1. PRINCIPI ORGANIZACIJE I OPŠTI POSTUPCI RACIONALIZACIJE U

ORGANIZACIJI

1.1. Različito svatanje i sistematiziranje principa organizacije

Pod principima organizacije podrazumjevamo određivanje norme, odnosno pravila koja

treba primjenjivati u organizovanju poslova preduzeća da bi se na racionalan način

ostvarili ekonomski ciljevi toga poslovanja. Obično se postavljaju u obliku zahtjeva, koje

organizacija kao sistem mora ispuniti ili mora težiti njihovom ispunjenju da bi opstala i

funkcionisala. Tako svaćeni principi organizacije ustvari prestavljaju sredstvo za

regulisanje organizacije kao sistema.

Svaki autor koji se ozbiljnije bavi problemima organizacije nastoji da definira svoje

principe, odnosno načela organizacije. Neki, od njih , odustaju od ovog pojma, te uvode

nove pojmove kao što su: "osnove organizacije", "temelji organizacije", "pravila

organizacije" i slično, a neki u potpunosti negiraju postojanje bilo kakvih principa od

kojih bi trebalo poći ili na koje bi se trebalo oslonuti u rešavanju konkretnih problema

organizacije rada.

Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju 1911.godine, Taylor je

formulirao sljedeća četiri principa maučnog upravljanja i rukovođenja:

1. razvoj nauke kao zamjene za empiriske metode,

2. selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njegova sistematska priprema i obuka,

3. prenošenje naučnih saznanja na radnika izabranog na naučnoj osnovi i

4. podjela rada između rukovodioca i radnika.

Fayol je uočio da se administracija, pod kojom on podrazumjeva rukovodnu

(menadžersku funkciju), bavi ljudskim djelom određenih aktivnosti. Zbog toga je nužno

da administratori, odnosno menadžeri "u fleksibilnom maniru", primjenjuju ove principe

na taj način sto će ih prilagođavati određenim konkretnim uslovima i tako podizati

efikasnost poslovanja preduzeća.

Primjerice Alford u jednom svom ranijem radu navodio je mnogo veći broj principa

1

organizacije nego u novijem radu, u kome ističe šest sljedećih principa zdrave

organizacije:

a) razdvajanje pojedinih poslovnih funkcija(npr. prodaja i distribucija, proizvodnje,

nabave, finansije i računovodstva, konstrukcija, istraživanja i razvoja, i dr.;

b)dalja logična podjela ovih liniskih funkcija ne smije da dovodi do preklapanja ili

do konflikata i ne smije se dogoditi da pojedinci primaju direktna naređenja od

većeg broja rukovodilaca, već jedino od svega neposrednog rukovodioca;

c) jasno razgraničiti liniske i štapske funkcije,te funkcije kontrole;

d) jasno razgraničiti poslove svakog pojedinog rukovodioca na svim rukovodećim

nivoima, uključivši podjelu odgovornosti;

e) pravila razdioba ovlaštenja i odgovornosti na pojedinog rukovodećeg člana, u

zavisnosti od razine na kojoj se nalazi;

f) izabrati najbolje i najkompletnije ljude na rukovodeće položaje, bez protekcije,

favoriziranja i političkih utjecaja.

Prema V. Dešiću naučna organizacija rada zasniva se na sljedećim principima:

a) principu evidencije - "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",

b) principu analize - "raščlaniti problem na sastavne dijelove i svaki proučiti

detaljno",

c) principu sinteze - "analizirane elemente postupno vezivati u šire komplekse,

vodeći računa o ovisnostima koje između njih postoje, sve dok se ne obuhvati i

riješi čitav problem"

d) principu kontrole - "donijeti zaključke tek po detaljnom provjeravanju usvojenih

pretpostavki".

Veoma je interesantno stanovište Š. Babića, koji smatra da ne postoji neki univerzalni

principi organizacije koji bi mogli poslužiti za rješavanje svih organizacionih problema i

2

u svako vrijeme, pa se najčešće ti principi svode na to da se isti i slični problemi mogu

rješavati na različite načine, što ovisi o konkretnim prilikama i situacijama i o efektima

pojedinih alternativa. Već pomenuti autor Kostić slično Alfordu u novijem radu svodi pet

ranije prezentiranih grupa sa 19 principa na svega tri grupe, sa ukupno 8 principa

organizacije, i to:

- principi cilja - javljaju se kao:

a) principi ekonomskog maksimuma-zahtjev da se ciljevi tako formulišu i

postavljaju da se njihovom realizacijom teži ostvarivanju maksimalno mogućeg

rezultata organizacije i

b) princip socijalne uzajamnosti- zahtjev da se sa ostvarivanjem ciljeva omoguci

zadovoljavanje potrebe lične i zajedničke potrošnje;

- principi konstitucije - zahtjevi koje struktura organizacije mora zadovoljiti da bi

mogla nesmetano funkcionirati.

a) principi potpunosti,

b) principi regulacije odnosa djelova i cjeline,

c) princip relativne izolovanosti i

d) princip zajedničkog cilja;

- principi funkcionisanja - zahtjevi koji se postavljaju strukturi organizacije u vezi

sa upravljanjem njenom organizacionom dinamikom, a obuhvataju:

a) princip održavanja - zahtjev da se obezbjedi usklađenost i povezanost

materijalnih i ljudskih resursa, koja će omogućiti trajno funkcioniranje i trajno

3

ostvarivanjeciljeva i

b) princip razvoja - zahtjev za obezbjeđenjem kontinuiranog rasta i kvaliteta).

1.2. Najvažniji principi organizacije

Novak polazi od toga da je nemoguće pretpostaviti "da su specifičnosti u preduzećima

takve da one negiraju potrebu bilo kakva uopćavanja i utvrđivanja određenih zajedničkih

postavki jer to bi, u krajnoj liniji,značilo negiranje nauke o organizaciji i vodilo bi čestim

improvizacijama, što bi moglo bit sudbonosno u negativnom smislu za organizaciju i

poslove preduzeća".

Novak navodi sljedeća četiri najvažnija principa:

1. svrsishodno povezivanje činilaca proizvodnje (poslovanja),

2. podjela rada i specijalizacija,

3. koordinacija i

4. dobrovoljno uključivanje u organizaciju.

