MANAJEMEN STRATEGIS PADA KEBUN PANCURSARI PTPN XII
MALANG
MAGANG KERJA
OLEH:
RAHMANINGTYAS
0810440131
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS PERTANIAN
JURUSAN AGRIBISNIS
MALANG
2011
1
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang direncanakan secara
sistematis untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi, dan
mengevaluasi strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan masa mendatang.
Manajemen strategi dirancang untuk menjadi pegangan perusahaan dalam
menjalankan bisnis dan untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
Perusahaan dapat membuat keputusan strategis untuk masa sekarang maupun
untuk masa yang akan datang dengan melihat faktor-faktor penentu. Faktor-
faktor tersebut dapat berasal dari dalam maupun luar lingkungan perusahaan.
Hal ini memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu
berubah-ubah seperti dalam pengembangan sumberdaya manusia, keinginan
pasar, persaingan bisnis, iklim, dan sebagainya.
Dalam merancang strategi, terdapat beberapa hal yang harus
diperhatikan yaitu bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,
misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan
kondisi yang dihadapi (lingkungan internal dan eksternal), menentukan
sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan
strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Porter (1990) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana
sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaingan dengan
menggunakan sumberdaya yang dimiliki
Sumberdaya yang dimiliki perusahaan, seperti modal, manusia, bahan
baku dan teknologi harus dialokasikan secara efektif agar perusahaan dapat
bertahan dan dapat mengembangkan usahanya. Dengan demikian, usaha
perusahaan untuk mencapai sasarannya dengan menggunakan kemampuan
yang optimal dapat tercapai.
Salah satu komoditi yang dibudidayakan oleh PTPN XII kebun
Pancursari adalah tanaman cengkeh. Cengkeh merupakan tanaman asli
Indonesia, yang pada awalnya merupakan komoditas ekspor, berubah posisi
menjadi komoditas yang harus diimpor karena pesatnya perkembangan
2
industri rokok kretek. Industri rokok kretek sendiri, berkembang sejak akhir
abad ke-19.
Cengkeh, merupakan salah satu bahan baku utama rokok kretek yang
mencakup 80 % produksi rokok nasional. Di samping pengaruh negatif rokok
terhadap kesehatan, peranan rokok kretek dalam perekonomian nasional
sangat nyata, antara lain menyumbang sekitar Rp 23,2 triliun dari perkiraan
Rp 29 triliun penerimaan cukai rokok. Tenaga kerja yang terkait baik langsung
maupun tidak langsung dengan industri rokok kretek, yaitu di sektor pertanian,
industri rokok, dan perdagangan, serta sektor informal sekitar 6 juta tenaga
kerja.
Prospek pengembangan agribisnis cengkeh sangat menjanjikan karena
menyumbang devisa negara dalam jumlah besar serta banyak menyerap tenaga
kerja. Namun, terdapat banyak masalah yang dihadapi dalam usaha cengkeh
ini yaitu menurunnya produksi akibat ketidakpastian harga jual dipasaran yang
menyebabkan petani enggan untuk memelihara tanamannya yang
menyebabkan munculnya berbagai hama dan penyakit seperti Bakteri
Pembuluh Kayu Cengkeh (BPKC), Cacar Daun Cengkeh (CDC), Gugur Daun
Cengkeh (GDC), dan penggerek batang cengkeh. Di sisi lain, kebutuhan
cengkeh untuk rokok kretek naik menjadi rata-rata 92.133 ton/tahun.
Terjadinya kekurangan pasokan tersebut merupakan tantangan bagi petani dan
pengusaha untuk dapat memenuhinya.
Untuk itulah diperlukan analisis manajemen strategi yang terdapat pada
kebun Pancursari milik PTPN XII Malang agar diketahui apakah strategi-
strategi yang telah ditetapkan dapat mengatasi segala permasalahan yang ada
pada masa sekarang dan pada masa yang akan datang.
