PREVENÇÃO DOS ATOS DE CORRUPÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA DO MUNICÍPIO DE
SÃO PAULO
Barbara Krysttal Motta Almeida Reis Rafael Carrara Besnosoff
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Painel 24/002 Políticas e Iniciativas de Combate à Corrupção
PREVENÇÃO DOS ATOS DE CORRUPÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO
Isidro-Filho
Barbara Krysttal Motta Almeida Reis Rafael Carrara Besnosoff
RESUMO
Atos de corrupção afetam negativamente a eficiência da gestão pública com efeitos
nocivos sobre a administração dos recursos disponíveis. Uma empresa que como
resultado de favorecimento em um certame licitatório consagrasse vencedora nem
sempre será a mais eficiente, o que pode levar à oferta de bem ou serviço de
qualidade inferior. Dependendo da área de atuação, muitas vezes o serviço deve ser
refeito, principalmente no que diz respeito à infraestrutura, reduzindo a produtividade
e demandando mais recursos.
Devido à custos que o problema da corrupção representa, há que se buscar
estratégias para supérflua, as quais só podem ser devidamente elaboradas com base
em uma análise clara e objetiva das raízes do problema. Neste sentido, o presente
trabalho busca analisar o fenômeno da corrupção na gestão pública do município de
São Paulo destacando a atuação da Controladoria Geral do Município (CGM). Discute
as causas e efeitos dos atos de corrupção de forma multidimensional ao passo em
que instrumentaliza o gestor, de forma racional e planejada, para a avaliação de suas
ações.
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1. INTRODUÇÃO
A Controladoria Geral do Município de São Paulo (CGM) foi criada a partir da
Lei Municipal 15.764/2013 e tem como atribuição legal a defesa do patrimônio público,
na medida em que promove a transparência dos atos da Prefeitura do Município de
São Paulo, previne atos de corrupção e contribui para a gestão municipal. Em
complementação, a Controladoria busca por meio de suas ações a eficiência na
gestão municipal ao passo em que previne a corrupção e fornece informações que
orientam os demais gestores em suas tomadas de decisão. Esta área se reveste de
grande importância na medida em que busca estabelecer mecanismos de combate à
corrupção, ao passo em que promove a transparência e reforça laços de confiança
entre a sociedade e o Estado, aproximando os cidadãos do processo decisório e
fortalecendo a democracia.
Essa controladoria, em especial, centralizou funções de controle interno,
unificando órgãos essenciais para exercer a função de controle de forma integrada e
célere. A necessidade de adequação em relação à legislação federal (Lei de Acesso
a Informação nº 12.527/2011) acrescida das pressões da sociedade civil por mais
transparência e da necessidade de controlar os gastos foram alguns dos motores que
geraram a readequação dos órgãos de controle anteriores (Ouvidoria e Corregedoria)
e a criação deste órgão com status de secretaria.
Com o advento dessa Controladoria foi unificada em uma única instancia a
Corregedoria Geral do Município, a Ouvidoria Geral do Município, a Coordenadoria de
Auditoria Interna, a Coordenadoria de Promoção da Integridade e a Coordenadoria de
Defesa do Usuário do Serviço Público Municipal. Vale notar que ainda há uma
coordenadoria de atividades-meio denominada Supervisão Geral de Administração e
Finanças.
A CGM passa então a operar todas as atribuições de controle interno, desde o
recebimento da constatação, demanda fato ou denuncia, a sua apuração e a
correição, além da prestação de informações relevantes para a sociedade através de
seus programas de transparência.
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O papel da controladoria inicia, como citado anteriormente, a partir do
recebimento de uma constatação, demanda, fato ou denuncia e tal papel é
desempenhado pela Ouvidoria Geral do Município, a qual detém a estrutura para
desempenhar essa função através do atendimento telefônico, atendimento presencial
e/ou denúncia online. Cabe destacar o conteúdo dos quais versam algumas dessas
denúncias, as quais tratam sobre: o envolvimento de agentes públicos em casos de
corrupção; desvios de recursos públicos; direcionamento de licitações, contratos e
convênios; levantamentos patrimoniais de agentes públicos; etc. Essas denúncias, em
regra, são utilizadas para fins de detecção de possível enriquecimento ilícito,
irregularidades administrativas, desvios de função, abusos de poder, improbidades
em geral, entre outros.
Passado o recebimento da denúncia, a Ouvidoria classifica essas demandas e
inicia uma apuração inicial, sendo esta realizada através de um primeiro contato com
a unidade (se necessário), produção de relatórios estatísticos utilizando sua já
existente base de dados, filtro de informações relevantes e encaminhamento dessas
informações para outros órgãos competentes.
Outra forma de atuação da controladoria é através da cooperação com outros
órgãos de controle, sejam estes municipais ou não, tais como o Tribunal de Contas
do Município, Ministério Público Estadual, Controladoria Geral da União e demais
órgãos que exercem a função de controle no Estado.
Junto às informações recebidas pela Ouvidoria, outros órgãos de cooperação
e pelo Departamento de Inteligência da própria CGM, a Coordenadoria de Auditoria
Interna – CAIN inicia seus trabalhos a partir da verificação in loco das informações
prestadas, de modo a constatar presencialmente o problema, não mais dependendo
meramente das informações obtidas por meio de bancos de dados ou do demandante.
Além disso, também faz parte dos trabalhos iniciais da CAIN a aplicação das
conformidades previstas na legislação com efeito sobre o fato auditado e por fim, se
necessário a verificação acerca das práticas de gestão adotadas e se estas
apresentam a conformidade devida.
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O produto da auditoria é conformado em um relatório, se necessário contendo
o devido direito de resposta à unidade e outras recomendações. Caso a
Coordenadoria de Auditoria Interna constatar outras irregularidades que demandem
práticas correcionais e, consequentemente, a instauração de Processo Administrativo
Disciplinar, essa constatação é informada a Corregedoria Geral do Município que irá
proceder com suas atividades correcionais.
