2015-2019
RENCANA STRATEGIS BISNIS
BALAI KESEHATAN MATA MASYARAKAT - Makassar
BAGIAN I
PENDAHAULUAN
1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan kesehatan masyarakat sebagai salah satu upaya pembangunan nasional diarahkan
guna tercapainya kesadaran, kemauan dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk
agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal. Program pembangunan kesehatan yang
dilaksanakan telah berhasil meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, walaupun masih dijumpai
berbagai masalah dan hambatan yang akan mempengaruhi pelaksanaan pembangunan kesehatan.
Selain itu dengan adanya globalisasi maka sebetulnya membawa dampak postif pada perkembangan
manajemen pelayanan kesehatan dengan kesadaran berupaya meningkatkan kemampuan bersaing
secara lokal maupun internasional.
Tiga komponen penting dalam organisasi yang perlu menjadi perhatian kita yaitu produktivitas,
efisiensi dan mutu. Manajemen mutu akan meningkatkan fungsi ketiga komponen tersebut yang
dampaknya adalah peningkatan hasil guna asset, penambahan margin dan meningkatkan
keunggulan mutu sehingga meningkatkan kemampuan meraih dan berkembangnya pangsa pasar.
Salah satu upaya yang dikembangkan dalam pelayanan kesehatan ialah Upaya Kesehatan Indera
Penglihatan yang merupakan salah satu faktor penting bagi peningkatan kualitas hidup masyarakat
dalam mewujudkan manusia Indonesia yang cerdas, produktif, maju, mandiri, sejahtera lahir dan
batin.
Balai Kesehatan Mata Masyarakat (BKMM) Makassar Sulawesi Selatan adalah unit pelaksana teknis
di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Direktur Jenderal Bina Kesmas Masyarakat, yang mempunyai tugas melaksanakan pelayanan,
pendidikan dan pelatihan teknis, penelitian dan pengembangan, serta peningkatan kemitraan di
bidang kesehatan mata masyarakat. Untuk memenuhi tuntutan dan kebutuhan masyarakat yang
sesuai dengan uraian diatas, maka BKMM Makassar perlu memiliki rencana jangka panjang
kelembagaannya atau lazimnya disebut Rencana Strategi Bisnis (Renstra). Renstra tersebut harus
menggambarkan pencapaian visi dari BKMM Makassar di tahun-tahun mendatang.
Kehadiran Renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 dirancang untuk menyempurnakan
melengkapi Renstra periode sebelumnya. Ada beberapa penekanan baru dan mendasar atas arah
isi renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 sebagai berikut:
(i) Renstra BKMM Makassar disusun dan dikembangkan untuk menggambarkan skala prioritas
pengembangan keseluruhan organisasi di masa mendatang dengan menekankan pada peran
barunya sebagai pendukung road map suprastrukturalnya. Dalam mengisi peran barunya,
maka pada periode tahun 2015 – 2019 Renstra BKMM Makassar mengandung rumusan visi
baru organisasi dan penyesuaian (sedikit) terhadap pernyataan misi organisasinya berkaitan
transformasinya menjadi Rumah Sakit Khusus Mata.
(ii) Dalam menentukan arah strategi BKMM Makassar pada periode tahun 2015 – 2019, setiap
strategi yang hendak dijalankan digambarkan dan dianalisis untuk memenuhi visi dan misi
BKMM Makassar .
(iii) Mempertimbangkan peran barunya, isi Renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019
difokuskan untuk menata kemampuan internal organisasinya. Fokus ini diharapkan akan
memampukan BKMM Makassar untuk membenahi kemampuan internalnya. Dengan
demikian diharapkan setelah tahun 2019 BKMM Makassar diperkirakan telah mengalami
penguatan mutu kelembagaannya, sehingga mampu berperan lebih banyak lagi untuk
memberi kontribusi aktif pada berbagai kepentingan Supra-strukturalnya.
Berdasarkan pernyatanaan visi dan misi BKMM Makassar, arah Renstra BKMM Makassar periode
tahun 2015 – 2019 mencakup rumusan visi dan misi BKMM Makassar, analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat), rumusan sasaran strategis, peta strategi, KPI (Key Performance
Indicator), target KPI tiap tahun, kebijakan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi sasaran strategis,
dan program kerja strategis tiap tahun.
Dokumen renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 di tingkat korporat memiliki 9
(Sembilan) Tantangan Strategis dan 12 (Dua Belas) Sasaran Strategis dan 31 (Tiga Puluh Satu) jenis
KPI (Key Performance Indicator):
• 3 (Tiga) sasaran strategis dari perspektif pengembangan SDM & organisasi dengan 3 (Tiga) jenis
KPI
• 5 (lima) sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal dengan 16 (Enam Belas) jenis KPI
• 1 (satu) sasaran strategis dari perspektif konsumen dengan 7 (Tujuh) jenis KPI
• 2 (dua) sasaran strategis dari perspektif finansial dengan 4 (empat) jenis KPI
1.2 Tujuan Renstra
Mempertimbangkan pentingnya peran Renstra BKMM Makassar, maka Renstra BKMM Makassar
periode tahun 2015 – 2019 bertujuan untuk :
(a) Menentukan arah strategi dan prioritas tindakan strategis BKMM Makassar di periode tahun
2015 – 2019.
(b) Menjadi pedoman strategis bagi unit kerja dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019;
(c) Menjadi rujukan untuk menilai keberhasilan pencapaian Visi dan Misi BKMM Makassar;
(d) Menjadi bahan rujukan dalam membangun arah kerjasama dengan para stakeholders inti
BKMM Makassar di periode tahun 2015 – 2019;
(e) Sebagai penyempurna Renstra lama BKMM Makassar.
1.3 Dasar Hukum
Secara garis besar dasar hukum operasional BKMM Makassar mengacu pada :
1. Undang-undang Nomor 23 tahun 1992 tentang Kesehatan.
2. Undang-undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah.
3. Undang-undang Nomor 29 tahun 2004 tentang Praktek Kedokteran
4. Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan
Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonom.
5. Keppres RI No. 102 tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan,
Susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen.
6. Keputusan Presiden RI Nomor 102 tahun 2001 tentang kedudukan, tugas, fungsi,
kewenangan, susunan organisasi dan tata kerja Departemen.
7. Keputusan Menteri PAN Nomor 62/Kep/Men/Pan/7/2003 tentang Pedoman Organisasi
Pelaksana Teknis di Lingkungan Departemen dan Lembaga Pemerintah Non
Departemen.
8. Keputusan Menkes RI No. 350a/Menkes/SK/VII/2001 tanggal 20 Juni 1991 tentang
susunan organisasi dan tugas dan fungsi Balai Kesehatan Mata Masyarakat.
9. Keputusan Menkes RI No. 909/Menkes/SK/VII/2001 tentang pengalihan Kelembagaan
beberapa Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan.
10. Keputusan Menkes RI No. 1277/Menkes/SK/XI/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja
Departemen Kesehatan.
11. Keputusan Menkes RI No. 556/Menkes/SK/VI/2002 tentang Perubahan rumusan
kedudukan Unit Pelaksana Teknis di Lingkungan Departemen Kesehatan.
12. Keputusan Menkes RI No. 1625/Menkes/Per/XII/2005 tentang Struktur Organisasi dan
Tata Hubungan Kerja Balai Kesehatan Mata Masyarakat.
BAGIAN II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2 GAMBARAN KINERJA SAAT INI
BKMM Makassar sebagai organisasi pelayan publik dibidang kesehatan yang telah menjadi Badan
Layanan umum, selama 4 tahun terakhir ini menunjukan kinerja yang meningkat. Berikut ini
disampaikan hasil kegiatan pelayanan selama 4 tahun (2010 – 2014*) yang dirinci dalam 2 aspek
meliputi aspek pelayanan dan keuangan.
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
a. Pelayanan Dalam Gedung
Sejalan dengan tuntutan terhadap jenis pelayan kesehatan yang didasarkan atas
kebutuhan masyarakat, perkembangan dari jenis pelayanan di BKMM Makassar
awalnya hanya melayani pasien kesehatan mata dan sejak tahun 2000 sudah ada
pelayanan kesehatan yang terintegrasi yaitu pelayanan kesehatan indera pendengaran
(THT). Jenis pelayanan yang ada saat ini terdiri dari :
1) Instalasi Poli
a) Poli mata
b) Poli pemeriksaan Refraksi
c) Poli Penunjang diagnostik
d) Poli Tindakan
e) Poli THT
2) Instalasi Bedah (OK)
3) Instalasi penunjang pelayanan
a) Laboratorium
b) Farmasi
4) Pendidikan dan pelatihan
5) Penelitian dan pengembangan kesehatan mata & THT
Pemanfaatan dari masing-masing jenis pelayanan kesehatan dapat dilihat dari data
kunjungan sebagai berikut:
1) Pelayanan Poli
Pelayanan poli adalah pelayanan di poliklinik kesehatan mata adalah pelayanan di
poliklinik yang terdiri dari 4 (empat) poli dengan masing-masing spesifikasi
pelayanan. Data kunjungan rawat jalan dapat dilihat pada grafik tersebut di bawah.
Grafik 1. Jumlah Kunjungan Pasien Mata BKMM Makassar
Tahun 2010 – 2014
Dari data kunjungan grafik 1 menunjukkan adanya peningkatan jumlah kunjungan pasien
rawat jalan yang meliputi pelayanan kesehatan mata dan THT dari tahun 2010 sampai
dengan 2013 mengalami peningkatan dan tahun 2014 di proyeksi meningkat oleh karena
program Jaminan Kesehatan Nasional melalui kepesertaan BPJS dan juga adanya kegiatan
promosi jenis layanan yang ada di Balai Kesehatan Mata Masyarakat Makassar.
Jika dilihat dari model jenis pelayanan maka pasien rawat jalan yang datang ke BKMM
Makassar dikelompokkan menjadi 3 yaitu pasien yang membayar langsung (pasien umum),
pasien peserta BPJS baik PBI dan non PBI, pasien peserta Jamkesda (Program Daerah).
Disamping pelayanan kesehatan mata yang dilakukan di BKMM Makassar, pelayanan
kesehatan THT yang dimulai sejak tahun 2001 telah menunjukkan peningkatan yang dapat
dilihat tahun 2010 – 2014. Adapun jumlah kunjungan pasien THT selama 5 tahun terakhir
dari tahun 2010 –2014* dapat dilihat pada grafik 2 .
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2010 2011 2012 2013 2014
18876
2632728500
33000 33300
2270725346
30878 31044
34742
Target Realisasi
Grafik 2. Jumlah Kunjungan THT BKMM Makassar
Tahun 2010 –2014*
Tahun 2014* : Prognosa
2). Instalasi Bedah
Instalasi Bedah memberikan pelayanan kepada pasien berupa operasi katarak,
trabeculektomi/glaukoma, pterigium dan operasi mata lainnya. Khusus operasi katarak
mulai 2009 tindakan operasi katarak menggunakan 2 metode yaitu ECCE dengan lensa
unfoldable dan metode Facoemulsifikasi dengan lensa foldable sehingga masyarakat bisa
memilih yang diinginkan. Pelayanan bedah THT untuk saat ini belum dilaksanakan karena
belum memiliki peralatan anastesi umum, serta tenaga anastesi (khususnya dokter anastesi
dan Perawat anastesi) belum tersedia.
Data tindakan Medis (operasi) 5 tahun terakhir dapat dilihat pada tabel dan Grafik berikut.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2010 2011 2012 2013 2014
917
1400
10541212
1800
13811475
1324
17471850
Target
Realisasi
Grafik 3. Jumlah Operasi Mata BKMM Makassar
Tahun 2010 –2014*
Tahun 2014* : Prognosa
3) Instalasi Penunjang Pelayanan
a) Unit Laboratorium
Pelayanan yang diberikan laboratorium hanya pemeriksaan sederhana yaitu
pemeriksaan GDS dan Urine reduksi yang ditujukan kepada pasien yang akan
mendapat tindakan operasi. Jumlah pemeriksaan di laboratorium dari tahun 2010–
2014* dapat dilihat pada grafik 5.
Grafik 4. Jumlah Pemeriksaan Laboratorium BKMM Makassar
tahun 2010 – 2014*
Tahun 2014* : Prognosa
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
2010 2011 2012 2013 2014
12501500
2250
30003150
1394
2050
2813
3031
3576
Target
Realisasi
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
2010 2011 2012 2013 2014
1750
2250
3400
4300
4750
2051
3116
3945
45294800
Target
Realisasi
Data pada grafik 5 menunjukkan peningkatan dari tahun 2010–2014* dan realisasi
pemeriksaan laboratorium pada tahun 2013 jumlah pemeriksaan laboratorium
semakin meningkat hal ini mengikuti jumlah kegiatan operasi mata yang meningkat.
b) Unit pelayanan farmasi (apotik)
Pelayanan farmasi tahun 2014 yang memberikan pelayanan kepada pasien umum,
peserta BPJS dan Jamkesda. Penyediaan obat dan BHP yang sangat meningkat oleh
karena pelayanan obat langsung dilakukan di BKMM bagi peserta BPJS yang
sebelumnya dilakukan di apotik yang ditunjuk oleh PT Askes.
