PROCESY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU
Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc.Ing. Mgr. Jan Bartoš
Přednášky 7 - 11
Plánování projektu Jedním z hlavních předpokladů
efektivního řízení projektu je dělat věci správně hned napoprvé
Projektový plán zahrnuje:COKDOKDY
Plánování projektu
Co když?• Identifikace rizik• Pravděpodobnost výskytu
Co?• Strukturovaná dekompozicečinností projektu
Kdo?• Dekompozice organizačnístruktury
Co a kdo?• Matice zodpovědnosti
Kdy?• Časové plánování (čas činnostía logické vazby)
Za kolik?• Plán zdrojů a nákladů
Čeho se má dosáhnout?• Cíle• Strategie
Plánování projektu
cíle, výstupy, přínosy
2
Vytvoření projektu
3
Odhad rizik
5
Kontrola a hodnocení
6
Rozpočet a finance
1Problém
4
Vytvoření plánu projektu
1. Identifikování projektových činností
2. Odhad doby trvání činností3. Určení požadavků na zdroje4. Vytvoření/analýza síťového
grafu5. Příprava návrhů pro projekt
Časové plánování
1. Identifikace logických vazeb
mezi činnostmi
2. Určení pracnosti jednotlivých
činností
3. Stanovení doby trvání
jednotlivých činností
4. Určení požadavků na zdroje a
sestavení rozpočtu nákladů
Plánování projektu
Vkládání rezerv?
1. Individuální odhady časových a finančních rezerv jednotlivými pracovníky (rezervy se pak vrší)
2. Rezerva 5-10% u každého úkolu v síti
3. Přidání neplánovaných (doufáme, že fakticky nepotřebných) činností
4. Přidání věrohodných, ale ne nutných úkolů ke konci projektu
5. Přidání co nejpřesnější rezervy v %
Důvody pro vkládání rezerv1. Poruchy komunikace2. Prodlevy v procesu schvalování3. Chyby / omyly4. Pracovní neschopnost / dovolené5. Administrativní průtahy6. Nefunkčnost nových návrhů7. Prostoje a poruchy (PC, technika…)8. Zpoždění dodavatelů...
Plánování projektu
Rozpad podle:
1. Časové posloupnosti činností
2. Rozpadu produktu do hlavních částí
3. Podle funkcí produktu
4. Podle struktury nákladů
5. Podle organizační struktury
Rozpad (dekompozice) projektu
(Work Breakdown Structure)
Je východiskem pro:
1. … přiřazení zdrojů
2. … sestavení rozpočtu
3. … časový a kapacitní rozvrh
4. … posouzení rizik
5. … evidenci nákladů
6. … kontrolu stavu
Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Blok A.1
A.2.1Popis úkolu
A.2.2.1Popis úkolu
A.2.2.2Popis úkolu
A.2.2Popis úkolu
A.2.3Popis úkolu
Blok A.2 Blok A.3
Etapa A
B.1 B.2
Etapa B
C.1 C.2
Etapa C
PROJEKT
Dekompozice
Realizace
V každé etapě se podrobně plánujepouze etapa následující. Ostatní etapy se plánují orientačně.
Rozpad (dekompozice) projektu(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Funkční rozpad (dekompozice)
Činnosti Náklady
Plánování
Konstr.práce
TPV
Vývoj
Výrobadílů
Montáž
Výroba
Zkušeb.lety
Úpravadokum.
Ověřovacízkoušky
Výroba prototypuultra lehkého letounu
Funkční rozpad (dekompozice)
Činnosti Náklady
Plánování
Identifikacepotřeb
Screening
Přípravná fáze
Náčrtosnov
Náplň
Realizace
Pilotníkursy
Úpravaosnov
Ověřovacízkoušky
Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů
nabídky kursůna trhu
Předmětový rozpad
Rám Skelet
Kabina
Rám Potahy
Křídla
Přepážky Potah
Trup
Příď Hlavní
Podvozek
Výroba prototypuultra lehkého letounu
Předmětový rozpad
projekt příprava
Kurs I. - Projektová příprava
motivace odměňování
Kurs II. - Řízení lidských zdrojů
vyjednávání komunikace
Kurs III. - Dovednosti managera
Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů
nábor pravomoci time management
prezentacerealizace logframe
Hierarchický rozpad
Zásobovači Market.prac.
