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05/11/2020

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Planification stratégique

Bilal [email protected]

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Ce cours consiste en une approfondissement au managementIl a pour objectifs :

! Maitriser les fondements de la planification stratégique

!Connaître les principaux outils du diagnostic stratégique

!Concevoir un plan stratégique


05/11/2020Planification stratégique Bilal Bourkha Formation

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OBJECTIFS

+Méthode pédagogique

Connaissances visées!Comprendre les principaux concepts associés à la planification !Réaliser un diagnostic stratégique !Prendre une décision stratégique !Déduire les choix stratégiques possibles

Pratique!Exemples et articles

Analyse d’articles

Appliquer

Développer

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CM

Découvrir


Planification stratégique +

Références

05/11/2020

HAFSI, Taïeb, FRALICH, Russell, et KING, Brian. Le management stratégique:Synthèses et guides pour les managers. Editions JFD, 2019.HELFER, Jean-Pierre, KALIKA, Michel, ORSONI, Jacques, et al. Management:stratégie et organisation. 10ème édition 2016.JOHNSON Gerry, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, ANGWIN Duncan etREGNER Patrick, Stratégique, Pearson, 2014.PLANE, Jean-Michel. Management des organisations-4e ed.: Théories, concepts,performances. Dunod, 2016.Drecq, Vincent. Pratiques de management de projet-2e éd.: 46 outils et techniquespour prendre la bonne décision. Dunod, 2017.

REVUES!Strategic Management Journal!Harvard Business Review!M@n@gment & Revue Française de Gestion!Association Internationale de Management Stratégique!Strategic Management Society

Planification stratégique Bilal Bourkha Formation

4Planification stratégique

+ Planification stratégique


5

Programme

1) Analyse des parties concernées (Tableau d’attitude, Guide de questions,Diagramme de Venn, carte d’influence actuelle et future)

2) Analyse de l’énoncé de vision et mission ( quelques rappels :

Compétences-clés, Avantages concurrentiels, Valeurs, cultures et métier ; laraison d’être, les énoncés « mission » et « vision »)

3) Analyse de l’environnement interne (Triangle organisationnel, Chaînede valeur, Modèle RBV,Modèle EFQM)

4) Analyse de l’environnement externe (PESTEL, méthode des scénarios,5FC)

5) Interconnexion SWOT6) Analyse de portefeuille d’activités (BCG,McKinsey,ADL,Ansoff et GE)7) Identification des lignes de forces stratégiques (TOWS, Grille impact-

effort, La matrice d’Eisenhower)8) Détermination des objectifs stratégiques (but/objectif/finalité,

typologie, SMART)9) Définir la(les) stratégie(s) (Domination, différenciation, concentration,

diversification, intégration verticale/horizontale)10) Suivi et évaluation du plan stratégique (Chaîne de résultats, suivi vs

évaluation, Modèle de cadre d’évaluation de l’exécution des tâches, Laméthode des 4 disciplines de l’exécution)

+


6

« La planification stratégique portesur les orientations généralesd'une organisation, sa mission, lesobjectifs qu'elle entend réaliser,et sa philosophie de gestion, lesproduits qu'elle offrira et lesmoyens qu'elle compte utiliserpour atteindre ses objectifs aucours des années suivantes (detrois à cinq ans) »(Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999)

Planification stratégique Vs Planification opérationnelle

« La planification opérationnelleporte sur les opérations ou lesactions devant mener à laréalisation d'un objectif à courtterme (un an ou moins). Enl'utilisant, on espère assurer lerespect des délais, lacoordination et lacommunication des moyensadministratifs et techniques afind'atteindre les objectifs »(Villemain, 1991)

Stratégie Tactique

Planification stratégiqueIntroduction

mailto:[email protected]

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Exploration

Exploitation

Concevoir le potentiel

Créer le potentiel

Intégrer le potentiel

Exploiter le potentiel


Planification opérationnelle


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Planification opérationnelle


Efficace

Inefficace

DéveloppéeInexistante

Risque à moyen terme

Performance de long terme

Défaillance probable

Risque à court terme

Planification et performance


+


9

Caractéristiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques

Impact Limité, un service Global, toute l’organisation

Durée de mise en œuvre Courte Longue

Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse

Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples

Environnement et temps Contrainte Variable

Objectifs Plutôt clairs Souvent flous

Répétitivité Forte Nulle

Niveau hiérarchique Tous niveaux Faible

Nature de la décision Exploitation de potentiel existant

Exploration de potentiel nouveau


+


10Planification stratégiquePlan, avant de concevoir

Développer un plan, c’est répondre auxquestions stratégiques suivantes :

!Quels sont nos objectifs ?