Trend pelayanan farmasi 5 tahun terakhir dapat dilihat pada grafik berikut:
Grafik 5. Jenis Pelayanan Resep Apotik BKMM Makassar
Tahun 2010 –2014*
Tahun 2014* : Prognosa
b Pelayanan luar gedung.
Selain menyelenggarakan pelayanan di dalam gedung, sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
BKMM Makassar juga menyelenggarakan pelayanan dan kegiatan diluar gedung. Pelayanan
dan kegiatan tersebut bertujuan untuk meningkatkan kesehatan indera penglihatan dan
pendengaran, serta menurunkan angka kebutaan dan Ketulian masyarakat.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2010 2011 2012 2013 2014
5500
7000
90009750
10500
6345
8493
92379990
10950
Target
Realisasi
Pelayanan dan kegiatan luar gedung yang telah diselenggarakan adalah sebagai berikut :
1. Penyuluhan Kesehatan Indera penglihatan dan Pendengaran.
2. Penjaringan dan pemberian kaca mata gratis bagi murid SD yang menderita gangguan
ketajaman penglihatan (visus).
3. Penjaringan penderita katarak dan glaucoma di masyarakat.
4. Pemeriksaan dan pengobatan mata dan THT luar daerah.
5. Operasi katarak dan pterigium di Rumah sakit umum daerah dan Puskesmas binaan.
6. Mengikuti pameran kesehatan pada pameran pembangunan daerah
No INDIKATOR BOBOT HAPER NILAI
A. Mutu Pelayanan 12.5 10
1 Emergency response time 2 tdk ada
program
0
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2 29.5
mnt
1.5
3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 1.5 < 30
mnt
1.5
4 Waktu tunggu hasil Laboratorium 1.5 < 30
mnt
1.5
5 Waktu tunggu tindakan (pemeriksaan visus) 1.5 < 25
mnt
1.5
6 Waktu tunggu sebelum tindakan (operasi) 2 < 1 jam 2
7 Waktu tunggu penyuluhan 2 < 20
mnt
2
b. Mutu Klinik 10 8
1 Angka kebutaan 2 21 0
2 Angka Infeksi pasca operasi > 24 jam 2 ≤ 2 2
3 Angka kecacatan mata 2 ≤ 2 2
4 Angka pasien yang dirujuk 2 1.2 2
5 Kesalahan Pelayanan Obat 2 < 2 2
c. Kepedulian Kepada Masyarakat 8 6
1 Pembinaan kepada puskes & Sarkes lain 2 APDS 2
2 Penyuluhan kesehatan 2 APDS 2
3 Pelayanan Pasien tidak mampu 2 30.34 2
No INDIKATOR BOBOT HAPER NILAI
4 Pemberdayaan masyarakat 2 tdk ada
program
0
1 d. Kepuasan Pelanggan 2 1.74
2 Penanganan Komplain/ Prosentase Komplain 1 > 70 1
3 Prosentase Pelanggan yang puas (Tikt kepuas
4)
1 74 0.74
e.Kepedulian Terhadap Lingkungan 2.5 2.5
1 Program BKMM Berseri 1.5 APDS 1.5
2 Proper Lingkungan (KLH) 1 APDS 1
TOTAL 35 22.24
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
BAGIAN III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3 Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Visi, Misi dan Tata Nilai
Visi adalah gambaran cita-cita masa depan (future) yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun
waktu tertentu. Visi merupakan komitmen pimpinan puncak dalam suatu organisasi. Dalam rangka
memberikan arah pandang kedepan terkait dengan kinerja dan peranannya serta untuk memberikan
gambaran tentang kondisi masa depan yang ingin dicapai oleh BKMM Makassar ditetapkan visi
untuk periode 2015-2019 yaitu :
“Menjadi rumah sakit khusus mata kelas A unggulan pada tahun 2019”
Perumusan Visi BKMM Makassar periode tahun 2015-2019 ditujukan untuk meningkatkan peran
BKMM Makassar yang berfokus pada penguatan kelembagaan BKMM Makassar dalam pencapaian
dan penanganan kesehatan mata masyarakat dalam rangka bertransformasi menjadi Rumah Sakit
Khusus Mata. Pada rumusan visi ini ada terkandung kehendak kuat untuk mewujudkan BKMM
Makassar yang bermartabat, kompetitif, unggul di tingkat nasional dan segenap insan BKMM
Makassar akan dilandasi oleh peran yang lebih kuat dalam penyelenggaraan dan pengelolaan
kesehatan mata masyarakat.
Sejalan dengan visinya untuk menjadi Rumah Sakit khusus Mata unggulan pada tahun 2019, maka
diperlukan rumusan mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi yang
akan dicapai. Adapun misi untuk periode 2015-2019 adalah :
1 Menyelenggarakan pelayanan kesehatan mata yang paripurna
2 Melaksanakan kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan mata
3 Menyelenggarakan pelayanan unggulan katarak, glaukoma dan kelainan refraksi
Berdasarkan pernyataan misinya, sebuah organisasi didorong untuk mewujudkan visi organisasinya
melalui tugas-tugas yang diembannya sesuai dengan uraian tugas pokok dan fungsi
kelembagaannya. Pernyataan misi organisasi yang baik harus memampukan segenap insan sebuah
organisasi untuk fokus pada tugas-tugas kedinasannya yang mengantarkan pada perwujudan
pencapaian visi organisasi. Pernyataan misi organisasi direkomendasikan tidak sering mengalami
perumusan ulang dalam setiap penyusunan atau peninjauan kembali rencana strategis organisasi,
kecuali memang telah terjadi perubahan mendasar terhadap kebijakan keberadaan suatu organisasi,
proses, produk/jasa, target segmen masyarakat yang dituju bagi produk/jasanya.
Tata nilai yang dipilih untuk mengawal penerapan misi dan visi BKMM Makassar periode tahun 2015
– 2019 adalah sebagai berikut : “MATA” (Melayani dengan Adil, Tulus dan Akurat):
M Melayani : MELAYANI secara komprehensif baik fisik, psikis, sosial dan spiritual
A Adil : Memberikan pelayanan secara ADIL tanpa membedakan suku, bangsa
dan agama
T Tulus : TULUS dan ikhlas dalam memberikan pelayanan dan menjalankan
tugas
A Akurat : Mampu memberikan pelayanan secara AKURAT dan terpercaya
Tata Nilai ini harus dijadikan rujukan bagi BKMM Makassar dalam memutuskan dan bertindak dalam
setiap proses kegiatan yang dilakukan di lingkungan BKMM Makassar. Tata Nilai ini dikemudian hari
selayaknya diturunkan menjadi Code of Conduct (Panduan Perilaku di tingkat individu) yang akan
menjadi pedoman segenap insan BKMM Makassar untuk mengingatkan dan mengarahkan seluruh
SDM tentang apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan saat berhubungan dengan
stakeholders intinya.
3.2 Aspirasi Stakeholder Inti
Aspirasi stakeholders inti berisi harapan serta kekhawatiran dari berbagai pemangku kepentingan
BKMM Makassar. Stakeholders inti dalam Rencana Strategis Bisnis ini merupakan aspirasi berbagai
pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi dan misi BKMM Makassar.
STAKEHOLDERS HARAPAN KEKHAWATIRAN
KEMENKES Mampu melaksanakan fungsi
pelayanan, pendidikan dan
penelitian
Perubahan regulasi
Menjadi Rumah Sakit kelas A Pemenuhan sumber daya
STAKEHOLDERS HARAPAN KEKHAWATIRAN
Mendukung misi Kemenkes
dalam memberantas penyakit
kebutaan
Keterbatasan kewenangan pusat
karena adanya otonomi daerah
Pemerintah Daerah Peningkatan kerja sama layanan Persaingan dengan rumas sakit
daerah
Peningkatan koordinasi kepada
Pemda Tingkat I dan II dalam
pemberian pelayanan
kesehatan mata kepada
masyarakat
Keterbatasan sumber daya
Fasyankes Menjadi Rumah Sakit Rujukan
Mata
Sistem rujukan berjenjang
sehingga berdampak terhadap
kemitraan dengan JKN
Sebagai mitra peningkatan
kompetensi SDM Fasyankes
Keterbatasan sarana dan
prasarana
Masyarakat Memperoleh pelayanan
paripurna
Biaya pelayanan meningkat
Kemudahan akses informasi Akses informasi kepada
masyarakat masih terbatas
Perluasan pelayanan kesehatan
mata
Keterbatasan sumber daya
Pasien Memperoleh tindakan
pelayanan yang berkualitas
Kompetensi SDM yang masih
terbatas
Memperoleh hak akses
pelayanan yang lebih personal
Terbatasnya sistem dan jenis
layanan yang lebih personal
Vendor Peningkatan kerja sama
pengadaan lebih terbuka
Persaingan vendor pengadaan
semakin tinggi
Kesinambungan kerja sama
yang saling mendukung
Sistem pengadaan pemilihan
vendor menjadi lebih ketat
Pembayaran tepat waktu sesuai
perjanjian
Sistem dan prosedur penagihan
semakin rumit
STAKEHOLDERS HARAPAN KEKHAWATIRAN
Lembaga Pendidikan Sebagai wahana pendidikan dan
penelitian yang semakin
lengkap
Regulasi semakin ketat
Kompensasi pendidikan dan
penelitian yang semakin tinggi
Asuransi Kesehatan Peserta Asuransi terlayani
sesuai dengan
pertanggungannya
Kualitas pelayanan tidak sesuai
dengan pertanggugannya
Ketersediaan jenis pelayanan
seperti dalam pertanggungan
asuransi
Keterbatasan sumber daya
Perusahaan/ Industri Perluasan kerja sama dibidang
pelayanan kesehatan mata
Keterbatasan sumber daya
Karyawan Peningkatan kesejahteraan Kesenjangan penghargaan dan
konsekuensi
Beban kerja semakin tinggi
Perlindungan hukum dalam
menjalankan profesi pelayanan
kesehatan
Regulasi dibidang perlindungan
hukum bagi tenaga kesehatan
dalam memberikan pelayanan
kesehatan masih lemah
3.3 Tantangan Strategis
Berdasarkan aspirasi stakeholders tersebut di atas, diperoleh tantangan strategis yang harus dicapai
pada tahun-tahun mendatang. Adapun tantangan strategis tersebut terdiri atas:
TANTANGAN STRATEGIS TERPILIH
1 Terwujudnya Rumah Sakit Khusus Mata Unggulan
2 Terwujudnya kerja sama jejaring
3 Terwujudnya tata kelola organisasi sesuai GCG
4 Terwujudnya pelayanan kesehatan mata paripurna
5 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal
6 Terwujudnya ICT terintegrasi
7 Terwujudnya pelayanan bersifat personal dan hospitality
8 Terwujudnya pusat pelatihan dan penelitian kesehatan mata
9 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen
3.4 Benchmark
Institusi yang dijadikan benchmark adalah RS Mata "CICENDO" Bandung dengan kelebihan:
• Telah terakreditasi KARS
• Memiliki pelayanan unggulan Sub-Spesialistik 9 Divisi
• Memiliki sarana dan prasarana lengkap
• Memiliki wahana diklat sebagai rujukan
• Telah menerapkan penatakelolaan RS Mata Kelas A
• Memiliki kemitraan dalam pelayanan (bengkel kacamata, Lab, Farmasi)
• Telah menerapkan Budaya berkinerja yang telah terimplementasi
3.5 Analisis SWOT
Analisa SWOT merupaka strategi pengenalan diri yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu
organisasi untuk mencapai visi, misi serta tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini melibatkan
penentuan tujuan yang spesifik dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung
dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisis SWOT kualitatif dan kualitatif yang dilakukan bertujuan untuk mengidentifikasi dan
merepresentasikan berbagai faktor internal yang dinilai bisa dikendalikan dan berbagai faktor
eksternal yang tidak sepenuhnya dapat dikendalikan oleh BKMM Makassar dalam rangka
mewujudkan misi dan visi organisasinya pada periode tahun 2015 - 2019. Faktor internal
direpresentasikan dalam analisis SWOT kualitatif melalui dimensi STRENGTHS (kode S) dan
WEAKNESSES (Kode W), yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam
mewujudkan misi, visi, dan tujuan-tujuan BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019.
OPPORTUNITIES (kode O) dan THREATS (kode T) dalam analisis SWOT kualitatif merepresentasikan
faktor eksternal BKMM Makassar yang mencerminkan peluang dan ancaman dalam mewujudkan
misi, visi, dan tujuan BKMM Makassr.
