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QUANDO O VINHOAZEDA...
Estudo de casode mediaçãocomercial
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O caso em síntese
A mediação comercial, pouco divulgada em
Portugal, tem conhecido ampla difusão
internacionalmente quer nos EUA, quer em
alguns países europeus, como Inglaterra e
Itália.
O nosso propósito com a publicação deste
caso de estudo é o responder às questões
que mais frequentemente nos colocam acerca
da mediação comercial.
• Como decorre o processo de mediação?
Em que consiste? Quais são os passos?
• Qual é o papel do mediador?
• Em que é que este processo difere de uma
negociação directa entre advogados?
• Quais são as vantagens da mediação?
Procuramos ilustrar que em muitas
situações de desentendimento comercial
a mediação é uma solução superior à
alternativa judicial ou arbitral e à pura
negociação entre advogados.
A presença e voz dos interessados,
acompanhados pelos seus advogados, e a
intervenção do mediador enquanto terceiro
neutro permitem:
• Criar soluções imaginativas mutuamente
vantajosas, que vão muito além do que a
aplicação directa da lei e as posições iniciais
das partes sugeririam, quer pelo estímulo
do mediador, quer pela intervenção directa
e presencial das partes;
• Restabelecer a relação entre as partes,
quando esta seja uma vontade mútua, pela
proximidade permitida pela presença das
partes e pela confidencialidade do processo;
• Ultrapassar impasses, pela intervenção
do mediador e utilização selectiva e
alternada de sessões conjuntas e sessões
separadas confidenciais;
• Chegar a um acordo em pouco tempo
– neste caso uma sessão de 3 horas e meia
– e com um custo controlado – neste
caso cerca de €2.300 para cada parte,
acrescidos dos honorários dos respectivos
advogados (que também seriam suportados
nas alternativas judicial e de negociação
directa).
“Mediation is a tool that helps to
‘bridge the gap’ between
differences, and this requires
knowing and respecting the culture
of people that you meet.”
Alessandra Sgubini
Estudo de caso de mediação comercial
3
A mediação comercial é um
processo no qual um terceiro
interveniente, o mediador, assiste
as partes a chegarem a um
acordo sobre a disputa. É um
processo informal e flexível com
grande envolvimento das partes
na procura de uma solução para
a disputa.
Introdução
Apesar de pouco divulgada em Portugal,
a mediação em questões de natureza
comercial tem conhecido ampla difusão,
designadamente nos EUA, Canadá, Austrália
e na Europa, em Inglaterra, Itália, França e
nos países bálticos.
O nosso propósito com a publicação deste
estudo de caso é de responder às questões
mais frequentes colocadas à Convirgente
acerca da mediação comercial. Como decorre
a mediação? Qual o papel do mediador? Em
que é que este processo difere de uma
negociação directa entre advogados?
Estamos convencidos de que a resposta mais
eficaz a estas e outras perguntas é através
de um exemplo real, pelo que decidimos
apresentar um caso de mediação comercial
adaptado, que poderia ter decorrido em
Portugal.
Vamos descrever o caso respeitando a
sequência do processo de mediação e
concluiremos com as vantagens da mediação
neste processo:
I. CONTEXTO GERAL – Como surgiu o
conflito? Quem são as partes envolvidas? Quais
os factos e as posições assumidas pelos
intervenientes?
II. PONTOS DE VISTA DAS PARTES – Qual
o ponto de vista de cada parte em relação à
questão? Qual a perspectiva adoptada pelos
respectivos advogados? Quais os verdadeiros
interesses e a estratégia que usaram durante
a mediação?
III.PROCESSO DE MEDIAÇÃO – Quais as
fases e os momentos-chave? (ver figura 1)
IV. BENEFICIOS PARA AS PARTES – Quais
os principais benefícios para as partes
envolvidas?
Estudo de caso de mediação comercial
Fig. 1: O processo único de mediação
PASSADO
FUTURO
Resolução
Compreensãoe investigação
INÍCIO
Abertura pelas partes
Resumo e agenda
Análise dos problemas, necessidades e interesses
SESSÕES CONJUNTAS OU PRIVADAS (”CAUCUS”)
Geração de opções
Negociação assistida
ACORDO
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(1) A denominação das empresas e das pessoasenvolvidas aqui referidas são fictícias para preservar aconfidencialidade do processo
I. CONTEXTO GERAL
A Quinta da Sovitage Lda1 (QDS) é uma
empresa familiar sedeada na região do Douro,
que detém a maior quota de mercado dos
vinhos da região. O negócio é explorado pela
família Santos há 150 anos. O seu actual
dono, João dos Santos, tem muito orgulho
na qualidade da sua produção vitivinícola e
certifica-se pessoalmente da satisfação de
todos os seus clientes.
Letónia Spirits Manufacturers (LSM) é um
distribuidor e grossista de cerveja estabelecido
em Riga. Engarrafa e vende cerveja na Letónia
e noutros países bálticos há 10 anos. Depois
do sucesso alcançado na distribuição de
cerveja, LSM alargou a sua actividade à
comercialização de vinho.
Em Junho de 2009, a LSM comprou 400
garrafas do melhor vinho da QDS. Em 2
meses, essa encomenda foi vendida por
completo a vários clientes da região. A LSM
recebeu rasgados elogios sobre a qualidade
do vinho.
