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A modo de sesión inicial para los tres días de reuniones grupales, todos los asistentes participaron juntos de un día de discusiones, centrándose en la estrategia, voluntariado y la capacidad de influir. El día se inició con el homenaje a la increíble dedicación y nivel de compromiso de los voluntarios de PMI, por parte de Joanne Lynch, Directora de Programas y Servicios Voluntarios de PMI. A modo de ejemplo, ella citó la reunión LIVPM del año anterior, que coincidió con una tormenta de nieve que dificultó el desplazamiento de los asistentes a la reunión; un terremoto durante la sesión de emisión de credenciales; y un incendio en el
ás de 1500 años de servicio voluntario combinado estaban representados cuando se reu-
nieron los 186 líderes voluntarios senior del mundo en Filadelfia, Pensilvania, EUA, este pasado mes de enero para la reunión Leadership Institute Volunteer Planning Meeting (LIVPM) de 2015. Asistentes de 38 países viajaron para reunirse con sus colegas en 19 grupos de voluntarios, be-neficiándose además de las oportunidades para establecer redes de contacto.
LIVPM es un evento anual que orienta a nuevos miembros del equipo de volunta-rios, alinea objetivos del comité y consejo asesor con los objetivos estratégicos de PMI e involucra al personal en la planifica-ción de las actividades del año. El evento entrega a los asistentes una oportunidad de desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
M
LIVPM 2015
Voluntarios internacionales se reúnen para alinear el talento con la estrategia
Disponible en línea solo para miembros de PMI en PMI.org
CONTENIDO
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Calendario de eventos 11
Generando espíritu emprendedor 12 mediante la dirección de proyectos en Argentina
Noticias de PMI China: 13 Centro de capacitación lidera delegación a Filadelfia
Vínculos de capítulos 15
Llamado a propuestas de 16 investigación con patrocinio
Actividad comunitaria se traslada 17 a ProjectManagement.com
Google Translate ahora en 17 PMI.org
PMI presenta en Conferencia de 18 políticas de cohesión de la UE
Conocimiento: un recurso estratégico para las organizaciones
MENSAJE DEL DIRECTORIO:
Presidente del Directorio de PMI Steve DelGrosso, MSc, PMP
MARZO 2015SUPLEMENTO DE PM NETWORK® PUBLICADO POR PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Página 2 PMI Today Marzo de 2015
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Centro de Servicios PMI India Nueva Delhi, India Tel.: +91 124 4517140 Email (consultas relacionadas con la membresía): [email protected]
Líneas gratuitas00 800 7464 8490: Austria, Bélgica*, Bulgaria*, República Checa*, Dinamarca, Estonia*, Finlandia, Francia, Alemania, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo, Malta*, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia*, Eslovenia*, España, Suecia*, Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano
00 800 4414 3100: Chipre, Grecia
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+31 320 239 539 (línea con cargo): Andorra, Bielorrusia, Bosnia-Herzegovina, Croacia, Liechtenstein, Macedonia, Moldavia, Mónaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania
*Utilice la línea con cargo (+31 320 239 539) desde teléfonos celulares en estos países.
Otras ciudades
PMI y los miembros del influyente Consejo Ejecutivo Global de PMI creen que la dirección de proyectos, programas y portafolios entrega una ventaja estratégica que ayuda a las organizaciones a hacer más con menos. Las organizaciones de élite seleccionadas para participar en el Consejo están bien posicionadas para tener la influencia más directa en la dirección y el futuro de la profesión de dirección de proyectos.
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CONSEJO EJECUTIVO GLOBAL DE PMI
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Directorio de PMI 2015
Presidente
Steve DelGrosso, MSc, PMP+1 919 848 6986 [email protected]
Vicepresidente
Antonio Nieto-Rodriguez, PMP+32 479 80 94 18 [email protected]
Secretario/ Tesorero y PresidenteComité de Supervisión de Auditoría y Desempeño
Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP+61 407 933 110 [email protected]
Presidente del Comité de Supervisión de Desarrollo de Estrategias
Deena Gordon Parla, PMP+90 533 511 4462 [email protected]
Directores
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP+55 61 8175 3455 [email protected]
J. Davidson Frame, PhD, PMP, Miembro de PMI+1 703 623 0035 [email protected]
Todd Hutchison, MCom, MBA, PMP+61 422 532 775 [email protected]
Victoria S. Kumar, MM, PMP+1 919 924 1013 [email protected]
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP+1 248 703 9810 [email protected]
Wagner Maxsen Jose de Oliveria, PMI-RMP, PMP+45 21247673 [email protected]
William “Steve” Sawle, PE, CMC, PMP, PgMP+1 312 209 5512 [email protected]
Jennifer Tharp, PMP+1 415 385 1749 [email protected]
Ricardo Triana, PMP, Immediate Past Chair+1 305 778 9091 [email protected]
Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP+1 206 774 0774 [email protected]
Al Zeitoun, PhD, EVP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP+971 50 688 6346 [email protected]
Personal Ejecutivo
Presidente y CEO
Mark A. Langley+1 610 356 4600 [email protected]
“Alrededor de todo el mundo, las organizaciones adoptarán, valorarán y utilizarán la dirección de proyectos y le atribuirán su éxito”. – Visión del objetivo de PMI
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mensaje del Directorio
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
a gestión del conocimiento es un ingrediente importante para el éxito de un proyecto,
especialmente debido a la compleja naturaleza del empleo actual. Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP, experta en el tema, conversó con PMI Today.
PMI Today: ¿Qué es la gestión del conocimiento y por qué es tan importante?
Carneiro: De acuerdo a Google, la gestión del conocimiento (KM, por sus siglas en inglés) es el proceso de generar, capturar, desarrollar, compartir, proteger y utilizar con efectividad el conocimiento organizacional. Está referido a un enfoque multidisciplinario para lograr objetivos organizacionales haciendo el mejor uso del conocimiento.
Debido a que poseo un grado de Maestría en Ciencias de Gestión del Conocimiento, tuve la oportunidad de leer a varios autores especializados en el tema, incluidos No-naka y Takeuchi, Davenport, Prusak, Druc-ker, Koenig, Polanyi, Senge y otros. Pienso que no es fácil definir la gestión del cono-cimiento en el mundo real. Esto se debe a que KM abarca varias disciplinas, como la administración, información, tecnología,
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L gestión de bibliotecas y documentos, cien-cias de la información y gestión de recursos humanos. Cada una de estas disciplinas tiene una perspectiva y una definición de lo que es gestión del conocimiento.
De hecho, siempre se ha realizado la gestión del conocimiento, adoptando alguna forma. Hoy en día, sin embargo, ha cobrado una mayor importancia debido a que el conocimiento se considera como un recurso estratégico para las organizaciones, una fuente para la ventaja competitiva y el éxito del negocio. Efectivamente,
es imperativo que las empresas que buscan el éxito tengan la capacidad de aprender más rápidamente que otras, para cambiar y ganar en experiencia con rapidez. Para que las organizaciones sean competitivas, innovadoras y sustentables y para ser capaces de transformar ideas en acción muy rápidamente, la gestión del conocimiento es indispensable. El verdadero desafío es desarrollar un sistema efectivo de KM, que incluye en su enfoque procesos, sistemas de información y aspectos culturales y de comportamiento.
Conocimiento: un recurso estratégico para las organizaciones
Fuente: K. Dalkir (2005), Knowledge Management in Theory and Practice
Tecnologías de base de datos
Sistemas de mesa de ayuda
Ciencia cognitiva
Escritura técnica
Inteligencia artificial
Tecnologías web
Ciencias de la información y bibliotecas
Tecnologías colaborativas
Ciencia organizacional
Sistemas electrónicos de apoyo al rendimiento
Gestión de documentos e información
Sistemas de apoyo de decisiones
DisciplinasKM
La naturaleza interdisciplinaria de la gestión del conocimiento
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Amnesia corporativaPMI Today: ¿Es la mayor movilidad en el mercado laboral (gente que se cambia de trabajo) un factor en el motivo por el cual la gestión del conocimiento es un elemento crítico?