1.2.1. Princip podjele rada i specijalizacije

U nastojanju da svoj poslovni zadatak obavi sto efikasnije i racionalnije i na taj način

ostvari što bolje rezultate, svako preduzeće, primjenom principa podjele rada i

specijalizacije, te svoj zadatak mora rasčlaniti sve do elementarnih dijelova, tj. do

operacija koje se obavljaju na radnim mjestima. Smišljenom podjelom rada i

specijalizacijom obezbjeđuju se visestruke koristi:

4

- povećava se radni učinak pojedinaca ili grupe radnika odnosno organizacionih

dijelova,

- realnije se mogu planirati i pratiti rezultati njegovog rada,

- otvara se veći prostor za inovacijsku djelatnost pojedinca itd.

1.2.2. Princip povezivanja činilaca proizvodnje

Ovaj princip obuhvata sve radnje pomoću kojih se kontinuirano vrši međusobno

usklađivanje i povezivanje svih činilaca proizvodnje,kao i odgovarajuće usklađivanje

unutar svakog činioca ponaosob. To su aktivnosti koje se tiču: izbora i korištenja opreme,

određivanje vrste opreme, kapaciteta, broja odgovarajućih strojeva i sl. Ovaj princip

dolazi naročito do izražaja u novim uslovima privređivanja kada su promjene u

preduzeću i njihovom okruženju stalne, kada se neki činioci mjenjaju radikalnije što

zahtjeva mjenjanje prethodno uspostavljanje veza i odnosa.

Razvoj telekomunikacijske tehnologije unosi nove promjene u odnosima i komuniciranju

međđu ljudima u poslovnim procesima, gubi se posrednička uloga nekih nivoa

menadžmenta, drugim riječima dolazi do promjena koje zahtjevaju promjenu ovog

principa, odnosno kontinuirano usaglašavanje unutarljudskog potencijala kao činjenica

poslovnih procesa.

1.2.3. Princip koordinacije

Primjena ovoga principa je nužna u svim fazama izvršavanja poslovnih zadataka, jer se

5

na taj način uspostavljaju odgovarajuće veze i odnosi između i unutar činilaca

proizvodnje. Te veze i odnosi, prema Novaku, "predstavljaju samo konstrukciju na kojoj

se i unutar koje se obavljaju proizvodni (poslovni) zadaci, ali oni ne osiguravaju njihovu

uspješnu realizaciju, jer se ne obavljaju uvijek na isti način, čak kad se radi o isim

zadacima".

Uspješno izvršavanje, odnosno postizanje planiranih rezultata, nameće potrebu za

koordiniranjem rada svih uposlenika angažovanih u njihovoj realizaciji. Ulogu

koordinatora preuzimaju menadžeri, različitih nivoa menadžmenta, pa stoga koordinacija

može biti horizontalna, ako se vrši na istom organizacionom nivou, i vertikalna, ako se

obavljanje određenih poslovnih zadataka koordinira od vrha organizacije ili njenog dijela

do odgovarajućih operativnih radnih mjesta.

1.2.4. Princip dobrovoljnog priključivanja u organizaciju

Ovaj princip je isključivo vezan za organizaciju ljudskog faktora,jer je za obavljanje

ukupnog zadatka preduzeca potrebno organizovati odgovarajući skup zaposlenih (po

broju ljudi, njihovim kvalifikacijama, stručnoj spremi, specijalizaciji i dr.). Samo teoriski

postoji dvostruka mogućnost za uključivanje zaposlenih u preduzeće: dobrovoljni i

prinudni način. Sa nastankom kapitalističkih društveno-ekonomskih odnosa prinudnog

uključivanja više nema, a dobrovoljno uključivanje se ostvaruje sa različitim stepenima

slobode uključivanja. Istina, postoje neke specifične organizacije koje se mogu baviti i

privrednim aktivnostima, gdje je uključivanje u organizaciju isključivo prinudno (npr

6

kazneno-popravne institucije, vojska i sl.).

Novak ističe da se po pravilu "najviši stepen uzajamnog djelovanja postiže onda kad su

podudarni interesi zaposlenih i interesi preduzeća. Mada se u današnjim uslovima najviši

stepen uzajamnog djelovanja postiže rijetko i samo u iznimnim slučajevima,pri

organizovanju treba uvijek težiti da mu se što više približi".

1.3. Opšti postupci racionalizacije u organizaciji

Mada u literaturi, veći broj utora, negira postojanje nekih opštih postupaka racionalizacije

poslovnih procesa u preduzeću, jer se racinalizacija veže samo za problem proizvodnje, u

nastavku ćemo, oslanjajući se na recentnu literaturu iz ove oblasti, obuhvatiti neke opšte

postupke koji se mogu koristiti u rešavanju problema u svim područjima proizvodnje i

posloanja preduzeća.

Novak navodi pet opštih postupaka racinalizacije, a prije toga, dakle, odvojeno, razmatra

standardizaciju i tipizaciju, mada se iz same suštine njegovo objašnjenje ovih postupaka

vidi da su oni u punoj mjeri postupci usmjereni ka podizanju nivoa racinoalizacije u

preduzeću. U tom smislu ističe da je "standardizaciju i tipizaciju pa i pojedine principe

organizacije teško razlučiti od onoga što se u literaturi ponekad navodi pod pojmom

principi organizacije ili postupci racionalizacije. Prije svega zato što se koriste u

rešavanju istih problema organizacije, a često i istovremeno, sve u cilju što kvalitetnijeg

oblikovanja i struktuiranja organizacije, njenih pojedinih dijelova ili aktivnosti. Stoga

ćemo u okviru opštih postupaka racionalizacije u preduzeću, obuhvatiti i kratko objasniti:

7

- postupak standardizacije i tipizacije,

- postupak uklanjanja praznih hodova i stetnih razmaka,

- postupak pripremanja,

- postupak ujednačavanja i

- postupak spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa.

2. FAKTORI DIZAJNIRANJA ORGANIZACIJE

2.1. Sistematizacija faktora

Na izbor i uspješnu upotrebu određene organizacione strukture ili pojedinih elemenata

različitih organizacionih struktura u određenoj mjeri utiče niz faktora. Faktori

oblikovanja, odnosno dizajniranja organizacije preduzeća, predstavljaju veoma značajnu

temu u oblasti upravljanja organizacionom strukturom i dinamikom preduzeća, pa se

prilikom oblikovanja organizacione strukture svakog konkretnog preduzeća moraju

proučiti vanjski i unutrašnji faktori značajni za izbor i učinkovitu upotrebu njegove

organizacione strukture.

