Faculteit Economische en Sociale Wetenschappen & Solvay Business School
PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur:
samenstelling, dynamiek en competitie bij
private partners
2013-2014
Masterproef ingediend voor het behalen van de graad van
Master of Science in de Bedrijfskunde
Judith Leterme
rolnummer:0108352
Promotor:
Prof. dr. Elvira
Haezendonck
Dankwoord
Ik hou er aan enkele mensen te bedanken zonder wie ik deze masterthesis nooit tot een
goed einde had kunnen brengen. Ten eerste mijn begeleider Geoffrey Aerts, die mij telkens
de juiste richting aangaf en mij hielp het overzicht te bewaren. Ook dank aan alle mensen die
mij de nodige informatie bezorgden. Meer bepaald wil ik enkele mensen in het bijzonder bij
naam vernoemen en bedanken: Sven Meert van het departement Cultuur, Jeugd, Sport en
Media, Jeroen Buyck van het Kenniscentrum PPS, David Nassen van het Vlaams Instituut
voor Sportbeheer en Recreatiebeleid, Pieter Vandergraesen van de Gemeente Beringen, Dirk
Van De Wiele van de Vrije Universiteit Brussel, Wouter Haegemans van Groep Sportoase,
Bernard Van Zeebroek van S&R Group en Bart Bastijns van de gemeente Herk-de Stad.
1
Inhoud
Inleiding ...................................................................................................................................... 3
Deel 1 : Literatuurstudie en theoretisch kader .......................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Wat is PPS? ........................................................................................................ 5
Definiëring van PPS ............................................................................................................. 5
Waarom PPS? ...................................................................................................................... 7
Stand van het onderzoek .................................................................................................... 9
Hoofdstuk 2: PPS in Vlaanderen ............................................................................................. 9
PPS in Vlaanderen ............................................................................................................... 9
Juridisch kader PPS............................................................................................................ 11
Aanbestedingsprocedures ................................................................................................ 13
De fases van een PPS-project ............................................................................................ 15
Hoofdstuk 3: PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur ........................................................... 18
Het Vlaams Sportinfrastructuurplan ................................................................................. 20
PPS-projecten in de sportinfrastructuur buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan ..... 23
Hoofdstuk 4: PPS vanuit socio-economisch onderzoek ....................................................... 25
Embeddedness .................................................................................................................. 26
Project Ecology .................................................................................................................. 29
Relational Contracting ...................................................................................................... 30
Besluit ................................................................................................................................ 30
Deel 2: Methode en onderzoek................................................................................................ 33
Hoofdstuk 5: Methodologie en onderzoeksdesign .............................................................. 33
Hoofdstuk 6: Overzicht van de gegevens ............................................................................. 34
Deel 3: Resultaten .................................................................................................................... 38
Hoofdstuk 7: Resultaten van het onderzoek ........................................................................ 38
Groep Sportoase ............................................................................................................... 43
S&R Group ......................................................................................................................... 44
Externe adviseurs .............................................................................................................. 47
Hoofdstuk 8: Interpretatie van de onderzoeksresultaten .................................................... 48
2
Hoofdstuk 9: Limitaties en toekomstig onderzoek .............................................................. 53
Limitaties Onderzoek ........................................................................................................ 53
Mogelijkheden voor toekomstig onderzoek ..................................................................... 53
Conclusie .................................................................................................................................. 55
Bibliografie ............................................................................................................................... 57
Bijlage 1: Sportprojecten via PPS buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan ........................ 63
Bijlage 2: Reeds gegunde projecten binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan .................. 65
Bijlage 3: Sportprojecten via PPS met informatie offertes ...................................................... 67
Bijlage 4: Sportprojecten via PPS met informatie externe adviseurs ...................................... 73
Bijlage 5: Bedrijven die offertes indienden met attribuut (UCInet analyse) ........................... 75
Bijlage 6: Netwerk 20 PPS-sportinfrastructuurprojecten via UCInet/Netdraw ....................... 77
3
Inleiding
Het onderzoek dat in deze thesis gevoerd wordt, is geïnspireerd door het artikel "Public-
Private Partnership Networks: Exploring Business-Government Relationships in United
Kingdom Transportation Projects" uit 2009 van economisch geograaf Matti Siemiatycki
(Siemiatycki, 2009a). Siemiatycki (2009) onderzoekt of bedrijven, publieke overheden en
externe experten al dan niet herhaaldelijk in dezelfde combinatie voorkomen bij
transportinfrastructuurprojecten in de vorm van PFI (private finance initiative, een specifieke
Engelse vorm van publiek-private samenwerking of PPS) in het Verenigd Koninkrijk. Kunnen
er bij deze projecten latente netwerken van ondernemingen en personen onderscheiden
worden, ontstaan door herhaaldelijke samenwerking, of gaat het daarentegen enkel om
toevallige en louter functionele verbintenissen?
In deze thesis willen we een gelijkaardig onderzoek van de Vlaamse PPS-markt voeren. We
hebben ons beperkt tot één bepaald soort PPS-projecten, namelijk deze met betrekking tot
sportinfrastructuur. Wij willen hier eveneens onderzoeken of we kunnen spreken van een
competitieve, dynamische markt of daarentegen van een eerder statische markt. Zijn het
steeds dezelfde bedrijven die bieden op en deel gaan uitmaken van een PPS-project of is er
veel variatie en vallen er geen patronen te onderscheiden? Kan er herhaaldelijke
samenwerking, continuïteit en langdurigheid vastgesteld worden of gaat het meer om
toevallige partnerships? Daarenboven hebben we ook aandacht voor de externe adviseurs
die bij de projecten betrokken zijn. Ook daar gaan we kijken of het vaak dezelfde experten
zijn die terugkeren.
Het specifieke aan PPS-projecten is dat verschillende partijen langere tijd samenwerken. De
contracten tussen de publieke en private partijen hebben vaak een duurtijd van 10 tot 30
jaar. De private ondernemingen dienen heel vaak samen een offerte in op een project van
een publieke overheid, waarbij ze zich bijvoorbeeld gaan organiseren als een tijdelijke
vereniging. Het is dan ook interessant om de frequentie waarmee bedrijven gaan bieden op
projecten te onderzoeken om zo een zicht te krijgen op de grootte en samenstelling van de
markt. Anderzijds is ook de mate waarin bedrijven al dan niet vaak met elkaar gaan
samenwerken en in een zelfde combinatie een offerte gaan indienen relevant. Dit motiveren
we vanuit socio-economische theorieën en concepten die de invloed van sociale structuren
op economische actie benadrukken. Concepten zoals bijvoorbeeld embeddedness en
4
relational contracting suggereren immers positieve effecten van de vertrouwensband die
kan ontstaan tussen bedrijven wanneer deze vaak gaan samenwerken. We willen
onderzoeken of we bij het PPS-landschap in de Vlaamse sportinfrastructuur kunnen spreken
van een project ecology waarin netwerken van bedrijven en persoonlijke relaties de
economische acties en beslissingen gaan bepalen.
We kozen een aanpak volgens de mixed methods waarbij we kwantitatieve gegevens over
het aantal bedrijven en de mix waarin ze offertes gaan indienen, aanvullen met kwalitatieve
gegevens de we uit interviews kunnen halen. Onze informatie verkregen we via mail,
telefoongesprekken of persoonlijke gesprekken met verschillende publieke instanties en
enkele private partijen.
De thesis is als volgt gestructureerd. Het eerste deel bestaat uit een literatuurstudie en
theoretisch kader. Er wordt ingegaan op wat PPS precies is en wat haar kenmerken zijn.
Vervolgens bekijken we de toepassing van PPS in Vlaanderen en dan meer bepaald in de
sportinfrastructuur. We besluiten dit deel met een beschrijving van de socio-economische
concepten die onze onderzoeksvraag inspireren en het kader vormen waarin we onze
resultaten interpreteren. In het tweede deel volgt de beschrijving van de methode en de
data van ons eigen onderzoek. In een laatste deel worden de resultaten van het onderzoek
beschreven en besproken. We besluiten de thesis met de conclusies die we uit ons
onderzoek kunnen trekken en geven de limieten van ons eigen onderzoek en pistes voor
verder onderzoek mee.
5
Deel 1 : Literatuurstudie en theoretisch kader
Hoofdstuk 1: Wat is PPS?
Definiëring van PPS
PPS is de afkorting voor publiek-private samenwerking. De internationale Engelstalige term
is PPP wat staat voor public-private partnership. In deze thesis wordt verder de afkorting PPS
gebruikt. Wat een publiek-private samenwerking is, lijkt voor zich te spreken: een
samenwerking tussen een publieke overheid en één of meerdere private partners. Niet elke
samenwerking tussen publiek en privé is echter een PPS. Het moet onderscheiden worden
van bijvoorbeeld klassieke overheidsopdrachten via aanbesteding. Om een idee te krijgen
wat specifiek is aan een PPS, kijken we naar enkele definities.
De OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) definieerde PPS in
2008 als volgt:
‘(...) an agreement between the government and one or more private partners (which may
include the operators and the financers) according to which the private partners deliver the
service in such a manner that the service delivery objectives of the government are aligned
with the profit objectives of the private partners and where the effectiveness of the
alignment depends on a sufficient transfer of risk to the private partners’ (Verhoest et al.,
2013).
Een definitie van de National Council for Public-Private Partnerships in de Verenigde Staten
luidt als volgt:
‘(...) a contractual arrangement between a public sector agency and a for-profit private
sector developer, whereby resources and risks are shared for the purpose of delivery of a
public service or development of public infrastructure’ (Tang, Shen, & Cheng, 2010).
Een andere vaak terugkerende definitie is die van de The Canadian Council for Public Private
Partnerships:
‘a co-operative venture between the public and private sectors, built on the expertise of each
partner, that best meets clearly defined public needs through the appropriate allocation of
resources, risks and rewards’ (The Canadian Council for Public Private Partnerships, s.d.)
6
Tenslotte bekijken we de definitie van het Vlaams Kenniscentrum PPS :
‘Werkbaar gedefinieerd, is PPS een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private
sector, met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project
realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en
risicoverdeling. De meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn’ (Vlaams
Kenniscentrum PPS, s.d.a)
Hoewel deze definities nog steeds ruimte laten voor interpretatie, zijn er toch enkele
principes die terugkomen en die als karakteristiek voor een PPS kunnen worden beschouwd.
Het gaat om het realiseren van een project waarbij de nauwe samenwerking tussen een
publieke overheid en private ondernemingen voordelen oplevert voor alle partijen en een
meerwaarde betekent voor het eindresultaat. De publieke en private partners verdelen de
risico's en taken, waarbij iedere partner die specifieke taken en risico's op zich neemt, waar
hij het best voor geschikt is. De private partner geeft vanuit zijn eigen expertise mee vorm
aan een project dat de overheid initieert. De private partij is een volwaardige partner en niet
enkel een 'uitvoerder' (Flamey & Knaepen, 2005). Het gaat bovendien om een samenwerking
in projectvorm.
PPS komt wereldwijd voor en wordt omarmd door vele internationale instituten zoals de
Wereldbank, de Europese Investeringsbank en de VN (Ahadzi & Bowles, 2004). Het wordt
enerzijds gebruikt om stadsvernieuwingsprojecten en grote transportprojecten zoals wegen,
bruggen, spoorwegen, havens en luchthavens te realiseren (Siemiatycki, 2009b). Anderzijds
wordt het ook gehanteerd bij kleinere lokale infrastructuurprojecten zoals bijvoorbeeld voor
het bouwen van een school of sporthal. Het spreekt voor zich dat elk land PPS op een andere
manier geïntegreerd heeft en PPS dus in elk land specifieke accenten krijgt. In de meeste
landen is PPS geen afzonderlijke rechtsfiguur en wordt het op uiteenlopende manieren
toegepast (Grimsey & Lewis, 2005). Het Verenigd Koninkrijk is één van de meest actieve
landen op vlak van PPS en heeft ook de meest gesofisticeerde institutionele, legale en
economische structuren die de expansie van dit model gestimuleerd hebben (Siemiatycki,
2009a). Ook in andere Angelsaksische landen zoals de Verenigde Staten, Canada, Australië
en Ierland is er een mature markt voor PPS (Reeves, 2008).
7
Ondanks de enorme variëteit in soorten PPS-projecten, is het toch mogelijk om een
bepaalde classificatie te maken, gebaseerd op de manier van financiering en de verdeling
van de taken tussen publieke en private partner. Gerangschikt van een lage naar een hoge
graad van inmenging van de private sector, onderscheiden we in Figuur 1 verschillende PPS-
soorten (De Knop, 2007c; Ibbs, Kwak, & Chih, 2009).
Figuur 1: Soorten PPS-projecten
Type PPS-
project
Verklaring afkorting Betekenis
OM Operation-Maintenance De private partner is verantwoordelijk voor het beheer
en onderhoud.
DBMO Design-Build-
Maintenance-Operate
De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw, het beheer en het onderhoud van
een project gedurende de looptijd van het contract.
DBF Design-Build-Finance De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw en de (gedeeltelijke) financiering. De
overheid staat in voor het onderhoud en het beheer.
DBFM Design-Build-Finance-
Maintenance
De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw, de financiering en het onderhoud
gedurende de looptijd van het contract.
DBFMO Design-Build-Finance-
Maintain-Operate
De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en
het beheer gedurende de looptijd van het contract. De
publieke partner behoudt meestal de volledige
eigendom van het project.
BOOT Build-Own-Operate-
Transfer
De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en
het beheer, maar dit slechts voor een bepaalde
concessieperiode. Daarna wordt het gerealiseerde
eindresultaat overgedragen aan de overheid.
BOO Build-Own-Operate De private partner is verantwoordelijk voor het
ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en
het beheer én behoudt daarbij de eigendom van de
gerealiseerde goederen of diensten voor onbepaalde
duur. Bron: (De Knop, 2007c; Ibbs, Kwak, & Chih, 2009)
Waarom PPS?
Het toepassen van PPS om projecten te realiseren is vooral vanaf de late jaren 1990
doorgebroken. Het past binnen de trend van overheden om de private sector in te schakelen
voor het realiseren van publieke projecten. Om zowel kosten te besparen als de kwaliteit te
verhogen van de publieke dienstverlening, werd sinds de jaren 1980 heil verwacht van
8
samenwerking met de private sector en het inschakelen van marktconcurrentie. Dit wordt
ondergebracht onder de overkoepelende term new public management (Bovaird, 2012).
We onderscheiden enkele voordelen voor de overheid bij PPS:
Ten eerste vindt er bij PPS essentieel een transfer van risico's plaats van de overheid naar de
private partner. In theorie worden de risico's verdeeld rekening houdend met wie welke
risico's best kan beheren (Verhoest et al., 2013). Dit gaat om het bouwrisico, het
beschikbaarheidrisico en het vraagrisico (Ducatteeuw, 2005; Grimsey & Lewis, 2005; Tack,
2013). Deze mogelijkheid om risico's te kunnen overhevelen naar een private partner, is een
grote drijfveer voor de publieke overheid om voor PPS te kiezen.
Door projecten via PPS te realiseren wordt de financiële last voor de publieke sector verlicht.
De publieke overheidsschuld neemt niet toe (Hodge & Greve, 2009; Ibbs et al., 2009). In
Europa speelt de toenemende controle van de Europese Unie op de overheidsbegrotingen
van haar lidstaten daarin zeker een rol (Flamey & Knaepen, 2005).
De publieke overheid wil traditionele kwalen van publieke projecten zoals meerkosten en
laattijdigheid vermijden door van PPS gebruik te maken (Akintoye, Hardcastle, Beck, Chinyio,
& Asenova, 2003). De private partner heeft er bij een PPS immers alle belang bij dat het
project op tijd en binnen het budget afgeleverd wordt, gezien hij zelf een deel van de
financiering en de risico's draagt (Li & Akintoye, 2003).
Door de competitieve marktkrachten die spelen in het toewijzen van projecten aan private
partners, hoopt men op creatieve en innovatieve ideeën van de zijde van de private markt
(Akintoye et al., 2003; Siemiatycki, 2009a). Ook voelen sommige nieuwe potentiële private
partijen, die bij traditionele aanbestedingen niet meedingen, zich bijvoorbeeld wél
aangesproken door de PPS-formule (Li & Akintoye, 2003). Bovendien krijgt de publieke
partner door het intensief samenwerken in PPS-verband toegang tot ervaring en technologie
van private partners waardoor ze zelf kennis opbouwt op een manier die bij traditionele
aanbesteding niet zou gebeuren (Li & Akintoye, 2003).
PPS is echter geen puur succesverhaal. Sommige projecten vielen toch duur en inefficiënt
uit, waarbij vaak het verwijt viel dat er te weinig studie vooraf was. Maar ondanks deze
9
negatieve ervaringen, blijft PPS een belangrijke strategie voor de publieke sector om
(infrastructuur)projecten te realiseren (Ibbs et al., 2009; Siemiatycki, 2009a).
Stand van het onderzoek
PPP wordt sinds het eind van de jaren 1990 onderzocht in verschillende disciplines zoals
bestuurskunde, politieke wetenschappen, ingenieurswetenschappen en verschillende sub
disciplines van bedrijfskunde en economie. In een artikel uit 2009 merkten Ke, Wang, Chan
en Cheung op dat er tussen 1998 en 2008 niet minder dan 1952 PPS-gerelateerde papers zijn
verschenen in 910 verschillende tijdschriften (Ke, Wang, Chan, & Cheung, 2009). Daarnaast
verschijnen er ook regelmatig overheids- en industrierapporten en vulgariserende artikels in
de media (Siemiatycki, 2009a). Wat opvalt, is dat wetenschappelijk onderzoek heel vaak van
de publieke zijde vertrekt. Weinig wetenschappers concentreren zich op de ervaringen van
en de gevolgen voor de private partners. Wel wordt heel vaak nadrukkelijk gepoogd de
verbinding met de praktijk te maken door praktische aanbevelingen te formuleren (Hodge,
Greve, & Boardman, 2012a). Ook in België gebeurt er systematisch onderzoek naar PPS. Aan
de VUB is in 2010 een Universitair Expertisecentrum PPS opgericht in samenwerking met
private partners om multidisciplinair onderzoek te doen naar PPS (Vrije Universiteit Brussel,
(n.d.)).
Hoofdstuk 2: PPS in Vlaanderen
In dit tweede hoofdstuk vernauwen we onze blik tot PPS in Vlaanderen. Eerst willen we ook
kort de situatie in België schetsen. We bemerken immers een groot onderscheid tussen de
situatie in Vlaanderen enerzijds en de situatie in Wallonië en in het Brussels Hoofdstedelijk
Gewest anderzijds. Op het niveau van de Belgische overheid is er geen specifieke regelgeving
omtrent PPS. Ook in Wallonië is er geen specifieke wetgeving, hoewel er PPS-projecten
plaatsvinden. De Brusselse regering heeft sinds 2011 een ordonnantie ingevoerd die PPS in
het gewest gemakkelijker moet maken (Van Garsse, 2011). Voordien werden er reeds PPS-
projecten gerealiseerd maar ontbrak een wettelijk kader (Tack, 2013).
PPS in Vlaanderen
Op het niveau van het Vlaams Gewest is PPS goed ingeburgerd en omkaderd. In de Vlaamse
regeringsverklaring van 1999 werd PPS als een belangrijk nieuw beleidselement beschouwd.