Obchod
Konstr. Výr.dělníci
Výroba
Mechanici Piloti
Provoz
Státníinspekce
Interní.kontrola
Kontrola
Výroba prototypuultra lehkého letounu
Hierarchický rozpad
nábor informační.kampaň
marketing
osnovy náplňpřednášek
příprava kurzů
zajištění lektoři
školení
zpětnávazba
vlastníkontrola
kontrola
Vytvoření komplexníhovzdělávání managerů
prezentace
prostor
Členění do fází
1. Podle minulých zkušeností
2. Podle šablon pro typické projekty
3. Podle hlavních kontrolních termínů
předepsaných zadavatelem
4. Podle principů dekompozice
Členění do fázíVýhody:
1. Užitečné pro řízení projektu z pohledu vyšších
vedoucích
2. Při plánování projektu – způsob jak jít od větších
celků k detailu
3. Na některé fáze můžeme aplikovat podprojekty (i
formou subdodávky)
4. Efektivní vytváření variantních plánů
5. Zlepšení kontroly dílčích výsledků
Ganttův diagram (úsečkový graf)
Ganttův diagram (úsečkový graf)
Činnosti
A
B
C
D
E
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Síťový graf - CPM
CPM – popis Příloha 2
CPM výsledek ala bažant
Nejdříve možný začátekNejdříve možný konec
Činnost 4
Činnost 5
Činnost 6
Činnost 7
Nejpozději možný začátekNejpozději možný konec
Celková rezerva
Síťový graf - CPM
Řízení nákladů projektu
Cíl: zajistit dokončení dle rozpočtu
1. Plánování zdrojů
2. Odhady nákladů
3. Stanovení rozpočtu
4. Řízení a kontrola nákladů
Plánování nákladůa) Slouží ke stanovení výše nákladů,
které bude zapotřebí vynaložit na
realizaci projektu.
b) 2 kroky:
1. Plánování celkových nákladů na
projekt
2. Plánování nákladů na realizaci
jednotlivých projektových činností
Odhad nákladů
Vyplývá z naplánovaných zdrojů k provedení činností projektu:
a) odhad nákladů odlišit od stanovení ceny
b) jednotkové sazby užití zdrojů (hod, dny, kg, m2, Kč, …)
c) zkušenost, účetnictví, parametrické modely (Kč/kg, Kč/m3, Kč/hod, ...)
d) předpokládaný rozptyl (+/-, od-do), alternativy.
Odhad zdrojů
1. Proč odhadovat zdroje– podklad pro rozpočet– efektivní projektové řízení zdrojů
2. Co je dobrý odhad– nejpřesnější prognóza, jaké zdroje
budou spotřebovány v projektu– stejná pravděpodobnost odchylky
nahoru i dolů
Odhad zdrojů
Co není odhad1. hádání2. dřívější odhad plus dřívější chyba3. očekávaná odpověď4. vytoužený cíl
Metody odhadování 5. bottom-up6. top-down7. odhadovací databáze
Plánování zdrojůVyplývá z definice činností, jejich sekvence a
jejich délky k dosažení cíle projektu:
1. popis dostupných zdrojů a jejich množství
2. odhad dle minulých projektů, zkušenosti
3. vlastní zdroje, outsourcing, koupě, apod.
4. alternativy
Plánování zdrojůMateriální zdroje
1. cestovné2. nákup vybavení 3. režijní náklady 4. subdodávky
Je možné použít nějaký softwarový produkt (např. MS Project), který k jednotlivým činnostem přiřadí zdroje ze seznamu nákladů podle rozsahu činností.
