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Guanajuato, Gto a 5 de Marzo de 2015. Administración Estratégica.
Ramírez Palizada Alfredo
González Guerrero Carolina Moreno Gómez Adriana
El proceso de la Administración Estratégica y sus elementos básicos.
El proceso de administración estratégica tienen diversos elementos donde los
dirigentes priorizan según el enfoque en que se involucren. Mintzberg menciona
que existe un enfoque tradicional (planeación racional) y un nuevo enfoque que
involucra de manera simultánea estrategias deliberadas y emergentes para
obtener éxito. Analizar el desarrollo de la una planeación formal en tiempo nos
puede resultar complejo y más si se apegó a lo postulado en un principio o es
una adecuación de ejecutivos en respuesta a las modificaciones del medio,
asemejándose a un aspecto único que tiene el trabajo de un artesano con la
problemática de elección sobre una estrategia deliberada o emergente en el
instante de la creación de una artesanía. Como lo dice John W. Teets, “la labor de
la administración no consiste en ver a la empresa como lo que es... sino en lo que
puede convertirse”, es por ello que el punto de partida de la administración está en
establecer un plan de acción acorde a las iniciativas competitivas y enfoques de
negocios de la empresa.
Thompson y Strickland proponen cinco tareas para desarrollar un marco de
pensamiento estratégico: 1) desarrollo de una visión y una misión, visión regida
por las directrices de preparación para el futuro y la misión como el campo de
acción de la organización; 2) el establecimiento de objetivos, debe ser de
manera ascendente, en primer lugar aquellos de carácter global seguidos por los
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de las línea de negocio y por departamentos funcionales. A lo anterior Mintzberg
denota que los principales pueden clasificarse según el cumplimiento a largo y
mediano plazo para maximizar la ganancia del accionista y los secundarios que
ayudan al cumplimiento de los primeros; 3) la creación de una estrategia,
fundamentada en los objetivos y adaptados el factores internos y externos,
involucra el análisis DOFA para identificar las estrategias a nivel funcional
(administración de la calidad total y desarrollo de nuevos productos), nivel de
negocios (énfasis con que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja
competitiva); corporativo (alianzas estratégicas de diversificación de productos)
y; global (adaptación al mercado mundial y sus cambios, para la sobrevivencia y
prosperidad). Por otra parte las estrategias se puede crear de manera espontánea
(NFB) o por experimentación del propio personal operativo que puede o no, formar
parte del colectivo organizacional; 4) la realización y ejecución de la estrategia,
dada por la determinación estratégica con eficacia, eficiencia y calidad, alineando
todos sus esfuerzos en conseguirlo; desde el diseño de una estructura
organizacional hasta el diseño de sistemas de control; 5) la evaluación del
desempeño, el seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes
correctivos, a través de pruebas del ajuste, de la ventaja competitiva y del
desempeño, integrando las actividades del entorno tecnológico y sistemas de
control permitiendo la creatividad técnica, el liderazgo en costos o la diferenciación
del producto; así mismo se debe manejar el poder con estrategias específicas
para manejo del conflicto, las políticas y el cambio .
A pesar del pensamiento de que la empresa debe reorientar sus estrategias, la
realidad es que debe realizar breves adaptaciones o llamados como “saltos
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cuánticos” que logre estabilidad y cambio, que en dado caso de no atenderse a
tiempo, se transforma en una revolución estratégica que altera en gran medida los
patrones de acción, por lo que la empresa batallará en regular el cambio
sustancial de sus actividades, estrategias o de redirección del negocio que se
decida. De manera puntual la planeación estratégica debe considerar contar con
un equilibrio en la planeación que supere su desempeño en promedio, bajo una
incertidumbre que reconozca posibles escenarios dinámicos y complejos, en
búsqueda del tipo "torre de marfil", donde la parte operativa no solo recibe
estrategias sino que participa de ellas, analizando si es un intento estratégico
(enfoque interno para la generación de nuevos recursos y capacidades) o un
ajuste estratégico (adecuación al ambiente externo con los recursos y las
capacidades existentes).
Entre los peligros en la toma de decisiones tenemos la predisposición del
conocimiento con hipótesis, intensificación del compromiso, uso de analogías, la
representatividad y la ilusión del control; y el pensamiento de grupo que incluye
varias predisposiciones como la ilusión de control y la predisposición a las
hipótesis, entre otras.
De igual manera Mintzberg nos plantea dos técnicas para mejorar la toma de
decisiones: una es el abogado del diablo, que a partir de un plan experto un
gestor presenta todos los argumentos para rechazar la propuesta, así los demás
involucrados toman en cuenta los riesgos; y el estudio dialectico, se genera un
plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis) que según R. Mason deben ser dos
propuestas viables pero en conflicto, que permita crear un debate para encontrar
problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones.
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Los roles de los actores del pensamiento estratégico se definen como gerentes
generales y gerentes funcionales; los primeros son individuos que asumen la
responsabilidad por el desempeño general de la organización y; los segundos son
responsables de funciones específicas, definiendo tres niveles administrativos: el
corporativo (actividad de vigilancia), de negocios (jefes de unidades individuales
de negocios con autonomía y propios departamentos funcionales); y funcional
(manejan la mayor parte de información para la formulación de estrategias
realistas y alcanzables a nivel general).
La clave para la gestión estratégica está en la capacidad que tiene el líder para de
detectar patrones emergentes para una conformación única, reconociendo no solo
las deliberadas sino las emergentes, las pequeñas modificaciones en el transcurso
para evitar una revolución estratégica como tal. Así mismo desarrolla una visión
de la compañía y la habilidad de motivación que haga participes a su personal de
dicha visión, a lo que los autores han identificado varias características de los
buenos lideres: visión, elocuencia y consistencia, compromiso, mantenerse bien
informado, disponibilidad para delegar y dar poder; y astucia política.
De tal manera, la decisión de implementar la Administración Estratégica en
cualquier empresa, requiere de un conocimiento profundo de la esencia de la
misma y su accionar dentro del mercado, que permita el establecimiento de
estrategias en búsqueda de un posicionamiento y competitividad a futuro, bajo una
estructura organizacional que proporcione un adecuado accionar de sus labores;
pero con la apertura y flexibilidad de adoptar o modificar dichas estrategias y por
ende el rumbo de la empresa.
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