PPS won nog meer aan belang vanaf 2003 onder impuls van het PPS-decreet van de Vlaamse
10
regering ("Decreet betreffende publiek-private samenwerking", 2003). Daarbij werd onder
andere de goedkeuring gegeven voor de oprichting van het Kenniscentrum PPS. Vooral het
financiële aspect speelde een doorslaggevende rol. De Vlaamse regering wou graag een
budgettair evenwicht bereiken maar eveneens een regering zijn die georiënteerd is op
investeringen. De mogelijkheid van off balance sheet-financiering bij PPS was daarom zeer
welgekomen. Aangezien PPS politieke steun krijgt vanuit alle dominante Vlaamse partijen,
hebben verkiezingen tot nu toe niet geleid tot koerswijzigingen inzake het PPS-beleid (Van
Den Hurk & Verhoest, 2013).
Als we het decreet van dichterbij bekijken, zien we dat het kort en ambigu is in haar
formuleringen. De definitie van PPS luidt als volgt: "projecten die door publiek- en
privaatrechtelijke partijen gezamenlijk en in een samenwerkingsverband worden
gerealiseerd om een meerwaarde voor die partijen tot stand te brengen"("Decreet
betreffende publiek-private samenwerking", 2003). Het hoofddoel van het decreet was het
creëren van een kader voor PPS-projecten. Men wil PPS zowel aanmoedigen als eenvoudiger
te realiseren maken. Ook wou men de organisatie van het Vlaams Kenniscentrum PPS
verankeren. Verder blijft het decreet erg algemeen en kan het relatief vrij worden
geïnterpreteerd. Er is bijvoorbeeld geen echte definitie van welke sectoren geschikt zijn om
PPS-projecten in te realiseren, er is weinig regelgeving omtrent procedures, noch wordt er
gespecificeerd welke private partners geschikt zijn om deel te nemen aan een PPS (Villé,
2004; Verhoest et al., 2013).
Het Kenniscentrum PPS heeft een adviserende en gidsende functie. Het fungeert als
verzamelpunt van kennis en ervaringen met betrekking tot PPS en bezorgt informatie en
modellen (standaardcontracten, procedures en projectstructuren) aan zowel private als
publieke partijen. De PPS-projecten binnen het Vlaamse Sportinfrastructuurplan en de Via-
Invest projecten voor weginfrastructuur maakten bijvoorbeeld gebruik van de
gestandaardiseerde DBFM-modellen van het Kenniscentrum. Het Kenniscentrum heeft
echter geen coördinerende rol en is niet bij machte om in te grijpen in projecten. Er is wel
een verplichte procedure waarbij het Kenniscentrum een niet-bindend advies geeft
(Verhoest et al., 2013).
11
Op het niveau van de Vlaamse Gemeenschap wordt PPS ingezet om infrastructurele
inhaalbewegingen te realiseren. Zo zijn er de projecten van Via-Invest om de zogenaamde
missing links in de weginfrastructuur te realiseren, de nv 'DBFM Scholen Van Morgen' om
scholeninfrastructuur te verwezenlijken en het Vlaams Sportinfrastructuurplan om tekorten
in de Vlaamse sportinfrastructuur weg te werken (Verhoest et al., 2013). Ook op lokaal
niveau maken steden en gemeenten gebruik van de PPS-formule. Zo is PPS populair voor het
realiseren van stadsvernieuwings- en de gebiedsontwikkelingsprojecten (Van Garsse &
Buyck, 2007).
Een bijzonder element in Vlaanderen dat mee de wijze waarop PPS plaatsvindt, bepaalt, is
de complexiteit van het politiek-administratieve landschap. Verschillende machtsniveaus en
niveaus van politieke besluitvorming leiden tot een versplintering van zowel middelen,
capaciteiten als praktijken. Het gevolg is dat lokale projecten soms geclusterd worden en op
die manier in de markt worden geplaatst. Zo'n clustering is in vele gevallen vereist om de
return van een project te optimaliseren (via schaalvoordelen) en om privépartners aan te
trekken (Verhoest et al., 2013). Zo werden er bijvoorbeeld in het kader van het
Sportinfrastructuurplan veertig kunstgrasvelden via clustering gerealiseerd, net zoals een
cluster van negen eenvoudige sporthallen (Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media,
s.d.).
Juridisch kader PPS
Een PPS is in Vlaanderen geen nieuwe rechtsfiguur. PPS-projecten moeten gerealiseerd
worden binnen het bestaand wettelijk en juridisch kader aan de hand van bestaande
rechtsfiguren (Van Hyfte, 2007). Dat dit soms voor verwarring en onduidelijkheid zorgt, is
niet te verwonderen. PPS-projecten hebben hun eigen, specifieke kenmerken maar moeten
in een gegeven en niet-aangepast juridisch kader gerealiseerd worden. Aangezien het gaat
om een samenwerking tussen de overheid en private bedrijven, is de wetgeving met
betrekking tot overheidsopdrachten belangrijk (Villé, 2004). Daarnaast is de overheid ook
gebonden aan de beginselen van behoorlijk bestuur zoals het gelijkheidsbeginsel (alle
marktspelers moeten gelijke kansen krijgen), het transparantiebeginsel (samenwerking met
private partners moet op transparante wijze gebeuren) en het beginsel van redelijkheid (Van
Hyfte, 2007). De wet van overheidsopdrachten is echter niet automatisch van toepassing op
alle PPS-projecten. Dit moet geval per geval bekeken worden en is vooral afhankelijk van het
12
soort contract dat zal gesloten worden tussen de publieke overheid en de privé-partner(s).
De beginselen van redelijkheid, transparantie en gelijke behandeling zijn wel altijd geldig
(Van Hyfte, 2007; Villé, 2004).
De publiek-private samenwerking wordt in Vlaanderen georganiseerd ofwel in een
contractuele vorm (met een contract tussen de overheid en één of meerdere private
partners) ofwel in een participatieve vorm (waarbij er een nieuwe vennootschap opgericht
wordt met inbreng van alle partijen).
Binnen de contractuele PPS zijn volgende aanbestedingscontracten mogelijk.
Binnen de wetgeving overheidsopdrachten:
• Promotieovereenkomst: zowel financiering als uitvoering van de werken gebeurt
door de privépartner.
• Concessie van openbare werken: de privépartner krijgt grond ter beschikking via
opstalrecht of erfpacht en mag een project realiseren waarvan hij eigenaar blijft en
de uitbating doet gedurende de concessieperiode.
Buiten de wetgeving overheidsopdrachten:
• Domeinconcessie : de overheid geeft een deel van het openbaar domein in concessie
voor private uitbating.
• Concessie van openbare dienst: een concrete openbare opdracht wordt
toevertrouwd aan een private partner die dit uitbaat.
Bij een participatieve PPS en een gemengde rechtspersoon geldt in België de
tweewegenleer: de overheid is vrij te kiezen of ze gebruik maakt van publiekrechtelijke
constructies (bijvoorbeeld een SPV of special purpose vehicle als publiekrechtelijke
rechtspersoon) of kiest voor technieken van het privaatrecht (bijvoorbeeld een PPS-
constructie met een private partner in de vorm van een vennootschap of vereniging zoals
een nv of cvba). De wetgeving die van toepassing is bij de selectie van de private partner is
opnieuw een moeilijke kwestie in de rechtsleer. De beginselen van transparantie, gelijkheid
en redelijkheid zijn geldig, maar of de overheidsopdrachtwetgeving van toepassing is, moet
geval per geval bekeken worden (Van Hyfte, 2007).
13
Vanuit Europa zijn er verschillende initiatieven om op dit vlak meer duidelijkheid en
regelgeving te brengen. Zo was er het Groenboek van de Europese Commissie in 2004 om
het debat op gang te brengen over de toepassing van het gemeenschapsrecht inzake
overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten op PPS (Flamey & Knaepen, 2005; Tack,
2013). Dit Groenboek bevat geen invoering van nieuwe regels maar wil onderzoeken in
welke mate de bestaande regels kunnen worden toegepast. Het besluit van het Groenboek
is dat er een nieuwe vorm van openbaar aanbesteden moet worden ontwikkeld, namelijk de
concurrentiedialoog (Tack, 2013). Wat dit precies inhoudt, wordt hierna besproken. Ook
recenter werden nog nieuwe initiatieven genomen door de Europese Commissie om een
modern wettelijk kader inzake overheidsopdrachten te creëren (Tack, 2013).
Aanbestedingsprocedures
We willen een aanbesteding van een PPS-project ten eerste onderscheiden van wat het niet
is. Het is géén klassieke overheidsopdracht via open of beperkte aanbesteding. Bij deze vorm
van aanbesteden, gaat de aankondiging van de opdracht gepaard met een heel nauwkeurig
bestek. Alle technische eisen van de geplande werken zijn reeds gedefinieerd. Vervolgens
houdt de overheid enkel rekening met de prijs om een keuze te maken tussen de
verschillende offertes van de inschrijvers. Via de methode van een klassieke
overheidsopdracht onder de vorm van een open of beperkte offerteaanvraag, gaan niet
enkel de prijs, maar ook criteria zoals kwaliteit, de esthetische kenmerken of sociale
overwegingen meespelen (Van Hyfte, 2007). Een andere 'klassieke' vorm van aanbesteden,
is de promotieopdracht voor werken. Bij deze aanbestedingsformule voert een promotor de
nodige bouwwerken uit en neemt ook de financiering op zich. Vervolgens koopt de overheid
de infrastructuur aan (Tack, 2013).
Het grootste verschil tussen deze overheidsopdrachten en PPS is dat bij een PPS de private
partner al vroeg actief betrokken wordt in de concrete uitwerking van een project. De
overheid gaat van start met een programma van eisen in plaats van met een reeds concreet
uitgewerkt bestek. Het programma van eisen bestaat uit de zogenaamde
'outputspecificaties', namelijk het gewenste eindresultaat. De markt krijgt echter vrijheid bij
de invulling hiervan. Het doel is om private partijen tot innovatie aan te moedigen en mee te
laten nadenken over hoe dit gewenste eindstadium bereikt kan worden (Villé, 2004). De
14
outputspecificaties kunnen namelijk nog worden aangepast naar aanleiding van
opmerkingen van de private partners (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008). Interactie tussen
de private en publieke partners staat centraal van bij het prille begin.
Hoe het aanbesteden precies in zijn werk gaat bij een PPS, wordt in wat volgt besproken. Er
zijn twee courante methodes: de onderhandelingsprocedure en de concurrentiegerichte
dialoog.
De onderhandelingsprocedure is tot nu toe het populairst geweest bij het tot stand komen
van PPS-projecten. Deze procedure is echter een uitzonderingsprocedure voor "werken
waarvan de aard en de onzekere omstandigheden de vaststelling vooraf van de totale prijs
niet mogelijk maken" (Villé, 2004, p.27). Tom Villé (2004) omschrijft deze procedure in zijn
artikel "Publiek-private samenwerking. PPS-instrumenten in het licht van het
aanbestedingsrecht" uit 2004 als een soort van tijdelijke beste oplossing of noodoplossing
tot er wetgevende aanpassingen komen (Villé, 2004). Toch worden al jarenlang op deze
manier PPS-projecten aanbesteed. Noch Europese richtlijnen, noch de Belgische wetgeving
omschrijven duidelijk hoe deze procedure concreet moet worden gestructureerd. Het biedt
dus de publieke overheden de mogelijkheid om op een flexibele manier aan te besteden en
te ontsnappen aan de strikte procedures van aanbesteding en offerteaanvraag (Van Garsse,
n.d.; Villé, 2004).
Europa stelde in een richtlijn in 2004 een andere aanbestedingsvorm voor vanuit de
vaststelling dat de onderhandelingsprocedure haar beperktheden kent en uiteindelijk slechts
een uitzonderingsprocedure is. De concurrentiegerichte dialoog zou in de toekomst de
aanbestedingsvorm bij uitstek moeten worden bij PPS-constructies. Het is enerzijds een
vereenvoudigde en flexibele gunningsprocedure om in te spelen op de noden van PPS.
Anderzijds is het ook meer gestructureerd en gereguleerd dan de onderhandelingsprocedure
die in Vlaanderen gebruikt wordt. Vreemd genoeg is deze concurrentiegerichte dialoog ook
als uitzonderingsprocedure opgevat. De Europese richtlijn bepaalt immers dat deze
aanbestedingsvorm enkel aangewend mag worden bij bijzonder complexe
overheidsopdrachten. Bijzonder complex wil hier zeggen dat de aanbestedende overheid
niet op een objectieve manier kan vaststellen hoe een bepaald project technisch
15
gerealiseerd kan worden of welke technische, juridische, financiële oplossingen op de markt
te vinden zijn (Van Garsse, n.d.; Villé, 2004).
De fases van een PPS-project
De concrete totstandkoming van een PPS, met behulp van de twee aanbestedingsmethodes
zoals hierboven besproken, gebeurt in verschillende fases. Hierbij baseren we ons onder
andere op de informatie zoals deze te vinden is op de site van het kenniscentrum PPS alsook
in verschillende van haar publicaties (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008, 2012, s.d.b). Het
Kenniscentrum PPS onderscheidt vier fases in de ontwikkeling van een PPS (zie Figuur 2).
Figuur 2: Fases PPS-project
Bron: Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.b)
1) Initiatiefase : In deze eerste fase wordt het project afgebakend. De contouren van het
project en de doelstellingen worden zo goed mogelijk geformuleerd. Vaak vindt hier reeds
een marktonderzoek plaats. Men gaat na of een PPS-scenario mogelijk is en of er een
financiële, operationele en/of maatschappelijke meerwaarde zal zijn. De afsluiting van deze
fase bestaat uit een formele beslissing binnen de bevoegde publieke overheid. Er wordt een
projectleider en vaak ook een werkgroep aangesteld (De Knop & Ducatteeuw, 2007; Vlaams
Kenniscentrum PPS, s.d.b).
2) Structureringsfase: In deze fase wordt het project specifieker gedefinieerd en verder
gestructureerd. Een andere benaming voor deze fase is de 'publiek-publieke
afstemmingsfase'. Alle relevante publieke actoren worden betrokken, net zoals adviesraden,
bewoners, eindgebruikers en andere belangrijke stakeholders. Er worden eventueel externe
adviseurs aangetrokken (technische, juridische, fiscale of financiële) en er wordt een
projectteam opgericht. Vaak wordt hier ook een risicoanalyse uitgevoerd en een
risicobeheerstrategie uitgewerkt. Er wordt nagedacht wie welke risico's zal opnemen en tot
Initiatie Structurering Selectie Uitvoering
16
welk niveau de publieke partner risico's wil dragen. Er kan ook een business case opgemaakt
worden om inzicht te krijgen in de financiële haalbaarheid, de rollen van de private en
publieke partner, de verdeling van de kosten en baten over deze partijen en de verdeling van
de risico's.
De structureringsfase wordt afgesloten met een concreet projectdossier en het kiezen van
een aanbestedingsstrategie. Vervolgens wordt een bestek opgesteld. Bij een DBFM-project
bestaat dit meestal uit een selectie- en gunningsleidraad, een ontwerp van een contract en
de outputspecificaties met bijlagen. De selectie- en gunningscriteria en hun weging worden
in deze fase vastgelegd. Voorbeelden van gunningscriteria zijn de prijs, de doorlooptijd,
duurzaamheid en architecturale waarde. Er wordt ook een beoordelingscomité opgericht
(Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008, 2012).
3) Selectiefase: Deze fase beslaat het proces om een private partij te zoeken. Dit proces
wordt enerzijds bepaald door de contracteringsstrategie (contractuele of participatieve PPS,
soort van aanbestedingscontract) en anderzijds door de gunningsprocedure: kiest men voor
de onderhandelingsprocedure of concurrentiegerichte dialoog? We bespreken eerst hoe
deze fase verloopt bij de onderhandelingsprocedure en vervolgens bij de
concurrentiegerichte dialoog.
Zoals we reeds aangaven, is de onderhandelingsprocedure een uitzonderingsprocedure
waarvan het verloop niet volledig geregeld is. In de praktijk wordt echter vaak hetzelfde
stramien gevolgd, die door het Kenniscentrum PPS in verschillende publicaties wordt
aangereikt (Van Garsse, n.d.). Het project wordt in het Bulletin der Aanbestedingen en in het
Publicatieblad van de Europese Gemeenschap bekend gemaakt. Bij deze aankondiging wordt
het aantal kandidaten vermeld dat toegelaten zal worden om in een tweede fase een offerte
in te dienen. In de regel zullen dit minimum drie kandidaten zijn. Vervolgens kunnen de
private partijen die belangstelling hebben zich aanmelden bij de aanbestedende overheid.
Deze zendt een selectiedocument met de probleemstelling en selectiecriteria naar de
kandidaten. De kandidaten die na het bestuderen van deze documenten nog steeds
interesse hebben in het project, zullen door de overheid op basis van de selectieleidraad
beoordeeld worden. De kandidaten die het best aan deze criteria voldoen, zullen tot de
gunningsfase toegelaten worden. Vervolgens ontvangen zij het bestek (de
17
outputspecificaties, een ontwerp van overeenkomst en de gunningsleidraad). Ze worden
uitgenodigd om op basis daarvan een offerte in te dienen. De ontvangen offertes worden
vervolgens afgewogen aan de criteria bepaald in de gunningsleidraad. Op basis daarvan
worden de offertes met de hoogste score weerhouden en tot de onderhandelingsfase
uitgenodigd. Op basis van de onderhandelingen gaan de laatste kandidaten hun BAFO (best
and final offer) indienen en zal een voorkeursbieder (preferred bidder) aangeduid worden
waarmee de PPS-overeenkomst zelf zal worden onderhandeld. Deze selectiefase eindigt met
de contractual close waarbij een contract getekend wordt en de financial close waarin de
financieringsovereenkomsten gefinaliseerd worden. Vaak wordt tot deze overeenkomsten
gesloten zijn, een als tweede gerangschikte kandidaat achter de hand gehouden (Vlaams
Kenniscentrum PPS, 2008).
De concurrentiegerichte dialoog verloopt op een iets andere manier. Ook deze
aanbestedingsmethode begint met de aankondiging in het Bulletin der Aanbestedingen en in
het Publicatieblad van de Europese Gemeenschap, bestaande uit selectie-eisen,
gunningscriteria en een beschrijving van de wensen van de overheid. Deze zullen vaak nog
erg vaag zijn en zowel op technisch, juridisch als financieel vlak nog veel ruimte laten voor
invullingen en interpretatie van de private partners. Vervolgens zal een fase van dialoog
beginnen waarbij de private partijen samen met de publieke partner discussiëren over alle
aspecten van mogelijke oplossingen. Op het einde van deze dialoogfase, worden er
definitieve offertes gevraagd aan de geselecteerde kandidaten. De bedoeling is dat tijdens
de dialoogfase reeds zo intensief is onderhandeld, dat na het indienen van de offertes geen
onderhandelingen meer nodig zijn. De offertes worden beoordeeld op basis van de
gunningscriteria. De concurrentiegerichte dialoog eindigt met de gunning aan de
voorkeursbieder, het sluiten van het contract en de financial close (Tack, 2013; Van Garsse,
n.d.).
4) Uitvoeringsfase: Deze laatste fase bestaat uit de effectieve realisatie van het project.
Offertes indienen gebeurt vaak door meerdere private partijen. Dit is zeker het geval bij
projecten in de vorm van DBFMO, BOO, BOT waarbij een contract gesloten wordt waarin
zowel het ontwerp, het bouwen, het onderhoud, de financiering en het beheer aan een
private partner worden toevertrouwd. De private partij die een offerte zal indienen, zal in
18
dat geval een consortium zijn van minstens een bouwfirma en een exploitant. In de
gunningsfase zal dit consortium vaak de vorm van een tijdelijke handelsvennootschap
aannemen (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008). Als het consortium uitverkoren wordt om het
project te realiseren, wordt het in veel gevallen tot een SPV of projectvennootschap
omgevormd. Het contract zal vervolgens gesloten worden tussen de overheid en de SPV. De
SPV zal zelf contracten met (onder)aannemers sluiten om de opdracht uit te voeren. Deze
zijn vaak de aandeelhouders van de SPV en de contracten tussen de SPV en deze
(onder)aannemers zullen een afspiegeling zijn van het contract tussen de overheid en de
SPV. De private partner moet ook voor de financiering instaan. Vaak worden er externe
financiers gezocht. Liefst worden deze financiers zo vroeg mogelijk bij het project betrokken.