Haja vista as diversas atribuições de controle centralizadas e organizadas na
Controladoria Geral do Município, essa instancia administrativa repassa o desafio de
configurar em cada uma dessas áreas, junto a suas atribuições, uma estrutura que
possibilite a comunicação de todas as áreas que a compõe, bem como a sua atuação
conjunta. Para a criação dessa estrutura foi necessário, de início, a consolidação de
um corpo estável com uma carreira ligada à própria institucionalidade, com intuito de
fornecer um mecanismo para continuidade política da instituição e, por decorrência,
de suas ações específicas.
No que condiz aos recursos humanos da CGM esta tem um corpo estável
formado por servidores de carreira, os quais são intitulados como: Procurador Geral
do Município, Analista de Planejamento e Desenvolvimento Organizacional,
Assistente de Gestão de Políticas Públicas, Agente de Apoio e Especialista em
Administração, Orçamento e Finanças Públicas e a recém-criada carreira de Auditor
Municipal de Controle Interno. Soma-se à estrutura, cargos comissionados e de livre
provimento, regidos pelo instrumento da discricionariedade, os quais compõem o
quadro de servidores, intitulados como: Controlador Geral do Município, Controlador
Adjunto, Chefe de Gabinete, Coordenadores, Chefe de Assessoria Técnica, Assessor
Jurídico, Assessor Especial e Assessor Técnico.
No que trata a criação da carreira de Auditor Municipal de Controle Interno, o
presente trabalho busca diagnosticar os principais percalços estruturais da
Controladoria Geral do Município, tendo por perspectiva a sua atuação em um cenário
complexo de formulação política e os fatores que desencadearam na formulação
dessa nova carreira de Auditor Municipal de Controle Interno dentro da Prefeitura do
Município de São Paulo. Para demonstrar tais problemas faz-se o uso de variadas
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ferramentas de gestão, especificadas a seguir além de descritas e aprofundadas no
decorrer do trabalho.
Árvore de Problemas
Matriz de Envolvimento
Árvore de Objetivos
Planejamento Estratégico da Contratação de novos Servidores
Plano Tático-Operacional da Contratação de novos Servidores
2. OBJETIVOS
O presente trabalho tem por objetivo principal apresentar o contexto de decisão
e o planejamento da ação que lograram na constituição de uma nova carreira dentro
da Controladoria Geral do Município de São Paulo.
Ao apresentar o contexto da escolha dessa nova carreira há o intuito de expor
o cenário em que se desenvolveu essa tomada de decisão e os diversos fatores que
incorrem em barreiras ou facilitadores para o desenvolvimento da ação. Tendo
estabelecido esse parâmetro, passa-se para o plano da ação o qual irá discutir,
baseando-se nas limitações estruturais e administrativas da instituição, a
implementação do projeto de contratação dos novos servidores e, consequentemente,
ao desembaraço desse projeto, em específico da busca pela eficiência na prevenção
dos atos de corrupção na gestão pública do Município de São Paulo.
3. METODOLOGIA
Como base central para o desenvolvimento do trabalho foi utilizado o método
ZOPP (ZielorientierteProjektplanung). Tal método é baseado na elaboração de uma
“árvore de problemas”, a qual congrega as causas e efeitos de determinada situação,
a partir da definição de um problema central, que posteriormente será o objetivo de
intervenção do projeto.
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Tendo por base a árvore de problemas, são revelados os atores e suas
interações (em meio à situação citada), concretizados em uma tabela chamada “matriz
de envolvimento”.
Associada à “árvore de problemas”, é desenvolvida a “árvore de objetivos”, a
qual detalha a atividade vinculada à resolução de cada problema citado anteriormente
levando a solução do problema central.
Para esse trabalho em específico é especificada como uma das ações
principais para a resolução da “Ineficiência na Prevenção dos atos de corrupção na
Gestão Pública do Município de São Paulo”, a contratação de novos servidores. Para
desenvolver essa ação primeiramente é feita a “Justificativa” de sua escolha, o
“Diagnóstico do Cenário de Implementação”, o “Plano Estratégico da contratação de
novos servidores”, o “Planejamento Tático Operacional da contratação de novos
servidores” e por fim o “Resultado Prático da Ação”.
4. ÁRVORE DE PROBLEMAS
A formulação da árvore de problemas leva em conta o problema central de
solução, diagnosticando suas causas e efeitos. Para o caso em questão foi
selecionado a própria instituição, de maneira a identificar qual é o problema central de
resolução que acarreta a sua justificava de permanência como órgão de Estado.
Descrito isso, foi apurado em demasiadas discussões, como o problema central a
instituição a “Ineficiência na Prevenção dos atos de corrupção na Gestão Pública do
Município de São Paulo”.
Como descrito anteriormente e pode ser observado na figura abaixo, a árvore
de problemas é abarcada apenas pela estrutura do órgão ao qual é compreendida.
Aprofundando-a é possível empreender em outros fatores apontados como causa do
problema central, dos quais cabe destaque aos “baixos investimentos em Tecnologia
da Informação”.
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Esse problema ainda consta como uma fragilidade na CGM, considerando a
dependência da qual a Prefeitura sofre em relação à contratação da Empresa de
Tecnologia da Informação e Comunicação do Município de São Paulo – PRODAM.
A seguir, pode-se observar a Árvore de Problemas construída no presente
trabalho.
Um dos problemas considerados na elaboração da árvore é a “Ausência de
sistema de informações integrado”, um problema que corrobora na “Dificuldade de
articulação entre os departamentos” da Controladoria Geral do Município, o que
compromete a padronização dos processos, na comunicação e operação dessa base
de dados.
A “Resistência dos servidores a novas rotinas administrativas” é outro problema
apontado que retoma o problema central. No caso da CGM, a Secretaria foi constituída
com servidores oriundos de diversas outras instancias administrativas da prefeitura,
por exemplo a Coordenadoria de Auditoria Interna, a qual tem em seu quadro de
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pessoal diversos servidores advindos da área de Auditoria Interna anteriormente
ligados à Secretaria Municipal de Finanças e Desenvolvimento Econômico.
