PORTADA
Registro No. 001050-U-MHC-CNCyC
Material didáctico
Elaborado por: Sistema Centros de Capacitación y Calidad
Edición: Centro Nacional de Capacitación y Calidad del Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social y del
Instituto Mexicano del Seguro Social
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 3
Índice
Presentación .................................................................................................................................... 5
Justificación .................................................................................................................................... 7
Objetivo........................................................................................................................................... 9
La estrategia .................................................................................................................................. 11
Objetivo..................................................................................................................................... 11
Introducción .............................................................................................................................. 11
Marco conceptual del término estrategia .................................................................................. 11
Perspectiva estratégica en el IMSS ........................................................................................... 12
Pensamiento estratégico ............................................................................................................ 13
Resumen .................................................................................................................................... 15
Evaluación................................................................................................................................. 15
Escuelas del pensamiento estratégico ........................................................................................... 17
Objetivo..................................................................................................................................... 17
Introducción .............................................................................................................................. 17
Escuela de la Planificación ....................................................................................................... 18
Escuela de Posicionamiento ...................................................................................................... 19
Escuela Empresarial .................................................................................................................. 20
Escuela Cognitiva ..................................................................................................................... 20
Escuela de Aprendizaje ............................................................................................................. 21
Escuela del Poder ...................................................................................................................... 21
Escuela Cultural ........................................................................................................................ 22
Escuela Ambiental .................................................................................................................... 23
Escuela de la Configuración ..................................................................................................... 23
4 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Resumen .................................................................................................................................... 24
Evaluación................................................................................................................................. 24
Formulación de estrategias ........................................................................................................... 27
Objetivo..................................................................................................................................... 27
Introducción .............................................................................................................................. 27
Proceso de la estrategia ............................................................................................................. 27
Matriz de evaluación del factor externo .................................................................................... 29
Matriz de perfil competitivo ..................................................................................................... 29
Matriz de evaluación del factor interno .................................................................................... 30
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas ............................................. 31
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción ..................................................... 32
Matriz del Boston Consulting Group ........................................................................................ 34
Matriz interna y externa ............................................................................................................ 35
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ....................................................................... 35
Resumen .................................................................................................................................... 36
Evaluación................................................................................................................................. 37
Referencias .................................................................................................................................... 39
Bibliografía ................................................................................................................................... 41
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 5
Presentación
La administración de estrategias provee a los trabajadores-alumnos del Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) y del Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS),
conocimiento, métodos y técnicas de las ciencias administrativas para la obtención de
información pertinente en la formulación de planes de acción rentables en la operación y
dirección de las actividades de forma y valor único que otros no pueden dar, con la posibilidad
de mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base sostenible.
La formación educativa en el campo de las estrategias desarrolla en el trabajador-alumno la
evaluación y regulación de procesos cognitivos como el de recuperación, comprensión, análisis y
utilización para concretar y dar sentido a la información recabada, ajustes pertinentes y decisión
de las estrategias formuladas para su óptima operatividad en los diversos espacios laborales del
Instituto.
El SNTSS a través del Centro Nacional de Capacitación y Calidad presenta la unidad educativa
“Administración Estratégica”, la cual, va dirigida a los trabajadores-alumnos que desempeñen
puestos estratégicos y tácticos en las unidades de trabajo.
La Unidad Educativa cuenta con tres módulos:
La estrategia.
Escuelas del pensamiento estratégico.
Formación de estrategias.
Cada módulo le proporcionará al trabajador-alumno con funciones laborales de estratega, los
elementos básicos de la administración para desarrollar el pensamiento estratégico que le
permitirán contribuir en la consolidación de la misión institucional.
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 7
Justificación
En la formación educativa de la Unidad “Administración Estratégica”, se da por hecho, que el
trabajador-alumno no necesariamente requiere de títulos o documentos que lo califiquen como
Administrador para llevar a cabo tareas al respecto, sino que avalamos su experiencia laboral y
personal dentro de este contexto, de tal manera que en función de sus necesidades directivas
lleve acabo la aplicación de la teoría administrativa en el campo de las estrategias.
El propósito principal de la Unidad Educativa es otorgarle al trabajador-alumno los elementos
necesarios para que adapte conocimientos, habilidades y actitudes en la formulación de
estrategias de tal modo que pueda retribuir al óptimo cumplimiento del propósito laboral
encomendado con los derechohabientes, usuarios y compañeros de trabajo.
La operatividad de la unidad se llevará a cabo en salas multifuncionales, equipadas con
tecnología necesaria y redes inalámbricas que le faciliten al trabajador-alumno encontrar y
adaptar soluciones a situaciones que por naturaleza sean consideradas como obstáculos que
necesiten ser resueltos.
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 9
Objetivo
El trabajador-alumno adaptará la administración estratégica con base en las actividades tácticas
de su función laboral.
Administración Estratégica
La estrategia
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 11
La estrategia
Objetivo
El trabajador alumno reconocerá a la estrategia a partir de lo que significa, de su perspectiva
dentro del IMSS y de las características del pensamiento estratégico.
Introducción
La noción y empleo de la administración se percibe desde los inicios de la humanidad, aunque
cabe destacar que es a finales del siglo XIX cuando este campo recibe las mayores aportaciones
científicas en beneficio de quien lleva la gestión de las empresas. En contraparte, la estrategia ha
sido imperante en la conservación de la especie humana, principalmente en las acciones bélicas
que desde sus inicios el hombre ha llevado con sus semejantes. Es por esto que la estrategia debe
de ir de la mano con los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para planear,
organizar, dirigir y llevar un control del capital humano y de los recursos para el óptimo
cumplimiento del propósito laboral encomendado.
Marco conceptual del término estrategia
Generalmente el término estrategia se asocia a obtener los resultados esperados en cualquier
ámbito de la vida, de esta manera la estrategia se convierte el medio para alcanzar el efecto o el
logro de lo deseado, es así que se justifica llevar a cabo las actividades de manera diferente
cuando no se estén alcanzando los objetivos planteados.
El término estrategia etimológicamente proviene del griego stratego, nombre usado en la antigua
Grecia, designado a la figura del comandante, jefe y supremo de un cuerpo militar terrestre,
aunque también hace referencia para describir a un gobernador militar de los imperios
helenístico y del Mediterráneo oriental (bizantino).
