TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ
İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ
KKRRİİZZ DDUURRUUMMUUNNDDAA
PPRROOFFEESSYYOONNEELLLLİİKK
YYÜÜKKSSEEKK LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII
SSUUNNAANN :: MMuurraatt EETTİİ
SSUUNNUULLAANN :: DDrr.. MMuurraatt AAYYAANN
DDEERRSS AADDII :: BBUUSS228811 İİşş HHaayyaattıınnddaa PPrrooffeessyyoonneell DDaavvrraannıışş
İİzzmmiirr,, KKaassıımm 22000077
İÇİNDEKİLER Sayfa No
Şekil Listesi…………………………………………………………………………….. 2
GİRİŞ…………………………………………………………………………………… 3
1. İŞLETMELERDE KRİZ.……………………………………………………… 4
1.1 Kriz Nedir? ...................................................…………………………... 4
1.2 Krizin Özellikleri .................................... ……………………………… 6
1.3 Krize Yol Açan Faktörler ..................................................................... 7
1.4 Kriz Türleri ............................................................................................ 7
2. KRİZ YÖNETİMİ .....................................……………………………………. 9
2.1 Kriz Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri ............................................... 9
2.2 Kriz Yönetimi Süreci .......................…………………………………… 11
2.3 Kriz Yönetimi Nasıl Olmalı?.........................………………………….. 12
2.3.1 Sinyal Alma .....................................................................................… 13
2.3.2 Hazırlanma, Önleme ......................................................................... 13
2.3.3 Hasarı Sınırlama ............................................................................... 14
2.3.4 İyileşme .............................................................................................. 14
2.3.5 Öğrenme ............................................................................................. 15
2.4 Kriz Yönetiminde Uygulanan Teknikler ............................................ 15
3. PROFESYONELLİK ........................................................................................ 17
3.1 Profesyonel Kimdir? Profesyonellik Nedir? ..................................... 17
3.2 İş Hayatında Profesyonellik ............................................................... 18
3.3 Kriz Durumunda Profesyonellik ....................................................... 19
SONUÇ…………………………………………………………………………………. 21
KAYNAKÇA…………………………………………………………………………… 22
1
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No.
Şekil - 1 Örgütsel Kriz Türleri..................……………………………………… 8
Şekil – 2 Kriz Yönetim Sürecinin Aşamaları ....................................................... 12
2
GİRİŞ
Kriz, önceleri tıp alanında kullanılan, bununla birlikte sosyal bilimler literatürüne
1960’lı yıllarda girmiş bir kavramdır. Tıp biliminde kriz; hastanın sağlık durumunun “aniden
bozulması ve acil olarak tedavi edilemezse gittikçe kötüye gitme” haline dönüştüğü ve bu
durumun devamlılık kazandığı ya da hastanın durumunun “artık iyileşemeyeceği”nin
anlaşılması olarak tanımlanmaktadır. Psikoloji bilimine göre ise kriz; “bireyin kendisini tehdit
alında hissetmesi, korku, panik, aşırı zorlama, aşırı ya da çok az iş yükünün getirdiği stres”
olarak nitelendirilebilmektedir. Genel olarak kriz; “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”,
“içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler
ve tehlikenin ortaya çıkabilme durumu” demektir. Bir başka tanımda kriz, “önemli bir
değişme veya gelişme olduğunda iyileşme ya da yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan
rahatsızlık” anlamına gelmektedir. Uluslararası ilişkilerde ortaya çıkan sorunlar, bunalımlar,
ülkelerin içinde karşılaşılan politik ve ekonomik problemler, kurumlararası çatışma ve siyasi
gerginlikler de kriz kavramı içinde değerlendirilmektedir. Ekonomi bilimine göre; bir
ülkedeki arz-talep dengesinin bozulması, ekonomideki yapısal faktörlerle, ekonominin
finansal kesimi arasındaki uyumsuzluk da kriz olarak adlandırılmaktadır. Kaynaklarda;
günümüzde kriz olarak nitelendirilebilecek yaşanılan ilk olayın 1711 yılında İngiltere’de
Latin Amerika’ya ürün satmak için kurulmuş “Güney Deniz Kumpanyası” işletmesinin
yaşadığı sorunlar gösterilmektedir. İşletme yönetimi; tedarikçileriyle ve hissedarlarıyla
yaşanılan sorunların krize dönüşmesine engel olamamış ve işletme ülke ekonomisine önemli
ölçüde zararlar vererek iflas etmek zorunda kalmıştır.
Günümüz dünyasında hızlı iletişim, hızla oluşan pazarlar ve kısa süreli iş
tasarımlarının geçerli olması, piyasalarda yaşanan hızlı dönüşümler, işletmelerin yoğun bir
rekabet ortamına girmesine ve krizlerle karşı karşıya kalmasına yol açmaktadır.1 Böyle bir
ortamda bulunan işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilmesi, yaşamlarını sürdürebilmesi,
artan rekabet karşısında pazar paylarını koruyabilmesi için iyi yetişmiş profesyonel liderlere
ve çalışanlara ihtiyacı vardır. Kriz bazen herşeyin sonu olabileceği gibi bazende yeni bir
başlangıç olabilmektedir. İşte tam bu noktada profesyonel düşünceye sahip çalışanları olan bir
1 Yrd. Doç. Dr. Muammer ZERENLER, Yrd. Doç. Dr. Rifat İRAZ, Selçuk Üniversitesi, İ.İ.B.F., KRİZ DÖNEMLERİNDE ÜRÜN ve SÜREÇ ESNEKLİĞİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ: KÜÇÜK ve ORTA ÖLÇEKLİ TEKSTİL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA Konya Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı : 21 Yıl : 2006/2, s: 247,267
3
işletme bu ayrımı soğukkanlılıkla yapabilir. Akılcı yaklaşımlarla kötüye giden durumu
lehlerine dahi çevirebilirler.