Os retalhistas voltaram a fazer encomendas
para a época do Natal. No total, a LSM
encomendou mais 5.000 garrafas. A
QDS negociou o prazo de entrega,
comprometendo-se a entregar 1.000 garrafas
em Outubro de 2009 e as restantes 4.000
em Dezembro de 2009. Quando as 1.000
garrafas chegaram a Riga, o vinho foi
distribuído pela LSM aos seus clientes.
Passado um mês, a Estonian Breweries (EB),
que tinha adquirido 500 garrafas, queixou-se
da qualidade do vinho recebido. Informou
que o vinho já não tinha o mesmo gosto e
era “ácido”.
Janis Kalnins, director da LSM, telefonou a
João dos Santos no dia 9 de Novembro 2009
e expôs-lhe a situação. João ficou muito
surpreendido: em 45 anos no negócio de
vinho nunca tinha recebido uma única queixa.
Informou Janis que a QDS não iria assumir
qualquer responsabilidade já que ele próprio
provou e testou a qualidade do vinho antes
da sua expedição.
Janis informou João que, segundo o contrato,
a QDS tinha que garantir a qualidade do vinho
sob pena de ter de assumir as consequências
decorrentes do não cumprimento do contrato.
João sentiu-se insultado pelas ameaças de
Janis e desligou-lhe brutalmente o telefone.
No 10 de Dezembro de 2009, Janis enviou
uma carta à QDS solicitando o pagamento
de uma indemnização de €56.000, por
incumprimento contratual. João, ofendido,
respondeu por escrito à LSM no dia 20 de
Dezembro, declarando que a QDS se
recusava a pagar qualquer montante à LSM
e que não ir ia dar continuidade ao
fornecimento, ou seja, não entregaria as
remanescentes 4.000 garrafas que faziam
parte da encomenda. Informou ainda que
futuramente a QSD iria vender o vinho
directamente aos clientes dos países bálticos,
uma vez que afinal tinha sido a LSM a não
honrar o contrato.
Estudo de caso de mediação comercial
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O contrato firmado entre a QDS e a LSM
incluía as seguintes cláusulas:
• Cláusula 1ª: a QDS fornecerá vinho
exclusivamente à LSM durante 10 anos,
comprometendo-se a não vender os seus
produtos directamente aos clientes dos
países bálticos;
• Cláusula 2ª: o preço de venda do vinho será
de €5 por garrafa e terá um aumento de
10% ao ano;
• Cláusula 3ª: a QDS garante a qualidade do
vinho. No caso de má qualidade, a QDS
será responsável por todos os prejuízos
sofridos pelos clientes da LSM;
• Cláusula 4ª: cada parte contratante dispõe
de um mês, contado do início de um litígio
emergente do presente contrato, para
intentar uma acção judicial, sendo que,
previamente, as partes reciprocamente
aceitam alcançar um acordo que ao mesmo
ponha termo com recurso à mediação com
a intervenção de um mediador acreditado
pelo “International Institute of Mediation”
(IMI).
No dia 2 de Janeiro de 2010, a LSM interpôs
uma acção contra a QDS. Os advogados de
cada uma das partes entraram em contacto
e chegaram a um acordo quanto à escolha
do mediador - um dos mediadores da
Convirgente. João dos Santos percebe mas
não fala fluentemente inglês. Janis fala
perfeitamente inglês mas não percebe
português. A mediação realiza-se em Paris,
a meio caminho entre Porto e Riga.
Estudo de caso de mediação comercial
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“O mediador é o facilitador
escolhido pelas partes com
formação específica que apoia
e assisti as partes na comunicação
e na negociação. É independente
e imparcial. Não toma partido de
nenhuma das partes, não decide
de que lado está a razão e não faz
juízo de valor a favor de qualquer
uma das partes. A sua função
é desenvolver o processo de
mediação de forma responsável.”
II. PONTOS DE VISTA DASPARTES
A perspectiva da QDS sobre o caso no
dia da mediação e o que não era
conhecido pela LSM:
João dos Santos, há quase meio século à
frente do negócio, tem exportado a sua
produção com considerável sucesso para a
Europa Ocidental e EUA. Com a recessão
económica ocorrida nesses mercados, a QDS
teve de alargar o seu campo de intervenção
à Europa de Leste. João acreditava que,
apesar da feroz concorrência, esse mercado
tinha um forte potencial. Por essa razão,
estabeleceu contacto com Janis, gerente dda
LSM, em Dezembro de 2008. Depois de
algumas reuniões, assinaram o referido
contrato. João ficou contente com o sucesso
da primeira encomenda de 400 garrafas e
com a subsequente encomenda de 5.000
garrafas. Comprometeu-se com a entrega
imediata de 1.000 garrafas e, uma vez que
tinha programado as suas férias para Outubro,
a entrega das restantes em Dezembro de
2009, aquando do seu regresso.
No dia 9 de Novembro, João ficou preocupado
com o telefonema de Janis sobre a qualidade
do seu vinho. O seu tom de voz foi muito
desagradável e arrogante: João nunca se
tinha sentido tão insultado e, nervoso,
desligou-lhe o telefone. Ficou ainda mais
apreensivo com a carta que a LSM lhe enviou,
pedindo uma indemnização de €56.000, pois
este montante estava muito acima do valor
do vinho. Em Outubro de 2009, quando foi
de férias, depois de verificar 80% das pipas
que foram engarrafadas e vendidas aos
clientes internacionais, foi o seu filho, Tomás
dos Santos, que com 6 meses de experiência
na empresa verificou o resto da produção,
20%.