Estrategia en nuestro idioma se comprende como el arte de dirigir operaciones militares. Arte,
traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento (Real Academia Española, 2014).
Krause, autor del libro The art of war for executives (El arte de la guerra para ejecutivos),
adapta la legendaria obra El arte de la guerra atribuida a las reflexiones bélicas del guerrero Sun
Administración Estratégica
La estrategia
12 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Tzu, que cien años después de su muerte reconstruyó el guerrero chino Cao Cao, donde la idea
central es “que las batallas o las competencias las gana la organización o la persona que, en
primer lugar cuenta con la ventaja competitiva mayor y que, en segundo lugar, comete menos
errores” (Krause, 2006, p. 14). De tal manera que Krause asume esta filosofía militar como
estrategia a seguir por las personas que guían el rumbo de las empresas modernas.
El historiador económico Alfred D. Chandler oriundo de Guyencourt, Delaware, Estados Unidos,
ganador del Premio Pulitzer de Historia en el año de 1978 y cuya vida la dedicó al estudio de las
empresas, define estrategia como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios
para lograr los propósitos.
Para Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, la estrategia significa
aspirar a la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla
única de valor.
De esta forma, podemos concluir que el término estrategia se refiere al plan de acción
administrativo rentable para operar y dirigir las actividades de forma y valor único que otros no
pueden dar, y que permita mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base sostenible.
Perspectiva estratégica en el IMSS
El aporte de la teorías administrativas como la clásica, relaciones humanas y sistemas por
objetivos han evolucionado a partir de la imperante competencia de las empresas (principalmente
las privadas) por el mercado. Aunque el IMSS es una institución del gobierno y que desde su
nacimiento es un organismo integrado por representantes de los trabajadores, patrones y estado,
no cabe duda del alcance que tienen estas teorías administrativas para el quehacer como
institución administradora de riesgos y como entidad prestadora de servicios.
El IMSS es el mayor organismo en el país en la prestación de servicios en atención a la salud y
en la protección social para más de la mitad de la población del país, conformada por
trabajadores mexicanos y sus familias; como tal, el Instituto no es ajeno a los constantes cambios
políticos, sociales, culturales, etcétera, que se vienen presentando en los últimos años. Como
ejemplo, están los lineamientos del actual Programa Institucional del Instituto Mexicano del
Administración Estratégica
La estrategia
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 13
Seguro Social (PIIMSS), acorde con las cinco metas nacionales y de las tres estrategias
transversales dictadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
Como trabajadores del Instituto se hace necesario sumarse al cumplimiento del PIIMSS, con
respecto a los cinco objetivos: contribuir a la universalización del acceso a la salud, fortalecer los
ingresos, incrementar la productividad, mejorar el modelo de atención a la salud y mejorar la
atención de las prestaciones económicas y sociales. Así como también de los procesos regulables
relacionadas a las cuatro estrategias transversales: líneas de acción específicas del Programa para
Democratizar la Productividad, líneas de acción específicas del Programa para un Gobierno
Cercano y Moderno, líneas de acción específicas del Programa Nacional para la Igualdad de
Oportunidades y no Discriminación contra las Mujeres, y líneas de acción de carácter general
correspondientes a los Programas Especiales Transversales (Acuerdo
ACDO.SA3.HCT.230414/84.P.DF., 2014).
Para el cumplimiento, tanto de objetivos como de las estrategias transversales del PIIMSS, se
requiere encaminar la actividad laboral hacia un desempeño superior, como lo menciona Porter
(2011), una empresa puede desempeñarse mejor si es capaz de establecer una diferencia que
pueda mantener, como: entregando un mayor valor en el servicio al derechohabiente o el
servicio prestado se lleve a cabo con un menor costo para la Institución.
Pensamiento estratégico
Cuando hablamos del pensamiento es necesario remontarnos a la metacognición, proceso que
alude al conocimiento y regulación de nuestra actividad cognitiva de recuperar, comprender,
analizar y utilizar lo que ya sabemos o aprendemos.
En el Congreso Virtual sobre Tecnología, Educación y Sociedad del año 2013, docentes de la
Escuela Normal Superior de Michoacán, como el Dr. Vázquez, las Maestras García y Gonzáles,
abordan que la metacognición se proyecta como una estrategia en tres dimensiones por medio de
la cual las personas actuamos y llevamos a cabo las tareas (Tovar-Gálvez, 2008):
I. Reflexión – planificación, donde la persona autoevalúa la estructura cognitiva, las
posibilidades metodológicas, los procesos, las habilidades y las desventajas ante las
vicisitudes permitiendo anticipar y prever las posibles dificultades.
Administración Estratégica
La estrategia
14 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
II. Administración - control, se comprende como la capacidad del sujeto para asociar los
componentes cognitivos con la intención de establecer la o las estrategias que le permitan
dar solución a las vicisitudes.
III. Evaluación, como el proceso de constatar la implementación de la o las estrategias,
además del nivel de logro de la meta cognitiva.
El economista y sociólogo Canadiense Henry Mintzbergn define el pensamiento estratégico
como un proceso de síntesis en el que se usa tanto la intuición como la creatividad para crear
una visión de la dirección que la institución debe seguir.
Una forma de implementar el pensamiento estratégico en la organización es abordando la teoría
Mintzberg, aunque está focalizada en la pequeña y mediana empresa, es de gran utilidad para
quien lleve las riendas de las estrategias a implementar dentro del Instituto.
La teoría de Mintzberg -o la teoría de los seis- se conforma de: los seis elementos claves de la
organización; los seis mecanismos básicos de coordinación; las seis funciones del Manager; las
seis configuraciones básicas; los seis tipos básicos de descentralización; y de los seis impulsos
ejercidos hacia la organización. En este material didáctico, por su relevancia, únicamente
destacaremos las dos primeras.
Para Mintzberg toda organización se conforma de seis elementos:
1. Núcleo de operaciones, donde se fabrican o realizan los productos como los servicios.
2. Ápice estratégico, como el lugar en donde se realiza la dirección general.