Idealiter is er al van bij de eerste offerte een directe of indirecte verbintenis om het project
te financieren. Ook worden vaak zowel aan private als publieke zijde externe adviseurs
aangetrokken. Traditioneel gaat het om juridische, financiële, fiscale en technische experten
(Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008).
Hoofdstuk 3: PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur
We willen ons onderzoek concreet toespitsen op PPS-projecten in Vlaanderen met
betrekking tot sportinfrastructuur. Daarmee zijn we niet de eersten die dit onderzoeken.
Paul De Knop behandelde in een publicatie uit 2007 getiteld "PPS en Sportinfrastructuur"
reeds het toepassen van PPS in de realisatie van sportinfrastructuur in Vlaanderen (De Knop,
2007c). Het boek bestaat uit verschillende bijdragen van ervaringsdeskundigen en
onderzoekers. Er worden zeven verschillende case studies besproken. In een publicatie uit
2009 maakten Kit Van Gestel, Joris Voets en Koen Verhoest een vergelijkende analyse van
twee gemeentelijke zwembaden die via PPS zijn gerealiseerd (Van Gestel, Voets, & Verhoest,
2009). Tomas Declercq maakte in een thesis in 2007 een case study van Sportoase Philipssite
in Leuven (Declercq, 2007).
Sportbeleid is in België een bevoegdheid van de gemeenschappen. Philippe Muyters is sinds
juni 2009 de Vlaamse minister bevoegd voor sport. In het Vlaamse regeerakkoord van 2009
wordt het volgende met betrekking tot sport vermeld : "De Vlaamse Regering koestert grote
ambities op sportief vlak en erkent het vitaal belang van sport en beweging voor een
19
gezonde samenleving. Naast een beleid dat gericht is op een zo groot mogelijke
sportparticipatie moeten de inspanningen op het vlak van de topsport worden voortgezet.
(...) We blijven investeren in sportpromotie" (De Vlaamse Regering, 2009, pp.69-70).
Minister Philippe Muyters heeft zijn beleid rond de volgende acht pijlers opgebouwd
(Muyters, 2009, pp.9-11):
• De sportparticipatie verhogen zodat meer mensen levenslang sporten
• De kwaliteit van het sportaanbod verhogen met alle actoren en op alle niveaus
• Een gezonde sportbeoefening en het vrijwaren van de integriteit van de sport op alle
niveaus
• Vlaanderen bouwt aan een succesvol topsportbeleid door het creëren van een
optimaal topsportklimaat en een duidelijk afgebakende organisatiestructuur
• Het optimaliseren van omgevingsfactoren
• Het voeren van een planmatig sportinfrastructuurbeleid
• De Vlaamse overheid voert een efficiënt en effectief sportbeleid
• De Vlaamse overheid wil via een onderbouwd en duurzaam sportbeleid doorwegen
op internationale discussies en het internationale sportbeleid
Hier interesseert ons vooral het punt 'het voeren van een planmatig
sportinfrastructuurbeleid'. Zijn beleid is in dat opzicht een voortzetting van het beleid van de
vorige Vlaamse minister bevoegd voor sport Bert Anciaux: hij wil "de opgestarte
inhaalbeweging in sportinfrastructuur verder zetten" (Muyters, 2009, p.10). Deze
inhaalbeweging werd uitgewerkt in het Vlaams Sportinfrastructuurplan uit 2006. Dit plan
kwam er vanuit de vaststelling dat er enerzijds te weinig sportinfrastructuur is in Vlaanderen
en dat anderzijds de bestaande infrastructuur verouderd is. Vanuit de 'sport voor allen'-
gedachte wil de Vlaamse Overheid namelijk dat iedereen in Vlaanderen in zijn onmiddellijke
leefomgeving kan sporten in kwalitatieve en goed onderhouden sportaccommodaties
(Muyters, 2009). Bovendien stellen nationale en internationale sportfederaties steeds meer
kwaliteitseisen, net zoals de burger (De Knop, 2007b).
20
Het Vlaams Sportinfrastructuurplan
Om een antwoord te bieden op de behoefte aan nieuwe en gerenoveerde
sportinfrastructuur in Vlaanderen, heeft men in 2006 het Vlaams Sportinfrastructuurplan
voorgesteld. Dit kadert binnen de projecten van de Vlaamse Regering, begonnen in 2004, om
via alternatieve financiering verschillende investeringsnoden in domeinen zoals werken,
welzijn, wonen, onderwijs en transport weg te werken. Aangezien overheidsinvesteringen
moeten worden gehecht aan het begrotingsjaar waarin ze worden uitgegeven, is er slechts
een beperkte budgettaire ruimte voor de Vlaamse Gemeenschap. Daarom werd gezocht
naar alternatieven om uitgaven te spreiden en deze al dan niet te laten meefinancieren door
derden (Vlaamse Regering, 2013). Binnen dit opzet van alternatieve financiering wordt vaak
voor PPS gekozen. Zo is er de nv 'DBFM Scholen Van Morgen' waarin via de DBFM-formule
211 scholen zullen worden gebouwd. Een ander voorbeeld is de nv VIA-Invest die werd
opgericht om samen met private partners eveneens via DBFM enkele missing links in de
Vlaamse weginfrastructuur weg te werken (Vlaamse Regering, 2013).
Ook het Vlaams Sportinfrastructuurplan kiest voor PPS om projecten te realiseren. Op 14
mei 2008 werd het ontwerp van het decreet betreffende de inhaalbeweging in
sportinfrastructuur via alternatieve financiering goedgekeurd. Dit vormt het wettelijk kader
voor het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Op 18 juli 2008 werd het besluit ter uitvoering van
dit decreet definitief goedgekeurd door de Vlaamse regering. Een eerste inhaalbeweging
concentreert zich op kunstgrasvelden, eenvoudige sporthallen, eenvoudige zwembaden en
multifunctionele sportcentra. Dit kan worden beschouwd als basissportinfrastructuur. Dit is,
volgens de verdeling van de kerntaken van de besturen in 2001, in feite de
verantwoordelijkheid van de lokale besturen. De Vlaamse Overheid zelf is enkel
verantwoordelijk voor topsportinfrastructuur. Toch maakte de regering 225 miljoen euro vrij
voor het Vlaams Sportinfrastructuurplan om de lokale besturen te motiveren en te
ondersteunen bij de realisatie van nieuwe sportinfrastructuur (Anciaux, De Knop, & Vande
Velde, 2007).
De doelstellingen en uitgangspunten van het Vlaams Sportinfrastructuurplan zijn (Anciaux,
2007) :
• Een versnelde realisatie van sportinfrastructuur.
21
• ESR-neutraliteit: ESR-neutrale investeringen zijn overheidsinvesteringen zonder
impact op de overheidsschuld en het begrotingsresultaat van de betreffende
overheid.
• Flexibiliteit: Projecten in verschillende domeinen zijn mogelijk en deze moeten nog
niet bij aanvang allemaal geïdentificeerd zijn.
• Risicoreductie voor de overheid.
• Een koppeling van de betaling aan de beschikbaarheid: er wordt gewerkt met een
systeem van beschikbaarheidsvergoeding waarbij er kortingen worden geëist indien
de infrastructuur niet beschikbaar is of niet voldoet aan de prestatie-eisen.
• Een optimale waarde-kostprijs verhouding.
• Autonome beslissingsbevoegdheid van de lokale overheid: de lokale overheden
beslissen of ze al dan niet een project willen realiseren in kader van dit plan en kiezen
ook welk project. Bovendien houden ze binnen het PPS-model nog een belangrijke
beslissingsbevoegdheid inzake de concrete invulling van het project.
Hoe gaat dit nu precies in zijn werk? De concrete uitwerking van het Vlaams
Sportinfrastructuurplan gebeurt door de zogenaamde Sportfacilitator. Dit is een
samenwerkingsverband tussen de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV), het kabinet
van de Vlaamse minister van Sport, het Vlaams Kenniscentrum PPS en het Departement
Cultuur, Jeugd, Sport en Media. De Sportfacilitator kan bovendien beroep doen op Bloso
voor sport- en bouwtechnische aspecten van de projecten (Vlaamse Regering, 2013).
Er zijn vier types projecten die binnen dit plan worden uitgewerkt:
• aanleg van kunstgrasvelden/hockeyvelden
• nieuwbouw en renovatie van eenvoudige sporthallen
• nieuwbouw en renovatie van eenvoudige zwembaden
• nieuwbouw en renovatie van multifunctionele sportcentra
Bij de eerste twee types is het de bedoeling dat verschillende lokale projecten
samengevoegd worden en geclusterd in de markt worden geplaatst. Men wil op die manier
schaalvoordelen creëren en volumekorting bekomen. De aanvragen voor de laatste twee
types worden individueel in de markt geplaatst gezien de diversiteit van de individuele
projecten. Alle gemeenten, autonome gemeentebedrijven, intergemeentelijke
22
samenwerkingsverbanden of andere gemeentelijke of provinciale verzelfstandigde
agentschappen kunnen een aanvraag indienen voor een project in het kader van dit Vlaams
Sportinfrastructuurplan (Vlaamse Regering, 2013).
Na het doorlopen van de selectie- en gunningsprocedure worden de private partners
geselecteerd. Per project (al dan niet geclusterd) wordt vervolgens een SPV opgericht die
een DBFM-overeenkomst zal sluiten met het lokale bestuur. Bij de multifunctionele
sportcentra kan dit eventueel ook een DBFMO-overeenkomst zijn, waarbij de SPV ook
instaat voor de exploitatie. De multifunctionele sportcentra die zullen gerealiseerd worden
in Hoogstraten, Halle en Brugge kozen voor DBFMO. De DBFM(O)-overeenkomst loopt voor
10 jaar bij de kunstgrasvelden en voor 30 jaar bij de overige projecten (Vlaamse Regering,
2013). Dit wil zeggen dat de SPV voor 10 of 30 jaar zal instaan voor het ontwerp, de bouw,
de financiering, het onderhoud en bij sommige multifunctionele sportcentra ook het beheer.
In ruil betaalt de lokale overheid een jaarlijkse beschikbaarheidvergoeding waarvan de
Vlaamse Overheid 30% subsidieert. In plaats van een eenmalige grote investeringskost,
kunnen de lokale besturen hun investering dus spreiden over 10 of 30 jaar (Anciaux et al.,
2007; Declercq, 2007; Departement Cultuur, Jeugd, Sport, Media, s.d.).
De eerste uitvoeringsfase van het plan ging in 2007 van start (Anciaux et al., 2007). Sindsdien
zijn reeds volgende projecten gerealiseerd:
• Een eerste cluster van 29 kunstgrasvelden
• Een tweede cluster van 6 kunstgrasvelden
• Een eerste cluster van 9 eenvoudige sporthallen
• Eén multifunctioneel sportcentrum: Heist-op-den-Berg
Vier multifunctionele sportcentra zijn in aanbouw : Sportoase Nederhem in Halle, het
Olympiabad in Brugge, een multifunctioneel sportcomplex op de site Schotte in Aalst en
Sportoase Hoogstraten. Voor een multifunctioneel sportcentrum in Lanaken loopt de
gunningsprocedure nog. Er is nog geen voorkeursbieder aangeduid. Wat betreft eenvoudige
zwembaden is één project in aanbouw, met name een zwembad in Westerlo. Verder zijn
geen realisaties van eenvoudige zwembaden binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan
gepland.
23
Dit is echter slechts een fractie van de 130 projecten die in november 2008 geselecteerd
werden uit de aanvraagdossiers die gemeenten en steden hadden ingediend. Er waren meer
bepaald 73 kunstgrasvelden, 43 eenvoudige sporthallen, vier eenvoudige zwembaden en
tien multifunctionele sportcentra geselecteerd (Departement Cultuur, Jeugd, Sport, Media,
s.d.).
In het voorjaar van 2014 werden voor een derde cluster kunstgrasvelden 19 projecten
meteen goedgekeurd en tien projecten onder voorbehoud geplaatst. Na de definitieve
selectie zal dit ook op de markt worden geplaatst. Een tweede cluster van drie eenvoudige
sporthallen werd in de zomer van 2012 op de markt gezet. Slechts één offerte werd
ingediend waarop de betrokken lokale overheden niet wilden ingaan. Bijgevolg is de tweede
cluster van eenvoudige sporthallen stopgezet. Minister Philippe Muyters gaf dan ook in zijn
antwoorden op vragen van Vlaams parlementsleden Katrien Schryvers en Ulla Werbrouck
aan dat hij voorlopig geen intentie heeft om een nieuwe oproep voor eenvoudige
sporthallen te doen (Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media, 2013).
PPS-projecten in de sportinfrastructuur buiten het Vlaams
Sportinfrastructuurplan
Ook buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan gaan steden of gemeentes ervoor kiezen om
sportinfrastructuur via PPS te realiseren. De Vlaamse Regering zorgde via een decreet uit
2007 voor een extra stimulans door het verplicht maken van een sportbeleidsplan, indien
men kans wilde maken op subsidies. Om te zorgen dat lokale gemeentebesturen een
langetermijnvisie op sportinfrastructuur ontwikkelen, moest in het vierde deel van dit
sportbeleidsplan een meerjarenplan met betrekking tot de sportinfrastructuur op het
gemeentelijk grondgebied worden uitgewerkt ("Decreet houdende de subsidiëring van
gemeente- en provinciebesturen", 2007).
In bijlage 1 is een overzicht van de gerealiseerde PPS-projecten in de sportinfrastructuur
buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan te vinden. We kwamen tot dit overzicht via eigen
onderzoek in combinatie met de oplijsting van Paul De Knop (De Knop, 2007a). De projecten
Lotto-Dôme in Maaseik en Sportijn in Sint-Niklaas waren opgenomen in de lijst van De Knop,
maar zijn hier weggelaten. Na het contacteren van de gemeentebesturen in het kader van
dit onderzoek, werd ons immers bevestigd dat deze niet via PPS zijn gerealiseerd.
24
25
Hoofdstuk 4: PPS vanuit socio-economisch onderzoek
Bij PPS is er een hoog niveau van samenwerking tussen de verschillende partijen. De relatie
tussen de private partijen en de overheid is eerder horizontaal dan verticaal (zoals bij de
traditionele aanbesteding). Dit is zeker het geval in de veelvoorkomende formules waarbij de
private partner ook de aspecten onderhoud en beheer op zich neemt (zoals DBFM, DBFMO,
BOO en BOOT). In zulke samenwerkingsverbanden moeten de private partijen vaak
tientallen jaren samenwerken met elkaar en met de publieke partner. Het zijn complexe
projecten aangezien ze verschillende ondernemingen en minstens één publieke partner
omvatten. Zoals hierboven aan bod kwam, gaan de private partners vaak als consortia in de
selectiefase instappen. Ze richten tijdelijke verenigingen op en gaan na toewijzing van de
opdracht al dan niet een SPV oprichten samen met de publieke partner. Verschillende
organisaties, publiek en privaat, gaan dus samen inspanningen doen met het oog op een
gemeenschappelijk doel en zijn daarvoor jarenlang op elkaar aangewezen.
Het lijkt ons dan ook relevant om een onderzoek te voeren naar de relaties en verhoudingen
tussen de partijen die bij PPS-projecten betrokken zijn. We hebben aandacht voor eventuele
netwerkvorming door herhaaldelijke samenwerking en de effecten hiervan op het
marktlandschap. Deze ideeën situeren zich op de grens tussen sociale en economische
studies: zogenaamd socio-economisch onderzoek.
Binnen het Vlaams onderzoek naar PPS is deze invalshoek nog niet als dusdanig benut. In het
boek "Samen in bad? PPS bij gemeentelijke zwembaden" maken Van Gestel, Voets en
Verhoest wel gebruik van een conceptueel kader waar mechanismen van netwerksturing
een onderdeel van zijn. In de twee cases die ze behandelen, wordt echter niet dieper
ingegaan op mogelijke netwerkvorming bij de private partners (Van Gestel et al., 2009).
Inspiratie voor dit onderzoek van PPS met een socio-economische bril, vonden we in de
paper "Public-Private Partnership Networks: Exploring Business-Government Relationships in
United Kingdom Transportation Projects" van Matti Siemiatycki (Siemiatycki, 2009a).
Siemiatycki (2009) onderzoekt in deze paper of er duurzame netwerken van publieke
partners, private partners en externe adviseurs kunnen worden vastgesteld bij
infrastructuurprojecten in de vorm van PFI (private finance initiative, een specifiek Engelse
26
vorm van PPS) in het Verenigd Koninkrijk. Zijn onderzoek is gebaseerd op een analyse van
overheidsinformatie over de verschillende partijen die betrokken zijn bij transportprojecten
via PFI in het Verenigd Koninkrijk van 1987 tot 2009. Hij motiveert zijn onderzoek vanuit
enkele concepten en theorieën die uit het socio-economisch onderzoek stammen. Deze
concepten en theorieën willen we hier kort bespreken aangezien deze ook de inspiratie
vormen voor ons onderzoek en we onze resultaten in het licht van deze theorieën willen
interpreteren.
Embeddedness
In socio-economische studies wordt onderzocht wat de invloed is van sociale structuren op
economische performance. Embeddedness is zo'n concept dat een link legt tussen sociologie
en economie. Embeddedness verwijst naar het proces waarin sociale relaties vormgeven aan
economische actie (Uzzi, 1996).
De oorsprong van het concept embeddedness is terug te voeren op het werk van econoom
en historicus Karl Polyani. De economisch socioloog Mark Granovetter (1992) heeft dit
concept verder uitgewerkt. Hij benutte als een instrument in zijn kritiek op de neoklassieke
economische theorie. Granovetter (1992) ijverde voor een andere fundering van de
economische theorie, vertrekkende van drie sociologische assumpties (Granovetter, 1992):
• Het nastreven van economische doelstellingen gaat gepaard met het nastreven van
niet-economische doelstellingen zoals sociabiliteit, waardering, status en macht.
• Economische actie is sociaal gesitueerd en kan niet verklaard worden door louter
individuele motieven. Het is ingebed in netwerken van persoonlijke relaties eerder
dan uitgevoerd door op zichzelf staande actoren.
• Economische instituten verschijnen niet in een bepaalde vorm die onvermijdelijk was
door externe omstandigheden, maar zijn daarentegen sociaal geconstrueerd.
Granovetter (1992) uit kritiek op de extreme versie van het methodologisch individualisme
dat de moderne economie domineert. Deze negeert hoe economische actie beïnvloed wordt
door de structuur van de sociale relaties waarin alle reële economische actoren zijn ingebed.
Economische transacties worden volgens Granovetter (1992) immers meebepaald door een
net van persoonlijke relaties. Deze relaties bieden zowel informatie over de motivatie van de
verschillende partners bij een economische transactie als transformeren deze motivaties
27
door elementen zoals onder andere vertrouwen in de transactie binnen te brengen
(Granovetter, 1985, 1992).