1.2 Tujuan Magang Kerja
Tujuan magang kerja terbagi menjadi dua tujuan yaitu tujuan khusus dan
tujuan umum.
a. Tujuan Khusus
Mengetahui keadaan umum Kebun Pancursari PTPN XII Malang saat ini.
3
Mengetahui prospek pengembangan komoditas yang dibudidayakan
Kebun Pancursari.
Mengetahui kekuatan dan kelemahan (faktor internal) serta peluang dan
ancaman (faktor eksternal) perusahaan.
Mengetahui strategi yang sedang dijalankan dan dikembangkan untuk
mengatasi kendala pada Kebun Pancursari PTPN XII Malang.
b. Tujuan Umum
Mahasiswa dapat melatih diri dalam penerapan teori yang diperoleh untuk
menganalisis sektor industri pertanian yang diamati selama kegiatan
Magang Kerja.
Melatih mahasiswa dalam bidang softskill yang nantinya akan dibutuhkan
di dunia kerja setelah lulus perkuliahan
Melatih mahasiswa dalam bekerjasama dengan masyarakat dan
perusahaan terkait.
Melatih mahasiswa dalam hal ketrampilan dalam pengamatan,
pengumpulan data dan informasi.
1.3 Kegunaan Magang Kerja
Dalam pelaksanaan kegiatan magang kerja ini tentunya mempunyai
beberapa kegunaan baik bagi mahasiswa, pihak perguruan tinggi, maupun
pihak perusahaan. Kegunaan-kegunaan tersebut antara lain:
a. Bagi mahasiswa
Sebagai proses persiapan diri (baik dalam segi berkomunikasi serta
bekerja sama dengan masyarakat) bagi mahasiswa sebelum terjun ke
dunia kerja.
Sebagai proses pemantapan ilmu dengan pengaplikasian di lapang.
Memberikan pengalaman bekerja mahasiswa di lingkungan profesional
pertanian atau agribisnis.
b. Bagi Perguruan Tinggi
Memberikan kesempatan kepada mahasiswa untuk menerapkan ilmu
yang didapat dalam dunia kerja.
Sebagai bahan evaluasi dalam peningkatan mutu kurikulum
4
c. Bagi Perusahaan
Memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk turut berpartisipasi
dalam pengembangan profesionalisme serta mutu pendidikan perguruan
tinggi.
Memberikan suatu analisis baru yang dianggap penting bagi perusahaan
dari adanya kegiatan magang kerja yang dilakukan mahasiswa
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Strategi
Strategi merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang
akan dicapai. Sehingga strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang
perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan. Strategi bisnis mencakup
ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, perkembangan produk, penetrasi pasar,
pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (joint venture).
Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan itu dapat
dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Jauch dan Glueck, 1993).
Steiner dan Miner (1988) mendefinisikan strategi sebagai penempaan misi
perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal
dan internal, perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran
dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga sasaran dan tujuan
organisasi akan tercapai.
Menurut Chandler dalam Rangkuti (1997) strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan jangka panjang, program
tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya.
Dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis merupakan sejumlah
keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyususnan suatu strategi atau
sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Dalam melaksanakan manajemen strategis ini, perusahaan tidak hanya melihat
dan mengambil keputusan pada saat ini namun mencoba untuk mengetahui
keadaan masa mendatang dan bersiap untuk menghadapinya.
6
2.1.1 Konsep Manajemen Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (2008), manajemen strategis didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang untuk meraih
tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting,
yaitu :
a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal
perusahaan.
c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan
faktor kontekstual umum lainnya.
d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal.
e. Mengidentifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara
mengevaluasi setiap pilihan yang ada berdasarkan misi perusahaan.
f. Memilih seperangkat tujuan jangka panjang dan strategi utama (grand
strategy) yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan..
g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumberdaya
yang dianggarkan, dimana menekankan kesesuaian antara tugas kerja, SDM,
struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan
keputusan dimasa mendatang.
Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen strategi
meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan
strategi.