Carneiro: Seguro que sí; la alta movilidad en el mercado laboral actual hace que la gestión del conocimiento sea todavía más crítica. Algunos autores han llamado al fenómeno resultante de rotación de personal “amnesia corporativa”, en alusión al hecho que las empresas pierden su memoria acerca de cómo hacer las cosas cuando las personas dejan con frecuencia la empresa. Por este motivo, gestionar el talento es una práctica importante para las empresas. Las personas tienen un rol fun-damental en la gestión del conocimiento.
PMI Today: ¿Deberían los líderes y eje-cutivos ser los impulsores principales de la puesta en práctica de los procesos de gestión del conocimiento, o es esto algo de lo que solo debieran preocuparse los equipos de proyecto?
Carneiro: La gestión del conocimiento es una responsabilidad de toda la organización, comenzando por sus líderes. Los líderes y ejecutivos deben ser los principales impulsores de poner en práctica los procesos de gestión del conocimiento, debido a que la gestión del conocimiento
debe estar presente en toda la organización, no solo en el área de proyectos.
Algunas de las prácticas más simples de gestión del conocimiento incluyen guiones que debe seguir la mesa de ayu-da o una lista de preguntas frecuentes disponibles en los sitios web. Es más, los líderes y ejecutivos necesitan de la ges-tión del conocimiento cuando requieren de disponibilidad del conocimiento para los procesos de toma de decisiones y resolución de problemas, por ejemplo.
Las prácticas de gestión del conocimiento deben estar presentes en todos los niveles de la organización y deben ser un componente obligatorio de una cultura organizacional. Las personas deben estar dispuestas a compartir el conocimiento y transferir lo que saben a otros. En ocasiones, se necesitan incentivos para que las personas generen nuevos conocimientos y los compartan o transfieran a otras partes de la organización. Pero esto no quita la responsabilidad a los equipos de proyecto, debido a que los programas y proyectos son la manera de implementar el cambio y la innovación. Un motivo por el que los programas y proyectos son clave para ayudar a las organizaciones a ser ágiles y efectivas, es que los equipos pueden utilizar el conocimiento disponible a partir de otros proyectos.
La confianza conduce a compartir el conocimientoPMI Today: Si los equipos son reticentes a implementar la gestión del conoci-miento o procesos de transferencia del conocimiento, ¿qué se les puede comu-nicar para que cambien de idea?
Carneiro: Primero, deben saber que se redefinió el concepto de datos de proyecto y flujo de información en la Guía de los Funda-mentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, para alinearlo mejor con el modelo de datos, información, conocimientos y sabiduría (DIKW, por sus siglas en inglés) utilizado en el campo de la gestión del conocimiento. Significa que las buenas prácticas en los proyectos incluyen procesos para documentar, compartir, contribuir y utilizar el conocimiento en toda la organización. Los procesos de lecciones aprendidas conocidos por los directores de proyecto (aunque no siempre se implemen-tan bien en la práctica) son elementos impor-tantes que brindan al equipo oportunidades para revisar activamente y aportar al cuerpo de conocimientos a partir de errores, riesgos, oportunidades y éxitos.
Si el conocimiento es poder, es comprensi-ble que los líderes puedan enfrentar barre-ras culturales entre personas que puedan resistir el proceso de capturar y compartir conocimientos por temor a perder sus trabajos. Los líderes deben promover un
Mensaje del Directorio Continúa de la página 3
PMI tiene 273 capítulos acreditados y 13 potenciales
en 105 países y territorios
MIEMBROS TOTALES
460.853
4.804.270
CAPM® Técnico Certificado en la Dirección de Proyectos 27.478PMP® Profesional en la Dirección de Proyectos 648.485PfMP® Profesional en Dirección de Portafolios 191PgMP® Profesional en la Dirección de Programas 1.191PMI-RMP® Profesional en la Dirección de Riesgos de PMI 3.055PMI-SP® Profesional en Dirección de Tiempos de PMI 1.284PMI-PBASM Profesional en Análisis de Negocios de PMI 234PMI-ACP® Profesional Certificado en Métodos Ágiles de PMI 7.528
Ficha técnica de PMI ¡Más de 4 millones de ediciones de la Guía del PMBOK® actualmente en circulación!
Estadísticas al 31 de enero de 2015
PUBLICACIONES
copias de todas las ediciones* de la
Guía del PMBOK® en circulación
*incluidas las traducciones publicadas por PMI
CREDENCIALES/CERTIFICACIONESTotal de titulares activos de:
NUEVO DESDE 2014
NUEVO DESDE 2014
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entorno que habilite el diálogo abierto, la confianza, experiencia y compartir el co-nocimiento. Este entorno incluye crear una cultura en la que los errores son tolerables y las personas pueden aprender de ellos. Los líderes deben promover una cultura de colaboración y ofrecer recompensas por compartir conocimientos, como así tam-bién establecer incentivos e incluirlo en las evaluaciones de desempeño, por ejemplo.
Por otro lado, los individuos deben saber que, primero que nada, si uno comparte el conocimiento, no se pierde. Por el contrario, al compartir el conocimiento, también se puede aprender de otros, facilitar y expe-ditar su trabajo, y mejorar la calidad y efecti-vidad de sus resultados, lo que es bueno para su carrera. Vale la pena enfatizar que no es suficiente sistematizar la información en documentos y bases de datos.
Como dijo Polanyi (1996), “Conocemos más de lo que podemos decir”. Él se refería a un tipo de conocimiento personal y profundo denominado conocimiento tácito; un tipo de conocimiento que es difícil de transferir a otra persona por medios escritos u orales. Nonaka y Takeuchi (1995) están entre los primeros autores en destacar la idea de la necesidad de socialización para promover el crecimiento del conocimiento, tanto desde la perspectiva indi-vidual, como grupal. La socialización (de tácito a tácito) consiste en compartir el conocimien-to en interacciones personales, naturales y tí-picamente sociales. La socialización promueve la externalización del conocimiento tácito que se puede sistematizar y compartir con otros. Entonces, el conocimiento explícito lo pueden adquirir individuos o grupos, y nuevamente lo pueden internalizar. La combinación es lo que hacen las personas para combinar los diferentes aspectos del conocimiento y para crear otros nuevos.
El resultado de comprender esto permite a las empresas promover la capacidad de compartir el conocimiento por medio de varios tipos de práctica, como las comunidades de práctica, la narración, sesiones de lecciones aprendidas, círculos de aprendizaje, eventos de conocimientos, etc.
PMI Today: ¿Qué tipo de software y
hardware de TI funciona bien para la gestión del conocimiento?
Carneiro: Aparte de los procesos y de la cultura de compartir, actualmente el software y hardware de TI es indispen-sable para la gestión del conocimiento, permitiendo que las fuentes de infor-mación estén disponibles cuando las necesitamos. Lo que es relevante, es que las herramientas seleccionadas para la gestión del conocimiento cubran de al-guna manera el ciclo completo de ésta. El software y hardware debe ser capaz de capturar la información de una ma-nera sencilla, preferiblemente mediante diversos dispositivos. Sería útil que el conocimiento pudiera transformarse por medio de la capacidad de manipular, agregar información y conocimientos, y de cruzar y comparar la información. Además, debe tener la capacidad de compartir y colaborar con la infor-mación, como ocurre a través de wikis y otras herramientas de colaboración. También es importante almacenar el conocimiento en diferentes formatos. Finalmente, es esencial que las herra-mientas elegidas garanticen la debida protección y seguridad del conoci-miento organizacional almacenado.
Algunas herramientas para compartir y ad-quirir conocimientos incluyen herramientas de comunidades de aprendizaje que permi-ten encontrar con facilidad expertos para responder preguntas específicas y sistemas de aprendizaje electrónicos y a distancia.
Abordando la rotación del DirectorioPMI Today: ¿Me puede dar ejemplos de cómo sus equipos de voluntarios de PMI han manejado la gestión del conocimiento?
Carneiro: Como miembro del Directorio de PMI, sé bien que enfrentamos una intensa rotación de manera natural. Cada año, el Directorio recibe nuevos miembros y se despide de los antiguos. A menudo, los antiguos directores sirven dos períodos como directores, por lo que se van con la experiencia y conocimiento adquirido durante seis años de servicio a PMI.
La manera de acelerar la curva de aprendizaje de los nuevos directores y mantener las decisiones históricas, la información y conocimientos, es un desafío actual del Directorio, que se está abordando con un alto nivel de profesionalismo.
