.2., anulando la preponderancia de la operación de Expandido en el cambio de línea, se tendría un valor cercano a 70 minutos, por lo que el tiempo alcanzado está dentro del valor esperado.
4.3.3. Tiempo óptimo de cambio: el apartado 3.1.2. había cuantificado una meta de 1 hora y 59 minutos, correspondiente a la reducción de un 30% como mínimo del tiempo original empleado para el cambio de la línea. Por tanto, el apartado 4.3.2. demuestra que el proyecto ha superado ampliamente esta meta, al lograr la reducción de un 58.8% del tiempo no productivo asociado al cambio para la Línea Aros. Por otra parte, el apartado 4.3.1. calcula un tiempo ponderado para el cambio en la operación de Expandido de 29 minutos. Así las cosas, se fija 30 minutos como tiempo óptimo para el cambio en la operación de Expandido, y 70 minutos como tiempo óptimo para el cambio de toda la Línea Aros. El cuadro 18 ilustra lo dicho a partir de la secuencia para el cambio de toda la línea. En este, los tiempos de cambio de cada operación se han aproximado a la unidad múltiplo de 5 más cercana, a objeto de facilitar la ilustración de su duración. Nótese así que cada cuadro de tiempo equivale a 5 minutos. Cuadro 18. Diagrama de Gantt para el cambio de Línea Aros. Fuente: el autor.
4.3.4. Modificaciones para el procedimiento en el Expandido: los lineamientos definidos por el proyecto en su desarrollo se normalizan a través de la estandarización del nuevo procedimiento.
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Por tanto, el procedimiento incluye ahora los estándares para herramental, tornillería, y calzas definidos en el apartado 4.2.6., así como la extensión del programa S.O.L. de la Compañía al cambio de línea. De otra parte, se modifica el procedimiento para incluir los instructivos para el cambio de línea descritos en el apartado 4.2.9., los cuáles son consecuencia del análisis de actividades internas y externas una vez se tiene el nuevo troquel. Por último, es necesario cumplir con la planificación del cambio de línea del apartado 4.2.10., considerando las modificaciones que se describen en el apartado 4.3.5.
4.3.5. Modificaciones en la planificación del cambio de Línea Aros: las partes interesadas en la planificación del cambio de línea acuerdan básicamente dos modificaciones sobre esta. En primer lugar, es preciso entrenar un segundo ajustador en cada equipo de trabajo a objeto de mantener un líder en la eventualidad de que el ajustador actual requiera ausentarse. En segundo lugar, de acuerdo a la secuencia que se ilustra en el cuadro 18 y a los tiempos definidos en 4.3.3., la planificación exige un tiempo de ejecución de 30 minutos en la operación de Expandido y 70 minutos para la línea completa. El cuadro 19 incluye el segundo ajustador: Cuadro 19. Modificaciones a la planificación de cambio de Línea Aros.
Fuente: el autor.
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4.3.6. Capacitación al personal involucrado: la capacitación final envuelve el entrenamiento en el procedimiento definitivo de cambio de la operación de Expandido y de la Línea Aros, el cual se sintetiza en los apartados 4.3.4. y 4.3.5. respectivamente. El entrenamiento se efectúa durante las dos primeras semanas de Junio de 2011. Para su realización se reorganizan los turnos de trabajo, como muestra el cuadro 20: Cuadro 20. Organización de turnos de trabajo para Junio de 2011.
Fuente: el autor.
La tabla 23 corresponde a los cambios de línea que sirvieron como entrenamiento en el nuevo procedimiento. Los equipos de Pedro Vargas / Miguel Gonzáles y Elías Camargo / Ricardo García se entrenan en la primera semana, en tanto que el equipo de Alberto Escobar / Carlos Mancera se entrenan en la segunda. Tabla 23. Cambios de línea para entrenamiento de equipos de trabajo. Fuente: el autor.