Provavelmente as 1.000 garrafas que foram
entregues à LSM faziam parte do lote
verificado pelo filho. Mas mesmo ponderada
essa possibilidade, João não quis assumir
qualquer responsabilidade: se o rumor sobre
a baixa qualidade do seu vinho começasse
a ser conhecido, o negócio da QDS
seria prejudicado – a concorrência era
demasiadamente forte em todo o mundo para
se dar ao luxo de uma margem de erro,
qualquer que ela fosse
Hoje, está consciente de que respondeu com
demasiada agressividade à carta da LSM,
empresa com uma carteira de clientes
considerável nos países bálticos e a melhor
distribuidora da região, pelo que seria muito
vantajoso para QDS manter esta relação
comercial. Ser-lhe-ía difícil estabelecer a sua
própria rede de clientes. João está além disso
consciente de que a LSM não tem qualquer
fundamento para demandar judicialmente a
QDS - o prazo de um mês estipulado na
cláusula 4 do contrato já havia expirado: em
9 de Novembro de 2009 Janis telefonou a
João e a LSM só interpôs a acção em Janeiro
de 2010, isto é, mais de 2 meses volvidos.
João, que se considera uma pessoa íntegra,
Estudo de caso de mediação comercial
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(2) BATNA, “Best Alternative to a Negotiated Agreement”
(3) WATNA, “Worst Alternative to a Nezgotiated Agreement”
chega à mediação profundamente magoado.
Um pedido de desculpas por parte de Janis
é para si essencial. Tem a sorte de o seu
advogado ser o reputado Dr. Artur
Nadaquente, com escritório no Porto, que
frequentou um curso de “mediation
advocacy”, que, sendo um profundo
conhecedor do processo de mediação, sabe
como este deve ser preparado.
Artur chegou à conclusão que a melhor
alternativa a um acordo negociado2 para o
João é provar em tribunal que o prazo de
interposição da acção havia caducado. A sua
pior alternativa a um acordo negociado3 é
que a excepção de caducidade que aduziu
seja julgada procedente, o que poderá dar
azo a que o seu cliente seja condenado a
pagar uma indemnização compensatória. É
tudo ou nada.
O interesse principal de João é o de preservar
o bom nome da sua empresa e da marca
que comercial iza, evitando qualquer
publicidade negativa. A QDS está também
interessada em manter o relacionamento
comercial com a LSM e minimizar ou eliminar
a indemnização pedida. Artur atentou nos
interesses da LSM e acredita que Janis quer,
principalmente, maximizar o valor da
indemnização e, provavelmente, restabelecer
o relacionamento comercial com a QDS, sob
condição de o processo de controlo da
qualidade do vinho ser melhorado. A LSM
quererá também restabelecer a sua reputação
junto dos seus clientes. Artur e João pensam
que a melhor estratégia consiste em
reconhecer, desde do início, que ambas as
partes têm muito a ganhar na continuação
do seu relacionamento comercial.
João e Artur definiram juntos a forma de
actuação durante a mediação: Artur fará a
abertura e sugerirá uma agenda de trabalhos,
a João cabe restabelecer a relação com Janis,
centrando-se no sucesso in ic ia l e
reconhecendo as oportunidades futuras. João
terá também de explicar a sua reacção
emocional à chamada de Janis e mostrar o
seu interesse em chegar a um acordo
extrajudicial.
A perspectiva da LSM sobre o caso no
dia da mediação e o que não era
conhecido pela QDS:
Janis criou a LSM há 10 anos e a sua
empresa cresceu exponencialmente. Ficou
surpreendido quando, em Outubro 2009,
João o informou de que a sua segunda
encomenda não seria entregue de uma só
vez, mas em duas fases. No dia 7 de
Novembro de 2009, Janis recebeu uma
reclamação da Estonian Breweries (EB) e
outra da Lituaniabeer Distribution (LB). destes
factos deu conhecimento à QDS,
telefonicamente, no dia 9 de Novembro.
João mostrou-se então muito arrogante,
mal-educado e desligou abruptamente. A
LSM considera que irá ter que investir muito
dinheiro para restabelecer a sua imagem junto
dos seus clientes e, por isso, na sua carta
Estudo de caso de mediação comercial
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(4) BATNA, “Best Alternative to a Negotiated Agreement”
(5) BATNA, “Best Alternative to a Negotiated Agreement”
do dia 10 de Dezembro de 2009, Janis pediu
uma indemnização de €56.000 assim
calculada:
- Substituição das 1.000 garrafas de vinho
de má qualidade: €5.000€
- “Goodwill” e reputação: €25.000/€50.000
- Transporte e entrega das 1.000 garrafas
originais: €500
- Transporte e entrega de 1.000 garrafas
de substituição: €500
TOTAL: €56.000
Janis estranhou novamente a reacção de
João quando recebeu a resposta da QDS:
não acreditava que este iria aceitar pagar a
totalidade da indemnização pedida mas, pelo
menos, esperava o reconhecimento dos
prejuízos causados. Janis está convencido
de que a QDS é responsável. Acresce que a
encomenda das 1.000 garrafas foi recebida
com bastante atraso. Janis não acredita que
possa ter acontecido qualquer coisa ao vinho
durante o transporte, mas não tem certeza
absoluta disso: anteriormente já havia tido
problemas com o seu transportador que
deixou uma entrega de vinhos ao sol durante
um dia inteiro.