Socialización Externalización
Internalización Combinación
Conocimiento tácitohacia
Conocimiento explícito
Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
desde
Fuente: Nonaka and Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
Un modelo de conversión del conocimiento
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Mensaje del Directorio Continúa de la página 5
Voluntarios internacionales se reúnen para alinear el talento con la estrategia Continúa de la página 1
Primero, existen cursos de capacitación en línea a los que todos los candidatos deben asistir antes de la elección del Directorio. A continuación, un kit de información está disponible para todos durante su primer año como director, como así también después de su elección y antes de su primer año, cuando participan de reuniones del Di-rectorio como aprendices y observadores.
A cada nuevo director se le asigna un mentor entre sus pares que le ayuda durante su primer año. Los directores también tienen acceso a fuentes externas como la Asociación Nacional de Directores Corporativos. El Directorio trabaja con portafolios organizados para cada reunión, otorgando a los directores acceso a información, decisiones y documentos históricos. Finalmente, los directores utilizan Alfresco, el Sistema de Gestión del Conocimiento del Directorio, una herramienta especializada y colaborativa que promueve la discusión y el intercambio de conocimientos.
El Directorio también decide cada año la
manera de compartir y aumentar los cono-cimientos. La última decisión incluyó la im-plementación de sesiones de conversación informales individuales entre cada director y el presidente, para mejorar el intercambio de ideas, sentimientos, inquietudes, cono-cimientos y sabiduría, como así también el uso de Google Docs para analizar temas referentes a un proceso, documento o tema en particular en un formato colaborativo.
PMI Today: ¿Cómo pueden las organizaciones, directores de proyecto y voluntarios de PMI aprender más acerca de la gestión y transferencia del conocimiento?
Carneiro: Para aquellos que estén interesados en los autores clásicos (gurús) del tema, sugiero que lean lo siguiente:
■ Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
■ Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company:
How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University Press.
■ Polyani, M. (1958). Personal knowledge: Towards a post-critical philosophy. Chicago: University of Chicago Press.
■ Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
Un libro práctico y sin embargo integral, es Knowledge Management in Theory and Practice, de K. Dalkir (2005), Oxford: Elsevier. Otro, enfocado en cómo crear un sistema de gestión del conocimiento, es The Knowledge Management Toolkit, de Amrit Tiwana (2000), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Un sitio interesante para visitar, es www.kmworld.com. Finalmente, más tarde durante el mes, PMI publicará un informe exhaustivo Pulse of the Profession® acerca de la transferencia del conocimiento, parte integrante de la gestión del conocimiento. Búsquelo en www.PMI.org/Pulse.
hotel de Phoenix, Arizona, EUA, que desafió a los asistentes de la reunión del Leadership Institute de Norteamérica. Durante todas estas calamidades, los voluntarios continuaron trabajando; y con pasión.
El Presidente del Directorio de PMI, Steve DelGrosso, MSc, PMP, presentó a los miembros del Directorio de PMI 2015, destacando la primera función de voluntariado en PMI de cada uno. Su discurso se centró en tres conceptos principales para los voluntarios:
■ Demuestre respeto por las personas. DelGrosso recordó a los asistentes que no podrán tener éxito si no inclu-yen a los demás en su equipo. Sugirió hacer un esfuerzo para entender los objetivos personales de sus colegas, como manera de evitar conflictos.
■ Confíe en las decisiones de los demás. “Todos ustedes sienten pasión, son com-
petentes y están motivados para hacer un buen trabajo”, señaló. “Deben confiar en que todos los demás también lo están”.
■ El servicio sin sacrificio, no es real-mente servicio. DelGrosso alabó el sacrificio de los voluntarios, destacan-do que era verdadero debido al tiempo que los voluntarios dedican, además del tiempo que dedican a sus trabajos normales y compromisos personales.
El Presidente y CEO de PMI Mark A. Langley reconoció también al Grupo Asesor de Miembros de la Comunidad de Práctica de PMI. Este grupo, que asiste por última vez a LIVPM como tal, debi-do a que el programa de comunidad de práctica se encuentra en una la transición hacia una comunidad única en línea en ProjectManagement.com, tomó algunas decisiones difíciles cuando ayudó a PMI con el proceso de toma de decisiones tras la transición, explico Langley.
Mark A. Langley, Presidente y CEO de PMI
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Langley y DelGrosso luego colaboraron en una presentación que destacó la “Esencial conexión entre estrategia y liderazgo del voluntariado de PMI”. “En el corazón de esta reunión se encuentra el liderazgo y el verdadero corazón del liderazgo es el talen-to”, sostuvo Langley. “Hemos conversado con otras organizaciones acerca de los be-neficios de alinear la estrategia del talento con la estrategia organizacional. Estamos adoptando los consejos que hemos en-tregado a otras organizaciones a través de nuestros informes exhaustivos Pulse of the Profession® y estamos alineando el talento de PMI con la estrategia. Todo comienza con esta reunión inaugural”.
Como parte de la charla, Langley y DelGrosso utilizaron videos del gurú de la estrategia y orador principal del Simposio para las PMO 2014, Michael Porter, PhD, para explicar lo que es, y no es, la estrategia. No es una aspiración ni un objetivo, como “ser número uno”. Cierta-mente no es un objetivo poco claro, como “ser el mejor”, debido a que el concepto de “mejor” varía según la percepción de los clientes. Una estrategia ganadora es aquella que ayuda a la organización a ser única. Langley observó que el trabajo de PMI para ser diferente, es aquello que diferencia al Instituto e incrementa el valor para aquellos que elegimos servir.
Langley señaló a los asistentes que “es bueno tener competidores, de otra manera
estaríamos en un espacio completamen-te irrelevante, sin ninguna importancia para las organizaciones... No necesitamos enfrentarnos a otras organizaciones, ya que sería una competencia donde todos pierden, luchando por el mismo trozo del pastel. En la medida que PMI sea una orga-nización única, la torta se hace más grande para todas las organizaciones”.
El Directorio de PMI, agregó, es muy consistente. También recordó la cita del Dr. Porter; que la estrategia no puede ser un secreto. “Debe comprenderse bien, hasta en el nivel más profundo de la organización”, afirmó (el Plan Estratégico de PMI se encuentra en línea en www.PMI.org/About-Us/Governance.aspx).
Preguntas de los gruposLa reunión continuó con una sesión de líder a líder. Los miembros de GovCom (los directores ejecutivos y líderes de comité del Directorio de PMI) además de Langley, respondieron las preguntas que enviaron los grupos de voluntarios.
Una pregunta trataba sobre la riqueza de la experiencia de los voluntarios de PMI en comparación con el número de puestos para voluntarios disponible en el mundo. El Vicepresidente del Directorio, Antonio Nieto-Rodriguez, PMP, mencionó que el número limitado de puestos senior es una realidad, pero animó a los voluntarios con experiencia a ser mentores de los futuros líderes de PMI en sus propios países y así “crear un grupo de futuros voluntarios aún más preparados que nosotros”. Langley también mencionó que “muchos de nuestros 280 capítulos estarían felices de interactuar con los líderes senior para ayudar a sus miembros a desarrollarse como futuros líderes voluntarios de PMI”.
Otro grupo preguntó cuáles son los sellos distintivos de un grupo asesor exitoso. Deena Gordon Parla, PMP, Presidente del Comité de Supervisión de Desarrollo de Estrategias, afirmó que los grupos deben reflexionar sobre la manera en que su trabajo apoyó la elaboración del Plan Estratégico de PMI y la manera en que su trabajo está conectado con el trabajo de otros grupos. Mark Dickson, MBA, FAICD,
PMP, Secretario/Tesorero y Presidente del Comité de Supervisión de Auditoría y Desempeño recordó a los grupos que el Directorio y el personal “necesita conoci-mientos. Además, usted debe representar de manera imparcial su área de especia-lización. Debe demostrar pragmatismo, hacer el trabajo y lograr los objetivos”.
Langley resumió los sellos distintivos con las tres “C”: compromiso, compasión (cuidar al grupo y apoyar a aquellos que presta servicio y apoya) y comunicación, al interior del equipo y fuera de él.
El poder de la influenciaLuego de un almuerzo de establecimiento de redes de contacto, en la tarde se llevó a cabo un taller sobre influencia presentado por Joseph Grenny, autor de varios libros sobre el tema y experto en estrategias de negocios. La audiencia participó compartiendo los resultados de ejercicios con “compañeros de aprendizaje” y recitando de pie el “juramento de quien influencia”; aquellos que influencian al resto tienen éxito cuando el resto de nosotros fracasa, debido a que “sobredeterminan” el éxito.