Oblikovanje organizacije preduzeća determinisano je, znači, dejstvom mnogobrojnih

faktora, odnosno varijabli. Uspješno obavljanje ovoga složenog procesa zahtjeva da se

strogo vodi računa o svim onim faktorima koji direktno ili indirektno utječu na

organizaciju i njeno unutrašnje ustrojstvo,uz uvažavanje spoznaje da je u različitim

situacijama i kontekstima njihov uticaj različit. Pored podjele faktora organizacije na

primarne i sekudarne u literaturi se susreću i sljedeće tipologije faktora dizajniranja

organizacije:

1. tipologija kojoj osnovu čini podjela na unutrašnje i vanjske

8

2. tipologija kojoj osnovu čine kontingencijski faktori i

3. integralna tipologija faktora kojoj osnovu čine situacijski, kontekstualni, strukturalni

i procesni činioci.

U recentnoj literaturi najrasprostranjenija sistematizacija je ona koja sve faktore grupiše

na:

- unutrašnje (na koje preduzeće može djelovati, mjenati ih i prilagođavati konkretnoj

situaciji i potrebama) i

- vanjske (na koje preduzeće ne može uopšte djelovati ili u određenoj situaciji može

djelovati u neznatnoj mjeri, nego im se, naprotiv, mora prilagođavati, odnosno

podešavati svoju strukturu u skladu sa njihovim djelovanjem).

Ova sistematizacija nam se čini prihvatljivom, jer je u okviru obje ove grupe faktora

moguće posmatrati dominantne -uticajne, odnosno proimarne faktore i manje uticajne-

sekundarne faktore strukturiranja organizacije, kao i situacijske, strukturalne, procesne i

kontekstualne varijable organizacije

Tabela 2.1. Unutrašnji i vanjski faktori dizajniranja organizacija

AUTOR-I UNUTRAŠNJI FAKTORI VANJSKI FAKTORI

H. Mintzberg Starost preduzeća

Veličina

Tehnički sustav

Sustav upravljanja (sposobnostreagiranja na

primjene u okruženju)

složenost i diverzifikacija poslova

vlašništvo

kultura

Okruženje

Moda

M. Novak Studij proizvoda

Proizvodna sredstva

Struktura kadra

Veličina preduzeća

Lokacija preduzeća

Institucionalni uslovi

Integracioni procesi

Razvoj nauke i tehnike

tržište

A. Jaeger Zadaci i ciljevi preduzeća

Raspoloživa sredstva preduzeća

Uticaj kruženja u kojoj preduzeće

djeluje

M. Petković Tehnologija koju preduzeće koristi,

Prirpda posla ili djelatnosti (biznisa)

kojim se bavi (grana kojoj pripada)

Okruženje sa kojim se organizacija

suočava

9

karakteristike zaposlenih

strategija organizacije

stil liderstva

Ž. Stefanović Tehnologija

Životni ciklus, odnosno strast ili doba

organizacoje

Okruženje

Gibson/Ivančević

/Donnelly

Starost i veličina

Tehnologija

Strategija

Organizaciona strultura

Karakteristika zaposlenih

liderstvo

Okruženje

J. Gordon/

R. Mmondy/

A. Sharplin

Zadaci misija

Kultura organizacije

Stil upravljanja

Politika preduzeća

Zaposleni

Neformalna organizacija

Ostale jedinice

sindikat

Zakonski okvir

Društvo

Sindikat

Dioničari

Konkurencija

Kupci

Tehnologija

Radna snaga

S.P. Robbins Strategija

Veličina organizacije

tehnologija

Okruženje

Nacionalna kultura

R. Bennet Misija preduzeća

Mogućnost viših menadžera da kontroliraju i koordiniraju rad

Stavovi i sposobnosti zaposlenih

Stanje mis-a

Mogućnost ostvarivanja sveobuhvatne kontrole

Stupanj do koga specijalizacija i podjela rada vode do

smanjenja troškova

Zakoni i poslovna praksa sredina u kojoj se posluje

Stanje konkurencije

Š. Ivanko Strategija poslovanja

Upotrebljena tehnologija

Kadrovska struktura

Program proizvoda

Diverzacija proizvodnje

Veličina preduzeća

Lokacija preduzeća

Poslovodstvo ( menadžment)

Tradicija i sl.

Vrijednost (globalne društvene i opšta kultura)

Institucionalni odnosi (društveno-eonomski, politički,

pozitivni propisi)

Tržište (domaće i inostrano)

Razvoj nauke i kulture

Mescon/Albert/

Kheduri

Ciljevi strategije

Veličina preduzeća

Tip tehnologije koju preduzeće koristi

Zadaci preduzeća

ljudi

Društveno-kulturni, politički i

pravni faktori

kupci konkurencije

dostupna tehnologija

10

P. Sikovica Ciljevi i strategija

Tehnologija i zadaci

Veličina preduzeća

Kadrovi

Životni ciklus preduzeća

Proizvod

Lokacija

Institucioni uslovi

Integracioni procesi

Tržište

Razvoj znanosti i tehnike (dostupna tehnologija)

Kao što se vidi, faktori koji utiču na oblikovanje organizacije isuviše su brojni i

složeni,tako da njihovo kompleksno analiziranje zahtjeva da se u svakoj konkretnoj

situaciji svi faktori svode "na one koji su najvećeg značaja za oblikovanje,odnosno

dizajniranje organizacije konkretnog preduzeća". Već smo ih nazvali uticajnim faktorima

organizacije.

2.2. Unutrašnji faktori dizajniranja organizacije

Faktori strukturiranja organizacije se ne mogu posmatrati izolirano jedan od drugog, već

je potrebno prilikom projektiranja organizacije uvažavat njegovo interaktivno dejstvo.

Ovo saznanje vrijedi za sve faktore organizacije, pa prema tome i za unutrašnje. U tom

pogledu, Sikovica navodi dva razloga koji idu u u prilog ovom stavu. Prvi razlog je u

međusobnom utjecaju i međusobnoj povezanosti faktora, a drugi razlog se ogleda u tome

što npr. jedan faktor strukturiranja organizacije upućuje na jedno organizaciono rješenje,

a drugi na neko drugo rješenje, koje može da potiče ono prvobitno.

Prihvatajući klasifikaciju faktora koju je dao Sikovica u nastavku ćemo obraditi sedam

najvažnijih unutrašnjih faktora, i to:

- ciljeve i strategiju,

- zadatke i tehnologiju,

- veličinu,

- kadrove,

- životni ciklus i

- proizvod

11

Međusobni odnos unutrašnjih faktora i ljihova interakcija sa organizacionom strukturom

može se pokazati kao na slici 2.1.

Slika 2.1. Interaktivni odnos najvažnijih unutrašnjih faktora

2.2.1. Ciljevi i strategija kao faktor dizajniranja organizacije

Ciljevi i strategija predstavljaju dvije najvažnije grupe upravljačkih odluka koje imaju

izuzetno jak uticaj na dizajniranje organizacione strukture preduzeća, jer upravo

(re)dizajnirane organizaciona struktura mora da podrži (re)folmulisanu strategiju radi

ostvarivanja postavljenih ciljeva, odnosno željenih rezultata. Znači, svaka organizacija

mora imati unaprijed postavljene ciljeve koje želi ostvariti.