Bu çalışmada, ilk olarak krizi ve yapısını tanıyacağız. Daha sonra kriz yönetimi
sürecini inceleyip profesyonelliğin bize kriz durumlarında ne gibi avantajlar sağlayacağını
irdeleyeceğiz.
1. İŞLETMELERDE KRİZ
Nedeni ne olursa olsun krizler işletme yönetimlerini ve işletmeleri zor duruma düşürmektedir.
Kriz denilince kavramsal olarak işletmenin hayatını tehdit eden gelişmeler anlaşılır. Ülkemizde son
yıllarda yaşanan makro büyüklükteki krizler işletmeleri derinden etkilemiştir. Krize hazırlıklı olmayan
veya esnek özellik gösteremeyen işletmeler yaşama mücadelesi vermektedir. Bazı işletmeler bün-
yelerinde değişime giderek veya yapısal bazı önlemler alarak, kendilerine geçici olarak zarar
vereceğini bilseler bile, krizi atlatmaya çalışmaktadır. Yaşanan krizler işletmelerin yönetsel ve örgütsel
yapılarında, bazı durumlarda zorunlu olarak bazı durumda da yöneticilerin inisiyatifi ile değişimler
yaratmaktadır. Bu değişimler, işletmelerde psikolojik, sosyolojik veya sosyal psikolojik
olumsuzlukları beraberinde getirse de, işletme hayatını devam ettirme başarısı gösterebilmektedir.
Krizlerin etkilerini en aza indirmede hiç şüphesiz işletme yöneticilerinin profesyonel yaklaşım becerisi
ve yetisi önemli bir rol oynamaktadır.2
Görüldüğü üzre çevredeki belirsizlik ve değişiklik durumu, örgütleri sürekli olarak
beklenmedik tehlike veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Örgütlerin varlığını devam
ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalarına veya fırsatları değerlendirebilmelerine bağlı
kalmaktadır. İster tehlike olsun, ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar,
örgütleri plansız değişmeye zorlamakta ve hatta krize sevk edebilmektedir.3
1.1 Kriz Nedir?
İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak oldukça
zordur. İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz
yerine kullanılması, kapsamlı bir tanım yapabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. Kısaca
2 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94. 3 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26
4
tanımlarsak, kriz kişiyi ya da örgütü tehdit eden koşullar karşısında kişi ya da işletmenin
yetersiz kalması durumudur.4
İşletmelerin hayatları boyunca çeşitli dönemlerde karşılaşabilecekleri kriz, en kapsamlı
bir şekilde, “beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk cevap ve-rilmesi gereken, örgütün
önleme ve uyum yöntemlerini yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve
varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” olarak tanımlanmaktadır. İşletme krizleri,
işletmelerde hayatı tehdit edici sürpriz bir gelişme olduğu ve işletmenin gerekli cevabı
veremediği durum-larda, bunun maliyetinin yüksek olacağı durumları ifade etmektedir. Daha
kapsamlı bir başka tanımda ise kriz, örgütün değer, amaç ve kaynaklarını tehdit ederek, tüm
örgütü varlığını sürdürememe tehlikesi ile başbaşa bırakan, belirsizlik ve zaman baskısı
nedeniyle örgüt üyeleri arasında gerilim yara-tan, gerekli önlemlerin zamanında alınmasıyla
ortadan kaldırılabilecek veya etkileri en aza indirilebilecek sınırlı zamanı kapsayan plansız bir
değişim sürecidir.5
Bir başka tanıma göre kriz, bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden, bazen de
örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve acil tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz
öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kaldığı gerilimli bir durumdur.
Kriz örgüt için her zaman kötü ve olumsuz bir durum içermemektedir. Bu durumu
Çince kriz anlamına gelen wei-ji kelimesi çok güzel tasvir etmektedir. Nitekim, Çince’de kriz
anlamına gelen wei-ji kelimesi tehlike ve fırsat kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır.
Gerçekte, kriz bir dönüş noktası olarak düşünülebilir. Kriz istikrarsızlık döneminde veya
yakın zamanda esin bir değişime yol açan faaliyetler dizisi olarak tanımlanmaktadır.
Değişime yol açan faaliyetler izisi son derece arzu edilmeyen bir sonuçta kesinlik ihtimalini
ya da son derece arzu edilir ve aşırı derecede olumlu bir sonuçta kesinlik ihtimalini
içermektedir.6
4 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26 5 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94. 6 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.
5
1.2 Krizin Özellikleri
Yukarıda tanımaya çalıştığımız krizin özelliklerini inceleyerek yapısını biraz daha iyi
kavrayabiliriz.
Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri şöyle
sıralanabilir.
• Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder.
• Krizde, örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Krizde işletme zamanın baskısı altındadır.
• Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişikliler söz konusudur.
• Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir.
• İşletmede korku ve panik vardır.
• Kriz döneminde kontrol güçlüğü yaşanır.
• Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da doğal kaynakları kriz tarafından
tehdit edilir.7
Krizin yapısını biraz daha tanıyabilmek için evrelerinede göz atacak olursak. Turner’a
göre, bir krizin altı evresi vardır: Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası, geçmiş
yaklaşımlarda ifade edilen kabul edilmiş kültürel inançlar ve normlarla karakterize edilir.
Kuluçka dönemi, krize yol açacak olayların farkedilmeden birikmesidir. Belirleme anı, krizin,
karar vericilerin dikkatini çektiği ve algılanır hale geldiği andır. Zamanında sinyaller
yakalanırsa, kriz planları devreye sokulur ve krizin seyri takip edilmeye başlanır. Hücum
safhasında, kriz kurum üyeleri tarafından anlaşılır hale gelmiştir ve önlenemez durumdadır.