Grenny elogió a PMI por su influencia efectiva, habiendo sido capaz de modificar el comportamiento a favor del uso de la direc-ción de proyectos en todo el mundo. Señaló que todos desarrollamos estrategias de influencia desde que nacemos, al descubrir lo que otros hacen y lograr que hagan algo diferente. Grenny formuló preguntas a la audiencia relacionadas con la influencia sin autoridad y cómo lograr cambiar uno mis-mo. También presentó ejemplos de personas con un increíble nivel de influencia, como el gerente de nivel medio de Tailandia que ayu-dó a reducir los nuevos contagios de SIDA en el país en 89% en solo un año y medio.
Con el objetivo de ofrecer una explicación acerca de las maneras de lograr influencia sobre otros, Grenny presentó un modelo de los seis orígenes de la influencia; tres relacionados con la motivación para el cambio y tres relacionados con poseer las capacidades para el cambio. Por el lado motivacional, ofreció un ejemplo de
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Joseph Grenny lideró un taller acerca del poder de la influencia.
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estudiantes universitarios que trabajan para su universidad recolectando fondos. Sentían motivación para hacer bien las cosas, reuniéndose con ex alumnos muy exitosos cuya educación había sido finan-ciada con los fondos recolectados por otros estudiantes. Otro ejemplo trató del Alcalde de Bogotá, Colombia, que en los años 90 dispuso de mimos en las intersecciones con
el objeto de avergonzar a los malos con-ductores y mejorar su comportamiento. El esfuerzo pronto rindió sus frutos al reducir las muertes en accidentes de tránsito.
“Los líderes deben ser narradores de historias, entregando un marco moral y cambiando la manera en que se sienten las personas”, comentó. “Entregue a aquellos que sirve una experiencia indirecta y déjelos ir. No comience con premios, incentivos y castigos; comience con la experiencia indi-recta para crear un mejor marco moral”.
Usted podrá pensar que la persona que está tratando de influenciar tiene la capacidad de cambiar, como la persona que se sale de su dieta supuestamente puede dejar de comer las cosas equivocadas o comer demasiado. Pero no es siempre lo que parece, afirmó. Grenny citó el ejemplo de su hijo, quien fue arrestado por arrojar globos de agua a los automóviles que pasaban. Relató que su hijo le dijo que quería lograr que sus amigos dejaran de hacer aquello, pero que no sabía cómo hacerlo. Ese es el tipo de señal de “habilidad” al que debe estar atento el líder con influencia, dijo Grenny.
Trabajando juntos entre fronterasEl almuerzo del segundo día de la reunión unió a todo el grupo para escuchar una presentación principal, denominada “The Culture Map: Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business” (“El mapa cultural: traspasando las fronteras invisibles de los negocios internacionales”). La presen-tadora fue Erin Meyer, autora y profesora de INSEAD, una de las principales escuelas de negocios internacionales del mundo.
Al analizar la manera en que las diferen-cias culturales afectan la colaboración en organizaciones internacionales como PMI, Meyer proporcionó modelos comproba-dos en la práctica para decodificar dichas diferencias. El éxito a menudo se reduce a comprender estilos de comunicación con-trastantes, dijo, conocer si su propia orga-nización y aquellos con los que interactúa son culturas de bajo contexto en oposición a culturas de alto contexto, respecto de la forma en que usted se comunica.
En las culturas de bajo contexto, la comuni-cación es simple y explícita con el objeto de traspasar efectivamente el mensaje. Al contrario, no es necesario ser tan directo en
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Erin Meyer habló sobre cómo comprender las diferencias culturales.
Los miembros de GovCom respondieron las preguntas de los grupos en la discusión líder a líder. Desde la izquierda, Deena Gordon Parla, PMP, Presidente del Comité de Supervisión de Desarrollo de Estrategias; Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP, Secretario/Tesorero y Presidente del Comité de Supervisión de Auditoría y Desempeño, Presidente del Directorio de PMI, Steve DelGrosso, MSc, PMP; Vicepresidente del Directorio de PMI, Antonio Nieto-Rodriguez, PMP; Presidente y CEO de PMI, Mark A. Langley; y Vicepresidente de PMI, Miembro de Mercados de Profesionales, Brian Weiss.
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las culturas de alto contexto, y de hecho, es frecuentemente inapropiado ser demasia-do explícito. Estos grupos dependen de la capacidad cultural para “leer entre líneas” o, como Meyer definió el concepto, “escu-char el viento”. Comprender el estilo propio de comunicación, como así también el de aquellos con los que hace negocios, junto con reconocer las diferencias regionales, generacionales y de género, ayuda a elimi-nar un significado sobrevalorado y mejorar los resultados de negocios.
Nuevo en LIVPM, voluntarios con experienciaLos voluntarios que asisten a LIVPM generalmente tienen un largo historial de voluntariado en PMI, pero para muchos de ellos, la experiencia de reunirse personalmente con casi 200 voluntarios con experiencia, es nueva.
Jordi Rey, MBA, pertenece al Centro de Certificación Global de PMI (GAC) para el Consejo de Programas de Educación de Dirección de Proyectos, pero ha estado involucrado en el GAC durante un año y medio; durante más tiempo si se conside-ra que la universidad para la que trabaja, la Universidad La Salle Ramon Llull de Bar-celona, España, fue la primera institución de habla hispana acreditada por el GAC, el año 2008. Su trabajo en el GAC incluyó la función de revisor de estándares del GAC, miembro del equipo de mejoramiento de procesos de visitas a sitios internacionales y líder del equipo de evaluación en el sitio de los grados de maestría/licenciatura, antes de su designación al directorio.
Rey visualiza su trabajo como una oportu-nidad de retribuir a la comunidad y crear mayor valor mediante el establecimiento de redes de contacto. “Es bueno asistir a una reunión como esta para ver el punto de encuentro entre la dirección de proyectos académica y profesional, encontrar siner-gias y fomentar la profesión”, señaló Rey. “La reunión sobrepasó mis expectativas”. Añadió que una de las mejores partes, fue la defensa de Langley de lo único, la exclu-sividad, como punto estratégico clave.
Larkland Brown, PMI-ACP, PMP, Vicepre-sidente del equipo que creó la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, asistió a LIVPM como Líder del Comité de Desarrollo de Estándares. Brown comenzó su carrera de voluntario de PMI trabajando en el Capítu-lo PMI Atlanta, pero sus frecuentes viajes dificultaron su trabajo. Se le invitó a escribir un blog para la Comunidad de Práctica Ágil de PMI. “No pensé que lo podría hacer, pero un día mi hijo llegó de la escuela y me contó que había escrito un blog para su clase y que había tenido cuatro vistas”, relató. Por ello, el blog de Brown, retroalimentándose de sus éxitos en el trabajo y describiendo las con-cepciones erróneas de los enfoques ágiles, tuvo aproximadamente 700 vistas.
Brown vio la oportunidad de trabajar en la sexta edición de la Guía del PMBOK® como una forma de retribución, y también, como una manera de mejorar el estándar e influenciar la discusión. “Disfruté de mi participación, pero me sorprendí del esfuerzo involucrado”, explicó, recordan-do cómo su equipo y él trabajaron largas horas durante las festividades de Navidad y Año Nuevo para cumplir los plazos. Sin embargo, Brown rápidamente aclara que para el equipo, el trabajo en la Guía del PMBOK® es “terapéutica. Nos ayuda a cambiar de tema y relajarnos, para traba-jar en aquello por lo que más sentimos pasión. Y nos devuelve la energía necesaria para nuestros trabajos normales”.
Brown se siente muy emocionado al trabajar en un equipo en que cinco miembros poseen un grado doctoral y otros tienen experiencia en el desarrollo de estándares; un grupo con tanta dedi-cación y experiencia en su especialidad. “Me siento en la cima del mundo cuan-do el grupo elogia mis ideas”, afirmó.