In een artikel uit 2007 bekritiseren Greta Krippner en Anthony Alvarez het concept van
embeddednes (Krippner & Alvarez, 2007). Vooral de theoretische vaagheid is het voorwerp
van kritiek. Ze erkennen het belang van het concept bij het bekritiseren van de neoklassieke
economie, maar volgens hen werd embeddedness incoherent als organiserend principe voor
socio-economische studies (Krippner & Alvarez, 2007). Ook socioloog Brian Uzzi (1996) uit
dezelfde kritiek op het concept. Hij verwijt het een vaag concept te zijn dat geen concrete
verklaring biedt voor de manier waarop sociale banden precies economische uitkomsten
affecteren (Uzzi, 1996).
Ondanks deze kritiek is embeddedness een concept dat veelvuldig wordt gehanteerd in de
economische sociologie, maar ook in andere sociologische en economische sub disciplines
zoals bijvoorbeeld de economische geografie. Het is inderdaad een polyvalent concept
geworden dat toegepast wordt om zowel relaties tussen individuen onderling te beschrijven
als relaties tussen organisaties of relaties tussen overheden. Bovendien wordt
embeddedness als term zowel gebruikt voor louter het gegeven van een voortdurende
uitwisselingsrelatie als voor de sociale inhoud van deze transacties. Onderzoekers gebruiken
het concept embeddedness in kwantitatieve studies die het aantal, de sterkte en het patroon
van relaties onderzoeken alsook in kwalitatieve studies waarin de waarde en de kracht van
bepaalde sociale banden onderzocht worden (Krippner & Alvarez, 2007).
We gaan wat dieper in op een kwalitatief onderzoek van Brian Uzzi (1997) naar
embeddedness. Uzzi (1997) deed etnografisch onderzoek naar 23 winkels gespecialiseerd in
de 'betere' vrouwenkledij in de stad New York (Uzzi, 1997). Hij toonde aan hoe
embeddedness en netwerkstructuur een invloed hebben op economische actie en
economisch gedrag. Hij besteedde aandacht aan de inhoud van de sociale banden en
onderzocht niet enkel haar structuur (Uzzi, 1997).
In zijn onderzoek maakte Uzzi (1997) een onderscheid tussen economische transacties op de
markt at arm's length, die gekenmerkt worden door weinig wederkerigheid, beperkte
economische doelstellingen en weinig herhaling, enerzijds, en embedded banden tussen
organisaties of personen anderzijds, waarbij economische transacties persoonlijker zijn.
28
Deze embedded relaties waren minder in aantal en werden als 'bijzonder' beschouwd door
de geïnterviewde managers. Uzzi (1997) identificeerde drie belangrijke componenten van
deze embedded relaties:
• Vertrouwen: een expliciet en primair kenmerk. Het betreft het geloof dat de partner
niet puur uit eigenbelang zal handelen ten nadele van de ander.
• Fijnkorrelige informatietransfer: Men deelt niet enkel informatie over prijzen en
hoeveelheden, maar ook over strategie en winstmarges. Het gaat om informatie die
Uzzi (1997) omschrijft als proprietary en tacit.
• Gezamenlijke arrangementen om problemen op te lossen: de partners hanteren
flexibele, gezamenlijke probleemoplossende mechanismen, vaak via
onderhandelingsroutines en mutual adjustment.
Uzzi (1997) kwam tot het besluit dat de structuur en de kwaliteit van de sociale banden mee
vormgeven aan economische transacties en bepalen op welke manier economische actie
plaatsvindt. De uitwisseling tussen de organisaties die embedded banden hebben verschilde
van de transacties at arm's length waar de marktlogica met winstobjectief bepalend was. De
manier waarop embedded organisaties economische performantie bereiken is echter door
een gemeenschappelijke inzet van middelen, nauwe samenwerking en gecoördineerde
aanpassing aan elkaar en aan de marktrealiteit. Uzzi (1997) onderscheidde verschillende
voordelen van deze afstemming op elkaar onder andere inzake learning, de afname van
onzekerheden door het delen van risico's, waardoor er ook meer tot investeringen werd
overgegaan, en een snellere levering van de producten op de markt (Uzzi, 1997).
Uzzi's (1997) onderzoek suggereert dat embeddedness een logica is waarbij de actoren niet
op een egoïstische manier direct gewin nastreven, maar zich concentreren op het cultiveren
van coöperatieve relaties op lange termijn die zowel op individueel als op collectief niveau
voordelen opleveren voor alle partijen. Uit zijn resultaten besloot hij dat ondernemingen
georganiseerd in netwerken grotere overlevingskansen hebben dan firma's die enkel
marktrelaties at arm's-length onderhouden. Embedded netwerken van organisaties bereiken
immers verschillende competitieve voordelen tegenover deze pure marktrelaties. Het niveau
van embeddedness kan wel een punt bereiken waar de positieve resultaten omslaan in een
negatief effect. In netwerken van organisaties met hoge embeddedness kunnen gevoelens
29
van verplichting, vriendschap en verraad zo intens zijn dat emoties economische
imperatieven gaan overheersen. Ook kunnen organisaties zich op die manier gaan afsluiten
van nieuwe en innovatieve informatie of opportuniteiten die bestaan buiten het netwerk. De
flow van nieuwe en innovatieve informatie binnen het netwerk zal op den duur gaan
eroderen. Uzzi besluit dat hij de grootste voordelen ziet voor een netwerk samengesteld uit
een goede mix van arm's-length en embedded marktrelaties (Uzzi, 1996, 1997).
Project Ecology
Een ander concept dat we hier willen aanhalen is project ecology. Dit concept wordt
gehanteerd door economisch geograaf Gernot Grabher (2002) in een onderzoek waarin het
project, eerder dan de organisatie, als centrale unit van economische actie fungeert
(Grabher, 2002). Grabher (2002) wilde de interdependencies (onderlinge afhankelijkheid)
tussen projecten en ondernemingen alsook de persoonlijke relaties en bedrijfsnetwerken
rond dewelke projecten zijn gebouwd, onderzoeken. Zijn concreet empirisch onderzoek
betreft de reclamesector in Londen. Grabher (2002) onderzocht de diversiteit van
reclamebureaus en de samenstelling van projectteams. Hij wil aantonen hoe deze
teamrelaties door herhaaldelijke samenwerking evolueren in stabiele persoonlijke banden.
De persoonlijke relaties stollen in een soort van sociale infrastructuur die een hoge graad
van stabiliteit en continuïteit bieden. De projecten in de reclamesector zijn ingebed in
bedrijfsnetwerken van verschillende communicatiegroepen (Grabher, 2002).
De onderlinge afhankelijkheid tussen projecten en ondernemingen, de persoonlijke relaties
en de netwerken ontvouwen een organisatorische en fysieke ruimte voor dewelke Grabher
(2002) de term project ecology voorstelt. Economische relaties in project ecologies zijn
volgens Grabher (2002) niet enkel passief ingebed (embedded) in sociale relaties maar zijn
actief geconstrueerd samen met en door deze sociale banden.
Grabher (2002) beperkt zijn begrip van project ecology echter tot projecten van korte duur
waarbij elke partij zijn eigenheid kan behouden. De diversiteit binnen project ecologies blijft
behouden door de rivaliteit van de verschillende reclamebureaus om deze projecten van
beperkte duur binnen te halen. Conflict en rivaliteit worden gezien als onmisbare elementen
van project gebaseerde creativiteit en innovatie (Grabher, 2002).
30
Relational Contracting
Een ander voorbeeld van een economische theorie waarin de invloed van het sociale op
economische structuren wordt erkend, is de zogenaamde transactiekostentheorie.
Transactiekosten zijn kosten die spelen bij het beheren, monitoren en onderhandelen van
uitwisselingen tussen partijen (Jones, 2013). Eoin Reeves onderzocht PPS in de Ierse
scholenbouw in het kader van deze theorie (Reeves, 2008). PPS wordt volgens Reeves (2008)
gekenmerkt door hoge transactiekosten, gezien de lange aanbestedingsprocedures en het
beheer van relaties over lange periodes. Om de transactiekosten te verlagen in
herhaaldelijke samenwerkingsverbanden, zal er volgens de transactiekostentheorie
relational contracting ontstaan. Informele dimensies zoals vertrouwen, engagement,
altruïsme en gezamenlijke probleemoplossende mechanismen zullen een belangrijke rol
spelen naast het effectieve contract. Door deze hoge graad van samenwerking en wederzijds
vertrouwen, verminderen de transactiekosten (Reeves, 2008).
Via interviews en enquêtes onderzocht Reeves (2008) of er sprake was van een transactional
approach (een formele relatie tussen de twee partijen, gekenmerkt door korte duur,
integratie en controle worden verkregen door contracten) of daarentegen van relational
contracting zoals hierboven gedefinieerd. Uit de resultaten van zijn onderzoek bleek dat
deze relaties, tegen zijn persoonlijke verwachtingen in, toch meer gekenmerkt werden door
formele transacties dan door relational contracting. Hij onderzocht echter enkel de relaties
tussen het private consortium en de publieke partners (de scholen enerzijds en het
onderwijsdepartement anderzijds). De relaties binnen het private consortium waren niet het
voorwerp van zijn onderzoek.
Besluit
De drie concepten embeddedness, project ecology en relational contracting zijn interessant
als theoretisch kader bij een socio-economisch onderzoek naar PPS. Deze concepten
erkennen het belang van sociale structuren op economische acties en wijzen erop dat de
uitwisselingen die tussen de verschillende partijen plaatsvinden niet enkel vanuit puur
economisch perspectief onderzocht mogen worden. Ze suggereren bovendien positieve
effecten van herhaaldelijke samenwerking. Zo ziet Uzzi (1997) verschillende voordelen voor
relaties die embedded zijn. Deze relaties worden gekenmerkt door een nauwe
samenwerking met wederzijds vertrouwen, nauwe, intensieve uitwisseling van informatie en
31
gezamenlijk oplossen van problemen. De beschrijving van relational contracting door Reeves
is hierin erg gelijkaardig. Ook hier gaat het om uitwisselingen tussen partijen die steunen op
vertrouwen en persoonlijk engagement. Reeves (2008) plaatst deze vorm van samenwerking
tegenover de zogenaamde transactional approach wat sterk overeenkomt met Uzzi's
transacties at arm's-length. Deze worden beiden gekenmerkt door formaliteit, korte duur en
beperkte wederkerigheid. De voordelen van embeddedness en relational contracting
tegenover deze onpersoonlijke marktrelaties zijn een afname van onzekerheid, een delen
van risico's en daardoor ook een toename van investeringen, een verminderen van de
transactiekosten en een snellere levering van de producten op de markt (wat we hier
kunnen interpreteren als een snellere realisatie van het project). Siemiatycki (2009) vult deze
voordelen nog aan met het feit dat de projectpartners hun belangen beter gaan afstemmen
op elkaar, dat opportunistisch gedrag vermeden zal worden en dat de totale projectkosten
lager zullen zijn (Siemiatycki, 2009a).
Uzzi (1997) formuleert echter ook nadelen indien er enkel embedded relaties zouden
voorkomen. Als emoties te veel gaan overheersen, kan dit een slechte invloed hebben op de
economische performance. Bovendien is er gevaar voor zelfgenoegzaamheid binnen het
netwerk met een afname van de innovatie tot gevolg en een verminderde aandacht voor
informatie en kansen buiten het netwerk. Ook Siemiatycki (2009) onderscheidt nog enkele
nadelen: te sterke langdurige partnerships zouden kunnen leiden tot minder competitie,
hogere kosten en minder druk om de projecten op tijd en binnen het budget te houden
(Siemiatycki, 2009a).
In het concept project ecology van Grabher (2002) is geen plaats voor deze nadelige
gevolgen. Grabher (2002) benadrukt immers de korte duur van de projecten en de rivaliteit
die binnen de sociale infrastructuur en netwerken blijft bestaan. Er is volgens hem dus geen
gevaar voor het wegvallen van innovatie. Project ecology is interessant als concept
aangezien het projecten centraal stelt en vaststelt dat door het regelmatig samenwerken in
projecten een soort van sociale infrastructuur ontstaat waarbij de samenwerkingsverbanden
persoonlijker worden. Grabher (2002) benadrukt echter het tijdelijke karakter van projecten
in de reclamesector. Deze sector moet het hebben van creativiteit, innovatie, snelheid en
kort op de bal spelen. Dit is bijvoorbeeld voor bouwfirma's en aannemers in grote
infrastructuurprojecten minder van belang. Toch geloven we dat ook in PPS-projecten van
32
langere duur, zoals deze in de Vlaamse sportinfrastructuur die we zullen onderzoeken, er op
den duur een sociale infrastructuur kan ontstaan wanneer verschillende organisaties in
meerder projecten gaan samenwerken. Daarom geloven we dat we dit concept van project
ecology ook in het kader van dit onderzoek kunnen gebruiken.
Deze socio-economische concepten vormen de theoretische achtergrond waartegen we de
PPS-markt van de Vlaamse sportinfrastructuur willen bestuderen. Wat we nu concreet gaan
onderzoeken is of er herhaaldelijke samenwerking tussen dezelfde partijen kan vastgesteld
worden binnen de Vlaamse sportinfrastructuurprojecten die via PPS werden gerealiseerd.
Kan er sprake zijn van een project ecology, een netwerk van bedrijven en persoonlijke
relaties die de markt gaan beheersen? Hoeveel spelers zijn actief op deze markt? In welke
combinaties gaan ze samenwerken? Kunnen we spreken van een competitieve, dynamische
markt of eerder van een statische markt? Hoe we dit precies zullen onderzoeken, komt in de
volgende hoofdstukken aan bod.
33
Deel 2: Methode en onderzoek
Hoofdstuk 5: Methodologie en onderzoeksdesign
Dit onderzoek is een descriptieve studie naar het al dan niet voorkomen van netwerken en
herhaaldelijke samenwerking tussen private partijen in het bieden op Vlaamse
sportinfrastructuurprojecten via PPS. De nadruk ligt op het beschrijven van de data, zowel
kwantitatief als kwalitatief. We pogen een schets te maken van het marktlandschap. We
kunnen ons onderzoek verder ook als exploratief beschouwen, aangezien het een eerste
onderzoek in die zin bij Vlaamse PPS-projecten betreft. Binnen de scope van onze thesis
zullen we niet op een systematische manier naar correlatie of causale verbanden zoeken en
willen we geen veralgemenende conclusies gaan trekken (Sekaran & Bougie, 2013).
De verzamelde data worden enerzijds kwantitatief verwerkt en daarnaast kwalitatief
geïnterpreteerd. Bovendien worden onze data aangevuld met twee interviews. Ons
onderzoek kan dus beschouwd worden als een onderzoek volgens mixed methods. Deze
methodologie focust op het verzamelen, analyseren en mengen van zowel kwantitatieve als
kwalitatieve data in één onderzoek. De centrale premisse is dat het gebruik van zowel
kwantitatieve als kwalitatieve benaderingen tot een beter begrip van het
onderzoeksprobleem leidt (Creswell & Plano Clark, 2007). Het 'mixen' van de data kan op
verschillende manieren gebeuren: ofwel worden de data samengebracht tijdens de
interpretatie (merge), ofwel wordt één type data ingebed in het groter ontwerp dat zich
baseert op het ander type data (embed), ofwel worden de data verbonden tussen de twee
fasen (connect). We kiezen hier voor de eerste wijze, namelijk een samenbrengen van de
verschillende data tijdens de interpretatie. Crewell en Plano Clark onderscheiden voorts vier
soorten mixed methods onderzoeksdesigns (Creswell & Plano Clark, 2007):
1) Triangular design: verschillende, maar complementaire data (kwantitatief en kwalitatief)
worden over hetzelfde onderwerp verzameld.
2) Embedded design: één dataset heeft een ondersteunende, secondaire rol in de studie, die
voornamelijk gebaseerd is op het andere datatype.
3) Explanatory design: kwalitatieve data helpen de initiële kwantitatieve resultaten te
verklaren of bouwen er op voort.
34
4) Exploratory design: de resultaten van de kwalitatieve methode die eerst wordt
gehanteerd, helpen om de tweede methode, die kwantitatief is, te ontwikkelen of te
informeren.
Binnen dit onderzoek hanteren we een explanatory design. We gaan namelijk onze gegevens
over de betrokken bedrijven kwantitatief verwerken en vervolgens aanvullen met informatie
via interviews verkregen. Deze interviews moeten de bevindingen van de kwantitatieve
verwerking toelichten en verrijken.
Hoofdstuk 6: Overzicht van de gegevens
We wilden voor ons onderzoek informatie verzamelen voor alle PPS-projecten in de
sportinfrastructuur die reeds in Vlaanderen zijn gegund en al dan niet reeds zijn
gerealiseerd. Meer bepaald richten we ons onderzoek op sportinfrastructuur voor
recreatieve sport, en niet enkel voor professionele topsport. Op die manier hebben we de
nieuwe hoofdtribune van SK Beveren en de topsporthal Lotto-Arena in Antwerpen niet
meegenomen in het onderzoek. Met recreatieve sport bedoelen we sport zoals Jeroen
Scheerder deze omschrijft in zijn publicatie 'Spelen op het middenveld' uit 2004: "De actieve
deelname door een breed publiek aan bewegingsactiviteiten met een sportief karakter
beoefend in de vrije tijd, in een sportieve vrijetijdscontext en zonder een louter utilitair
karakter" (Scheerder, 2004, pp 27-28). Alle overige negentien projecten uit de tabel uit
bijlage 1 zijn meegenomen in het onderzoek, net zoals de negen reeds gegunde projecten in
het kader van het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Een overzicht van deze negen projecten is
te vinden in bijlage 2.
De informatie die we verzamelden, was enerzijds welke bedrijven of consortia van bedrijven
een offerte hebben ingediend voor de PPS-projecten en anderzijds of er externe adviseurs
bij betrokken waren. Op die manier kregen we zicht op alle private partijen die meespelen
op de markt. We merken op dat het hier gaat om de bedrijven die een offerte hebben
ingediend. Een eerste selectiefase is dan reeds achter de rug en enkel de kandidaten die in
de zogenaamde gunningsfase ook daadwerkelijk een offerte hebben ingediend, worden hier
als voorwerp van onderzoek beschouwd.
De informatie in verband met de projecten die plaatsvonden in kader van het Vlaams
Sportinfrastructuurplan hebben we verkregen via Sven Meert, deskundige op de stafdienst
35
Infrastructuur op het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media van de Vlaamse
Overheid. We werden naar hem doorverwezen door Jeroen Buyck van het Kenniscentrum
PPS, die we als eerste hadden gecontacteerd. Deze contacten vonden per mail en telefonisch
plaats. Naast de informatie die we per mail van Sven Meert kregen, vonden we ook heel wat
informatie terug op de website van het Departement en in de toelichting over de
alternatieve financiering van Vlaamse overheidsinvesteringen aan de Commissie voor
Algemeen Beleid, Financiën en Begroting van het Vlaams Parlement (Departement Cultuur,
Jeugd, Sport en Media, s.d.; Vlaamse Regering, 2013). Op die manier slaagden we er in om
per project een overzicht te bekomen van de verschillende bedrijven of consortia die een
offerte indienden. Ook de externe adviseurs van de Sportfacilitator, die de selectie- en
gunningsfase initieerde, konden we terugvinden. We verkregen echter geen informatie over
eventuele externe adviseurs die de private partijen bijgestaan hebben.
Wat betreft de 19 projecten die niet via het Vlaams Sportinfrastructuurplan zijn gerealiseerd,
hebben we via verschillende kanalen onze informatie verzameld. David Nassen, directeur
van het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid, zette ons op weg door per
project contactpersonen door te geven. Vaak ging het om personen binnen de gemeentelijke
sportdienst. Deze contactpersonen contacteerden we per mail en/of telefonisch. De vragen
die we stelden, waren telkens de volgende:
• Welke ondernemingen/consortia (+samenstelling) hebben een offerte ingediend
voor het sportinfrastructuurproject? Welk consortium werd gekozen om het project
uit te voeren?