3. Línea intermedia, se refiere al grupo de sujetos que se localizan entre el ápice estratégico
y el núcleo de operaciones.
4. Tecnoestructura, es el personal especializado que analiza, diseña, implementa y mantiene
el funcionamiento de los sistemas que controlan y regulan el trabajo de los demás.
5. Staff de apoyo, auxilia a los procesos del núcleo de operaciones.
6. Cultura de la organización, conformado por la forma y manera de hacer el trabajo con
base en los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados en la organización.
Partiendo de que todo trabajo dentro de las organizaciones es producto de organizar la actividad
humana, es necesario adecuar las estrategias en lo seis mecanismos de coordinación propuestos
por Mintzberg:
Administración Estratégica
La estrategia
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 15
1. Adaptación mutua. Propiciada por el contacto informal, principalmente en los sujetos que
conforman el núcleo de operaciones.
2. Supervisión directa. A través de la línea jerárquica que prevalece en la organización.
3. Estandarización de los procesos de trabajo. A partir de lo implementado por el personal
especializado de tecnoestructura.
4. Estandarización de los resultados. La especificación de productos y la prestación de
servicios estén regulados por la tecnoestructura y van acorde con las políticas, normas,
protocolos y lineamientos de la organización
5. Estandarización de habilidades. En el adecuado funcionamiento de la organización es
imprescindible homologar conocimientos y habilidades que se requieran al realizar una
misma función.
6. Estandarización de normas. El personal se debe apegar a la cultura organizacional.
Aunque lo antes mencionado es importante para instrumentar el pensamiento estratégico dentro
de las organizaciones, no debemos hacer a un lado los factores e influencias externas que la
impactan.
Resumen
La estrategia es el medio de aprovechar las condiciones existentes con la posibilidad de llevar a
cabo la gestión administrativa de los diversos elementos que conforman a las organizaciones, y
así alcanzar las metas y objetivos previamente establecidos y el óptimo cumplimiento de los
determinados propósitos.
Evaluación
Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo “La
estrategia”, de los reactivos siguientes registre en el recuadro de la columna respuestas una “V”
si es verdadero y una “F” si es falso; posteriormente platique y discierne con los demas
companeros sus respuestas.
Reactivo Respuesta
1. Generalmente el término estrategia se asocia a obtener los resultados
esperados en cualquier ámbito de la vida.
2. El término estrategia etimológicamente proviene del griego stratego,
nombre usado en la antigua España.
Administración Estratégica
La estrategia
16 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
3. Chandler define estrategia como la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de
cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr los
propósitos.
4. Para Porter, estrategia significa aspirar a la selección deliberada de un
conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de
valor.
5. Estrategia se refiere al plan de acción administrativo rentable para operar
y dirigir las actividades de forma y valor único que otros no pueden dar;
permite mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base
sostenible.
6. El PIIMSS es un programa estatal.
7. Mintzberg define el pensamiento estratégico como un proceso de síntesis
en el que se usa tanto la intuición como la creatividad para crear una
visión de la dirección que la institución debe seguir.
8. Para instrumentar el pensamiento estratégico dentro de las
organizaciones, debemos hacer a un lado los factores e influencias
externas que la impactan.
9. La metacognición se proyecta como una estrategia en dos dimensiones,
por medio de ella las personas actuamos y llevamos a cabo las
actividades.
10. La dimensión Administración - control se comprende como la capacidad
del sujeto para asociar los componentes cognitivos con la intención de
establecer la o las estrategias que le permitan dar solución a las
vicisitudes.
Valor total 10 puntos
Indicador de avance: si obtuvo 8 puntos o más de los reactivos ha reconocido el conocimiento en
forma adecuada, lo que permite una comprensión acerca del término estrategia. Si obtuvo menos,
repase los temas y vuelva a aplicar la evaluación.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 17
Escuelas del pensamiento estratégico
Objetivo
El trabajador-alumno identificará las escuelas del pensamiento estratégico con base en la forma
en que la comunidad científica del campo de las ciencias administrativas concibe la
administración estratégica.
Introducción
En las siguientes líneas encontrarás un análisis acerca de las escuelas del pensamiento estratégico
abordadas en la investigación llevada a cabo por Olga Roman (2015), presentadas por el ya
comentado Mintzberg, del reconocido estratega de gestión Bruce Ahlstrand y del especialista en
gestión estratégica Joseph Lampel; registradas en el libro del año 1999, cuyo título es Safari a la
estrategia, una visita guiada por la jungla del management estratégico, permite comprender
acerca de cuál es el pensamiento estratégico de líderes, gestores o administradores al
confrontarlos con los más importantes enfoques, teorías y modelos sobre planeación estratégica
que ha formulado la ciencia administrativa.
Escuela comprendida como las características de su propio paradigma, este último como la forma
en que la comunidad científica en el campo de las ciencias administrativas concibe la
administración estratégica a partir de su estructura, valores, principios y principalmente
supuestos teóricos.
Escuela de Diseño
Esta escuela surge a principios de la década de 1960, atribuida a los Estadounidenses Philip
Selznick y Alfred Chandler, el primero reconocido como un teórico con aportaciones en las áreas
de la Administración, Organizaciones y Derecho; el segundo aparte de lo comentado, se le
atribuye introducir el término estrategia al campo de la Administración.
Aquí la estrategia procede del proceso de comprender las capacidades internas y de las
posibilidades externas de la organización, para que una vez cohesionadas se proceda a elaborar,
evaluar y poner en marcha el proceso deliberado de pensamiento consciente; tarea encomendada
por el líder de la organización y partiendo del supuesto de que esta persona maneja la
información y conoce la empresa en su totalidad.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
18 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
En la Escuela de Diseño se enuncian la herramienta de análisis DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), con la finalidad de reconocer virtudes y flaquezas de la
organización y así descubrir sus fortalezas, no sin antes identificar oportunidades y amenazas del
entorno que deja en claro los factores clave del éxito.
Los factores como las creencias y valores de quienes lideran las organizaciones son
características de esta escuela.
Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel proponen la siguiente analogía para comprender esta
escuela: la estrategia que asume el líder es como la de la araña, la cual para alimentarse teje una
telaraña a partir de la seda liquida que se encuentra en la parte posterior de su abdomen y que al
lanzarla se solidifica, lo que le permite cazar cuando percibe la vibración de la red al quedar
atrapada la presa y de este modo cuando se encuentra indefensamente adherida procede a saltar
rápidamente sobre ella.
Escuela de la Planificación
El nacimiento de la Escuela de la Planificación es ligeramente cinco años más joven que la
Escuela de Diseño. La desarrolla el ingeniero ruso Igor Ansoff, aunque nació en Rusia su
formación profesional la adquirió en suelo estadounidense; este autor es reconocido por ser
pionero en introducir el pensamiento estratégico al mundo empresarial y al mundo de las
academias.
La Escuela de la Planificación está en estrecha relación con la planificación urbana y en la teoría
de sistemas; se centra en un proceso técnico y rígido de planeación formal en la formulación de
las estrategias. Parte de la premisa: primero se debe prever y luego concebir los resultados.
Esta escuela se centró en la cuantificación de los objetivos como ejes en la formulación de
estrategias y, de esta manera, conducir las riendas de la organización; además de esquematizar
técnica y rígidamente la mecánica de la herramienta DOFA.
Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel proponen reflexionar acerca de lo metódico y
organizado que son las ardillas para comprender esta escuela: la ardilla es una animal diurno,
activo y organizado, y sus pautas fijas de conducta son generalmente patrones de movimiento
silenciosos, de movimientos corporales rápidos; en el aire sacuden de forma frenética su cola,
cuando se alimenta realizan movimientos con la cabeza, además de recogerlo para su resguardo.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 19
Escuela de Posicionamiento
En la década de 1970 surge esta escuela con los Estadounidenses Dan Schendel, Kenneth Hatten
y principalmente Michael Porter. Schendel realizó trabajos sobre estrategia a partir del
desarrollo y pruebas de modelos matemáticos para el rendimiento de estrategias; Hatten es
identificado como un especialista de la estrategia industrial; y Porter reconocido como el padre
de la estrategia moderna, además de ser la figura más emblemática de esta escuela.
La estrategia es concebida a partir de un proceso controlado y es explicada a partir de lo
siguiente:
a) Se considera que la estrategia viene del arte de la guerra, parte de siguiente premisa: “si
no hay competencia, no se enuncian estrategias”.
b) Recurre al asesoramiento a través de consultores para la creación de las estrategias.
c) La clave de la administración estratégica es el empleo del análisis y precede las
estructuras de mercado, como:
- El modelo de las cinco fuerzas con base en el análisis que provee de información
de la industria en un momento dado permite identificar donde se posiciona una
empresa y así maximizar los recursos y superar a la competencia; las cinco
fuerzas son: clientes (poder de negociación de los clientes); competencia en el
mercado (la rivalidad entre las empresas); nuevos entrantes (la amenaza de los
nuevos entrantes); proveedores (poder de negociación de los proveedores); y
sustitutos (amenaza de productos sustitutos).
- Tres estrategias genéricas: liderazgo de costos (apuesta a disminuir costos en
productos y servicios con la intención de ofrecer un mejor precio); diferenciación
(desarrollar productos o servicios únicos y que sean percibidos de esta manera por
el cliente); y concentración (focalizar los productos o servicios a segmentos de la
población).
- Las cuatro clases de investigación: estática única (localizar las condiciones que
favorezcan la industria a partir de particularidades); estática por grupo (donde las
firmas de una industria indaguen en su favorecimiento); dinámica única (se
investiga considerando un cambio en el mercado); y dinámicas de grupo (se
investiga en grupos estratégicos la evolución de las industrias).
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
20 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Para Mintzberg esta escuela es representada por el búfalo, ya que es un animal fuerte, de
imponentes cuernos anchos en forma de bucle, que vive en grupo y con la capacidad de pelear
ante cualquier depredador para proteger su manada.
Escuela Empresarial
La Escuela Empresarial nace a mediados del siglo anterior, se le atribuye al economista austríaco
Joseph Schumpeter, el cual destacó la influencia de los empresarios en el desarrollo de la
economía.
La premisa principal radica en que las estrategias se asocian a la visión e inspiración del líder
que orienta a sus colaboradores a seguirlas, con la característica de adecuarlas sobre la marcha;
dista mucho de ser producto de un plan articulado. Además de que éstas son formuladas a partir
de las oportunidades y que el crecimiento es el principal objetivo.
Para Mintzberg, la figura retórica de esta escuela recae en el lobo como líder de la manada al ser
feroz, defensor, guía, luchador por conservar su posición jerárquica y no necesariamente es el
mas fuerte o grande sino el de mas astucia y carácter.
Escuela Cognitiva
La base disciplinar de esta escuela está en el campo de la psicología al afirmar teóricos como
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel: al expresar clara y determinantemente una estrategia, esta
puede puede crear una resistencia psicológica al momento de acogerla. De esta manera se hace
presente el campo cognitivo de la psicología, ya que se remite al estudio de la relación entre el
sujeto cognoscente con el objeto no cognoscente, así la creación de la estrategia surge como un
proceso mental.
En la Escuela Cognitiva el estratega decide a partir de lo que ocurre en su propia mente, por lo
tanto su elección depende de su experiencia como de su personalidad. Para comprender las
variación de pensamiento en el comportamiento humano, esta escuela considera la herramienta
de personalidad más utilizada y reconocida en el mundo MBTI; creada por la madre e hija
Katharine Briggs e Isabel Myers, publicada por vez primera en el año de 1943, para el año de
1962 Mayers-Briggs muestran los estilos cognitivos siguientes:
- Extrovertidos. Vigorizados por el universo exterior.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 21
- Introvertidos. Vigorizados por el universo dentro de su cabeza.
- Sensitivos. Conciben de confiar en los sentidos.
- Intuitivos. Captan a partir de patrones.
- Racionales. Parten del proceso de análisis.
- Sentimentales. Confían en sus emociones.
- Críticos. Accionan desde planes, el orden y control.
- Perceptivos. Espontáneos y flexibles.
Continuando con las analogías, esta escuela la asocia Mintzberg con la lechuza, se caracteriza
por girar la cabeza hasta 270º, de cabeza grande y con grandes ojos; en la antigua Grecia este
animal se le atribuía a la diosa de la sabiduría Atenea.