Kurtarma safhasında, krizin en önemli özellikleri ortaya çıkarılarak denetim altına alınmaya
çalışılır. Yeniden yapılanma safhasında ise, kurum tekrar istikrarlı hale getirilmeye çalışılır,
önceden kabul edilmiş kurallar, inanışlar gözden geçirilerek kurumun yeni krizlere hazırlıklı
olmasına çalışılır.8
7 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26 8 Şule Tankut TUĞCU, Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi 2004 Ocak sayısı.
6
1.3. Krize Yol Açan Faktörler
Örgütle çevresi arasındaki uyumsuzluğa diğer bir ifadeyle krize yol açan çok sayıda
faktör bulunmaktadır. Bu faktörleri dış çevre faktörleri ve iç çevre faktörleri şeklinde iki
başlıkta ele almak mümkündür.
Krize yol açan dış çevre faktörleri;
• sosyo-kültürel çevre değişiklikleri,
• politik ve hukuki çevre değişiklikleri,
• teknolojik çevre değişiklikleri,
• rekabet koşullarındaki değişiklikler ve tabii felaketler şeklinde sıralanabilir.
Buna karşılık,
• işletmenin büyüklüğü,
• işletmenin içinde bulunduğu hayat safhası,
• işin özellikleri,
• yetersiz iletişim, koordinasyon ve kontrol,
• katı örgüt yapısı,
• örgütün merkezileşme derecesi,
• yönetimin yetersizliği krize yol açan iç çevre faktörlerini oluşturmaktadır.
Yukarıda sıralanan faktörler krizin oluşumunda ve şiddetinde değişik ağırlıklara sahip
olmakla beraber, krize yol açan faktörlerin temelinde değişim, statüko ve istikrar kavramları
önemli rol oynamaktadır. Değişim örgütsel verimliliği etkileyen yapı, süreç ve anlayışlardaki
farklılaşmayı vurgularken, statüko belirli bir zaman döneminde mevcut ve süregelen fiili ve
yapısal durumu ortaya koymaktadır. İstikrar ise, işletmenin çevresindeki değişen şartlara ve
konjonktüre uyum sağlama yeteneğini ifade etmektedir. Değişimin hızlı ve sürekli yaşandığı
bir ortamda değişen şartlara uyum sağlandığında istikrara ulaşılabilir.
1.4. Kriz Türleri
Örgütlerin içinde bulundukları çevre koşulları belirsizleştikçe, yaşadıkları krizler de
daha karmaşık bir hale gelmektedir. Günümüzde işletmeler yalnızca kendi faaliyet alanlarına
ilişkin değil aynı zamanda ülke genelinde ortaya çıkabilen ve herkesi ilgilendiren genel kriz
türlerini de göz önünde bulundurmak durumundadır. Krizler sosyolojik-teknolojik
7
faktörlerin örgüt-çevre faktörleri ile etkileşiminden kaynaklanmaktadır.
Dolayısıyla, krizlerin iç-dış çevre ve teknik-sosyal boyutlarda sınıflandırılması da
mümkün olacaktır.
Şekil 1: Örgütsel Kriz Türleri
Şekil 1’de krizler; bu boyutlar dikkate alınarak sınıflandırılmıştır. Şekilde yer alan
Grup I, örgütsel sistemlerde ortaya çıkan teknik ve ekonomik başarısızlıkları göstermektedir.
Bu tür krizler örgütlerin temel teknolojilerindeki başarısızlıklarından kaynaklanmaktadır.
Grup II, örgütlerin dış çevrelerinde ortaya çıkarak örgütleri etkileyen krizleri göstermektedir.
Grup III, örgütsel davranış bozukluklarını gösterirken, Grup IV’de örgütlerin sosyal
çevrelerinde ortaya çıkan başarısızlıklar yer almaktadır. Bu tür krizler sosyal çevrede yer alan
örgütlerin ve medyanın işletme üzerindeki baskılarının da artması ile ortaya çıkmaktadır.9
9 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.4,5
8
2. KRİZ YÖNETİMİ
1990’lı yıllardan itibaren dünya genelinde kriz yönetimine giderek artan bir şekilde
önem verilmeye başlanmıştır. Kriz yönetimi, hastalığı iyileştirme ve örgütsel süreklilik, kamu
sektörünün yanı sıra özel sektör işletmelerindeki yöneticilerin ilgi ve yeterlik alanına
girmiştir. Toplumda bireyler ve kurumlar sürekli belirsizliklerle ve çeşitli risklerle
karşılaşmaktadır. Önemsiz kabul edilerek göz ardı edilen en küçük bir belirsizlik ve risk
işletme, çalışanlar, toplum ve hatta ülke için büyük olumsuzlukların başlangıcı olabilir. Bu
nedenle, ister büyük ister küçük ölçekli olsun, tüm işletmeler kuruluşlarından itibaren
karşılaşmaları muhtemel her türlü riski analiz etmek ve bunlara yönelik önlemler almak
zorundadır.
Her alanda hızlı bir değişimin görüldüğü ve belirsizliğin gittikçe arttığı dünyamızda
özellikle Türkiye gibi gelişen ekonomilerde ekonomik, politik ve yasal belirsizlikler daha
yoğun ve etkili bir şekilde yaşanmaktadır. Ülkemiz işletmelerinin de günümüzde kriz
yönetimi bilgilerine her zamankinden daha çok ihtiyaç duyacakları önemli bir gerçektir. Aksi
takdirde dış çevredeki gelişmelere uyum sağlayamayan işletmelerin krizle başa çıkmaları zor
olacaktır.
