São Paulo, 4 dezembro de 2009
Projeto DPG-04 “Implantar Gestãode Conhecimento na SEFAZ-SP”
Gestão do Conhecimento e Inovação
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Projeto DPG-04 “Implantar Gestãode Conhecimento na SEFAZ-SP”
Gestão do Conhecimento no Setor PúblicoJosé Cláudio C. Terra
Dados da internet - Brasil
Dado Fonte
Total de usuários
64,5 milhões Datafolha – Dez/2008
Usuários residenciais
24,5 milhões (aumentode 14,7% em realação a 2007)
Ibope NetRatings – Dez/2008
Acesso em centros públicos de acesso pago
49% dos internautas NIC Br (CGI Br) – 2007
Acesso na escola
15% NIC Br (CGI.br) ‐ 2007
Hábitos dos jovens na InternetPesquisa com 855 internautas no Brasil –Outubro de 2008 – Ong Safernet
Dado
Redes de relacionamento
80%
Comunicadores instantâneos
72%
Horas conectados 47% ficam mais de 4 horas por dia
Amigos virtuais 79% possuem (37% ‐ mais de 20)
Vida sem internet 22% ficaria perdio
O que a internet é? 26% ‐ meu principal meio de diversão2.000 páginas por mês
Jovens internautas no Brasil
ALGUNS MOMENTOS ADTED
90 mil Lan Houses no país• 100 na Rocinha,• 30 na Cidade de Deus • 150 nas favelas da Maré
2,6 mil livrarias,
2,3 mil salas de cinema
Fonte: FGV
Dados da internet - Comportamento
Tempo médio de navegação por pessoa – 22:50h3º lugar no mundo – atrás da França e AlemanhaFonte – Nielsen Net Ratings ‐ Dezembro/2008
Dado Fonte
Domíniosvisitados por internauta
54 Datafolha – Dez/2008
Outrasinformações
53% já incluiram algum conteúdo na web26% já publicaram opiniões20% já reclamaram de empresas
Ibope NetRatings – Dez/2008
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Reflexões para debate
Estudos ComparativosAno Estudo Abrangência
2003 OCDE 140 órgãos de governo federal –países da OCDE
2005 IPEA-PUC-TerraForum
28 Órgãos e Ministérios; 6 Estatais
2006 Fundap – FIA -TerraForum
21 Secretarias de Estado
1996-2009
Caso Banco Mundial
Mundo
AGENDA
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Caso Banco Mundial
Reflexões para debate
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
Importantes Fatores que Motivam a Implementação de GC
Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade
Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações
Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade
Promoção do conceito de aprendizado contínuo
Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes organizações
Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
10
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20
22
8 10 12 14 16 18 20Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)
Efforts made at improving KM(increasing with higher score on the indicator)
Pol BelPor
HunIrl US
NorKor
Swe
Slo
DenUK
Fin
GerGre
CanFra
Ice
Group 1Group 2
Group 3
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE
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18
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13 14 15 16 17
Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
Finance
Trade & IndustryJustice
LabourPrime Minister's
OfficeHealth /SocialAffairs Foreign
AffairsEconomy
EducationInterior
StateReform/Public Administration
Group 1Group 2
Group 3
Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change(improving with higher score on the indicator)
AGENDA
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Reflexões para debate
Órgãos Avaliados e Grau de Priorização da GC
Ministérios em que a GC é definida comoprioridade atual
Ministérios em que a GC não é prioridadea curto prazo
Estatais em que a GC é definida comoprioridade atual
8 Ministérios
• Comando do Exército
• Defesa
• Justiça
• Previdência Social
• Minas e Energia
• Saúde
• Meio Ambiente
• Turismo
17 Ministérios
• Casa Civil, Comando da Aeronáutica, Controladoria Geral da União, Agricultura, Ciência e Tecnologia,Cultura, Educação, Fazenda,Integração Nacional, Cidades, Desenvolvimento Agrário, Desenvolvimento Social e Combate a Fome, Desenvolvimento,Indústria e Comércio Exterior, Esportes, Planejamento, Orçamento e Gestão,Trabalho e do Emprego, e Transportes
6 Estatais
• Banco do Brasil
• Caixa Econômica Federal
• Eletrosul Centrais Elétricas
• Correios
• Petrobrás
• Serpro
Para avaliar o grau de explicitação e formalização da GC, algumas dimensões foram selecionadas para serem alvo da pesquisa...
