0
Poslovna strategija 1. Strategija u procesu strategijskog
menadžmenta(Prof. D.Djuričin, 6h) a. Okruženje b. Formulisanje strategije c. Uloga KPI 2.Vrednovanje strategije pomoću
VBM (Prof. Dj.Kaličanin, 9h) 3. Upravljanje rizikom pomoću VB ERM (Prof. D. Djuričin, 3h) 4. Rizik i tržište kao elementi
strategije (Prof. D. Lončar, 9h) 5. Implementacija strategije pomoću
ERP (Prof. D. Djuričin, 3h)
Formulisanje strategije Prof. D. Djuričin
2
Značaj strategije? Suštinu modernog biznisa čini formulisanje adekvatne strategije i njeno “prevodjenje u akciju” najmanje iz dva razloga:
1. Okruženje je složeno i promenljivo Teško se sagledavaju trendovi, a još teže prekretnice i njihovi mogući efekti
2. Preduzeće je veliko i diversifikovano Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju zbog:
• Tzv. “funkcionalnih silosi”
• Hijerarhijske distance
Da bi opstalo i prosperiralo u novoj situaciji, preduzeće treba da razvije nov koncept strategijskog menadžmenta:
Organizacija vodjena strategegijom (Strategy-Focused Organization, Kaplan & Norton)
Integracija zaposlenih preko ciljeva (tranzicija Management By Objectives u BsC vodjenu strategiju)
3
Ekonomska teorija vs. Poslovna ekonomija Ekonomska teorija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom modela:
Model, kao apstrakcija realnosti, bazira na pravilu ceteris paribus (pod ostalim nepromenjenim uslovima) Model sadrži obično četiri elementa:
1. Donosioce odluka 2. Ciljeve 3. Moguće izbore 4. Odnos izmedju ciljeva i izbora
Poslovna ekonomija koristi pristup izučavanja realnih fenomena posredstvom „analize slučajeva“
Dominira holistički pristup: Inicijativa odozdo Princip „jedinstvene raznolikosti“
Glavni rezultati: Identifikovanje bitnih fenomena Identifiokovanje konteksta preko strukture faktora koji utiču na
fenomen Identifikovanje ključnih indikatora uspeha
4
Oba pristupa imaju mane Ekonomski modeli simplifikuju realnost
Svode realnost samo na odnose koji se mogu matematički formalizovati Za ostalo važi pravilo ceteris paribus
Studije slučajeva se koncentrišu na sagledavanje kompleksnosti pojedinačnog slučaja
Zbog raznolikosti strukture svake organizacije, studije slučajeva se teško mogu upotrebiti za uopštavanje „ne vide šumu od drveća“
5
Pristup u Ekonomskoj teoriji 1. Šta je osnovna delatnost preduzeća, šta je strukturni
portfolio i kolika je optimalna veličina? • Pozicioniranje preduzeća u smislu barijera u okviru kojih se
nalazi biznis 1. Horizontalne 2. Vetikalne 3. Korporativne
• Barijere utiču na prosečne troškove 2. Kakva je grana u kojoj preduzeće funkcioniše?
• Kako trendovi razvoja tražnje i stepen koncentracije utiču na prosečnu profitabilnost?
3. Na čemu bazira konkurentska prednost? Pozicioniranje pojedinačnog preduzeća u grani i granske dinamike Pozicija je statički koncept u smislu konkurisanja na bazi niskih
troškova i/ili stepena diferenciranosti što omogućava postizanje tzv. „premijske cene“
Granska dinamika govori o preovladjujućem načinu privlačenja resursa i kompetencija kako bi se odgovorilo na trendove razvoja
6
Pristup u Ekonomskoj teoriji (nastavak) 4. Kako se preduzeće organizuje iznutra kao sistem?
Koji se resursi koriste u poslovnom procesu? Koje se informacije koriste za odluke? Kako se integrišu ciljevi pojedinaca sa ciljevima organizacije?
5. Problem sa ovakvim rezonovanjem je u tome što model, da bi bio deskripcija realnosti, mora da bazira na pravilu „ceteris paribus“ (pod nepromenljivim ostalim uslovima)
Na primer, ukoliko poraste ponuda novca, kada su svi ostali faktori konstantni, može se očekivati pad kamata koji blagorodno deluje na ekspanziju biznisa Nema odgovora na pitanje šta se dešava ukoliko je tražnja
saturirana?