Escuela de Aprendizaje
La Escuela inicia en el año de 1959 con los aportes del especialista en Ciencias Políticas y
Económicas, Charles Edward, al proceso de toma de decisiones, que en palabras de él, se toman
más en la solución de problemas que en el aprovechar las oportunidades. Por consiguiente, las
estrategias se van conformado de los hechos externos y de la experiencia interna. Algunas de sus
premisas son:
- La estrategia es desarrollada a partir del aprendizaje, contrastada con experiencias
anteriores.
- El aprendizaje y responsabilidad es de todos.
- Las iniciativas no son exclusividad del líder.
- La creación de estrategia se da como un proceso emergente.
- La organización se identifica como un sistema dinámico en un estado de permanente
desequilibrio.
Según Mintzberg el mono es el animal representativo de esta escuela, ya que cuenta con la
capacidad de imitar y aprender, condición necesaria para adaptarse al entorno.
Escuela del Poder
El trabajo emblemático de esta escuela es el realizado en el año de 1971 por el politólogo
Graham Tillett Allison, con el modelo propuesto de Política Gubernamental a raíz de la crisis
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Escuelas del pensamiento estratégico
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cubana de misiles, donde la estrategia creada es producto del proceso de negociación entre los
poseedores del poder al interior de la organización y las partes interesadas externas.
La posición inmejorable para la empresa en esta escuela es cuando se imponen las condiciones al
momento de negociar. Algunas premisas que la caracterizan son:
- La estrategia es emergente y depende del poder y política tanto interna como
externamente.
- El conflicto interno y juego político para disolver asuntos personales es mediante el
control o cooperación.
La comparación tácita de esta escuela es con el rey de la selva, el león poderoso, majestuoso,
líder único, generalmente tranquilo aunque es feroz con aquellos que tratan de destronarlo.
Escuela Cultural
La escuela de la Cultura fue iniciada por los suecos Rhenman y Normann a finales de la década
de 1960. El primero, investigador y profesor de negocios; el segundo, investigador y consultor en
estrategia, a este último se le atribuye el término de misión.
Cabe considerar la definición siguiente de cultura:
La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una
organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso,
las formas de pensar (como se cita en Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, p. 184).
Es esta escuela, la formulación de las estrategias es a partir de un trabajo colectivo en la cual la
cultura toma un papel fundamental. Las premisas se resumen en:
- Las estrategias emanan de creencias e ideas de los miembros de la organización.
- Las ideas y creencias adquiridas de los sujetos es a través de un proceso de asimilación
cultural.
El animal comparado con esta escuela es el pavorreal: son aves grandes, hermosas, de gran
colorido; se cree que las hembras elijen pareja en función de la majestuosidad y belleza del
macho, lo que hace creer que ningún otro rival lo puede igualar.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
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Escuela Ambiental
Los orígenes de la Escuela Ambiental provienen de los estudios del académico Michael Hannan,
investigador en el cambio de las organizaciones, y del innovador en los negocios John Freeman
en su texto Ecología Organizacional, a raíz de un estudio con respecto a los cambios dinámicos
de organizaciones, éstos como consecuencia de la selección en el lugar de adaptación.
Su principal premisa es la creación de la estrategia como un proceso reactivo con la posibilidad
de adaptarse, ya que la organización reacciona determinantemente por las fuerzas del entorno.
El avestruz es el animal que simboliza a la Escuela Ambiental: no vuela, es corredora, de
enormes ojos en función a su proporción; bajan la cabeza y la ocultan cuando se sienten en
peligro, además cabe destacar que es el ave más grande que ha permanecido en la tierra desde
hace muchos años.
Escuela de la Configuración
Comienza con las aportaciones del hindú Pradip N. Khandwalla, investigador en el campo de las
organizaciones y estrategias. Esta escuela parte de que toda organización debe ser capaz de
adoptar cualquiera de los enfoques de las diferentes escuelas del pensamiento estratégico.
Concibe la confección de la estrategia como un proceso de transformación a partir de periodos de
relativa estabilidad y posteriormente de movimientos significativos que deben ser aprovechados
por las organizaciones para convertir toda amenaza en una oportunidad.
La configuración refiere los estados de estabilidad o movimiento de la empresa con el mercado.
Como premisas tenemos:
- Los estados de estabilidad se ven interrumpidos por una transformación.
- Los estados sucesivos responden a una secuencia.
- El punto está en reconocer la necesidad de una transformación y operarla sin destruir a la
organización.
El animal representativo de la Escuela de Configuración es el camaleón por la capacidad de
camuflaje y adaptación a nuevos contextos de su entorno como respuesta a cambios de
temperatura, luz, color y de sobrevivencia.
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Resumen
El análisis acerca de las escuelas del pensamiento estratégico sustentan las bases para la creación
de las estrategias dentro de las organizaciones que promuevan resolver las vicisitudes
presentadas a través de las capacidades del líder y de sus colaboradores con base en valores,
misión, expectativas, etcétera., que permitan subsistir, enfrentar y crecer en los diferentes
entornos.
El pensamiento estratégico demanda procesos mentales como la capacidad de análisis y síntesis,
acompañados de creatividad e intuición en la construcción de la imagen que se quiere crear.
Evaluación
Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo
“Escuela del pensamiento estratégico”, coloque en el paréntesis de la derecha el número que le
corresponda de las palabras listadas a la izquierda.
1. Escuela Cognitiva ( ) Atribuida a los Estadounidenses Philip Selznick y
Alfred Chandler, se enuncian como la herramienta
de análisis DOFA y se le asocia a un arácnido.
2. Escuela de la
Configuración
( ) Está en estrecha relación con la teoría de sistemas;
se centra en un proceso técnico y rígido de
planeación formal en la formulación de las
estrategias. La representa una ardilla.
3. Escuela del Poder ( ) Considera que la estrategia viene del arte de la
guerra, parte de la siguiente premisa: “si no hay
competencia no se enuncian estrategias”. Se
asocia al búfalo.