• Dimensões Analisadas– A Introdução do tema GC na Empresa
– Apoio dos diferentes níveis da organização
– Grau de Formalização
– A definição dos objetivos de GC
– Escopo das Iniciativas de GC (áreas e tipo de ações)
– Alocação de Recursos
– Ações em cursos e planejadas
– Facilitadores
– Obstáculos
– Resultados Observados
– Monitoramento e Acompanhamento
Alguns exemplos das práticas e ferramentas sendo adotadas pelos órgãos e empresas avaliadas..
Tendo em vista o Benckmark em cada dimensão, traçou‐se o panorama da GC nos três grupos…
Processo de Elaboração dos Objetivos
Grau de Utilização
Alocação de Recursos
Apoio
Grau de Formalização
Resultados Obtidos
Ações em Curso e Planejadas
DimensõesMinistériosPri. AtualBenchmark
Elaboração dos objetivos de GC ligados diretamente a estratégia
Iniciativas de GC já estão incorporadas nas rotinas de trabalho
Existência de orçamento destinado exclusivamente as iniciativas de GC
Apoio da Alta Gestão, compartilhada com gerência e colaboradores
Existência de área/grupo formal responsável pelas iniciativas de GC
Existência de iniciativas em curso e planejadas para a consolidação da GC
Ganhos com as iniciativas de GC são visíveis pela empresa
Monitoração e Avaliação dos Resultados
Existem meios efetivos de monitorar resultados das iniciativas de GC
EstataisMinistériosSem Pri.
Dentro dos grupos que consideram a GC como prioridade atual, nota‐se diferenças quanto ao foco dos objetivos e resultados alcançados…
Resultados Observados
Formalização dos Objetivos
Dimensões Ministérios em que a GC é prioridade Atual
• Melhoria no acesso a informação• Agilidade na tomada de decisões• Ganho de produtividade e eliminação de duplicidades• Acordos e compartilhamento de procedimentos
• Objetivos ainda muito genéricos, discutidos de maneira vaga e abstrata
Estatais em que a GC é prioridade Atual
• Agilidade na tomada de decisão
• Capacitação de colaboradores em competências essenciais
• Incremento nos pedidos de patentes
• Objetivos claros e formalizados, e compreensão dos resultados que devem ser perseguidos
Foco das Iniciativas de GC
• Gestão do Conteúdo
• Formação de Redes Externas de Colaboração
• Inovação• Compartilhamento• Desenvolvimento Profissional e Pessoal• Preservação do Conhecimento Organizacional
Gráfico 7: Estágio de Implantação das práticas - todas as organizações
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Enterprise Resource Planning (ERP)Universidade corporativa
Customer Relationship Management (CRM)Key Performance Indicators (KPI)
Gestão do capital intelectualDecision Support Systems (DSS)
Balanced Scorecard (BSC)Coaching
NarrativasMentoring
Data miningData w arehouse
Gestão por competênciasGestão de conteúdo
Banco competências organizacionaisBanco competências individuais
BenchmarkingEducação corporativa
Melhores práticasMapeamento do conhecimento
Memória organizacionalSistemas de w orkflow
Inteligência organizacionalGestão Eletrônica de Documentos (GED)
Foruns / Listas de discussãoComunidades de prática
Portais / intranets / extranets
Implantado Em implantação / planejado
Fatores identificados como críticos para a efetiva implementação de iniciativas de GC
• Alinhamento organizacional e estratégia de conhecimento
– Alta prioridade dada às iniciativas no nível mais alto da organização;
– Clara identificação da base de conhecimento organizacional relevante a empresa
• Acesso a conhecimento externo
– Acesso a apoio especializado.
– Busca de externa de melhores práticas e benchmarking;
– Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema
• Infra‐estrutura computacional, sistemas de Informática que apóiem os processos de GC.