7
Pristup u Poslovnoj ekonomiji Svako preduzeće je izuzetno složen fenomen koga čine različita: 1. Tržišta 2. Tehnologije 3. Ljudi 4. Konkurenti
Posledično, osnovni metod bazira na studijama slučajeva (case study) kako bi se definisali „principi“ (ili pravila ponašanja)
Zatim se pravila ponašanja testiraju u konkretnom kontekstu
8
Evolucija doktrine u poslovnoj ekonomiji
1.INTERNI KONTEKST A. Chandler (1955) “Strategy and Structure”
Strategija utiče na strukturu i vice versa
2.GRANSKI KONTEKST K. Andraws (1960) Grana je okvir za ispoljavanje strategije
3.PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST
M. Porter (1980) “Competitive Strategy”
Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti” Bazira na Mason-Bain paradigmi u Analizi grane (Industrial Organization)
9
Evolucija doktrine (nastavak 1) 4.UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING
POSLOVNIH PROCESA M. Hammer i J. Champy, (1993) “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution”
Restrukturiranje i smanjenje veličine Radikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina
5.KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETENTNOSTI
G. Hamel i C. Prahalad, (1994) “Competing for the Future”
Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetentnosti” Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima
10
Evolucija doktrine (nastavak 2) 6. KONTEKST DINAMIčKih MOGUĆNOSTI
D. Tesee, (2009) “Dynamic Capabilities and Strategic Management”
Zasnovana na Kirzner-Schumpeter teorije evolucije tehnološke promene Suština strategije je u razvoju tehnologije i biznis modela kojima se ostvaruje konkurentska prednost pomoću aktive koja se ne može imitirati Umesto M. Porter koncepcije “coping with competition” primenjuje se koncepcija “shaping competition itself”
7. KONCEPT ORGANIZACIJE VODJENE STRATEGIJOM R. Kaplan i D. Norton (2009)
„Strategy Focused Organization“ BsC kao upravljački informacioni sistem strategijskog menadžmenta Principi organizacije vodjene strategijom
11
M. Porter: most izmedju pristupa Suština je u identifikovanju „koncepcijskog okvira“ ili „konteksta“ u kome se odvija konkurentska utakmica
Slično prirodnim naukama, koncepcijski okvir čine pravila ponašanja, odnosno, odnosi izmedju fundamentalnih fenomena Uspeh zahteva skladjivanje pravila ponašanja sa uslovima
Ukoliko želite veću profitabilnost, morate imati veće cene i/ili niže troškove
Na cene i troškove utiču: A. Rivalitet predstavljen delovanjem „5 konkurentskih snaga“ B. Organizaciojom („lanac vrednosti) i rasporedom kompetencija na
aktivnosti lanca vrednosti
12
Definicija strategije prema M. Porteru
Originalna ideja vodilja za donošenje odluka Koja kroz dinamički plan igre dodovi do uspostavlja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije
Suština definicije:
Aktivizam koji dovodi do leadership umesto pasivnosti koja dovodi do losership Change management vs. status qua management
Pretpostavlja ostvarivanje tzv. “propozicije vrednosti“ Propozicija vrednosti se odnosi na:
• Kupce (costumer life time value) • Vlasnike (shareholder value)
A dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova
• poznata još i kao “diferentna prednost”
13
Detaljna definicija SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU: A. POZICIONIRANJE:
Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice
B. REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U: Kapitalizaciji šansi Izbegavanju pretnji Pretvaranju pretnji u šanse
C. ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA: Implementacija repoziciniranja
KLJUČNE REČI SU: INTERAKCIJA U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si
BALANS (A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju
preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca
14
Suština strategije Orijentir u kretanju prema ciljevima
Dobra strategija je kao zvezda Severnjača koja navodi moreplovce prema luci nezavisno od vetrova (M. Milisavljević)
Izvesna misterioznost Samo školjke imaju priliku da poznaju same sebe (O. Wilde) Dobra strategija je „sistem“ sa sopstvenim integritetom koji drži elemente u harmoniji
Inovativni karakter: „Imitirati sebe je manje opasno nego imitirati druge. To vodi u sterilnost“ (P.Picasso)
Usidrena misijom, strategija govori o tome: 1. U kom okruženju „igra“ preduzeće 2. Koju igru igra 3. Šta je efekat igre
15
Dva ključna efekta konkurentske pozicije 1. Granski efekat:
Manifestuje se kroz uticaj 5 konkurentskih sila na profitabilnost grane Atraktivne grane i neatraktivne grane Grana suštinski utiče na profitabilnost preduzeća J. Weltch je prodao 200 biznisa za 11 milijadi US$ i kupio 370
biznisa Ne postoji preduzeće koje može da smanji gravitacionu silu neataktivne grane
2. Kompanijski efekat: Posledica misije koja dovodi do pozitivnih i negativnih reakcija Manifestuje se razlikom izmedju profitabilnosti preduzeća i profitabilnosti grane usled strategije Strategija se odnosi na seriju izbora: Konkurentska prednost Pozicioniranje Diferenciranje Dodavanje vrednosti
16
Aksiomi uspešne strategije 1. Vizija je sidro strategije
• Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri 2. Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju
šansu da stvore vrednost • Diferentna (ili konkurentska) prednost
3. Strategija pretpostavlja poynavanje prioriteta • Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje
ostvarenje svakog pojedinačnog cilja 4. Vrednost je ograničenje
• Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost
5. Precizna metrika uspeha • Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila
profitabilnosti • KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve
6. Agilnost u implementaciji • Liderstvo je u osnovi svake strategije
17
Organizacija vodjena strategijom
Karakteristike organizacije: Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku Organizacija je tanka i procesna
Menadžment alati: BsC VBM VB ERM
Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu Patente, licence know-how Ljudski kapital Skladišta znanja i informacija Odnose (sa konkuretima i partnerima)
Umesto investiranja U materijalnu aktivu I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima
18
Industrijska revolucija 4.0 Karakteristike konteksta: 1. Globalni strategijski obuhvat:
Globalizacija, pored izazova, se ipak nastavlja
2. Univerzalna umreženost: Fluidnost okruženja i preduzeća pojačava značaj „disruptivnih inovacija“
3. Scientifikacija biznisa: Konkurentska pozicija bazira na dve vrste amagama: amalgama ICT inovacija i
fizičkih (i bioloških) inovacija kao i amalgama proizvoda i usluga
4. Strategijski kontroling je ključna interna kompetencija: Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva
Uticaj konteksta na (strategijski) menadžment: Strategija nikada nije bila važnija poslovna odluka
Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: 1. Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.)
