Prof. Dr. Manfred Turban
Fallstudie 2
Die Internationalisierung der Metro Group
Fachhochschule DüsseldorfUniversity of Applied Sciences
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1. Aufbau der Metro Group
Stellung der Metro Group im internationalen Einzel- und Großhandel
Diversifizierter Filialkonzern
im Lebensmittel-Groß- und Einzelhandel und
im Nonfood-Einzelhandel
Gründung der Metro AG als strategischer Management-Holding
1996 Verschmelzung eigenständiger Gesellschaften zu einem Konzern
1998 grundlegender Konzernumbau
Integration des europäischen C&C-Umsatzes der Metro-Makro-Gruppe
Merkmale der Konzernorganisation der Metro Group
Sparten firmieren als Kapitalgesellschaften und werden von der Metro Group strategisch geführt
Operatives Geschäft wird selbstständig von den einzelnen Vertriebslinien betrieben
Querschnittsgesellschaften bündeln Dienstleistungen
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Umsatzentwicklung der Metro Group (in Mrd. €)
Gesamt-
Umsatz
(in Mrd. €)
Wachstum
in %
Auslands-
Umsatz
(in Mrd. €)
Auslands-anteil
in %
(Vollzeit-) Beschäftigte
(in Tsd.)
2007 64,3 + 10,4 38,0 59,1 280
2006 58,3 + 4,7 33,5 55,9 264
2005 55,7 (+ 4,2) 29,8 53,4 246
2004 56,4 + 5,3 27,4 49,0 251
2003 53,6 + 4,0 25,3 47,2 198
2002 51,5 + 4,0 23,8 46,3 192
2000 46,9 + 7,1 19,8 42,2 179
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Ergebnisentwicklung der Metro Group (in Mio. €)
Ergebnis vor Zinsen und St. (EBIT)
[in Mio. €]
Jahres-überschuss
(nach St.)
[in Mio. €]
Umsatz-
Rentabilität
(vor St.)
(in %)
Eigenkapital-rentabilität
(nach St.)
(in %)
2007 1.579 938 2,4 15,1
2006 1.564 1.196 2,7 19,7
2005 1.358 649 2,4 12,2
2004 1.720 933 2,4 18,8
2003 1.318 571 1,5 13,7
2002 1.166 502 1,6 12,1
2000 754 423 1,6 10,4
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2. Umsatz- und Ergebnisentwicklung
Metro AG als börseneingeführte AG Grundkapital 835 Mio. €
Knapp 69% des Grundkapitals bei drei Altgesellschaftern Haniel-Konzern (34,24%) Familie Schmidt-Ruthenbeck (15,77%)
beide Gesellschaftergruppen zusammen seit 2007 > 50% der Anteile Otto Beisheim (18,46%)
Marktkapitalisierung der Metro AG Ende 2007 18,7 Mrd. € Ende 2006 15,8 Mrd. € Ende 2005 13,4 Mrd. € Ende 2004 13,3 Mrd. € Ende 2003 11,5 Mrd. € Ende 2002 7,5 Mrd. € Ende 2001 13,0 Mrd. €
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3. Entstehung und Entwicklung der Metro Group
Geschichte der Metro mit C&C-Großhandel in Deutschland eng verwoben
1964 Gründung der Metro-Großmärkte GmbH & Co. KG und Errichtung der ersten C&C-Märkte
- bis 1980 Expansion und Internationalisierung des C&C-Großhandels
Betriebsformen-Diversifikation durch Übernahmen ab 1980
1980 Beteiligung an der Kaufhof-Warenhaus AG
1992 mehrheitliche Übernahme der Asko
1993 Übernahme der Horten AG
Bereinigung und Stärkung der Vertriebslinien durch Übernahmen und Verkäufe:
1997 Übernahme der Makro, Utrecht
1998/99 Übernahme von Allkauf und Kriegbaum
1999 Ausgliederung von Randaktivitäten an Verwertungsgesellschaft Divaco AG
2005 Börsengang von Praktiker AG
2006 Übernahme der Wal-Mart Deutschland GmbH
2007 Verkauf von Extra an Rewe
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Entstehung und Entwicklung der Metro Group
Verschmelzung des Konzerns nach Gründung der Metro AG mit der Zielsetzung
Nutzung von Synergien
Bereinigung des Portfolios
Verlagerung von Dienstleistungen in Querschnittsgesellschaften
Ausgliederung von Immobiliengesellschaften
Kernelemente der heutigen Konzernorganisation
Metro Group als Management Holding mit Sitz in Düsseldorf (ebenso Konzerneinkauf und Führung der Vertriebslinie C&C-Großhandel)
Operative Führung der anderen Vertriebslinien dezentral
Auslandsgeschäft in 29 Ländern über Tochtergesellschaften gesteuert
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4. Führungskonzeption der Metro Group