Türkiye gibi krizlerin ve kriz beklentilerinin yoğun olduğu ülkelerde, yöneticilerin
sürekli kriz yönetimini uygulamaları daha akılcı olabilir; çünkü, kriz dönemleri işletme
yönetimine tüm zorluklara rağmen önemli beceriler kazandıran deneyimler olarak kabul
edilmektedir. Son yıllarda şirketlerin gerek kendi kontrolleri dışında gelişen bazı olumsuz
koşullardan, gerekse kendi yönetim başarısızlıklarından dolayı karşılaştıkları krizlerin
sayısında da önemli artışlar ortaya çıkmakta; bu yoğunluk da krizleri şirketlerin faaliyetlerini
şekillendiren önemli bir unsur kılmaktadır.10
2.1. Kriz Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri
Kriz kavramında olduğu gibi, kriz yönetimine ilişkin olarak literatürde farklı tanımlar
yapılmaktadır. Bir tanıma göre kriz yönetimi; karşılaşılabilecek bir kriz durumunda, kriz
sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve işletmenin kriz durumunu en az kayıpla
10 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.2
9
atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması faaliyetlerinden oluşan bir
süreçtir.
Bir başka tanıma göre kriz yönetimi bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında,
örgüt amaçlarını kabul edilir bir maliyetle karşılamaya çalışma sürecidir. Ayrıca, kriz
yönetimi, insan sağlığı ve güvenliğine yönelik tehditleri, kamu ve özel şirket malvarlığı
kayıplarını ve işletme veya faaliyetleri üzerinde olumsuz etkilerini azaltmak amacıyla bir
örgütün beklenmedik durumlarla hızlı, etkili ve etkin bir şekilde mücadele etme yeteneği
şeklinde tanımlanmaktadır.
Kriz yönetiminin kendine has bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları
şunlardır:
• Kriz yönetimi öncelikli olarak krizleri önceden görebilen, bunların çeşitlerini ayırt edebilen,
bunlara göre gerekli önlemleri alabilen, bunlardan yeni şeyler öğrenebilen ve mümkün olan en
kısa sürede toparlanabilen işletmeleri ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır.
• Krizleri önleme yöneticilerin krizleri algılama şekillerine göre değişmektedir. Yöneticiler
krizleri tehdit olarak algıladıklarında krizi önlemede başarı olasılığı artmaktadır.
• Kriz yönetimi başı ve sonu olmayan, süreklilik gerektiren bir uygulamadır.
• Kriz yönetimi krizlerin türüne göre oluşturulmaktadır. Her kriz türü kendine özgü işaretler
ve çözümler içerdiğinden, kriz yönetimi kriz türlerine göre şekillenmektedir.
• Kriz yönetiminde başarıya ulaşma yöneticilerin kendilerine olan güvenlerinin artmasına ve
morallerinin yükselmesine yol açacaktır.
• Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor, karmaşık uzun zaman alan bir süreç olduğundan, esnek,
yaratıcı, objektif, atak, cesaretli grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık,
beklenmeyen durumlarda bilinmeyene ya da istenmeyene de hazır olmayı gerektirir.
10
• Kriz yönetiminde iletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsallık, planlama,
istemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi etkenler kriz yönetiminde önem arz
etmektedir.
• Kriz yönetimi bazı yetenekleri ve belirli bir toleransı gösterebilmeyi gerektirmektedir.
• Krizler stratejik hedefleri de tehdit altına aldığından kriz yönetimi stratejik yönetim
kapsamında yer almaktadır.
• Kriz yönetim ekibi hem fiziksel hem de ruhsal açıdan eğitime tabi tutulmalıdır.
2.2. Kriz Yönetimi Süreci
Kriz yönetimine ilişkin yapılan çalışmalar kriz durumunun farklı aşamalardan
geçtiğini açıkça ortaya koymaktadır. Krizin türüne bakılmaksızın, etkili bir kriz yönetimi tüm
krizlerin geçirdiği beş farklı aşamanın yönetimini kapsamaktadır: işaretlerin fark edilmesi,
hazırlık ve önleme, zararı kontrol altına alma, iyileştirme ve öğrenme.11
Kriz yönetimi nasıl olmalı? Şimdi bu sorudan yola çıkarak “şekil 2” de verilen sırada
krizin geçirdiği beş aşamayı daha yakından inceleyelim. Burada dikkat edilmesi gereken
nokta, krizle mücadele etmeye karar verilmiş olmasıdır ve krizden çıkma ve krizin
getirdiklerini lehte kullanmaya çalışma çabasıdır. Tabiki unutulmaması gereken en önemli
şey, artık herşey değişime hazırdır. Bu değişimi yönetmek aynı zamanda kriz yönetimidir. Bu
yönetim de ancak krize karşı profesyonel bir yaklaşım sonucu başarılı sonuç verecektir.
11 Prof. Dr. Güven MURAT, Kamuran MISIRLI. ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.6
11
Şekil 2: Kriz Yönetim Sürecinin Aşamaları
2.3. KRİZ YÖNETİMİ NASIL OLMALI?
Kriz konusunda yapılan çalışmalar, kriz yönetiminin genelde 5 ana aşamayı takip
ettiğini göstermektedir. İlk yaklaşım sinyal alma ve hazırlanma ile önleme evrelerini içeren
Proaktif Kriz Yönetimi Modeli'dir. Bunlar uygun şekilde kullanılabilirse bu aktiviteler pek
çok krizi daha ortaya çıkmadan engelleyebilir. Kriz ortaya çıktığında hasarı sınırlama ve
iyileşme evrelerini içeren sürece Reaktif Kriz Yönetimi Modeli adı verilmekte ve ikinci
yaklaşımı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır. Amaç, yaşanan krizin
zararlarını en aza indirmek ve mümkün mertebe hızlı toparlanmaktır. Reaktif Kriz Yönetimi
Çarpışma Yönetimi adını da almaktadır çünkü, burada amaç her ne pahasına olursa olsun
şirketi düze çıkarmaktır. Yukarıda sözü metilen iki model arasında ise öğrenme evresi olarak
Enteraktif Kriz Yönetimi Modeli düşünülebilir. Ancak çoğu örgüt bu modeli nadiren kullanır.