2. Formulisanje strategije (pomoću BsC)
3. Vrednovanje strategije (pomoću VB ERM)
4. Implementacija strategije (ERP)
19
Šta bitno utiče na uspeh u Industry 4.0
Sreća vs. Strategija Moj odgovor je: strategija „Success depends on the strategist who must match principles with conditions“
Ne samo formulisanje, već, i pre svega, implementacija
10%-30% strategija biva uspešno implementirano Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)
20
Rezultat uspešne strategije • Trajna konkurentaska prednost usled akumuliranog
liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti
• Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje • „ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera
1. Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda 2. Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti 3. Inovacije koje kreiraju nova tržišta
• Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije
21
Kako strategija dodaje vrednost?
Kupac
Preduzeće
Dobavljač Spremnost da se isporuči
Troškovi
Cena
Spremnost da se plati
Vrednost za dobavljača
Vrednost za kupce
Vrednost za preduzeće
22
Kako strategija dodaje vrednost (nastavak)
Spremnost da se plati
Spremnost da se isporuči
Cena
Troškovi
Front margine
Back margine
Cena
Troškovi
23
Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:
Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije
Okruženje: 1. Eksterno (opšte i konkurentsko):
Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini
• PEST koncept i SWOT Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje
apsolutne konkurentske prednosti • Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i
poređenje 2. Interno:
Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)
• Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS
24
Formulisanje strategije
Formulisanje strategije se vrši na bazi:
1.Strategijske analize
• Apsolutna konkurentska prednost
• Relativna konkurentska prednost
2.Strategijske vizije
• Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost
Formulisanje strategije se svodi na tri stvari: 1.Izbor skupa strategijskih ciljeva 2.Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka
3.Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi
25
Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup
Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: Eliminiše efekat “silosa” Stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management)
Veliki šef
Šef
Ja
Ti
Oni Oni Oni Oni Oni OniOni
OD
oni
oni oni
onioni
oni oni oni oni oni oni
oni
oni oni oni
DO
26
BsC kao MIS strategije
Strategijski obuhvat Strategijski fokus
Konkurentska prednost Sinergetski efekat
STRATEGIJA Dinamički plan
igre
MISIJA Zašto postojimo?
SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo?
VIZIJA Šta želimo?
BsC Formulisanje strategije
Implementacija strategije
27
Prva ideja za BSC u 1992
“Uskladjena lista – merila koja pokreću
performanse”
R. Kaplan & D. Norton
Harvard Business
Review, 1992.
Balanced Scorecard u 1992
28
Razvoj koncepta BSC od 1992 do 2004
29
Prema BsC strategija se formuliše iz 4 perspektive 1. FINANSIJSKA PERSPEKTIVA:
• Ultimativni finansijski cilj vrednost čine tri pojedinačna cilja:
1. Profitabilnost
2. Rast
3. Kontrola rizika
2. MARKETING PERSPEKTIVA:
• Diferenciranjem strategija treba da obezbedi životnu vrednost za kupca (costumer life time value)
3. PROCESNA PERSPEKTIVA:
• Odredjivanje prioritetnih ciljeva za ključne poslovne procese
4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
• Odredjivanje ciljeva koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i razvoj
30
Kako nas moraju
videti kupci?
Perspektiva kupca
BsC: Osnovna ideja (nastavak)
Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila
vizija?
Razvojna perspektiva
Vizija i strategija
Kako se odnosimo
prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
U čemu, i kako se
spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
31
BSC: ciljevi
Profitabilnost
Likvidnost
Tržišna kapitalizacija
Investicije
Finansije Tržišno učešće
Lojalnost kupaca
Marketing intenzivnost
Vrednost pojedinačne transakcije
Marketing
Automatizacije poslovnog procesa
Elektronska trgovina
ERP u lancu vrednosti
Kvalitet
Procesi Istraživanje i razvoj
Poznavanje strategijskih veština
Retenciona stopa zaposlenih
Obuka
Učenje i razvoj
32
BSC: merila performansi
EBIT/EBITDA
Cash-flow (indirektni metod)
Indeks tržišne kapitalizacije
Intenzitet ulaganja
Finansije Apsolutno/Relativno tržišno
učešće
Retenciona stopa
Marketing intenzivnost
Inverzna logistika
Marketing
% automatizacije aktivnosti
E-commerce
% ERP implementacije u lancu vrednosti
6 sigma
Procesi IR intenzitet
Strategijske veštine
Retenciona stopa zaposlenih
Broj dana za obuku
Učenje i razvoj
33
BSC: zadaci
EUR 1,5 miliona; EUR 3,2 miliona
EUR 2,2 miliona (r=5%)
120
20% CAPEX/Sale
Finansije 70%; 4,2
90% (r=12%)
Ulaganja u mrkt. 3% prodaje
< 3% prodaje
Marketing
50 % automatizacije aktivnosti
70 % ERP implementacija
30 % prodaje preko E-commerce
< 1% druge klase (r=50%)
Procesi 20% novih proizvoda
ERP, BSc, Excel
95% retenciona stopa menadzera
> 21 dan
Učenje i razvoj
34
BSC: operativni sistem za menadžment
BsC ZAPRAVO “PRIČA PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:
Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa
Mogućnost sagledavanja uticaja KPI na opšte performanse
Balans izmedju:
Merila prošlih performansi (finansijska merila)
Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) koji govore o budućim performansama
Suštinu čine pokretači budućih performansi (KPI):
Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.