Janis não quer perder a QDS como
fornecedor: os seus produtos têm uma
elevada reputação na Europa e os
consumidores ficaram apaixonados. Por isso,
tem todo o interesse em garantir o
restabelecimento do relacionamento. Todavia,
está convencido de que a QDS não respeitou
as suas obrigações contratuais (ver cláusula
1). Relativamente à cláusula 4, a lei na Letónia
é bem clara: uma disputa só existe na medida
em que for expressa, por escrito e assinada
por ambas as partes. Por isso, a disputa
apareceu no 10 de Dezembro de 2009,
quando a LSM enviou a sua carta, e a acção
foi posta no tribunal dia 2 de Janeiro de 2010
(menos de um mês depois).
Janis tem um advogado nascido em Londres
e casado com uma Letoniana, John Coldfish.
Já participou com ele numa mediação que
correu muito bem e tem confiança nas suas
capacidades, acreditando que conseguirá
retirar o melhor do processo. A sua visão da
sua melhor alternativa a um acordo negociado4
é simples: obter uma decisão favorável em
tribunal, receber uma indemnização de
€56.000 e impedir à QDS a venda directa
aos clientes nos países bálticos. A sua pior
alternativa a um acordo negociado5 é o juiz
rejeitar a sua acção: desta forma, a LSM não
receberá qualquer compensação pelos seus
prejuízos e perderá uma oportunidade de
expansão. É tudo ou nada.
A LSM acreditava na qualidade dos produtos
da QDS até este episódio, mas doravante a
boa fé da QDS está posta em questão.
Desenvolver uma parceria com a QDS passará
pela definição de processos de controlo de
qualidade e pela garantia, por parte da QDS,
do respeito pelos termos do contrato. E, “last
but not least”, como o John costuma dizer,
“é essencial resolver o conflito sem colocar
em perigo a reputação das partes”.
Estudo de caso de mediação comercial
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Neste contexto, durante a mediação, a
estratégia da LSM iria ser simples: invocar o
incumprimento do contrato por parte da QDS
e responsabilizar esta empresa pelos prejuízos
sofridos pela sua cliente – este seria o papel
de John, o advogado. No entanto, ao mesmo
tempo, haveria que abordar a questão da
necessidade de o produtor de vinhos
português desenvolver processos de controlo
de qualidade e observar prazos razoáveis de
entrega, mutuamente aceites. Ao Janis caberia
conduzir a discussão sobre estes aspectos.
A LSM iria também sugerir a intervenção de
peritos neutros no processo de controlo de
qualidade. Uma vez certificada a qualidade
do vinho, a LSM não poderia opor-se ao seu
recebimento nem suscitar posteriormente
quaisquer questões que versassem este
aspecto.
O último ponto em discussão seria a
compensação financeira devida pela QDS.
Janis está pronto a ceder um pouco
relativamente à sua avaliação do impacto que
os factos em causa produziram, afectando o
bom nome comercial da sua empresa.
Todavia, os custos de substituição do vinho
e de entrega não seriam negociáveis,
considerando os termos do contrato,
relativamente à satisfação dos clientes,
claramente explicitados na cláusula 3ª do
contrato.
Estudo de caso de mediação comercial
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Na mediação comercial destacam-se
como principais benefícios:
• Melhor utilização dos recursos da
empresa;
• Maior utilização de meios alternativos
para a resolução de conflitos com
resultados positivos;
• Redução de custos, internos
e externos, na gestão de conflitos;
• Redução do tempo dedicado
à resolução de conflitos permitindo
uma melhor gestão dos recursos da
empresa e aumento da produtividade;
• Preservação das relações comerciais,
principalmente com clientes
e fornecedores (um objectivo de
negócio);
• Criação de novos caminhos para
a elaboração de acordos que criam
valor para a empresa.
I I I . P R O C E S S O D EMEDIAÇÃO
A sessão de mediação:
No dia e local marcados para a realização da
mediação, pelas 9h00, João e Janis
compareceram com os respectivos
advogados, Artur e John.
O mediador começou por se apresentar e
esclarecer qual o seu papel: assistir as partes
na negociação, como um “terceiro neutro”.
Estudo de caso de mediação comercial
O mediador explicou que não iria emitir
julgamentos, tomar decisões pelas partes,
nem sugerir soluções, e que, como todos os
intervenientes, estava sujeito a uma obrigação
de confidencialidade. Explicou ainda como
iria decorrer o processo de mediação.
Clarificou que nas sessões separadas tudo
o que fosse dito ficaria sujeito à regra da
confidencial idade, não podendo ser
transmitido à parte contrária, salvo autorização
expressa para o efeito. Relembrou os
participantes que a mediação seria conduzida
em inglês mas que João teria a possibilidade
de se expressar em português se sentisse
dificuldade em encontrar o termo certo.
