Racionalização e Balanceamento do TrabalhoConstrução do novo Sistema

ReengenhariaUm sistema administrativo, que

através do rompimento com

antigas regras e modos de

realizar tarefas, reorganiza e

modifica processos,

metodologias de trabalho e a

forma como uma organização

conduz o seu negócio.

“A reengenharia não pode ser planeada

meticulosamente e realizada em

pequenos e cautelosos passos. É uma

proposição tudo-ou-nada com um

resultado incerto. Ainda assim, a maioria

das empresas não têm outra alternativa se

não a de reunir a coragem para fazê-lo.”

(Michael Hammer)

Passos da Reengenharia• Questionar todos os passos e métodos utilizados

no desenvolvimento do processo produtivo de

uma função, do momento em que é definido o

objetivo até o seu alcance. Visando melhorar

estes mesmos processos;

• Definir a estratégia;

• Recolher as informações sobre necessidades e

expectativas do negócio.A fim de mapear os

processos que requerem melhorias;

• Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais

são os pontos que devem ser optimizados e os

que serão descartados, caso não tenham valor

real para a organização.

Reengenharia

- Implementação de novas metodologias

e tecnologias que permitam:

- Reduzir custos e desperdícios;

- Aumentar a velocidade da produção

de bens materiais;

- Assim como a rapidez com que dão

feedback e apresentam soluções para

os problemas do cliente interno e

externo.

Ford vs Mazda- Ford: Novos equipamentos informáticos que permitiriam reduzir o gasto com

pessoal no departamento contabilístico (compras, contabilidade, armazém) em

20%, passando de 500 colaboradores para 400.

- Mazda: Empregava (proporcionalmente) 5 vezes menos empregados do que a

Ford, para realizar o mesmo trabalho mais barato e mais rápido.

Ford vs MazdaResultado: Ford reduziu o número de colaboradores naquele

departamento em 75%. Além de acabar com os problemas

de incompatibilidade entre os valores apresentados no

registo físico e no registo financeiro, tornando o controle de

material mais fácil e a informação financeira mais precisa.

Reengenharia RHHammer e Champy, apresentam as seguintes etapas do

processo de reingenharia aplicado aos Recursos Humanos:

1.Definir o portfólio de competências para obter os

objetivos e níveis de desempenho desejados;

2.Identificar e determinar os gaps entre as competências

que os colaboradores detém e as que precisam

desenvolver para alcançar um alto desempenho;

3.Planear como irão desenvolver essas competências

em função das necessidades de cada função.

Reengenharia de Processos e BenchmarkingO Benchmarking envolve investigação

aprofundada sobre as melhores práticas

seguidas pelos líderes do sector, para

perceber como estas empresas

alcançaram a excelência nos seus

processos, através da comparação do

tempo a que se leva a produzir/realizar

tarefas, o custo que estas implicam e a

qualidade dos outputs.

Reengenharia de Processos e BenchmarkingOs benefícios da utilização destas metodologias vêm

principalmente em duas áreas:

1. Processos de seleção de pessoas, que precisam ser

redesenhados, são elaborados após estudos de

benchmarking em vez de simplesmente a tentar

arbitrariamente procurar especialistas da área para

ocupar os cargos.

2. A reengenharia é sempre feita de tal forma, que o

processo global deve ter como foco o cliente final.

Portanto, o benchmarking pode melhorar este processo,

trazendo as experiências das empresas líderes.

Racionalização

Racionalização do Trabalho e RH

- Eliminação da Duplicidade: A mesma

actividade for executada em partes

diferentes do processo;

- Eliminação da Burocracia: Remover

tarefas administrativas, aprovações e

documentos desnecessários ou

duplicação dos mesmos.

Padronização dos ProcessosÉ a aplicação de normas fixas para

homogeneizar ciclos de produção e obter

redução de custos e aumento de eficiência.

- PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO: Significa distribuir

distintamente atribuições e responsabilidades,

para que a execução do trabalho seja

disciplinada.

- PRINCÍPIO DO CONTROLE: Significa controlar

o trabalho para se certificar de que ele está a

ser executado de acordo com os métodos

estabelecidos e segundo o plano previsto.

Simplificação e LayoutA racionalização dos processos parte da

procura pela minimização ou até a não

necessidade do processo.

O layout é o posicionamento no espaço de

departamentos opostos de trabalho, de modo

a minimizar o custo satisfazendo um conjunto

de restrições. A forma como os recursos estão

distribuídos pode influenciar muito na

eficiência da organizaçao.