35
Evolucija BsC koncepta
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
INTERNA PERSPEKTIVA
MARKETING
PERSPEKTIVA
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
INTERNA PERSPEKTIVA
MARKETING PERSPEKTIVA
ANALIZA RIZIKA
PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
OD... PREMA … RAST
TRŽIŠTA
36
Vrednovanje strategije
U procesu vrednovanja strategije dolazi do :
Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti
Ključni indikatori performansi:
Finansijski indikatoari Nefinansijski indikatori
37
Vrednovanje strategije (nastavak 1)
Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)
Faktori koji utiču na KPI “Makro” pokretači
“Mikro” (ili operativni) pokretači
Korisne manipulacije sa ciljevima i KPI:
A. Šablon (template) za granske KPI 1. Tipični strategijski ciljevi
2. Granski KPI
3. Strategijske inicijative
B. Drvo pokretača KPI (KPI driver trees)
Ukazuje na kauzalne odnose izmedju KPI
Analiza osetljivosti moguća
38
Finansijski pokretači vrednosti
Novčani prinos Rast
Kapitalni dobitak Dividende
Slobodan novčani tok
Akcionarska vrednost
39
Akcionarska vrednost: strategijski pristup
Rast prihoda
Neto poslovni
profit
Efikasnost upotrebe
aktive
Ekonomska očekivanja
Akcionarska vrednost
Kapitalni dobitak + dividende
Operativni pokretači vrednosti/troškova
40
Pokretači vrednosti na bazi KPI
PRIHODI
Mikro pokretači vrednosti
Makro pokretači vrednosti
Determinante vrednosti
Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa
PROFITNA STOPA
Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina
POREZI Efektivna poreska struktura
OBRTNA SREDSTVA
Koeficijent obrta Kupci Dobavljači
KAPITALNE INVESTICIJE
Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje
TROŠAK KAPITALA
Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž
GOTOVINA/ PROFIT
POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU
DISKONTNA STOPA
POSLOVNI NOVČANI
TOK
VREDNOST POSLOVNE JEDINICE
41
EVA
Neto prodaja (Net Sale) - Troškovi poslovanja (CoGS) Dobit iz poslovanja (EBIT) - Porezi (Tax) Neto dobit iz poslovanja posle poreza (NOPAT) -___Trošak kapital (Ulož. Kap. × cena kapitala) Dodata ekonomska vrednost (EVA)
EVA® is a registered trademark of Stern Stewart & Co.
42
Odgovor na rizik (Izbegavanje ili koriščenje
Merenje rizika
VB ERM
Omogućava donošenje strategijskih i taktičkih odluka na bazi odnosa rizik-vrednost
Identifikacija rizika
Kvantifikacija
Apetit za rizik
Menadžerske odluke
Strategija, proizvodi, i tržišta
Taktika: ERM Aktivnosti
∆ Vrednost Izloženost rizicima
Un
iver
zum
R
izik
a
Rel
evan
tni
rizi
ci
Ključni Rizici
43
Vrednovanje strategije uzima u obzir sve bitne rizike
VB ERM vrši kvantifikaciju svih relevantne rizika svodeći ih na jedinstven zajednički imenitelj: uticaj na vrednost preduzeća i
pokretače vrednosti (pozicije u BS, P&L i WACC)
Finansijski rizici
Rizici
koji se osiguravaju
Rizici ambicioznih ciljeva
Operativni Rizici
Strategijski
rizici
Rizici standardnih ciljeva
God. n God. 3
Γοδ. ∆ Profitne margine
∆ Prihoda
∆ WC
∆ Troškova
∆ Kredita
∆ Poreza
∆ Potrebnog kapitala
∆ Cene kapitala
VB ERM
∆ Vrednosti
WACC
God. 2 2
God. 1
∆ FCF
44
Implementacija strategije Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije
Procenat neuspeha u implementaciji 70-90% Definicija implementacije:
Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija Merenje performansi Biznis model Organizacioni model Model upravljanja
Problem po definiciji: Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije
Suština implementacije: Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?
Glavni alati: Bsc pod ERP (na primer, My SAP ERP) VB ERM
45
BsC/SM Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative
VB ERM Uskladjivanje apetita za rizik sa strategijom
STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija
VIZIJA Šta želimo da postanemo?
STRATEGFIJSKA ANALIZA Kontekst i pozicija
MISIJA Zašto postojimo?