Concluindo a abertura da mediação, o
mediador deu a palavra a João, representante
da QDS, entidade que solicitou a mediação,
pedindo-lhe que expusesse a sua perspectiva
e o que pretendia.
Artur, advogado da QDS, começou a falar.
Referiu que tinha fundamentos para arguir a
caducidade por direito à acção interposta
pela LSM já que a mesma foi intentada após
expirado o prazo de dois meses de que
dispunha para o efeito. Todavia, sublinhou
que esse não deveria ser o cerne da
discussão: mais importante seria olhar para
o futuro da relação comercial e, por isso,
passou a palavra ao seu cliente.
João referiu o que sentiu e o que pensou
quando recebeu a chamada de Janis. Estava
bastante tenso e, por duas vezes revelou
dificuldades em encontrar as palavras certas
para se expressar. O mediador encorajou-o
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a prosseguir e a expor a sua perspectiva.
João explicou que a qualidade de um vinho
era totalmente subjectiva e reafirmou que não
tinha cometido qualquer erro. Referiu que,
tendo QDS e a LSM excelentes nomes
comerciais, gostaria que encontrassem uma
solução amigável que repusesse as suas
reputações. Terminou a sua intervenção, olhos
nos olhos com Janis, pedindo desculpa pelo
seu comportamento impulsivo e sugerindo
que “pensassem em conjunto no futuro”.
Janis, sem se referir directamente ao pedido
de desculpas de João, concordou com a
importância de preservar o bom nome das
respectivas empresas. John acrescentou que
o contrato em causa foi incumprido e distribuiu
uma cópia a todos os participantes na
mediação.
Tal atitude gerou uma reacção firme por parte
de Artur - “a alusão ao passado de um ponto
de vista puramente contratual não é benéfica
para o debate, é preferível falarmos do futuro”,
disse.
O mediador interrompeu de modo a não dar
azo a debates estéreis e a focalizar os
intervenientes no cerne da questão: agradeceu
a participação e sugeriu que, uma vez que
João e Janis já haviam revelado abertura para
criar um entendimento para o futuro, se criasse
a agenda da reunião. Artur concordou e
sugeriu incluir um ponto acerca da
colaboração pessoal entre João e Janis e um
outro acerca da restauração do bom nome
das respectivas empresas. John acrescentou
Estudo de caso de mediação comercial
três pontos: a entrega das 4.000 garrafas de
vinho em falta, a indemnização e o processo
de controlo de qualidade.
Nesta base, o mediador questionou qual a
ordem pela qual pretendiam organizar a
agenda.
Janis disse, com um sorriso, que a sua
vontade de restabelecer o relacionamento
era uma prioridade mas sublinhou que tal
pressupunha a resolução dos demais
aspectos em discussão.
Enquanto Janis falava, o mediador reparou
que João suspirava cabisbaixo – parecia
sofrer em silêncio. Perguntou-lhe, então, se
aceitava a sugestão de Janis. João não
respondeu. O mediador sugeriu-lhe aproveitar
a confidencialidade e informalidade da
mediação para expressar o seu ponto de
v ista. Hes i tando, João respondeu
laconicamente, que o acordo quanto a um
bom relacionamento não podia decorrer da
resolução dos outros pontos da agenda,
constituindo, ao invés, um requisito prévio.
O mediador questionou João sobre o que
significaria concretamente para ele que a
relação se restabelecesse e este foi
respondendo, até que Janis os interrompeu,
dizendo: “OK, João, compreendo o que sente.
Tem de perceber uma coisa: nunca coloquei
a sua honestidade pessoal em causa e se
lhe causei essa impressão, peço-lhe
desculpa.”
João acenou com a cabeça, agradecendo
as palavras de Janis. “Eu não sei o que
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Fabricação (QDS)
Stock em pipas (QDS)
Engarrafamento (QDS)
Transporte Porto-Riga (LSM)
Stock Riga (LSM)
Entrega aos retalhistas (LSM)
Venda aos consumidores (Retalhistas)
Estudo de caso de mediação comercial
aconteceu com o vinho”, continuou Janis,
“mas sempre acreditei que o João não podia
ter estado pessoalmente implicado na
verificação da entrega em Outubro. Estarei
errado?”
João explicou que estava de férias no mês
de Outubro e que foi o seu filho Tomás – que,
como disse, “não é tão experiente, mas quase
nasceu nas vinhas e será, em breve, o meu
sucessor” – que tomou conta da verificação
e da entrega da encomenda.
John questionou se Tomás teria, de facto, as
qualificações e saber necessários para verificar
a qualidade do vinho. Artur antecipou-se à
intervenção do seu cliente e replicou que se
a LSM tinha dúvidas sobre as competências
da QDS, podia contratar os serviços de um
perito externo para proceder à verificação
devida. John disse que não rejeitava essa
hipótese mas, a verificar-se a QDS teria de
suportar metade dos custos em que se
incorresse.
O mediador interveio sublinhando que os
mediados ainda não haviam decidido a ordem
pela qual os assuntos em agenda iriam ser
abordados, devendo fazê-lo antes de entrar
em mais detalhes.