Fluxograma do Processo

O gráfico de fluxo de processo é uma

técnica usada para registrar um processo de

maneira compacta, a fim de tornar possível

a sua efectiva compreensão e posterior

melhoria. O fluxograma serve para

identificar a sequência de processos bem

definidos das fases do processo produtivo.

Fluxograma do Processo• A padronização da representação dos

métodos e os procedimentos de trabalhos;

• Maior rapidez na descrição dos métodos

de trabalho;

• Facilidade na localização e a identificação

dos aspectos mais importantes;

• Maior flexibilidade;

• Melhor grau de análise.

Fluxograma do Processo• American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu

como padrão apenas cinco símbolos, que podem ser descritos

como:

1. Operação: Existe quando um objecto é modificado

intencionalmente;

2. Transporte: Toda vez que se desloca um objecto de um local

para o outro, excepto quando o movimento é parte integral de

uma operação;

3. Inspecção: Consiste em examinar um objecto tanto para

identificação, como para contagem e verificação da sua

qualidade;

4. Espera: Ocorre quando o material pára dentro do processo

produtivo, seja porque esta a aguardar um transporte para a

operação seguinte;

5. Armazenamento: Ocorre quando o material é colocado num

local préviamente definido para o armazenamento dos

materiais. O material permanece parado até que seja retirado.

Balanceamento do Trabalho

Conceito, praticabilidade e etapas“Balancear é equilibrar os diferentes postos que compõem

uma linha, de forma a fazê-los trabalhar em sintonia com a

demanda, preferencialmente com o mesmo tempo unitário.

Quando isso ocorre, o balanceamento é chamado de

balanceamento perfeito, procurando oferecer uma visão

simplificada do balanceamento.”

Balanceamento de processos: Este tem como objectivo alinhar

todos os elementos que deste fazem parte de forma a criar

sintonia entre os mesmos visando a diminuição de tempos

mortos e desperdício de tempo e recursos.

Praticabilidade: Um processo é composto por uma série de

fases que se complementam, sendo necessário analisar e

avaliar todas as fases de forma sequencial de modo a

encontrar um novo modo de operar.

EtapasSegundo Davis (2001) as etapas do Balanceamento são:

1. Especificar a relação sequencial entre as tarefas, utilizando

um diagrama de precedência; (A)

2. Determinar o tempo de ciclo necessário;

3.Determinar o número mínimo teórico de estações de

trabalho;

4.Selecionar uma regra básica na qual as tarefas têm de ser

alocadas às estações de trabalho e uma regra secundária

para desempatar;

5.Delegar tarefas, uma de cada vez, à primeira estação, até

que a soma dos tempos seja igual ao tempo de ciclo. Repetir o

processo nas estações seguintes;

6.Avaliar a eficiência.

Balanceamento e ProcessosCada documento gasta determinado tempo para

executar a tarefa que lhe cabe, sendo imprescindível a

constante verificação na melhoria efetiva dos processos,

na procura de eficiência administrativa e

consequentemente organizacional.

Quando um processo não produz o resultado esperado,

geralmente o fracasso no desempenho da organizaçao

em termos de processos e procedimentos ficam por

conta de fatores externos.

Segundo GOLDRATT & COX (1986), existem dois

fenómenos presentes em todos os ambientes.

- Eventos independentes: as tarefas possuírem uma

sequência de operações que são interdependentes, ou

seja, determinado processo tem de ser realizado antes

que outro possa começar, um evento subsequente só

pode realizar-se depois que outras atividades anteriores

a ele ocorram.

- Flutuações estatísticas: As dependências

decorrentes de interações entre

processos que disputam um mesmo

recurso (informaçao), este está

relacionado com a imprevisibilidade de

que certos eventos irão sempre ocorrer e

resultam de diversos acontecimentos que

não podem ser previstos com exatidão,

como:

- pontualidade

- qualidade de materiais comprados,

- quebra de máquinas,

- disponibilidade de ferramentas,

- absentísmo,

- ausência de material para processar,

- capabilidade do equipamento

- variações no comportamento do

operador.

Arquitectura dos processos- A partir dos 1º ensaios de Taylor a atenção voltou-se para comportamentos administrativos, parâmetros

comparativos de desempenho de processos, definição de perfis e as capacidades dos operadores, como

formas de estabelecer domínio em determinada área ou unidade, mantendo e aperfeiçoando a

funcionalidade de processos de negócios.

- Essa funcionalidade deriva da especialização dos activos e a prática das suas competências, e como

contribuem para consolidar áreas funcionais.

Assim toda análise sistemática de procedimentos administrativos é suportada por conceitos de eficiência,

especialização e avaliação de processos de trabalhos, etc.