Há ainda o desafio de conciliar o conhecimento adquirido por servidores com
esse tipo de perfil, com a nova estrutura de funcionamento estabelecida pela
instituição da Controladoria. Foram reformuladas as competências e atividades
anteriores, surgindo a necessidade de harmonização das recém-criadas atividades
com as atividades nas quais os servidores possuem experiência. Há o destaque para
a criação de nova estrutura que veio acompanhada de outras atividades necessárias
ao funcionamento da CGM e o desafio e compactuá-las a essas novas atividades.
Dentre as atividades descritas ao projeto de intervenção explicitado, foi
selecionado como problema a ser solucionado o “Grande período de tempo sem a
realização de concursos” e a “Ausência de estrutura de plano de cargos e carreira”.
Como exibido em destaque na Árvore de Problemas tais problemas acarretam em
outros problemas tal qual a “Reposição ineficiente dos servidores que estão em
período de aposentadoria” além da “Falta de corpo técnico qualificado para lidar com
a base de dados”.
Apesar da escolha de intervenção ser explicitada na Árvore de Objetivos e ter
sua devida justificativa no tópico reservado, a ela cabem aqui uma breve descrição
desse problema e seus desencadeamentos. À fragilidade citada foi estabelecida como
lógica de intervenção a realização de um concurso para a contratação de novos
servidores, tentando assim solucioná-los com a criação de uma carreira específica à
Controladoria Geral do Município e atender a parte das causas apresentadas ao
problema central.
5. MATRIZ DE ENVOLVIMENTO
A matriz de envolvimento descreve os recursos, interesses, forças, limites de
indivíduos, entes e entidades da administração pública e privada que relacionam com
a organização que propõe o projeto. A observação desses fatores permite analisar
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tanto a possibilidade de alianças com os envolvidos quanto possíveis adversários
quanto à contribuição global do projeto.
Primeiramente, temos os grupos de pressão, os quais têm grande
probabilidade de interferirem no andamento do projeto. Grupos organizados da
sociedade civil, grupos de servidores e mídia são atores que têm força na arena
política por sua mobilização de interesses e por serem capazes de criar condições
para ações efetivas.
Já em relação aos entes públicos temos grupos que têm poder interventor (por
exemplo, de veto, como a câmara), que têm capacidade de dar legitimidade às ações
da Controladoria Municipal através de ações e credibilidade externas (como o
Executivo municipal ou o Ministério Público Estadual) e alguns que geram
interferências apenas indiretas às ações.
As empresas privadas têm uma relação complexa com a CGM, na qual por um
lado podem vir a se tornar “parceiros”, através de possíveis denúncias, por outro lado
podem ser a própria razão de investigações, tendo cometido irregularidades em sua
relação com o erário municipal.
A mídia, como organização, pode interferir nos processos através da
manipulação da opinião pública, veiculação de informações e exposição em larga
escala de “escândalos”. Os cidadãos, via manifestações e denúncias, também
compõem grupo de interferência nas políticas, oferecendo um olhar externo à
Administração Pública das atividades a serem desempenhadas pela CGM.
A seguir temos a Matriz de Envolvimento do projeto.
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MATRIZ DE ANÁLISE DE ENVOLVIMENTO – GRUPOS DE PRESSÃO
Categorias de Grupos de Pressão
ONG: Rede Nossa São Paulo
ONG: Transparência Brasil
ONG: Adote um Vereador
Sindicato dos Servidores Públicos
Municipais
Mídia: Rádio, Televisão, Jornais
Recursos Doações de entes
privados, grupo organizador e mobilizador.
Doações de entes privados, organização,
mobilização e visibilidade.
Doações de entes privados, organização,
mobilização e visibilidade.
Contribuição Sindical e poder de mobilização
junto ao poder judiciário
Visibilidade e orientação dos fatos para o espectador
Interesses, Objetivos, Problemas
individuais ou institucionais que motivam o Grupo
de Pressão
Buscar responsabilização dos gestores públicos e a transparência dos gastos
públicos.
Buscar responsabilização dos gestores públicos e a
transparência dos gastos públicos.
Buscar responsabilização dos gestores públicos e a
transparência dos gastos públicos.
Defender os interesses dos Servidores
públicos.
Lucro, audiência e expansão empresarial.
Elementos de Força
Projeção midiática. Projeção midiática. Projeção midiática. Poder de Contestação
e paralisação das atividades.
Influência sobre a construção da opinião pública e a pauta de
informações no momento.
Limites, Debilidades ou
Dificuldades Internas
Baixa visibilidade. Baixa visibilidade. Baixa visibilidade. Foco apenas nos
interesses dos associados.
Pauta apenas informações relevantes
a aquisição de audiência.
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MATRIZ DE ANÁLISE DE ENVOLVIMENTO - INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
Categorias de Instituições
Públicas
Ministério Público Estadual e Federal
Controladoria Geral da União
Governo Municipal de São Paulo
Poder Judiciário Câmara dos
Vereadores de São Paulo
Governo Federal
Recursos
Investigação e apresentação de
ação penal pública e ação civil pública
perante o poder judiciário.
Poder de auditar as contas e os atos
dos órgãos públicos que tenham em
seus atos recursos federais envolvidos.
Apresentar decretos, propor o
orçamento e executa-lo.
Julgar ações, expedir liminares e
mandados de segurança.
Instaurar Comissão Parlamentar de
Inquérito, legislar, realizar emendas
ao orçamento municipal e aprova-
lo.
Repasse de recursos e apresentar decretos.
Interesses, Objetivos, Problemas
individuais ou institucionais que motivam o Grupo
de Pressão
Presa pela legalidade das
ações dos agentes políticos e
institucionais.
Presa pela legalidade das
ações dos agentes políticos e
institucionais.
Eleição / Reeleição partidária para o
cargo.