!Quelle est notre cible ?

!Qui sont nos concurrents ? Nospartenaires ? les deux ?

!Quelle stratégie allons-nous adopter ?.

+

Mais c’est aussi avoir des réponses auxquestions opérationnelles suivantes :

!Quel type de produits ?

!Quel prix allons-nous fixer ?

!Quelle politique de communication ?

!Qui va s’en occuper ?

!Quand allons nous les mettre en œuvre ?

!Combien cela va-t-il coûter ?.



+

Le plan est un document composéde l’analyse de la situation actuelle,des menaces et opportunités du marché,des forces et faiblesses de l’entreprise,des objectifs,de la stratégieet des actions chiffrées, programmées,budgétées et responsabilisées.



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+

Un plan doit être SMAC LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PLAN


13

! Simple

! Mesurable

! Accessible

! Cohérent

Planification stratégiquePlan, avant de concevoir

+



Quand « penser » Planification ?

+


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Analyse des parties concernées

Analyse de l’énoncé de vision et mission

Analyse de l’environnement interne

Analyse de l’environnement externe Id

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LA CONCEPTION DU PLAN

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+ Planification stratégiqueConception d’un plan

Étape 1 : Analyse des parties concernées


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Tout individu,groupe,organisation ouinstitution ayant unintérêt et/ou uneinfluence, positifsou négatifs, àl’égard del’organisationconcernée estconsidéré commeune partieconcernée.




18

OUTILS Tableau pour déterminer l’attitude

Parties concernées Attitude envers l’organisation

Positif Négatif Neutre

Inte

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2

…

Ex

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2

…

Recommandations :

Conception d’un plan

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OUTILS

! Qu’est-ce que les parties concernées attendent del’organisation ?

! Quelles ressources sont-elles prêtes à lui fournir ?

! Quels intérêts communs avec ceux de l’organisation ?

! Comment les parties concernées se considèrent-ellesmutuellement ?

! Quels critères les parties concernées utilisent-ellespour juger l’organisation ?

Analysez la pertinence de ces questions etreformulez ou supprimez-en en cas de besoin.

Guide de questions

Conception d’un plan + Planification stratégique



20

OUTILS Tableau synthétique pour l’analyse des

parties concernées externes (PC)

PC

Type de contact Forme de contribution Influence (+/0/-)

Prochainement Formel

Informel

Absent

RH RM RF Info Autre Contacter Ignorer

1

2

…


+ Planification stratégiqueÉtape 1 : Analyse des parties concernées


21

OUTILS Diagramme de Venn

Votre organisation

Partie

1

Partie

2

Conception d’un plan + Planification stratégiqueÉtape 1 : Analyse des parties concernées


22

OUTILS Diagramme de Venn

Votre organisat

ion





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OUTILS L’influence actuelle et future (souhaitée)

À augmenter

À diminuer

Influence élevée

Influence Basse

(1) Situer chaquepartie concernéeexterne par rapport àl’influence qu’elle a

(2) Indiquer dans quellemesure votre organisationsouhaite augmenter oudiminuer son influence

(3) Sur base de ces deuxcritères, visualiser et faire ladistinction entre différentsgroupes de parties concernées.

Conception d’un plan +


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en

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Étape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission


25

Mission

La mission d’une organisation est sa « raison d’être ». Elle répond aux questions suivantes :

! Notre organisation, pourquoi existe-t-elle ?

! Quelle est la problématique à laquelle notre organisation veut répondre ?

! Pour qui existons-nous ? Qui est-ce que nous servons ?

! Quelles sont nos valeurs fondamentales ?