Tipična organizacija ima svoje ciljeve koji su nekad široki, a nekad usko orjentisani.

Veoma je važno da određena organizacija ima konzistentan komplet užih ciljeva, od

kojih će je svaki približiti njenim širim ciljevima. Ovo treba shvatiti ka hijerarhiju od (1)

šire vizije kakva organizacija treba da bude, (2) bliže definisanih ciljeva koji opisuju šta

je misija organizacije do (3) konkretno i detaljno opisanih ciljeva. Ova hijerarhija ciljeva

predstavlja temelj cjelokuopnog procesa strateškog menadžmenta i u svakoj organizaciji

ona se mora respektovati, pri čemu je najvažniji strateški cilj misija, tj. svrha i razlog

12

TEHNOLOGIJA I ZADACI

CILJEVI I STRATEGIJA

VELIČINA

KADROVI LOKACIJA

PROIZVOD I/ILI USLUGA

ŽIVOTNA FAZA

STRUKTURA

postojanja organizacije.

Hijerarhija ciljeva je vezana za nivoe n kojima se ciljevi definišu. Istinski se radi o

različitim nivoima menadžmenta koji sa različitih upravljačkih nivoa upravlja

organizacijom. Zbog toga je i sadržina potrebna, mogućnosti, potencijala, sredstava,

ciljeva itd. na svakom obuhvaćenom nivou različita. To naravno ne znači da su ti nivoi

međusobno nezavisni.Kada se govori u ciljevima kao uticajnoj varijabli na dizajniranje

organizacije, onda se prvenstveno misli na strateške ciljeve organizacije. To su ciljevi

koji ustvari predstavljaju pretakanje u život političke organizacije koju su u ime vlasnika

definisali najviši organi. Pri tome politiku preduzeća shvatamo kao skup aktivnosti

pomoću kojih se biraju i definišu temeljni ciljevi preduzeća i usmjeravaju sve aktivnosti

ka ostvarenju postavljenih

Alternativne organizacione forme stvaraju ekonomsku razliku, odnosno različite efekte

poslovanja, pa ovo pitanje podešenosti sreategije i strukture dobije posebno značenje u

teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Ova struktura predstavlja prvi i drugi korak u

Chandlerovu faznom razvoju organizacije (Slika 2.2.).

Slika 2.2. Faze razvoja organizacione strukture prema Chandleru; Galbraith/Kazanjian:

Strategy Implementation: Strukture, Systems and Process

13

III FAZA

II FAZA

I FAZA

DIREKCIJA

PROIZVODNA DIVIZIJA

POČETNA JEDINICA

S druge strane, multidiviziona struktura (M-forma) je poboljšani oblik za rad u

različitostima (proizvoda, geografskih područja i grupa potrošača) i kao takva predstavlja

treću fazu razvoja organizacije prema pomenutom autoru. Ona je, zapravo, pokušaj da se

nosi sa kritičnim međuzavisnostima koji nužno nastaju kroz zavisne poslove.

Na osnovu ovog kratkog prikaza može se izvesti zaključak da usklađenost odnosa

strategija-struktura mora biti provedena da bi se postigao visok nivo kvaliteta rada.

2.2.2. Zadaci i tehnologija kao faktor dizajniranja organizacije

Na osnovu jasno formulisanih ciljeva, koji pokazuju željeno stanje, definišu se zadaci

koji omogućuju da se željeno stanje, kome preduzeće teži, i ostvari. Zapravo, uvijek je za

izvršenje kompleksnog zadatka, za čije izvršenje je potrebno dvije ili više osobe,

potrebno prvo podijeliti zadatak među različitim osobama, a zatim odrediti:

- nosioce izvršenja zadatka,

- vrijeme potrebno za izvršenje zadatka i

- troškove izvršenja.

Različite vrste zadataka zahtjevaju različite sposobnosti njihovih izvršilaca. Usavršavanje

izvršilaca radi njihovog osposobljavanja za izvršavanje određenih (dijelova) zadataka,

respektujući pri tome vrijeme i troškove izvršenja, naziva se specijalizacijom izvršilaca.

Obavezno se kompleksni zadatak, koji se izvodi iz cilja preduzeća, razlaže na parcijalne

zadatke radi pripreme izvršenja. Otuda je zadatak, dodijeljeni posao ili dio posla koji

treba izvršiti radi ostvarivanja i postizanja cilja, jer se sa odgovarajućim izvršavanjem

zadatka ustvari realiziraju ciljevi preduzeća. Pri tome možemo posmatrati tri kategorije

zadataka:

- zadaci vezani za rad s ljudima,

- zadaci vezani za rad sa stvarima,

- zadaci vezani za rad sa informacijama.

Između ciljeva i zadataka je izražena direktna interaktivna veza, jer ciljevi su ishodište za

14

definisanje zadataka, ali su ujedno i zadaci determinanta ciljeva.

Slika 2.3. Međuutjecaj ciljeva, zadataka i organizacione strukture

Prilikom formulisanja ciljeva nužno se polazi od mogućnosti njihovog izvršenja, kroz

definisanje zadataka, koji se izvršavaju na različitim radnim mjestima, različito

organiziranim i grupisanim u odgovarajuće organizacione jedinice (odjele, službe,

pogone), koje se različito koordiniraju itd. što zapravo podrazumjeva uspostavu

odgovarajuće strukture, koja izvršavajući podjeljene zadatke ostvaruje ukupan zadatak, a

time i cilj preduzeća. U tom procesu organizaciona struktura ima znatan uticaj i prilikom

formulisanja ciljeva, jer ciljeve formulišu ljudi, na određenim nivoima menadžmenta i

kao takvi su oni dio postojeće strukture. Na taj način se zatvara krug međuutjecaja

ciljeva, zadataka i strukture, kao što je prikazano na Slici 2.3.

Različite zadatke, bilo da se radi o ukupnom zadatku ili posebnim i pojedinačnim

zadacima, moguće je izvršavati samo pomoću različitih tehnologija. Stoga je tehnologija

veoma važan faktor oblikovanja organizacione strukture. Pri tome pod tehnologijom

podrazumjevamo:

- ukupnost znanja, metoda, tehnika i sredstava, koja se koriste u procesu proizvodnje,

- sredstvo transformacije inputa u outpute,

- kombinacija vještina, oprema, alata i tehničkih znanja, koja su potrebna za

transformaciju inputa u outpute.