Kernelemente der Neuausrichtung des Konzerns:
Bündelung der Ressourcen
Fokussierung auf ausgewählte Wachstumsfelder
Stärkung der Kerngeschäftsfelder
Desinvestition auf Geschäftsfeldern mit geringer Rentabilität
Ausrichtung auf internationale Expansion
Erschließung von Synergien durch konzerninterne Dienstleistungsgesellschaften
Wertsteigerung des Konzerns durch
Kontinuierliches Umsatzwachstum
Optimierung des Portfolios
Verbesserung der Vertriebskonzepte
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Führungskonzeption der Metro Group
Wertorientierte Unternehmensführung basierend auf
Economic Value Added (EVA) als Steuerungs- und Managementsystem
(EVA = Geschäftsergebnis – Kapitalkosten)
Δ EVA als Bezugsgröße des variablen Vergütungssystem des Managements
Metro als fokussierter international agierender Handelskonzern mit 4 Geschäftsfeldern
Portfoliostrategie mit folgenden Sachzielen:
Marktführung im Segment oder Position in der Spitzengruppe
Nachhaltige Ertragskraft und überdurchschnittliche Rentabilität
Signifikante Größe des Segments und angemessene Größe der VL
Entwicklung eigenständiger „Retail Brands“
Internationalisierbarkeit der bearbeiteten VL
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5. Portfolio der Metro Group
Spartenstruktur nach Akquisitionen bis 1997 (13 Sparten mit ca. 20 Vertriebslinien)
Sparte Umsatz Ergebnis
C&C-Großhandel 11.376 385,9
Warenhäuser 11.368 142,8
SB-Warenhäuser 10.787 128,1
Verbrauchermärkte 6.050 73,7
Discount-Märkte 1.536 - 74,4
Elektronik-Fachmärkte 8.686 347,0
Baumärkte 4.656 81,3
Computermärkte 4.514 37,5
Modemärkte 1.357 92,2
Schuhmärkte 815 - 30,3
Gastronomie 493 17,6
Sonstiges 2.466 68,5
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Portfolio der Metro Group
Bereinigung des Portfolios Ende 1998:
4 Kerngeschäftsfelder mit 6 Vertriebslinien (heute 4)
Vertriebslinien Umsatz Ergebnis
C&C-Großhandel 36.150 1.134
Lebensmittel-Einzelhandel
SB-Warenhäuser 15.505 286
Verbrauchermärkte (2007 verkauft) 5.547 38
Fachmärkte
Elektronik-Fachmärkte 9.069 493
Baumärkte (2005 ausgegliedert) 4.909 54
Warenhäuser 9.491 22
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Metro Cash & Carry
Kernsparte der Metro-Group:
2007: fast 50% Umsatzanteil und ca. 59% Anteil am EBIT
Metro C&C-Märkte International einheitliches Basisvertriebskonzept 3 verschiedene Marktformate Landesspezifisches Sortiment von bis zu 50.000 Artikeln Bearbeitung gewerblicher Kunden und Großverbraucher
Marktstellung Inland Marktanteil › 59% Marktführer Westeuropa mit differenzierten Vertriebskonzepten Wachstumsschwerpunkt in Osteuropa und Übersee Investitionsschwerpunkt im Ausland: Umsatzanteil 82%
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Metro Cash & Carry
Umsatz- und ertragsstärkste Sparte der Metro Group
Geplante Weiterentwicklung:
Verstärkte Präsenz in jungen Auslandsmärkten
Optimierung der Konzepte auf reifen Märkten
Mittelfristig Eröffnung von 40 zusätzlichen Märkten proJahr
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SB-Warenhäuser „Real“
Primär im Inland, starkes Wachstum in Osteuropa
Profil der Vertriebslinie
Klassischer Vollsortimenter
Attraktives Preis-Leistungsverhältnis
Familienfreundlichkeit
Vorreiter beim Einsatz neuer Technologien
Marktstellung durch Akquisitionen und organisches Wachstum erreicht
Marktposition:
Im Inland Marktführer
Selektive Internationalisierung
Geplante Weiterentwicklung
Neupositionierung mit ansprechender Warenpräsentation und modernem Erscheinungsbild
Verbesserung der Kostenstruktur durch Prozessoptimierung und innovative Technologien
Neueröffnung von 15 Märkten pro Jahr (primär Ausland)
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Unterhaltungselektronik-Fachmärkte „Media-Markt“ „Saturn“
Marktführung bei UE-Fachmärkten Attraktive Sortimentsstruktur Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Aufmerksamstarke Werbung