Presa pela legalidade das
ações dos agentes políticos e
institucionais.
Controle das ações do executivo,
formular leis de forma a zelar o
interesse público.
Eleição / Reeleição partidária para o
cargo.
Elementos de Força
Acatar denúncias dos cidadãos e
poder de investigação sobre os órgãos públicos
Projeção midiática e declaração de
empresas inidôneas.
Poder de execução sobre o orçamento
municipal.
Poder unidirecional sobre as ações
delimitadas.
Poder de veto sobre as decisões do poder executivo
municipal.
Poder de execução sobre o orçamento
federal.
Limites, Debilidades ou
Dificuldades Internas
Poder Judiciário pode não acatar ou
demorar em autorizar as
proposições do ministério público.
É vinculada ao poder executivo o que restringe sua
atuação em determinados setores que apresentam
prioridade política.
Seus atos estão sujeitos a
discricionariedade do poder legislativo municipal e demais
barreiras legais.
Ação mediante provocação de agente externo.
Coalizões partidárias não tem o poder de punição
sobre acusados, apenas apuração.
Seus atos estão sujeitos à
discricionariedade do poder legislativo
federal e demais barreiras legais.
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MATRIZ DE ANÁLISE DE ENVOLVIMENTO - EMPRESAS PRIVADAS E BENEFICIÁRIOS
Categorias de Empresas Privadas e
Beneficiários
Empresas Privadas Beneficiários
Mídia Empresas que participam
de processo licitatório Cidadãos
Servidores da Prefeitura Municipal
Recursos Influência, publicação de
fatos.
Financiamento de campanhas eleitorais e lobby
perante aos agentes públicos
Mobilização, pressão perante o Estado e voto.
Greve, paralizações e mobilizações.
Interesses, Objetivos, Problemas individuais ou
institucionais que motivam o Grupo de
Pressão
Lucro, audiência e expansão empresarial.
Ganhar a licitação para obter lucro
Serviços públicos, melhoria da gestão no Estado e redução dos tributos.
Ascensão a um plano de carreira, progressão na
carreira, aumento de benefícios monetários e não
monetários.
Elementos de Força Influência, publicação de
fatos. Influência Voto.
Controle da informação local e do processo de trabalho.
Limites, Debilidades ou Dificuldades Internas
Prioriza o lucro e coexiste em um mercado competitivo.
Adequação as normas do Edital.
Preferências políticas divergentes.
Agir de acordo com a legislação aplicada aos
servidores públicos
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6. ÁRVORE DE OBJETIVOS
A árvore de Objetivos é um quadro gráfico com descrição positiva da árvore de
problemas, no qual o problema central é atacado pelo correspondente objetivo do
projeto, neste caso, “A eficiência na prevenção dos atos de corrupção na gestão do
município”. As causas do problema central possuem, como correspondentes, os
resultados almejados pelo projeto, e as consequências do problema central tem um
conceito correspondente no objetivo superior do projeto. Essa correspondência é
gerada pela lógica de intervenção, que analisa relações causais tanto em termos de
problemas quanto de soluções ou objetivos.
Os problemas anteriormente descritos encontram-se neste quadro agora
positivados, em forma de um objetivo a ser alcançado para a respectiva solução do
problema. São descritos, na tabela a seguir, os objetivos dos problemas nos quais foi
baseada a lógica de intervenção.
Problema Objetivo
Grande período de tempo sem concursos Realização de Concurso
Ausência de estrutura de plano de cargos e carreira
Presença de estrutura de plano de cargos e carreira
Abaixo é possível visualizar a Árvore de Objetivos do projeto:
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7. JUSTIFICATIVA
A Prefeitura Municipal de São Paulo – PMSP apresenta um cenário muito
complexo, tendo sua organização constituída por 26 Secretarias, 32 Subprefeituras,
11 Empresas, 5 Autarquias e 2 Fundações. Uma dessas Secretarias é a Controladoria
Geral do Município de São Paulo, criada a partir da lei 15.764/2013 para exercer de
modo independente o controle interno municipal, tendo como objetivo principal a
defesa do patrimônio público. Para alcançar tal objetivo, a CGM realiza atividades de
prevenção e combate à corrupção e de promoção da integridade e transparência.
Essa Secretaria é composta pela Coordenadoria de Auditoria Interna, Corregedoria
Geral do Município, Ouvidoria Geral do Município, e Coordenadoria de Promoção da
Integridade Pública, Coordenadoria de Defesa do Usuário do Serviço Público
Municipal e Supervisão Geral de Administração e Finanças.
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A Controladoria Geral do Município de São Paulo investe em boas práticas,
modernas e utilizadas amplamente por outros órgãos de controle no país e no exterior,
para realização de suas atividades. Nesse contexto, é necessário criar uma estrutura
que suporte a atuação de um órgão de controle completo e todas as suas atribuições,
tendo sido escolhido para identificar e resolver os problemas da CGM, em especial a
“ineficiência na prevenção dos atos de corrupção na gestão pública do Município de
São Paulo”, o método ZOPP.
Foi verificado, e escolhido para ser solucionado, o problema da ausência de
pessoal especializado na atuação necessária à CGM e, para alcançar seus objetivos,
a Controladoria precisa de funcionários com bom conhecimento técnico. Assim,
decidiu-se por estruturar a vinda de novos servidores para a CGM de modo a aparatar
as áreas do controle interno municipal, através da elaboração de um concurso público.
8. DIAGNÓSTICO DO CENÁRIO DE IMPLEMENTAÇÃO
O diagnóstico do cenário para implantação da ação que pormenoriza alcançar
os objetivos de “Realização de Concurso” e “Presença de estrutura de plano de cargos
e carreira” é subdivido pela descrição do “Público-alvo” a ser considerado na
contratação, a “Delimitação Geográfica” a qual a ação se refere, a “Delimitação
Quantitativa” dos agentes que estão sujeitos a ação e ao final os “Indicadores
Descritivos” a serem analisados.