Tehnologija se može definisati kao kombinacija relativnog znanja, vještina, kao i

15

CILJEVI ZADACI

tehničke opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u

korisne proizvode i usluge. Tehnologija se uglavnom manifestira na tri nivoa:

- individualnom (skup ličnih znanja i vještina koje svaki pojedinac koristi u radnom

procesu),

- funkcionalnom (ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkciji, kao i

procedure i tehnike rada koje se u njoj koriste),

- organizacionom nivou (način na koji ta organizacija trnsformiše inpute i outpute i

uključuje sve znanje, sve procedure kao i svu opremu koju preduzeće ima).

Tabela 2.2. Osnovne karakteristike različitih vrsta tehnologija

STRUKTURNE TEHNOLOGIJA

KARAKTERISTIKE

Pojedinačne

proizvodnje

Masovne

proizvodnje

Procesi

proizvodnje

Tehnološka kompleksnost niska srednja visoka

Troškovi proizvodnje visoka srednja niski

Fleksibilnost visoka srednja niska

Broj hijerarhijskih nivoa 3 4 6

Raspon kontrole top menadžera 4 7 10

Raspon kontrole menadžera prve linije 23 48 15

Omjer između direktnog i indirektnog rada 9:1 4:1 1:1

Udio menadžera u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću niska srednji visok

Vještine koje se zahtjevaju od radnika visoke niske visoke

Formalizacija procedura niska visoke niska

centralizacija niska visoke niska

Količina verbalnih komunikacija velika mala velika

Količina pisanih komunikacija mala velika mala

Omjer menadžera i nemenadžera 1:23 1:16 1:8

Tip strukture organska mehanička organska

2.2.3. Veličina preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije

Značajan uticaj na organizaciju i njenu organizacionu strukturu ima veličina preduzeća.

Naime, rastom i razvojem preduzeća raste i složenost njegove organizacijske strukture.

Način na koji preduzeće rastom razvija svoju strukturu je tipičan za mnoga proizvodna

16

preduzeća. Obično se prvo formira proizvodna jedinica, kojoj slijedi nabavno pa prodajno

odjeljenje, zatim finansije i računovodstvo, te odjeljenje za kontrolu kvaliteta i sl.

Razlikujemo veliko, srednje i malo preduzeće. Kriterij koji se najčešće koristi za ovakve

klasifikacije je broj zaposlenih radnika, ali kako ističe Š. Ivanko „povećanjem stepena

mehanizacije, automatizacije i u savremenim uslovima rada i poslovanja, robotizacije,

broj zaposlenih radnika kao kriterij za podjelu preduzeća na mala, srednja i velika gubi

svoj prvobitni značaj“. Ovom kriteriju pridodaju se novi kao što su:

- veličina ostvarenog ukupnog prihoda,

- veličina ostvarenog profita,

- vrijednost stalnih sredstava,

- struktura menadžmenta itd.

Broj zaposlenih je ipak najpouzdaniji kriterij za određivanje veličine preduzeća kao

faktor organizacione strukture, jer o njemu ovisi:

- dubina podjele rada u preduzeću,

- broj organizacionih razina,

- broj organizacionih jedinica,

- broj radnih mjesta idr.

Tabela 2.3. Komparacija osnovnih strukturnih karakteristika malih i velikih preduzeća

MALA PREDUZEĆA VELIKA PREDUZEĆA

Podjela rada plića Podjela rada dublja

Broj hijerarhijskih je manji (plići) Broj hijerarhijskih razina je veći (dublji)

Jednostavnija organizacija Složena organizacija

Radna mjesta sa širokim opisom poslova Radna mjesta sa uskim opisom poslova

Centralizirano odlučivanje Centralizirano odlučivanje

Individualno rukovođenje Skupno rukovođenje

Male mogućnosti za razvoj Velike mogućnosti za razvoj

Koordinacija lakša Koordinacija teža

Manji broj komunikacijskih veza Isprepletenost komunikacijskih veza

Funkcija organizacionih struktura Diviziona organizaciona struktura

Proizvodnja u malim količinama Proizvodnja u velikim količinama

Lokalno orijentiranje Globalno orjentiranje

Fleksibilna organizacija Mehanicistička struktura

17

Organska struktura Kruta organizacija

Mali broj organizacionih jedinica Veći broj organizacionih jedinica

Mala formalizacija Velika formalizacija

Savremeni trendovi ukazuju na potrebu postojanja u nacionalnoj privredi i jednih i

drugih, kako bi se iskoristilo kako prednosti malih tako i prednosti velikih preduzeća, a

restrukturiranjem velikih preduzeća u profitne centre i SBU iskoristile bi se prednosti

decentralizovane strukture i zadržali najkreativniji kadrovi.

2.2.4. Životni ciklus preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije

Preduzeća u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze koje čine životni ciklus

organizacije;one se rađaju, žive, razvijaju se i umiru. Pri tome je dužina trajanja pojedinih

faza u različitim djelatnostima različita.

Životni ciklus predstavlja predvidive faze razvoja, koje slijedi određena organizacija.

Evolucija kroz svaku fazu zahtjeva određene promjene u cilju održavanja i rasta

organizacije. U suprotnom, može doći do procesa prestankapostojanja organizacije što se

naziva prestanak(ukidanje) organizacije. Ukidanje (prestanak postojanja) organizacije su

uobičajni događaji u razvijenim zemljama, ali i kod nas, naročito u posljednje vrijeme.

Preduzeća, odnosno njihove organizacije evoluiraju kroz četiri faze razvoja. Ova faza i

njihove uobičajne karakteristike su prikazane u Tabeli 2.4. svaka faza zahtjeva da se

urade promjene u strukturi i metodama rada ukoliko preduzeće želi da opstane i

presperira.

Tabela 2.4. Karakteristike koje su bitne u četiri faze životnog ciklusa

Karakteristike Poduzetnička faza Kolektivna faza Formalizacija i faza

kontrole

Elaboracija

strukturne faze

Struktura Malo ili ništa Neformalna Funkcinalna

centralizacija

Kompletna

decentralizacija

Fokus Opstanak traženje

resursa

Rast Efikasnost

koordinacije

Prestruktuiranje

Inovacija Investicija Usavršavanje Implementacija Obnova

Planiranje Malo ili ništa Kratkoročno Dugoročno Dugoročno

prilagođavanje

Obavezivanje Individualni smisao Grupni smisao Zadovoljnost Ponovno

18

stanjem

obavezivanje

Menadžeri poduzetnici Poduzetnici i rani

pridruživači

Profesionalni

menadžeri

Profesionalni

menadžeri i

orkestratori

U prvoj, poduzetničkoj fazi, stvara se nova organizacija, obično radi potpore određene

investicije ili velike inovacije. Osnivači preduzeća su poduzetnici (menađeri i vlasnici), i

oni snose sav rizik poslovnog poduhvata.