Principais Obstáculos para a implementação de iniciativas de GC ‐ I
• Compreender melhor o que significa Gestão do Conhecimento e o impacto que esta pode ter
– Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento na Organização
– Deficiência de capacitação do pessoal
– Pouca propensão para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração
– Receio que outros órgãos / publico em geral poderiam ter acesso a informações sigilosas / confidenciais
– Resistência de certos grupos de funcionários / cultura organizacional de resistência a mudanças
AGENDA
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Caso Banco Mundial
Reflexões para debate
Objetivos do Projeto
• Sensibilizar gestores e servidores sobre os benefícios da Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI)
• Estimular o debate sobre as práticas da Administração Pública relacionadas ao tema
• Realizar diagnóstico amplo e identificar boas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) em secretarias e órgãos do Governo do Estado de São Paulo
• Elaborar Relatos de Caso sobre as práticas de destaque identificadas
• Desenvolver diretrizes para a adoção sustentada da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo
• Formatar Programas de Capacitação para melhoria da Gestão Pública do Estado
Metodologia
• Palestras internacionais para sensibilização – Etienne Wenger e Karl WiigPreparação
Diagnóstico
Estudos de Casos e Audiovisuais
Diretrizes• Proposição de Diretrizes
• Avaliação de Maturidade do Governo do Estado em Gestão do Conhecimento e Inovação (21 secretarias do Governo do Estado de São Paulo)
• Seleção de Boas Práticas• Elaboração de Relatos dos Casos• Produção de Audiovisuais
Metodologia
• Avaliação de Maturidade:
Participação de profissionais de 21 secretarias e órgãos do Governo do Estado
Sessões de discussão estruturada apoiadas por software
Duas rodadas de avaliação por sessão: os próprios profissionais avaliaram realidade de suas secretarias com base no Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI)
• Identificação de Boas Práticas: a partir dos argumentos relatados nas sessões de avaliação
A adoção de um Modelo de Maturidade proporciona:
• Uma plataforma para discussões estruturadas
• Um referencial para identificar e diagnosticar os fatores influenciadores
• Um referencial para identificar e diagnosticar as práticas inovadoras
• Critérios para direcionar estratégias e esforços de desenvolvimento
Metodologia: Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade
O Modelo de Maturidade utilizado contem seis dimensões
1. Governança
2. Cultura
3. Gestão da Informação
4. Redes de Colaboração
5. Aprendizado
6. Métricas
Nível de Maturidade do Governo do Estado de SPGovernança Cultura Gestão da Informação Redes de Colaboração Aprendizado Métricas
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.
A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.
O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.
As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.
Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais
O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.
Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.
Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.
Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.
Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.
Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais
A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais
Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.
Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.
Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)
Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.
O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados
Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.
Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.
Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.
Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.
Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.
Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos
“Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo
Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas
Prevalecem as redes de contatos informais.
Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH
Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.
5
4
3
2
1
• Pouca interação estruturada entre os órgãos, limitando o compartilhamento do conhecimento
• Esforços embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias
• Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à Inovação
• Cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes
• Identificação de alguns processos de gestão da informação para promover acesso e compartilhamento de conhecimentos e práticas
• Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e à inovação
Diagnóstico Geral
...mas há muita coisa boa acontecendo também
Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Economia e Planejamento Gestão de Informação: integração de informações de PPA e Orçamento. Redes: grupos setoriais de planejamento.
Administração Penitenciária
Diretrizes de informatização, Gestão de Unidades Prisionais (Governança); Reuniões de integração (Cultura); Rodízio de funcionários, Treinamento Contínuo e EAD (Aprendizado); Portal de integração de processos das unidades prisionais, Centralização de Emissão de Documentos (Gestão da Informação)
Assistência e Desenvolvimento Social
Planos Regionais de Assistência Social (CULTURA); Rede Social São Paulo (REDES)
Agricultura e Abastecimento
Apta / Grupos de Gestão Estratégica, TI, Ação Estratégica (GOVERNANÇA e REDES); Codasp / Plano Anual de Treinamento (APRENDIZADO)
Casa Civil Prêmio Mario Covas; Prêmio Gestão (Aprendizado e Redes); Siap -sistema com dados funcionais de todos os servidores; Portal do Acervo Artístico e Cultural (Gestão da Informação e Redes)
Transportes Comitê de Gestão com reuniões radiais (Governança e Redes).
Habitação Sistema de Gestão Documental (GOVERNANÇA) / Implantação do PIC (Portal de Inteligência Corporativa) com informações de produção e da área financeira (CULTURA) / Reformulação do Portal Intranet, com informações aos colaboradores da CDHU (CULTURA) / Sistema de Contratações (REDES)
Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Fazenda Programa de Modernização (GOVERNANÇA) / Existe a Coordenadoria de Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária (GOVERNANÇA)/ Prêmio de Melhores Práticas da Fiscalização (CULTURA) / Jornal da CAT (CULTURA) / Estruturas como Controle de Documentos (GDOC) e Datawahouse (DW) (GESTÂO DA INFORMAÇÃO) / FAZESP (Escola Fazendária) (APRENDIZADO)
Emprego e Relações do Trabalho
Comissões Municipais de Emprego, que envolvem troca de informações e experiências para a capacitação da população em um determinado município (REDES) / Redes vivas estruturadas em programas como Banco do Povo (REDES)
Justiça e Defesa da Cidadania
Programa CIC (Centros de Integração do Cidadão) governança, cultura e redes.