Dalam proses identifikasi terhadap masing-masing komponen tersebut, identifikasi atas komponen
yang ada di BKMM Makassar, didapat hasil sebagai berikut :
No PELUANG Bobot Rating Skor
1 Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata
meningkat
23% 5 1.079
2 Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat
memperoleh pelayanan kesehatan mata lebih luas
22% 5 1.100
3 Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan
kelembagaan
13% 3 0.430
4 Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin
meningkat
12% 4 0.452
5 Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai
organisasi untuk pelayanan kesehatan mata
14% 4 0.560
6 Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM
sebagai BLU
16% 3 0.542
TOTAL 100% 4.16
No ANCAMAN Bobot Rating Skor
1 Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang
sama
25% 3 0.750
2 Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana
kesehatan mata
13% 1 0.130
3 Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan
struktur kelembagaan
16% 3 0.468
4 Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost 17% 3 0.510
5 Terbukanya pasar bebas AFTA 2015 9% 2 0.194
6 Adanya sistem rujukan berjenjang 20% 2 0.400
TOTAL 100% 2.45
No KEKUATAN Bobot Rating Skor
1 Posisi BKMM Makassar yang merupakan pintu gerbang untuk
wilayah timur Indonesia
19% 1 0.190
2 Memiliki tarif yang kompetitif 26% 2 0.520
3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM
yang berkompetensi tinggi
34% 3 1.020
4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana 21% 2 0.420
TOTAL 100% 2.15
No KELEMAHAN Bobot Rating Skor
1 Lokasi dan akses menuju BKMM Makassar yang kurang strategis
(tidak dilalui kendaraan umum)
10% 2 0.231
2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan 12% 4 0.428
3 Luas lahan masih terbatas 8% 2 0.185
4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual 12% 4 0.514
5 Sarana dan prasarana masih terbatas 14% 4 0.605
6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan 12% 4 0.475
7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum
tersertifikasi
10% 3 0.303
8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh 10% 4 0.419
9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan 12% 4 0.518
TOTAL 100% 3.68
Untuk menentukan besar nilai unsur STRENGTHS atau WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau
THREATS dilakukan perkalian antara bobot dengan rating dari para narasumber bagi masing-masing
unsurnya1. Hasil perkalian ini disebut sebagai nilai terbobot. Berdasarkan hasil nilai terbobot untuk
setiap unsur STRENGTHS atau WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau THREATS dilakukan
penjumlahan kumulatif untuk semua nilai terbobot dari berbagai unsur dari STRENGTHS atau
WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau THREATS.
1 Bobot diartikan sebagai estimasi besarnya pengaruh suatu unsur pembentuk Strengths atau Weaknesses atau Opportunities atau Threats terhadap unsur lainnya. Nilai total bobot berbagai unsur ini adalah 100%. Rating menggambarkan estimasi tingkat frekuensi kejadian kemunculan suatu unsur pembentuk Strengths atau Weaknesses atau Opportunities atau Threats dalam aktivitas sehari-hari di BKMM Makassar. Nilai rating digambarkan dengan kisaran angka 0 (tidak pernah terjadi) sampai dengan 5 (sangat sering terjadi).
3.6 Diagram Kartesius dan Pilihan Prioritas Strategis
Matriks/Diagram Kartesian membagi posisi organisasi atas 4 (empat) kluster strategi atau zona
strategi, yakni:
• Aggressive Strategy
• Turn Around Strategy
• Diversivication Strategy
• Defensive Strategy
Masing-masing kluster memberikan konsekuensi pemilihan strategi yang berbeda.
Nilai terbobot di menunjukkan bahwa posisi daya saing BKMM Makassar saat ini dinilai berada pada
kuadran II untuk mengisi perannya dalam rangka mewujudkan visi dan misinya. Posisi daya saing ini
mengindikasikan bahwa arah strategi BKMM Makassar dalam memenuhi visi dan misi periode tahun
2015 – 2019 seharusnya berfokus pada upaya penataan (pembenahan) internal BKMM Makassar
untuk penguatan dan pemantapan mutu kelembagaannya, terutama dalam memanfaatkan
opportunity yang terkait bidang kesehatan paru masyarakat.
Pemetaan posisi berdasarkan matriks/ diagram ini mengambil faktor-faktor internal dan eksternal
yang secara umum mempengaruhi perusahaan dengan bobot dan rating yang diperoleh dari
kuesioner yang diberikan kepada responden di lingkungan BKMM Makassar. Ranking ditentukan
dengan metode Borda. Rating diberikan untuk setiap faktor dengan nilai minimum 1 (satu) dan
maksimum 5 (lima).
Rating Keterangan
1 Jarang Sekali/ Tidak Berdampak
Sama Sekali
2 Jarang/ Tidak Berdampak
3 Sedang/ Berdampak Sedang
4 Sering/ Berdampak Kuat
5 Sangat Sering/ Sangat Berdampak
Sekali
Analisis SWOT kuantitatif bertujuan utama untuk mengidentifikasi dan menentukan daya saing
BKMM Makassar Makassar dengan memanfaatkan informasi hasil analisis SWOT kualitatif.
Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing BKMM Makassar dalam mencapai visi BKMM
Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis. Untuk menggambarkan posisi daya
saing BKMM Makassar, digunakan diagram Kartesian 4 (empat) kuadran. Diagram Kartesian
dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai
kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan
ancaman.
Gambar tersebut memperlihatkan bahwa apabila dianalisa BKMM Makassar berada di Kuadran II,
dimana menggambarkan posisi total nilai kekuatan kurang dari total nilai kelemahan dan total nilai
peluang melebihi total nilai ancaman. Dengan titik koordinat berada di X:Y X:Y (-1,41:1,87), dapat
diartikan bahwa BKMM Makassar mempunyai peluang untuk berkembang yang cukup besar, akan
tetapi kekuatan yang dimiliki tidak mencukupi untuk memanfaatkan peluang tersebut. Hal ini
menunjukkan bahwa BKMM Makassar perlu meningkatkan kekuatan yang dimilikinya dengan jalan
melakukan penguatan mutu internal kelembagaan agar dapat menangkap peluang-peluang yang ada
tersebut.
Strategis yang terbangun adalah Penguatan Mutu Kelembagaan, pembenahan internal kelembagaan
memiliki porsi paling besar dalam upaya menangkap peluang-peluang yang ada.
3.7 Analisis TOWS
Analisis TOWS bertujuan utama untuk mengindentifikasi dan menentukan berbagai sasaran strategis
dengan mendasarkan hasil penentuan posisi daya saing BKMM Makassar. Sasaran strategis
menyatakan prioritas tindakan yang sangat penting yang dipilih untuk periode tahun 2015 – 2019
ketika BKMM Makassar menghadapi : (i) kondisi unsur STRENGTHS dengan OPPORTUNITIES; atau (ii)
unsur WEAKNESSES dengan unsur OPPORTUNITIES; atau (iii) unsur STRENGTHS dengan unsur
THREATS; atau (iv) WEAKNESSES dengan unsur THREATS.
Proses penentuan strategi yang akan diterapkan berdasarkan pertemuan antara : Kekuatan
dibandingkan Peluang, Kekuatan dibandingkan Ancaman, Kelemahan dibanding dengan Peluang, dan
Kelemahan dibanding dengan Ancaman.
Berdasarkan hasil pemetaan SWOT maka dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:
• Strategi SO: strategi untuk menggunakan kekuatan internal BKMM Makassar untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar BKMM Makassar.
• Strategi WO: strategi untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal BKMM Makassar
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
• Strategi ST: strategi untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal
dengan memanfaatkan kekuatan internal BKMM Makassar.
• Strategi WT: strategi untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman
KEKUATAN VS PELUANG KEKUATAN (STRENGTH)
1 Posisi BKMM Makassar yang merupakan pintu gerbang untuk
wilayah timur Indonesia
2 Memiliki tarif yang kompetitif
3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM yang
berkompetensi tinggi
4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana
S-O
PELUANG (OPPORTUNITY)
Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata meningkat S1;O5 - Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring
Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat memperoleh
pelayanan kesehatan mata lebih luas
S1;O5 - Terwujudnya peningkatan kerjasama kemitraan
Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan kelembagaan S2;O1,2,5 - Terwujudnya peningkatan jenis-jenis pelayanan
Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin meningkat S3;O1,2,4,5 - Terwujudnya peningkatan mutu layanan
Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai organisasi
untuk pelayanan kesehatan mata
S4;O1,2,3,4,6 - Terwujudnya tata kelola oranganisasi yang ekselen
Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM sebagai BLU S1,3:O5 - Terwujudnya Public Private Partnership
S3:O5 - Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian
Kesehatan Mata
KEKUATAN (STRENGTH)
KEKUATAN VS ANCAMAN
1 Posisi BKMM Makassar yang merupakan pintu gerbang untuk
wilayah timur Indonesia
2 Memiliki tarif yang kompetitif
3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM yang
berkompetensi tinggi
4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana
S-T
ANCAMAN (THREAT)
Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang sama S1,3:T1,3,6 - Terwujudnya rumah sakit khusus mata kelas A unggulan
Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana kesehatan
mata
S2:T1,4,5,6 - Terwujudnya jenis-jenis pelayanan yang berkualitas
Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan struktur
kelembagaan
S3;T1,2,5 - Terwujudnya kapasitas dan kapabilitas SDM
Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost S4:T5 - Terwujudnya efisiensi pelayanan
Terbukanya pasar bebas AFTA 2015
Adanya sistem rujukan berjenjang
KELEMAHAN (WEAKNESS)
KELEMAHAN VS PELUANG
1 Lokasi dan akses menuju BKMM Makassar yang kurang strategis
(tidak dilalui kendaraan umum)
2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan
3 Luas lahan masih terbatas
4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual
5 Sarana dan prasarana masih terbatas
6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan
7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum tersertifikasi
8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh
9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan
PELUANG (OPPORTUNITY) W-O
Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata meningkat W1,3,4;O1,2,4,5 - Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi
Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat memperoleh
pelayanan kesehatan mata lebih luas
W2,7:O1,2,3,5 - Terwujudnya rumah sakit yang terakreditasi KARS
Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan kelembagaan W5:O3,4 - Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal
Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin meningkat W6:O1,4,5- Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen
Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai organisasi
untuk pelayanan kesehatan mata
W8:O1,2,5 - Terwujudnya Budaya Berkinerja
Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM sebagai BLU W9:O3,6 - Terwujudnya Tata Kelola Organisasi
W1,2,3,4,5,6,7,8:O1.2.3.4.5.6 - Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
KELEMAHAN VS ANCAMAN KELEMAHAN (WEAKNESS)
1 Lokasi dan akses menuju BKMM Makassar yang kurang strategis
(tidak dilalui kendaraan umum)
2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan
3 Luas lahan masih terbatas
4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual
5 Sarana dan prasarana masih terbatas
6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan
7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum tersertifikasi
8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh
9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan
ANCAMAN (THREAT) W-T
Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang sama W1,3,4:T1,5 - Terwujudnya Sistem ICT yang terintegrasi
Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana kesehatan
mata
W2,7:TT1,5,6: - Terwujudnya peningkatan jenis-jenis pelayanan
kesehatan mata
Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan struktur
kelembagaan
W5:T1,3,5,6 : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang handal
Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost W6:T1,2,5 : Terwujudnya Manajemen SDM yang ekselen
Terbukanya pasar bebas AFTA 2015 W8:T1,5 : Terwujudnya Budaya Berkineja
Adanya sistem rujukan berjenjang W9:T2,3,4,6 - Terwujudnya Tata Kelola Organisasi
Berdasarkan analisis TOWS, diperoleh sasaran-sasaran strategis terpilih sebagai berikut:
SASARAN STRATEGIS TERPILIH
PERSPEKTIF
1 Terwujudnya efisiensi pelayanan F
2 Terwujudnya Public Private Partnership F
3 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder S
4 Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan PBI
5 Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan
Mata
PBI
6 Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan
penunjang
PBI
7 Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring PBI
8 Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi PBI
9 Terwujudnya Budaya Berkinerja L&G
10 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen L&G
11 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal L&G
12 Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi L&G
3.8 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Peta strategi menggambarkan serangkaian sasaran strategis yang direpresentasikan dalam jalinan
sebab-akibat. Peta strategi diperlukan dalam Renstra BKMM Makassar untuk membantu Pimpinan dan
Jajaran Manajemen BKMM Makassar dalam memahami prioritas tindakan dan hubungan sebab-akibat
di antara sasaran strategis yang dipilih pada analisis TOWS. Tanpa peta strategi sulit bagi segenap jajaran
BKMM Makassar menilai dan mengevaluasi apakah sebuah sasaran strategis yang diterapkan telah
mendukung sasaran strategis lainnya. Adanya peta strategi akan menginspirasi pengambil keputusan di
lingkungan BKMM Makassar untuk memprioritaskan secara berhasil guna (effectiveness) dan tepat guna
(efficiency) terhadap segenap sumber daya BKMM Makassar yang jumlahnya terbatas pada area
permasalahan yang dinilai sangat strategis di periode tahun 2014 - 2019. Pada bagian ini disampaikan
peta strategi dalam memenuhi visi dan misi BKMM Makassar.
Peta strategis Balanced Scorecard diatas merupakan jalinan yang menjadi berhubungan antara satu
dengan yang lain. Keberhasilan sasaran strategis yang satu berkaitan pula dengan keberhasilan sasaran
strategis yang lain.
Dalam peta strategis diatas, dapat dilihat bahwa untuk menuju Visi yang telah ditetapkan, dimana
BKMM Makassar ingin bertransformasi Menjadi Rumah Sakit Khusus Mata Unggulan pada Tahun 2019,
terdapat beberapa tantangan strategis yang harus dilalui untuk mencapai Visi.