Plánování zdrojů• lidské zdroje
mzdové náklady
• člověkodny = persondays • využitelná pracovní doba = utilization
rate diety/ubytování a stravné – kalkuluje se podle
zákona o cestovních náhradáchprac. dny 75% UR prac. hodiny 75% UR
rok 258,0 193,5 1935,0 1451,3
Měsíc 21,5 16,1 161,3 120,9
týden 5,0 3,8 37,5 28,1
den 1,0 0,8 7,5 5,6
a) Vyplývá z odhadu nákladů; přiřazuje náklady jednotlivým činnostem (kumuluje je v čase)
b) Sčítá všechny odhadované náklady po etapách i celkem (v Kč, příp. v jiných parametrech)
c) Slouží k měření, sledování a vyhodnocování nákladů (příp. toku hotovosti) projektu.
Tvorba rozpočtu
Tvorba rozpočtu
1. Náklady ≠ Financování
2. Problematické položky: zisky nepřímé náklady náklady za provedení obchodu náklady na všeobecnou administrativu náklady na vývoj nových produktů
a služeb náklady na financování
Tvorba rozpočtu
Rozpočet pro projektového managera
podrobnější klasická forma je
v softwarovém provedení
ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cenaMnožství Cena (plán)1 Náklady na účastníka 516001.1 ubytování noc 500 60 300001.2 stravování 180001.2.1 snídaně osoba a den 0 60 01.2.2 oběd osoba a den 100 80 80001.2.3 večeře osoba a den 120 60 72001.2.4 občerstvení osoba a den 35 80 28001.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 36002 Náklady na kurz 476102.1 lektorné 122002.1.1 Interní lektoři hodina 250 20 50002.1.2 Externí lektoři 72002.1.2.1 Lektor X hodina 400 8 32002.1.2.2 Lektor Y hodina 1000 4 40002.2 ubytování organizátorů 40002.2.1 organizátor noc 500 4 20002.2.2 lektoři 20002.2.2.1 lektor interní noc 500 3 15002.2.2.2 lektor X noc 500 1 5002.2.2.3 lektor Y noc 500 0 02.3 stravování organizátorů 22102.3.1 organizátor 13502.3.1.1 oběd 100 4 4002.3.1.2 večeře 120 5 6002.3.1.3 občerstvení (i pro lektora) 70 5 3502.3.3 lektoři 8602.3.2.1 interní 5402.3.2.1.1 oběd 100 3 3002.3.2.1.2 večeře 120 2 2402.3.2.2 lektor X 3202.3.2.2.1 oběd 100 2 2002.3.2.2.2 večeře 120 1 1202.4 Příprava materiálů 260002.4.1 autor - interní strana 200 70 140002.4.2 autor - externí strana 400 30 120002.5 pronájem učebny hodina 100 32 32003 Ostatní náklady 165003.1 režie (cca 5%) 55003.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000Celkem 115 710
Tvorba rozpočtuRozpočet pro zadavatele
strukturovaný rozpočet – určuje zadavatel jen souhrnné kategorie vázán smlouvou a závazný
ID Položka rozpočtu Jednotka Jedn. cenaMnožství Cena (plán)1 Náklady na účastníka 516001.1 ubytování noc 500 60 300001.2 stravování 180001.3 materiály - tisk strana 1,8 2000 36002 Náklady na kurz 476102.1 lektorné 122002.2 ubytování organizátorů 40002.3 stravování organizátorů 22102.4 Příprava materiálů 260002.5 pronájem učebny hodina 100 32 32003 Ostatní náklady 165003.1 režie (cca 5%) 55003.2 agenturní odměna (cca 10%) 11000Celkem 115 710
FinancováníLeden Únor Březen Duben Květen
budoucí náklady 45000 5000
personální náklady 23000 23000 23000 23000 23000
všeobecné personální náklady
věcné náklady 12000 14324 17890 23456 12001
všeobecné věcné náklady
externí náklady 45000 23456 12456 0
2300 12345 450 3457
investiční náklady 123456 12346 12000 0 0
SOUČET 203456 101970 88691 59362 38458
Průběh financování
Leden Únor Březen Duben Květen
součet 203456 101970 88691 59362 38458
příchod plateb 100000 130000
disponibilní saldo -55426 -44117 26521likvidita 46544 -55426 -44117 26521 -11937