Bazı örgütler bu evrelerin tümünde başarısız olur, diğerleri ise her evrede ellerinden gelen her
şeyi yapar ve başarıyla kriz ortamından çıkarlar. Sayılan evrelerdeki başarılı veya başarısız
uygulamalar, aynı zamanda örgütün ve yöneticisinin karnesini oluşturur. Şimdi Kriz
Yönetimindeki 5 aşamayı oluşturan Sinyal alma, Hazırlanma/önleme, Hasarı sınırlama,
İyileşme ve Öğrenme safhalarını daha detaylı olarak inceleyelim.
12
2.3.1. Sinyal Alma
Ortaya çıkmasından çok önce, kriz ikaz sinyallerini veya semptomlarını göstermeye
başlar. Bu sinyaller dikkate alınmadığında krizle çarpışır. Büyük facialar incelendiğinde bu
tür örneklere çok rahat ulaşılır. Örneğin ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası
hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya
çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi
"İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu
facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.
Challenger örneğinde de olduğu gibi olayların hemen tamamında kriz, açıkça
geliyorum der. Ancak bir çok şirket en güçlü sinyalleri dahi duymazlıktan geliyor ve krizlere
davetiye çıkarıyorlar. Oysa krize duyarlı şirketler normalde algılanamayacak kadar zayıf
sinyalleri dahi rahatça algılayabilmektedir. Bu nedenle firmalar:
1. Çevreyi sürekli tarayarak şirket açısından hızlı değişen toplumsal ekonomik, siyasal
ve çevresel şartları belirleyip gerekli stratejileri üretirler.
2. Sorun yönetimi stratejilerini benimseyerek kriz ortaya çıkmadan tedbir alır. Bunun
için hangi sorunların krize dönüşebileceği konusunda özel yayınlar ve akademik çalışmalar
değerlendirilir. Genellikle bu sorunlar popüler hale getirilerek medyada yer alacağı için
medyayı iyi izler. Daha sonra sorunlar yasa koyucunun dikkatine sunulacağından kural koyma
safhası gündeme gelir. İş dünyası geleneksel olarak bu noktada müdahaleye kalkışır ki başarılı
olunsa bile sonuç çok pahalı olur. Bu nedenle başarılı şirketler "sorun yönetiminde" proaktif
bir yaklaşım kullanıp kriz çıkmadan tedbir alır. Bir hususa dikkate çekmek isteriz. Sorun
yönetimi toplumsal eğilimleri değiştirmek için bir manipülasyon aracı değildir; bir problem
çözme yöntemidir.
2.3.2. Hazırlanma/Önleme
Bir krizin ortasındayken pek az insan etkili ve soğukkanlı bir şekilde hareket edebilir.
Bunu sağlayacak şey önceden eğitimdir. İşte hazırlanma evresi bu amaca hizmet eder.
Düzenlenen eğitimlerle, çeşitli senaryolar tasarlanır ve hayal edilen krize karşı atılacak
adımlar aşama aşama belirlenir. Ardından da bu senaryoda yer alan herkesin kendi rolünü en
13
iyi şekilde anladığından emin olunana kadar deneme yapılır. Bu çalışmalar ne denli başarılı
olursa, hazırlık ve dolayısıyla da kriz doğmadan önleme evresi o denli başarılı olacaktır. Krize
karşı bir Erken Uyarı Sisteminin (bütün yazılı ve sözlü iletişim engellerinin ortadan
kaldırıldığı, bilgi akış yollarının açıldığı ve veri toplamaya ve sezgiye önem verildiği bir
sistemdir) kurulması (Tack, 91: 1988) ve bir Kriz Yönetim Biriminin (görevleri: krizlere
hazırlıklı olmak, mücadele için strateji ve prosedür geliştirmek, geliştirilen prosedürlerin
uygulanmasını takip etmek, kriz anında yön vermek ve danışmanlık yapmaktır) (Regester, 65:
1989) oluşturulması hep bu evrede gerçekleştirilen faaliyetlerdir.
2.3.3. Hasarı Sınırlama
Ne yazık ki, krizleri bütünüyle engelleyebilmek mümkün değildir. Çünkü yıkıcı
eğilimler bütün yaşayan organizmaların ortak ve doğal bir özelliğidir. Bu nedenle de
yaşanılan krizin etkilerini sınırlayacak ve onun örgütün krizden etkilenmemiş parçalarına
sıçramasını engelleyecek bir modele ihtiyaç vardır. Buna Çarpışma Yönetimi Modeli diyoruz.
Örneğin Exxon şirketi petrolü denize yayıldığında bu yayılmanın başka alanları da
etkilememesi için harekete geçti. Burada çarpışma sonrası zarar sınırlandırılmaya çalışılıyor.
Ancak bazı olaylarda bu çalışmaların yapılması imkansız olabilir. Örneğin Challenger faciası
böyle bir olaydır. Zarar bütün boyutlarıyla bir kez olur ve sınırlandırmak mümkün değildir.
Bu tür olaylarda doğrudan bir sonraki aşama olan iyileşme aşamasına geçilir.
2.3.4. İyileşme
Bu evre daha önce geliştirilmiş ve denenmiş kısa ve uzun vadeli iyileşme
mekanizmalarının uygulamaya konmasını içerir. Daha önce tasarlanmış ve denenmiş olması
bu tür programların şansını önemli ölçüde belirler, çünkü kriz anında yaşanan panik sıhhatli
bir programın ortaya konulmasını çoğu zaman imkansız kılar. İyileşmenin bir takım boyutları
vardır. Bunlardan en belirgini kaybedilenlerin yerine tekrar yenilerinin konulmasıdır. Bu
aşamada krize hazırlıksız örgütlerin en çok yaptığı hata, sadece örgüt içinde günlük
faaliyetleri sürdürmeye odaklanıp, krizin örgüt dışındaki etkileriyle ilgilenmeyi unutmaları
veya çok geç anımsamalarıdır.