4. Escuela Ambiental ( ) La premisa principal radica en que las estrategias
se asocian a la visión e inspiración del líder que
orienta a sus colaboradores a seguirlas, con la
característica de adecuarlas sobre la marcha. Es
identificada con el lobo.
5. Escuela Cultural ( ) Aquí el estratega decide a partir de lo que ocurre
en su propia mente, por lo tanto su elección
depende de su experiencia como de su
personalidad. La lechuza es el animal con la que
se caracteriza.
Administración Estratégica
Escuelas del pensamiento estratégico
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 25
6. Escuela de la
Planeación
( ) El mono es el animal representativo de esta
escuela, ya que cuenta con la capacidad de imitar
y aprender, condición necesaria para adaptarse al
entorno.
7. Escuela Empresarial ( ) La posición inmejorable para la empresa en esta
escuela es cuando se imponen las condiciones al
momento de negociar. Se compara con el león.
8. Escuela de
Posicionamiento
( ) Las estrategias emanan de creencias e ideas de los
miembros de la organización. El pavorreal es el
animal que la describe.
9. Escuela de Diseño ( ) Su principal premisa es la creación de la estrategia
como un proceso reactivo con la posibilidad de
adaptarse, ya que la organización reacciona
determinantemente por las fuerzas del entorno. La
simboliza el avestruz.
10. Escuela de Aprendizaje ( ) El punto está en reconocer la necesidad de una
transformación y operarla sin destruir a la
organización. La representa el camaleón.
Valor total 10 puntos
Indicador de avance: si obtuvo 8 puntos o más de los reactivos, ha reconocido aspectos de las
Escuelas del pensamiento estratégico. Si obtuvo menos, repase los temas y vuelva a aplicar la
evaluación.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 27
Formulación de estrategias
Objetivo
El trabajador-alumno desarrollará estrategias a partir de herramientas de aportación de
información, ajuste y decisión.
Introducción
En la formulación y selección de las acciones pertinentes para posicionar a las empresas dentro
del mercado es indispensable que los líderes recurran a las matrices estratégicas, las cuales
proveen los caminos más adecuados a seguir para dar cumplimiento a los objetivos de la
empresa.
El presente módulo se conforma de matrices que permiten a los estrategas de las empresas
recolectar información tanto interna como externa para formular las estrategias, además de otras
matrices que proveen los elementos necesarios para realizar los pertinentes ajustes a las
estrategias formuladas; por último, de una matriz para determinar las estrategias más idóneas
para posicionar el negocio al sector o industria en el cual se desarrolla.
Proceso de la estrategia
Para el profesor Fred David, que ha asesorado y escrito acerca de la administración estratégica
por más de 22 años, el proceso para la formulación de la estrategia emana de los elementos
siguientes:
¿Qué queremos llegar a
ser?
Debe quedar claro y de acuerdo la imagen que la
organización intenta hacer realidad a largo plazo, o
sea la visión; una declaración corta, plasmada en una
oración corta.
¿Cuál es nuestro negocio? Sinónimo de ¿cuál es nuestra misión?, se refiere a la
declaración que da respuesta a la razón de ser de la
organización. Descubre lo que se desea ser y a quién
servir.
Su declaración incluye los siguientes componentes:
clientes, productos o servicios, mercado, tecnología,
compromiso con el crecimiento, filosofía, capacidad
distintiva o la mayor ventaja competitiva,
preocupación por la imagen pública e interés en los
empleados.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
28 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Evaluación externa Que permita identificar las oportunidades beneficiosas
y a evitar las amenazas con respecto a las siguientes
fuerzas: económicas (tasas de interés, ingreso, precios,
fluctuación del peso, etc.); sociales, culturales,
demográficas y ambientales (envejecimiento de la
población, la forma de vida, tendencias religiosas,
etc.); políticas, gubernamentales y legales (por
ejemplo la regulación de los gobiernos federales,
locales y extranjeros en el medio ambiente, comercio
electrónico, importaciones, exportaciones, terrorismo,
mercado del petróleo, etc.); tecnológicas (a razón de
los adelantos y descubrimientos); y competitivas
(como producto de comprender a las industrias con
posición en el mercado).
Evaluación interna Para constar la fortaleza e identificar las debilidades
en las distintas áreas de la organización con base en
una auditoría interna y del patrón de comportamiento
como la forma de pensar, percibir y sentir de los
integrantes de la empresa.
Objetivos a largo plazo Ya que representan lo esperado al aplicar las acciones
necesarias para su logro. Los objetivos deben ser
cuantificables, reales, comprensibles, congruentes con
la organización, que auxilien a los líderes a a sumir su
papel.
La formulación de la estrategia es a partir de tres etapas (Fred, 2003):
I. Aportación de información. Consiste en la matriz de evaluación del factor externo (EFE),
la matriz del perfil competitivo (MPC) y la matriz de evaluación del factor interno (EFI).
II. Ajuste. Como la creación de alternativas considerando los factores externos e internos, a
partir de la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA);
matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA); matriz de Boston
Consulting Group (BCG); matriz interna y externa (IE); y matriz de la estrategia
principal.
III. Decisión. La selección de la estrategia con base en la matriz de la planeación estratégica
cuantitativa (MPEC).
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 29
Matriz de evaluación del factor externo
Una matriz EFE, posibilita a las personas concentrar y constatar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva; se desarrolla en cinco pasos (Fred, 2003):
1. Crear una lista de factores externos que abarque oportunidades y amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor variante (0.0 sin importancia y 1.0 muy importante); el
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la
empresa. La suma de todos los valores debe ser igual a uno.
3. Clasificar de uno a cuatro a cada factor que indique con cuanta eficacia responden las
estrategias actuales de la empresa a cada factor (4 excelente, 3 arriba del promedio, 2
nivel promedio y 1 deficiente).
4. Multiplicar el valor de cada factor para obtener un valor ponderado.
5. Determinar el valor ponderado de toda la empresa.
Factores externos clave de
oportunidad Valor Clasificación
Valor
ponderado
Fo1 .10 3 .3
Fo2 .15 1 .15
Fon .35 4 1.4
Factores externos clave de
amenaza
Fa1 .05 1 .05
Fa2 .10 3 .3
Fan .25 2 .5
Total 1.00 2.7
Para una empresa el valor ponderado más alto es de 4.0 (indica que se responde de manera
sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en el sector); mientras que el valor
mínimo ponderado es de 1.0 (a aquí no se aprovechan las oportunidades ni se evitan las
amenazas) y el valor promedio es de 2.5.