Vertriebslinien mit zwei Vertriebsmarken „Media Markt“ und „Saturn“ Vertriebslinien lange unternehmerisch von Minderheitsgesellschafter geführt Dezentrale Führungsstruktur
Expansion durch starkes organisches Wachstum im In- und Ausland Marktführer im Inland Starkes Auslandswachstum (Auslandsanteil am Umsatz › 53% rentabilitätsstärkste VL
Dynamische Entwicklung der Vertriebslinie Verdichtung im Inland Ausbau der Auslandspräsenz Europäisierung des Retail Brand
Geplante Weiterentwicklung der Vertriebslinie: Weitere Verdichtung und Modernisierung im Inland Neuer Werbeauftritt Neueröffnung von 70 neuen Märkten pro Jahr
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Warenhäuser „Galeria Kaufhof“
Führender Anbieter der deutschen Warenhausbranche
Neupositionierung mit „Galeria-Konzeption“ als Lifestyle-Marke
Markposition:
Multispezialist mit internationalem Sortiment
Konzept- und Systemführerschaft
Künftige Ausrichtung als lifestyle-orientierter Anbieter
Trading-up mit Galeria-Konzept
Zielgruppenspezifische Sortiments- und Marketingmaßnahmen
Konzentration auf Oberzentren VL als Retail Brand
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Umsatz und Betriebsergebnis der Vertriebslinien 2007
Ergebnissituation der VL sehr unterschiedlich
Vertriebslinien Umsatz EBIT
Metro-C&C 31.698 1.243
Lebensmittel-Einzelhandel 11.003 - 16
UE-Fachmärkte 17.122 614
Warenhäuser 3.556 107
Konzern 63.379 1.948
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6. Zentrale Querschnittsgesellschaften
Business Solutions: MGS Metro Group Solutions GmbH
Einkauf: MGBI-Metro Group Buying International GmbH
Logistik: MGL Metro Group Logistics GmbH
Informatik-Dienstleistungen: MGS Metro Group Information Technology GmbH
Immobilienmanagement und immobiliennahe Dienstleistungen: Metro Group Asset Management
Besitzgesellschaft der Immobilien: Metro Group Real Estate Management GmbH & Co. KG
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7. Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
A) Generelle Internationalisierungsstrategie
Ausgangsüberlegungen
Sättigungseffekte in Deutschland und Europa
Marktchancen in MOE-Märkten und Asien
Internationales Umsatzwachstum der Metro Group:
primär über internationale Expansion und Ausbau des Vertriebsnetzes möglich
nur mit systematisierbaren und im Heimatmarkt erfolgreichen Betriebstypen möglich
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Ausrichtung der internationalen Expansionsstrategie
Länderfokus auf Osteuropa und Asien
Markteintritt in frühem Entwicklungsstadium des Marktes (First Mover)
Fokus auf moderne Formen der Massendistribution
Markteintritt zuerst mit dem C&C-Konzept
nachfolgend wahlweise Einsatz weiterer Vertriebslinien
Vorbereitung des Markteintritts nach einem standardisierten Stufenmodell:
Laufende Beobachtung potenzieller Märkte und Identifikation potenzieller Expansionsfelder
Umfeld- und Marktanalyse bei attraktiven Ländermärkten
Machbarkeitsstudie durch bereichsübergreifendes Expertenteam
Nach Go-Entscheidung durch Vorstand beginnt Management-Team mit konkreter Umsetzung
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Markteintrittsmanagement als besondere Herausforderung
Kontakte zu Entscheidungsträgern auf Länderebene, Identifikation von Lieferanten
Aufbau der Zusammenarbeit auf politischer und administrativer Ebene
Entwicklung von Umsetzungskonzeptionen für Märkte und Sortimente sowie von Vermarktungsstrategien
Identifikation attraktiver Standorte
Bauplanung der Märkte
Aufbau von Lieferantenbeziehungen
Auswahl und Schulung lokaler Mitarbeiter
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
B) Strategische Konzeptionen auf Ebene der einzelnen Vertriebslinien
Metro Cash & Carry
„Brückenkopf“ der Internationalisierung der Metro