I. Público-alvo
O público-alvo deste projeto é os atuais e futuros servidores da Controladoria
Geral do Município de São Paulo e os Cidadãos. Considerando que será realizada a
estruturação de uma nova carreira dentro do órgão, a qual irá ingressar novos
servidores. No curto prazo, a estruturação de um plano de carreira, a realização de
concurso público para provimento dos cargos dessa carreira e a capacitação dos
funcionários da Controladoria tem por objetivo uma gestão eficiente na CGM de modo
a melhor realizar as atividades de prevenção e combate à corrupção na gestão do
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Município de São Paulo. E por fim, no longo prazo, garantir a integridade pública do
Município aos Cidadãos.
II. Descrição Sucinta do Público-alvo
A organização da Controladoria é formada por um Gabinete de Secretaria
somado a Coordenadores, Assessores e Assistentes de Gestão de Políticas Públicas.
O perfil atraído é o de servidores com perfil técnico que possuam familiaridade com
temas como finanças, contabilidade, gestão patrimonial e administração pública.
III. Delimitação Geográfica
A cidade de São Paulo, pela abrangência legal da atuação da CGM.
IV. Indicadores Descritivos
O marco lógico se trata de uma ferramenta de auxílio no processo de
conceituação, elaboração, execução e avaliação de projetos. Seu objetivo é dar
estrutura ao processo de planejamento e fornecer informação essencial relativa ao
projeto. Para utilização deste, é necessária a construção de indicadores referentes às
atividades que foram definidas para realização do objetivo principal, neste caso, “a
eficiência na prevenção dos atos de corrupção na cidade de São Paulo”.
As atividades estão ligadas à adequação do corpo técnico às demandas de
análise dos dados públicos, bem como ao aumento deste corpo. Assim sendo, são
indicadores descritivos o número de servidores ativos, sua formação, seus
conhecimentos da atividade que exercem, a quantidade de denúncias recebidas pela
ouvidoria, os casos que foram efetivamente investigados, a quantidade de
investigações finalizadas, o tempo médio para a finalização etc.
Estes dados, utilizados como indicadores para descrever a situação atual,
auxiliam no planejamento dos processos de contratação e a ter noção da quantidade
de servidores adequada para suprir a demanda da CGM.
9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONTRATAÇÃO DE NOVOS SERVIDORES
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A construção do projeto foi elaborada a partir de uma estratégia de
planejamento estratégico situacional, seguindo a Metodologia de Planejamento
Orientado por Objetivos (ZOPP - ZielorientiertProjektPlannung), que, após a seleção
de alternativas de intervenção, relaciona as árvores de problemas e de soluções ao
Quadro Lógico.
O Quadro Lógico é um quadro explicativo que apresenta a lógica de
intervenção do projeto, a partir das suposições importantes e indicadores de
verificação de cumprimento de metas de resultados e de objetivos. No caso do projeto
“eficiência na prevenção dos atos de corrupção na Gestão do Município”, foram
selecionados como diretrizes de atuação a capacitação dos servidores da
Controladoria Geral do Município e a realização de concursos para prover recursos
humanos a essa Controladoria, tendo em vista que foi identificado como um problema
a desatualização dos servidores quanto a determinadas matérias de controle e o
quadro de servidores insuficiente para realização das atribuições da Controladoria.
I. Marco Lógico
Considerando tipo de atividade da CGM, os recursos humanos foram
considerados a principal fraqueza da organização. Uma vez apontada tal fraqueza, a
árvore de problemas (e posteriormente a árvore de objetivos) busca expor as
situações que estão ligadas ao tema e as atividades que podem ser efetuadas para
minimizar o problema de pessoal.
De posse dos dados das árvores foi montado o marco lógico, onde são
colocadas as possíveis ações que culminem no aumento no contingente de servidores
devidamente treinados e aptos para a atividade de analisar os dados públicos.
Abaixo é possível visualizar o Quadro Lógico do projeto.
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Quadro Lógico
Objetivo Superior e Central da Árvore de Objetivos
Lógica da Intervenção (Objetivos)
Indicadores Comprováveis
Fontes de Comprovação
Suposições Relevantes
Objetivo Superior: Promoção da
Integridade Pública
Dados sobre os gastos e contratos públicos sendo
disponibilizados em tempo real.
Portal da Transparência
Corrupção é prevenida da melhor
forma possível. Sociedade quer e apoia o combate a
corrupção
Objetivo Central: Eficiência na
prevenção dos atos de corrupção na
Gestão Pública do Município de São
Paulo
Número de denúncias, de casos investigados e de
investigações concluídas.
Ouvidoria, Ministério Público e Delegacias
especializadas.
A avaliação da opinião pública não
pode ser influenciada por casos agudos de
corrupção.
Quadro Lógico
Resultados compreendidos no fluxo de causa da Árvore de Objetivos
Lógica da Intervenção (Resultado)
Indicadores Comprováveis
Fontes de Comprovação
Suposições Relevantes
1º Resultado: Corpo técnico contratado,
capacitado e suficiente.
Número de Servidores totais e com terceiro grau
completo.
Número do quadro dos servidores junto
à Secretaria de Planejamento e
Gestão.
Servidores de outros departamentos são liberados
para compor o quadro técnico.
2º Resultado: Concurso periódico
implantado
Número de servidores com conhecimentos
em legislação.
Censo dos servidores
Autorização para realizar o concurso.
3º Resultado: Plano de cargos e carreira
implantado e funcionando
Número de servidores contratados.
Diário Oficial Incentivos a adesão dos
servidores ao treinamento e capacitação
4º Resultado: Treinamento e
capacitação implantados e funcionando
Número de certificados cadastrados
Escola de Formação Incentivo a adesão dos
servidores ao treinamento e capacitação
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Quadro Lógico
Atividades atreladas a cada resultado especificados no Quadro Lógico
Lógica da Intervenção (Atividade)
Indicadores Comprováveis
Fontes de Comprovação
Suposições Relevantes
1.1 Realizar levantamento dos funcionários ativos
Número de Funcionários ativos por
área
Secretaria de Planejamento e
Gestão.