Matriz de perfil competitivo
Esta matriz permite recabar información de los principales competidores de una empresa con
respecto a las fortalezas y debilidades. La MPC fungen como un enfoque estratégico a partir de
un proceso de análisis comparativo para sustentar la toma de decisiones.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
30 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
La construcción de la MPC implica listar para cada una de las empresas a comparar, los factores
internos y externos importantes para el éxito, con su respectivo valor variante, clasificación de
factores y puntaje.
La asignación del valor variante se determina de igual manera que en la matriz EFE, mientras
que los valores de la clasificación son como resultado de calificar a las fortalezas y debilidades
(4 fortaleza principal, 3 fortaleza menos, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal), y por último
el puntaje es el resultado de multiplicarlas.
Empresa 1 Empresa 2 Empresa n
Factores
importantes
para el
éxito
Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
Fi1 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30
Fin 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40
Fin 0.70 2 1.40 2 1.40 4 2.80
Total 1.00 2.30 2.20 3.50
Esta matriz proporciona cifras relativas de las empresas, que para su comprensión debemos
evaluar la información desde la importancia por representar o significar algo.
Matriz de evaluación del factor interno
La matriz EFI es la herramienta que provee las bases para focalizar y constatar las relaciones
entre las áreas internas de la empresa; al igual que la matriz EFE, se desarrolla en cinco pasos,
pero con la diferencia de que se centra en las fortalezas y debilidades:
1. Crear una lista de factores internos de fortalezas y debilidades.
2. Asigne a cada factor un valor variante (0.0 sin importancia y 1.0 muy importante); el
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la
empresa. La suma de todos los valores debe ser igual a uno.
3. Clasificar de uno a dos las debilidades (1 mayor y 2 menor), de tres a cuatro las fortalezas
(3 menor y 4 mayor).
4. Multiplicar el valor de cada factor para obtener un valor ponderado.
5. Determinar el valor ponderado de toda la empresa.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 31
Factores internos clave:
Fortalezas Valor Clasificación
Valor
ponderado
Ff1 0.10 4 0.40
Ff2 0.15 3 0.45
Ffn 0.35 4 1.4
Factores internos clave:
Debilidades Valor Clasificación
Valor
ponderado
Fd1 0.05 1 0.05
Fd2 0.10 2 0.20
Fdn 0.25 1 0.25
Total 1.00 2.7
El valor total de valor ponderado fluctúa de 1.0 a 4.0, y el promedio es de 2.5, por lo que los
valores ponderados por debajo del promedio refieren a empresas con factor de debilidad interna;
por el contrario, los valores ponderados por encima del promedio revelan a las empresas con
posición internamente sólida.
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas
La matriz FODA es parte de la fase de ajuste, se basan en la información recolectada en la etapa
anterior de información para concordar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas
y debilidades internas.
Esta matriz se conforma de nueve espacios, dos de ellos para listar factores internos de fortalezas
y debilidades de la organización, dos más para los factores externos de oportunidades y
amenazas, y cuatro más para las estrategias resultantes de la concordancia resultante de los
cuatro factores anteriores.
Fortalezas F
1
2
n
Debilidades D
1
2
n
Oportunidades O
1
2
n
FO (ofensiva)
A partir de las fortalezas
aprovechar las oportunidades
DO Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Amenazas A
1
2
n
FA emplear las fortalezas para
evitar las amenazas
DA (defensiva)
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
32 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Quizá esta matriz sea la más conocida y por ende las de mayor empleo.
Las estrategias FO aprovechan las oportunidades externas como tendencias o acontecimientos
con base en sus fuerzas internas para colocarse en en una posición de mayor ventaja al operarlas;
las estrategias DO tienen la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas; las estrategias FA, hacen uso de las fortalezas internas con la intención
de evitar o de disminuir las amenazas; las estrategias DA, formulan acciones defensivas con la
intención de aminorar las debilidades internas y evitar las amenazas externas, se caracterizan por
esquemas de supervivencia, fusión, ajuste al gasto, etcétera.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
La matriz PEEA es un plano integrado de variables en un cuadrante que indica para una empresa
en particular si la estrategia adecuada es intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los
ejes de la matriz se clasifican en internos y externos; los primeros se conforman por la Fortaleza
financiera (FF) y Ventaja competitiva (VC), mientras que los segundos abarcan la Estabilidad
ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
FF
Lista de variables
EA
Lista de variables
VC
Lista de variables
FI
Lista de variables
La matriz PEEA se elabora en seis pasos:
1. Seleccionar, definir y registrar las variables, para FF y VC recurrir a la matriz EFI;
mientras que la matriz EDE para EA y FI.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 33
2. Asigne valores en escala de peor a mejor con números de 1 al 6 para cada una de las
variables de los cuadrantes FF y FI. De igual manera, pero en escala de mejor a peor,
asigne un valor del 1 al 6 a los cuadrantes EA y VC.
3. Con los valores asignados, calcular el promedio en cada cuadrante.
4. Registrar los promedios en el correspondiente eje.
5. Sumar los puntajes de cada eje (X y Y) y registre con un punto la intersección de ambos
ejes (XY).
6. Grafique el vector resultante del cruce de ejes al punto anteriormente registrado.
A continuación se muestran perfiles estratégicos que surgen de la matriz PEEA:
Agresivo Conservador
Competitivo Defensivo
La matriz PEEA es una herramienta para identificar la dirección que debe tomar una empresa en
particular y de esta manera mantenerse en equilibrio dentro del mercado.
6
5 4
3
2 1
-1 -2
-3
-4 -5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6
VC
FF
EA
FI
6
5 4
3
2 1
-1 -2
-3
-4 -5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6
VC
FF
EA
FI
6
5 4
3
2 1
-1 -2
-3
-4 -5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6
VC
FF
EA
FI
6
5 4
3
2 1
-1 -2
-3
-4 -5
-6
-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6
VC
FF
EA
FI
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
34 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
Matriz del Boston Consulting Group
Esta herramienta con respecto a un contexto de mercado, muestra la participación actual de la
empresa frente a su potencial de crecimiento. Es un cuadrante al igual que la matriz anterior,
…permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del
análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa … (Fred, 2003, p.