U fazi formalizacije i kontrole, organizaciju karakteriše formalna struktura. U preduzeću

se uvode pravila, procedure i kontrole sustava u organizaciji, tj. organizacija se

birokratizuje. Komunikacija se odvija kroz formalne kanale, vrhovno rukovodstvo se

fokusira na strateška pitanja i planiranje, a operativne poslove obavljaju menadžeri na

rednjoj razini menadžmenta. Odjeli su obično organizovani u skladu sa specijalističkim

oblastima, kao što su finansije, proizvodnja, marketing i sl.

19

Povratakfilozofije malekompanije

Kontinuiranodozrijevanje

nazadovanje

Kriza potrebe za revitalizacijom

Razvoj timskog rada

Kriza gušenjainicijativemenadžerasrednjeg nivoa

kreativnost

Kriza potrebe za vođenjem

Kriza potrebe za delegiranjem ikontrolom

Priprema jasnih naredbi

Uspostava unutrašnjih sistema

Slika 2.4. Životni ciklus preduzeća, prilagođeno prema R. Daft

U fazi elabaracije (usavršavanje) menadžeri počinju da tragaju za puteve usmjeravanja

prekomjerne birokratizacije, koja se nagomilala u toku formalizacije i kontrole.

2.2.5. Ljudski potencijal kao faktor dizajniranja organizacije

Ljudi, odnosno kadrovi su najvažniji faktor organizacije, jer oni utiču na organizaciju:

- kompozicijom odnosno sastavom radne snage,

- vrijednim stavovima i potrebama zaposlenih,

- svojim znanjem, sposobnostima i navikama,

- koncepcijom rukovođenja i

- koncepcijom organizacije rednih mjesta.

Ljudi su jedini živi element organizacije i oni je moraju provoditi tj., pretočiti u život. Da

li će u tome uspjeti, ovisi ne samo od njihove volje i želje, već prije svega od njihovih

znanja i sposobnosti.

Klasičari organizacije smatraju da organizacione strukture i organizacione postupke ne

treba prilagođavati raspoloživim kadrovima, jer organizaciju shvataju kao tehnički

sistem, kao mehanizam ili instrument koji mora djelovati bez obzira na ljude.

Tabela 2.5. Tipovi poduzetnika u različitim razvojnim fazama preduzeća

FAZA RAZVOJA

PREDUZEĆA

ČISTI TIP PODUZETNIKA-OSOBINE KARAKTERISTIČAN OBLIK

STRUKTURE

Poduzetnička faza Pionir:

- osnivač

- ne boji se rizika

- brz je u odlučivanju

Funkcionalna

Faza rasta Maher:

- snažan, autoritivan i ambiciozan

- brzo se kreće naprijed

- nedostaju mu vizije i inovacije

funkcionalna

20

- brz je u odlučivanju, ali nije sposoban na rizik

Faza formalizacije Strateg:

- spreman na rizik

- veoma fleksibilan

- orjentiran prema budućnosti

- svjestan da sam ne može kontrolisati

svaki dio preduzeća, pa preduzeće

„razbija“ na strateške poslovne

jedinice SPJ i profitne centre, a odgovorima u

tim jedinicama daju veliku slobodu

odljučivanja.

Diviziona

Faza eloboracije Trener:

- tim igrač

- teži unutarnjoj koheziji i hormoniji preduzeća

- nastoji motivirati suradnike

- koordinirati njihov rad

timska

Zuberbuhler ističe da je za svaku fazu izgradnje preduzeća karakterističan jedan od četiri

čista tipa poduzetnika: pionir, maher, strateg i trener. Pri tome, svakoj fazi životnog

ciklusa preduzeća, pored karakterističnog tipa poduzetnika sa odgovarajućim osobinama,

svojstven je i određeni tip organizacione strukture preduzeća, jer kako se razvija

preduzeće, tako se mjenjaju i uloge poduzetnika, ali i oblici organizacione strukture

preduzeća(vidjeti tabelu 2.5.)

2.2.6. Proizvod kao faktor dizajniranja organizacije

Vrsta proizvoda odnosno proizvodno-uslužni program preduzeća je dominirajući

unutrašnji činilac struktuiranja organizacije i u znatnoj mjeri je povezan sa vrstom

tehnologije koja se koristi. Vrsta proizvoda određuje način organizovanja proizvodnje,

određuje da li će organizacija imati pojedinačnu, serijsku, masovnu ili procesnu

proizvodnju. Proizvodi odnosno usluge utječu na organizaciju preduzeća u zavisnosti od:

- različitosti proizvoda (jedan ili vise),

- količini proizvoda (veliko ili malo preduzeće),

- način proizvodnje (pojedinačna, serijska ili procesna),

- namjene proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca).

21

Ako preduzeće proizvodi jedan proizvod ili nekoliko srodnih proizvoda ili usluga, istim

tehnološkim procesom, gdje je moguće koristiti jednostavnu pripremu proizvodnje, za

njega ce biti primjeren model funkcionalne organizacione strukture. U slučaju da

preduzeće proizvodi više različitih proizvoda, pomoću različitih proizvodnih linija, ili se

ta proizvodnja obavlja na različitim geografskim područjima, ili je namjenjen različitim

grupama kupaca (potrošača), onda će biti primjeren model divizione organizacione

strukture predmetnog li geografskog oblika ili model organizacije prema grupama

potrošača.

2.2.7. Lokacija kao faktor dizajniranja organizacije

Lokacija preduzeća kao faktor organizacije predstavlja relativno stabilnu veličinu, koja je

najčešće određena geografskim i ekonomskim mjerilima, još u fazi projektiranja

organizacije i ne može biti izložena promjenama. Kao što je to slučaj sa ostalim

unutrašnjimfaktorima organizacije. I pored toga ona ima određeni uticaj na dizajniranje i

izbor organizacione strukture preduzeća koji se otvaruje prije svega:

- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije preduzeća (izbor tržišta, područja, države,

regije itd.),

- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije (izbor pojedinih punktova unutar određene

države, regije, grada, opštine, itd.).