7
2.1.2 Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2009), proses manajemen strategis paling baik dipelajari
dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja manajemen
strategis dapat dilihat pada Gambar 1. Model ini dapat menggambarkan
pendekatan yang jelas dan praktis bagi formulasi, implementasi, dan evaluasi
strategi. Hubungan diantara komponen utama dari proses manajemen strategis
diperlihatkan pada model berikut ini :
Gambar 1. Model Manajemen Strategis
Sumber : David, 2009
Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusunan strategi
menentukan sasaran dan menyusun keputusan strategis. Secara umum, proses
manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:
1. Tahap merumuskan strategi
Tahap ini terdiri dari pengembangan misi bisnis, pengenalan peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan internal
8
perusahaan, penetapan obyektif jangka panjang, penghasilan alternatif strategi,
dan pemilihan strategi tertentu untuk dilaksanakan.
2. Tahap implementasi strategi
Tahap ini menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektifitas tahunan,
memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
3. Tahap evaluasi strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen startegis. Terdapat tiga macam aktivitas
mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu : (1) Meninjau faktor -faktor eksternl
dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) Mengukur prestasi, dan (3)
Mengambil tindakan korektif (David, 2009).
2.1.3 Manfaat-manfaat manajemen strategis
Manajemen strategis memungkinkan perusahaan untuk lebih produktif
Manajemen strategis memungkinkan suatu perusahaan untuk mengarahkan
dan mempengaruhi berbagai aktivitas sehingga dapat mengontrol masa
depannya sendiri.
Dapat membantu perusahaan merumuskan strategi-strategi yang lebih baik
melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih
sistematis, logis dan rasional
Dapat membantu perusahaan memiliki antisipasi yang baik terhadap
konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang sehingga perusahaan mampu
menghindari hal-hal yang tidak diinginkan.
Dapat meningkatkan kesadaran perusahaan akan ancaman eksternal
Perusahaan dapat memiliki pemahaman yang lebih baik akan strategi pesaing
Dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja
Dapat menciptakan keteraturan dan disiplin pada perusahaan.
(David, 2009)
9
2.2 Cengkeh
Cengkeh (Syzygium aromaticum) termasuk jenis tumbuhan perdu yang
dapat memiliki batang pohon besar dan berkayu keras, cengkeh mampu bertahan
hidup puluhan bahkan sampai ratusan tahun, tingginya dapat mencapai 20-30
meter dan cabang-cabangnya cukup lebat. Cabang-cabang dari tumbuhan cengkeh
tersebut pada umumnya panjang dan dipenuhi oleh ranting-ranting kecil yang
mudah patah. Mahkota atau juga lazim disebut tajuk pohon cengkeh berbentuk
kerucut. Daun cengkeh berwarna hijau berbentuk bulat telur memanjang dengan
bagian ujung dan pangkalnya menyudut, rata-rata mempunyai ukuran lebar
berkisar 2-3 cm dan panjang daun tanpa tangkai berkisar 7,5-12,5 cm. Bunga dan
buah cengkeh akan muncul pada ujung ranting daun dengan tangkai pendek serta
bertandan.
Pada saat masih muda bunga cengkeh berwarna keungu-unguan, kemudian
berubah menjadi kuning kehijau-hijauan dan berubah lagi menjadi merah muda
apabila sudah tua. Sedang bunga cengkeh kering akan berwarna coklat kehitaman
dan berasa pedas sebab mengandung minyak atsiri. Umumnya cengkeh pertama
kali berbuah pada umur 4-7 tahun. Tumbuhan cengkeh akan tumbuh dengan baik
apabila cukup air dan mendapat sinar matahari langsung. Di Indonesia, cengkeh
cocok ditanam baik di daerah daratan rendah dekat pantai maupun di pegunungan
pada ketinggian 900 meter di atas permukaan laut.