Brown señaló que escuchar la visión estratégica de PMI en LIVPM le ayudó a unir las ideas. Él tiene planeado compar-tir lo aprendido con su equipo de están-dares. Durante LIVPM, “fue muy bueno conocer a los miembros del Directorio
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Los grupos reflexionan acerca de las múltiples facetas de PMILos voluntarios de la reunión LIVPM representaban a los siguientes grupos:Board Volunteer Advisory Committee Certification Governance Council Chapter Member Advisory Group Communities of Practice Member
Advisory GroupEthics Member Advisory Group Ethics Review Committee Ethics Appeals Committee Centro de Certificación GlobalOPM (Dirección de Proyectos
Organizacional, por sus siglas en inglés) Advisory Group
Directorio de la Fundación de Educación de PMI
Engagement Committee de la Fundación de Educación de PMI
Professional Awards Program Member Advisory Group
Registered Consultant Program Advisory Group
Registered Education Provider Program Advisory Group
Mentores de la regiónSocial Media Advisory GroupStandards Development CommitteeStandards Member Advisory GroupTechnology Advisory Group
Los siguientes grupos no se reunieron en LIVPM:Comité Asesor de Miembros
Académicos (un miembro sí asistió)Comité de Nominaciones
de PMI, a Jim Snyder [fundador de PMI] y a Mark Langley. Todo esto formó una impresión duradera en mí”.
Aunque Karen White, PMP, Miembro de PMI, ha sido voluntaria de PMI durante 21 años, esta fue su primera reunión LIVPM en los últimos años. Ella es Presidente del Comité de Apelaciones de Ética de PMI,
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De parte de PMI, me gustaría agradecer a los líderes voluntarios senior internacionales que asistieron a LIVPM y a todos nuestros voluntarios alrededor del mundo por su compromiso, compasión y dedicación constante a la profesión de la dirección de proyectos, programas y portafolios. ¡Les deseamos un gran año 2015!
que también se reunía personalmente por primera vez en esta LIVPM. Su trabajo como voluntaria incluyó la presidencia del Comité de Evaluación de Ética, ser parte de los grupos creadores del Código de Ética y Conducta Profesional de PMI y del Comité Asesor de Ética de los Miembros. También fue Directora del Consejo de la Fundación de Educación de PMI, liderando esfuerzos por establecer una gestión profesional filantrópica de la Fundación. Con anterio-ridad, perteneció al Directorio de PMI en el momento en que el Directorio hacía la transición de su enfoque, desde uno ope-racional a uno estratégico, y antes de esto, fue voluntaria en su capítulo local.
Ella comenzó su trabajo de voluntaria debido a que “[Está] convencida que se cosecha lo que se siembra. Para aprove-char los beneficios de PMI, es necesario ser voluntario y formar parte de todo”. Al
igual que otros en LIVPM, ella pasó de ser voluntaria local a voluntaria internacio-nal debido a sus viajes de trabajo. Como voluntaria internacional, White señaló, “Obtengo un apoyo enorme y muchas amistades. Tengo amigos en todas partes del mundo, Canadá, Nueva Zelanda, Europa; amigos a los que puedo acudir en caso de un desafío de dirección de proyec-tos o personal, y obtener consejos.
“Es fantástico estar en LIVPM”, agregó White, haciendo notar que es crítico que los tres pequeños grupos encomenda-dos directamente por el Directorio para educar a los miembros sobre el Código de Ética y Conducta Profesional de PMI, y asegurar el cumplimiento de dicho Có-digo, se reúnan, interactúen e integren el apoyo mutuo y de la comunidad. Ella disfrutó la oportunidad de reunirse con líderes de muchos otros países y culturas
en LIVPM, y aunque tuvieran puntos de vista diferentes, siempre congeniaron. Ella aconseja a los aspirantes a un puesto de voluntario internacional en PMI, “levantar la mano e involucrarse, ser voluntario a nivel local, utilizar VRMS [el sistema de gestión de relaciones de voluntarios de PMI, por sus siglas en ingles], levantar la voz y ser escuchado. Las oportunidades están ahí; hágase conocer y hágase ver”.
Voluntarios internacionales se reúnen para alinear el talento con la estrategia Continúa de la página 9
Este montaje muestra a todos los grupos que se reunieron en LIVPM. Pasarlo bien era parte del programa.
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Calendario de eventos congresos | conferencias | seminarios | simposios | webinars
Los anuncios gratuitos en el Calendario de eventos de PMI Today® están reservados para las actividades organizadas por PMI, sus comunidades y organizaciones colaboradoras. Para obtener información sobre cómo anunciar en este calendario, envíe un correo electrónico a [email protected]. Vea el Calendario de eventos en línea de PMI para informarse sobre otros eventos, incluidos los patrocinados por Proveedores de Educación Registrados y otros proveedores de bienes y servicios relacionados.
Eventos SeminarsWorld®
Expertos en la materia comparten su experiencia y profundo conocimiento sobre una variedad de nuevos temas. Ya sea que usted desee adquirir habilidades de liderazgo, trabajar en sus habilidades sociales, como comunicación y colaboración, o profundizar en métodos ágiles, estos eventos ofre-cen oportunidades únicas para aprender y conec-tarse con la comunidad de dirección de proyectos.
Fecha Ciudad23–26 de marzo9–10 de abril 27–29 de abril14–15 de mayo18–21 de mayo15–18 de junio20–23 de julio
Obtenga más información sobre los cursos SeminarsWorld de PMI que se organizarán en estas ciudades y en todo el mundo. Utilice la herramienta de búsqueda de PMI para encontrar cursos de capacitación en dirección de proyectos acorde a sus necesidades específicas. Visite http://learning.PMI.org.
MARZO DE 2015
25–27 de marzo Capítulo PMI SingaporeSimposio regional del Capítulo PMI Singapore 2015
El Simposio regional de Singapur es la principal conferencia para más de 1.000 profesionales de dirección de proyectos, ejecutivos y estudiosos del ámbito de la gestión. El Simposio 2015 ofrecerá oportunidades de establecer redes de contacto y contará con la participación de líderes de la industria, que le harán sentirse motivado e inspirado para ser líder. El tema del programa es “Today to Tomorrow: Leading Vision to Reality” [Desde hoy a mañana: liderando desde la visión hacia la realidad]. pmi.org.sg.
ABRIL DE 2015
17 de abrilCapítulo PMI North SaskatchewanDía de desarrollo profesional del Capítulo PMI North Saskatchewan 2015
Saskatoon, Saskatchewan, Canadá. “Más allá de la Carta Gantt . . . Personas, proceso y rendimiento”. Thomas Jarocki compartirá el enfoque de tres gru-pos para gestionar los problemas críticos del cam-bio humano, político y organizacional que afectan los proyectos. El Dr. James Brown enfatizará lo que es necesario para lograr una gestión de portafolios efectiva con sentido común. Ron Tite, experto en posicionamiento de marcas y creatividad, concluirá el día con una sesión principal repleta de información y un sentido único de humor. ¡Únase a nosotros en este evento lleno de aprendizaje, establecimiento de contactos, gran desarrollo pro-fesional y diversión! www.pminorthsask.com.
Plazos finales de PMI Today: MAYO DE 2015 ......................... 16 DE MARZOJUNIO DE 2015 ........................... 14 DE ABRIL
PRÓXIMOS EVENTOS Y CONGRESOS GLOBALES DE PMI®
Congreso global de PMI® 2015—EMEA Londres, R.U., 11–13 de mayo de 2015http://congresses.pmi.org
24 de abrilCapítulo PMI Mile-Hi17th Annual Rocky Mountain Project Management Symposium
Denver, Colorado, EUA. El Capítulo PMI Mile-Hi presenta el 17th Annual Rocky Mountain Project Management Symposium. Jim Collins, autor de Good to Great and Great by Choice, será el ora-dor principal, y cerrará el gurú de las trayecto-rias profesionales, Patty Azzarello. El tema será “The Science of Success: Taking your career to the top” [La ciencia del éxito: cómo llevar su ca-rrera hasta la cima]. www.PmiMileHiSym.org.
e-Learning con instructorAdquiera conocimiento de la dirección de proyectos sin salir de su casa u oficina con los cursos interactivos en línea. Cursos eSeminarsWorld® actuales:
Gestión avanzada de riesgos12–26 de marzo; 16–30 de abril; 14–28 de mayo; 2–16 de julio
Enfoques ágiles en la oficina de dirección de proyectos5–12 de marzo; 9–16 de abril; 14–21 de mayo; 16–23 de julio
Gestión de cambio12–26 de marzo; 16–30 de abril; 9–23 de julio; 13–27 de agosto
Los cimientos de la dirección de proyectos ágiles12–26 de marzo; 16–30 de abril; 7–21 de mayo; 11–25 de junio
Gestión de la integración del proyecto: simulación26 de abril–7 de mayo; 21 de mayo–4 de junio; 13–27 de agosto
Gestión de requisitos19–26 de marzo; 23–30 de abril; 21–28 de mayo; 6–13 de agosto
Comprendiendo el cambio organizacional5–12 de marzo; 16–23 de abril; 9–16 de julio; 20–27 de agosto
Para obtener más información, visite http://learning.PMI.org.