• Welke financiële, juridische, technische en/of fiscale adviseurs waren bij dit project
betrokken aan de kant van de publieke en de private partner?
Daarnaast haalden we ook informatie uit artikels uit het Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer
(De Wit, 2006; “Gloednieuwe Sportoase Veldstraat ”, 2009, “S & R Rozebroeken”, 2012,
“Sportoase Duinenwater”, 2012; Schouwaerts, 2013; Ten Haaf, 2003; Van Zeebroek, 2013;
Vanden Heuvel, 2012). In totaal zijn mails verstuurd in verband met 18 projecten. We
hebben telefonisch contact gehad voor 11 projecten. Voor vier projecten kregen we
informatie via een persoonlijk gesprek met de bevoegde personen. Al deze informatie
hebben we over een periode van twee maanden verzameld.
36
Van de 28 projecten (negen binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan en 19 er buiten)
konden we voor 23 projecten volledige informatie verkrijgen over de consortia die een
offerte indienden. Voor 18 van de 23 projecten kregen we ook informatie over de externe
adviseurs aan de kant van de publieke sector. Voor slechts twee van deze 23 projecten
kregen we informatie over externe adviseurs aan de kant van de private partijen. Van de
overige vijf projecten konden we weinig tot geen informatie verzamelen. De redenen
daarvoor waren voor vier projecten dat de bevoegde instantie niet meer over de informatie
beschikte of die niet wist te vinden omdat het project in kwestie bijvoorbeeld te lang
geleden was. Voor één project verkregen we helemaal geen informatie van de lokale
overheid.
Alle informatie die we hebben kunnen verzamelen, is te vinden in bijlage drie en vier. In
bijlage drie is alle informatie samengebracht die betrekking heeft op het soort project, de
aanbestedende overheid, de realisatiedatum van het project en de private partijen die een
offerte indienden. In bijlage vier hebben we de informatie met betrekking tot externe
adviseurs geordend. De beide tabellen zijn chronologisch geordend op datum van
realisatie/geplande realisatie.
Omdat we na het verzamelen van al deze gegevens reeds op zicht merken dat Groep
Sportoase en S&R Group twee grote spelers zijn, hebben we de directeur Business
Development van Groep Sportoase en de commercieel directeur van S&R Group
geïnterviewd. De vragen die we voor hen hadden, waren de volgende:
• Hoe is de samenwerking tussen de verschillende bedrijven tot stand gekomen? Hoe
zijn jullie geëvolueerd? Waarom heeft men de groep opgericht?
• Op welke manier gaan jullie offertes indienen?
• Wat gebeurt er na de gunning? Hoe worden de contracten tussen de verschillende
partijen afgesloten?
• Maakt het voor jullie een verschil of jullie bieden voor een PPS-project van een
gemeente apart of voor een project dat binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan
valt?
• Werken jullie enkel via PPS?
37
• Zijn het vaak dezelfde mensen die terugkomen in de samenwerking met de
verschillende bedrijven?
In het volgende deel van de thesis verwerken we de verkregen informatie op een
kwantitatieve en kwalitatieve manier. Bovendien zullen we de bekomen resultaten
interpreteren vanuit de socio-economische concepten die we in het vierde hoofdstuk
hebben toegelicht.
38
Deel 3: Resultaten
Hoofdstuk 7: Resultaten van het onderzoek
We hebben in het totaal 57 verschillende bedrijven kunnen onderscheiden op 28 projecten
en op 61 offertes (zie bijlage drie). Het aantal offertes is echter onvolledig gezien we niet alle
informatie over de binnengekomen offertes hebben kunnen verzamelen. Maar zelfs bij een
onvolledig aantal van 60 offertes, is het aantal offertes groter dan het aantal verschillende
bedrijven. We bezitten wel voor alle projecten de informatie over de bedrijven die de
winnende offerte hebben ingediend. Daar tellen we 27 verschillende firma's op 28 projecten.
Opnieuw is het aantal winnende offertes groter dan het aantal bedrijven. We kunnen dus
reeds besluiten dat sommige partijen vaker zullen terugkeren.
Vooraleer we onze gegevens verder kwantitatief verwerken, willen we verwijzen naar de
eerste acht projecten in de overzichtstabel in bijlage drie. Vijf daarvan zijn gerealiseerd in
samenwerking met universiteiten en hogescholen. Bovendien zijn deze telkens door
dezelfde private partij, namelijk Intersportif nv/SportOpolis, gerealiseerd. Dit bedrijf was ook
betrokken in een ander vroeg PPS-project, namelijk Synergie Wellnesspoint in Wommelgem.
Nadien komt de private partner Intersportif nv niet meer terug. Bovendien zijn er geen
projecten meer in combinatie met universiteiten en hogescholen als PPS gerealiseerd. Voor
deze projecten met Intersportif/SportOpolis als private partner verkregen we slechts
gefragmenteerde informatie en hebben we via telefonische en persoonlijke gesprekken
gepoogd verdere duiding te krijgen. Het diensthoofd Beweging & Sport aan de VUB,
bevestigde ons dat het SportOpolis-project van RUCA (Rijkuniversitair Centrum Antwerpen,
sinds 2003 opgegaan in de Universiteit Antwerpen) een "proefproject" was. Hij vermeldt ook
het "pionierswerk" dat Paul De Knop verzet heeft voor de VUB-projecten. Paul De Knop
heeft eveneens achter de schermen werk verricht voor het Synergie-project in Wommelgem
(D. Van De Wiele, persoonlijke mededeling, 23 mei 2014). Dit project was bovendien als
beperkte offertevraag op de markt gezet en niet als PPS-project, net zoals het VUB-project in
Elsene (Y. Van Der Hoeven, persoonlijke mededeling, 27 mei 2014; N. Verhoeven,
persoonlijke mededeling, 20 mei 2014). Voor beide projecten werd, hoewel er ook andere
kandidaten waren, uiteindelijk slechts van Intersportif/SportOpolis een offerte ontvangen.
39
Bij de Katholieke Hogeschool Limburg bevestigde een stafmedewerker van de Dienst
juridische zaken ons dat de situatie als volgt was: Intersportif wou een sporthal realiseren en
de KHLim heeft een grond ter beschikking gesteld. Er was geen openbare procedure waarbij
op zoek werd gegaan naar een private partner. Er zijn dan ook geen andere partijen die een
offerte hebben ingediend. "Men noemt dit graag PPS, maar eigenlijk was het niet meer dan
dat" (V. Aniol, persoonlijke mededeling, 18 mei 2014). Bovendien vonden al deze projecten
plaats in de jaren 1990 tot begin de jaren 2000, vóór het PPS-decreet (behalve SportOpolis
Elsene, geopend in 2005).
We kunnen duidelijk van een eerste golf spreken, een beginfase van PPS in de
sportinfrastructuur die moeilijk meegenomen kan worden in dezelfde analyse van de overige
projecten die in de 21e eeuw zijn gerealiseerd. Daar zien we namelijk enkel projecten die in
combinatie met gemeenten zijn gerealiseerd en zien we Intersportif niet terugkeren. We
besluiten dan ook het verhaal van Intersportif en SportOpolis met de universiteiten en
hogescholen, alsook het Synergie-project van de gemeente Wommelgem, niet verder mee te
nemen in onze volgende analyses. Ter volledigheid geven we nog mee dat de clubs van
SportOpolis in maart 2007 overgenomen zijn door Health City. Health City Jette werd in 2013
Basic-Fit (Erasmus Hogeschool Brussel, 2013).
Voor de overige 23 projecten bespreken we eerst de private partijen die offertes hebben
ingediend. Daarna richten we ons op de externe adviseurs. Van deze 23 projecten hebben
we voor 19 projecten volledige informatie. Deze verwerken we via het sociale
netwerkanalyse programma Ucinet in combinatie met het tekenprogramma Netdraw
(Borgatti, Everett, & Freeman, 2002; Borgatti, 2002). Vervolgens gaan we aan de hand van
frequentietabellen deze gegevens verder bespreken. De resultaten die we uit de
kwantitatieve verwerking van deze gegevens kunnen halen, vullen we aan met de uitleg die
we kregen via de interviews met Sportoase en S&R.
Voor 19 projecten hebben we alle partijen die betrokken waren bij het indienen van een
offerte in Ucinet ingevuld. Deze zijn in bijlage drie in het geel aangeduid. In bijlage zes zien
we de outputfile die we via Netdraw realiseerden. Elke private partij is een knoop (node)
met een toegekend attribuut, namelijk het soort bedrijf. We kozen voor vier grote groepen:
bouwbedrijf/aannemer, exploitatiebedrijf, architect/ontwerp en gespecialiseerde technische
40
firma's zoals voor verwarming, elektra, HVAC (heating, ventilation en air conditioning),
zwembadtechnieken, kunstgrasvelden etc. De lijst met private partijen en hun attributen is
te vinden in bijlage vijf. In Netdraw kenden we de knopen een verschillend symbool en kleur
toe per attribuut. Bovendien voegden we informatie toe over de frequentie waarmee de
bedrijven samenwerkten. De lijnen die de knopen verbinden, representeren dat de partijen
hebben samengewerkt. De dikte van de lijn is in verhouding tot het aantal keren ze hebben
samengewerkt: hoe dikker de lijn, hoe vaker ze hebben samengewerkt. De plaatsing van de
punten en de lengte van de lijnen is bepaald door het gebruik van de spring-embedded
methode van Netdraw. Dit is een algoritme dat een iteratieve fitting toepast: het start met
een willekeurige grafiek en past die voortdurend aan totdat het de beste fit vindt, namelijk
een positionering van de knopen volgens minimaal pad (Hanneman & Riddle, 2005).
De resulterende figuur uit bijlage zes laat ons toe om, nog steeds op exploratieve wijze,
enkele patronen te onderscheiden. Door de vele gegevens op een systematische manier te
visualiseren via Ucinet en Netdraw kunnen we enkele betekenisvolle zaken zien, die onze
verdere analyse kunnen leiden (Hanneman & Riddle, 2005). Zo zien we twee grote clusters
van bedrijven die herhaaldelijk samenwerken. Als we naar de gegevens in bijlage drie kijken,
zien we dat dit gaat om de bedrijven die in consortium onder de naam Sportoase of S&R een
offerte zullen indienen. Het gaat enerzijds om Lotec, ACH Bouw/EGTA, Artabel, Cegelec en
Vanhout (S&R) en anderzijds om Van Roey, Axima Services/Cofely Services, Luc Derycke,
Technum-Tractebel Engineering, Groep Sportoase en Sportfondsen (Sportavan/Sportoase).1
We zien dat de twee clusters verbonden zijn via Axima/Cofely Services. Als we terugkijken in
onze gegevens zien we inderdaad dat eenmalig, in Pelt, Axima Services deel uit maakte van
het consortium dat S&R Pelt werd. Axima Services heeft echter de vennootschap S&R Pelt
verlaten.
Ook zien we dat Pellikaan Bouwbedrijf relatief centraal staat en veel relaties met
verschillende bedrijven heeft. Ze hebben onder andere meerdere keren met Vanhout
samengewerkt, een bedrijf dat deel uitmaakt van de cluster rond S&R. Sportfondsen heeft
enerzijds meerdere keren met de cluster rond Sportoase en anderzijds met onder andere
1 Van Roey en Axima Services dienden aanvankelijk samen met Sportfondsen onder de naam 'Sportavan'
offertes in. Later verliet Sportfondsen deze samenwerking en werden de projecten 'Sportoase' gedoopt. We
gebruiken verder de naam Sportoase, ook voor de projecten die aanvankelijk Sportavan heetten.
41
Pellikaan Bouwbedrijf samengewerkt. We zien dat heel wat bedrijven zich aan de buitenkant
van het netwerk bevinden. Dit komt overeen met bedrijven die slechts eenmalig in een
consortium een offerte indienden De bedrijven die boden op de clusters van
kunstgrasvelden staan volledig geïsoleerd. Ze kwamen in geen enkel ander project terug. We
laten die in de volgende analyses dan ook buiten beschouwing. Het is duidelijk dat deze
projecten heel specifieke bedrijven aantrokken.
Wat op deze figuur niet te zien is, zijn de gegevens over bedrijven die alleen een offerte
indienden. Het gaat meer bepaald om Van Roey (tweemaal), MBG (tweemaal) en Krinkels
Holding BV (tweemaal).
Via frequentietabellen willen we de verhouding S&R en Sportoase verder in kaart brengen.
Naast de 19 projecten waar we de volledige informatie over verzamelden, weten we nog dat
voor het project Sportoase Veldstraat in Antwerpen zowel Sportoase als S&R geboden
hebben. Voor Sportoase Eburonsdome in Tongeren en Sportoase Ter Heide in Rotselaar
weten we dat Sportoase de winnende offerte indiende en dat S&R geen offerte indiende. Op
die manier komen we tot 22 projecten met voldoende informatie. Zoals eerder vermeld,
laten we de twee kunstgrasveldprojecten buiten beschouwing. Zo komen we tot 20
projecten: de 19 projecten meegenomen in de Ucinet analyse, met uitzondering van de twee
kunstgrasveldenclusters, en aangevuld met Sportoase Veldstraat in Antwerpen, Sportoase
Eburonsdome in Tongeren en Sportoase Ter Heide in Rotselaar. In Tabel 1 lijsten we op in
hoeveel van deze 20 projecten Sportoase en S&R meeboden en al dan niet succesvol waren.
Tabel 1: Offertes PPS-projecten Sportoase en S&R
Sportoase S&R
Aantal projecten offerte
ingediend (en al dan niet
gewonnen)
14 (waarvan één keer als Van
Roey met Groep Sportoase in
onderaanneming)
13
Aantal projecten gewonnen 9 6
Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage drie
Als we kijken naar de projecten die waarvoor Sportoase en S&R de winnende offerte
indienden, is er één gemeenschappelijk kenmerk: deze projecten hebben allemaal een
zwembad. Daarom stellen we een nieuwe frequentietabel op voor dezelfde 20 projecten,
maar we maken de onderverdeling voor projecten met of zonder zwembad. In deze tweede
42
frequentietabel beschouwen we alle afzonderlijke bedrijven. Voor de offertes van S&R en
Sportoase, vernoemen we niet de bedrijven apart, maar enkel de groep.
Tabel 2: Offertes voor PPS-projecten met of zonder zwembad
Projecten Winnende offerte Verliezende offerte
met zwembad (15) - S&R Group (6)
- Groep Sportoase (9)
- S&R Group (7)
- Groep Sportoase (4)
- Pellikaan Bouwbedrijf (3)
- Laco (3)
- MBG (3)
- Ibens (2)
- Essa (2)
- Sportfondsen (2)
- Amersfoort Health en Raquet
Club Property (2)
- Optisport (2)
- Hellebrekers
- Koppert-Koenis
- L3M architecten
- Cordeel
- Imtech Projects
- Abetec
- Buro II en Archi+I
- Wehrung Architecten
- Depret nv
- Postma&Roling
- Vanhout
zonder zwembad (5) - Pellikaan (2)
- Cordeel Hoeselt-Temse (2)
- Democo-Denys
- A4 architecten
- bvba Sporthal Hemelrijk
- Karteria
- Dbv architecten
- Van Roey (3)
- Pellikaan (2)
- Vanhout (2)
- Sportoase (2)
- Cordeel
- A20
- Laco
43
- Libost
- Atelier Vanhout Ass.
- De Jongh
- Roma
Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage drie
We zien nogmaals duidelijk dat bij sportcomplexen met zwembad enkel S&R en Sportoase
succesvol zijn. Bij de projecten zonder zwembad valt op dat de bedrijven die tot deze groep
behoren soms apart of in combinatie met andere bedrijven een offerte indienen, maar nooit
succesvol zijn. Het gaat om bouwbedrijf Vanhout uit de S&R Group en Van Roey uit de Groep
Sportoase. Pellikaan Bouwbedrijf biedt vaak mee, in totaal zeven keer, en maakte tweemaal
deel uit van de winnende offerte. Exploitatiebedrijf Laco bood vier keer mee, maar was nooit
succesvol. Bouwbedrijven MBG en Ibens boden meerdere keren mee voor projecten met
zwembad, maar waren nooit succesvol. Cordeel bood één enkele keer mee in een project
met zwembad, en drie keer in een project zonder zwembad, waarvan het twee keer deel
uitmaakte van de winnende offerte.
Bedrijven zoals Cordeel, Pellikaan Bouwbedrijf, Laco en Sportfondsen dienen offertes in in
verschillende combinaties. Ze bieden echter nooit meer dan twee keer in dezelfde
combinatie. We kunnen hier dus niet van herhaaldelijke samenwerking spreken.
Via interviews met de commercieel directeur van de S&R Group en de directeur Business
Development van Groep Sportoase verkregen we meer informatie over hoe de groepering
van bedrijven tot stand komt, in welke structuur ze opereren en hoe ze georganiseerd zijn.
Dit bespreken we in de volgende paragrafen.
Groep Sportoase
Groep Sportoase is in 2005 opgericht door haar twee aandeelhouders Groep Van Roey (50%)
en Axima Services, dat sinds juni 2009 Cofely Services heet (50%). Groep Van Roey staat in
voor de bouw, meerbepaald de ruwbouw, afwerking en buitenaanleg. Cofely Services staat
in voor het bouwen en realiseren van de technische installatie, de waterbehandeling en het
technisch onderhoud gedurende de looptijd van het contract. Het waren deze twee
bedrijven die in de eerste projecten samen een offerte indienden, namelijk in Leuven,
Brasschaat en Lier (in deze laatste haalden ze het project niet binnen). Daar traden ze op als
tijdelijke vereniging Sportavan met naast Van Roey en Axima Services de firma Sportfondsen
44
als exploitant. De samenwerking met Sportfondsen is echter niet goed verlopen.
Sportfondsen verliet Sportoase Philipssite in Leuven en Sportoase Elshout in Brasschaat. In
2005 hebben Axima Services en Groep Van Roey een eigen exploitatievennootschap
opgericht, namelijk de Groep Sportoase (Haegemans, 2014).
De manier waarop Sportoase een offerte indient, is als volgt: ze schrijven in als "Groep
Sportoase in naam van een nv in oprichting", bijvoorbeeld "Groep Sportoase namens
'Sportoase Duinenwater' nv in oprichting". Als ze de opdracht gegund wordt, wordt de
naamloze vennootschap ook effectief opgericht. De aandeelhouder van deze lokale nv is
Groep Sportoase. Alle verschillende lokale Sportoase-projecten zitten op die manier in een
aparte structuur die het contract zal aangaan met de lokale overheid. De groep Sportoase
gaat deze lokale vennootschap echter heel sterk aansturen en levert ondersteuning in de
vorm van projectmanagement in de bouwfase en HRM, boekhouding en kwaliteitsopvolging
tijdens de exploitatiefase. De lokale vennootschap heeft daartoe contracten met de Groep
Sportoase. Ook de contracten met aannemer Van Roey en Cofely Services worden met de
lokale vennootschap afzonderlijk gesloten (Haegemans, 2014).