CILJEVI
Zadovoljni vlasnici
Lojalni kupci
Efikasna organizacija
Motivisani i obučeni zaposleni
Strategijski menadžment
46
Strategijski kontroling pomoću BsC
STRATEGIJA Poslovna
ideja
Akcije i ključni
indikatori performansi
1 Strategijske inicijative
2 Ciljevi /merila/ prekretnice
3 Dnevne odluke
Biznis plan 2 godina
Strategija
Budžet 1 godina Proces menadžmenta
KPI
Strategijski kontroling
Analiza jaza
Kotrljajući Plan
47
Strategijski kontroling
OPERACIJE Inputi (resursi)
Outputi (rezultati)
BUDŽET
Resursi Izveštaji Petlja upravljanja operacijama
BSC
STRATEGIJA
Povezivanje strategije i budžeta
Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje
Inoviranje strategije
Testiranje hipoteza
Petlja strategijskog učenja
48
Konvencionalan menadžment
MENADŽMENT Vodjenje
Kontrola
Planiranje
Organizovanje
Alokacija resursa i Budžetiranje
49
Strategijski menadžment
BSC/SEM Sistem
kompenzacija
Operativno donošenje
odluka
Strategija, Biznis plan, Projekti i
Alokacija resursa
Merenje performansi
Izveštavanje (menadžersko, finansijsko, i proizvodno)
Uloga KPI u formulisanju strategije Prof. D. Djuričin
51
Glavne planske odluke
#0 Vizija Moć sagledavanja buduće pozicije
# 1 Ciljevi
Željena stanja ili nivo aktivnosti kojima se teži
#2 Strategija Ideja vodilja za donošenje taktičkih i operativnih odluka u promenljivim okolnostima na bazi pozicioniranja u budućnosti
#3 Biznis plan Okvir za vodjenje poslovanja u kratkom roku
#4 Investicioni projekat Uvodjenje promene u postojeće aktivnosti i/ili uvodjenje nove aktivnosti
52
Vizija
Definicije: Moć sagledavanja buduće pozicije Mentalna slika na bazi, pronicljivosti, imaginacije, snova, transa ili svega po malo Nešto što predstavlja veliku vrednost za svaku organizaciju pošto je daje orijentaciju u kretanju
Oblici vizije:
Anticipirana pozicija Predstava Primeri i objašnjenja Analogije Reči koje asociraju na vitalnost, agilnost, društvenu odgovornost i sl.
53
Ciljevi • Definicije:
1. Željena stanja 2. Nivo aktivnosti 3. Procenat poboljšanja početnog stanja
• U poslovnom upravljanju ciljevi predstavljaju: – Orijentire u kretanju
• Vrste: 1. Otvoreni 2. Zatvoreni
• Paralelno sa ciljevima se definišu: – Ciljna funkcija, zadaci, poslovni ciljevi, merila performansi
(PM-performance measures), ključni indikatori uspeha (KPI-key performance indicators), i kritični faktori uspeha (CSF-critical success factors)
54
Ciljevi: konkretizacija vizije
element pod-sistem
sistem
okruženje
ciljevi
55
Merila performanse (PM-performance measures)
• Definicije: Merila uspeha koja govore da li organizacija ima: 1. strategijsku uskladjenost sa situacijom (strategic fit) 2. da koristi svoje mogućnosti, odnosno da nije neadekvatno
vođena (mismanagement) Pored finansijskih, obuhvataju i druga merila performansi: Računovodstvo evidentira samo finansijske transakcije Druga merila performansi su vanbilansna merila koja nisu povezana sa finansijskim transakcijama (portfolio biznisa, portfolio proizvoda, tehnologija, humani kapital i sl.) Evidentiraju se kao troškovi perioda
• KPI čine osnovu modernog sistema merenja performansi: • Kao i sistema planiranja (BsC/BP)
56
Strategijske, taktičke i operativne performanse
1 2 3 4
Performanse
Vreme
Operativne Taktičke
Strategijske
57
Jednostavna finansijska merila performansi
Naziv merila Formula MERILA LIKVIDNOSTI Racio tekuće (opšte) likvidnosti Obrtna sredstva/Kratkoročne obaveze Racio ubrzane likvidnosti Obrtna sredstva-zalihe/Kratkoročne obaveze
Neto obrtna sredstva (neto obrtni kapital) Obrtna sredstva-Kratkoročne obaveze (Dugoročni izvori-Stalna imovina)
Slobodan novčani tok NNT iz poslovne aktivnosti- Neto investicije MERILA POSLOVNE AKTIVNOSTI Koeficijent obrta zaliha materijala Troškovi materijala/Prosečni saldo zaliha materijala Dani vezivanja zaliha materijala 365/Koeficijent obrta zaliha materijala Koeficijent obrta zaliha robe Prihodi od prodaje robe/Prosečni saldo zaliha robe Dani vezivanja zaliha robe 365/Koeficijent obrta zaliha robe Koeficijent obrta potraživanja Prihodi od prodaje/prosečni saldo potraživanja Prosečno vreme naplate potraživanja 365/Koeficijent obrta potraživanja Koeficijent obrta obaveza prema dobavljačima Ukupna nabavka/Prosečni saldo dobavljača MERILA FINANSIJSKE STRUKTURE Racio duga (ili zaduženosti) Ukupne obaveze/Ukupna imovina Racio samofinansiranja Sopstveni kapital/Ukupna imovina Odnos duga i sopstvenog kapitala Ukupne obaveze/Sopstveni kapital Odnos kamatonosnog duga i sopstvenog kapitala