Realização do levantamento no
período de seis meses
1.2 Realizar levantamento dos
funcionários prestes a se aposentar
Número de servidores com mais de 31 anos
de serviço
Secretaria de Planejamento e
Gestão.
Realização do levantamento no
período de 6 meses
2.1 Elaborar edital Publicação até três meses depois do início
Diário Oficial Ter um grupo
adequado para criar o edital?
2.2 Publicar o edital Número de inscrições Instituição que realiza o
concurso
Publicação será feita em veículo midiático
adequado?
2.3 Publicar o resultado Número de acesso ao resultado
Diário Oficial Publicação será feita em veículo midiático
adequado?
2.3 Iniciar as contratações
Número de aptos que comparecem para as
inscrições
Documentação entregue para a
contratação
Vagas ofertadas serão devidamente
preenchidas no prazo de um ano após a homologação do
resultado?
3.1 Elaborar o plano de cargos e carreiras Custo do projeto
Comissão de elaboração e
documentação interna
Secretaria de Planejamento e Gestão
autoriza o projeto?
3.2 Enviar à câmara para aprovação
Três meses após a elaboração pela
comissão Publicação da votação
Publicação e encaminhamento sob
autorização do prefeito
3.3 Implantar projeto publicado Recursos empenhados
Execução Orçamentária
Os valores não ultrapassam o teto
4.1 Definir público alvo Número de servidores sem capacitação
Secretaria de Planejamento e
Gestão.
Todos os servidores serão treinados?
4.2 Avaliar as necessidades do
público-alvo
Problemas mais pontuados
Respostas de questionário
Todos os servidores preencherão os questionários?
4.3 Implantar o curso Número de servidores matriculados
Lista de presença Todos os inscritos
realizarão o concurso?
10. PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL DA CONTRATAÇÃO DE NOVOS SERVIDORES
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O planejamento que acarretou na implantação e gestão tática-operacional do
projeto foi baseado nas recomendações fornecidas pela FUNDAP (2006), e inclui os
seguintes documentos:
Cronogramas detalhado e básico de execução, apontando datas e
resultados descritos como “pontos de controle”, para o monitoramento da
implantação e gestão do projeto dentro prazo estipulado.
Planilha de recursos: estima a disponibilidade de recursos no tempo
presente e aqueles a serem considerados no tempo porvir.
Custos envolvidos: apresenta com base na composição dos gastos atuais a
composição dos gastos futuros a serem incorridos na pós-implementação
da ação, para o caso a contratação de novos servidores.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Documento que descreve o projeto de
forma visual, global e atemporal.
Estrutura Organizacional do Projeto (EOP): Matriz que descreve as diversas
funções atribuídas à equipe do projeto, seus apoiadores, parceiros,
superiores e subordinados.
Orçamentos detalhado e resumido: Os orçamentos permitem estimar custos
totais e específicos do projeto o que é crucial para o seu financiamento.
I. Cronograma de Atividades
Sabendo que este trabalho tem por base inicial o ano de 2013 e que o ano se
encontrava sem tempo hábil para quaisquer ações, o cronograma se inicia no primeiro
semestre de 2014, com o levantamento dos funcionários da CGM, dando atenção
especial ao número geral e aos que estão em idade para se aposentar.
Uma vez de posse destes dados, a proposta é a criação de um grupo de ação
com a tarefa de cuidar do edital, que deve ser publicado até o primeiro trimestre de
2015, considerando todos os trâmites necessários para a aprovação (desde a análise
em SEMPLA e Finanças, passando pelo legislativo municipal e a sanção do
executivo), com a contratação dos recursos humanos até o quarto trimestre de 2015.
Uma vez empossado este público alvo passará por uma avaliação de
conhecimento, onde será incluído o preenchimento de cadastro. A proposta de
22
conclusão do curso de aperfeiçoamento do pessoal ingressante, ou seja, que todos
os ingressantes estejam treinados é até o quarto trimestre de 2016.
Buscamos agregar as informações em relação aos trimestres, para facilitação
na visualização sem perdas de informações. Então no primeiro trimestre de 2014
buscaremos o levantamento do pessoal já existente na CGM, nos trimestres restantes
de 2014 o foco é a aprovação do projeto de criação dos planos de cargos e carreiras
e a contratação via edital de servidores para compor o quadro. O ano de 2015 tem em
seu primeiro trimestre o foco na criação do edital deixando para o resto do período de
2015 a publicação do certame, abertura de vagas e inscrições do concurso. 2016 será
o ano de ingresso e com o encerramento do ciclo de treinamentos até o início do
terceiro trimestre de 2016.
A seguir temos o Cronograma de Atividades do projeto:
Cronograma do Projeto
Atividades
Período
2014 2015 2016
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
Levantamento dos funcionários ativos
Levantamento dos funcionários prestes
a se aposentar
Elaborar o edital
Publicar o edital
Publicar o resultado
Iniciar as contratações
Elaborar o plano de cargos e carreiras
Enviar à câmara para aprovação
Implantar projeto publicado
Definir público-alvo
Avaliar as necessidades do
público-alvo
Implantar o curso
II. Planilha de Recursos
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A infraestrutura mínima para a ação foi utilizada de base no momento da
realização do levantamento dos recursos para a aquisição dos equipamentos. Como
a maior parte destes objetos é de tipo permanente, o gasto nos anos seguintes será
apenas efetuado com a manutenção destes recursos.
Abaixo é possível visualizar a Planilha de Recursos do projeto, sendo este
recurso especificado de acordo com a sua categoria, descritas como sendo de
“Investimento”; “Operacional”; “Operacional/Investimento” e de “Recursos Humanos”.
1º RESULTADO: CORPO TÉCNICO CONTRATADO, CAPACITADO E SUFICIENTE.