İyileşme evresi aynı zamanda son derece yoğun bir dayanışmanın ve heyecanın
yaşandığı bir evredir. Pek çok yönetici, çalışanların bu evrede gösterdikleri çalışma isteği ve
heyecanı normal zamanlarda da yakalayabilmeyi çok arzu ettiklerini ifade etmişlerdir.
14
2.3.5. Öğrenme
Kriz yönetiminin son evresi, geçmişte yapılanları geliştirmek ve ilerlemek için tekrar
değerlendirerek sürekli öğrenmektir. Buna Enteraktif Kriz Yönetimi diyoruz. Bu model
gerçekten de hayati öneme sahiptir. Kriz öncesinde, kriz anında ve kriz sonrasında öğrenme,
kolay bir süreç değildir. Öncelikle öğrenmeye açık olmak gerekir. İnsanlar her zaman
öğrenmek konusunda istekli olmayabilirler. Çoğu zaman kriz konusunda öğrenilenler daha
fazla endişeye yol açar. Çünkü örgüt yeterince güçlü olmadığını fark etmeye başlamıştır.Pek
çok örgüt için en sevilen slogan, "no news good news"dür. Oysa veri akışının kesilmesi,
sinyallerin bir yerlerde engellendiğini gösterir, iyi bir şeylerin olduğunu değil. Öğrenmeye
uzak durmak kısa vadede rahatlatıcıyken, uzun vadede yıkıcıdır. 12
2.4. Kriz Yönetiminde Uygulanan Teknikler
Finans, üretim, tedarik, pazarlama ve insan kaynakları gibi bir işletmenin önemli içsel
fonksiyonları dış çevresindeki sosyo-ekonomik, politik-hukuki, rekabetçi, teknolojik,
demografik, global ve ahlaki faktörlere duyarlıdır. Daha duyarlı ve daha uygulanabilir bir
hareket, gelecekteki krizleri ele almak ve değerlendirmek için gerekli süreçleri tanımlamaktır.
Bu sürecin temelinde uygun bilgi sistemleri, planlama prosedürleri ve karar verme teknikleri
yer almaktadır. Sağlam temelli bir bilgi sistemi çevreyi tarayacak, uygun verileri toplayacak,
bu verileri fırsatlara ve meydan okumalara göre yorumlayacak ve krizleri önleme işlevi
görebilecek stratejiler için somut bir çerçeve oluşturacaktır.
Kriz yönetiminde kullanılan teknikleri genellikle stratejik tahmin, olasılık planlaması,
sorun analizi ve senaryo analizi şeklinde sıralamak mümkündür.
Stratejik Tahmin: Stratejik tahmin her şeyden önce geleceğe dönük tahminler
yapmayı gerektirmektedir. Bu tahminler örgütün yeni durumlara uyum sağlayacağı
varsayımına dayanmaktadır. Bugün yöneticiler için kesin bir şekilde tahmin yapmaya imkan
tanıyan fakat sürpriz olayları gözden kaçıran pek çok tahmin teknikleri bulunmaktadır. Bu
teknikler niteliksel tahmin yöntemleri, ekstrapolasyon, simülasyon ve neden-sonuç
12 Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001
15
metotlarından oluşmaktadır. Bu tahmin tekniklerinin özünü büyük veya geniş değişikliklerin
etkisini doğru bir şekilde tahmin etme ve değerlendirme oluşturmaktadır.
Olasılık Planlaması: Olasılık planları olayların beklenen şekilde gerçekleşmemesi
durumunda yerine konulabilecek alternatif planlardır. Tahmin önceden hakkında bazı şeyler
söylenen durumlara ve makul belirli olaylara dayandırılmakla beraber, bir örgütün hazırladığı
olasılık planları daha belirli durumlar içindir. Havayolları şirketleri genellikle bir işçi grevi
olayında idari ve büro personelini kullanmaktadır. İthalat kesildiğinde veya azaldığında,
şirketler yurt içi tedarikçilerden satın alma yapma yönünde alternatif planlara sahiptir.
Şirketin stratejik kararlarının büyük bölümü olasılık planları tarafından oluşturulan çerçeveye
dayandırılmaktadır. Faiz oranları beklenmedik bir şekilde yükseldiğinde, şirket genişlemeden
kaçınabilir. Firma piyasaya hakim konumda ise stok geri alım programını başlatabilir.
Görüldüğü gibi, olasılık planları bir dereceye kadar tahmin edilebilir çevresel değişikliklere
dayandırılmaktadır. Açıkçası, hazır olasılık planlarına sahip olma bir şirketin yalnızca krize
karşı korunmasına değil, aynı zamanda ortaya çıktıkça kriz durumlarını çözmesine yardımcı
olmaktadır.
Sorun Analizi: Bu yaklaşım olasılık planlaması ile daha çok benzerlik göstermektedir.
Burada amaç, işletmenin dışsal çevresindeki eğilimleri yavaş yavaş geliştirerek şirkette karar
verenleri tetikte tutmaktır. Diğer taraftan, işletmenin gerçekleştireceği çabalar, sorunu
avantaja döndürmeye yönelik olmaktadır. Örneğin, çevreyi koruma eğilimi bazı şirketlerin
eninde sonunda üretim metotlarını, kullandığı enerji kaynaklarını ve ürettiği ürünleri
değiştirmek zorunda kalacağını kanıtlamıştır.
Senaryo Analizi: Senaryolar önceden belirlenmiş nihai bir duruma yol açabilen
olayların sonucunu ayrıntılı olarak tanımlama veya alternatif olarak bugünkü tercihlerin
sonuçlarını düşünme girişimleridir. Ayrıca, senaryo neden-sonuç süreçlerine ve karar
noktalarına dikkat çekmek için tasarlanan olayların varsayımsal dizisidir. Senaryo analizi
ortaya çıkabilen olumlu ve olumsuz durumlar ve bu durumların ortaya çıkmasına neden olan
süreçleri önlemede, kolaylaştırmada veya engellemede işletmenin uygulamaya koyabileceği
alternatifler çözümler hakkında düşünmeyi gerektirmektedir.