Scottsdale, Arizona, EUARoma, ItaliaSeattle, Washington, EUALondres, Inglaterra Filadelfia, Pensilvania, EUAToronto, Ontario, CanadáMega SeminarsWorld 2015 Orlando, Florida, EUA
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Dirección de proyectos para el bien social.
Generando espíritu emprendedor mediante la dirección de proyectos en Argentina
a PMIEF continúa sus esfuerzos para entregar capacitación y herramientas de dirección de proyectos a orga-
nizaciones y escuelas de todo el mundo. Esto queda demostrado por su trabajo con Gerardo Blitzer, PMP, Gerente Regional de Programas y Proyectos de Hewlett-Pac-kard, junto a otros volunta-rios de PMI de Buenos Aires, Argentina. Juntos, el grupo planea un asociación con Junior Achievement para compartir mejores prácticas de dirección de proyectos con jóvenes y la organización en su totalidad.
Blitzer es miembro del Capítulo PMI Buenos Aires, Argentina y se ha desempe-ñado como Coordinador con la PMIEF, Director de Voluntarios y Director de Re-laciones con la Comunidad. Entre otras cosas, ha sido responsable de promover mejores prácticas de dirección de pro-yectos en la comunidad con un enfoque especial en escuelas, organizaciones sin fines de lucro y universidades.
Como parte de su función en Hewlett-Pac-kard, Blitzer es voluntario de la Fundación Junior Achievement Argentina, una orga-nización sin fines de lucro cuya misión es generar en los jóvenes el espíritu empren-dedor. A medida que sus responsabilidades en el Capítulo PMI aumentaron, Blitzer puso en práctica una oportunidad para que miembros de PMI entregaran orientación y conocimientos a los jóvenes que participan en Junior Achievement.
En el año 2013, Blitzer y cuatro
L voluntarios de PMI organizaron el taller de “Introducción a la Dirección de Proyectos” para 25 estudiantes de secundaria que participaban del programa “Empresa” de Junior Achievement.
“Comprendimos que tenían poco o ninguna experiencia con la dirección de
proyectos. Queríamos compartir las mejores prácticas, pero el desafío para nosotros era prepa-rar el material sin ser demasiado técnicos”, señaló Blitzer.
Decidieron adaptar y utilizar un recurso de aprendizaje sin costo de la Fundación de Educación de PMI denominado Project Management Skills for Life®, una guía de intro-ducción centrada en los elementos
básicos de dirección de proyectos, y herra-mientas y técnicas para liderar proyectos exitosos. En base a este material, y a las respuestas de una encuesta recibidas de los jóvenes con anterioridad al taller, los volun-tarios de PMI centraron su capacitación en la creación de una estructura de desglose de trabajo y en la gestión de riesgo.
“Creo que es relevante que los jóvenes comprendan que la planificación es im-portante. Pienso bastante en ello debido a que es algo que hago todo el tiempo, todos los días de mi vida. Hagan lo que hagan, durante o después de la escuela, necesitan comprender que deben estar preparados para manejar las cosas que aparecen ines-peradamente”, comentó Blitzer.
Además de planificar talleres juveniles adicio-nales durante el año, Blitzer y los demás vo-luntarios de PMI propusieron una asociación independiente con Junior Achievement. El
objetivo es compartir las mejores prácticas de dirección de proyectos para mejorar las operaciones de la organización.
Actualmente, ambos programas conti-núan profundizando su cooperación, para un lanzamiento en marzo. Los voluntarios de PMI se han focalizado en un programa a largo plazo bajo el cual podrán propor-cionar una mayor cantidad de clases, ana-lizar los resultados y lecciones aprendidas y, en base a las necesidades de los jóvenes participantes, continuar modificando la relevancia del material ofrecido.
Project Management Skills for LifeVisite pmief.org para obtener más información acerca de nuestro recurso descargable Project Management Skills for Life®. Entrega una comprensión básica de los conceptos de dirección de proyectos que ayudará a los estudiantes a crear un plan con efectividad, organizar actividades y capacitar individuos para ejecutar proyectos de bajo nivel de complejidad, hasta otros muy complejos.
Gerardo Blitzer, PMP
CorrecciónEn el listado de las personas que recibie-ron una beca PMIEF 2014 publicada en la edición de enero de PMI Today, identi-ficamos incorrectamente la afiliación universitaria de uno de los beneficiados. Chris Wacaster, el ganador del Premio Beca Robert Yourzak del Capítulo PMI Minnesota, participa del programa Maestría en Dirección de Proyectos de George Washington University, no Skema University. PMI Today lamenta el error.
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ajo el acuerdo de colaboración liderado por el Training Center of State Administration of
Foreign Experts Affairs (TCSAFEA), el Centro de Operaciones Globales de PMI y PMI China, una delegación de 22 representantes de las Empresas de Propiedad Estatal (SOE, por sus siglas en inglés) de China de las áreas de defensa nacional, transporte y agricultura, viajaron a Filadelfia, Pensilvania, EUA, y recibieron una capacitación de dirección de proyectos de cinco días. El viaje incluía una visita formal al Centro de Operaciones Globales de PMI.
El primer día de capacitación entregó a los representantes una visión general de los estándares de PMI y de la familia de credenciales, las conexiones de PMI con organizaciones internacionales, además
B
Noticias de PMI China
Centro de capacitación lidera delegación a Filadelfiade los exclusivos informes (Pulse of the Profession® y la serie Thought Leadership de PMI) sobre tendencias y temas clave de dirección de proyectos, presentados por ejecutivos de PMI. El segundo día, Viq Pervaaz, Director Ejecutivo de Proyectos de Aon Hewitt, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI, abordó al grupo con una presentación acerca de los diversos elementos de recursos humanos y sus conexiones con la dirección de proyectos.
El tercer día, el Centro de Operaciones Globales de PMI, dio una cálida bien-venida a la delegación y los directores analizaron los diferentes sectores de negocios. Representantes de SOE hicie-ron notar el distendido ambiente, muy diferente a la cultura de SOE.
El siguiente día, Victor Sohmen, PhD,
Delegación junto al equipo administrativo de PMI
Profesor de Dirección de Proyectos en la Escuela de Ingeniería de Drexel University, realizó una presentación sobre conocimientos básicos de dirección de proyectos, además de herramientas y procesos comunes de dirección de proyectos. El último día, Jeff Thomson, Presidente y CEO del Institute of Management Accountants (IMA), compartió con el grupo información acerca de la contabilidad administrativa, su desarrollo y conexión con la dirección de proyectos. El resto del día transcurrió en el Departamento de Finanzas de Filadelfia, con una explicación del Director de Finanzas de Filadelfia acerca del proceso de elaboración de presupuestos de proyectos y las regulaciones.
La segunda semana, principalmente
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PMI China asiste a conferencia regional en Hong Kong and Taiwán
Director Ejecutivo de PMI China, Bob Chen, y el panel
Oradores, participantes y voluntarios del congreso de Hong Kong
egion 9 de PMI dio la bienvenida a dos conferencias en noviembre, el PMI Hong Kong Asia Pacific
Project Management Congress y la PMI Taipei, Taiwan Chapter International Conference. Los organizadores de ambos eventos invitaron al Director Ejecutivo de PMI China, Bob Chen, a asistir.
En el evento de Hong Kong, Chen participó en el panel de discusión “Perspectivas regionales de Asia sobre complejidad de los negocios y ejecución
exitosa”. Chen analizó, junto al Mentor de Region 9 de PMI y líderes de capítulos PMI de Japón, Mongolia y Hong Kong, la complejidad de los negocios de dirección de proyectos en la región Asia Pacífico, como así también los efectos críticos de proyectos ejecutados exitosamente en circunstancias de incertidumbre.