Na izbor mikrolokacije preduzeća utjecat će ekonomski i neekonomski faktori. Ključni

ekonomski faktori makrolokacije su: sirovine, prirodna nalazišta, izvori energije, blizina

nabavnog ili prodajnog tržišta, izvor radne snage, kao i postojanje ili nepostojanje dobrih

transportnih veza, komunalna infrastruktura i sl., a najvažniji neekonomski faktori

makrolokacije su: ekologija, interesi odbrane i sigurnost, ravnomjeran razvoj zemlje,

socijalni momenti itd.

2.3. Vanjski faktori dizajniranja organizacije

Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim organiozacija dolazi u kontakt.

22

Svaka organizajija je u stalnoj interakciji sa okruženjem u kojem djeluje. Interakcija

organizacije i njenog okruženja prouzrokuje određenu neravnotežu između okruženja i

organizacije. Okruženje organizacije se može definisati i kao set sile, spoljnih i

unutrašnjih, koje utječu na izvedbu osnovnog transformacionog procesa, odnosno procesa

ostvarivanja njene misije, odnosno osnovne svrhr postojanja.

Uspješno upravljanje organizacijom zavisi od podudaranja unutrašnjih prednosti i

slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama okruženja (Slika 2.5.)

Slika 2.5. Okvir za analizu uticaja internih i eksternih faktora

Generalno posmatrano svrha analize okruženja je prije svega:

- da se pomogne menadžerima da daju odgovore na kritična pitanja u okruženju,

- da istraže buduće uslove u okruženju organizacije i da ono što putem analize saznaju

inkorporiraju u buduće odluke,

- indefikovanje tekućih koja su važna za preduzeće, da ovim pitanjima daju prioritete i

da izrade planove za odnos prema svakom od njih, itd.

Radi provedbe analize okruženja, menadžer mora da shvati osnovnu strukturu okruženja

organizacije. Zbog toga analitičari po pravilu razdvajaju okruženje organizacije u tri

nivoa (Slika 2.6.): (1) generalno (opšte) okruženje; (2) operativno okruženje i (3) interno

23

FENOMENI OKOLINE VEZANI ZA ZADATKE I GLOBALNO OKRUŽENJE

Povoljnosti (prilike) opasnosti (prijetnje)

ŠANSE

RIZICI

okruženje.

Slika 2.6. Nivoi i komponente okruženja organizacije

Promjenljivo – nestabilno okruženje karakterizira: brzo i kontinuirano mišljenje

konkurenata, kratak vijek, odnosno brzo zastarjevanje proizvoda i usluge, najčešće

nenajavljene vladine mjere i sl.

Stabilno okruženje će više odgovarati centralizovana, a nestabilnom se više ovlašćenja

biti fleksibilnije u odgovoru na izazove promjenljivog okruženja.

Postoji i podjela okruženja na:

- homogeno i

- heterogeno okruženje.

Homogeno okruženje je okruženje istih karakteristika, a heterogeno obilježavaju različite

karakteristike okruženja.

Uticaj okruženja, s obzirom na nivo njegove stabilnosti i složenosti determinira

karakteristike organizacione strukture, kao što je to prikazano na Slici 2.7.

Nakon ovog uspješnog prikaza faktora okruženja, prema već prihvaćenoj klasifikaciji

24

Ekonomskka komponenteDruštvena komponentaPravno-politička komponentaMeđunarodno okruženjeTehnološka komponentaEkološka komponentaEtička komponenta

GENERALNO OKRUŽENJE

Snadbjevačka komponenta Komponenta radne snage Komponenta konkurencije Komponenta mušterija

OPERATIVNOOKRUŽENJE

Organizaciona komponentaMarketinška komponentaFinansijska komponentaPersonalna komponentaProizvodna komponenta

INTERNOOKRUŽENJE

ORGANIZACIJA

svih uticajnih faktora dizajniranja organizacije, u nastavku će biti više riječi sljedećim

vanjski faktorima:(1) institucionalnim uslovima, (2)integracionim procesima, (3) tržištu i

(4) razvoju tehnike i tehnologije (dostupna tehnologija).

Slika 2. 7. Uticaj stabilnosti i složenosti okruženja na organizacionu strukturu

2.3.1. Institucionalni uslovi kao faktor dizajniranja organizacije

Institucionalni uslovi obuhvataju društvene, kulturne, političke i pravne faktore, odnosno

to su mjere privrednog sistema i ekonomske politike, te zakonski i drugi propisi kojima

se vrši poslovanje organizacija. To je faktor na koji organizacija ne može djelovati već

mu se mora prilagođavati. Promjene koje se u skopu ukupne tranzicije bh. privrede i

društva provode posljednjih desetak godina, predstavljaju radikalan zaokret u odnosu na

dosadašnji način privređivanja gdje se u fokusu nalazi: obezbjeđenje jedinstvenog bh.

ekonomskog, društvenog i političkog prostora, tržište, preduzeće i preduzetništvo kao i

pluralizam vlasničkih oblika, a što naravno mora biti popraćeno i odgovarajućim

25

VIŠA NESTABILNOST 31.Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2. Formirano je nekoliko odjela3. Nekoliko inegrativnih uloga4. Spremnost na oponašanje drugih preduzeća5. Orijentiranost na formiranje

VISOKA NESTABILNOST 41. Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2. Puno odjela i velika diferencija cija među njima3. Puno integrativnih uloga4. Uspješno se i u velikoj mjeri oponaša konkurencija5. Intezivno planiranje i prog noziranje

NISKA NESTABILNOST 11.Mehanička struktura, (formalna I centralizirana)2. Nekoliko formiranih odjela3. Slaba integracija među odjelima4. Slabo oponašanje okoline5. Orijentacija na tekuće poslove

NISKA POVEĆANA 2NESTABILNOST1. Mehanička struktura, (formalna i centralizirana)2.Formirano je puno viže odjela)3.Jača integracija među odjelima4. Javlja se malo oponašanje okoline5. Javlja se nešto malo planiranja

sistemskim zakonima i podzakonskim aktima

2.3.2. Integracioni procesi kao faktor dizajniranja organizacije

Integracioni procesi su vanjski faktori dizajniranja organizacione strukture:

- na koji pojedina organizacija može utjecati, ako je sudionik tog procesa,

- koji izaziva promjene u organizacijama koje su akteri tog procesa,

- koji izaziva promjene i u organizacijama koje su ostale izvan tog procesa,

- s kojim organizacija, sudionik integracije, upravlja, a kome se organizacija, koja nije

akter tog procesa, prilagođava.

Akvizicija podrazumjeva integracione procese u kojima dolazi do:

- pripajanja jedne organizacije u drugoj, npr., pripajanje manje kompanije većoj,

- prestanak pravnog subjektiviteta manje organizacije,

- manjih organizacionih promjena i promjena ograničenog dometa,

- kupovine udjela u drugoj organizaciji,

- kupovine jedne organizacije od strane druge,

- pripajanje manje organizacije većoj pri čemu pripojena organizacija dobija status

posebnog odjela, divizije, SBU, profitnog centra i sl.