PerspektifStakeholder
Perspektif Finansial
1. TerwujudnyaEfisiensi Pelayanan
Kesehatan Mata
2. TerwujudnyaPublic Private Partnership
Peta Strategi
MENJADI RS KHUSUS MATA KELAS A UNGGULAN PADA TAHUN 2019
TANTANGAN STRATEGIS
PerspektifPBI
3. TerwujudnyaKepuasanStakeholder
11. Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana RS Mata
Kelas A
6. TerwujudnyaPeningkatan JenisPelayanan Spesialistik dan
Pelayanan Penunjang7.TerwujudnyaRS Mata Jejaring
4.TerwujudnyaRSK Mata sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Mata
Unggulan
5. Terwujudnya RS Mata sebagai Wahana Pendidikan dan Pelatihan serta Penelitian Kesehatan Mata
8. Terwujudnya Transformasi Mutu Pelayanan RS Mata
Terakreditasi
10. Terwujudnya manajemenSDM yang ekselen
12. Terwujudnya sistem ICT RS Mata terintegrasi
9. TerwujudnyaBudaya Berkinerja
Perpektif Pertumbuhan & Pembelajaran
BAGIAN IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
4 Indikator Kinerja Utama dan Program Strategis BKMM Makassar
Level Korporat.
Matriks IKU menjelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis.
Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.
Bagian berikut ini akan berfokus pada matriks BSC (Balanced Scorecard), yang akan berisi informasi
tentang IKU, target KPI, bobot KPI bagi setiap sasaran strategis yang dipilih dalam peta strategi, dan
Penanggung jawab (Person In Charge/PIC) pencapaian target IKU. Berikut ini dijelaskan maksud dari
masing-masing isi informasi dari Matriks BSC.
IKU menyatakan ukuran keberhasilan perwujudan sasaran strategis terhadap pencapaian visi dan misi
yang telah dipilih pada bagian terdahulu.Secara teoritis, ada 4 (empat) jenis KPI yang dapat didefinisikan
untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada pencapaian visi dan misi BKMM
Makassar. Berikut ini dijelaskan jenis-jenis IKU yang dipilih bagi BKMM Makassar untuk menilai tingkat
keberhasilan suatu sasaran strategisnya, yakni :
(i) IKU berjenis Outcome : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis
untuk diterima oleh stakeholders inti organisasi melalui keluaran utamanya. IKU ini bertujuan
untuk menilai tingkat kebermanfaatan keluaran utama organisasi bagi stakeholdersintinya.
Pencapaian target IKU ini akan memerlukan waktu lebih dari 12 (dua belas) bulan. Patut
diperhatikan di sini bahwa pencapaian IKU berjenis Outcome umumnya dinilai oleh salah satu
stakeholders inti BKMM Makassar, misal masyarakat luas, instansi pemerintah dan sebagainya.
IKU berjenis outcome yang bersumber dari stakeholders inti diperkirakan akan membutuhkan
upaya yang lebih bagi BKMM Makassar untuk mendapatkan informasi penilaiannya
dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Namun demikian, IKU berjenis outcome dinilai
mempunyai derajat penilaian yang lebih tinggi dibandingkan jenis KPI lainnya karena terkait
dengan penilaian langsung stakeholders inti terhadap kinerja organisasi.
(ii) IKU berjenis Output : IKU ini bertujuan utama untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis
dalam menunjang suatu keluaran utamanya.
(iii) IKU berjenis Process : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis dari
segi prosesnya dalam mewujudkan suatu keluaran utama dari suatu sasaran strategis
(iv) IKU berjenis Input : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis dari segi
masukan sumber daya yang digunakan untuk memproses dan menghasilkan suatu keluaran
utama dari sasaran strategis tertentu.
Bobot untuk setiap IKU ditentukan dengan mendasarkan pada prinsip berikut ini :
(i) Dampak pencapaian target IKU bagi pemenuhan visi dan misi BKMM Makassar.
Apabila capaian suatu IKU dinilai memberi dampak (pengaruh) besar terhadap pemenuhan visi
dan misi BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019, maka IKU tersebut diberikan nilai bobot
yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
(ii) Besar anggaran atau sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai suatu target IKU
Apabila capaian suatu target IKU diperkirakan membutuhkan nilai anggaran atau sumber daya
organisasi lainnya yang cukup besar, maka IKU tersebut diberikan nilai bobot yang relatif lebih
besar dibandingkan jenis IKU lainnya.
PIC (Person in Charge) menggambarkan nama job atau unit kerja tertentu yang bertanggung jawab
terhadap keberhasilan pencapaian suatu target IKU pada periode tahun 2015 – 2019.
Sasaran strategis pada suatu visi dan misi BKMM Makassar yang dipilih pada saat dieksekusi
diperkirakan akan menghadapi sejumlah resiko yang dapat menghambatnya dan bahkan mengakibatkan
ancaman ketidakberwujudan suatu sasaran strategis di ujung tahun 2019. Untuk mengantisipasi dan
menghindari resiko yang mungkin bisa terjadi serta memastikan bahwa sasaran strategis tertentu
memang dieksekusi secara konsisten dan didukung secara luas oleh Pemerintah dan BKMM Makassar,
maka direkomendasikan pula sejumlah kebijakan yang dibutuhkan bagi BKMM Makassar. Kebijakan ini
menggambarkan payung hukum (legal-formal) kelembagaan yang melegitimasi sasaran-sasaran strategis
BKMM Makassar untuk dieksekusi dan diwujudkan pada periode tahun 2015 – 2019.
Tahap selanjutnya setelah IKU ditentukan untuk setiap sasaran strategis adalah menetapkan target IKU
pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun 2019. Nilai kuantitatif yang dipatok
untuk setiap IKU direkomendasikan dapat memenuhi sifat menantang. Angka target IKU yang bersifat
menantang adalah adanya peningkatan nilat target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun
sebelumnya yang berkisar antara 12% sampai dengan 25%. Secara umum, pemenuhan sifat menantang
ini telah dipenuhi pada setiap angka target IKU untuk tiap tahunnya.
Dalam proses pemetaan IKU, diperoleh 91 (Sembilan puluh satu) jenis IKU yang terbagi menjadi IKU
yang masuk dalam ukuran kinerja BKMM Makassar, ukuran kinerja masa transisi BKMM Makassar
menuju Rumah Sakit dan ukuran kinerja sebagai Rumah Sakit. IKU tersebut selanjutnya dipetakan
sebagai IKU korporat dan IKU Unit-unit Kerja.
PERSPEKTIF NO. SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
BOBOT PIC TARGET
BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
FINANSIAL F.1 Terwujudnya
Efisiensi Pelayanan 1 % Utilisasi Peralatan
Kesehatan 3 Sie
Penunjang 15% 17% 20% 25% 30% 40%
2 % POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)
1 Sub Bag TU/ Wadir Keuangan
43% 45% 47% 50% 55% 65%
3 Pendapatan BLU 1 Sub Bag TU 13.2 M
14 M 15 M 20 M 25 M 32 M
F.2 Terwujudnya Public Private Partnership
4 Jumlah KSO 1 Sie Kemitraan/Kepala/Direktur
N/A 1 1 2 2 2
STAKEHOLDER S.1 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
5 % Waktu Tunggu rawat jalan
5 Sie Pelayanan
≤ 60' ≤ 55' ≤50' ≤50 ≤ 45" ≤ 40'
6 Indeks Kepuasan Pasien
3 Kepala BKMM
60% 63% 65% 65% 67% 70%
7 % Komplain yang ditindaklanjuti
3 Kepala BKMM
50% 55% 60% 60% 70% 80%
8 Angka kematian di gawat darurat
3 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik & Keperawatan
N/A N/A N/A ≤ 2 / 1000
≤ 2 / 1001
≤ 2 / 1002
9 NDR (Nett Death Ratio)
3 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik &
N/A N/A N/A ≤ 25 /
1001
≤ 25 /
1002
≤ 25 / 1003
PERSPEKTIF NO. SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
BOBOT PIC TARGET
BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
Keperawatan
10 Waktu tunggu operasi elektif
5 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik & Keperawatan
1 Mingg
u
1 migg
u
≤ 4 hari
≤ 3 hari
≤ 2 hari
≤ 2 hari
11 % Kontribusi pengurangan backlog katarak Indonesia Timur
2 Sie Pelayanan
3,5% 5% 6% 7% 8.5% 10%
PROSES BISNIS INTERNAL
PBI.1 Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan
12 % Peningkatan jenis pelayanan unggulan
5 Sie Pelayanan
33% 33% 33% 67% 89% 100%
PBI.2 Terwujudnya Pusat wahana Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan Mata
13 % MOU dengan institusi pendidikan
2 Sie Kemitraan
30% 50% 60% 80% 90% 100%
PBI.3 Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
14 % Jenis pelayanan sub-spesialistik
4 Sie Pelayanan
20% 33% 53% 67% 87% 100%
15 IDO (Infeksi Daerah Operasi)
5 Sie. Pelayanan/ Wadir Medik & Pelayanan
< 2 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2
PERSPEKTIF NO. SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
BOBOT PIC TARGET
BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
16 ISK (Infeksi Saluran Kemih)
1 Sie. Pelayanan/ Wadir Medik & Pelayanan
N/A N/A N/A < 4.7 < 4.7 < 4.7
17 IAD (Infeksi Aliran Darah)
3 Sie. Pelayanan/ Wadir Medik & Pelayanan
N/A N/A N/A < 3.5 < 3.5 < 3.5
18 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional
4 Kepala/ Direktur
90% 95% 100% 100% 100% 100%
19 Emergency Response Time
4 Sie. Pelayanan/ Wadir Medik & Pelayanan
N/A N/A N/A ≤ 5 meni
t
≤ 5 meni
t
≤ 5 menit
20 Pengembalian Rekam medis dalam waktu 1x24 jam
4 Subbag TU/ Wadir Administrasi & Umum
100% 100%
100% 100% 100% 100%
PBI.4 Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring
21 Jumlah fasyankes jejaring
3 Sie Kemitraan
26 19 %
38 % 58 % 77 % 100 %
PBI.5 Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
22 % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata
3 Sub Bag TU 38% 75% 100% 100% 100% 100%
23 % Akreditasi KARS 4 Kepala BKMM
N/A 30% 50% 70% 90% 100%
PERSPEKTIF NO. SASARAN STRATEGIS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
BOBOT PIC TARGET
BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
24 % Penerapan Patient Safety
3 Sie Pelayanan
5% 10% 15% 20% 25% 30%
25 % Penerapan DPJP 3 Sie Pelayanan
N/A 10% 20% 30% 40% 50%
26 % kegiatan advokasi ke supra-sistem
3 Kepala BKMM
10% 50% 80% 100% 100% 100%
27 % Standar pelayanan medik
3 Sie Pelayanan
10% 30% 40% 50% 80% 100%
PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
L&G.1 Terwujudnya Budaya Berkinerja
28 Indeks Budaya Berkinerja
4 Kepala BKMM
5% 10% 15% 20% 25% 30%
L&G.2 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen
29 % Tersusunnya sistem manajemen SDM
3 Sub Bag TU 10% 35% 50% 80% 90% 100%
L&G.3 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan
30 % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A
5 Sie Penunjang
30% 50% 70% 80% 90% 100%
L&G.4 Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi
31 % Road map ICT terimplementasi
4 Sub Bag TU 20% 30% 50% 65% 80% 100%
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1 % Utilisasi Peralatan Kesehatan
Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata
Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata
Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata
Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata
Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata
1. Identifikasi penggunaan alat
1. Identifikasi penggunaan alat
1. Identifikasi penggunaan alat
1. Identifikasi penggunaan alat
1. Identifikasi penggunaan alat
2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi pelayanan
2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi terkait
2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi terkait
2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi terkait
2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi terkait
3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien
3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien
3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien
3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien
3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien
4. Implementasi pemanfaatan peralatan
4. Implementasi pemanfaatan peralatan
4. Implementasi pemanfaatan peralatan
4. Implementasi pemanfaatan peralatan
4. Implementasi pemanfaatan peralatan
5. Monev pemanfaatan alat
5. Monev pemanfaatan alat
5. Monev pemanfaatan alat
5. Monev pemanfaatan alat
5. Monev pemanfaatan alat
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
2 % POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)
Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi
Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi
Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi
Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi
Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan
3. Perhitungan Cost Containment
3. Perhitungan Cost Containment
3. Perhitungan Cost Containment
3. Perhitungan Cost Containment
3. Perhitungan Cost Containment
4. Implementasi Cost Containment
4. Implementasi Cost Containment
4. Implementasi Cost Containment
4. Implementasi Cost Containment
4. Implementasi Cost Containment
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
3 Pendapatan BLU Pengembangan Pendapatan BLU
Pengembangan Pendapatan BLU
Pengembangan Pendapatan BLU
Pengembangan Pendapatan BLU
Pengembangan Pendapatan BLU
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU
1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU
2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU
3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU
3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU
3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU
3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU
3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU
4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU
4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU
4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU
4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU
4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU
5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU
5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU
5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU
5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU
5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
6. Tindak lanjut hasil monev
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
4 Jumlah KSO Pengembangan Kerjasama
Pengembangan Kerjasama
Pengembangan Kerjasama
Pengembangan Kerjasama
Pengembangan Kerjasama
1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi
1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi
1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi
1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi
1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi
2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi
2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi
2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi
2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi
2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi
3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
5 % Waktu Tunggu rawat jalan
Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien
Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien
Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien
Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien
Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien
1. Identifikasi alur pelayanan
1. Identifikasi alur pelayanan
1. Review alur pelayanan rawat jalan
1. Review alur pelayanan rawat jalan
1. Review alur pelayanan rawat jalan
2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan
2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan
2. Perencanaan alur pelayanan rawat jalan
2. Perencanaan alur pelayanan rawat jalan
2. Perencanaan alur pelayanan rawat jalan
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
3. Membuat SOP alur pelayanan
3. Membuat SOP alur pelayanan
3. Membuat SOP alur pelayanan rawat jalan
3. Membuat SOP alur pelayanan rawat jalan
3. Membuat SOP alur pelayanan rawat jalan
4. Implementasi alur pelayanan
4. Implementasi alur pelayanan
4. Implementasi alur pelayanan rawat jalan
4. Implementasi alur pelayanan rawat jalan
4. Implementasi alur pelayanan rawat jalan
5. Monev alur pelayanan
5. Monev alur pelayanan
5. Monev alur pelayanan
5. Monev alur pelayanan
5. Monev alur pelayanan
6 Indeks Kepuasan Pasien Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien
Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien
Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien
Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien
Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien
1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien
1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien
1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien
1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien
1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien
2. Melaksanakan pembuatan kuisioner
2. Melaksanakan pembuatan kuisioner
2. Melaksanakan pembuatan kuisioner
2. Melaksanakan pembuatan kuisioner
2. Melaksanakan pembuatan kuisioner
3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan
3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan
3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan
3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan
3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan
4. Penyebaran kuisioner
4. Penyebaran kuisioner
4. Penyebaran kuisioner
4. Penyebaran kuisioner
4. Penyebaran kuisioner
5. Pengolahan hasil kuisioner
5. Pengolahan hasil kuisioner
5. Pengolahan hasil kuisioner
5. Pengolahan hasil kuisioner
5. Pengolahan hasil kuisioner
6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
kuisioner kuisioner kuisioner kuisioner kuisioner
7. Tindak lanjut hasil monev
7. Tindak lanjut hasil monev
7. Tindak lanjut hasil monev
7. Tindak lanjut hasil monev
7. Tindak lanjut hasil monev
7 % Komplain yang ditindaklanjuti
Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti
Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti
Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti
Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti
Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti
1. Identifikasi komplain
1. Identifikasi komplain
1. Identifikasi komplain
1. Identifikasi komplain 1. Identifikasi komplain
2. Perencanaan pengendalian komplain
2. Perencanaan npengendalian komplain
2. Perencanaan npengendalian komplain
2. Perencanaan npengendalian komplain
2. Perencanaan npengendalian komplain
3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti
3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti
3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti
3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti
3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti
4. Monev pelaksanaan komplain
4. Monev pelaksanaan komplain
4. Monev pelaksanaan komplain
4. Monev pelaksanaan komplain
4. Monev pelaksanaan komplain
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
8 Angka kematian di gawat darurat
Pengembangan sistem pelayanan di IGD
Pengembangan sistem pelayanan di IGD
Pengembangan sistem pelayanan di IGD
Pengembangan sistem pelayanan di IGD
Pengembangan sistem pelayanan di IGD
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP
4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP
9 NDR (Nett Death Ratio) Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap
Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap
Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap
Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap
Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap
1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
2. Melaksanakan pembuatan SOP
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP
4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP
10 Waktu tunggu operasi elektif
Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi
Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi
Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi
Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi
Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi
1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi
1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi
1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi
1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi
1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi
2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi
2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi
2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi
2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi
2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
3. Membuat SOP alur pelayanan operasi
3. Membuat SOP alur pelayanan operasi
3. Membuat SOP alur pelayanan operasi
3. Membuat SOP alur pelayanan operasi
3. Membuat SOP alur pelayanan operasi
4. Implementasi alur pelayanan operasi
4. Implementasi alur pelayanan operasi
4. Implementasi alur pelayanan operasi
4. Implementasi alur pelayanan operasi