16
Kriz Yönetimi Takımı Oluşturmak: Kriz döneminde açık bir emir komuta zincirine
sahip kriz yönetimi takımı oluşturmak önemlidir. Takım her altı ayda ve daha fazla sürede
potansiyel krizleri ve onlara nasıl cevap verileceğini tartışmak için toplanmalıdır. Bu takımlar
işletmenin tüm bölümlerinden girdi elde etmek, şirketin karşılaşmayı hayal edebileceği her
muhtemel felaketi tespit etmek, potansiyel krizleri belirlemek ve bunlardan işletmenin nasıl
korunacağını belirlemek için çapraz fonksiyonlu olmalıdır. Şirket için en yüksek gerçekleşme
riskine sahip krizler için tam kriz planı hazırlanmalıdır. Daha az gerçekleşme riskine sahip
krizler için daha küçük bir olasılık planı yeterlidir.13
3. PROFESYONELLİK
3.1. Profesyonel Kimdir? Profesyonellik Nedir?
Büyük Larousse sözlüğünde profesyonel ;
• AMATÖR’e karşıt olarak bir mesleği, bir işi düzenli olarak sürdüren kişi,
• Bir etkinliği çok yetkin bir biçimde uygulayan kimse,
• Bir sporu yapmak ve yada kimi zaman öğretmek için para alan sporcu,
• Herhangi bir etkinlikte özel bir deneyi olan kimse,
olarak tanımlandıktan sonra “bir işin profesyoneli olmak” da onu en ince ayrıntılarına kadar
öğrenmiş olmak şeklinde ifade edilmektedir. “Profesyonellik” ise yukarıdaki tanımlara atıfda
bulunularak “profesyonel olma durumu” olarak açıklanmaktadır.
Robert Schemel profesyonelliğe yöneticilik becerilerinin en başında yer vererek
“kabul edilmiş profesyonel standartlara göre hareket etme, iş ortamına uygun giyinme ve
diğer kişilerle olan ilişkilerde yeterince saygılı davranma” ile ilişkilendirmektedir . Schemel’e
göre profesyonellik, bir yöneticide bulunması gereken önemli yetkinliklerden biridir.
Bernard Barber, profesyonelliğin davranışsal boyutunu dikkate alarak profesyonel
davranışı dört temel özellik aracılığı ile tanımlamaktadır :
• Yüksek derecede genel ve sistematik bir bilgi
• Bireysel çıkarlardan çok toplumsal çıkarlara yönelme
13 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.6,7,8,9
17
• İşteki toplumsallaşma süreci içerisinde ve uzmanların kendilerinin gönüllü olarak
kurdukları ve işlettikleri dernekler aracılığı ile oluşturdukları etik kanunlar sayesinde
yüksek derecede kendi kendine davranışları kontrol etme eğilimi,
• Bireysel çıkar anlamına gelmeyecek fakat sadece işteki başarıları sembolize eden
(para veren ya da manevi olarak onurlandıran) bir ödül sisteminin varlığı…14
3.2. İş Hayatında Profesyonellik
Görüldüğü üzere profesyonellik konusunda üzerinde uzlaşılmış bir fikirbirliği yoktur.
Bununla birlikte mevcut verilerden yola çıkarak profesyoneli “Sahip olduğu yetkinlikleri en
iyi şekilde kullanarak işini en iyi yapan” şeklinde kısaca tanımlamak yanlış olmayacaktır.
Sonuç odaklı bu tanımda yer almamakla birlikte kavramın özünde; kurumsal bağlılık,
sorumluluk duygusu gibi etik değerler de mevcuttur.
Profesyonellik üzerine yapılan çok kısa bir araştırma bile bize kavramın özü ile günlük
dildeki kullanım şekilleri arasında ne denli büyük farklılıklar olduğunu göstermeye
yetmektedir. Özellikle profesyonel davranışın ölçütleri ile günümüzdeki etik değerlerden
yoksunluk şeklinde gelişen profesyonellik yaklaşımın tezatlığı çok çarpıcıdır. Buradan bir çok
kişinin profesyonellik olarak algıladığı yaklaşımların aslında profesyonellikle uzaktan
yakından ilişkili olmadığı da açıklıkla görülebilir.
Günümüzde sonuç odaklı çalışma ve her ne pahasına olursa olsun sonuç alma,
profesyonellik olarak algınmaktadır. Oysa davranış ölçütlerinden görüleceği üzere
profesyonellik gidilecek yerden çok gidilecek yol ile ilişkilidir. Normal olarak yol doğru
izlendiğinde gidilecek yere de varılır. Doğru yolu izlemeden, belki daha çabuk sonuca
ulaşmak mümkündür, ama bu yaklaşımın profesyonellik ile ilişkisi yoktur. Bu bağlamda
profesyoneli, yanlış yollardan kısa sürede geçici sonuç alabilen kişilerin aksine, uzun vadede
de olsa doğru yollardan kalıcı sonuç alabilen kişi olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır.
Peki profesyonel davranış, sadece çalışanlar için mi geçerlidir ? Örneğin firmaların
faaliyetlerinde profesyonel yaklaşımdan sözedilemez mi? Tabii ki sözedilebilir. Çünkü
14 Mehmet Cemil Özden, Profesyonellik Üzerine, http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007
18
profesyonellik bireylerin bir yetkinliği olmasının yanısıra bir “çalışma felsefesi”ni de ifade
eder. Bu felsefeye göre işveren - çalışan ilişkilerinde profesyonel yaklaşım, iş etiğine uygun
davranmayı ifade eder. Söz gelimi ekonomik krizden etkilenmediği halde mevcut durumdan
çalışanları aleyhine yararlanan bir firmanın yaklaşımı etik, dolayısı ile profesyonel değildir.