(Kratkoročni krediti+dugoročni krediti+deo dugoročnih kredita dospeo na naplatu)/Sopstveni kapital
Pokriće troškova kamata Poslovni dobitak/Troškovi kamata MERILA PROFITABILNOSTI (%) Stopa EBIT (ili EBIT marža) Poslovni dobitak/Poslovi prihodi Stopa EBITDA Poslovni dobitak+amortizacija/Poslovni prihodi Stopa neto profita Neto dobitak/Poslovni prihodi
Prinos na ukupnu imovinu (ROA) Neto dobitak + troškovi kamata(1-stopa poreza)/ Prosečno stanje imovine
Prinos na sopstveni kapital (ROE) Neto dobitak/Prosečno stanje sopstvenog kapitala
58
Cena koštanja
Troškovi prodaje
Administrativni troškovi
Gotovina
Potraživanja
Zalihe
Utržive HoV
Ostalo
Zemljište
Građevinski objekti
Oprema
Ukupni prihodi
Ukupni troškovi
-
Neto profit
Ukupan prihod
÷
Ukupan prihod
Ukupna aktiva
÷
Profitna stopa
Obrt aktive
Prinos na ulaganja X
Tekuća aktiva
Trajna aktiva
+
Du Pont formula
59
Prelomna tačka
PRIHODI I TROŠKOVI
(u milionima)
BROJ PROIZVEDENIH I PRODATIH JEDINICA (u milionima)
GUBITAK
PROFIT
60
Z-score
Altman (1968) Z-score = 0,012 X1+ 0,014 X2+ 0,033 X3+ 0,006 X4 + 0,999 X5
Gde su:
X1 = neto obrtni kapital /ukupna imovina X2 = neraspodeljeni dobitak /ukupna imovina X3 = dobitak pre kamata i poreza /ukupna imovina X4 = tržišna vrednost sopstvenog kapitala / knjigov. vrednost ukupnih obaveza X5 = prihodi od prodaje / ukupna imovina
Altman (2005) Z”-score = EM-score = 6,56 X1+ 3,26 X2 + 6,72 X3+ 1,05 X4 + 3,25
61
EM-score i kreditni rejting
EM-score Kreditni rejting Zona
kriterijum >8,15 AAA
SIG
UR
NA
ZO
NA
7,60 - 8,15 AA+ 7,30 - 7,60 AA 7,00 - 7,30 AA- 6,85 - 7,00 A+ 6,65 - 6,85 A 6,40 - 6,65 A- 6,25 - 6,40 BBB+ 5,85 -6,25 BBB 5,65 - 5,85 BBB-
SIV
A Z
ON
A
5,25 - 5,65 BB+ 4,95 - 5,25 BB 4,75 - 4,95 BB- 4,50 - 4,75 B+ 4,15 -4,50 B 3,75 - 4,15 B-
CR
VEN
A Z
ON
A
3,20 - 3,75 CCC+ 2,50 - 3,20 CCC 1,75 - 2,50 CCC-
<1,75 D
62
KPI • Definicije:
Faktori koji ukazuju da se organizacija kreće ka ispunjenju svojih namera Nisu samo finansijske (ili strategijske) performanse, već i performase koje koje deluju na njih (ili finkcionalne performanse) Dobijaju se algebarskim kombinovanjem osnovnih podataka
• Primeri KPI koji indirektno deluju na finansijske
performanse: • Biznis model usmeren na potrebe klijenata • Inovativnost • Izbor najboljih ljudi • Fokus u projektovodjenu na troškove, vreme i NSV
63
CSF • Definicije:
Faktori koji bitno utiču na uspeh organizacije
• Vrste: 1. Pokretači vrednosti (faktori koji povećavaju prilive gotovine)
i pokretači troškova (faktori koji povećavaju odlive gotovine) 2. Granski, strategijski CSF (nivo holdinga) i taktički (nivo
SBU/SFU)
Primeri: • Granski (tržišno učešće, snaga brenda) • Strategijski (FCF, ТSV) • Taktički-SBU (tehnologija, blizina tržištu) • Taktički-SFJ (digitalizacija, integracija)
64
Warren Buffet CSF
Berkshire Hathaway u peroidu 1994/2004: CAGR=18% Kredit rejting AAA
CSF: 1. Investicije, pre svega, dugoročne 2. U strukturnom portfoliju samo biznisi za koje preduzeće ima
ključnu i/ili evolutivnu kompetentnost 3. Ultimativni cilj preduzeća je FCF
FCF govori o mogućnosti oslonca na sopstvene mogućnosti u finansiranju investicija
Porfit je iluzija za razliku od novčanog toka koji je činjenica koja onemogućava „kreativno računovodstvo“ i „kuvanje knjiga“
65
Odnos planskih odluka
66
Korišćenje CSF za identifikovanje KPI u SBU
67
Korišćenje CSF za identifikovanje KPI preduzeća
68
KPI: Vrste i značaj Vrste: 1. Strategijski KPI:
Bitni za strategijski portfolio biznisa Predstavljaju finansijske pokretače vrednosti
2. Funkcionalni KPI: Bitni za SBU/SFU Predstavljaju operativne pokretače vrednosti
Upotreba: 1. Sistem planiraja:
Strategija preduzeća, biznisa i funkcija na bazi BsC BP (pojedinačni i konsolidovani)
2. Sistem mrerenja uspeha (ili performansi): Katalog KPI
3. Sistem nagrađivanja: Banka bonusa
69
Proces dobijanja kataloga KPI Produbljavanje (drill down)
Group total
Market
Divizija, SBU proizvod, kanal
Tržište
Metalac
Segment, proizvod,
kanal
Zemlje
Tržište
Spoljno produbljivanje
Unutrašnje produbljavanje
70
Granulacija podataka i KPI katalog
KPI Mogući KPI
Korišćeni KPI %
Strategijski 64 28 44 %
Funkcionalni 1 90 5 3 28%
Σ 2 54 81 32%
Strateg. analiza Finansije Računovodstvo Marketing
Nabavka Proizvodnja Ulazna logistika Kvalitet
IiR IT Ljudski resursi Izvozna logistika
Drill Down 158
Funkcionalni KPI
Podaci upravljačkog/finansijskog računovodstva za obračun KPI
64
Strategijski KPI
71
Kratka lista KPI P
/L
key
fig
ure
s
Bal
ance
sh
eet
key
fig
ure
s
Cas
h f
low
key