2001
46544
Průběh a ukončení projektu
Zahájení realizace plánu
1. Jmenování a zorganizování projektového týmu
2. Ustanovení provozních pravidel týmu
3. Přizpůsobení zdrojům pro projekt
4. Rozvržení pracovních etap
5. Matice odpovědnosti
6. Zdokumentování pracovních etap
Monitorování a kontrola průběhu1. Stanovení systému informování o průběhu2. Zavedení nástrojů nebo procesů kontroly
průběhu3. Definování způsobu řešení problémů a
konfliktů4. Monitorování postupu vs. plán5. Revize projektových plánů6. Prezentace po etapách
Uzavření projektu
1. Odsouhlasení výsledků zadavatelem
2. Kompletace projektové dokumentace
3. Po-projektový audit
4. Vydání závěrečné zprávy o projektu
Možná interní rizika1.Neochota vyšších vedoucích delegovat příslušné
pravomoci na Projekt Manažera
2.Nedocenění přínosu úspěšných projektů
3.Neposkytnutí osobní podpory členům týmu ze strany
vyšších vedoucích
4.Vytvoření malého časové prostoru
5.Nepřiměřené sankce v případě neúspěchu
Řízení rizik
Řízení rizik
• Řízení rizik je prostředkem, pomocí
něhož je systematicky řízena neurčitost
za účelem zvýšení pravděpodobnosti
dosažení záměru projektu a
projektových cílů
• Veškeré řízení projektů je řízením rizik
• Chopit se příležitosti, znamená
podstoupit riziko.
Charakteristika rizika
• Riziko projektu je nejistá událost
nebo podmínka, která když
nastane má pozitivní nebo
negativní vliv na cíle projektu
(PMBOK)
Charakteristika rizika
1. Riziko má příčinu a následek
2. Rizika jsou vnější a vnitřní
3. Rizika mají vztah k buď k procesům nebo produktům
projektu
4. Rizika existují vždy
5. Předcházet pravděpodobným rizikům je efektivnější
než řešit jejich následky
6. Ne všechna rizika jsou předvídatelná.
Druhy rizik1. Technická
2. Ekonomická
3. Politická
4. Sociologická
5. Manažérská
6. Právní
7. Organizační
8. Finanční
9. Osobnostní
Kdo se má riziky zabývat?
1. Manažér projektu
2. Členové projektového týmu
3. Ten, kdo financuje projekt (sponzor)
4. Uživatel projektu
5. Kdokoli z dalších zainteresovaných stran
Každý ze své pozice hájí své zájmy.
Tvorba rozvrhua rozpočtuŘízení rizik
Vazba Riziko - Plánování
DEFINOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ
Všichnizainteresovaníodsouhlasípravidlaprojektu
• Prohlášení o práci• Matice zodpovědnosti• Komunikační plán
Změny v rámci, dodání, zodpovědnostech,nákladech a rozvrhu,komunikačním plánu
• Schopnost dodání• Přístup k dodání• Zodpovědnosti• Monitorování rizika
Nová rizika
Proces řízení rizika
Identifikacerizika KontrolaVytvoření
odezvy
Analyzujte projekt a identifikujte zdroje rizik
• Definujte riziko, vč. potenciálních negativních vlivů• Přiřaďte k riziku pravděpodobnost jeho výskytu• Vytvořte strategii ke snížení možné škody
• Implementujte strategii snížení rizika• Pokračujte ve sledování projektu a hledání nových rizik
Nová
rizi
ka
Nová
rizi
ka
Krok 1 – Identifikace rizik• Identifikování rizik vyžaduje dovednosti,
zkušenosti a dokonalé znalosti technik řízení projektu – tedy jak „vědu“, tak i „umění“
4 techniky identifikace rizika:1. dotazování zainteresovaných stran2. vytvoření seznamu možných rizik (profil rizik)3. poučení se z minulých, podobných projektů4. zaměření se na rizika v časovém rozvrhu a rozpočtu
Krok 1 – Identifikace rizik
Úkol: Jak mohou jednotlivé skupiny
ve Vaší organizaci působit?