Atividade 1: Levantamento dos funcionários ativos
Recursos necessários
Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Software Operacional/Investimento
Sala de Escritório Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 2: Levantamento dos funcionários prestes a se aposentar
Recursos necessários
Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Software Operacional/Investimento
Sala de Escritório Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
24
2º RESULTADO: CONCURSO PERIÓDICO IMPLANTADO
Atividade 1: Elaborar o Edital
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Software Operacional/Investimento
Sala de Escritório Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 2: Publicar o Edital
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 3: Inscrições dos candidatos
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 4: Aplicação das Provas
25
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 5: Ingresso dos novos servidores
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investimento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
3º RESULTADO: PLANO DE CARGOS E CARREIRA IMPLANTADO E FUNCIONANDO.
Atividade 1: Elaboração do Projeto
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Software Operacional/Investim
ento
Sala de Escritório Operacional/Investim
ento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
26
Atividade 2: Envio a Secretaria de Planejamento e Gestão e a Câmara dos Vereadores para aprovação
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investim
ento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 3: Implementar projeto publicado
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material Informativo (impresso)
Operacional
Software Operacional/Investim
ento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
4º RESULTADO: TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO IMPLANTADOS.
Atividade 1: Definir público-alvo
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material informativo (impresso)
Operacional
Parceria para treinamento Operacional
Sala para treinamento Operacional/Investime
nto
27
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 2: Avaliar as necessidades do público-alvo
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material informativo (impresso)
Operacional
Parceria para treinamento Operacional
Sala para treinamento Operacional/Investime
nto
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
Atividade 3: Implementar curso
Recursos necessários Recursos já disponíveis
Recursos a serem obtidos
Categorias
Computadores Investimento
Telefone Investimento
Acesso à Internet Operacional
Material informativo (impresso)
Operacional
Parceria para treinamento Operacional
Sala para treinamento Operacional/Investim
ento
Estagiários Recursos Humanos
Servidores Recursos Humanos
III. Custos Previstos
Como descrito no item anterior grande parte dos equipamentos têm
característica permanente. O maior volume de gastos se concentra na manutenção
do novo quadro de pessoal, seguido da ampliação da estrutura para atender os novos
servidores. No quadro a seguir é possível visualizar a previsão dos gastos de acordo
28
com o período para pagamento dos subsídios do novo corpo de pessoal e ampliação
da estrutura.
É pertinente destacar que os custos são baseados na ampliação dos contratos
já existentes e, até o presente momento, é ausente a compra de novos computadores
para os servidores, atividade encarregada a outro departamento.
Como pode ser visualizado a seguir, a previsão de custos foi aferida para 61
novos servidores:
29
30
IV. Estrutura Analítica do Projeto
O projeto de adequação do quadro de servidores às necessidades da CGM/SP
passa por trâmites burocráticos (envio à SEMPLA e Secretaria de Finanças, à Câmara
e sanção do prefeito), criação de parceria com as Escolas de Formação (do Tribunal
de contas do Município e com a Escola Municipal) para formatação e implantação dos
cursos.
Abaixo é possível visualizar a Estrutura Analítica do projeto (EAP):
V. Estrutura Organizacional do Projeto
Abaixo é possível visualizar a Estrutura Organizacional do projeto (EOP):
31
Estrutura Organizacional do Projeto de Prevenção dos Atos de Corrupção na Gestão Pública do Município de São Paulo
Cargo Atribuição/Competência Composição Se reporta ao
Controlador Geral do Município
Solicitar ao setor de recursos humanos a criação do edital de
concurso, levantando as necessidades e criação do plano
de cargos e carreira.
- Prefeito
Controlador Geral do Município
Selecionar servidores para compor a comissão do concurso e para a elaboração do plano de
cargos
- Controlador Geral
do Município
Comissão dos Concursos
Levantamento da legislação específica, da necessidade do concurso e realizar a o edital.
Indicar servidores com conhecimento
em legislação específica
Controlador Geral do Município
Comissão de Cargos e Carreiras
Levantamento da legislação específica, da necessidade do
cargo e carreira além de realizar o plano de cargos em específico.
Indicar servidores com conhecimento
em legislação específica
Controlador Geral do Município
VI. Critérios para o Monitoramento e a Avaliação
No contexto do projeto apresentado foi proposta a aplicação de questionários
ex-antepara fins de avaliação do nível de conhecimento específico e grau de
expectativas dos servidores recém-chegados (em estágio probatório) em relação à
instituição, além da utilização de dados referentes aos Curriculum Vitae dos novos
servidores, com a intenção de identificar as características e o perfil funcional
(baseado em uma gestão por competências) para lotação na Unidade.
Ao fim do estágio probatório (três anos após o ingresso) os mesmos serão
reavaliados via testes de nivelamento em relação aos funcionários efetivos e, por fim,
ambos passarão por cursos de aprimoramento.
VII. Indicadores Principais de Controle
O dado sobre os gastos públicos e os contratos sendo disponibilizados, no
âmbito do controle social, colabora com a promoção da integridade pública. Ademais,
o número de denúncias e a quantidade de casos investigados apontam para o
32
aumento percentual das investigações, o que refletirá na eficiência da prevenção de
atos de corrupção na gestão pública do município de São Paulo. Como meta deste
trabalho, espera-se em três anos o aprimoramento do quadro técnico da instituição
através da contratação de servidores com nível de instrução superior.
Cursos de capacitação e treinamento em escolas do governo municipal
(Escolas de Governo; Escola de Contas) deverão ser ministrados tanto aos servidores
recém-chegados quanto aos anteriores.
11. RESULTADO PRÁTICO DA AÇÃO
Como consequência do estudo realizado, o principal e mais concreto resultado
é a realização de concurso público para realizado no dia 15 de novembro de 2015
para Auditor Municipal de Controle Interno. Com o objetivo de munir a Controladoria
Geral do Município com ferramental humano especializado para a execução dos
trabalhos necessários ao controle interno municipal, o concurso foi realizado com a
intenção de arrecadar 100 novos servidores até o final do ano de 2016.