fig
ure
s
Vol
um
e
– n
um
ber
of
un
its
sold
Net
rev
enu
e
(sel
l in
an
d s
ell-
out)
Like
-for
-lik
e n
et
reve
nu
e (a
nd
cov
erag
e)
Ave
rag
e re
ven
ue
per
P
OS
Nu
mb
er o
f st
ore
open
ing
s
Nu
mb
er o
f st
ore
clos
ing
s
Nu
mb
er o
f u
pg
rad
es/
d
own
gra
des
NP
L sh
are
of n
et
reve
nu
e (s
ell i
n)
Pro
du
ct c
ateg
orie
s’
shar
e of
net
rev
enu
e
Inve
nto
ry %
of
rev
Ave
rag
e sa
les
pri
ce p
er
un
it
Ag
ing
rec
eiva
ble
s p
erce
nta
ge
of r
even
ue
Trad
e w
orki
ng
cap
ital
in
per
cen
tag
e of
net
re
ven
ue
FCF
NIB
D
RO
IC
Tota
l n
um
ber
of
FTEs
Un
hed
ged
gro
ss m
arg
in
per
cen
tag
e
Preduzeće x x x x x x x x x x x
SBU
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Tržište x x x x x x x x x x x x x x x
72
KPI Katalog Proces
KPI katalo
g
Strategijski audit poslovanja
Mapa vrednosti
Strategijski KPI
Faza 1: Top - down
Funkcionalni KPI
Uticaj KPI na performanse
Sistem merenja performansi
Faza 2: Bottom - up
• Kriterijumi selekcije:
Doprinos strategiji preduzeća
1 Izbalansiran uticaj na vrednost
2
Bitan uticaj na vrednost
3 Relevantnost za veći broj organizacionih delova
4
73
KPI Katalog (bottom-up)
1. Analiza postojećeg sistema merenja performansi: Relevantnost, dostupnost, konzistentnost, tajming, mogućnost primene Granularnost informacija za akciju
2. Analiza uticaja KPI na performanse
Sagledivost odsupanja u odnosu na budžet i na projekcije
3. Odredjivanje operativnih KPI Način obračuna Odgovor na ključne izazove
74
KPI katalog (top down)
1. Strategijski audit poslovanja: Identifikovati glavnih finansijskih KPI na bazi poređenja u grani, sa liderom i sa neposrednim konkurentom
2. Identifikovanje mape vrednosti konkretnog biznisa:
Identifikovanje veze izmedju pokretača vrednosti i finansijskih KPI
3. Odredjivanje strategijskih KPI:
KPI koji suštinski utiču na performanse Jedna organizaciona celina mora imati bar jedan KPI Primena na veći broj organizacionih jedinica
75
Definisanje KPI 1. Glavni atributi:
a. Ime b. Definicija c. Cilj d. Odgovorno lice e. Obračun f. Jedinica mere
2. Komandna tabla: a. Period za koji važi b. Osnovna vrednost c. Donja granica d. Frekvencija izveštavanja e. Sastanci na kojima je predmet diskusije
76
Definisanje KPI (nastavak 1) 3. Sistemi i izvori podataka:
a. Podaci b. Izvori c. Način na koji sistem obračunava konkretan podatak d. Validacija podatka
4. Jazovi u implementaciji: a. Raspoloživost u realnom vremenu b. Problemi u tumačenju
5. Administriranje: a. Uticajne osobe b. Uticaj na merilo performansi c. Druge informacije d. Odnosi sa drugim KPI
77
Odgovornost za KPI
R – Responsible: Function(s) whose efforts contribute to the KPI; multiple functions can be responsible
A – Accountable: Function that owns and is ultimately answerable for delivering performance against the KPI. Also approves any changes or updates to the KPI documentation
S – Supported: Function(s) or resources that may be assigned or needed to do KPI related tasks
C – Consulted: Function(s) whose input is sought regarding the KPIs; two-way communication
I – Informed: Function(s) that are kept up-to-date on changes and publication of the KPIs; one-way communication
Finance Marketing Merch Merch Planning Operations Strategy
Sessions
Demand Sales
Instocks
Web Driven Store Sales
EBIT Contribution Margin
Net Sales
Conversion Rate
Average Order Size
Contribution/ Session
Ship Expense Rate
Operations Expense Rate
Inventory Turnover
Capacity Utilization
Demand Forecast Accuracy
Net Revenue
Guest Satisfaction
Ship Margin
On Time Delivery %
Site Monetization
Marketing Expense Rate
1stTi
er (9
)2nd
Tier
(8)
3rdTi
er (5
)
M2
M5
R1
R4
R6
R5
R8
M1
R2
R3
R7
R9
A1
A3 A2
M4
M6
M7
E1
E2
M3
78
Primer za KPI
Actuals Forecast Plan/Goal LY
R2 Net Sales 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0A3 Inventory Turnover 4.0 4.0 4.0 4.0R3 Net Revenue 4.0 3.9 4.0 4.0 4.0M1a Contribution Margin Rate 3.9 3.7 4.0 4.0 4.0R8 Demand Sales 3.9 4.0 3.5 4.0M7 Ship Expense Rate 3.9 3.7 4.0 4.0 4.0M1 Contribution Margin 3.8 3.5 4.0 4.0 4.0R1 Contribution / Session 3.8 4.0 3.0 4.0R7 Average Order Size 3.8 4.0 3.0 4.0R4 Sessions 3.7 3.5 3.5 4.0M4 Ship Margin 3.7 3.5 4.0 4.0 3.5R5 Conversion Rate 3.6 4.0 2.0 4.0E1 Guest Contact Rate 3.4 3.5 3.0 3.5M3 Supply Chain Expense Rate 3.3 3.0 3.5 3.5 3.5M2 EBIT 3.3 3.0 3.3 3.3 3.5R6 Marketing Expense Rate 3.1 3.7 2.5 2.5 3.0
A1 Instocks 3.4 4.0 1.0 4.0M5 Demand Sales Forecast Variance 2.6 3.5 0.0 3.0A2 Capacity Utilization at Peak 2.3 2.7 1.5