26

MissionÉnoncé : exemple

Dans la perspective d’un développement durable, mener desactions qui visent à l’ « empowerment » (renforcement dupouvoir) des femmes rurales d’Oujda par la sensibilisationdu public oujdi aux questions relatives au genre et parl’entreprenariat féminin.Notre mission devrait être poursuivie dans un esprit dejustice, d’équité, de liberté et de paix. L’extension duprogramme d’entreprenariat féminin au marché à̀ deuxautres centres commerciaux


CRI, Wilaya, Banque…

+ Planification stratégiqueÉtape 2 : Analyse de l’énoncé de vision et de mission


27

MissionÉnoncé : exemples

Livestrong : Motiver et démarginaliser les personnesatteintes du cancer (8 mots)

Croix-Rouge américaine : Prévenir et atténuer lessouffrances des personnes confrontées à des situationsd’urgence en faisant appel à la force des bénévoles et àla générosité́ des donateurs (27 mots)

The Nature Conservancy : Préserver les terres et leseaux dont toutes les formes de vie dépendent (11 motsen anglais)




28

Mission

Chaque appel est un défi. Chaque tâche est unechance de grandir. Notre vision est de devenir lecentre de service à la clientèle le plus renommé aumonde dans le secteur automobile. Pour atteindrenotre objectif, nous faisons tout pour créer le meilleurenvironnement pour les personnes qualifiées dumonde entier. Parce que seules les meilleurespersonnes peuvent fournir le meilleur service client.En fin de compte, c’est aussi simple que cela: nousvoulons ravir et satisfaire nos clients et partenaires.

Énoncé : Mercedes-Benz





29

VISION

L’énoncé de la visioncorrespond à un rêved’un type de société.

Il est indispensable d’associerdifférentes parties concernéesinternes à la révision de lavision et mission actuelles ou àla formulation de ces dernièresau cas où elles ne sont pasencore concrétisées par écrit.




30

VISION

La force de cette étape est decréer un sentimentd’appartenance parl’implication active dedifférentes parties concernéesinternes.


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VISION

Mercedes-Benz a la responsabilité de favoriserun environnement qui responsabilise lesemployés, favorise l'innovation, les relations et lacroissance. Nous nous efforceronscontinuellement d'inspirer la confiance desconsommateurs en fournissant une atmosphèretransparente et en offrant un produit automobilehaut de gamme avec un service clientpersonnalisé.

Énoncé : Mercedes-Benz




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VISION

Énoncé : Wilaya


Une ville qui se met au vert

Vision 2020

+


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+


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Triangle organisationnel

Chaîne de valeur

Ressource Based View


Étape 3 : Analyse de l’environnement interne

Le modèle EFQM


+


35

Triangle organisationnel



Pouvoir

Faire

Être

Vouloir

! Vision ! Mission! Objectifs! Stratégie(s)

! Structure de l’organisation! Procédures (information,

communication, etc.)! Instruments, outils de gestion! Ressources! Relations internes et

externes

! Résultats ! Produits! Services! Performance! Impact

ÊtreLa culture et l’identitéd’une organisation,valeurs et normes


Infrastructure de l’entreprise

Gestion des ressources humaines

Recherche et développement

Log

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Serv

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Activités Principales

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Chaine de valeur


Étape 3 : Analyse de l’environnement interneConception d’un plan

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CV



Chaine de valeur


Que

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Activités Ex. Compétences distinctives Ex. E/se

RH Savoir-faire en formation et en développement des RH rares

IBM

R&D Capacité de développer des produits entièrement nouveaux

Sony

Conception Originalité du design et esthétique industrielle

Apple

Logistique Capacité d�optimiser les coûts de logistique et d�approvisionnement

CarrefourWalMart

Vente et distribution

Maitrise d�un réseau multi-canal

Maitrise de la vente directe

Apple

DELL

Marketing Création et gestion des marques L�oréal


38

RBV

Resource Based View (RBV)


Étape 3 : Analyse de l’environnement interneConception d’un plan

ET LES REGIONS ?

+

Resource Based View (RBV)

Forte

Valeur stratégique

d’une compétence

ou d’une source

Faible

Non substituable

Non transférable

Non imitable

Rare

PertinenteLa compétence

ou la source est-elle ?

Oui

Oui

Oui

Oui


RBV

Planification stratégiqueÉtape 3 : Analyse de l’environnement interne

ET DANS UN CUH ?