206).
Como lo plasma la autora Roman (2011), esta matriz propone en cada cuadrante los siguientes
calificativos: estrella (alto - alto), gallina de los huevos de oro (bajo - alto), niño problema (alto -
bajo) y perro (bajo - bajo).
II Estrellas
I Niño problema
III Gallinas de los huevos de oro
IV Perro
Se designa niño problema a las divisiones ubicadas en el cuadrante I, ya que la empresa debe
decidir entre apoyarlas o deshacerse de ellas; las del cuadrante II, representan para la empresa
crecimiento y rentabilidad por lo que son consideradas las estrellas; a las divisiones ubicadas en
el cuadrante III se les designa como gallinas de los huevos de oro, ya que guardan una posición
de gran participación en el mercado en plena competencia con respecto a una industria de
crecimiento lento, de tal manera que se encuentran en la posición de producir por encima de sus
necesidades; en contraste, las divisiones ubicadas en el cuadrante IV refieren a las divisiones con
poca participación en el mercado y que además están en competencia en una industria de poco o
nulo crecimiento.
Elaborar la matriz BCG requiere de una lista de las divisiones involucradas en el estudio y de un
conjunto de variables como ingresos, porcentaje de ingresos, utilidades, porcentajes de
utilidades, porcentajes de participación en el mercado, porcentaje de tasa de crecimiento
representadas en gráficas de pastel cuyo tamaño indica la contribución de ventas de cada división
y las rebanadas del porcentaje de contribución en las utilidades de cada división; y de este modo
+
-
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 35
ubicarlas en un cuadrante y, por ende, dirigir la estrategia más conveniente de un determinado
mercado.
Matriz interna y externa
La matriz IE es similar a la anterior, ya que también permite registrar las divisiones de una
empresa en un esquema, con la diferencia de que ésta requiere de mayor información. Se basa en
los puntajes totales resultantes por división de las matrices EFI (para el eje X) y EFE (para el eje
Y), integrada de tres regiones con sus respectivas implicaciones estratégicas.
Sólido 3.0 a 4.0
Promedio 2 a 2.99
Débil 1 a 1.99
Alto 3 a 4.0 I II III
Medio 2 a 2.99 IV V VI
Bajo 1 a 1.99 VII VIII IX
Por lo tanto, las estrategias para las divisiones que se ubiquen en los cuadrantes I, II y IV son
orientadas a crecer y construir; conservar y mantener deben ser las estrategias para las divisiones
ubicadas en los cuadrantes III, V y VII; mientras que las divisiones de los cuadrantes VI, VIII y
IX cosechar o enajenar debe ser su estrategia.
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa
La matriz MPEC funge como indicador con respecto a identificar las mejores estrategias que
hasta el momento se han formulado. Toma la forma de una tabla, por lo que elaborarla requiere
de lo seis pasos siguientes:
1. Listar al menos diez factores claves en grupos de oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades (recuerde obtenerlos de las matrices EFE y EFI).
2. Asignar a cada factor clave, valores tal y como se hace en las matrices EFE y EFI.
3. Registre las estrategias resultantes de la fase dos. A cada estrategia asignar espacios a los
puntajes: grado de atención (PA) y totales del grado de atención (PTA). El puntaje PA
definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
36 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC
estrategia en una serie específica de alternativas (Fred, 2011, p. 218). Se establecen
asignando un valor variante de 1 a 4 (1 sin atractivo, 2 algo atractivo, 3 más o menos
atractivo y 4 muy atractivo) a la siguiente pregunta ¿afecta este factor la selección de las
estrategias?, en caso de que la respuesta no tenga algún efecto, no asignar puntaje. El
puntaje PTA se determina como el producto del valor asignado al factor clave con el PA.
4. De cada estrategia determinar el PA correspondiente al factor clave asignada a las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
5. Calcular cada puntaje PTA.
6. Sumar los puntajes totales del grado de atracción (SPTA) de la columna PTA resultante
de cada estrategia.
Factores clave Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia n
PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades 1 2
n
Amenazas
1 2 n
Fortalezas
1
2
n
Debilidades
1
2
n
SPTA
Los altos puntajes son características de mejores estrategias.
Resumen
Identificar y desarrollar los elementos bases (principalmente la visión como la misión ) para la
formulación de la estrategia se materializa en mayores rendimientos para la organización.
Administración Estratégica
Formulación de estrategias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 37
Las herramientas incluidas en el presente módulo emanan de procesos mentales en donde está de
por medio la capacidad de análisis e intuición, ya que proveen el esquema para la formulación
de la estrategia. Es así como los estrategas deben emplear herramientas que los orienten hacia
caminos de certidumbre.
Evaluación
Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo “La
formulación de estrategias”, platique y discierne con los demas companeros sus respuestas con
respecto a lo siguiente:
Reactivo Puntaje
1. Explique la visión y misión del Instituto. 2
Un punto por
cada
explicación
2. A partir del contexto laboral, desarrolle los cinco pasos para elaborar una
matriz de evaluación del factor externo.
5
Un punto por
cada paso
3. Lleve a cabo los cinco pasos en la construcción de una matriz de
evaluación del factor interno.
5
Un punto por
cada paso
4. Elabore una matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas con cuatro estrategias en cada cruce.
16
Un punto por
estrategia
5. Realice los seis pasos en la construcción de una matriz de la posición
estratégica y evaluación de la acción.
6
Un punto por
cada paso
6. Siga los seis pasos para conformar una matriz de la planeación
estratégica cuantitativa.
6
Un punto por
cada paso
Valor total 40 puntos
Indicador de avance: si obtuvo 32 puntos o más de los reactivos ha formulado estrategias a partir
de matrices estratégicas, lo que permite identificar su relevancia para posicionar al Instituto en el
sector de salud. Si obtuvo menos, repase los temas y vuelva a aplicar la evaluación.
Conociendo a Mi Instituto
Referencias
Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 39
Referencias
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