Energia e Recursos Hídricos e Saneamento
Câmaras Técnicas (como Câmaras de Saneamento, SIGRH -Sistema de Gestão Integrada de Recursos Hídricos) são exemplos de comunidades de prática e aprendizagem. Verificar Órgãos ou Empresas ligadas à Secretaria.
Educação Núcleos de Tecnologia, Oficina Pedagógica (distribuição de conhecimento disciplinar), Rede do Saber e Rede dos assistentes do planejamento (REDES). SIE - Sistema de Informação Escolar (Gestão da Informação).
Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Meio Ambiente Sistema Ecoturismo, Comitês de Gestão Estratégica, de Capacitação, de Gestão de Informática (Governança); Plano de Capacitação Bianual, Comitês de Capacitação com compartilahmento de aprendizado (Aprendizado); CetesbNet (Gestão da Informação); Redes de Gerenciamento Costeiro, Licenciamento Ambiental, Guarani, Matas Ciliares etc; Fóruns Eletrônicos (Redes); Cetesb: avaliação de capacitação, aplicabilidade, manutenção de competências (Métricas).
Procuradoria Geral do Estado
Portal da Procuradoria (Gestão da informação); Modelo de gestão da Secretaria (Governança).
Turismo Jornada de Desenvolvimento do Turismo Paulista, Criação de Macrorregiões, com Conselhos Regionais (Governança)
Saúde Portal do Conhecimento em Saúde, Portal dos Medicamentos, Portal Corporativo da Saúde (Gestão da Informação); Biblioteca SES (Aprendizado); Programa de Saúde da Família (Redes).
Cultura GED, redes do governo, integração das informações de museus (Gestão da Informação); grupos e comissões temáticos (dança, cinema, teatros, literatura etc) (Governança).
Boas Práticas Identificadas
SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS
Segurança Pública Modelo de gestão (Governança e Redes); Integração PMESP e Polícia Civil (gestão da Informação); Programas de Educação PMESP (Aprendizado e Métricas).
Transportes Metropolitanos
Intranet e portal Metrô (Gestão da Informação); Grupos formais e informais para compartilhamento de conhecimento e experiências (Redes e Aprendizado); Comitê de Grandes Operadoras de Metros (COMET), Associacção Latino Americana de Metros y Suterraneos (Alamys), União Internacional de Transporte Publico (UITP), Grupo de Software do GETIC, Grupo tecnico de Teleprocessamento, Observatório da Demanda (Redes e Gesão da Informação).
AGENDA
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Caso Banco Mundial
Reflexões para debate
“We have been in the business of researching and disseminating the lessons of development for a long time”.
“But the revolution in information technology increases the potential value of these efforts by vastly extending their reach”.
“To capture this potential, we need to invest in the necessary systems, in Washington and worldwide, that will enhance our ability to gather development information and experience, and share it with our clients”.
James Wolfensohn, 1996
World Bank Chairman
World Bank (1/7)
World Bank (2/7) Compartilhar Conhecimento é um
dos pilares estratégicos do World Bank desde de 1996
Algumas práticas adotadas:
Comunidades de Prática: Grupos temáticos de discussão e troca de conhecimento
Storrytelling: Captura de narrativas para explicitar conhecimento tácito
Knowledge Brokering
Compartilhamento de Conhecimento com Clientes e Parceiros
World Bank (3/7) Uma das principais práticas do
World Bank está vinculada as Comunidades de Prática ou TGs
Existem mais de 70 comunidades ativas com temas estratégicos para o World Bank
Alguns dos temas discutidos: transporte, meio ambiente, desenvolvimento rural, desenvolvimento da iniciativa privada, mineração, desenvolvimento urbano, água e saneamento básico.
World Bank (4/7) O Knowledge Brokering conta
com um portal estruturado chamado Development Gateway
A missão dele é: The tools on this website bring together people and organizations around the globe who are working to improve life in developing countries.