4. Implementasi alur pelayanan operasi
5. Monev alur pelayanan operasi
5. Monev alur pelayanan operasi
5. Monev alur pelayanan operasi
5. Monev alur pelayanan operasi
5. Monev alur pelayanan operasi
11 % Kontribusi pengurangan backlog katarak Indonesia Timur
Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata
Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata
Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata
Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata
Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata
1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur
1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur
1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur
1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur
1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur
2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes
2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes
2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes
2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes
2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes
3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata
3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata
3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata
3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata
3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata
4. Melaksanakan safari katarak
4. Melaksanakan safari katarak
4. Melaksanakan safari katarak
4. Melaksanakan safari katarak
4. Melaksanakan safari katarak
5. Monev pengurangan backlog
5. Monev pengurangan backlog
5. Monev pengurangan backlog
5. Monev pengurangan backlog
5. Monev pengurangan backlog
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
12 % Peningkatan jenis pelayanan unggulan
Pengembangan jenis pelayanan unggulan
Pengembangan jenis pelayanan unggulan
Pengembangan jenis pelayanan unggulan
Pengembangan jenis pelayanan unggulan
Pengembangan jenis pelayanan unggulan
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
13 % MOU dengan institusi pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan
Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1. Identifikasi Institusi Pendidikan
1. Identifikasi Institusi Pendidikan
1. Identifikasi Institusi Pendidikan
1. Identifikasi Institusi Pendidikan
1. Identifikasi Institusi Pendidikan
2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan
2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan
2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan
2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan
2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan
3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan
3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan
3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan
3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan
3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan
4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan
4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan
4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan
4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan
4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan
5. Monev dengan institusi pendidikan
5. Monev dengan institusi pendidikan
5. Monev dengan institusi pendidikan
5. Monev dengan institusi pendidikan
5. Monev dengan institusi pendidikan
14 % Jenis pelayanan sub-spesialistik
Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik
Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik
Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik
Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik
Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik
1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik
3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
6. Rencana tindak lanjut
15 IDO (Infeksi Daerah Operasi)
Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi
Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi
Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi
Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi
Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi
1. Membuat SOP pelaksanaan operasi
1. Membuat SOP pelaksanaan operasi
1. Membuat SOP pelaksanaan operasi
1. Membuat SOP pelaksanaan operasi
1. Membuat SOP pelaksanaan operasi
2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi
2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi
2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi
2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi
2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP
3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP
4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
16 ISK (Infeksi Saluran Kemih) - Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
- 1. Membuat SOP ICU
1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU
- 2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
- 3. Implementasi SOP ICU
3. Implementasi SOP ICU
3. Implementasi SOP ICU
- 4. Monev 4. Monev 4. Monev
17 IAD (Infeksi Aliran Darah) - Pengembangan Sistem Pelaksanaan IAD
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU
- 1. Membuat SOP IAD
1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU
- 2. Melaksanaan sosialisasi SOP IAD
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU
- 3. Implementasi SOP ICU
3. Implementasi SOP ICU
3. Implementasi SOP ICU
- 4. Monev 4. Monev 4. Monev
18 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional
Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS
1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS
1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS
1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS
1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi
2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi
2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi
2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi
2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi
3. Sosialisasi FORNAS
3. Sosialisasi FORNAS
3. Sosialisasi FORNAS 3. Sosialisasi FORNAS 3. Sosialisasi FORNAS
4. Impelementasi penggunaan FORNAS
4. Impelementasi penggunaan FORNAS
4. Impelementasi penggunaan FORNAS
4. Impelementasi penggunaan FORNAS
4. Impelementasi penggunaan FORNAS
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
19 Emergency Response Time - Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time
Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time
Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time
Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time
- 1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time
1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time
1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time
1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time
- 2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time
2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time
2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time
2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time
- 3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time
3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time
3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time
3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time
- 4. Implementasi SOP 4. Implementasi SOP 4. Implementasi SOP
- 5. Monev 5. Monev 5. Monev
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
20 Pengembalian Rekam medis dalam waktu 1x24 jam
Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM
1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM
1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM
1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM
1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM
2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM
2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM
2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM
2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM
2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM
3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM
3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM
3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM
3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM
3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM
4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM
4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM
4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM
4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM
4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
21 Jumlah fasyankes jejaring Pengembangan Jejaring
Pengembangan Jejaring
Pengembangan Jejaring
Pengembangan Jejaring
Pengembangan Jejaring
1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur
1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur
1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur
1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur
1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur
2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan
2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan
2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan
2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan
2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
3. Melaksanakan implementasi jejaring
3. Melaksanakan implementasi jejaring
3. Melaksanakan implementasi jejaring
3. Melaksanakan implementasi jejaring
3. Melaksanakan implementasi jejaring
4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev 4. Monev
22 % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata
Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata
Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata
Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata
1. Mengindentifikasi persyaratan perizinan RSK Mata
1. Mengindentifikasi persyaratan perizinan RSK Mata
1. Mengindentifikasi persyaratan perizinan RSK Mata
2. Menyiapkan persyaratan perizinan RSK mata
2. Menyiapkan persyaratan perizinan RSK mata
2. Menyiapkan persyaratan perizinan RSK mata
3. Melaksanakan advokasi
3. Melaksanakan advokasi
3. Melaksanakan advokasi
4. Monev 4. Monev 4. Monev
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
5. Tindak lanjut hasil monev
23 % Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS
1. Mengindentifikasi persyaratan KARS
1. Penyusunan persyaratan akreditasi KARS
1. Penyusunan persyaratan akreditasi KARS
1. Koordinasi dan Advokasi ke komite Akreditasi KARS
1. Melaksanakan Akreditas KARS
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
2. Membuat TIM Pelaksana akreditasi KARS
2. Pemenuhan dokumen KARS
2. Pemenuhan dokumen KARS
2. Mengirimkan dokumen Akreditasi KARS
2. Surveilance
3. Mengikuti workshop/pelatihan akrediatasi KARS
3. Monev 3. Monev 3. Monev
4. Melaksanakan sosialisasi akreditasi KARS
4. Tindaklanjut monev
4. Tindaklanjut monev
4. Tindaklanjut monev
5. Monev
6. Tindaklanjut monev
24 % Penerapan Patient Safety Pengembangan Penerapan Patient Safety
Pengembangan Penerapan Patient Safety
Pengembangan Penerapan Patient Safety
Pengembangan Penerapan Patient Safety
Pengembangan Penerapan Patient Safety
1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety
1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety
1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety
1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety
1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety
2. Membuat SOP Patient Safety
2. Membuat SOP Patient Safety
2. Membuat SOP Patient Safety
2. Membuat SOP Patient Safety
2. Membuat SOP Patient Safety
3. Sosialisasi SOP Patient Safety
3. Sosialisasi SOP Patient Safety
3. Sosialisasi SOP Patient Safety
3. Sosialisasi SOP Patient Safety
3. Sosialisasi SOP Patient Safety
4. Implementasi SOP Patient Safety
4. Implementasi SOP Patient Safety
4. Implementasi SOP Patient Safety
4. Implementasi SOP Patient Safety
4. Implementasi SOP Patient Safety
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev 6. Tindaklanjut monev
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
25 % Penerapan DPJP Pengembangan DPJP
Pengembangan DPJP Pengembangan DPJP Pengembangan DPJP
1. Menetapkan kriteria DPJP oleh komite medik
1. Menetapkan kriteria DPJP oleh komite medik
1. Menetapkan kriteria DPJP oleh komite medik
1. Menetapkan kriteria DPJP oleh komite medik
2. Sosialisasi kriteria DPJP
2. Sosialisasi kriteria DPJP
2. Sosialisasi kriteria DPJP
2. Sosialisasi kriteria DPJP
3. Menetapkan dokter sebagai DPJP
3. Menetapkan dokter sebagai DPJP
3. Menetapkan dokter sebagai DPJP
3. Menetapkan dokter sebagai DPJP
4. Implementasi DPJP 4. Implementasi DPJP 4. Implementasi DPJP
5. Monev 5. Monev 5. Monev
26 % kegiatan advokasi ke supra-sistem
Program Advokasi menjadi RSK Mata
Program Advokasi menjadi RSK Mata
Program Advokasi menjadi RSK Mata
1. Mengindentifikasi dan pemenuhan persyaratan menjadi RSK Mata
1. Melakukan advokasi
1. Melakukan advokasi
2. Menyusun proposal perubahan kelembagaan
2. Monev 2. Monev
3. Melakukan advokasi
3. Tindaklanjut monev
3. Tindaklanjut monev
4. Monev
5. Tindaklanjut monev
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
27 % Standar pelayanan medik Pengembangan Standar Pelayanan Medik
Pengembangan Standar Pelayanan Medik
Pengembangan Standar Pelayanan Medik
Pengembangan Standar Pelayanan Medik
Pengembangan Standar Pelayanan Medik
1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik
1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik
1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik
1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik
1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik
2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik
2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik
2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik
2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik
2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik
3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik
3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik
3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik
3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik
3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik
4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik
4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik
4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik
4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik
4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev
6. Tindaklanjut monev 6. Tindaklanjut monev
28 Indeks Budaya Berkinerja Pengembangan Budaya Berkinerja
Pengembangan Budaya Berkinerja
Pengembangan Budaya Berkinerja
Pengembangan Budaya Berkinerja
Pengembangan Budaya Berkinerja
1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi
1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi
1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi
1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi
1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi
2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi
2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi
2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi
2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi
2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai
3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai
3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai
3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai
3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai
4. Membuat kuisioner tata nilai
4. Membuat kuisioner tata nilai
4. Membuat kuisioner tata nilai
4. Membuat kuisioner tata nilai
4. Membuat kuisioner tata nilai
5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai
5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai
5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai
5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai
5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai
6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi
6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi
6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi
6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi
6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi
7. Monev dan Tindaklanjut
7. Monev dan Tindaklanjut
7. Monev dan Tindaklanjut
7. Monev dan Tindaklanjut
7. Monev dan Tindaklanjut
29 % Tersusunnya sistem manajemen SDM
Pengembangan Sistem MSDM
Pengembangan Sistem MSDM
Pengembangan Sistem MSDM
Pengembangan Sistem MSDM
Pengembangan Sistem MSDM
1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM
1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM
1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM
1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM
1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM
2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM
2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM
2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM
2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM
2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM
3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM
3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM
3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM
3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM
3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM
4. Mengimplementasikan tata kelola
4. Mengimplementasikan tata kelola
4. Mengimplementasikan tata kelola SDM
4. Mengimplementasikan tata kelola SDM
4. Mengimplementasikan tata kelola SDM
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
SDM SDM
5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev
30 % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A
Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
1. Mengindentifikasi kebutuhan sarana dan prasarana RSK mata Kelas A
1. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A
1. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A
1. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A
1. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A
2. Membuat Perencanaan Master Plan Prasarana RSK mata Kelas A
2. Monev dan tindaklanjut
2. Monev dan tindaklanjut
2. Monev dan tindaklanjut
2. Monev dan tindaklanjut
3. Membuat Perencanaan sarana RSK Mata Kelas A
4. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A
5. Monev dan tindaklanjut
31 % Road map ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT RSK Pengembangan ICT
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Program Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
terimplementasi RSK Mata yang terintegrasi
RSK Mata yang terintegrasi
RSK Mata yang terintegrasi
Mata yang terintegrasi RSK Mata yang terintegrasi
1. Mengindentifikasi kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi
1. Mereview kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi
1. Mereview kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi
1. Mereview kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi
1. Mereview kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi
2. Membuat master plan ICT terintegrasi
2. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT
2. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT
2. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT
2. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT
3. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT
3. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software
3. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software
3. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software
3. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software
4. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software
4. Melakukan pengintegrasian ICT pada setiap layanan
4. Melakukan pengintegrasian ICT pada setiap layanan
4. Melakukan pengintegrasian ICT pada setiap layanan
4. Melakukan pengintegrasian ICT pada setiap layanan
5. Monev 5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan
5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan
5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan
5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan
6. Monev dan tindaklanjut
6. Monev dan tindaklanjut
6. Monev dan tindaklanjut
6. Monev dan tindaklanjut
4.2 Indikator Kinerja Utama dan Program Strategis BKMM Makassar Level
Unit Kerja.