El entrenamiento es efectivo en tanto que permite alcanzar y mantener un tiempo de cambio para la Línea Aros cercano a los 70 minutos. Así mismo, la operación de Expandido ejecutó el cambio en un promedio aproximado de 30 minutos. Finalmente, el personal comprende cabalmente las actividades que están bajo su responsabilidad, los instructivos para su ejecución y los estándares a cumplir.
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4.3.7. Seguimiento a tres cambios de línea: el seguimiento se efectúa durante las tres últimas semanas de Junio de 2011. Para ello se emplean los turnos de trabajo que ilustra el cuadro 20. La tabla 24 muestra así los tres cambios de línea que fueron objeto de observación. De esta manera, en la primera semana se verifica la conformidad con el nuevo procedimiento, para el octavo cambio de línea, del equipo de Elías Camargo / Ricardo García. Así pues, para la segunda semana corresponde el seguimiento, en el decimotercer cambio de línea, del equipo de Pedro Vargas / Miguel Gonzáles. Finalmente, se observa para la tercera semana, en el decimoséptimo cambio de línea, el desempeño del equipo de Alberto Escobar / Carlos Mancera. Tabla 24. Cambios de línea objeto de seguimiento.
Fuente: el autor.
Los resultados del seguimiento a cada equipo de trabajo son absolutamente satisfactorios. No sólo durante la observación se alcanzó el tiempo esperado para el cambio, tanto en la operación de Expandido como en la línea completa, sino que se mantuvo para los demás cambios de línea. El personal involucrado se ha comprometido con la continuidad de este proyecto a través de la adhesión al nuevo procedimiento. Existe así un interés generalizado por extender la metodología SMED a la siguiente operación más lenta en el cambio de línea. 4.4. CRONOGRAMA DE TRABAJO
La tabla 25 corresponde al diagrama de Gantt en el que se resume el desarrollo a través del tiempo de cada uno de los objetivos del proyecto. Para tal fin, se emplearon 18 semanas comprendidas entre el 01 de Marzo y el 30 de Junio de 2011.
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Tabla 25. Cronograma correspondiente al Plan piloto.
Fuente: el autor.
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5. CONCLUSIONES El plan piloto permitió observar el gran potencial productivo de la Línea Aros, puesto que, aplicando la metodología SMED en tan sólo la operación más demorada en el cambio, el tiempo no aplicado asociado disminuyó en un 58.8% aproximadamente. Lo anterior debido a que el tiempo promedio que se logra con el nuevo procedimiento es de 30 minutos para la operación más demorada en el cambio, lo que conlleva a tener la línea completa lista para manufacturar en tan sólo 70 minutos. Esto representa 100 minutos más de tiempo productivo por cada cambio de línea, y dado que en promedio hay 15 cambios de línea cada mes, se espera obtener 1500 minutos productivos en cada mes, o de otro modo, 25 horas. Ahora bien, como en promedio la línea arroja 129 aros por hora, se tendrían 3,225 aros más cada mes. Por otra parte, el tiempo de cambio de línea representa aproximadamente el 56.76% del tiempo no aplicado, las ruedas tipo automóvil son las más afectadas ya que su demanda es aproximadamente del 78.67% del total de la Compañía, la Línea Aros es responsable aproximadamente del 65.49% del tiempo de cambio de línea, y sobre este tiempo hay una reducción de 58.8%. Entonces, se tiene así una reducción sobre el tiempo no aplicado en general de 17.2%. Por ende se encontró que, comparada con el beneficio en términos de productividad, la inversión realizada no es significativa. Es decir, resulta rentable invertir en la implementación de la metodología SMED cuando, como en este caso, la demanda diversificada es una situación crítica para la Compañía, en tanto que se requiere gran número de cambios de línea. También se notó que es posible reducir el tiempo de cambio desde la planeación misma, puesto que al secuenciar el programa de producción para cada mes no se habría tenido en cuenta que el número de cambios es diferente entre referencias debido al número de elementos en común que pueden involucrar. Finalmente, aplicar la metodología SMED llevó a mejorar la eficiencia de la línea, en tanto que maximiza la utilización de los recursos. Así pues, en la última fase del proyecto, correspondiente a la perfección de todos los aspectos de la operación de preparación, la planificación del cambio se convierte en punto crítico para la reducción de tiempo de cambio de línea. Es así como antes del plan piloto 3 de los operarios de la línea realizaban durante el cambio actividades que no agregan valor, mientras los demás se hallaban inmersos en la búsqueda, limpieza y organización de los elementos necesarios, más ahora, siendo claro el concepto de actividades internas y externas, la línea completa se involucra en la tarea de cambio.