Voor de aspecten build en maintain heeft de lokale Sportoase-vennootschap vaste partners,
namelijk de twee aandeelhouders Groep Van Roey en Cofely Services. Exploitatie doen ze
zelf vanuit de lokale vennootschap met bijstand van de Groep Sportoase. Voor het ontwerp
werken ze met externe studiebureaus en architecten. Heel vaak is dat Luc Derycke en
Technum-Tractebel engineering. Deze zijn echter niet betrokken bij de structuur van
Sportoase. Soms werken ze ook met andere architecten of studiebureaus, zoals bijvoorbeeld
het geval was voor Sportoase Ter Heide in Rotselaar (Haegemans, 2014). De samenwerking
met Technum-Tractebel Engineering lijkt niet toevallig, gezien deze deel uitmaakt van de
groep GDF Suez waar ook Cofely Services deel van uitmaakt.
S&R Group
S&R Group bestaat sinds 2010. De aandeelhouders van de groep zijn exploitatiebedrijf
Innopa (50%), bouwbedrijf Vanhout (16%), bouwbedrijf ACH (16%), aannemer
gespecialiseerd in zwembadtechnieken Lotec (11%) en aannemer in HVAC en elektra Cegelec
(7%). In feite is de groep opgericht op initiatief van Jan De Wit die oprichter, eigenaar en
zaakvoerder is van zowel het architecten- en ingenieursbureau Artabel bvba als het
exploitatiebedrijf Innopa. Artabel ontwierp in de jaren 1990 een aantal zwembaden samen
45
met aannemer EGTA (nu ACH Bouw). Ook Lotec was bij die samenwerking betrokken. Met
de opkomst van PPS heeft Jan De Wit actie ondernomen om deze bedrijven systematischer
samen te brengen. Hij richtte zelf in 2001 Innopa op, de eerste Belgische private
sportexploitant in een PPS-structuur. Uiteindelijk is ook Cegelec erbij betrokken en werd een
tweede aannemer bouw naast ACH, namelijk Vanhout, aangetrokken. Het bouwbedrijf
Vanhout is een grotere speler, wat meer financiële slagkracht geeft aan de groep. Als
Vanhout en ACH Bouw/EGTA beiden bouwen in een project van S&R, richten ze een tijdelijke
handelsvereniging op. Voor het zwembad De Beeltjens in Westerlo is het enkel Vanhout die
bouwt, gezien het project te klein is voor twee bouwfirma's (Van Zeebroek, 2014).
Ook vanuit de S&R groep wordt telkens een offerte ingediend als een nv in oprichting,
bijvoorbeeld "S&R Pelt in oprichting". Deze projectvennootschap zal bij gunning opgericht
worden als een nv en zal contracten sluiten met de verschillende aannemers en bedrijven
die ook haar aandeelhouders zijn. Dit is een groot verschil met Groep Sportoase: de S&R
Group is in feite een juridische formaliteit, een holding die pas in 2010 werd opgericht. De
aandeelhouders van deze groep zijn in dezelfde verhouding aandeelhouders van de lokale
S&R-vennootschappen. Bij Sportoase echter is de aandeelhouder van de lokale
vennootschappen de Groep Sportoase, die de lijnen voor deze lokale vennootschappen
uitzet.
In tegenstelling tot Sportoase werkt S&R Group met een vast architectenbureau, namelijk
Artabel. Deze is geen aandeelhouder van de S&R-vennootschappen of van de S&R Group. De
zaakvoerder, oprichter en aandeelhouder van Artabel is echter dezelfde persoon als de
zaakvoerder, oprichter en aandeelhouder van Innopa, die 50% van de aandelen van S&R
Group bezit.
We kunnen dus de twee clusters die we opmerkten als volgt interpreteren. De Groep
Sportoase is een exploitatiebedrijf dat is opgericht met als doel PPS-projecten te realiseren
in de sportinfrastructuur. De twee aandeelhouders zijn de twee bedrijven die het project
zullen bouwen en onderhouden, namelijk bouwbedrijf Van Roey en Cofely Services. De vijf
bedrijven verbonden in de S&R Group gaan samen PPS-projecten in de sportinfrastructuur
realiseren. Ze richten daarbij telkens een projectvennootschap op waarvan ze de
aandeelhouders vormen. De holding S&R Group zelf heeft hier minder betekenis. Het vaste
46
ontwerpbureau Artabel is sterk verbonden met de S&R Group, gezien het om dezelfde
persoon gaat die via een exploitatiebedrijf Innopa 50% van de aandelen in handen heeft. Het
is vanuit het ontwerpbureau dat de samenwerking is gestart en het exploitatiebedrijf is
opgericht.
Uit de interviews met Sportoase en S&R blijkt dat de twee groepen verschillende objectieven
hebben. Sportoase concentreert zich heel erg op exploitatie en gaat niet meebieden als er
geen exploitatie aan te pas komt. Enkel bij het multifunctioneel sportcomplex van Aalst
(DBFM-formule) boden ze toch mee omdat daar het vermoeden bestond dat de private
partner eventueel ook de exploitatie van de fitness zou kunnen doen. De Groep Sportoase is
specifiek voor PPS opgericht en werkt enkel via deze formule. S&R daarentegen gaat ook
andere projecten doen. Van Zeebroek zag daarin ook de kracht van S&R: "Af en toe doen we
wel eens een nevenproject, omwille van de opportuniteit op dat moment (...) En dat is ook
onze kracht, dat wij nooit per se naar PPS gaan duwen want PPS is niet altijd de ideale
manier om een project te laten doorgaan. Het is afhankelijk van omstandigheden, de grootte
van het project, de duur van het project . (...) We kunnen ook gewoon ontwerpopdrachten
doen, los van PPS of klassieke ontwerp-bouwopdrachten; en daar is geen enkele concullega
op die manier bezig, gefragmenteerd wel, maar niet in dezelfde constellatie" (Van Zeebroek,
2014). We zien S&R echter niet terugkeren in diezelfde constellatie in PPS-projecten zonder
zwembad. Enkel het bouwbedrijf Vanhout, dat tot de S&R groep behoort, diende tweemaal
in consortium met Pellikaan Bouwbedrijf hiervoor een offerte in.
In de interviews vonden we ook een mogelijke verklaring waarom alleen Sportoase en S&R
succesvol zijn in de sportinfrastructuurprojecten met zwembad. Ze beklemtoonden immers
beiden hoe complex en moeilijk het is om een zwembad te bouwen : "Het gebouw is erg
complex, heel erg bouwtechnisch moeilijk...alle mogelijke risico's die je kunt hebben in een
gebouw, heb je daar" (Haegemans, 2014). Ook Van Zeebroek bevestigde dit: "Een zwembad
is een technisch zeer moeilijk gebouw. Moeilijker dan een ziekenhuis. Daar komt heel
specifieke knowhow bij te kijken en zelfs heel grote bureaus hebben hun tanden daarop stuk
gebeten" (Van Zeebroek, 2014).
In de interviews stelden we telkens de vraag of het voor S&R of Sportoase een verschil
maakte of ze voor een project boden dat door een gemeente afzonderlijk werd geïnitieerd of
47
deel uitmaakte van het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Beiden bevestigden dat ze niet op
een andere manier zich gaan organiseren, dat ze niet op een andere manier een offerte gaan
indienen. Ze gaven wel aan dat de onderhandelingen voor projecten in het kader van het
Vlaams Sportinfrastructuurplan vaak heel wat langer duurden en resulteerde in contracten
die vaak dubbel zo lang zijn als de contracten voor projecten buiten dit plan. Wouter
Haegemans waarschuwde dat, door de focus erg op juridische, administratieve en financiële
randvoorwaarden te leggen, de publieke partij dreigt voorbij te gaan aan de essentie van de
zaak, namelijk een kwaliteitsvolle exploitatie van de infrastructuur (Haegemans, 2014).
Nieuwe (en onervaren) partijen kunnen op die manier ook afgeschrikt worden om mee te
bieden (Haegemans, 2014). We zagen bovendien in hoofdstuk drie dat van de 130 projecten
die in november 2008 geselecteerd werden door de Sportfacilitator uiteindelijk in mei 2014
slechts 45 projecten (de twee clusters van in totaal 35 kunstgrasvelden, zes eenvoudige
sporthallen en één multifunctionele sporthal) reeds zijn gerealiseerd en vijf (vier
multifunctionele sporthallen en één zwembad) gegund of in aanbouw zijn.
Externe adviseurs
Bij 19 projecten van de 28 bestudeerde projecten werd aangegeven dat er met extern advies
gewerkt werd. Het volledige overzicht is te vinden in bijlage vier. In Tabel 3 wordt het extern
advies waarmee gewerkt werd, weergegeven per soort expert en opgesplitst tussen de
projecten binnen en buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan. De Sportfacilitator (die de
gunning doet voor de projecten binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan) heeft
consequent met extern advies gewerkt. Bij de andere projecten werd meermaals
aangegeven dat er met ervaring van binnenshuis werd gewerkt, of werd er geen informatie
gegeven. De enige naam die bij verschillende projecten terugkeert, is Dirk De Keuster. In
verband met externe adviseurs van de private partijen werden slechts bij twee projecten
adviseurs aangegeven, waarvan dit één keer ook om Dirk De Keuster ging. S&R Group
schakelde hem inderdaad in voor juridisch advies. Van Zeebroek bevestigde dat "het
wereldje van advocaten die in die materie gespecialiseerd is, is niet heel groot en zeker niet
als het dan gaat over sportinfrastructuur. Je heb er maar en stuk of vijf of zes die je
regelmatig tegenkomt" (Van Zeebroek, 2014).
48
Tabel 3: Externe adviseurs publieke partijen
technisch advies (7 projecten)
Vlaams
Sportinfrastructuurplan andere projecten
Ugent (2)
Grontmij (2)
Arch & Teco Architecture &
Planning
Technum
Ingenium
Expertise van binnen de
gemeente (2)
juridisch advies (17 projecten)
DLA (4)
Stibbe (5)
DLA-Piper
Dirk De Keuster (4)
Public Procurement
International nv
Rudi Neirynck
DIGO/AGIOn
Agentschap Binnenlands Bestuur
Limburg
Juridische dienst Bisdom Hasselt
Adviesbureau Technum
Eric Van Hooydonk
Advocatenkantoor GD&A
Expertise van binnen de
gemeente (2)
Financieel/fiscaal advies (11
projecten)
Deloitte (9)
Rebel Group (4)
Dirk De Keuster
Rudi Neirynck
Henri Vandebergh
Expertise van binnen de
gemeente (2) Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage vier
Hoofdstuk 8: Interpretatie van de onderzoeksresultaten
Onze onderzoeksvraag was of er herhaaldelijke samenwerking tussen dezelfde partijen kan
vastgesteld worden binnen de Vlaamse sportinfrastructuurprojecten die via PPS werden
gerealiseerd. We willen nagaan of er steeds in dezelfde combinaties wordt gewerkt en of we
op die manier uitspraken kunnen doen over de competitiviteit en de dynamiek van de markt.
Dit motiveren we vanuit socio-economische theorie zoals deze in hoofdstuk vier aan bod
kwam. We bespraken enkele concepten zoals embeddedness, project ecology en relational
contracting die op voor- en nadelen bij herhaaldelijke samenwerking wezen.
49
We geven eerst een eerder kwantitatief antwoord, af te leiden uit de resultaten van ons
onderzoek zoals besproken in het vorige hoofdstuk. Uit onze interviews met Sportoase en
S&R kregen we indicaties die ons helpen om hun manier van samenwerken te begrijpen in
het licht van bovengenoemde theorieën.
We moeten ten eerste wijzen op twee fasen in de realisatie van sportinfrastructuur via PPS.
Er was een 'eerste golf' waar één speler domineerde, namelijk Intersportif/SportOpolis. Deze
werkte voornamelijk samen met universiteiten en hogescholen om
sportinfrastructuurprojecten te realiseren. Vanaf de jaren 2000 zien we vervolgens twee
grote groepen die de sportinfrastructuurprojecten via PPS domineren. Het gaat om Groep
Sportoase en S&R Group die enkele bedrijven groeperen en in steeds dezelfde of zeer
gelijkaardige combinaties offertes zullen indienen. S&R en Sportoase domineren alle
sportinfrastructuurprojecten met zwembad die via PPS worden gerealiseerd. Andere partijen
die meermaals voorkomen zoals MBG, Laco, Pellikaan Bouwbedrijf, Cordeel en Sportfondsen
gaan bieden in verschillende combinaties. We stellen vast dat deze nooit meer dan twee
keer voorkomen in dezelfde combinatie. We kunnen dus niet echt van herhaaldelijke
samenwerking of netwerkvorming spreken bij de andere bedrijven. Bovendien gaan
bedrijven die deel uitmaken van de groep rond Sportoase en de S&R Group voor projecten
zonder zwembad af en toe apart of in combinatie met andere partijen offertes indienen. We
zien dat in de projecten zonder zwembad er geen bedrijf of combinatie van bedrijven
dominant is. We beschouwen de markt dus als competitief en dynamisch, met diens
verstande dat we bij de projecten met zwembad de overheersing van twee groepen van
bedrijven, S&R en Sportoase, bij de winnende offertes zien. Het gevaar kan bestaan dat voor
deze projecten andere bedrijven op den duur zullen afhaken. We zien echter in onze data
niets dat daarop wijst.
In hoofdstuk vier opperden we het belang van sociale structuren op economische acties.
Concepten zoals embeddedness, project ecology en relational contracting geven aan dat we
herhaaldelijke uitwisselingen tussen verschillende partijen niet enkel vanuit puur
economisch perspectief mogen onderzoeken. Bovendien suggereren ze positieve effecten
van zulke herhaaldelijke samenwerking. Elementen als persoonlijke relaties, wederzijds
vertrouwen, coördinatie van probleemoplossende mechanismen en systematische
informatie-uitwisselingen kunnen leiden tot economische voordelen zoals afname van
50
onzekerheid, een vermindering van de transactiekosten, snellere realisatie en lagere kosten.
Bij S&R en Sportoase is er duidelijk sprake van herhaaldelijke samenwerking. Herkennen we
in deze samenwerking tussen bedrijven ook de kenmerken van embedded relaties en
relational contracting zoals ze in hoofdstuk vier aan bod kwamen?
Het ontstaansverhaal van S&R Group werd alvast in termen van relaties tussen personen
eerder dan bedrijven omschreven. Bernard Van Zeebroek had het over "mekaar leren
kennen (...) en die samenwerking loopt goed, wat niet altijd evident is. (...) En dan heeft de
zaakvoerder van Artabel, Jan De Wit, actie ondernomen door deze mensen samen te
brengen" (Van Zeebroek, 2014). Het is opvallend dat hij het heeft over 'mensen' die
samengebracht worden en niet over 'bedrijven'. 'Elkaar leren kennen' wijst ook op een
eerder persoonlijke en sociale beleving van de economische samenwerking.
Binnen de bedrijven die verbonden zijn via de Groep Sportoase en in S&R Group blijken het
ook altijd dezelfde mensen te zijn die gaan samenwerken. Bij S&R Group hadden ze daar een
logische verklaring voor: "voor een aannemer als Vanhout maken al die zwembadprojecten
nog geen 10 % uit van hun omzet, als ze daar telkens iemand anders moeten opzetten en die
inwerken, dat is specifieke materie, dat is een beetje zot " (Van Zeebroek, 2014). Ook bij
Sportoase gaven ze aan dat de samenwerking met de bedrijven Van Roey en Cofely Services
gebeurt in "vaak heel vaste teams (...) We proberen zoveel mogelijk met dezelfde mensen
afspraken te maken" (Haegemans, 2014). Daarbij werd de "persoonlijke relatie" als reden
opgegeven en ook "de ervaring uit vorige projecten, die eigenlijk een enorme troef is. Dat is
één van de belangrijkste onderscheiden die we kunnen maken met de overheid, dat is de
leercurve die we doormaken doorheen het hele traject. (...) Onze ambitie is om het elke keer
beter te doen" (Haegemans, 2014). Ook werd aangegeven dat deze samenwerking goed
verliep: "De samenwerking met Cofely en Van Roey loopt op dat niveau heel erg vlot omdat
dat twee teams zijn die heel goed op elkaar afgestemd zijn" (Haegemans, 2014). Het op
elkaar afstemmen is dezelfde reden die opgegeven wordt voor het herhaaldelijk kiezen van
Sportoase voor Technum-Tractebel Engineering en Luc Derycke in de ontwerpfase: "omdat
we een heel goede samenwerking hebben. (...) Het zijn heel complexe dossiers dus hoe
beter we op mekaar afgestemd zijn, hoe vlotter dat loopt" (Haegemans, 2014). Wouter
Haegemans benadrukt echter dat Sportoase, om de objectiviteit te bewaren, per
51
projectbasis naar een ontwerpbureau of architect op zoek gaat. Er is geen vaste link met Luc
Derycke of Technum-Tractebel Engineering.
We kunnen dus inderdaad spreken van persoonlijk relaties en een gecoördineerde
samenwerking. Er wordt niet enkel gewerkt in een vaste samenstelling van bedrijven, maar
ook binnen deze bedrijven met vaste teams van steeds dezelfde mensen. We herkennen dus
duidelijk de kenmerken van embedded relaties zoals Uzzi (1997) ze omschreef. Het punt dat
Siemiatycki in zijn artikel maakte, namelijk de voordelen die deze herhaaldelijke
samenwerking tussen private partners in PPS-projecten met zich meebrengt, werden ook
bevestigd door de geïnterviewden van Sportoase en S&R. Dankzij een goede afstemming op
elkaar, kan de samenwerking steeds vlotter lopen. Ervaring wordt opgebouwd en men poogt
de PPS-projecten steeds beter uit te voeren. Transactiekosten worden verminderd door
steeds dezelfde mensen rond de tafel te zetten. Daarbij moet opgemerkt worden dat
zwembaden erg complexe en bouwtechnisch zeer moeilijke gebouwen zijn. Dankzij
herhaaldelijke samenwerking wordt de specifieke kennis en knowhow samengebracht die
hiervoor broodnodig is.
We willen hier nog eens herhalen dat de samenwerking tussen de bedrijven rond Sportoase
en S&R juridisch is vastgelegd. De bedrijven zijn via aandeelhouderschap met elkaar
verbonden. Er zijn dus sterk integrerende mechanismen die niet louter steunen op tijdelijke
relaties. Een term als project ecology om het netwerk van bedrijven te omschrijven als een
organisatorische ruimte die ook een sociale infrastructuur is, moet hier aangevuld worden
met het feit dat de persoonlijke banden weliswaar aanwezig zijn, maar structureel zijn
vastgelegd. We vinden deze term dan ook minder geschikt om de herhaaldelijke
samenwerking te beschrijven die we kunnen vaststellen bij de bedrijven rond Sportoase en
S&R.
Wat dan met de negatieve gevolgen die Siemiatycki (2009) en Uzzi (1997) onderscheidden in
het geval van te sterke langdurige partnerships? Zij meenden dat het zou kunnen leiden tot
minder competitie, hogere kosten en minder druk om de projecten op tijd en binnen het
budget te houden. Er zou ook een afname van innovatie kunnen plaatsvinden door
verminderde aandacht voor informatie en kansen buiten het netwerk (Siemiatycki, 2009a;
Uzzi, 1997).
52
Het argument dat deze herhaaldelijke samenwerking tot hogere kosten en minder aandacht
voor tijd- en budgetlimieten zou leiden, lijkt hier niet aan de orde. In de meeste gevallen
gaan S&R en Sportoase immers zelf de gerealiseerde sportinfrastructuur gaan uitbaten. Ze
blijven ook aandeelhouder van het project en via contracten soms dertig jaar betrokken. Ze
hebben er dus alle belang bij dat het project zo goed mogelijk wordt gerealiseerd. Sportoase
gaf aan: "De essentie is : hoe kunnen we onze klanten verzorgen? Eén van de belangrijkste
criteria is het comfort in dit verhaal. Wij hebben liever een graad meer dan een graad
minder, zelfs al kost dat dan op korte termijn een beetje meer" (Haegemans, 2014).