R10 SKU Productivity 1.4 1.8 0.0 1.5 1.8R9 Site Monetization 1.3 1.5 1.5 3.5 0.0R11 Rebuy Rate 1.3 1.3 1.3 1.3R12 Active SKU Count 1.2 1.5 0.0 1.5E2 Web Influenced Store Sales 0.6 1.5 0.0 0.0M6 Percent On Time Delivery 0.0 0.0 0.0 0.0
Green: 3.25 Yellow: 2 Red: 0Readiness Rating (Equal to or greater than the following values)
Release 1 — 4 Weeks Out
Release 2 — 8 Weeks Out
Future Release as Available
MetricReadiness
Score
Components Readiness
Gap •Define new data field •Forecast currently stored manually •Available on Tuesdays
Gap •Define new data field •Available on Wednesdays
2
3
4
1
79
Mapa vrednosti (opšti slučaj)
80
Konkretna mapa vrednosti Shareholder Value
Expectations Revenue Growth Operating Margin Asset Efficiency
Inventory
Improve inventory efficiency
Optimise DC inventory
levels
Optimise POS inventory
levels
External factors
Monitor pricing of raw
materials and FX
Monitor competitor positioning
Receivables and payables
Improve debtors
payments
Improve receivables and
payables efficiency
Optimise payment terms
Company strengths
Strengthen strategic execution
Improve execution
capabilities
Improve managerial and
governance effectiveness
Increase budgeting accuracy
Expand partnership collaboration
Utilise people talent
Improve image/brand
Enhance image
Build brand
Avg. revenue per store
Product optimisation
Increase footfall
Enhance in-store
promotions
Improve product mix
Increase conversion
Strengthen brand
perception
Optimise store location and
network
Increase basket value
Improve cross-sell
Pricing optimisation
Improve sales campaigning
Enhance staff skills
Expand loyalty programmes
Increase wholesale
sell-in
Enable faster sell-through
Optimise margin
structure
Improve corporation and service
Network
Add new channels
Optimise store network
Engage 3rd party
distributors
Expand existing channels
Forward integration
Accommo-date store upgrades
SG&A
Improve market efficiency
Enhance order fulfilment and
billing
Improve marketing
effectiveness
Improve customer sales
and service
Improve corporate/
shared services efficiency
Ensure strategic
alignment and follow-up
Enhance back-office
effectiveness
Enhance back-office
effectiveness
Property, plant & equipment
Improve PP&E efficiency
Improve capacity
utilisation
Income taxes
Improve income tax efficiency
Optimise capital
structure
Decrease effective tax rate
COGS
Renegotiate vendor
contracts
Product development
efficiency
Improve development and
production efficiency
Improve logistics and service prov.
efficiency
Productivity efficiency
Optimise transportation
Improve vendor
development/ selection
Improve merchandising
efficiency
Optimise use of merchandising
Trade marketing
optimisation
DC mgmt and inventory
optimisation
81
Kratka lista KPI primenjena na Mapu vrednosti
External factors SG&A
Property, plant and equipment
Income taxes Network
• Number of store openings/ closings
• Number of store upgrades/ downgrades
COGS
• Share of net revenue of
• new collections launched
Inventory
• Inventory % of rev
Receivables and payables
• Aging receivables as % of net revenue
Avg. revenue per store
• Like-for-like net revenue
• Product categories’ share of net revenue
• Average price per unit
Shareholder Value
Expectations Revenue Growth Operating Margin Asset Efficiency • Volume – number of units sold
• Net revenue (sell-out)
• FCF
• Unhedged gross margin %
• OWC as % of net revenue
• EBITDA %
• ROIC in %
• NIBD • Gross profit margin • Net revenue (external revenue)
Company strengths
• Total number of FTEs
• Unhedged gross margin
82
Raspored KPI u mapi vrednosti
83
Analiza troškova na bazi KPI Pokretači troškova
Troškovi proizvodnje
Fiksni troškovi proizvodnje
Varijabilni troškovi
Materijali za pakovanje
Učešće sirovina
Sirovine
Učešće materijala za pakovanje
Na bazi troškova nabavke
Direktni troškovi materijala
Direktni troškovi pakovanja
Troškovi goriva
Troškovi administracije
Troškovi rada
Troškovi energije
Troškovi održavanja
84
Analiza strukture troškova na bazi KPI
85
Analiza ostvarenja BP na bazi KPI
86
64 strategijska KPI
87
Analiza troškova na bazi KPI Pokretači troškova
Troškovi proizvodnje
Fiksni troškovi proizvodnje
Varijabilni troškovi
Materijali za pakovanje
Učešće sirovina
Sirovine
Učešće materijala za pakovanje
Na bazi troškova nabavke
Direktni troškovi materijala
Direktni troškovi pakovanja
Troškovi goriva
Troškovi administracije
Troškovi rada
Troškovi energije
Troškovi održavanja
88
Analiza strukture troškova na bazi KPI