Las dos conferencias regionales profun-dizaron la cooperación y comunicación entre PMI China y los capítulos de la región de Asia Pacífico.
R
organizada por TCSAFEA, permitió a la delegación conocer más acerca de gestión del talento y dirección de proyectos, con oradores de International Public Manage-ment Association for Human Resources (IPMA-HR), Federal Highway Administra-tion y expertos especializados en logística y gestión de cadena de suministro, que compartieron una diversidad de temas como introducciones a la certificación de la industria, dirección de grandes pro-
yectos de gobierno y gestión de riesgos. Junto a casos de estudio del proyecto del Aeropuerto Dulles y aquellos realizados por el Banco Mundial, los temas de la segunda semana aportaron a los cursos introductorios de dirección de proyectos presentados durante la primera semana.
Como primera asociación entre TCSAFEA y PMI para liderar la delegación de SOE con capacitación proporcionada por
PMI, este programa abre las puertas para que las empresas estatales chinas conozcan los conceptos básicos de dirección de proyectos. El objetivo es el reconocimiento adicional del conocimiento de PMI y la adopción posterior de los estándares e ideas de PMI en los procesos y cultura de las empresas estatales chinas, con el objetivo a largo plazo de desarrollar la profesión de dirección de proyectos en China.
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n las fuerzas armadas, una mo-neda de desafío es una moneda o medalla que tiene estampada la
insignia de la organización y la portan los miembros de ésta. Tradicionalmente, reconocen la excelencia y se portan para comprobar la pertenencia a la organiza-ción. El Capítulo PMI Tampa Bay, Florida, ahora posee un puesto voluntario, el de coordinador militar del capítulo, que tiene la responsabilidad de presentar estas monedas a miembros en servicio o que han prestado servicio en el pasado, que se han unido al capítulo local y han obtenido una certificación de PMI.
La primera moneda de desafío del coordina-dor militar fue presentada a Gaetano Simeti, PMP, un ingeniero del ejército perteneciente a la Base Aérea MacDill en Tampa. Simeti enfrentó una reducción de las fuerzas en 2014 y pensó que su carrera militar de 20 años podría haberse acabado. Inmediata-mente comenzó a prepararse para la mejor
Vínculos de capítulos noticias | personas | proyectos
Capítulo PMI Tampa Bay, Florida www.pmi-tampabay.org
Puesto de coordinación (Liaison) presta ayuda durante la transición desde servicio militar
Presentación de moneda de desafío a primer coordinador militar (Liaison Militar)
transición profesional posible. Se unió como miembro a PMI, también al capítulo local y comenzó a asistir a las reuniones del Capítu-lo PMI, Tampa Bay, Florida.
A través de su primera experiencia de esta-blecimiento de contactos fuera de las fuer-zas armadas, recibió motivación y apoyo de sus compañeros miembros del capítulo y de los titulares de certificaciones Profe-sional en Dirección de Proyectos (PMP®) en las reuniones. Esta motivación mantuvo a Simeti enfocado mientras estudiaba para el examen PMP®, que aprobó en 2014.
El puesto voluntario de coordinador militar del capítulo se instauró debido a que el capítulo buscaba mejorar la relación con el personal militar y civil local de la Base de la Fuerza Aérea MacDill. El puesto está orien-tado a compartir conocimientos e ideas, y apoyar a los miembros de las fuerzas arma-das en transición a la vida civil, interesados
E
en la dirección de proyectos. MacDill es el hogar de la 6º Ala de la Fuerza Aérea, del Comando Central de EUA y del Comando de Operaciones Especiales de EUA.
La página del coordinador militar del ca-pítulo se encuentra disponible en el sitio web del capítulo para todos los miem-bros de PMI que deseen prestar ayuda a personal militar y ex personal militar. El objetivo de este sitio es compartir e intercambiar información, conocimiento y lecciones aprendidas con los capítulos interesados en crear el puesto de coordi-nador militar al interior de sus capítulos.
Clave para estandarizar este importante puesto, es una guía para que los líderes de capítulos aprovechen una muestra de des-cripciones de puesto, propuestas de valor, actividades y presentaciones. Esto permi-tirá a los capítulos comenzar a ayudar a aquellos que han prestado servicio militar.
Miembros del Capítulo PMI Tampa Bay, Florida, desde la izquierda: Sundara Moorthi, PMP, Presidente de 2014; Gaetano Simeti, PMP; Sandy Cobb, PMP, PgMP, PfMP; Leslie Picht, PMP; Jay Hicks, PMP, Coordinador Militar; Donna Aschenbrenner (Presidente electa); y Michael Goscinski, PMP, Presidente de 2015.
Gaetano Simeti, PMP (izquierda) recibió la primera moneda de coordinador militar como la primera persona en hacer la transición y lograr la certificación PMP. La moneda fue presentada por Jay Hicks, PMP, (derecha).
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l Programa de Investigación con Patrocinio de PMI financia a investi-gadores de la disciplina de dirección
de proyectos y otras relacionadas con hasta US$50.000 para la investigación de importantes temas nuevos y emergentes en el campo de la dirección de proyectos. Con el objeto de enriquecer el conoci-miento, se han apoyado tanto estudios teóricos como traslativos. La investigación realizada por investigadores financiados por PMI contribuye a ampliar el cuerpo de conocimientos de la dirección de proyec-tos, programas y portafolios, y proporcio-na la base para formular y explorar nuevas preguntas, relevantes tanto para la teoría, como para la práctica.
Todos los años, el grupo de Recursos Académicos de PMI emite un llamado a propuesta a investigadores en todo el mundo, invitándoles a responder preguntas de investigación relevantes para las áreas temáticas definidas por Recursos Académicos en conjunto con el Comité Asesor de Miembros Académicos. El ciclo de financiamiento comienza con el llamado a propuestas, seguido de una revisión de doble fase y proceso de puntuación, decisiones de financiamiento y la ejecución de acuerdos de investigación. El ciclo de financiamiento se extiende desde el 1º de febrero hasta el 31 de diciembre, con el objetivo de iniciar los proyectos el 1º de enero del siguiente año. Una vez finalizado el proyecto, se debe entregar un informe final a PMI y finalmente se publica como monografía de investigación.
Los criterios de selección se describen a continuación y se encuentran en detalle en PMI.org/SponsoredResearch.
El plazo máximo es el 25 de abril
Llamado a propuestas de investigación con patrocinio■ Pueden participar del proceso de selec-
ción para investigaciones financiadas por PMI, los investigadores académicos provenientes de universidades/college acreditados y de institutos de investiga-ción sin fines de lucro. Los consultores independientes o empresas consultoras y otras empresas sin fines de lucro, no podrán participar del proceso. No se entregan subsidios a individuos.
■ Los consultores y profesionales podrán formar parte del equipo de investiga-ción, pero no podrán ser investigadores principales a menos que posean una designación académica en una organi-zación elegible, como por ejemplo, en una universidad o instituto sin fines de lucro. A los consultores y/o profesionales pertenecientes al equipo de investigación que no posean una designación en una universidad, la universidad que recibe los fondos les podrá remunerar bajo la mo-dalidad de contratistas independientes.
Resúmenes de investigaciones para profesionales eruditosComo todo ocupado profesional de proyectos, programas y portafolios, puede que no tenga tiempo de revisar la totalidad de las últimas investigaciones de dirección de proyectos. PMI le permite conocer estas investigaciones con facilidad y la manera en que éstas podrían beneficiarlo a usted y a sus proyectos, a través de una nueva página web denominada “Research Summaries for Reflective Practitioners” [Resúmenes de investigaciones para profesionales eruditos].
La página, ubicada en www.PMI.org/ResearchSummaries, reúne los resúmenes de más de 10 artículos de Project Management Journal® o monografías de investigación. Aprenda sobre temas como opciones de diseño para grandes proyectos de capital para anticiparse a cambios de requisitos, y las peculiaridades de los proyectos de desarrollo internacionales.
Los resúmenes proporcionan a los profesionales interpretaciones concisas, con un énfasis en su aplicación, y en proporcionar nuevas maneras de pensar acerca de los desafíos en su propia práctica u organización. Los miembros pueden iniciar sesión para obtener acceso gratuito a los artículos o libros completos.