Merkmale der Vertriebslinie International einheitliches Basisvertriebskonzept mit Adaption an landesspezifische
Anforderungen Sourcing zu 90% von einheimischen Lieferanten
Internationale Marktstellung Starkes Wachstum im Ausland, Penetration zahlreicher Märkte
• Westeuropa: starke Position, Segmentierung der Märkte, relativ geringes Wachstum• Osteuropa und Übersee: starkes Wachstum
OE: gute Ausgangsposition, Multiplikation der Verkaufsstellen Asien: Wachstum aus Nischenformat ohne Systemwettbewerber
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Weiterentwicklung der Vertriebslinie:
Verstärkung der Präsenz auf den jungen Auslandsmärkten
Ausbau der Präsenz durch Eigenmarken und Optimierung der Marktkonzepte
SB-Warenhäuser (Real)
Auslandspräsenz nur auf ausgewählten Ländermärkten
mit hohem Wachstumspotenzial
mit Chancen im Systemwettbewerb
nur Emerging Markets
Ausrichtung
Verdichtung bereits erschlossener Märkte (Polen, Russland, Türkei)
Neuerschließung einzelner aussichtsreicher Märkte (Rumänien)
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Unterhaltungs-Elektronik-Fachmärkte (Media-Markt, Saturn)
Marktführende Position
Starkes organisches Wachstum
Auslandspräsenz auf 14 Ländermärkten
Präsenz nur auf europäischen Ländermärkten
Verdichtung des Filialbestands
Fortsetzung der dynamischen Entwicklung
Pro Jahr 50 Neueröffnungen
Erschließung weiterer Ländermärkte
Ausbau von „Media-Markt“ zum europäischen Retail-Brand
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
Warenhäuser (Galeria Kaufhof)
Marktpräsenz primär im Inland
Auslandsmarkt Belgien
Akquisition von Inno 2001 (15 Filialen)
Marktauftritt „Galeria Inno“
Hochwertige Ausrichtung
Weiterentwicklung als lifestyl-orientierter Anbieter
Übertragung des Galeria-Konzepts
Profilierung durch Premium-Marken
Profilierung durch Retail-Brand
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
C) Erfolgsfaktoren der Internationalisierung der Metro
1. Unternehmenskultur
Aufbau einer internationalen Unternehmenskultur Respekt für kulturelle Integrität anderer Länder und Märkte Englisch als verbindliche Unternehmenssprache Aufbau eines international besetzten Managements Auslandserfahrung verbindlich Gleiche Aufstiegschancen für alle
2. Personalentwicklung
Aufbau von international mobilen Managementressourcen Managemententwicklungsprogramme für junge Talente Weiterbildungsprogramme für Führungsmitarbeiter Personalgewinnungsprogramme für Mitarbeiter auf der Fläche Programm „Metro-Education“ für Osteuropa
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Grundlinien der Internationalisierungsstrategie
3. Anpassung an regionale Märkte
Anpassung an unterschiedliche Kulturkreise und Kundenbedürfnisse
Dezentrale Entscheidungsfindung auf Basis einer hochgradig standardisierten Struktur
Verantwortung der Sortiments-, Preis- und Produktpolitik sowie von Marketing und Standortentwicklung durch örtliches Management
Unterstützungsfunktionen wie IT, Logistik, Rewe und weltweiter Einkauf zentral organisiert
Anpassung an lokal und regional unterschiedliche Kundenpräferenzen
Sourcing weitgehend im jeweiligen Land
Sicherstellung hoher Qualitätsstandards
Ergebnis weitgehend durch Metro Cash & Carry getragen
Primär im Ausland erzielt
Finanzierung der internationalen Expansion aus dem Cash Flow
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7. Perspektiven
Aufschließen in Ertragskraft zu internationalen Handelskonzernen als Ziel
Weiterführung der wertorientierten Ausrichtung
Fortführung der internationalen Expansion
Ausrichtung auf forcierte Internationalisierung
Spezifische Stärken der Metro Group bei der Internationalisierung
Starke Marktstellung bei C&C-Märkten, SB-Warenhäusern und UE-Fachmärkten
Strategische Konzernführung
Leistungsfähige Prozessketten
Erfahrung durch bereits hohen Internationalisierungsgrad