Após alguma discussão, foi acordada a
seguinte agenda que o mediador escreveu
no “flipchart”:
1. Relacionamento pessoal
2. Controlo de qualidade do vinho
3. Entrega das 4.000 garrafas de vinho em
falta
4. Indemnização compensatória à LSM
5. Manutenção do bom nome comercial,
de ambas as empresas
Relativamente ao ponto 1, João e Janis
concordaram que os pedidos de desculpa
recíprocos tinham “desobstruído a via de
comunicação” e que, o trabalho que iriam
desenvolver sobre os demais temas em
agenda, iria conduzir ao restabelecimento da
sua relação comercial.
O mediador perguntou a João e a Janis o
que significava para eles a expressão “controlo
de qualidade”. Das respostas de cada um,
surgiu a seguinte representação da cadeia
logística, que o mediador desenhou no
“flipchart”:
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Artur sublinhou que os factores que podiam
ter contribuído para a ruptura da qualidade
após o engarrafamento eram numerosos e
que a QDS só poderia e deveria garantir a
qualidade do vinho até à entrega ao
transportador, contratado pela LSM. Assim
sendo, haveria que proceder à alteração da
cláusula 3ª do contrato em conformidade
com este entendimento. Janis concordou
mas insistiu na necessidade de intervenção
de um perito independente, escolhido e pago
por ambas as empresas, para uma validação
da qualidade antes do transporte. João rejeitou
essa hipótese: “Nunca, em 45 anos de
trabalho, tive de recorrer a um perito externo
para validar a minha produção e nunca recebi
qualquer queixa por parte dos clientes”. Para
ele, tudo se resumiria a uma questão de
confiança, não tendo capacidade ou vontade
de intervir no sentido de apurar se o
transportador da LSM, a própria LSM ou os
seus retalhistas tinham deixado ou não as
caixas do seu vinho em más condições.
A negociação entrou claramente num
impasse.
O mediador perguntou se preferiam debater
já este ponto ou relegá-lo para mais tarde.
João e Janis concordaram em solucionar
previamente este ponto. O mediador propôs,
então, que continuassem a listar as opções
relativamente ao controlo de qualidade, sem
assumirem qualquer compromisso, nem
emitirem juízos de valor sobre as opções
nesta altura.
Artur propôs fazer-se uma troca de
colaboradores entre as duas empresas: a
QDS enviaria um colaborador a Riga com
responsável pelo controlo de qualidade do
transporte e do stock e a LSM enviaria um
colaborador ao Porto para o controlo de
qualidade do vinho - e os custos seriam
equitativamente repartidos.
A proposta agradou a Janis, que sugeriu que
fosse Tomás a pessoa escolhida. Propôs que
este passasse seis meses em Riga para
trabalhar directamente consigo. Tal permitiria,
a par do processo de controlo de qualidade,
participar na restauração da imagem da QDS
e nas acções comerciais.
Acrescentou que o seu primo estava a acabar
uma formação em enologia, podendo ser um
excelente recurso para a QDS durante o
mesmo período. João pensou durante alguns
segundos e respondeu: “A sua proposta tem
fundamento. Tenho de confessar que faria
bem ao Tomás uma experiência internacional”.
O mediador sintetizou o que foi acordado
entre as partes e sugeriu continuar com a
agenda.
Relativamente ao ponto 3 – entrega da
encomenda em falta, Janis questionou a razão
pela qual a QDS apenas procedeu a uma
entrega parcial. João esclareceu que tal se
deveu ao facto de querer validar pessoalmente
a encomenda pronta para entrega e, ainda,
à circunstância de ter estado de férias. Artur
acrescentou que este atraso foi provavelmente
benéfico, uma vez que se a QDS tivesse
Estudo de caso de mediação comercial
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procedido à entrega da totalidade da
encomenda, as consequências poderiam ter
sido bem piores. John insistiu na necessidade
de ter a garantia de que a QDS teria
futuramente uma capacidade de produção
adaptada às necessidades do mercado
báltico. Com um sorriso, Artur respondeu que
o seu cliente estaria pronto a comprometer-
se relativamente à capacidade de produção
caso a LSM se comprometesse, pelo seu
lado, com um determinado volume de
encomendas repartido no tempo. As partes
concordaram em discutir estes compromissos
numa reunião posterior, assim como o
cronograma de entrega das 4.000 garrafas
em falta.
Chegaram ao ponto mais crítico da agenda:
a indemnização. João, muito mais
descontraído, perguntou a Janis qual a forma
de cálculo do montante de €56.000. Janis
explicou novamente como tinha feito os
cálculos:
- Substituição das 1.000 garrafas de vinho
de má qualidade: €5.000€
- “Goodwill” e reputação: €25.000/€50.000
- Transporte e entrega das 1.000 garrafas
originais: €500
- Transporte e entrega de 1.000 garrafas
de substituição: €500
TOTAL: €56.000
João insistiu com vista a obter mais
explicações sobre o valor relativo com à
reputação e goodwill. A resposta de Janis
não foi clara.
Artur sugeriu que, em lugar de evitar a
questão, seria melhor informá-los se já havia
perdido algum cliente devido ao “problema”.
John explicou que o cálculo teve por base o
custo de uma campanha de publicidade mas
que a LSM não dispunha, de momento, dos
elementos detalhados para responder.