E ■ Los estudiantes pueden formar parte del equipo de investigación, pero no podrán ser investigadores principales. Los estudiantes de doctorado podrán postular al Subsidio de Investigación Doctoral, administrado por la Fundación de Educación de PMI; para obtener más información, visite PMIEF.org. Los estudiantes que reciban un Subsidio de Investigación Doctoral no podrán participar del Proyecto de Investigación con Patrocinio utilizando el mismo tema.
■ Se permite la postulación de candi-datos internacionales, y se les anima a que presenten sus propuestas; el financiamiento no está limitado a postulantes de Estados Unidos.
El plazo final para las postulaciones es el 25 de abril de 2015.
Para obtener más información visite PMI.org/SponsoredResearch.
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n un esfuerzo por llevar tanta información como sea posible a los interesados en sus idiomas
nativos, los visitantes de PMI.org cuyas computadoras no tengan definido el idioma inglés, ahora verán la barra de herramientas de Google Translate en la esquina superior izquierda de cada página, entregándoles 80 opciones de idioma.
PMI.org se unió a la Guía de los Fundamen-tos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) y la revista PM Network®, como
80 idiomas para elegir
Google Translate ahora en PMI.orgfuentes de contenido de las comunida-des globales en sus idiomas regionales.
Google Translate también proporciona un mecanismo para que los usuarios envíen traducciones que puedan encontrar mejores.
La barra de herramientas de Google Translate aparece automáticamente en computadoras configuradas en un idioma diferente al inglés y se encon-trará en la esquina superior izquierda
de la mayoría de las páginas, propor-cionando 80 opciones de idioma.
El acceso a las mismas opciones de idioma mencionadas anteriormente, está disponi-ble haciendo clic en la palabra “Language” [Idioma] en la esquina superior derecha de las páginas, junto al botón Login/Register [Iniciar sesión/Registrarse].
Cabe notar que no se traducirán los documentos en formato PDF disponibles en PMI.org.
E
Actividad comunitaria se traslada a ProjectManagement.com
Nos mudamos! El 15 de marzo de 2015, las Comunidades de Práctica de PMI en PMI.org cerrarán oficialmente y todas las
actividades comunitarias, eventos, conteni-dos y redes de pares se podrán encontrar en el nuevo portal de conocimiento interna-cional de PMI, ProjectManagement.com. Nos emociona poder materializar nuevas y mayores oportunidades para que los profe-sionales se comuniquen, colaboren, logren distinción como expertos en su campo e influencien la profesión.
PMI está tomando el siguiente paso para impulsar la evolución de la participación en línea, al aprovechar el conocimiento y la experiencia de aquellos en las primeras filas de esta profesión en tan rápido crecimiento. Estamos transformando nuestra visión en realidad al unir tanto contenido publicado como profesionales en práctica en un solo lugar a través de un único portal de conoci-mientos en ProjectManagement.com.
ProjectManagement.com, que se unió a la familia PMI a inicios de 2014, es la nueva ubicación centralizada de la totalidad de sus necesidades de comunidad en línea, contenidos y colaboración. ProjectManagement.com apoyará una diversidad de sectores e industrias y
¡ permitirá la interacción entre disciplinas; la próxima generación de colaboración para fomentar el intercambio de conocimientos e impartir experiencias de aquellos que hacen crecer y aumentan el nivel de madurez de la profesión. Esta transformación ampliará los horizontes de la comunidad, desde los miembros de PMI, hasta los millones de profesionales en todo el mundo.
Al conectarse con otros en un entorno de comunidad integrada, los profesionales contarán con un lugar de confianza en el que podrán compartir experiencias y obtener orientación para su trabajo diario y eventos de la vida. La capacidad de conectarse con otras personas que han enfrentado y vencido desafíos similares, creado soluciones innovadoras o tomado riesgos y lecciones aprendidas para compartir, es uno de los mayores y más buscados beneficios de una comunidad profesional integrada.
Como recurso para directores de proyecto en todo el mundo,
ProjectManagement.com ofrece una exten-sa biblioteca de webinars, discusiones, plan-tillas, informes y más; todo lo cual se incluye como beneficio para miembros de PMI. Como portal de conocimientos de PMI, ProjectMa-nagement.com permitirá a los directores de proyecto conectarse con la información que necesitan para desempeñar sus trabajos.
Visite nuestra comunidad en su nuevo lugar hoy mismo y conecte su perfil de cuenta PMI en ProjectManagement.com. ¡Simplemente haga clic en el botón azul “PMI Login” para comenzar a contribuir y aumentar su influencia en la comunidad!
Página 18 PMI Today Marzo de 2015
PMI presenta en Conferencia de políticas de cohesión de la UEl Presidente y CEO de PMI, Mark Langley recientemente tuvo la oportunidad de hablar en una
conferencia internacional orientada a analizar los desafíos de la política de cohesión de la Unión Europea.
PMI apoya la profesión en Europa asistiendo la capacidad de un país de implementar proyectos al recibir fi-nanciamiento (conocido como fondos “estructurales” o “cohesión”) de parte del gobierno de la Unión Europea (UE). Esto se denomina “crear capacidad adminis-trativa” y PMI promocionó con éxito 21 enmiendas a la legislación de la UE que hacen referencia específica a las prácticas estandarizadas de dirección de proyectos.
La conferencia, “Challenges for the New Cohesion Policy in 2014-2020: An Academic and Policy Debate” [Desafíos para la nueva política de cohesión en 2014-2020: Un debate académico y de políticas] se organizó en Riga, Latvia, a inicios de febrero. Fue organizado por la Presidencia Latvia del Consejo de la Unión Europea, la Dirección General de Política Regional y Urbana de la Comisión Europea, la Regional Studies Association y la Universidad de Latvia.
PMI estaba presente en el programa para la sesión de práctica y reforma administrativa en la gestión de los fondos. El enfoque de la participación de PMI, era:■ Subrayar la importancia de las
prácticas de dirección de programas y proyectos en la Política de Cohesión de la UE, en particular en cuanto a la gestión efectiva de fondos;
■ Destacar los logros de la creciente importancia de las habilidades de dirección de proyectos en el Reglamento de Provisiones Comunes; y
■ Explicar lo que las prácticas de dirección de proyectos y programas pueden aportar a la Política de Cohesión y por qué son importantes.
Finalmente, PMI deseaba hacer notar que fomentar las capacidades de direc-
ción de proyectos, debe ser algo que se tome en consideración como uno de los impulsores de la gestión efectiva de fon-dos de la UE y como parte de la solución a la falta de capacidad administrativa.
Langley utilizó estadísticas de las investigaciones Pulse of the Profession® de PMI en su presentación, incluidas aquellas centradas en necesidades particulares de Europa y sus gobiernos, como aparece en los dos gráficos. Hizo notar, que debido a un deficiente rendimiento, las organizaciones de Europa desperdician €144 millones por cada €1.000 millones invertidos. Esto significa que la Comisión Europea tiene hasta €50.000 millones en riesgo de los €352.000 millones que pretende invertir al interior de sus estados miembros.
Langley aconsejó a los asistentes a la sesión focalizarse en tres imperativos que mejorarían las posibilidades de éxito en proyectos liderados por los gobiernos:1. Concentrar la atención en iniciativas
críticas;2. Utilizar procesos inteligentes y
simples; y3. Fomentar el talento y crear
capacidades.
Después de la sesión, Langley se reunió con representantes de los medios (Bloomberg News y Forbes Latvia, entre otros) para analizar el informe exhaustivo de PMI Pulse of the Profession® Capturing the Value of Project Management 2015, lanzado en Latvia y Londres.
E
Bajos resultados de proyectos en Europa
Terminados a tiempo vs. 50% a nivel global46%
Terminados dentro del presupuesto vs. 55% a nivel global49%
Presupuesto perdido vs. 30% a nivel global35%
Auspiciadores activos vs. 62% a nivel global
Fuente: Pulse of the Profession® 2015 de PMI
54%
Gobiernos con baja capacidad de dirección de proyectos
Comprenden valor de la dirección de proyectos
vs. 55% a nivel global36%
Poseen alto grado de madurez en dirección de proyectos
vs. 18% a nivel global12%
Utilizan consistentemente prácticas estandarizadas de dirección de proyectos vs. 27% a nivel global19%
Fuente: Pulse of the Profession® 2015 de PMI
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