Tahap selanjutnya setelah IKU pada level korporat ini supaya dapat dicapai dalam rangka
menuju visi dan misi 2019, maka dilakukan cascading/penurunan IKU pada level unit-unit kerja
1 (satu) level di bawah pimpinan puncak organisasi. Penurunan IKU kepada unit-unit tersebut
ditentukan berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing unit kerja yang dalam bentuk sasaran
strategis, IKU, Target dan Inisiatif Strategis atau Program Utama Unit Kerja. Dalam menetapkan
target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun 2019, IKU unit
kerja mengacu kepada target-target yang ada pada level korporat. Nilai kuantitatif yang
ditetapkan untuk setiap IKU harus memenuhi sifat menantang dan selalu lebih tinggi dari
target-target yang ada pada IKU korporat. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah
adanya peningkatan nilai target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya yang
berkisar antara 10% sampai dengan 15% dari target IKU korporat.
MOHON MASUKKAN SECARA
BERURUTAN TABEL
1. SASARAN STRATEGIS, IKU, BOBOT,
PIC,
2. IKU, INISIATIF STRATEGIS
DARI MASING MASING UNIT-UNIT
KERJA.
BAGIAN V
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
5 Analisis dan Mitigasi Risiko
Dalam mencapai visi 2019, resiko pengelolaan organisasi yang akan dihadapi oleh BKMM Makassar
dapat dibagi atas :
• Resiko Pemberian Pelayanan, yaitu resiko yang berkaitan dengan keberlangsungan jasa pelayanan di
masa depan
• Resiko Keuangan, yaitu resiko yang berkaitan dengan aspek keuangan.
• Resiko Operasional, yaitu resiko yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan operasional.
Untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan dalam rangka merealisasikan Visi
yang telah ditetapkan BKMM Makassar untuk kurun waktu 2015-2019 terdapat risiko-risiko yang
mungkin dihadapi yang dapat menghambat terwujudnya sasaran strategis yang telah ditetapkan.
Penentuan risiko didasarkan pada matriks sebagai berikut:
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
NO
PERSPEKTI
F
SASARAN STRATEGIS
IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO (FAKTOR YANG
MENYEBABKAN SASARAN TIDAK
TERCAPAI)
TINGKAT KEMUNG
KINAN
SKALA DAMPA
K
LEVEL RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(KHUSUS UNTUK LEVEL T DAN E )
1 F Terwujudnya efisiensi pelayanan
1. Belum ditetapkannya cost containment layanan dan unit cost untuk diklat dan penelitian
D 4 E Penyusunan Cost Containment dan Unit Cost
2 F
Terwujudnya Public Private Partnership
1. Format kerjasama yang kurang dipahami
C 3 T Studi Banding
2. Keluasan jenis layanan B 2 R
3 S Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
1. Komplain yang tidak ditindaklanjuti
C 3 T Pengembangan akses penyelesaian komplain
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
NO
PERSPEKTI
F
SASARAN STRATEGIS
IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO (FAKTOR YANG
MENYEBABKAN SASARAN TIDAK
TERCAPAI)
TINGKAT KEMUNG
KINAN
SKALA DAMPA
K
LEVEL RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(KHUSUS UNTUK LEVEL T DAN E )
4 PBI Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan
1. Belum terbentuknya RSK Mata Kelas A Unggulan
B 4 T
Advokasi dan dukungan supra sistem untuk penetapan sebagai RSK Mata Kelas A Unggulan
2. Belum terintegrasinya layanan sub spesialistik
C 3 T Penatakelolaan SOP layanan sub spesialistik
3. Belum adanya layanan unggulan
B 3 M
5 PBI
Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan Mata
1. Kurang terjalinnya dengan mitra /institusi
B 3 M
2. Kurang kelengkapan sebagai pusat pelatihan
B 3 M
3. Kurangnya Instruktur Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian
B 3 M
6 PBI
Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan penunjang
1. Keterbatasan Sumber Daya pendukung
C 4 T Pengembangan Sumber Daya
2. Dukungan dari supra sistem
B 2 R
7 PBI Terwujudnya RSK Mata Jejaring
1. Sistem region dalam rujukan pasien
D 3 T
Advokasi kepada pengambil kebijakan di Tingkat Propinsi di Indonesia Timur
2. Ketiadaan jenis layanan sub spesialistik
B 4 T Mengembangkan jenis-jenis layanan sub spesialistik
8 PBI Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang
1. Ketiadaan dukungan supra sistem
D 4 E Advokasi dan penerbitan SK Rumah Sakit
ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO
NO
PERSPEKTI
F
SASARAN STRATEGIS
IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO (FAKTOR YANG
MENYEBABKAN SASARAN TIDAK
TERCAPAI)
TINGKAT KEMUNG
KINAN
SKALA DAMPA
K
LEVEL RISIKO
PROGRAM MITIGASI
(KHUSUS UNTUK LEVEL T DAN E )
terakreditasi 2. Tidak terpenuhinya persyaratan sebagai RSK Mata Kelas A
D 4 E Pemenuhan persyaratan sebagai RSK Mata kelas A
3. Keterbatasan sumber daya
B 3 M
9 L & G Terwujudnya Budaya
Berkinerja
1. Sistem manajemen kinerja belum terbentuk
C 4 T
Pengembang sistem reward dan konsekuensi bagi pegawai
2. Kesadaran pegawai belum maksimal dalam menjalankan tata nilai
B 4 T
Pengembangan sistem Do and Don't , indikator tata nilai, dan sosialisasi
10 L & G Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen
1. Kurangnya motivasi pegawai dalam peningkatan kompetensi maupun kinerja
C 4 T Pengembangan Sistem penatakelolaan SDM
11 L & G
Terwujudnya Kehandalan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A
1. Belum adanya kelengkapan sarana dan prasarana yang handal sebagai RSK Mata Kelas A
C 3 T
Advokasi dan pemenuhan sarana dan prasarana yang handal
12 L & G Terwujudnya sistem ICT RSK Mata Kelas A yang terintegrasi
1. Ketersediaan tenaga ICT yang handal dan kompeten
D 4 E
Pemenuhan tenaga ICT dan Peningkatan Kompetensi melalui pelatihan
2. Tingkat kesadaran pemanfaatan ICT
B 4 T Workshop dan Pelatihan bagi pegawai
BAGIAN VI
PROYEKSI KEUANGAN
6 Proyeksi Keuangan
Sebagai suatu salah satu institus di bawah naungan Kementerian Kesehatan, BKMM Makassar selain
perlu merencanakan aspek yang berkaitan dengan operasi, tapi juga harus memetakan perencanaan
keuangannya masa mendatang sebagai indikator penciptaan nilai atas kegiatan usaha jasa pelayanan
yang dilakukan. Hanya sebagai bahan dicatatan bahwa yang menjadi tujuan utama dalam perhitungan
proyeksi ini bukanlah akurasi, namun lebih pada kejelasan gambaran sasaran yang hendak dituju.
Penyusunan proyeksi keuangan BKMM Makassar ini dengan menggunakan asumsi-asumsi berikut:
1. Jumlah pendapatan dan rasio operasional sesuai dengan target kinerja 2015-2019 (POBO)……
2. Biaya kepegawaian sebesar ………..% dari total pendapatan
3. Biaya operasional sebesar …….%
4. Semua komponen biaya naik sekitar …………..% pertahun.
No Kelompok Baseline 2014
Estimasui kebutuhan Anggaran (Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
A Kegiatan Operasional 7.098.210.000 8.162.900.000 8.979.190.000
9.877.110.000
10.370.950.000
B Program Strategis
1. Pengembangan Penggunaan Peralatan Kesehatan
85.500.000 87.500.000 101.500.000 105.500.000 105.500.000
2. Pengembangan sumber pendapatan organisasi
3. Pengembangan Pendapatan BLU
4. Pengembangan Kerjasama
5. Pengembangan sistim pelayanan
6. Pengembangan indeks kepuasan pasien
7. Pengembangan komplain yang ditindaklnjuti
8. Pengembangan sistim pelayanan di IGD
9. Pengembangan sistim pelayanan rawat inap
10. Pengembangan sistim pelayanan operasi
11. Pengembangan coverage pelayanan kesehatan mata
12. Pengembangan jenis pelayanan unggulan
13. Pengembangan kerjsama dengan institusi pendidikan
14. Pengembangan jenis pelayanan sub spesialistik
15. Pengembangan sistim mutu pelayanan operasi
No Kelompok Baseline 2014
Estimasui kebutuhan Anggaran (Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
A Kegiatan Operasional 7.098.210.000 8.162.900.000 8.979.190.000
9.877.110.000
10.370.950.000
B Program Strategis
16. Pengembangan sistim pelayana di ICU
17. Pengembangan sistim pelaksanaan Infeksi aliran darah (IAD)
18. Pengembangan penggunaan Formularium Nasional
19. Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time
20. Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis
21. Pengembangan Jejaring
22. Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata
23. Akreditasi KARS
24. Pengembangan Penerapan Patient Safety
25. Pengembangan DPJP
26. Program Advokasi menjadi RSK Mata
27. Pengembangan Standar Pelayanan Medik
28. Pengembangan Budaya Berkinerja
29. Pengembangan Sistem MSDM
30. Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A
31. Pengembangan ICT RSK Mata yang terintegrasi
No Kelompok Baseline 2014
Estimasui kebutuhan Anggaran (Rp.)