Artur replicou que o montante exigido não
fazia sentido pelo que não podia ser aceite
pela QDS, o que provocou uma reacção dura
por parte de John. Este reiterou a questão
do incumprimento contratual e da
responsabilidade integral da QDS, sob o ponto
de vista legal.
Perante este novo num impasse, o mediador
sugeriu uma sessão separada, começando
com a LSM. João e Artur abandonaram a
sala onde decorria a mediação, retirando-se
para uma outra onde podiam tomar café e
aproveitar para, em privado, trocarem
impressões.
O mediador não teve tempo para formular a
sua primeira questão a Janis, uma vez que
este começou imediatamente a explicar que
sobreavaliou provavelmente os prejuízos
sofridos. Disse que não queria que este ponto
fosse um bloqueador da mediação, pois o
relacionamento com João estava a ser
restabelecido. Referiu, ainda que iria precisar
de gastar dinheiro para restabelecer a sua
imagem no mercado báltico. A coberto das
condições de completa confidencialidade da
sessão separada, o mediador investigou a
situação e percebeu rapidamente que Janis
Estudo de caso de mediação comercial
15
tinha um problema com um dos seus clientes,
a Estonian Breweries (EB), com quem, já
anteriormente, mantinha um relacionamento
difícil decorrente de um outro problema
comercial. Janis confessou ao mediador que,
provavelmente, a EB aproveitou uma ligeira
diferença na qualidade do vinho para
importunar a LSM. O mediador perguntou
quantas queixas de consumidores a LSM
recebeu relativamente ao vinho da QDS. Janis
respondeu que sabia que apenas se
registaram uma dezena, sendo que
provavelmente a maioria dos consumidores,
não se apercebeu de nada. O mediador
investigou depois qual a real necessidade da
LSM para restabelecer a sua imagem e Janis
chegou a um montante a cerca de €20.000.
O mediador perguntou a Janis o que
aconteceria, na sua opinião, se tivesse que
provar em tribunal os fundamentos do pedido
de €50.000. Janis reflectiu durante alguns
segundos e respondeu que o mais pertinente,
na fase negocial em que se encontravam,
seria propor a João suportar metade dos
custos de uma campanha de publicidade
para restaurar a reputação de ambas as
empresas (€10.000) e os decorrentes da
substituição e transporte do vinho (€6.000),
ou seja um total de €16.000.
O mediador perguntou qual o critério
subjacente a esta proposta, ou seja,
partilharem-se os custos da campanha e não
os custos de substituição do vinho. Janis
pensou um pouco e confessou que não
dispunha de qualquer explicação lógica,
excepto que receber €10.000 já seria muito
bom para a LSM. Pediu ao mediador para
“testar” os €16.000 durante a sessão
separada com a QDS e de guardar
confidencialidade quanto ao que para além
desta proposta foi dito. O mediador salientou
que o seu papel não era o de “testar”, mas
o de ouvir a perspectiva de João tal como
havia feito com Janis, mas que poderia propor.
O mediador dirigiu-se à sala onde João e
Artur aguardavam. Perguntou a João como
é que ele achava que a mediação estava a
decorrer, ao que este respondeu que não
estava a correr mal, mas que o desacordo
acerca da indemnização era bloqueador pois,
segundo a sua convicção não havia
desrespeitado o contrato e, portanto, não
devia ser penalizado.
O mediador relembrou que a verdadeira
questão seria decidir, segundo critérios de
razoabilidade, o que deveria pagar à LSM,
ponderando este montante com a expectativa
dos rendimentos futuros que este cliente
poderia trazer. João mostrou-se receptivo a
pagar metade dos custos de substituição do
vinho, uma vez que a sua responsabilidade
não estava provada e metade dos custos
relativos ao que a LSM considerava serem
os custos de “goodwill e reputação”. Colocou,
no entanto, duas condições: Janis deveria
demonstrar a pertinência do esforço
publicitário e, sobretudo, os termos do futuro
acordo deveriam ser confidenciais. O
mediador fez várias perguntas a fim de
compreender se este tinha alguma ideia
Estudo de caso de mediação comercial
16
relativamente ao custo de uma campanha de
publicidade.
João ponderou e respondeu que, tendo em
conta a sua experiência noutros mercados,
não entendia como o custo de uma campanha
de “relançamento” nos países bálticos poderia
ser de €15.000 e que, de qualquer maneira,
gastar mais do que €7.500 não fazia sentido
pois a QDS tinha capacidade de produção
limitada a 1.500 garrafas por mês para a
LSM, o que representava um rendimento
anual de €75.000. O mediador resumiu o que
o João estava pronto a propor: 3.000€ para
a substituição e transporte do vinho (metade
dos €6.000 propostos) e €7.500,
correspondente a metade dos custos da
campanha de publicidade. No total €10.500.
O mediador informou João que ainda existia
uma diferença significativa entre a sua
proposta e a proposta de Janis, mas que o
melhor seria, provavelmente, discutir de novo
o assunto em sessão conjunta. Antes de
concluir, João pediu ao mediador para manter
confidencial a capacidade de produção da
QDS.
Em sessão conjunta, o mediador explicou o
que havia discut ido não suje i to a
confidencialidade e a diferença que ainda
existia entre as propostas. Janis explicou que
para ele e não fazia sentido despender um
valor superior a €10.000 para restabelecer a
o bom nome comercial e relançar as vendas.