Conception d’un plan39 +




Synthèse des éléments de l’environnement interne

Forces internes

Fo1

Fo2

…

Faiblesses internes

Fa1

Fa2

…


+




Le modèle EFQM



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+


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La méthode PESTEL (environnement global)

La méthode des scénarios

5 forces concurrentielles de Porter (environnement industriel)


Étape 4 : Analyse de l’environnement externe Conception d’un plan +

Politique Légal

Économique

Écologique Marché

Technologique Socioculturel

PESTEL



Étape 4 : Analyse de l’environnement externe

MACRO


+


45Planification stratégiqueÉtape 4 : Analyse de l’environnement externe

MACROMéthode des scénarios

Croiser les variables du modèle PESTEL les plus importantes pour faire émerger des scénarios futurs.

V 1

- +

V2

+ Les grandes espérances L'âge d'or

-La vallée de la

mort Dangers



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! Les partenaires (groupements villageois,comités locaux, associationsd’agriculteurs, etc.),

! Les bailleurs de fonds ou donateurs (lesfournisseurs de ressources financières),

! Les régulateurs (autorités locaux,collectivités locales, police, ministères,etc.),

! Les « concurrents » (organisations quisont dans une position de concurrencepar rapport aux ressources humaines,financières, etc.).



MICRO


+

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Produits de substitution

Pouvoir de négociation des clients

Nouveaux entrants

Intensité concurrentielle

5FC



Étape 4 : Analyse de l’environnement externe Conception d’un plan +




Synthèse des éléments de l’environnement externe

Opportunités

O1

O2

…

Menaces

M1

M2

…


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+


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BCG 1

Planification stratégiqueÉtape 5 : Analyse de portefeuille d’activités


Taux de croissance du marché

Part de Marché RELATIVE

Fort +

Faible -

Faible - Fort +

Dilemmes(Question Marks)

Vedettes(Stars)

Vaches à lait(Cash Cows)

Poids Morts(Dogs)

Bonne rentabilitéBesoins financiers forts

Consolider Ou

Améliorer

Rentabilité faibleBesoins financiers forts

Rentabilité faibleBesoins financiers faibles

Rentabilité élevéeBesoins financiers faibles

Améliorer ouConsolider sur un segmentOu désengager rapidement

Maintenir en favorisant une amélioration rapide de

la productivité

Rentabiliser rapidement puis se retirer

+


51

ATO

UT

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S

FaiblesMoyensForts

ATTRAITS DU MARCHÉ

Moy

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Fort

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Investissement croissance

Investissement sélectif

Sélectivité

Investissement sélectif

Sélectivité

Sélectivité Moisson / Désinvestissement

Moisson / Désinvestissement

Moisson / Désinvestissement

Mc Kinsey




52

Marchés/Produits Existants Nouveaux

Existants Développement

de la PénétrationDéveloppement de

Produit

Nouveaux Développement de Marchés

Diversification

ANSOFF



+


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+SWOT


54Planification stratégiqueÉtape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques


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Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques

SWOT




Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques SWOT « Questions »


SWOT

Comment utiliser nos

forces pour tirer parti des

possibilités?

Comment surmonter nos

faiblesses pour tirer parti des

possibilités?

Comment surmonter nos faiblesses qui nous rendent vulnérables

face aux menaces?

Comment utiliser nos

forces pour être moins

vulnérables face aux menaces?

+


57

Facteurs internes

Fact

eurs

ext

ern

es

Forces Faiblesses

Opportunités

Actions à caractère offensifPriorité de l’entreprise

Actions à caractère offensifSecond choix

Menaces

Actions à caractère défensifZone à moindre risque

Actions à caractère défensifZone à haut risque

TOWS grande sœur de SWOT

Planification stratégiqueÉtape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques



58




Externe

O1 O2 … M1 M2 …

Interne

Fo1Attaquer :

un avantage comparatif donc une opportunité ́ à saisir

Se défendre : combattre la menace

en maintenant sa force

Fo2

…

Fa1

Se décider : Investir ou quitter

Limiter les dégâts : des mesures pour réduire les effets

nuisibles

Fa2

…


+


59




TOWS, l’énoncé de vision et de mission et l’analyse desparties concernées permettront de dégager toute uneliste de lignes de forces stratégiques

Forces stratégique

Critère 1

Critère 2

Critère 3 …

FS 1

FS 2

FS 3

…



60

Grille impact-effort


Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques Conception d’un plan

Diff

icile

à fa

ire

Comment?