Typické skupiny rizikových faktorů:1. Cíle projektu
2. Postoje
3. Očekávání
4. Organizace projektu
5. Realizace
6. Odhady a předpoklady
7. Střet z liniovým systémem řízení organizace
Krok 1 – Identifikace rizik
Vysoce pravděpodobná rizika:1. Nestabilní požadavky
2. Chyby
3. Přecenění průběhu realizace
4. Opomenutí v plánu
5. Odchody a příchody členů týmu
6. Nepředvídané dopady na další zainteresované strany
7. Chybějící vědomosti
8. Rozdělování úkolů, nerovnoměrná výkonnost členů týmu
9. Změny v organizaci
Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy• Projektoví manažeři musí vědět, jak
rozpoznat důležitost rizika a jak vytvořit vhodnou strategii naložení s tímto rizikem.
Vytvoření odezvy má tři části:1. Definování rizika vč. vážnosti negativního dopadu2. Přiřazení pravděpodobnosti danému riziku3. Vytvoření strategie k omezení možné škody
Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Míra negativního dopadu(potenciál poškození pp):
rozsah poškození, které riziko může způsobit v hlavních parametrech projektu (např. cíl, rozpočet, čas, požadavky zadavatele)
Stupnice:1 = velmi malé poškození10 = poškození velkého
rozsahu
Krok 2 – Rozvoj strategie odezvy
Pravděpodobnost rizika pr:pravděpodobnost, že riziko nastane
Popis pr pr %velmi vysoká 0,9-1,0 90-
100vysoká 0,7-0,89 70-89střední 0,3-0,69 30-69nízká 0,1-0,29 10-29velmi nízká 0-0,09 0-9
Krok 2 – Rozvoj strategie odezvyStanovte pořadí podle míry důležitosti rizika
(md=pp*pr):Riziko pr% pp součin pořadíA 20 2B 80 7C 1 9D 50 6E 90 1F 90 4G 60 6
Jak redukovat riziko
1. Akceptování rizika
2. Vyhnutí se riziku
3. Sledování rizika a příprava
eventualit
4. Přesunutí rizika
5. Zmírnění rizika
Krok 3 - Kontrola
• Jde o provedení zvolené strategie, sledování rizik a hledání rizik nových
• Sledování rizik je třeba provádět stejným způsobem jako sledování projektu – vybráním měřítek, která budou indikovat závažnost a pravděpodobnost výskytu.
Práce s rizikemPrevence,přídavnéčasy anáklady
Selektivněrozhodnouto opatřeních
Žádnáopatření
Přeložitriziko,pojištění
Prevencepřídavnéčasy anáklady
Selektivněrozhodnouto opatřeních
Přeložitriziko,pojištění
Přeložitriziko,pojištění
Prevencepřídavnéčasy anáklady
Pravděpodobnost výskytu rizika
Velik
ost
dop
ad
u n
a p
roje
kt
níz
kýst
řed
ní
vyso
ký
nízká střední vysoká
Shrnutí – Řízení rizik1. Každý projekt v sobě nese rizika.
2. Je nutné rozlišovat vnější a vnitřní rizika.
3. Základní kroky při řízení rizik je: identifikace, ohodnocení, příprava odezvy a operativní řízení.
4. Rizika se vyskytují v celém životním cyklu řízení projektu.
5. Náklady spojené s přípravou odezvy nesmí být vyšší než dopad rizika samotného.
6. Rozlišujte, co je běžné riziko a co hazard.
7. Řízení rizika je normální aktivita v každém projektu.
Hodnocení výsledků projektu
Hodnocení výsledků projektu1. Pro Kvalitu, Čas a Náklady se stanoví různé hranice,
podle důležitosti jednotlivých kritérií.
2. Při splnění je to 1. Při nesplnění se hodnocení oblasti
snižuje např. jeden týden zpoždění -0,1; překročení
nákladů o 10% -0,05.
3. Vynásobení těchto tří čísel získáme Celkovou
efektivnost projektu (obdoba Celkové efektivnosti
zařízení).
Celkové hodnocení je vždy na
zadavateli.
Projekt manažer
Měřítko úspěchu Projekt manažera
1.Základním měřítkem úspěchu projekt manažera je dosáhnout cílů projektu v oblasti nákladů, času a kvality bez poškození lidí a vztahů.