(Anonymous a,2011)
Cengkeh yang merupakan tanaman asli Indonesia ini tergolong ke dalam
keluarga tanaman Myrtaceae pada ordo Myrtales. Sampai saat ini, sebagian besar
kebutuhan cengkeh dunia (80%) masih dipasok oleh Indonesia, disusul oleh
Madagaskar dan Tanzania. Cengkeh digunakan sebagai bahan campuran rokok
kretek, dan juga penyedap masakan. Aroma cengkeh yang khas dihasilkan oleh
senyawa eugenol, yang merupakan senyawa utama (72-90%) penyusun minyak
atsiri cengkeh. Eugenol memiliki sifat antiseptik dan anestetik (bius).
Selain eugenol, minyak atsiri cengkeh juga mengandung senyawa asetil
eugenol, beta-caryophyllene, dan vanilin. Terdapat pula kandungan tanin, asam
galotanat, metil salisilat (suatu zat penghilang nyeri), asam krategolat, beragam
10
senyawa flavonoid (yaitu eugenin, kaemferol, rhamnetin, dan eugenitin), berbagai
senyawa triterpenoid (yaitu asam oleanolat, stigmasterol, dan kampesterol), serta
mengandung berbagai senyawa seskuiterpen. Minyak atsiri cengkeh dimanfaatkan
untuk mengobati rasa nyeri pada gigi. Cengkeh memiliki sifat mampu
meningkatkan produksi asam lambung, menggiatkan gerakan peristaltik saluran
pencernaan, juga dikatakan sebagai obat cacing alami.
(Anonymous b,2011)
2.2.1 Ketersediaan komoditi cengkeh di Indonesia
No Nama Daerah Luas Lahan Yang Sudah Digunakan (Ha)
1 Aceh 22188
2 Bali 15414
3 Banten 15607
4 Gorontalo 7800
5 Jambi 313
6 Jawa Barat 32775
7 Jawa tengah 36065
8 Jawa Timur 41218
9 Kalimantan Selatan 1780
10 Kep Riau 15250
11 Lampung 7627
12 Maluku 36042
13 Maluku Utara 20090
14 Papua 2061
15 Papua Barat 833
16 Sulawesi Barat 2568
17 Sulawesi Selatan 43679
18 Sulawesi Tengah 33139
19 Sulawesi Tenggara 9584
20 Sulawesi Utara 74381
11
21 Sumatera Barat 6919
Tabel 1. Ketersediaan Cengkeh di Indonesia
(BKPM,2010)
2.3 Karet
Karet adalah tanaman perkebunan tahunan berupa pohon batang lurus.
Pohon karet pertama kali hanya tumbuh di Brasil, Amerika Selatan. Namun
setelah percobaan berkali-kali oleh Henry Wickham, pohon ini berhasil
dikembangkan di Asia Tenggara, di mana sekarang ini tanaman ini banyak
dikembangkan sehingga sampai sekarang Asia merupakan sumber karet alami. Di
Indonesia, Malaysia, dan Singapura tanaman karet mulai dicoba dibudidayakan
pada tahun 1876. Tanaman karet pertama di Indonesia ditanam di Kebun Raya
Bogor. Indonesia pernah menguasai produksi karet dunia, namun saat ini posisi
Indonesia didesak oleh dua negara tetangga Malaysia dan Thailand. Lebih dari
setengah karet yang digunakan sekarang ini adalah sintetik, tetapi beberapa juta
ton karet alami masih diproduksi setiap tahun, dan masih merupakan bahan
penting bagi beberapa industri termasuk otomotif dan militer.
Tanaman karet merupakan tanaman perkebunan yang tumbuh di berbagai
wilayah di Indonesia. Karet merupakan produk dari proses penggumpalan getah
tanaman karet (lateks). Pohon karet normal disadap pada tahun ke-5. Produk dari
penggumpalan lateks selanjutnya diolah untuk menghasilkan lembaran karet
(sheet), bongkahan (kotak), atau karet remah (crumb rubber) yang merupakan
bahan baku industri karet. Ekspor karet dari Indonesia dalam berbagai bentuk,
yaitu dalam bentuk bahan baku industri (sheet, crumb rubber, SIR) dan produk
turunannya seperti ban, komponen, dan sebagainya.