Faci

le à

fair

e

Maintenant Wow!

Impact faible Impact élevé

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+


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Tâches C

à planifier éventuellement

pour soi-même ouà déléguer

Téléphone meeting

Tâches A

à planifier court terme

pour soi-même

Crise - pompier - stress

A ne pas planifier

Courrier - détente - jeux

Tâches B

à planifier moyen terme

ou éventuellementà déléguer

Planif - Organis.

Secondaire Important

Importance

Urg

ence

Non-urgent

Urgent

La matrice d’Eisenhower


Étape 6 : Identification des lignes de forces stratégiques Conception d’un plan +


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+


63

« Si vous ne savez pas où vousallez, vous finirez probablementquelque part ailleurs »Laurence Peter

Planification stratégiqueÉtape 7 : Détermination des objectifs stratégiques




Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques Conception d’un plan

But

! Une perspective plus large

! Un résultat à long terme! Peut s’avérer difficile à

mesurer

(Exemple : Aider les résidentsd’une zone géographique àadopter de saines habitudes devie pour réduire leur risque dedévelopper un cancer)

Objectif

! Une intervention précise àcourt terme qui contribue àl’atteinte d’un but

! Doit être mesurable

(Exemple : Créer un site Webqui présente de l’informationprécise et actualisée sur lesfacteurs de risque liés aucancer)

Buts Vs objectifs

+

Les types d’objectifs

Objectifs de chiffresd’affaires ou deventes ;




Objectifs financiersou de rentabilité (etde budget à ne pasdépasser) ;

Objectifs de partsde marché ;

Objectifs qualitatifs.

+

Les objectifs qualitatifs

L’image (la perception)

La notoriété (qui connaissent la marque ?)

La satisfaction des clients (non réclamations des clients)

La fidélité (retours des clients)

La pénétration (nouveaux clients)

La sécurité (survivre, taux d’endettement pour les PME)


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Les types d’objectifs



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+

S SpécifiquesM Mesurables

A AmbitieuxR RéalistesT Temporisés

Objectifs et résultats

escomptés

Finalités et enjeux

Technique de clarification des enjeux

(3 pourquoi ?)



Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques

Caractéristiques des objectifs : être SMART


Caractéristiques des objectifs : être SMART



Étape 7 : Détermination des objectifs stratégiques

Ligne de force

stratégique

Objectifs stratégique

s

Critères de sélection Décision (Oui/Non)

S M A R T


+


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+

« Ce qu’on appelle stratégie […]consiste essentiellement à passer lesrivières sur des ponts et à franchir lesmontagnes par les cols. »Anatole France.



Étape 8 : Définir la(les) stratégie(s)


+

Avantage stratégique

Le caractère unique du produit est perçu par la

clientèle

La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles

Cible stratégique

Le secteur tout entier Différenciation Domination au

niveau des coûts

Un segment particulier Concentration/focalisation

Porter


71

Stratégies génériques





72

Interne

Diversification

DAS A

DAS A + DAS B

Spécialisation

DAS A : X quantité

DAS A : X+K quantité

DAS A : Produit Y

DAS A : Produits Y et Y�

Différenciation Domination par les coûts

Stratégies de croissance




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+


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Externe

Acquisition

Intégration verticale

!En aval :-Achat d�un client-Achat d�un distributeur

!En amont : -Achat d�un fournisseur-Achat d�un distributeur (logistique)

Intégration horizontale

Achat d�un concurrent

Spécialisation Diversification

Direct Indirect

Stratégies de croissance





74Planification stratégiquePlan, Après la conception

Étape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique

Pour actualiser le planstratégique à long terme, il estrecommandé d’évaluer lesperformances du plan sur unebase annuelle en se focalisantsur quelques questions

+


75Planification stratégiqueÉtape 9 : Suivi et évaluation du plan stratégique

Chaîne de résultats

Réalisations Impact Intrants/activités

Objectifglobal auquell’action dedéveloppement doitcontribuer

Intrants: Ressources utilisées. Activités : Actions entreprisespour mobiliser les intrants pourproduire desextrants (modalités)

Extrants

Produits etservices quirésultent desactivitésréalisées dansle cadre d’uneaction dedéveloppement

Ce quel’action doitaccomplir ou aaccompli àcourt ou àmoyen terme

Mise en œuvre d’actions »comment ? Quoi ?