João replicou que, na sua opinião, não havia
qualquer razão para pagar mais do que a
LSM.
Chegados uma vez mais a um impasse o
mediador tentou ultrapassá-lo perguntando
às partes se existiam alternativas menos
onerosas para restaurar o bom nome de
ambas as empresas. João perguntou a Janis
se, na sua opinião, havia necessidade de
l impar uma má imagem junto dos
consumidores ou se, na verdade, o problema
não teria apenas que ver com os retalhistas.
Janis confirmou que estes constituíam o
problema principal mas que a campanha
publicitária tinha a vantagem de abranger
ambas os objectivos (matar dois coelhos de
uma cajadada só!).
João disse que enquanto decorria a sessão
separada com a LSM, tinha trocado
impressões com o seu advogado Artur acerca
dos seus negócios. Entre outras coisas, falou
do projecto hoteleiro da QDS, um hotel cinco
estrelas na sua quinta histórica no Douro,
com restaurante “gourmet” que, em breve,
iria ser inaugurado. Disse que essa conversa
lhe tinha dado uma ideia: convidar para um
fim-de-semana os maiores retalhistas da LSM
e seus gestores para passarem um fim-de-
semana no seu empreendimento turístico.
A visita incluiria uma prova de vinhos e um
jantar de degustação – uma forma elegante,
eficaz e original de restabelecer a confiança
entre todas as partes. Janis ficou silencioso,
colocou as mãos no rosto, mas não conseguiu
ocultar o seu interesse. “Estamos a falar de
quantas pessoas, Janis?” perguntou o
mediador. “15 ou 20, no máximo”, respondeu
Janis. João fez um cálculo rápido em voz
Estudo de caso de mediação comercial
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alta: a viagem com transporte VIP do
aeroporto até à Quinta iria custar no máximo
€400 por pessoa, perfazendo um valor total
máximo de €8.000, inferior aos €20.000
previstos para uma campanha publicitária.
“Estou pronto a oferecer o alojamento, o
jantar, e – claro – o vinho”, acrescentou João,
com um sorriso. “E terei todo o gosto em
acolher Janis na suite real, situada nos
apartamentos dos meus avós”. “Eu agradeço
muito a sua atenção e aceito com muito
prazer”, respondeu Janis. “Espero que
tenhamos oportunidade durante esse fim-de-
semana para falar do meu projecto de
expansão para os países escandinavos. Tenho
a certeza que será uma oportunidade de
alargamento da nossa colaboração”.
O mediador resumiu o que tinha sido dito
durante toda a sessão e certificou-se de que
cada ponto da agenda tinha sido abordado.
Os advogados começaram a escrever o
acordo, enquanto que, João e Janis estavam
já absorvidos nas histórias das famílias
respectivas. A mediação acabou com a
assinatura do acordo pelas partes, às 12h30.
A mediação demorou 3h30 no total. Custou
a cada parte: as viagens para Paris (€800),
os honorários do mediador (€1.000) e o
aluguer das salas (€500) ou seja um total de
€2.300, a que acresceram os honorários e
as viagens dos advogados.
Estudo de caso de mediação comercial
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(6) Não são aqui tomados em conta os custos dosadvogados, que teriam igualmente lugar na negociaçãodirecta ou em tribunal – cabe a cada parte pagar oshonorários do mandatário
CONVIRGENTE, LDA.
Largo Rafael Bordalo Pinheiro 16
1200-369 Lisboa • PORTUGAL
Tel. +351 213 254 105
Fax +351 210 435 965
Email: [email protected]
www.convirgente.com
IV. BENEFÍCIOS PARA ASPARTES
As alternativas e as opções escolhidas
na mediação seriam, pela sua natureza,
improváveis numa decisão judicial, centrada
na aplicação do direito ao caso concreto.
Também, numa negociação directa entre
advogados, sem a presença dos clientes e
do mediador, a opção decisiva (utilização do
hotel da QDS para organizar uma viagem dos
retalhistas da LSM) dificilmente seria criada;
sobretudo, a discussão em torno das
posições tuteladas juridicamente teria,
provavelmente, impossibilitado a criação de
novas opções.
O relacionamento directo entre os dois
gestores, falando directamente um com o
outro, seria possível numa negociação directa.
No entanto, os impasses surgidos, na
ausência de um mediador, f icariam
provavelmente sem resolução.
O “timing” de resolução do conflito
proporcionado pela mediação corresponde
ao dos negócios e não ao legal: entre o pedido
de mediação (Janeiro de 2010) e o acordo
(Janeiro de 2010), decorreu menos de 1 mês.
A presença dos advogados foi fundamental
para que os dois gestores se sentissem
protegidos e mais à vontade para exporem
os seus interesses, uma vez que seriam
devidamente aconselhados do ponto de vista
jurídico.
O custo: por €2.300 no total para cada parte,
as empresas chegaram a acordo e
restabeleceram o seu relacionamento6.
Em síntese, a mediação pode ser uma
solução superior na resolução de
desentendimentos comerciais. A
mediação comercial facilita a busca de
soluções mutuamente vantajosas,
mantendo o aconselhamento dos
advogados, o restabelecimento das
relações, a rapidez do acordo e o controlo
do custo associado.
Estudo de caso de mediação comercial