Is het dan mogelijk dat er door de geïnstitutionaliseerde samenwerking minder innovatie zou
zijn? Beide groepen bevestigen dat kennis en knowhow verzameld wordt binnen de groep.
Sportoase wees ook op het leerproces dat plaatsvindt. Sportoase benadrukte echter ook dat
het de trends en de markt op de voet volgt: "Het moet zeer marketinggericht zijn, het loopt
heel erg op trends (...) En het is vanuit de privé veel makkelijker om dit te volgen dan vanuit
de publieke kant" (Haegemans, 2014). Bovendien werkt Sportoase niet altijd met dezelfde
architect, en wordt op die manier dus variatie en nieuwe informatie binnen de groep
gebracht. Bij S&R wordt wel altijd met hetzelfde ontwerpbureau gewerkt, die ook dezelfde
persoon is die het exploitatiebedrijf leidt. Maar we merkten dat bedrijven zoals Vanhout en
Van Roey ook buiten respectievelijk S&R en Sportoase gaan bieden op PPS-projecten. Op die
manier is er contact met andere spelers op de markt. S&R gaf aan dat ze niet enkel op PPS-
projecten bieden, maar ook op klassieke bouwopdrachten. Ze hebben ook projecten buiten
de sportinfrastructuur gerealiseerd, zoals het gemeentelijk administratief centrum in Herent
(Van Zeebroek, 2014). Er lijkt dus geen gevaar te bestaan dat de twee groepen van bedrijven
zich erg afschermen van andere spelers of opportuniteiten. We vinden niet meteen
indicaties terug dat de negatieve gevolgen waarvoor Uzzi (1997) en Siemiatycki (2008)
waarschuwen, hier aan de orde zijn.
53
Hoofdstuk 9: Limitaties en toekomstig onderzoek
Limitaties Onderzoek
We voerden onderzoek in het kader van een masterthesis en moesten dit dan ook
noodgedwongen in tijd en omvang beperken. Het is een exploratief en descriptief onderzoek
geworden waarin er geen onomstootbare causale verbanden en verklaringen worden
gegeven. We slaagden er niet in om volledige informatie op vlak van externe adviseurs te
verzamelen, waardoor we hier weinig uitspraken over konden doen.
Mogelijkheden voor toekomstig onderzoek
We zien zeker mogelijkheden voor toekomstig onderzoek. Het toepassen van PPS door de
overheid heeft duidelijk effect op de private markt in de sportinfrastructuur. De Groep
Sportoase en S&R Group zijn expliciet in functie van deze projecten opgericht. In die richting
is verder onderzoek mogelijk. Men kan bijvoorbeeld nagaan of PPS-projecten in andere
domeinen dan sportinfrastructuur een zelfde uitwerking hebben op de private markt. Er kan
ook gelijkaardig onderzoek worden gevoerd naar sportinfrastructuurprojecten via PPS in
andere landen. Een andere piste voor mogelijk onderzoek is de werking van het Vlaams
Sportinfrastructuurplan. Uit ons onderzoek bleek immers dat de realisatie van de projecten
niet van een leien dakje is gelopen. Dit leidden we af uit de cijfers van het aantal
gerealiseerde projecten en de uitspraken van Sportoase en S&R over de lengte van de
onderhandelingen. Verder zien we ook nog een mogelijkheid om historisch onderzoek te
verrichten naar de samenwerking tussen Intersportif en de universiteiten en hogescholen.
De invloed en werking van persoonlijke relaties in het samenwerken van verschillende
bedrijven zou via kwalitatief onderzoek nog verder kunnen worden onderzocht.
54
55
Conclusie
In deze thesis voerden we een socio-economisch onderzoek naar PPS-projecten in de
Vlaamse sportinfrastructuur. We wilden nagaan of er al dan niet herhaaldelijke
samenwerking en continue partnerships konden vastgesteld worden bij bedrijven die
offertes indienen op deze projecten. Daarenboven hadden we ook aandacht voor de externe
adviseurs die bij de projecten betrokken zijn. Ook daar gingen we kijken of het vaak dezelfde
experten zijn die terugkeren. Dit kaderden we binnen een breder socio-economisch kader
die de invloed van sociale structuren op economische actie benadrukt en positieve effecten
bij herhaaldelijke samenwerking suggereert.
PPS en sportinfrastructuur is een verhaal dat in Vlaanderen begon in de jaren 1990.
Verschillende universiteiten en hogescholen realiseerden sportinfrastructuur in
samenwerking met één privaat bedrijf, namelijk Intersportif/SportOpolis. In de jaren 2000
zijn op gemeentelijk niveau veel nieuwe zwembaden en sporthallen via PPS gebouwd, al dan
niet met ondersteuning van de Vlaams Overheid via het Vlaams Sportinfrastructuurplan.
Daar kan inderdaad herhaaldelijke samenwerking vastgesteld worden, in de zin dat voor
zwembadprojecten twee grote groepen van bedrijven zijn ontstaan, namelijk Sportoase en
S&R, die altijd de winnende offerte indienden. Beide groepen ontstonden uit reeds
bestaande bedrijven die de handen in elkaar sloegen en waarbij een
exploitatievennootschap opgericht werd, specifiek met het oog op deze PPS-projecten.
Naast deze twee bedrijfsgroeperingen kunnen we eerder toevallige samenwerking tussen
bedrijven vaststellen of bedrijven die alleen bieden. We slaagden er niet in om een volledig
overzicht te maken van alle externe adviseurs die betrokken waren bij de projecten. Vooral
aan de kant van de private partner bleek het moeilijk deze gegevens te verzamelen. Aan de
zijde van de publieke partner zagen we één naam heel vaak terugkomen, namelijk Dirk De
Keuster als juridisch adviseur.
Uit interviews met Sportoase en S&R konden we afleiden dat er inderdaad voordelen mee
verbonden zijn om altijd in dezelfde combinatie en met dezelfde bedrijven en mensen te
werken. De voordelen voor herhaaldelijke samenwerking in PPS-projecten, zoals Siemiatycki
ze aangeeft, lijken in ons onderzoek bevestigd te kunnen worden. Sportoase en S&R geven
aan dat er een goede samenwerking is tussen de bedrijven. Meer bepaald zijn het vaste
56
teams van mensen die telkens gaan samenwerken. Op die manier wordt er knowhow en
ervaring opgebouwd. Door een goede afstemming op elkaar, kunnen projecten steeds beter
worden gerealiseerd. Het is wel duidelijk dat de persoonlijke relaties sterk onderbouwd zijn
door contracten en aandeelhouderschap.
57
Bibliografie
(s.n.) (2009). Gloednieuwe Sportoase Veldstraat te Antwerpen, Vlaams Tijdschrift Voor
Sportbeheer, (212), 5–13.
(s.n.) (2012). S & R Rozebroeken Gloednieuw zwemparadijs in Gent, Vlaams Tijdschrift Voor
Sportbeheer, (230), 5–9.
(s.n.) (2012).Sportoase Duinenwater ontvangt tot 1000 mensen per dag, Vlaams Tijdschrift
Voor Sportbeheer, (232), 5–11.
Decreet houdende de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen en de Vlaamse
Gemeenschapscommissie voor het voeren van een Sport voor allen-beleid, Belgische
Staatsblad, 4 mei 2007.
Decreet betreffende publiek-private samenwerking, Belgische Staatsblad, 19 september
2003.
Ahadzi, M., & Bowles, G. (2004). Public–private partnerships and contract negotiations: an
empirical study, Construction Management and Economics, 22(9), 967–978.
Akintoye, A., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E., & Asenova, D. (2003). Achieving best value
in private finance initiative project procurement, Construction Management and Economics,
21(5), 461–470.
Akintoye, A., Beck, M., Hardcastle, C. (Ed.) (2003). Public-private partnerships. Managing
risks and opportunities, Malden, Wiley/Blackwell.
Anciaux, B. (2007). Nota aan de Vlaamse Regering. Verdere implementatie van het Vlaams
Sportinfrastructuurplan, Brussel, Vlaamse Gemeenschap.
Anciaux, B., De Knop, P., & Vande Velde, D. (2007). Het Vlaams Sportinfrastructuurfonds, In:
PPS en sportinfrastructuur (pp. 37–56), Brugge, Vanden Broele.
Borgatti, S. P. (2002). Netdraw Network Visualization [computer software], Harvard, Analytic
Technologies.
Borgatti, S. P., Everett, M. G., & Freeman, L. C. (2002). Ucinet 6 for Windows: Software for
Social Network Analysis [computer software], Harvard, Analytic Technologies.
Bovaird, T. (2012). A brief intellectual history of the public-private partnership movement.
In: International Handbook on Public-Private Partnerships (pp. 43–67), Cheltenham, Edward
Elgar Publishing.
Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media. (2013). Vergadering van 17/10/2013
[verslag van de vergadering], Brussel, Vlaamse Gemeenschap.
58
Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2007). Designing and Conducting Mixed Methods
Research, Thousand Oaks, Sage Publications.
De Knop, P. (2007a). Begrippenkader, In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 57–72), Brugge,
Vanden Broele.
De Knop, P. (2007b). Behoeften aan sportinfrastructuur in Vlaanderen, In: PPS en
sportinfrastructuur (pp. 11–23) , Brugge, Vanden Broele.
De Knop, P. (Ed.). (2007c). PPS en sportinfrastructuur, Brugge, Vanden Broele.
De Knop, P., & Ducatteeuw, S. (2007). Stappenplan. In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 109–
119), Brugge, Vanden Broele.
De Wit, J. (2006). Het sport- en recreatiebad "De Waterperels" te Lier, Vlaams Tijdschrift
Voor Sportbeheer, 194, 5–11.
Declercq, T. (2007). “Publiek-Private Samenwerking” (PPS) in de sportsector: gevalstudie
Sportoase Leuven, Leuven, Katholieke Universiteit Leuven.
Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media (n.d.). Vlaams Infrastructuurplan - Overzicht
Projecten, geraadpleegd op 19 mei 2014, uit:
http://www.cjsm.vlaanderen.be/sport/sportinfrastructuurplan/overzicht_projecten/
Ducatteeuw, S. (2005). Publiek-private samenwerking en ESR–neutraliteit, Brussel, Vlaamse
Gemeenschap.
Erasmus Hogeschool Brussel (2013). Sporten op de Campus Jette 2013-2014 - HealthCity
Jette wordt Basic Fit Jette, geraadpleegd op 18 mei 2014, uit:
http://ehbrief.ehb.be/nieuwsbericht/healthcity-wordt-basic-fit-campus-jette
Flamey, P., & Knaepen, S. (2005). Publiek-private samenwerking (PPS) De fundamentele
juridische spelregels en hun afdwingbaarheid Leidraad voor overheden en
projectontwikkelaars, Brugge, Vanden Broele.
Grabher, G. (2002). The Project Ecology of Advertising: Tasks, Talents and Teams, Regional
Studies, 36(3), 245–262.
Granovetter, M. (1985). Economic Action and Social Structure : The Problem of
Embeddedness, American Journal of Sociology, 91(3), 481–510.
Granovetter, M. (1992). Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for
Analysis, Acta Sociologica, 35, 3–11.
Grimsey, D., & Lewis, M. K. (2005). Are Public Private Partnerships value for money?,
Accounting Forum, 29(4), 345–378.
59
Haegemans, W. (2014). Groep Sportoase, interview met de directeur Business Development
van de Groep Sportoase, 22 mei 2014, Sportoase Philipssite Leuven.
Hanneman, R. A., & Riddle, M. (2005). Introduction to social network methods, Riverside,
University of California.
Hodge, G. A., & Greve, C. (2009). PPPs: the Passage Of Time Permits A Sober Reflection,
Institute of Economic Affairs, 29(1), 33–39.
Hodge, G. A., Greve, C., & Boardman, A. E. (2012a). Conclusions: public-private partnerships -
international experiences and future challenges, In: International Handbook on Public-
Private Partnerships (pp. 594–610), Cheltenham, Edward Elgar Publishing.
Hodge, G. A., Greve, C., & Boardman, A. E. (Ed.) (2012b). International Handbook on Public-
Private Partnerships, Cheltenham, Edward Elgar Publishing.
Ibbs, C. W., Kwak, Y. H., & Chih, Y. Y. (2009). Towards a Comprehensive Understanding of
Public Private Partnerships for Infrastructure Development, California Management Review,
51(2), 51–78.
Jones, G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change, Harlow, Pearson Education
Limited.
Ke, Y., Wang, S., Chan, A. P., & Cheung, E. (2009). Research Trend of Public-Private
Partnership in Construction Journals, Journal of Construction Engineering and Management,
135(10), 1076–1086.
Krippner, G. R., & Alvarez, A. S. (2007). Embeddedness and the Intellectual Projects of
Economic Sociology, Annual Review of Sociology, 33, 219–240.
Li, B., & Akintoye, A. (2003). An overview of public-private partnership, In: Public-private
partnerships. Managing risks and opportunities (pp. 3–24), Malden, Wiley/Blackwell.
Muyters, P. (2009). Beleidsnota 2009-2014. Sport. Door samenspel scoren. Naar een gezond,
duurzaam, resultaatgericht sportbeleid, Brussel, Vlaamse Overheid.
Reeves, E. (2008). the Practice of Contracting in Public Private Partnerships: Transaction
Costs and Relational Contracting in the Irish Schools Sector, Public Administration, 86(4),
969–986.
Scheerder, J. (2004). Spelen op het middenveld: vrijetijdssport als ontspanning, ontplooiing
en ontmoeting, Tielt, Lannoo.
Schouwaerts, M. (2013). Sportoase Ter Heide : multifunctioneel sportcomplex in Rotselaar,
Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (234), 6–12.
60
Sekaran, U., & Bougie, R. (2013). Research Methods for Business, Chichester, John Wiley &
Sons.
Siemiatycki, M. (2009a). Delivering Transportation Infrastructure Through Public-Private
Partnerships: Planning Concerns, Journal of the American Planning Association, 76(1), 43–58.
Siemiatycki, M. (2009b). Public-Private Partnership Networks: Exploring Business-
Government Relationships in United Kingdom Transportation Projects, Economic Geography,
309–334.
Tack, J. (2013). De Publiek-Private Samenwerking, Gent, Universiteit Gent.
Tang, L., Shen, Q., & Cheng, E. W. L. (2010). A review of studies on Public–Private Partnership
projects in the construction industry, International Journal of Project Management, 28(7),
683–694.
Ten Haaf, D. (2003). Zwembad Dommelslag. Een voltreffer op alle gebied, Vlaams Tijdschrift
Voor Sportbeheer, (177), 5–16.
The Canadian Council for Public Private Partnerships (s.d.). Definitions, geraadpleegd op 19
mei 2014, uit: http://www.pppcouncil.ca/resources/about-ppp/definitions.html
Uzzi, B. (1996). The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic
Performance of Organizations : The Network Effect, American Sociological Review, 61(4),
674–698.
Uzzi, B. (1997). Social Structure and Competition in Interfirm Networks : The Paradox of
Embeddedness, Administratieve Science Quarterly, 42, 35–67.
Van Den Hurk, M., & Verhoest, K. (2013). Flanders, Belgium. In: Public Private Partnerships In
Transport: Trends & Theory (P3T3) (pp. 18–41), Brussel, COST.
Van Garsse, S. (n.d.). De concurrentiedialoog versus de onderhandelingsprocedure:
opportuniteiten en uitdagingen, geraadpleegd op 20 april 2014, uit: http://www.abr-
bwv.be/sites/default/files/V.13..pdf
Van Garsse, S. (2011). Groen licht voor PPS ordonnantie, geraadpleegd op 25 februari 2014,
uit: http://www.brusselnieuws.be/nl/nieuws/groen-licht-voor-pps-ordonnantie
Van Garsse, S., & Buyck, J. (2007). PPS: context en perspectieven voor de sportsector, In: PPS
en sportinfrastructuur (pp. 25–34), Brugge, Vanden Broele.
Van Gestel, K., Voets, J., & Verhoest, K. (2009). Samen in bad? PPS bij gemeentelijke
zwembaden, Leuven, SBOV.
Van Hyfte, B. (2007). Onderscheid tussen een klassieke overheidsopdracht en een PPS-
constructie. In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 73–92), Brugge, Vanden Broele.
61
Van Zeebroek, B. (2014). S&R Group, interview met de commercieel directeur van de S&R
Group, Brussel.
Van Zeebroek, B. (2013). S & R De Meerminnen. Een nieuw zwemtijdperk breekt aan in
Beveren, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (235), 6–11.
Vanden Heuvel, E. (2012). Sporthal Hemelrijk in Essen feestelijk geopend, Vlaams Tijdschrift
Voor Sportbeheer, (229), 5–9.
Verhoest, K., Van den Hurk, M., Carbonara, N., Lember, V., Petersen, O. H., & Scherrer, W.
(2013). National context for PPPs - policy, regulation and supporting institution. In: Public
Private Partnerships In Transport: Trends & Theory (P3T3) (pp.xii-xxv), Brussel, COST.
Verhoest, Koen; Carbonara, Nunzia; Lember, Veiko; Petersen, Ole Helby; Scherrer, Walter;
Van Den Hurk, M. (Ed.). (2013). Public Private Partnerships in Transport: Trends & Theory
(P3T3), Brussel, COST.
Villé, T. (2004). Publiek-private samenwerking. PPS-instrumenten in het licht van het
aanbestedingsrecht, Jura Falconis, 41(2), 203–272.
Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.a). Publiek-private samenwerking - PPS, geraadpleegd op
20 april 2014, uit: http://www2.vlaanderen.be/pps/PPS/pps_definitie.html
Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.b). PPS-procesaanpak, geraadpleegd op 20 april 2014, uit:
http://www2.vlaanderen.be/pps/proces/proces_procesaanpak.html
Vlaams Kenniscentrum PPS. (2008). DBFM-handboek, Brussel, Vlaamse Overheid.
Vlaams Kenniscentrum PPS. (2012). Procesdraaiboek. Houvast voor het opzetten van een
DBFM, Brussel, Vlaamse Overheid.
Vlaamse Regering. (2009). De Vlaamse Regering 2009-2014. Een daadkrachtig Vlaanderen in
beslissende tijden. Voor een vernieuwende, duurzame, en warme samenleving, Brussel,
Vlaamse Regering.
Vlaamse Regering. (2013). Alternatieve Financiering van Vlaamse overheidsinvesteringen.
Zevende omstandige toelichting aan de Commissie voor Algemeen Beleid, Financiën en
Begroting van het Vlaams Parlement, Brussel, Vlaamse Regering.