Résultats en matière de développementChangements attendus

Plan, Après la conception +



Chaîne de résultats composée de réalisations et extrants multiples

Plan, Après la conception

+



Suivi Vs Évaluation

Domaine SUIVI ÉVALUATION

Fréquence Continu ou à intervallesréguliers

Périodique/épisodique: à des étapesimportantes, comme à mi-parcoursou à la fin d’un projet/programme.

Principaleaction

Suivi del’évolution/supervision:rendre compte desprogrès accomplis

Analyse approfondie: comparaisondes réalisations effectives et desréalisations escomptées.

Objet

Améliorer l’efficacité,étayer la prise dedécisions et la gestionpendant la mise en œuvre.

Évaluation de l’efficacité, del’efficience, de la portée, de l’impactet des activités futures deprogrammation et d’apprentissage.

Cible Intrants, extrants,processus, plans de travail

Résultats concernant les coûts, lapertinence globale, l’impact et ladurabilité́.




Suivi Vs Évaluation

Domaine SUIVI ÉVALUATION

Pertinence

Permet de déterminerquelles activités ont étéréalisées et quels résultatsont été obtenus.

Permet de déterminer pourquoiet comment les résultats ont étéobtenus.

Sources d’information

Systèmes de collectesystématique des données,observations sur le terrain,rapport sur l’étatd’avancement …

Identiques aux élémentsindiqués pour le suivi, plus lesenquêtes, les questionnaires, lesétudes, …

Chargés de la réalisation

Directeurs de projet,personnel sur le terrain,superviseurs, bailleurs defonds, communauté́

Directeurs de programme,bailleurs de fonds, évaluateursexternes.


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Modèle de cadre d’évaluation de l’exécution des tâches

Rés

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Impact

Réalisations

Extrants




Suivi des résultats: La méthode des 4 disciplines de l’exécution

Discipline 1 : Concentrez-vous sur votre WIG(Widely important goal)

Discipline 2 : Mesurez les actions que vouscontrôlez :Il existe 2 façons de mesurer notre progression versnos objectifs :! Les lag measures! Les leads measures

Discipline 3 : Affichez un tableau de scoreCe tableau de score doit inclure 3 choses (WIG, lagmeasures, lead measures)

Discipline 4 : Responsabilisez-vous


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Imaginons que notre objectif soit d’augmenter nosventes cette année, voici à quoi ressemblerait notretableau de score :

! WIG : Augmenter les ventes de 60.000 dhs à120.000 euros par mois d’ici le 31 décembre

! Lag measures : Le nombre de ventes

! Lead measures : Le nombre d’appels que l’onpasse, le nombre de rendez-vous que l’on prend,le nombre de suivis que l’on fait.

Exemple





Maintenant imaginons, que notre objectif soit deperdre du poids, voici notre tableau de score :

! WIG : Passer de 80kg à 70kg d’ici le juillet.

! Lag measures : Poids

! Lead measures : Le nombre de sessions de sportauxquelles on est allé, le nombre de squats quel’on a fait, le nombre de repas équilibrés que l’on amangés.

Exemple


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83Planification stratégiqueConclusion

Les règles pour réussir son plan stratégique

VOUS êtes l’expert de votre domaine,et VOUS connaissez mieux quepersonne votre organisation et ladirection à prendre.

C’est la raison pour laquellel’initiative d’un plan stratégique doitvenir de vous et non d’un tiers.

Tout plan stratégique doit se réaliser en interne

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Privilégiez de préférence despersonnalités analytiques et créatives,ce sont en générales ces personnes quisont le plus à même d’établir un bilanréaliste de l’organisation et de formulerdes stratégies pour l’avenir.

Concernant le nombre de participants,comptez environ 7 personnes, c’est àpeu de choses près le nombre optimalpour réaliser un bon plan stratégique.