2015 2016 2017 2018 2019
C Mitigasi Risiko
1. Penyusunan Cost Containment dan Unit Cost
2. Studi Banding
3. Pengembangan akses penyelesaian komplain
4. Advokasi dan dukungan supra sistem untuk penetapan sebagai RSK Mata Kelas A Unggulan
5. Penatakelolaan SOP layanan sub spesialistik
6. Pengembangan Sumber Daya
7. Advokasi kepada pengambil kebijakan di Tingkat Propinsi di Indonesia Timur
8. Mengembangkan jenis-jenis layanan sub spesialistik
9. Advokasi dan penerbitan SK Rumah Sakit
10. Pemenuhan persyaratan sebagai RSK Mata kelas A
11. Pengembang sistem reward dan konsekuensi bagi pegawai
12. Pengembangan sistem Do and Don't , indikator tata nilai, dan sosialisasi
13. Pengembangan Sistem penatakelolaan SDM
14. Advokasi dan pemenuhan sarana dan prasarana yang handal
15. Pemenuhan tenaga ICT dan Peningkatan Kompetensi melalui pelatihan
16. Workshop dan Pelatihan bagi pegawai
TOTAL
BAGIAN VII
LAMPIRAN-LAMPIRAN
7 KAMUS KPI
KPI-2 (F1) : Utilisasi Peralatan Kesehatan
Perspektif Financial
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan
Judul KPI Utilisasi Peralatan Kesehatan
Dimensi Mutu efisiensi
Tujuan Optimalisasi pemanfaatan peralatan kedokteran
Definisi operasional Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih yang memiliki harga beli diatas 500 juta rupiah yang akan digunakan untuk mendukung asuhan klinik DPJP sebagai alat penentu diagnosis dan pelaksanaan tindakan medik / operatif di unit-2 pelayanan dalam upaya meningkatkan mutu dan keselamatan pasien. Rumah sakit menetapkan peralatan kedokteran mana saja yang nilai melebihi 500 juta yang akan dinilai utilisasinya
Frekuensi Pengumpulan Data
bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi
Denominator Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi
Formula Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi dibagi Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi X 100 %
Bobot KPI
Sumber Data (a) Daftar peralatan kedokteran dengan nilai harga beli diatas 500 juta rupiah
(b) Laporan pemanfaatan alat kedokteran (c) Buku catatan pemeriksaan / kasus dari setiap peralatan
kedokteran
Standar / Target 2015 65%
2016 70%
2017 75%
2018 80%
2019 80%
PIC Kasie Penunjang Pelayanan/satuan kerja (yang memiliki alat kedokteran >500 juta rupiah
KPI-6 (F1) : Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional
Perspektif Financial
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan
Judul KPI Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional
Dimensi Mutu efisiensi
Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP terhadap biaya operasional Satker
Definisi operasional Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU
Frekuensi Pengumpulan Data
bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari saturna kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan
Denominator Jumlah biaya operasional yang sumbernya dari penerimaan APBN berupa rupiah murni (RM) dan PNBP Satuan Kerja BLU dalam 1 tahun anggaran berjalan
Formula Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun dibagi jumlah biaya operasional satuan kerja yang bersumber anggaran APBN rupiah murni dan pendapatan PNBP tahun anggaran berjalan X 100 %
Bobot KPI 1
Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP
(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir (c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari
bendahara Jamkesda (d) Data DIPA tahun berjalan
Standar / Target 2015 45%
2016 47%
2017 50%
2018 55%
2019 65%
PIC Suba TU / wadir keuangan
KPI- 17 (F1) : Pendapatan BLU
Perspektif Financial
Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan
Judul KPI Pendapatan BLU
Dimensi Mutu efisiensi
Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP Satker
Definisi operasional Pendapatan BLU merupakan realisasi pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU yaitu rupiah murni (RM)
Frekuensi Pengumpulan Data
bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari satuan kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan
Denominator -
Formula Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)
Bobot KPI 1
Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP
(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir (c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari
bendahara Jamkesda (d) Hasil pendapatan yang diperoleh dari kerjasama dengan pihak
lain
Standar / Target 2015 14 M
2016 15 M
2017 20 M
2018 25 M
2019 32 M
PIC Subag TU / wadir keuangan
KPI-18 (F2) : Jumlah KSO
Perspektif Financial
Sasaran Strategis Terwujudnya Public Private Partnership
Judul KPI Jumlah KSO
Dimensi Mutu efisiensi
Tujuan Optimalisasi kerjasama operasional BKMM dengan pihak lain
Definisi operasional Jumlah KSO merupakan target realisasi kerjasama yang dilakukan oleh BKMM dengan pihak lain seperti instansi pemerintah, swasta dan atau pihak lain yang bertujuan untuk meningkatkan fungsi pelayanan kepada masyarakat
Frekuensi Pengumpulan Data
6 bulanan
Periode Analisa 1 tahun
Numerator Jumlah realisasi KSO BKMM dengan pihak lain selama 1 tahun
Denominator -
Formula Jumlah realisasi KSO BKMM dengan pihak lain selama 1 tahun
dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)
Bobot KPI 1
Sumber Data (a) Data surat masuk usulan kerjasama yang ditindaklanjuti oleh pihak terkait di BKMM untuk keperluan Tupoksi BKMM
(b) Bagian Umum
Standar / Target 2015 1 KSO
2016 1 KSO
2017 2 KSO
2018 2 KSO
2019 2 KSO
PIC Kasi Kemitraan/Direktur/Pimpinan Balai
KPI 20 (S1): Waktu tunggu rawat jalan
Perspektif Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder
Judul KPI % Waktu Tunggu Rawat Jalan
Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Terselenggaranyan pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien
Definisi operasional Waktu Tunggu Rawat Jalan adalah Waktu yang diperlukan mulai dari pasien mendaftar sampai dengan dilayani oleh dokter poliklinik. Pengumpulan data dilakukan dengan survey menggunakan metode time motion study yaitu pencatatan setiap waktu pasien dilayani mulai dari
loket pendaftaran, loket poliklinik dan mulai dilayani oleh dokter poliklinik
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter
Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey
Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter poliklinik
Jumlah seluruh pasien yang di survey
Bobot KPI 5
Sumber Data Hasil survey waktu tunggu rawat jalan
Standar / Target ≤ 60 menit
PIC Kasi Pelayanan
KPI 21 (S1): Indeks Kepuasan Pasien
Perspektif Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder
Judul KPI Indeks Kepuasan Pasien
Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Terselenggaranyan pelayanan prima dari petugas pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien
Definisi operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil survey
kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)
Skor tertinggi yaitu 1 atau 100 %
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat
Denominator Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat
Formula Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat dibagi dengan Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat di kali dengan konstanta 100 %
Bobot KPI 3
Sumber Data Hasil survey indeks kepuasan pasien
Standar / Target ≥ 60 menit
PIC Kepala BKMM
KPI 24 : Komplain yang ditindaklanjuti
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis
Tertanganinya pengaduan/komplain dari pelanggan
Judul KPI Komplain yang ditindaklanjuti
Dimensi Mutu Kenyamanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan
Definisi operasional
Penanganan pengaduan/komplain adalah jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen
Denominator Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak saran ataupun melalui customer service
Formula Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen X
100 Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak saran ataupun melalui customer service
Bobot KPI 3
Sumber Data Humas
Standar / Target
≥ 50 %
PIC Kepala BKMM
KPI-1 : Kematian Pasien ≤ 8 jam di gawat darurat
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder
Judul KPI Kematian Pasien ≤ 8 jam di gawat darurat
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelematkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD
Definisi operasional Kematian ≤ 8 jam di gawat darurat adalah kematian pasien yang terjadi dalam periode 8 jam sejak pasien datang ke IGD
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pasien yang meninggal dalam periode ≤ 8 jam sejak pasien datang
Denominator Jumlah seluruh pasien yang ditangani di IGD
Formula Jumlah pasien yang meninggal dalam periode ≤ 8 jam sejak pasien datang dibagi Jumlah seluruh pasien yang ditangani di IGD X 100 %
Bobot KPI 3
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target ≤ 2 per seribu
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI-28 : Nett Death Rate
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan pelanggan
Judul KPI Nett Death Rate
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan
Definisi operasional Nett Date rate adalah Kematian pasien rawat inap yang terjadi
sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap masuk RS
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dalam 1 bulan
Denominator Jumlah seluruh pasien rawat inap dalam 1 bulan
Formula Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dalam 1 bulan dibagi Jumlah seluruh pasien rawat inap dalam 1 bulan X 100 %
Bobot KPI 3
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target ≤ 25/1000
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 29 : Waktu tunggu operasi elektif
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Tercapainya kepuasan Stakeholder
Judul KPI Waktu Tunggu Operasi Elektif
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi
Definisi operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah tenggang waktu sejak pasien masuk dengan rencana operasi sampai dengan operasi dilaksanakan
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah kumulatif waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode
Denominator Jumlah seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode
Ekslusi KU Pasien yang menurun
Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode x 100
Jumlah seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode
Bobot KPI 5
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target ≤ 1 minggu
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 30 : % konstribusi pengurangan backlog katarak
Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder
Judul KPI Persentase Konstribusi Pengurangan Backlog Katarak
Dimensi Mutu Efektivitas dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Terselenggaranya pelayanan kesehatan mata ke masyarakat secara optimal
Definisi operasional Jumlah penderita katarak yang ditindaki oleh BKMM dibagi dengan jumlah seluruh penderita kebutaan akibat katarak di wilayah kerja dikali konstanta
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah penderita katarak yang ditangani oleh BKMM dalam setahun
Denominator Jumlah seluruh penderita katarak diwilayah kerja (prevalensi katarak survei kesehatan rumah tangga)
Ekslusi Pasien mata dengan visus ≤ 5/60 (kriteria WHO)
Formula Jumlah penderita katarak yang ditangani oleh BKMM dalam setahun x 100
Jumlah seluruh penderita katarak diwilayah kerja (prevalensi katarak survei kesehatan rumah tangga)
Bobot KPI 2
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target 2015 5 %
2016 6 %
2017 7 %
2018 8,5 %
2019 10 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 35 : % Peningkatan Jenis Pelayanan Unggulan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan
Judul KPI Persentase Peningkatan Jenis Pelayanan Unggulan
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi Pelayanan
Tujuan Terselenggaranya pengembangan jenis layanan unggulan sesuai dengan standar Rumah Sakit Mata
Definisi operasional Pengembangan jenis layanan unggulan dari 4 sub divisi menjadi 8 sub divisi sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit mata
Frekuensi Pengumpulan Data
tahunan
Periode Analisa tahunan
Numerator Jumlah jenis pengembangan pelayanan unggulan yang baru dalam 1 periode
Denominator Jumlah standar pelayanan unggulan sesuai rumah sakit mata
Ekslusi Pelayanan sub spesialistik
Formula Jumlah jenis pengembangan pelayanan unggulan yang baru dalam 1 periode
Jumlah standar pelayanan unggulan sesuai rumah sakit mata (9 layanan sub divisi)
Bobot KPI 5
Sumber Data Peraturan pemerintah, RSK mata
Standar / Target 2015 3 layanan
2016 3 layanan
2017 3 layanan
2018 8 layanan
2019 9 layanan
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 46 : % MOU dengan institusi pendidikan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya pusat wahana pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan mata
Judul KPI Persentase MOU dengan institusi pendidikan
Dimensi Mutu Pengembangan Pelayanan
Tujuan Terselenggaranya kerjasama dengan pihak lain dalam pengembangan pelayanan kesehatan mata
Definisi operasional Jumlah kerjasama yang tertuang dalam draft perjanjian kerjasama dengan pihak lain yang mendukung pengembangan pelayanan kesehatan mata dengan target 10 MOU
Frekuensi Pengumpulan Data
tahunan
Periode Analisa tahunan
Numerator Realisasi jumlah MOU BKMM dengan pihak lain dalam setahun
Denominator Jumlah target MOU dalam 5 tahun
Ekslusi MOU pengembangan pelayanan kesehatan mata
Formula Realisasi jumlah MOU BKMM dengan pihak lain dalam setahun x 100
Jumlah target MOU dalam 5 tahun
Bobot KPI 2
Sumber Data Seksi kemitraan
Standar / Target 2015 50 %
2016 60 %
2017 80 %
2018 90 %
2019 100 %
PIC Kasi kemitraan/Wadir Umum
KPI 50 : % Jenis Pelayanan Sub Spesialistik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Persentase Jenis Pelayanan Sub-Spesialistik
Dimensi Mutu Pengembangan Pelayanan Sub Spesialistik
Tujuan Terlaksananya pengembangan pelayanan sub spesialsitik dengan target tahun 2019 sebanyak 15 jenis sub spesialistik sesuai standar RS Mata
Definisi operasional Jumlah penambahan jenis pelayanan sub spesialsitik dibagi dengan target pengembangan jenis pelayanan sampai tahun 2019 sebanyak 15 jenis sub spesialistik
Frekuensi Pengumpulan Data
tahunan
Periode Analisa tahunan
Numerator Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang terrealisasi sampai dengan tahun berjalan
Denominator Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub spsialsitik sebanyak 15 jenis sampai tahun 2019
Ekslusi Penambahan jenis pelayanan sub spesialistik
Formula Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang terrealisasi sampai dengan tahun berjalan x 100
Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub spsialsitik sebanyak 15 jenis sampai tahun 2019
Bobot KPI 4
Sumber Data Seksi kemitraan
Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019
33 % 53 % 67 % 87 % 100 %
PIC Kasi kemitraan/Wadir Umum
KPI-54 : Infeksi Daerah operasi (IDO)
Perspektif Proses Bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Infeksi Daerah Operasi (IDO)
Dimensi Mutu keselamatan pasien
Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)
Definisi operasional Operasi bersih adalah operasi yang dilakukan pada daerah/ kulit pada kondisi prabedah tidak terdapat peradangan dan tidak membuka traktus respiratorius/ gastrointestinal/ orofaring/ urinarius/ biliar, operasi berencana dengan penutupan kulit primer dengan atau tanpa pemakaian drain tertutup. Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan satu tahun dengan implan pasca bedah terdapat paling sedikit satu keadaan berikut : Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia, biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic ,sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda – tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi IDO superficial : infeksi pada luka insisi pada luka insisi dalam waktu 30 hari paska bedah tanpa implan ,areanya meliputi kulit, subkutan atau jaringan lain di atas fascia.keluar cairan purulen dari luka insisi atau drain di atas fascia, kultur cairan/jaringan yang di ambil secara aseptik (+),jaringan sengaja di buka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan (kecuali bila hasil biakan negatif), IDO superficial di tegakkan oleh dokter. IDO dalam :
Infeksi yang terjadi pada daerah insisi dalam waktu 30 hari paska bedah tanpa implan dan satu tahun dengan implan,areanya meliputi Otot dan jaringan lunak di bawah fascia. keluar cairan purulen dari luka insisi tapi bukan berasal dari komponen organ/rongga daerah pembedahan.insisi dalam secara spontan mengalami dehisens atau sengaja di buka oleh ahli bedah. pasien mempunyai paling sedikit 1 dari tanda berikut : demam (>38⁰C),kultur cairan/jaringan dari insisi
dalam (+). Di temuka Abses atau bukti lain adanya infeksi yang mengenai insisi dalam pada pemeriksaan langsung waktu
pembedahan ulang atau dengan pemeriksaan histopatologis/radiologis. Atau Diagnosa IDO di tegakkan oleh ahli bedah/dokter yang memeriksa. IDO Organ :
Infeksi yang mengenai bagian badan manapun,kecuali insisi kulit fascia atau lapisan otot yang di buka atau di manipulasi selama pembedahan. infeksi terjadi dalam 30 hari pasca bedah dan satu tahun dengan implan,drainase purulen dari drain yang di pasang melalui luka ke dalam organ,hasil biakan kultur (+),di temukan abses atau tanda infeksi yang mengenai organ/rangga waktu pemeriksaan langsung pada pembedahan ulang atau dengan pemeriksaan histopatologis/radiologis.Atau diagnosa IDO di tegakkan oleh ahli bedah/dokter yang memeriksa.