Hasil karet biasa dimanfaatkan atau diolah menjadi beberapa produk antara
lain adalah : RSS I, RSS II, RSS III, Crumb Rubber, Lump, dan Lateks. Hasil
utama dari pohon karet adalah lateks yang dapat dijual atau diperdagangkan di
masyarakat berupa lateks segar, slab/koagulasi, ataupun sit asap/sit angin.
Selanjutnya produk-produk tersebut akan digunakan sebagai bahan baku pabrik
Crumb Rubber/Karet Remah, yang menghasilkan berbagai bahan baku untuk
12
berbagai industri hilir seperti ban, bola, sepatu, karet, sarung tangan, baju renang,
karet gelang, mainan dari karet, dan berbagai produk hilir lainnya.
(Habibie,2009)
2.4 Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan
lingkungan internal.
a. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan
dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya
(uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini
akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi,
1996).
Pearce dan Robinson (2008) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga yaitu
lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional.
Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh adalah faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu (Pearce
dan Robinson, 2008). Lingkungan jauh memberikan kesempata n besar bagi
organisasi untuk maju, sekaligus menjadi hambatan maupun ancaman (Umar,
2003). Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan jauh adalah faktor politik,
ekonomi, sosial, dan teknologi.
1. Faktor Politik
Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting bagi para
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik
menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasional
perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Oleh karena itu, faktor-faktor
politik, pemerintah, dan hukum dapat mencerminkan peluang atau ancaman
kunci untuk organisasi (David, 2009).
13
2. Faktor Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson (2008), faktor ekonomi berkaitan dengan sifat
dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Faktor
ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensi dari berbagai
strategi (David, 2009). Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di
masa yang akan dating dapat mempengaruhi keberuntungan dan strategi
perusahaan.
3. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan,
sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan,
yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama,
pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial bersifat dinamik dan selalu berubah
sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan
mereka melalui pengendalian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce
dan Robinson, 2008).
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi
dengan semakin efisien dan dapat menciptakan pasar baru. Kemajuan
teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama terlihat
usang. Para pemasar harus memahami lingkungan teknologi yang berubah
dan bagaimana teknologi tersebut dapat memenuhi kebutuhan manusia,
sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang
perlu bagi produk maupun teknologi produknya.
Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi
yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Porter
(1990) menyebutkan adanya lima kekuatan dalam persaingan di lingkungan
industri, yaitu : (1) Masuknya pendatang baru, (2) Ancaman produk pengganti, (3)
Kekuatan tawarmenawar pembeli, (4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5)
Persaingan di antara para pesaing yang ada. Model lima kekuatan dari Porter
14
dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini. Interaksi di antara kekuatan-kekuatan
tersebut dapat mempengaruhi besarnya laba sehingga hal ini juga dapat
mempengaruhi daya tarik industri.
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter
1. Masuknya Pendatang Baru
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan
masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat
diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan masuk yaitu skala
ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke
saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan
pemerintah.
2. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan
harga pagu (ceiling price ) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.
Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba industri.
3. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Kelompok pembeli disebut kuat jika :
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dala m jumlah besar relatif
terhadap penjualan pihak penjual;
15
Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian
yang cukup besar dari pembeli;
Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi;
Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil;
Pembeli mendapatkan laba kecil;
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik;
Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:
Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
dibandingkan dengan industri dimana mereka menjual;
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada
industri;
Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok;
Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli;
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan
biaya pengalihan;
Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju.
5. Persaingan di antara Para Pesaing yang Ada
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural
yang saling berinteraksi, yaitu : (1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang,
(2) pertumbuhan industri yang lamban, (3) biaya tetap atau biaya penyimpanan
yang tinggi, (4) ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, (5) penambahan
kapasitas dalam jumlah besar, (6) pesaing yang beragam, (7) taruhan strategi yang
besar, dan (8) hambatan pengunduran diri yang tinggi.