Entourez-vous des bonnes personnes

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Pour tirer le meilleur de ce cours laps de temps oùse joue le futur de votre organisation, n’hésitez pasà recourir à un professionnel.

Le facilitateur est là pour faire en sorte que chacun– y compris les personnes plus introverties - ait unevoix et que tout le monde soit sur un même piedd’égalité durant votre retraite stratégique.

Le facilitateur est également un agitateur d’idées, ilvous incite à vous poser les bonnes questions, àenvisager les meilleures options pour votreentreprise et à faire le bilan sur ce que vous voulezvéritablement pour votre organisation.

Faire appel à un facilitateur pour vous aider dans cette démarche, c’est mieux

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S’il vous plait, évitez à votre planstratégique de se transformer envéritable pétard mouillé simplement parmanque de lucidité et de discernementsur ce qui vous entoure.

Etudiez avec précision vos concurrents,votre marché, les lois régissant votresecteur d’activité, les grandes tendancesà venir… Des outils simples tels qu’uneanalyse SWOT, PESTEL, benchmark oudes 5 forces de Porter … vous serontd’une grande utilité lors de ce processus.

Analysez avec précision votre environnement pour éviter les mauvaises surprises...

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Des outils comme le tableau de bordprospectif vous permettent de mesurerl’activité de votre entreprise et de suivre deprès l’exécution de votre stratégie.

L’un des conseils les plus précieux que jepuisse vous donner afin de réaliser votrestratégie est d’agir sur vos « lead measures »,c’est-à-dire sur les choses que vous pouvezfaire dès à présent pour améliorer votrefuture performance.

Assurez-vous de la bonne exécution du plan stratégique en définissant clairement vos KPIs.

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Rappelez-vous l’adage de ce bonvieux Eisenhower «Ce qui estimportant n’est pas toujours urgent etce qui est urgent n’est pas toujoursimportant.».

Définissez vos priorités pour l’aveniret classez-les afin de pouvoir établirun plan de route lisible etdirectement applicable.

Pri-o-ri-sez

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Pri-o-ri-sez

Tâches C

à planifier éventuellement

pour soi-même ouà déléguer

Téléphone meeting

Tâches A

à planifier court terme

pour soi-même

Crise - pompier - stress

A ne pas planifier

Courrier - détente - jeux

Tâches B

à planifier moyen terme

ou éventuellementà déléguer

Planif - Organis.

Secondaire Important

Importance

Urg

ence

Non-urgent

Urgent

La matrice d’Eisenhower

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L’un des secrets d’un bon planstratégique et d’une bonne exécution estde déterminer qui est responsable dequoi.

C’est une manière de responsabiliserchacun au sein de l’organisation et de serendre des comptes mutuellement.

Votre efficacité n’en sera que plusaccrue

Déterminez qui fait quoi

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Conclusion Les règles pour réussir son plan stratégique

Déterminez qui fait quoi

Responsable Recrutement

Responsable adjoint des ventes

Responsable commercial

4.1. Recrutement

4.1.1. Elaboration Profil de poste

Rédige le profil Délivre les éléments nécessaire

Valide le profil de poste

4.1.2. Elaboration contrat de travail

Rédige le contrat de travail

Valide le contrat de travail

4.1.3. Annonce externe

Rédige avec prestataire

Participe à la rédaction

Valide l’annonce

4.1.4. Sélection

Trie les CV et effectue les entretiens de préselection et tests

Réalise les entretiens de sélection

Réalise les entretiens définitifs de recrutement

Acteurs

Org

anig

ram

me

Tech

niqu

e

Matrice des Responsabilités

+




Un bon plan stratégique est un planconnu de tous.

Bref, communiquez régulièrementsur votre nouveau plan de route eninterne afin que votre équipe gardele cap, en externe pour fédérer vosclients ainsi que l’ensemble de vosbusiness partenaires.

Faites en sorte que tout le monde connaisse la route à suivre

+




Le business plan ou plan d’affairesest le document décrivant commentvotre entreprise fonctionne etcomment elle crée de la valeur.

Votre plan stratégique n’est pas uneétude détaillée de votre businessmais bien la feuille de route de votreorganisation pour l’avenir.

Ne confondez-pas plan stratégique et business plan