Osim čvrstih oblika integracije (fuzije i pripajanja) u savremenim uslovima poslovanja,

organizacije, a u okviru njih preduzeća opsebno, sve više ulaze u partneske odnose i

strateške alijanse sa drugim preduzećima.

2.3.3. Tržište kao faktor dizajniranja organizacije

Tržište kao faktor organizacije javlja se u dvostrukoj ulozi, kao: (1) tržište nabave (tržište

nabavljača), i (2) tržište prodaje (tržište kupca i konkurencije). Dakle, elementi tržišta kao

vanjskog faktora dizajniranja organizacije su: kupci, konkurencija i dobavljači.

Kupci, kao elementi tržišta utječu na organizaciju prodaje. Prilike za plasman koje se

26

ukažu na ovim tržištima, na teritorijama izvan dosadašnjeg djelovanja organizacije,

zahtjevat će uspostavljanje odgovarajućih teritorijalnih organizacionih dijelova (ispostava

predastavništva, prodajnih centara), što znači, uspostavu teritorijalne organizacije

prodajne funkcije preduzeća. Da bi ostali u igri u promjenljivim uslovima, organizacija

mora stalno održavati i proširavati svoje kompetencije i konkurentnosti, što zahtjeva

manje ili veće promjene u njenoj organizaciji, od manjih ili većih promjena pojedinih

funkcija do značajnih promjena na nivou cijele organizacije.

Dobavljači, kao faktor organizacije utječe na organizaciju, prije svega nabavne funkcije,

koja je u sve većoj mjeri orijentisana prema robnim grupama, prema stvaranju uslova za

primjenu i afirmaciju JIT sistema snadbijevanja kupca, koji predstavlja vrhunac u

upravljanju nabavom, a temelji se na razvijanju posebnih odnosa sa dobavljačem.

2.3.4. Razvoj nauke i tehnike – dostupna tehnologija kao faktor dizajniranja

organizacije

Ovaj vanjski faktor dizajniranja organizacije podrazumjeva – raspoloživu tehniku i nove

tehnologije, kao i naučne spoznaje i metode koje su dostupne na tržištu, ali ih konkretna

organizacija nama ili ih nije u mogućnosti pribaviti i koristiti. Čim je nešto dostupno na

tržištu, (npr. naprednija tehnologija, bolja, moćnija i savremenija mašina, uređaj,

postrojenje, licence koju već neke organizacije posjeduju i dr.), to se neminovno javlja

kao relevantan faktor organizacione strukture i za sve ostale organizacije koje obavljaju

svoje aktivnosti u istoj oblasti poslovanja.

Promjene posebno u propulzivnim granama, tako su brze da se tehnika i tehnologija

mijenjajusvakih nekoliko godina, a u nekim oblastima i mnogo brže, pa se baš zbog toga

najveći dio profita koga organizacija ostvari u tekućem poslovanju, ponovo reciklira u

novu opremu, jer je to jedini način za održavanje konkurentnosti i, na taj način,

obezbjeđuje opstanka tih kompanija. I najmanje tehnološko zaostajanje bilo bi

katastrofalno za ta preduzeća. Uvođenjem novih tehnologija u prizvodnju dovodi

direktno do promjene u organizaciji proizvodnje, a zatim i do promjene organizacije

27

ostalih poslovnih funkcija (razvoja, istraživanja proizvoda, nabave itd.).

Rješenja problema treba tražiti kroz osmišljenu privatizaciju bar strateških preduzeća,

njihovom prodajom stranim partnerima koji će, vođeni svojim ekonomskim interesom,

biti zaineresirani da u što kraćem roku premose ovaj tehnološki jaz.

2.4. Međudjelovanje svih faktora – model kontingencije

U životu, u praksi funkcionisanja preduzeća, navedeni faktori ne djeluju izolovano, već

zajednički, stvarajući tako jednu složenu matricu s velikim brojem međusobnih veza i

odnosa, kou je, kako ističe Sikovica „gotovo nemoguće percipirati, a još teže akceptirati i

na njoj donositi odluke i graditi organizaciju. Međusobne veze među faktorima

organizacije, kao što je to vidljivo iz Slike 2.8. je na neki način moguće “pohvatati“ i

predstaviti, ali nije moguće ocjeniti težinu i različite intezitete utjecaja faktora

organizacije na organizaciju preduzeća, u svim tim interakcijama. Zbog toga se radi

prepoznavanja ključnih uticajnih faktora organizacije, aktivnosti menadžmenta moraju

fokusirati na istraživanje samo onih faktora, koji su najrelovantniji baš za organizaciju

tog preduzeća.

Slika 2.8. Međudejstvo unutrašnjih i vanjskih faktora dizajniranja organizacije

28

Kako svi faktori organizacije u stvarnosti djeluju istovremeno, potrebno je da

menadžment prepozna i utvrdi ključne utjecajne faktore koji djeluju na konkretnu

organizaciju u određenoj situaciji i vremenu.

ZAKLJUČAK :

Organizacija proizvodnje je uzajamna zavisnost i povezanost elemenata proizvodnje, čovjekovog rada i drugih elemenata u racionalnu i celishodnu proizvodnu cjelinu čiji je zadatak da stvara materijalna dobra. Osnovnu determinantu proizvodnog procesa čini tehnologija proizvodnje.Na organizaciju proizvodnje utiče više činilaca, od kojih su najznačajniji: struktura proizvodnog programa, vrsta i raspored proizvodne opreme. Posao usklađivanja ponašanja elemenata proizvodnje, odnosno proizvodnog sistema, spada u područje upravljanja proizvodnjom i tokovima u njoj. U tom smislu, upravljanje elementima proizvodnje znači njihovo postavljanje u određen, najbolji odnos, koji obezbeđuje ostvarivanje najboljih rezultata rada. Ako se želi postići poboljšanje efikasnosti proizvodnog sistema, onda to treba izvesti poboljšanjem tehnologije osnovnih tokova procesa.Jedan od najvažnijih principa organizacije se odnosi na utvrđivanje ciljeva. Uspostaljanjubilo kakve organizacije prethodi utvrđivanje ciljeva. To znači da cilj određuje organizaciju, a ne obrnuto.

29

LITERATURA :

1. “POSLOVNA ORGANIZACIJA” ; Kurtić Adil ;

2. www.wikipedia.com

30

MIŠLJENJE MENTORA O RADU :

31