Vrije Universiteit Brussel (n.d.). Expertisecentrum voor Publiek-Private Samenwerking (PPS),
geraadpleegd op 10 mei 2014, uit: http://www.vub.ac.be/leerstoel/ppp/
62
63
Bijlage 1: Sportprojecten via PPS buiten het Vlaams
Sportinfrastructuurplan
Project Gemeente Publieke partner Private partner Timing
Fitlink Diepenbeek LUC Intersportif nv Open sinds 1991
Synergie
Wellnesspoint
Wommelgem Gemeentebestuur
Wommelgem
Synergie Open sinds 1996
SportOpolis (nu
Health City)
Antwerpen RUCA SportOpolis Open sinds 1997
SportOpolis (nu
Basic-Fit)
Jette VUB en
Erasmushogeschool
SportOpolis Open sinds
september 2001
Zwembad
Dommelslag
Overpelt Intercommunale
Pelt
S&R Open sinds juni
2003
SportOpolis (nu
Health City)
Diepenbeek KHLim SportOpolis Open sinds
september 2003
Sportoase
Philipssite
Leuven Stad Leuven Sportavan -
Sportoase
Open sinds
januari 2005
SportOpolis (nu
Health City)
Elsene VUB SportOpolis Open sinds
september 2005
Sportoase
Elshout
Brasschaat Interlokale
vereniging
Brasschaat -
Schoten
Sportoase Open sinds
januari 2006
Zwembad De
Waterperels
Lier AGB Stad Lier S&R Open sinds juli
2006
Lotto Arena Antwerpen Stad Antwerpen Management
Sportpaleis
Open sinds maart
2007
64
Sportoase
Eburons Dome
Tongeren Stad Tongeren Sportoase Open sinds
oktober 2007
Sportoase
Veldstraat
Antwerpen Stad Antwerpen Sportoase Open sinds maart
2009
Nieuwe
hoofdtribune
gemeentelijk
Voetbalstadion
Beveren
Beveren Gemeente Beveren IPMMC Vastgoed
en KSK Beveren
Open sinds
oktober 2009
Sporthal
Hemelrijk
Essen AGB Essen Pellikaan
Bouwbedrijf nv
& bvba Sportpark
Hemelrijk
Open sinds april
2012
Sportoase
Duinenwater
Knokke-Heist AGSO Knokke-Heist Sportoase Open sinds
augustus 2012
S&R Rozebroeken Sint-Amandsberg
(Gent)
Stad Gent - TMVW S&R Open sinds juni
2012
Sportoase Ter
Heide
Rotselaar Gemeente
Rotselaar
Sportoase Open sinds
september 2012
Sportcomplex
Hercules
Herk-De-Stad Gemeente Herk-
De-Stad, Sint-
Martinusscholen
Pellikaan
Bouwbedrijf nv
Open sinds
september 2012
S&R De
Meerminnen
Beveren Gemeente Beveren S&R Open sinds april
2013
Sportoase Mijn
Zwemparadijs
Beringen Stad Beringen Sportoase Open vanaf juni
2014
Bron: (De Knop, 2007a) en eigen onderzoek
65
Bijlage 2: Reeds gegunde projecten binnen het Vlaams
Sportinfrastructuurplan
Project Gemeente Publieke partner Private partner Timing
Eerste cluster
kunstgrasvelden
(meerdere) Lokale
gemeentebesturen
Krinkels Holding
BV
Bouw vanaf
zomer 2010
Tweede cluster
kunstgrasvelden
(meerdere) Lokale
gemeentebesturen
Krinkels Holding
BV
Bouw vanaf
zomer 2011
Eerste cluster
eenvoudige
sporthallen
(meerdere) Lokale
gemeentebesturen
consortium
Democo-Denys
Gerealiseerd
sinds zomer 2013
Multifunctionele
sporthal
Heist-Op-Den-
Berg
AGB Heist-Op-Den-
Berg
Consortium
Cordeel Hoeselt-
Temse
Open sinds begin
2013
Multifunctionele
sporthal
(Olympiabad)
Brugge TMVW Nv S&R Brugge Bouw gestart
zomer 2013
Multifunctionele
sporthal
Halle Stad Halle Sportoase Halle
nv
Contract wordt
getekend juni
2014
Multifunctionele
sporthal
Aalst Stad Aalst Cordeel Hoeselt-
Temse
Contract wordt
getekend juni
2014
Zwembad 'De
Beeltjens'
Westerlo Gemeente
Westerlo
Nv S&R Westerlo Opening gepland
zomer 2014
Multifunctionele
sporthal
Hoogstraten Stad Hoogstraten Sportoase
Hoogstraten nv
Opening gepland
begin 2016
66
67
Bijlage 3: Sportprojecten via PPS met informatie offertes
PPS-
formule
Open voor
publiek Project Publieke partner Gekozen private partner
Offerte
ingediend Offerte ingediend
Offerte
ingediend
DBFMO 1991 Fitlink
Limburgs
Universitair
Centrum Intersportif nv geen info geen info geen info
DBFMO 1996 Synergie Wellnesspoint
Gemeentebestuur
Wommelgem
TV Intersportif :
Intersportif nv, Synergie
nv en Moeskops'
Bouwbedrijf nv / / /
DBFMO 1997
SportOpolis RUCA
Antwerpen (nu Health
City) RUCA Intersportif nv geen info geen info geen info
DBFMO
september
2001
SportOpolis VUB Jette
(nu Basic-Fit) VUB Intersportif nv Fyzix Groep / /
DBFO juni 2003 Zwembad Dommelslag
Intercommunale
Pelt (Overpelt-
Neerpelt)
NV S&R Pelt: Artabel
bvba, EGTA nv, Lotec
bv, Axima Contracting
nv, Innopa nv, Axima
Services nv *4
TV: Vanhout nv,
Hellebrekers,
Optisport nv
TV Pellikaan
bouwbedrijf nv,
Laco nv /
DBFMO
september
2003
SportOpolis (nu Health
City) KHLim Intersportif nv / / /
DBFMO januari 2005 Sportoase Philipssite Stad Leuven
TV Sportavan: Van Roey
nv, Axima Services nv,
Sportfondsen Nederland
*5
TV S&R Leuven:
Artabel bvba,
THV Vanhout NV
– EGTA nv, Lotec
bv, Innopa nv,
Dalkia nv, TV
Imtech Gomala -
Imtech IC / /
DBFMO
*1
september
2005
SportOpolis VUB Elsene
(nu Health City) VUB SportOpolis / / /
68
DBFO januari 2006 Sportoase Elshout
Interlokale
Vereniging
Brasschaat-Schoten
TV Sportavan Brasschaat
: Van Roey nv, Axima
Services nv,
Sportfondsen Nederland
*6
S&R Brasschaat-
Schoten in
oprichting:
Artabel bvba,
Vanhout nv,
Lotec bv en
Cegelec nv Laco nv /
DBFMO juli 2006
Zwembad De
Waterperels AGB Stad Lier
S&R Lier: Artabel bvba,
EGTA nv, Vanhout nv,
Lotec bv, Innopa nv
TV Sportavan:
Luc Derycke,
Axima, Van Roey
nv,
Sportfondsen
België nv
TV:
Architectenbureau
Koppert Koenis,
L3M architecten,
Ibens
NV,Optisport
exploitaties NV /
DBFMO oktober 2007
Sportoase
Eburonsdome Stad Tongeren
Sportoase Eburonsdome
(geen info) geen info geen info /
DBFMO maart 2007 Sportoase Veldstraat Stad Antwerpen
Sportavan Veldstraat nv
(geen info)
S&R Antwerpen
- Veldstraat NV
in oprichting
(geen info)
TV Ibens nv -
Postma&Roling bv /
DBFM zomer 2010
Eerste cluster
Kunstgrasvelden (29
velden)
Lokale
gemeentebesturen Krinkels Holding bv
THV Kunstgras
Invest : Desso
Sports Systems
nv, Recticel, D.
Stadsbader -
Flamand nv,
Deckx Algemene
Ondernemingen
nv / /
DBFM zomer 2011
Tweede cluster
Kunstgrasvelden (6
velden)
Lokale
gemeentebesturen Krinkels Holding bv
De Ceuster nv,
Lareco Bornem
nv / /
DBMO *2 april 2012 Sporthal Hemelrijk
Autonoom
Gemeentebedrijf
Essen
Pellikaan Bouwbedrijf
NV, A4 Architecten,
bvba Sportpark
Hemelrijk
De Jongh, Roma
NV / /
69
DBFMO augustus 2012 Sportoase Duinenwater AGSO Knokke-Heist
Sportoase Duinenwater
nv: Luc Derycke,
Technum - Tractebel
engineering, Van Roey
nv, Cofely Services nv,
Groep Sportoase nv
Groep Pellikaan
TV : Amersfoort
Health &
Racquet Club
Property bv,
Sportfondsen
Vlaanderen bv.,
THV Pellikaan
Bouwbedrijf nv -
nv Depret, ESSA
nv
S&R Knokke-Heist
nv in oprichting :
Artabel bvba,
Vanhout nv, EGTA
nv, Cegelec nv,
Lotec bv, Innopa
nv /
DBFMO juni 2012 S&R Rozebroeken Stad Gent, TMVW
S&R Rozebroeken:
Artabel bvba, THV
Vanhout nv – ACH Build
nv, Lotec bv, Cegelec
nv,Innopa nv
Sportoase
Rozebroeken in
oprichting: Luc
Derycke, Van
Roey, Cofely
Services, Groep
Sportoase nv / /
DBMO
september
2012 Sportoase Ter Heide Gemeente Rotselaar
Sportoase Ter Heide nv:
Van Roey nv, Cofely
Services nv,
Architectengroep A4,
Architectenkantoor
Schellen geen info geen info geen info
DBFM
december
2012
Multifunctionele
sporthal Heist-Op-Den-
Berg
AGB Heist-Op-Den-
Berg
Cordeel Hoeselt-Temse:
Cordeel Zetel Hoeselt
nv, Cordeel Zetel Temse
nv
Vanhout nv-
Pellikaan
Bouwbedrijf nv Van Roey nv /
DB(F)MO
*3 april 2013 Sportcomplex Herkules
Gemeente Herk-De-
Stad, Sint-
Martinusscholen
TV Pellikaan: Pellikaan
Bouwbedrijf nv, Karteria
bv, Dbv architecten,
Libost
Cordeel Zetel
Hoeselt nv, A20,
Laco nv
Van Roey nv,
Atelier Vanhout &
Ass., Groep
Sportoase nv /
DBFMO april 2013 S&R De Meerminnen Gemeente Beveren
S&R Beveren: Artabel
bvba, THV Vanhout NV
– EGTA nv, Cegelec nv,
Lotec bv, Innopa nv
Sportoase
Beveren nv in
oprichting:
Groep Sportoase
Cordeel, Imtech
Projects nv, Laco
nv, Abetec
Pellikaan
Bouwbedrijf
nv,
Amersfoort
70
nv, Luc Derycke,
Van Roey nv,
Cofely services
nv, Technum-
Tractebel
Engineering
Health en
Raquet Club
Property
bv, Essa nv
DBFM zomer 2013
Eerste cluster
"eenvoudige
sporthallen" (9
sporthallen)
Lokale
gemeentebesturen
consortium Democo-
Denys: Democo nv,
Denys nv Van Roey nv
Pellikaan
Bouwbedrijf nv -
Vanhout nv /
DBFMO
augustus 2013
bouw gestart
Multifunctionele
sporthal "Olympiabad"
Brugge TMVW
S&R Brugge nv : Artabel
bvba, THV Vanhout nv –
ACH Bouw, Cegelec nv,
Lotec bv, Innopa nv MBG nv / /
DBFMO juni 2014
Sportoase Mijn
Zwemparadijs Beringen
Sportoase Mijn
Zwemparadijs nv: Luc
Derycke, THV Van Roey-
Democo, Cofely Services
nv, Groep Sportoase nv
nv S&R Beringen
NV in oprichting:
Innopa NV, THV
Vanhout NV –
ACH Bouw nv,
ACH construct
nv, Cegelec nv,
Lotec bv, Artabel
CFE: Buro II en
Archi+I, Wehrung
architecten, MBG
nv, Sportfondsen
Vlaanderen bv /
DBFMO
contract
wordt
getekend juni
2014
Multifunctionele
sporthal Sportoase
Nederhem Stad Halle
Sportoase Halle nv: Luc
Derycke, Technum-
Tractabel Engineering,
ZJA Architecten, Van
Roey nv, Cofely Services
nv, Groep Sportoase nv
S&R Halle nv in
oprichting: THV
Vanhout NV –
ACH Bouw,
Cegelec nv,
Lotec bv, Innopa
nv, Artabel bvba MBG nv /
DBFM
contract
wordt
getekend juni
2014
Multifunctionele
sporthal Aalst Stad Aalst
Cordeel Hoeselt-Temse:
Cordeel Zetel Hoeselt
nv, Cordeel Zetel Temse
nv
Sportoase Aalst
nv in oprichting:
Luc Derycke,
Technum-
Tractabel
Engineering, Van
Roey nv, Cofely / /
71
Services nv,
Groep Sportoase
nv
DBFM zomer 2014
Zwembad 'De Beeltjens'
Westerlo Gemeente Westerlo
S&R Westerlo : Artabel
bvba, Vanhout nv,
Cegelec nv, Lotec nv
Van Roey nv
(Groep
Sportoase als
onderaannemer) / /
DBFMO
begin 2016
gepland
Multifunctionele
sporthal Sportoase
Hoogstraten Stad Hoogstraten
Sportoase Hoogstraten
nv : Luc Derycke,
Technum-Tractabel
Engineering, Van Roey
nv, Cofely Services,
Groep Sportoase nv
S&R
Hoogstraten NV
in oprichting:
THV Vanhout NV
– ACH Bouw,
Cegelec nv,
Lotec bv, Innopa
nv, Artabel bvba / /
*1 enkel exploitatie fitness, overige ruimtes worden door de sportdienst van de VUB geëxploiteerd
*2 enkel exploitatie cafetaria door private partner
*3 aanvankelijk als DBFMO op de markt geplaatst, tijdens de onderhandelingen is de voorfinanciering
door de private partij (F) weggevallen. Ook Karteria als privé-partner voor exploitant viel weg,
waardoor Pellikaan genoodzaakt werd zelf de uitbating van het private deel te organiseren
*4
Axima Services en Axima Contracting verlieten later S&R Pelt
*5
Sportfondsen verliet het consortium, Sportavan werd Sportoase Philipssite
*6 Sportfondsen verliet het consortium, Sportavan werd Sportoase Elshout
meegenomen in analyse via UCInet
72
73
Bijlage 4: Sportprojecten via PPS met informatie externe adviseurs
Naam Project
technisch advies
publieke partner juridisch advies publieke partner
financieel/fiscaal advies
publieke partner
Adviseurs
private
partner
Fitlink geen info geen info geen info geen info
Synergie Wellnesspoint geen info geen info geen info geen info
SportOpolis RUCA Antwerpen
(nu Health City) geen info geen info geen info geen info
SportOpolis VUB Jette (nu
Basic-Fit) geen info geen info geen info geen info
Zwembad
Dommelslag Overpelt /
advocatenkantoor De Bandt Van Hecke
(Dirk De Keuster)
Vandebergh en Smeets
(Henri Vandebergh) geen info
SportOpolis (nu Health City) geen info geen info geen info geen info
Sportoase Philipssite Leuven geen info geen info geen info geen info
SportOpolis VUB Elsene (nu
Health City) geen info geen info geen info geen info
Sportoase Elshout Brasschaat in-house expertise DLA-Piper in-house expertise geen info
Zwembad De Waterperels Lier in-house expertise
advocatenkantoor Linklaters De Bandt (Dirk
De Keuster); in-house expertise in-house expertise geen info
Sportoase
Eburonsdome Tongeren geen info geen info geen info geen info
Sportoase
Veldstraat Antwerpen /
Public Procurement
International nv / geen info
eerste cluster Kunstgrasvelden
(29 velden) UGent DLA Rebel Group; Deloitte geen info
tweede cluster Kunstgrasvelden
(6 velden) UGent DLA Rebel Group; Deloitte geen info
Sporthal Hemelrijk Essen / advocatenkantoor GD&A / geen info
Sportoase Ingenieursbureau / / geen info
74
Duinenwater Knokke-Heist INGENIUM
S&R Rozebroeken / Dirk De Keuster / geen info
Sportoase Ter Heide Rotselaar geen info geen info geen info geen info
multifunctionele sporthal Heist-
Op-Den-Berg geen info Stibbe Deloitte geen info
Sportcomplex Herkules
adviesbureau
Technum
juridische dienst Bisdom Hasselt;
DIGO/AGIOn (agentschap voor
infrastructuur in het onderwijs);
adviesbureau Technum; agentschap
Binnenlands Bestuur Limburg /
advocatenkant
oor Rotsaert
en ANAPLASIS
BVBA Real
Estate
Development
& Consulting
S&R De Meerminnen / Eric Van Hooydonk /
Dirk De
Keuster
eerste cluster "eenvoudige
sporthallen" (9 sporthallen) Grontmij DLA Rebel Group; Deloitte geen info
multifunctionele sporthal
"Olympiabad" Brugge geen info Stibbe Deloitte geen info
Sportoase Mijn Zwemparadijs
Arch & Teco
Architecture &
Planning
Dirk De Keuster; bvba Neirynck (Rudy
Neirynck)
Dirk De Keuster; bvba
Neirynck (Rudy Neirynck) geen info
multifunctionele sporthal Halle geen info Stibbe Deloitte geen info
multifunctionele sporthal Aalst geen info Stibbe Deloitte geen info
zwembad 'De Beeltjens'
Westerlo Grontmij DLA Rebel Group; Deloitte geen info
multifunctionele sporthal
Hoogstraten geen info Stibbe Deloitte geen info
75
Bijlage 5: Bedrijven die offertes indienden met attribuut (UCInet analyse)
Bedrijf Attribuut (soort bedrijf)
Luc Derycke ontwerp
Axima Services/Cofely Services nv gespecialiseerd technisch bedrijf
Van Roey nv aannemer/bouwbedrijf
Sportfondsen bv exploitatie
Koppert+Koenis architecten ontwerp
L3M architecten ontwerp
Ibens nv aannemer/bouwbedrijf
Optisport nv exploitatie
Artabel bvba ontwerp
ACH Bouw/EGTA nv aannemer/bouwbedrijf
Vanhout nv aannemer/bouwbedrijf
Lotec bv gespecialiseerd technisch bedrijf
Gomala Imtech/Imtech Projects gespecialiseerd technisch bedrijf
Innopa nv exploitatie
Dalkia nv gespecialiseerd technisch bedrijf
Hellebrekers nv gespecialiseerd technisch bedrijf
Pellikaan Bouwbedrijf nv aannemer/bouwbedrijf
Laco nv exploitatie
Technum-Tractebel Engineering ontwerp
De Jongh nv aannemer/bouwbedrijf
Roma nv aannemer/bouwbedrijf
Cordeel zetel hoeselt aannemer/bouwbedrijf
A20 ontwerp
Atelier Vanhout & Ass ontwerp
Groep Sportoase nv exploitatie
Cegelec nv gespecialiseerd technisch bedrijf
MBG nv aannemer/bouwbedrijf
Buro II &Archi+I ontwerp
Wehrung architecten ontwerp
Desso Sports Systems nv gespecialiseerd technisch bedrijf
Recticel nv gespecialiseerd technisch bedrijf
D. Stadsbader-Flamand nv aannemer/bouwbedrijf
Deckx Algemene Ondernemingen nv aannemer/bouwbedrijf
De Ceuster nv aannemer/bouwbedrijf
Lareco Bornem nv aannemer/bouwbedrijf
A4 Architecten ontwerp
Karteria exploitatie
Libost ontwerp
dbv architecten ontwerp
Krinkels Holding bv aannemer/bouwbedrijf
Democo nv aannemer/bouwbedrijf
Denys nv aannemer/bouwbedrijf
76
Cordeel zetel Temse nv aannemer/bouwbedrijf
Amersfoort Health & Racquet Club Property bv exploitatie
Depret nv aannemer/bouwbedrijf
Essa nv ontwerp
bvba sportpark hemelrijk exploitatie
Cordeel nv aannemer/bouwbedrijf
Abetec ontwerp
Axima Contracting gespecialiseerd technisch bedrijf
ACH Construct aannemer/bouwbedrijf
ZJA Architecten ontwerp
77
Bijlage 6: Netwerk 20 PPS-sportinfrastructuurprojecten via UCInet/Netdraw
78