16
Lingkungan Operasional
Lingkungan operasional terdiri dari faktor -faktor dalam situasi persaingan
yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan
sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara
menguntungkan. Lingkungan operasional lebih dapat dipengaruhi atau
dikendalikan perusahaan dibandingkan lingkungan jauh. Komponen utama dari
lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja, dan lingkungan industri (pesaing,
pelanggan, pemasok) (Pearce dan Robinson, 2008).
b. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lebih pada analisa intern perusahaan dalam rangka
menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi
(Wahyudi, 1996). Menurut Umar (2003) lingkungan internal merupakan aspek-
aspek yang ada dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan
menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial
perusahaan, dan juga dapat memperkirakan kelemahan dan kekuatan struktur
organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Menurut
David (2009), faktor-faktor internal meliputi bidang-bidang fungsional, termasuk
manajemen, pemasaran, keuangan (akunting), penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi manajemen.
Aspek Manajemen
Menurut David (2009), faktor manajemen meliputi fungsi manajemen yang
terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian,
pemotivasian, penunjukan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua
aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan,
termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan
mengembangkan kebijakan. Pengorganisasian termasuk semua aktivitas
manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang meliputi
desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, dan sebagainya.
Pemotivasian termasuk usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku
manusia, misalnya kepemimpinan, komunikasi, delegasi wewenang, dan
17
sebagainya. Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen personalia atau
sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial
yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapat konsisten dengan
hasil yang direncanakan.
Aspek Pemasaran
Menurut David (2009) pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk
dan jasa. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang
perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual,
kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan
kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen
puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
Aspek Sumberdaya Manusia
Serangkaian faktor sumberdaya dan karyawan perusahaan yang dapat
memberikan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan adalah : citra dan prestise
perusahaan, struktur organisasi dan suasana yang efektif, ukuran perusahaan
dalam hubungannya dengan industri, sistem manajemen strategi, sejarah
perusahaan, pengaruh terhadap badan pemerintah, sistem dukungan staf
perusahaan yang efektif, karyawan berkualitas tinggi, pengalaman kerja dan
prestasi manajemen puncak, hubungan yang efektif dengan serikat buruh,
kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, biaya buruh yang rendah, serta
informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif (Jauch dan Glueck, 1993).
Aspek Keuangan (Akuntansi)
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan
organisasi dan kelemahan sangat penting untuk merumuskan strategi yang efektif
(David, 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : total sumberdaya
keuangan dan kekuatannya, biaya modal yang rendah, struktur modal yang efektif,
hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham, kondisi pajak
18
dan asuransi, perencanaan keuangan, modal kerja, prosedur penganggaran modal,
sistem akuntansi, serta kebijakan penilaian persediaan (Jauch dan Glueck, 1993).
2.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), dan dapat
meminimalkan kelemahan (Weakness) dan Ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis
(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan antara faktor eksternal
(peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
(Rangkuti,1997).
Gambar 3. Analisis SWOT (Rangkuti,1997)
Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
19
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar tetapi dilain
pihak menghadapi kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini
adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal
20
III. METODE PELAKSANAAN
3.1 Tempat dan Waktu
Pelaksanaan Magang dilakukan di Kebun Pancursari, Desa Ringin
Kentar, Kecamatan Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang yang
merupakan kebun milik PTPN (PT. Perkebunan Nusantara) XII pada :
Waktu : 07 September – 03 Desember 2011
Tempat : Kebun Pancursari, Desa Ringin Kembar, Kecamatan
Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang.
3.1.1 Lokasi Kegiatan
Magang ini dilaksanakan pada Kebun Pancursari milik PT Perkebunan
Nusantara XII, yaitu perusahaan milik Negara di wilayah Propinsi Jawa Timur.
Sedangkan lokasi kegiatan bertempat di Desa Ringin Kembar, Kecamatan
Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang, Propinsi Jawa Timur.