2. Znamená to, že projekt řízeným způsobem skončí a vytvoří se nebo udrží výborné vztahy se zúčastněnými, kteří se nebudou moci dočkat práce s vámi na dalším projektu.
Dovednosti Projekt manažera• Technické dovednosti
– Znalost metod, procesů a postupů - tzv. „manažerské techniky“
• Lidské dovednosti– Schopnost pracovat s lidmi - skupinová
a týmová práce, motivace, komunikace• Koncepční dovednosti
– Schopnost vidět celkový obraz • Projekční dovednosti
– Schopnost řešit problémy
Dovednosti Projekt ManažeraŘízení projektů
Podnikatelské řízení
Technické
Projekt manažér
1. Plánuje2. Organizuje3. Koordinuje4. Kontroluje5. Vyjednává6. Vede
Zodpovědnost Projekt manažera
1. Řízení realizace implementačních plánů2. Navrhování a realizace opatření v případě
odchylek3. Informování o postupu realizace4. Formulování a předkládání požadavků
nad rámec jeho pravomocí5. Předvídání a řešení problémů6. Sledování nákladů7. Vytváření potřebných kontaktů
Role Projekt manažeraDívat se nahoru řídit zadavatele
Dívat se dolůřídit tým maximalizovat výkonnost
Dívat se dozaduMonitorovat učit se z chyb
Dívat se kupředuPlánovat „prodat“ cíle
Dívat se dovnitřřídit sebe sama kriticky analyzovat výkonnost
Dívat se venřídit klienta, konečného uživatele, ext.zájmové sk.
Management jako proces
Proces tvorby a udržování prostředíSkupinová nebo týmová práce
Dosahování cílůZD
RO
JE
LidéMateriálStrojeKapitálMetody
CÍL
E
Plánování
Organizování
Komunikování
Rozhodování
Motivování
Kontrola
Organizační struktura
Organizační struktura vers. Projektové řízení
Funkcionální
Pravomocprojektovéh
omanažera
Malá
Velká
Typ organizační strukturyMaticová Projektová
Vliv na manažera projektu
1. Výběr správné struktury může přinést organizaci konkurenční výhodu
2. Struktura má však také vliv na projektového manažera, zejména pokud jde o:
pravomoc komunikaci priority (množství projektů si často
konkuruje vzhledem k omezenému množství zdrojů – lidí, zařízení, financí…) zaměření
příkazový řetězec
Zainteresované strany projektu• Identifikovat zainteresované strany
projektu je primárním úkolem, neboť všechna důležitá rozhodnutí během definiční a plánovací fáze projektu jsou činěna těmito zainteresovanými stranami.
• Během úvodních fází projektu musí projektový manažer neustále vyjasňovat:1. Kdo jsou zainteresované strany.2. Jakou roli budou tito zainteresovaní hrát.Kdo bude přispívat k (úspěchu) projektu?
Tým a týmová práce
Tým a týmová práce
• TÝM je skupina lidí, která sdílí společné (projektové) cíle a potřebu pracovat spolu (na projektu), aby těchto cílů mohlo být dosaženo.
• TÝMOVÁ PRÁCE je společná práce jednotlivců (v projektu) na dosažení (projektového) cíle, kterého by nemohl dosáhnout každý sám. Měla by být:
1. podněcující
2. uspokojující
3. zábavná
Charakteristiky efektivní týmové práce1. Vyváženost rolí (znalosti, dovednosti,
schopnosti, aspirace)2. Jasné a odsouhlasené cíle3. Otevřenost a konfrontace myšlenek4. Osobní vztahy (důvěra a vzájemná podpora)5. Produktivní a stimulující porady týmu6. Velký důraz na osobní rozvoj7. Externí pomoc je vítána8. Pravidelná revize cílů, potřeb a procesů9. Dobrá komunikace10. Vhodné vedení
INOVÁTOR (PL)• Individualista, neortodoxní, vážný, tvůrčí.• Přínos týmu:
– Vytváří nové myšlenky a strategie.– Zaměřuje zvláštní pozornost na širší
souvislosti.– Řeší složité problémy.