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6. RECOMENDACIONES La continuidad del proyecto estará dada por la extensión de la metodología SMED a la siguiente operación más demorada en el cambio, a saber, la operación de Abocardado. La aproximación inicial indica que la razón fundamental del tiempo utilizado allí estaría en la dificultad para posicionar el troquel en la prensa. Por tanto, se colocará un posicionador en la placa inferior de la prensa, ya sea compacto o bien a través de pines. Las modificaciones en los troqueles involucrados se realizarán en el taller industrial de la Compañía, y consisten básicamente en una incisión triangular en el troquel, esto si se emplea el posicionador compacto. La siguiente operación correspondería tanto a Soldadura/Raspado como a Primer Rolado, puesto que ambas emplean el mismo tiempo para el cambio. Se ha visto que la demora en Soldadura se debe al desgaste de los electrodos y al posicionamiento de los pisadores, lo cual obliga a realizar ajustes para cada corrida de producción. Por ende, se fabricaran dos conjuntos de electrodos, así como los posicionadores para los pisadores. En cuanto a la operación de Primer Rolado, la dificultad para el cambio estriba en el mecanismo de expulsión de los ejes que soportan cada uno de los rolos. Se tiene así que, dada la forma cilíndrica del eje, es difícil aplicar la fuerza para hacerlo girar, por lo que todos los ejes se modificarán de modo que su contorno sea hexagonal. Se fabricará luego una llave especial que permita girarlo. Esto último aplica también para las operaciones de Segundo y Tercer Rolado. Terminado lo anterior, y verificada la demarcación correspondiente para cada zona de la línea, así como la ubicación funcional de materiales, partes, cubiertas, herramientas, equipos, entre otros, comenzará el análisis de actividades que conlleve a la conversión de tantas actividades internas como sea posible a externas. Igualmente, será rentable invertir en herramientas que faciliten la ubicación de tornillos, ya que la mayor parte del trabajo para el cambio de línea corresponde a esta labor. Los tiempos de realización serían así muy cortos. Finalmente, como existe un programa de polivalencia para la operación de cada centro de trabajo en la Compañía, también se extenderá dicho programa a la labor de cambio de línea, de modo que un operario en particular esté en capacidad de realizar el cambio en más de una operación. Con lo anterior se logra que el cambio en la operación Agujero Válvula no precise realizarse necesariamente luego de la operación Despunte, con lo que, eliminando también la precedencia para tantas operaciones como sea posible, se tendrá un tiempo para el cambio de línea aún más corto.
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ANEXO A. FORMATOS PARA LA TOMA DE TIEMPOS.
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ANEXO B. FORMATO FINAL PARA INSTRUCTIVOS DE ACTIVIDADES.
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ANEXO C. SMED COFRE CURSO GENERAL11.
CD-ROM correspondiente a la capacitación realizada a través del curso general SMED diseñado para COFRE S.A. por el asesor para el desarrollo de proyectos de ingeniería del Grupo Chaidneme, Ing. Omar S. Vélez Garcés.
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COFRE S.A. SMED COFRE CURSO GENERAL. [CD-ROM], Bogotá: s.n., 2011.
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