Fluxos e processos administrativosUm mapa conceitual reúne as ferramentas necessárias permitindo organizar e representar o conhecimento, numa

estrutura cognitiva que, pode ser descrita como uma série de conceitos organizados de forma hierárquica.

A funcionalidade de um processo, tem uma visão para dois vectores quanto ao seu resultado:

• Valor de uso: que se refere a um bem ou serviço que cumpre seu papel para o qual foi produzido;

• Valor de estima: que se refere a um desejo de posse, melhor representado num bem e menos em serviço.

Os modelos de aperfeiçoamento de processos consistem numa melhoria sistemática para ajudar uma

organização a realizar avanços significativos na forma de operar os seus processos de negócio, e focando a

eliminação de desperdícios e excesso de burocracia, visando a melhoria das operações de RH.

Ciclos de tempo- EficiênciaO estudo do tempo é a premissa básica para a determinação de um balanceamento eficiente.

Esta é tida como uma etapa crucial para determinar o balanceamento, e a análise do tempo das atividades e processo.

Com esta análise é possível determinar a variação das atividades que por consequência gera uma variação no fluxo deprodução.

Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do início de uma operação até a operação estar completada, ouseja, é o tempo de processamento de um dado processo.

Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada processo dentro do seu percurso.

O estudo do tempo possui outras finalidades, tais como:

- Estabelecer padrões que serão utilizados na eficiencia dos processo;- Determinar a capacidade de organização da empresa;- Determina o tempo necessário do processo em cada estação de forma a que este tenha o efeito pelo que foi eleborado;- Fornece dados para o estudo do balanceamento dos processos.

Para realizar o balanceamento de determinado processo é necessário conhecer o takt time do processo, ), o takt time é oritmo da acção, ou seja, é a taxa em que o processo vai desde o ponto A ao ponto B equacionando todoas as paragens epassagens por pontos secundários

Desta descrição do role das secções por onde passa o documento, surge a verificação de que há certas etapas que sepodem excluir, inserindo-se etapas mais eficientes, ou seja o processo é sujeito a uma reformulação mais eficiente visando adiminuição do desperdício de tempo, espaço e recursos.

Fluxograma - Estudo de Caso

Ciclos de tempo- EficiênciaEste estudo caso sintetiza como as técnicas de revisão e melhoria de processos podem

proporcionar uma maior performance aos diversos processos administrativos como

forma de garantir e atender as necessidades da empresa. Neste caso, é apresentada

uma visão de racionalização de processos de recursos humanos.

Processo Alvo: O processo alvo é o Recrutamento, Seleção e Contratação de

colaboradores.

Problema: O elevado nível de acréscimo de trabalho requereu a contratação de

pessoal para suportar o crescimento da empresa, porém o tempo do processo de

recrutamento levado a cabo pelo departamento de RH para colocar os novos

colaboradores era muito demorado.

Diagnóstico: Foram identificadas 9 etapas críticas no atual processo de recrutamento

de novos colaboradores. Através das matrizes de recursos de processos foram

identificados os tempos de processamentos em cada uma das etapas, as

capacidades de produção de cada área de trabalho e a complexidade das

operações individuais nas mesmas. Também, foram identificados os perfis dos

profissionais que operam o processo em todas as áreas de trabalho no que se refere a

nível funcional, nível de qualificação, perfil de comportamento individual, nível de

motivação. Por fim, foram avaliadas as ferramentas de tecnologia que suportavam o

processo, bem como os padrões de trabalho aliados ou não a estas ferramentas.

Ciclos de tempo- EficiênciaEste estudo caso sintetiza como as técnicas de revisão e melhoria de processos

podem proporcionar uma maior performance aos diversos processos

administrativos como forma de garantir e atender as necessidades da empresa.

Neste caso, é apresentada uma visão de racionalização de processos de recursos

humanos.

Ações Implementadas: Racionalizou-se o fluxo de ações e procedimentos

inerentes à contratação de novos colaboradores, através da reorganização da

sequência do processo, o que levou à elimina de atividades obrigatórias que

despendiam um gasto de energia desnecessário.

Introduziu-se nova forma de transporte de informação e de documentação, com

o recurso a ferramentas eletrónicas como o e-mail, de forma a reduzir e eliminar o

tempo de transporte de documentos e de informação.

Resultados: Com as ações implementadas verificou-se uma redução significativa

no número de operações e de demoras, o que resultou numa redução de 36,9%

no tempo do ciclo do processo de recrutamento, desde o pedido ao Diretor de

Recursos Humanos até a efetivação da contratação dos novos colaboradores.