• Možné slabiny:
– Inklinuje k tomu, že podceňuje praktické detaily nebo diplomacii.
– Slabý v komunikaci s nadřízenými.– Mívá hlavu v oblacích.
VYHLEDÁVAČ ZDROJŮ (RI)• Extrovertní, entuziastický, komunikativní, zvídavý.• Schopnost využít příležitostí.• Přínos týmu:
– Odhaluje nové možnosti.– Rozvíjí kontakty mimo tým.– Má schopnost kontaktovat se s lidmi.– Umí reagovat na výzvu.
• Možné slabiny:– Ztrácí zájem, pokud ho přejde počáteční nadšení a
entuziasmus.
KOORDINÁTOR (CO)• Uvážlivý, spolehlivý a sebevědomý.• Silná vnitřní odpovědnost za plnění cílů.• Přínos týmu:
– Rozeznává silné/slabé stránky týmu.– Maximalizuje potenciál členů týmu a zdrojů.– Organizuje vše tak, aby bylo dosaženo cílů. – Požaduje příspěvky ostatních a hodnotí je podle cílů
týmu.• Možné slabiny:
– Menší tvořivost.– Obvykle nepřevyšuje průměr intelektu.
FORMOVAČ (SH)• Dynamický, otevřený, úzce zaměřený.• Přínos týmu:
– Hledá možnosti jak překonávat překážky.– Uvádí věci do pohybu a formuje týmové úsilí
určováním cílů a priorit.– Vyzývá ostatní a motivuje k dosažení cílů.– Mívá chuť bojovat se setrvačností,
neefektivností, samolibostí a sebeklamem.• Možné slabiny:
– Náchylnost k provokaci, hněvu, podrážděnosti.
– Bývá netrpělivý.
PORADCE - HODNOTITEL (ME)• Střízlivý, racionální, opatrný.• Přínos týmu:
– Analyzuje problémy, hodnotí myšlenky a návrhy.
– Pomáhá týmu přijmout uvážené rozhodnutí.
• Možné slabiny:
– Může mu chybět inspirace a schopnost inspirovat a motivovat druhé.
TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TW)• Společensky orientovaný, mírný a citlivý.• Orientovaný na lidi a vztahy.• Přínos týmu:
– Naslouchá, zvládá jednání s “obtížnými” lidmi.
– Zlepšuje komunikaci mezi členy týmu.– Podporuje členy týmu v jejich snažení.– Minimalizuje konflikty a předchází
třenicím.– Podporuje ducha týmu.
• Možné slabiny:– Může být nerozhodný v momentech
krize.
REALIZÁTOR (IM)• Konzervativní, disciplinovaný, spolehlivý.• Organizační schopnosti, smysl pro praxi.• Přínos pro tým:
– Organizuje a přetváří myšlenky do plánů a na uskutečnitelné akce.
– Systematicky a efektivně dodržuje plán.– Pracuje tvrdě a disciplinovaně.
• Možné slabiny:
– Možná malá flexibilita a nevšímavost k nevyzkoušeným myšlenkám.
– Možná neochotna reagovat na nové myšlenky.
DOKONČOVATEL (CF)• Usilovný, svědomitý “dotahovač” práce.• Perfekcionista.• Přínos týmu:
– Odstraňuje chyby, opomenutí a přehlédnutí.
– Vyvíjí tlak na ostatní k dodržení termínů a plánů.
– Má schopnost přivést věci do konce.• Možné slabiny:
– Ztrácí uspokojení z práce, pokud se úkoly nedokončí.
– Může být malicherný.
Limity a omezení týmové práceVýsledek Dotazníku zábran:1. Špatný výběr lidí
2. Matoucí organizační struktura
3. Nedostatek kontroly
4. Nedostatek tréninku
5. Malá motivace
6. Nízká úroveň tvořivosti
7. Nevhodná manažerská filozofie
8. Nedostatek následného plánování a rozvoje
9. Nejasné cíle
10. Špatné (nefér) odměňování
11. Stagnace lidí