3.1.2 Waktu Pelaksanaan Kegiatan
Magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan mulai tanggal 07
September dan diselesaikan pada tanggal 03 Desember 2011.
3.2 Metode Pelaksanaan
Pelaksanaan magang di Kebun Pancursari ini dilaksanakan dengan
metode studi pustaka, observasi, wawancara, pencatatan dan praktek kerja.
1. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan meminjam buku-buku yang dimiliki oleh
Perpustakaan Fakultas Pertanian UB, UPT Perpustakaan Pusat UB dan juga
mengambil referensi melalui internet. Studi pustaka ini dilakukan dengan
tujuan selain untuk melengkapi data-data yang dibutuhkan, juga dengan tujuan
untuk membandingkan antara teori dengan realitas di lapangan.
21
2. Observasi
Observasi adalah melakukan pengamatan secara langsung terhadap gejala-
gejala yang diselidiki. Pada saat pelaksanaan magang, observasi dilaksanakan
terhadap seluruh proses-proses yang dilakukan.
3.Wawancara
Wawancara dilaksanakan dengan melakukan atau mengajukan pertanyaan
secara langsung kepada karyawan atau staff mengenai keadaan dan proses
budidaya dan pengolahan cengkeh. Ataupun hal-hal lain yang masih
bersangkutan atau ada kaitannya dengan Kebun Pancursari.
4. Pencatatan
Yaitu mencatat data sekunder dari sumber-sumber yang dapat
dipertanggungjawabkan dan mendukung kegiatan magang. Jenis data
sekunder antara lain data mengenai kondisi umum Kebun Pancursari, sejarah
berdirinya perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan data lainnya yang
berkaitan dengan tujuan magang.
5. Praktek Kerja
Terlibat langsung dalam proses dan kegiatan yang diperbolehkan oleh
perusahaan.
22
3.3 Jadwal Kegiatan Magang Kerja
Untuk memudahkan pelaksanaan kegiatan magang kerja, maka berikut
ini kami susun jadwal magang kerja yang disesuaikan dengan tema atau topik
yang diambil oleh anggota kelompok magang kerja :
Waktu September Oktober November Desember
Rincian
Kegiatan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Pengenalan
Perusahaan
Persediaan
bahan baku
Manajemen
Strategi
Manajemen
Resiko
Manajemen
Sumberdaya
Manusia
Usaha Tani
Tabel.2 Jadwal Kegiatan Magang Kerja 07 September- 03Desember
DAFTAR PUSTAKA
Anonymous b, 2011.Cengkeh Tanaman Asli Indonesia.(Online).
http://www.apoteker.info/Pojok%20Herbal/cengkeh_tanaman_asli_
indonesia.htm. diakses 12 Juli 2011
Anonymous a,2011.Cengkeh.
http://www.iptek.net.id/ind/pd_tanobat/view.php?id=9.diakses 12
Juli 2011
BKPM,2010. Komoditi Cengkeh di Indonesia.(online).
http://regionalinvestment.com/newsipid/commodity.php?ic=85.dia
kses 12 Juli 2011
David, Fred R.2009. Manajemen strategis :konsep. Terjemahan.Edisi 12, Salemba
Empat, Jakarta.
Jauch, Lawrence R. dan William F. Glueck 1993, Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta Selatan.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008, Manajemen Srategik , Formulasi
Impelmentasi dan Pengendalian. Terjemahan. Edisi 10, Salemba
Empat, Jakarta.
Porter, Michael E. 1990, Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing, Erlangga, Jakarta Selatan.
Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Steiner, G.A. dan John B. Miner 1988, Kebijakan dan Strategi
Manajemen.Erlangga, Jakarta Selatan.
Umar, Husein 2003, ‘Strategic Manajemen in Action ’: Konsep, Teori, dan Teknik
menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unir
berdasarkan Konsep,Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Wahyudi, Agustinus S. 1996, Manajemen Strategik “Pengantar Proses Berpikir
Strategik”. Binapura Aksara