Dolayısı ile bu firma çalışanlarından, krizin atlatıldığı bir dönemde etik, dolayısı ile
profesyonel bir yaklaşım olan “kurumsal bağlılık” bekleyemez. Böylece profesyonelliğin
bireyler ile birlikte firmaların da tabi olduğu “etik çalışma düzeni” olduğunu algılamak
durumundayız.15
3.3. Kriz Durumunda Profesyonellik
Günümüz iş dünyasında herşeyin baş döndürücü bir hızla değişmesi ve iletişim
araçlarınında son derece etkili ve hızlı olması beraberinde birçok riskide beraberinde
getiriyor. Tüm alternatiflerin değerlendirilmesi ve sağlıklı bir kurgulamanın önemi günden
güne artmaktadır.
Günümüze kadar ne eksiksiz bir kriz teorisi ne de eksiksiz bir kriz yönetimi teorisi
ortaya konulabildi. Ancak bugüne kadar yapılan çalışmalar, krizlerin sebepleri ve yönetimi
konusunda genel bir çerçeve oluşturmamıza zemin hazırlamaya başlamıştır. Yine de krizlerin
bütün boyutlarını anlamak ve yönetmek için kat edilecek bir hayli yolumuz mevcuttur.
Bununla birlikte günümüz dünyasında sadece Reaktif Kriz Yönetimi Modelleriyle ayakta
kalınamayacağı da açıktır. Krizlerin önünde giden ve sürekli hazırlık önleme faaliyetlerini
içeren Proaktif bir model ve her şeye rağmen engellenemeyen krizden ders almaya ve
öğrenmeye dayanan Enteraktif model 21. yüzyılın örgütlerinin elinde önemli mücadele
araçları olacaktır.16 Bu mücadeleyide sadece iş hayatında profesyonellik ilkelerine uygun
yapılanmayı başarmış kurumlar yapabilmektedir. Buradan da görülebileceği gibi krizle
yönetiminde aktif rol alan anlayış profesyonelliktir. Olayları irdelemek, sebepleri araştırmak
ve akılcı ve yapıcı yollar ile değişimi yönetebilmek sadece profesyonellik anlayışına sahip
bireyler ile yürütülebilir.
15 Mehmet Cemil Özden, Profesyonellik Üzerine, http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007 16 Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001
19
Hiçbir zafer alışılmış yollar izlenerek ve bilinenler tekrarlanarak kazanılmaz. Doğru
zamanda doğru yolu bulmak kolaydır ancak önemli olan yanlış zamanda doğru yolu
bulmaktır.
Bir ekibin kalitesi zor zamanlarda ortaya çıkar. İyi ekipler zor zamanlarda birbirine
destek olur. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunları içinden çıkılmaz hale
getirir.17
17 Prof. Dr. Acar Baltaş, Kaynak Dergisi, Nisan-Haziran sayısı 2001 sayı : 6
20
SONUÇ
Projede işletmelerde kriz konusunu detaylı olarak inceledik. İşletmelerde kriz başlığı
altındakrizin tanımı, daha doğrusu işletme için ne anlama geldiğini anlamaya çalıştık. Krizin
özellikleri, krize yol açan sebepler ve kriz türleri incelendi.
İkinci kısımda ise; işletmelerde bir kriz nasıl aşılır konusunu irdeledik. Son kısımda
ise profesyonellik ve dahada önemlisi iş hayatında profesyonellik başlıklarını irdeledik.
Kriz kelimesinden yola çıkarak detaylandırdığımız birinci bölümü incelerken kriz bazı
kurumlar için yıkım olduğunu ve bazıları içinse yeni bir başlangıç olduğunu ifade ettik.
Gerçektende kriz bu iki tezat anlamı kendi içerisinde barındırıyor. Kriz durumunda bu analizi
yapabilmek ise gelişmelere hakim olmak ve paniğe kapılmamak ile çok alakalı bir durum
teşkil etmektedir. Kriz anında bu farkı iyi tespit etmek bazen çok zor olabilir ancak çalışma
hayatında profesyonelliği yakalamış kurum ve bireyler için bunu yapmak biraz daha kolay
olmaktadır.
Üçüncü ve son kısım olan profesyonellik başlığı altında ise iş hayatında profesyonellik
ve kriz durumunda profesyonellik kavramlarını inceledik. Kriz yönetim sürecini
incelediğimizde zaten olması ve yapılması gereken tüm çalışmalar ancak profesyonel
düşünceye sahip kurum ve çalışanların yapageldiği çalışmalardır.
Zannederim, hiçbir kurum krizden uzak olmayı veya krizlerden etkilenmemeyi garanti
edemez. Ancak krizlere hazırlıklı olmayı ve çalışanları için kriz durumunda mücadele etmeyi
artıracak hazırlıkları yaparsa krizi atlatmayı ve hatta krizden kazanım elde etmeyi
garantileyebilir. Bunu yapabilmek ise iyi yetişmiş ve işlerinde profesyonellik başarısını
yakalmış bireyler ile mümkündür.
21
22
KAYNAKÇA
1. Yrd. Doç. Dr. Muammer ZERENLER, Yrd. Doç. Dr. Rifat İRAZ, Selçuk
Üniversitesi, İ.İ.B.F., KRİZ DÖNEMLERİNDE ÜRÜN ve SÜREÇ
ESNEKLİĞİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ: KÜÇÜK ve ORTA
ÖLÇEKLİ TEKSTİL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA Konya Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı : 21 Yıl : 2006/2, s: 247,267
2. Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94.
3. Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü
Kasım 2006 s. 26
4. Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi
Cilt 1, Sayı 1, 2005.
5. Şule Tankut TUĞCU, Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi, Selçuk
Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi 2004 Ocak sayısı.
6. Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim
Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001
7. Mehmet Cemil ÖZDEN, Profesyonellik Üzerine,
http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007
8. Prof. Dr. Acar BALTAŞ, Kaynak Dergisi, Nisan-Haziran sayısı 2001 sayı : 6