A chegada de um novo corpo de funcionários tem como intuito fortalecer a
Coordenadoria de Auditoria Interna, uma vez que dá corpo especializado com foco
para as auditorias nos moldes de uma Unidade de controle interno. Além disso, o nível
do concurso e seu perfil selecionam prioritariamente pessoas com características que
são julgadas interessantes para um auditor de controle interno.
Espera-se que, com a entrada dos novos, o corpo funcional da CAIN tenha, no
mínimo, conhecimentos diversos com perfil analítico, voltados para procedimentos de
auditoria (legalidade de ações governamentais, controle interno e externo, fluxos de
processo, organizações, atividades, estruturas, governança etc). Para tal, a prova foi
realizada de modo que as pessoas que seriam aprovadas tivessem demonstrado que
têm conhecimento nessas áreas, além de terem conhecimento sobre as realidades
municipais.
Além disso, foram realizados dois outros tipos de provas: correição e
infraestrutura. Essas duas áreas foram criadas para selecionar pessoas com perfis
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específicos para a área de controle. A área de correição precisa de auditores
especializados em legislação, seja esta relativa ao direito administrativo, civil, penal
etc. Já a área de infraestrutura foi montada para que recebesse candidatos
especializados na área de obras, estruturação, materiais etc.
O perfil dos candidatos foi escolhido para além dos seus conhecimentos
técnicos, pois além da prova de verificação sobre suas informações a respeito das
realidades municipais, houve ainda uma fase de avaliação da vida pregressa dos
candidatos, de modo que as experiências dos candidatos fosse um filtro por si só, com
o intuito de evitar candidatos com quaisquer tipos de irregularidades no histórico.
A CAIN, para receber o novo contingente, sofreu uma alteração em sua
estrutura interna, criando uma nova organização e quatro novas diretorias de modo a
redistribuir suas atividades em divisões específicas para cada tipo de atividade. Cada
uma das áreas possui diferentes olhares sobre o tipo de controle que será exercido
através das auditorias. As competências das novas áreas são as seguintes:
I. Diretoria de Auditoria de Acompanhamento da Gestão – DAAG
Responsável pela realização de auditorias nas Secretarias e Subprefeituras
que terão como escopo principal a verificação da regularidade de seus processos
licitatórios, da execução dos contratos deles decorrentes, da gestão de seu
patrimônio, da gestão de recursos humanos, da arrecadação das taxas e tributos sob
sua responsabilidade, entre outros.
II. Diretoria de Auditoria da Administração Indireta – DAAI
Diretoria responsável pela realização de auditorias nas Empresas Estatais
(Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista), Autarquias e Fundações, as
quais terão escopo principal similar ao da DAAG, porém com características e
legislação específicas para estes modelos de organização. Há ainda em sua gama de
responsabilidades auditorias com foco contábil, operacional, de conformidade e/ou de
avaliação da gestão das Unidades.
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III. Diretoria de Auditoria de Avaliação de Programas de Governo – DAAPG
É a responsável pela avaliação da execução dos Programas de Governo, os
quais estão, principalmente, sob responsabilidade de Secretarias. Além da verificação
da regularidade dos gastos necessários para a execução dos Programas e sua
eficiência, a DAPG também tem como objetivo avaliar a eficácia e efetividade dos
Programas junto à sua população alvo.
IV. Diretoria de Auditoria de Demandas Externas – DADE
A DADE se trata da responsável pela realização de auditorias que tenham
origem através de solicitações de externos à CAIN. Estes Externos podem ser outros
departamentos da própria CGM (Ouvidoria, Corregedoria, Gabinete etc.), outros
órgãos da Administração Direta municipal (outras Secretarias ou Subprefeituras), o
Gabinete do Prefeito, outros órgãos de controle do município ou não (Tribunal de
Contas do Município, Ministério Público do Estado, Polícia Civil) ou mesmo a
sociedade e seus apelos e necessidades.
Este novo modelo de organização interna somente foi possível graças ao
aumento no contingente de auditores advindos do concurso realizado. Com isso,
foram segmentados e delimitados os trabalhos estratégicos da coordenação, os
trabalhos táticos das assessorias e os trabalhos operacionais do núcleo e das
diretorias. Estes departamentos internos estão desenhados da seguinte forma.
Coordenador
Diretoria de Auditoria de Acompanhamento
da Gestão
Diretoria de Auditoria da Administração Indireta
Diretoria de Avaliação de Programas de
Governo
Diretoria de Auditoria de Demandas Externas
Assessoria Especial
Assessoria TécnicaAssessoria
Administrativa
Núcleo de Acompanhamento Contábil
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Vale notar que, como o cargo de Auditor é transversal, a entrada de novos
servidores também empodera as outras macro funções do controle, em toda a
Unidade. O Planejamento Estratégico foi pensado com foco em gestão de resultados
e gestão de competências, objetivando o fortalecimento do controle interno como um
todo.
Essa nova dinâmica traz inovações frente aos desafios municipais e, desta
forma, se busca atuar com uma visão holística pautada, além da visão do compliance,
também pelo espectro de governança e assessoramento das demais Secretarias e do
Chefe do Poder Executivo.
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REFERÊNCIAS
COHEN, E, e FRANCO, R., Avaliação de Projetos Sociais. 8a.ed. Petrópolis: Vozes,
2008. (Capítulos IX, X, XII)
Controladoria Geral do Município de São Paulo visível
emhttp://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/controladoria_geral/ acesso em
17/12/2013;
FUNDAP. Educação continuada: Gestão de programas e projetos governamentais.
Planejamento e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Fundap, 2006.
_____________________________________________________________
AUTORIA
Barbara Krysttal Motta Almeida Reis – Controladoria Geral do Município de São Paulo – CGM/SP
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: 9-8242-3466
Rafael Carrara Besnosoff – Controladoria Geral do Município de São Paulo – CGM/SP
Endereço eletrônico: [email protected]
Telefone: 9-9150-0019