Conta com comunidades virtuais com 36,000 membros de mais de 200 países
A base de documentos e melhores práticas conta com mais de 60,000 itens criados pelas comunidades
O Portal articula informações de países, projetos de apoio ao desenvolvimento
World Bank (5/7) O Global Development Learning
Network é um site para estimular o aprendizado colaborativo sobre desenvolvimento em escala global
Conta com:
Mais de 90,000 pessoas em 80 países
Articula mais de 120 centros de aprendizado
Organiza mais de 1000 videoconferência para troca de conhecimento por ano
World Bank (6/7) O Ayuda Urbana é um site para
estimular a interação entre os praticantes envolvidos com desenvolvimento de várias cidades do mundo
World Bank (7/7) O Development Marketplace é
uma competição global
Acontece desde 1998
Já investiu mais de US$ 30 milhões
Beneficiou mais de 800 projetos
Utiliza um blog para discutir os projetos e o andamento da competição
AGENDA
Estudo OCDE
Setor Público Federal
Setor Público Estado de São Paulo
Caso Banco Mundial
Reflexões para debate
Considerações Finais
Visão de mundo: papel da colaboração e informação para a competitividade
Cultura Organizacional e Valores
Governança
Conteúdo
TI
Visível
Invisível
Obrigado!
José Cláudio C. Terra
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Avaliação de Maturidade de Gestão de Conhecimento na SEFAZ-SP
Programa de Capacitação e Implantação da Gestão de Conhecimento
DPG‐04 “Implantar Gestão de Conhecimento na SEFAZ‐SP”
Plano de Divulgação e de Sensibilização para a Gestão de Conhecimento
São Paulo, 4 dezembro de 2009 52
Especialista em Portais Corporativos Experiência com mídia interativa e negócios digitais
no Grupo UOL e Organizações Globo Pela TerraForum, gerenciou projetos ligados a
implementação de portais no SEBRAE-SP, Ministério da Fazenda, HSBC, Vale, Chocolates Garoto, TAM, MPX, FNQ, FIEP, ABNT, Bradesco, Sadia, Petrobras, Banco Real e Secretaria da Fazenda do Estado de SP, entre outros
Co-autor do livro Gestão de Conteúdo 360º -Integrando Negócios, Design e Tecnologia
Carlos Franco, sócio da TerraForum e consultor FIA
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Em pouco tempo, as pessoas “aprenderam” a inserir diversos conteúdos no computador, para todo mundo
São Paulo, 4 dezembro de 2009
O resultado?
Um gigantesco depósito de informações impossíveis de
encontrar!
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Gerenciamento estratégico de conteúdo
Uma boa gestão de conteúdo ajuda a empresaa entregar a informação certa para as pessoascertas no momento certo.
Fonte: Bob Boiko, Metatorial Services Inc.*
Páginas e seções
Público
Conteúdo
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Como começou a Gestão de Conteúdo em Portais Corporativos?
• Movimento 1: “Vamos digitalizar e disponibilizar na intranet tudo o que temos arquivado”
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Ou seja: esse esforço inicial causou mais problemas do que resolveu
• Movimento 2: “Vamos tornar o processo menos insano e com resultados mais produtivos”
São Paulo, 4 dezembro de 2009
E agora chega o 3º movimento...
São Paulo, 4 dezembro de 2009
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Conteúdo gerado pelo usuário
São Paulo, 4 dezembro de 2009
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Como sobreviver neste novo contexto?
São Paulo, 4 dezembro de 2009
“O valor competitivo das empresas nesta nova era da internet reside em sua habilidade de entender que os usuários adicionam valor às informações e serviços que provêm, e de encorajá‐los que o façam.”
Tim O’Reilly
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Mas apenas a tecnologia não resolve o problema
• Para gerenciar efetivamente o conteúdo, precisamos entendê-lo bem. E o que precisamos saber para entendê-lo bem?
– Onde a informação está armazenada e em qual formato?
– Como a informação está descrita em relação a assunto, formato e termos específicos de negócio da empresa?
– Como a informação é mantida e qual o seu ciclo de vida?
– Por que essa informação existe? Como ela é usada hoje e quais são suas audiências atuais e futuras?
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo
• Publicação de Conteúdo tem muito mais a ver com qualidade do que com quantidadeInformação correta...
...para a pessoa correta
...na hora certa
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo
• Desenvolver uma estratégia de publicação é essencial para sanar a “sobrecarga de informação”
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Lembre que nem sempre você precisa da solução mais sofisticada...
São Paulo, 4 dezembro de 2009
Porque comprar isso...
São Paulo, 4 dezembro de 2009
... Se tudo o que você precisa é disso !
Obrigado!
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