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi Daerah Operasi (IDO)
Denominator Jumlah pasien yang di operasi
Formula Jumlah pasien terinfeksi IDO/ Jumlah pasien yang dioperasi x 100 %
Bobot KPI 5
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target < 2 (Hijau) > 2- < 6.6 (kuning) > 6.6 (merah)
PIC Kasi pelayanan / Wadir medic dan pelayanan
KPI-10 : Infeksi Saluran Kencing
Perspektif Proses Bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Infeksi saluran Kencing
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Menurunkan angka infeksi saluran kencing
Definisi operasional Infeksi yang terjadi sebagai akibat dari pemasangan kateter > 48 jam Pyuria > 10 leukosit/LPB sedimen urin atau >10 leukosit/mL atau > 3 leukosit/LPB dari urine tanpa dilakukan sentrifus Nitrit dan/atau leukosit esterase positip dengan carik celup (dipstick) Terdapat koloni mikroorganisme pada hasil pemeriksaan urine kultur > 105 cfu / mL Dokter yang merawat menyatakan adanya ISK dan diberi pengobatan antimikroba. Kriteria :
Pengelompokan ISK terdiri dari: 1. Infeksi Saluran Kemih Simptomatis 2. Infeksi Saluran Kemih Asimptomatis
3. Infeksi Saluran Kemih lainnya Tanda dan gejala ISK: Demam ( > 38ºC ) Urgensi Frekuensi Disuria, atau Nyeri Supra Pubik Tanda dan gejala ISK anak ≤1 tahun:
Demam > 38 ⁰C rektal
Hipotermi < 37 ⁰C rektal
Apnea Bradikardia Letargia Muntah-muntah Tes Diagnostik Tes carik celup (dipstick) positif untuk lekosit esterase dan/atau nitrit. Piuri (terdapat ± 10 lekosit per ml atau terdapat 3 lekosit per LPB (mikroskop kekutan tinggi/1000x) dari urin tanpa dilakukan sentrifugasi). Ditemukan kuman dengan pewarnaan Gram dari urin yang tidak disentrifugasi. Paling sedikit 2 kultur urin ulangan didapatkan uropatogen yang sama (bakteri gram negatif atau S. saprophyticus) dengan jumlah ≥102 kononi per ml dari urin yang tidak dikemihkan (kateter atau aspirasi suprapubik). Kultur ditemukan ≤105 koloni/ml kuman patogen tunggal (bakteri gram negatif atau S.saprophyticus) pada pasien yang dalam pengobatan antimikroba efektif untuk ISK. Dokter mendiagnosis sebagai ISK. Dokter memberikan terapi yang sesuai untuk ISK. ISK Simptomatis harus memenuhi paling sedikit 1 kriteria :
- Demam ( temp > 38.° c ) - Nikuria ( anyang – anyangan ) - Polakisuria - Dysuria -Nyeri supra pubik -Biakan urin porsi tengah (midstream) > 105cfu/mL dengan jenis tidak > 2 jenis. - Kuman positif dari urin,pungsi supra pubik tanpa melihat jumlah kuman pada pasien ≤ 1 th di dapat paling sedikit satu gejala sebagai berikut,tanpa ada penyebab lainnya :
-Demam ( ≥38⁰C)
-Hipotermi (< 37⁰) -Bradikardi < 100x/menit -Letargi -Vomitus ISK asimptomatis : Harus memenuhi paling sedikit 1 kriteria : -Riwayat menggunakan urine kateter < 7 hari yang lalu
-Terdapat maksimal 2 spesies jenis kuman dalam biakan urin -Tidak terdapat gejala - gejala dan salah satu dari hasil di bawah ini : -Hasil urin kultur 105 cfu / mL dengan tidak > 2 jenis kuman -Kultur urin 2x berturut-turut terdapat kuman flora normal yang sama mis. S.saprophyticus, S.epidermidis dengan jumlah kuman > 105 cfu/ mL Infeksi Saluran Kemih lainnya : Harus memenuhi salah satu kriteria: -Ditemukan kuman yang tumbuh dari cairan -Ada abses atau tanda infeksi lain yang dapat dilihat, pemeriksaan langsung selama pembedahan atau histopatologi -Ada 2 tanda berikut: demam (>38⁰c), nyeri lokal, nyeri tekan pada
daerah yang dicurigai infeksi Inklusi : kateter terpasang > 48 jam Eksklusi :Semua pasien yang terpasang kateter urin < 48 jam
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi saluran kemih (ISK)
Denominator Jumlah hari terpasang kateter urine
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi saluran kemih/ Jumlah hari terpasang kateter urine x 1000
Bobot KPI 1
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target < 4.7 (hijau) 4.7 - 5.9 (kuning) > 5.9 (merah)
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik dan pelayanan
KPI-11 : Infeksi Aliran Darah (IAD)
Perspektif Proses Bisnis internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Infeksi Aliran Darah (IAD)
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Menurunnya kejadian infeksi aliran darah
Definisi operasional Infeksi Aliran Darah (IAD) adalah infeksi akibat pemasangan kateter intra vena, > 48 jam terpasang kateter intra vena. Kriteria : (a) Kriteria 1: terdapat patogen dari satu atau lebih kultur darah dan
patogen tersebut tidak berhubungan dg infeksi di tempat lain. (b) Kriteria 2: Terdapat setidaknya satu tanda dan gejala sbb:
demam (>38⁰C), menggigil, atau hipotensi dan setidaknya satu
dari berikut: •Kontaminan kulit umum (misal: Diphtheroids, Bacillus spp., Propionibacterium spp., Coagulase Negative Staphylococcus
aureus, or micrococci) terkultur dari dua atau lebih kultur darah yg diambil pada waktu yg berbeda. •Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien dg line intravena dan dokter memberikan terapi antibiotik yg sesuai. Tes antigen darah positif (misal: Hemophilus influenzae, Streptococcus pneumonia, Neisseria meningitidis, atau grup B Streptococcus). •Tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium tidak berkaitan dengan infeksi di tempat lain
(c) Kriteria 3: Pasien umur <1 tahun dengan setidaknya satu tanda
dan gejala berikut: demam (>38 ⁰C), hipotermi (<37⁰ C), apnea,
atau bradikardi dan setidaknya satu dari berikut: •Kontaminan kulit umum terkultur dari dua atau lebih kultur darah yang diambil pada waktu yg berbeda. •Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien dengan kateter intravena dan dokter memberikan terapi antibiotik yg sesuai.
Tes antigen darah positif dan tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium tidak berkaitan dengan infeksi di tempat lain Inklusi : Semua pasien yang terpasang kateter intravena Eksklusi : Pasien yang terpasang kateter intravena kurang dari 48
jam
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi aliran darah (IAD)
Denominator Jumlah hari terpasang Kateter Central Line (CVL)
Formula Jumlah pasien yang terinfeksi aliran darah (IAD)/ Jumlah hari terpasang Kateter Central Line x 1000
Bobot KPI 3
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target < 3.5 (Hijau) >= 3.5 &<= 6.16 (Kuning) > 6.16 (Merah)
PIC Kasi pelayanan / wadir medic dan pelayanan
KPI-57 : Kepatuhan penggunaan Formularium RS
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Kepatuhan penggunaan Formularium RS
Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien
Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien
Definisi operasional Kepatuhan penggunaan Formularium RS adalah kepatuhan staf medis / DPJP dalam membuat peresepan obat berdasarkan daftar obat yang digunakan di rumah sakit
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa 3 bulanan
Numerator Jumlah dokter yang membuat peresepan obat sesuai formularium dikurangi jumlah dokter yang mebuat resep tidak sesuai formualrium dalam bulan berjalan
Denominator Jumlahseluruh dokter yang membuat peresepan pada bulan berjalan
Formula Jumlah dokter yang membuat peresepan obat sesuai formularium dikurangi jumlah dokter yang membuat resep tidak sesuai formularium dibagi total Jumlah dokter yang membuat peresepan obat dalam bulan berjalan X 100 %
Bobot KPI 4
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target ≥ 90 %
PIC Ka. Instalasi Farmasi
KPI 58: Emergency Response Time
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Emergency Respon Time
Dimensi Mutu Keselamatan dan Efektivitas
Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat
Definisi operasional Emergency Respon Time adalah Kecepatan pelayanan pasien di gawat darurat sejak pasien datang sampai mendapatkan pelayanan. Pengumpulan data dilakukan dengan survey dengan observasi langsung sejak pasien datang sampai dengan pasien dilayani oleh petugas triage.
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage
Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey
Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage
Jumlah seluruh pasien yang di survey
Bobot KPI 4
Sumber Data Hasil survey emergency respon time
Standar / Target ≤ 5 menit
PIC Kasi pelayanan/ wadir medic dan pelayanan
KPI 59: Pengembalian rekam medis dalam waktu 1x24 jam
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang
Judul KPI Waktu Pengembalian Rekam Medis dalam 1 x 24 Jam
Dimensi Mutu Keselamatan dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu
Definisi operasional Waktu Pengembalian Rekam Medik adalah rata-rata jumlah rekam medik yang dikembalikan dari rawat inap ke pengelola rekam medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah seluruh rekam medis rawat inap yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam
Denominator Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama
Formula Jumlah seluruh rekam medis yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam
X 100 Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama
Bobot KPI 4
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target > 75%
PIC Kasubag TU / wadir administrasi dan umum
KPI 62 : jumlah Fasyankes jejaring
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring
Judul KPI Jumlah fasyankes jejaring
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Terselenggaranya fasilitas kesehatan yang melakukan jejaring dengan BKMM dalam pelayanan kesehatan mata
Definisi operasional Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasama jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM dibagi dengan target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang melakukan kerjsama
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasam jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM
Denominator Jumlah target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang melakukan kerjsama
Ekslusi Fasyankes jejaring pelayanan kesehatan mata
Formula Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasam jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM x 100
Jumlah target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang
melakukan kerjasama
Bobot KPI 3
Sumber Data Seksi kemitraan
Standar / Target 2015 19 %
2016 38 %
2017 58 %
2018 77 %
2019 100 %
PIC Kasi Kemitraan /Wadir Umum
KPI 66 : % terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata
Dimensi Mutu Legalitas Pelayanan
Tujuan Terlaksananya persyaratan perizinan rumah sakit yang meliputi studi kelayakan, UPL/UKL, HO, SITU, Master Plan, Akte notaries, IMB, sertifikat tanah, persyaratan ijin operasional RS
Definisi operasional Persentase terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata adalah persyaratan yang harus dipenuhi oleh Instansi Kesehatan untuk perizinan rumah sakit yang meliputi : studi kelayakan, master plan RS, akte notaries pendirian RS, salinan akte tanah, HO, SITU, IMB, UPL/UKL, persyaratan ijin operasional RS, persyaratan fisik RS
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah persyaratan menjadi Rumah Sakit Mata yang harus dipenuhi dalam kurun waktu 1 tahun berjalan
Denominator Jumlah seluruh persyaratan yang harus terpenuhi sampai dengan tahun 2017
Ekslusi Syrat perizinan RS Mara
Formula Jumlah persyaratan menjadi Rumah Sakit Mata yang harus dipenuhi dalam kurun waktu 1 tahun berjalan x 100
Jumlah seluruh persyaratan yang harus terpenuhi sampai dengan tahun 2017
Bobot KPI 3
Sumber Data Bagian Umum
Standar / Target 2015 75 %
2016 100 %
2017 100 %
2018 100 %
2019 100 %
PIC Subag TU/Wadir Umum
KPI 67 : % Akreditasi KARS
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % akreditasi KARS
Dimensi Mutu Legalitas Pelayanan
Tujuan Terwujudnya proses pelaksanaan legaliatas pelayanan institusi RS berstandar nasional
Definisi operasional Akreditasi KARS adalah proses persyaratan yang dipenuhi oleh RS dengan penetapan standar nasional yang ditetapkan lembaga Akreditasi RS nasional
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah persyaratan pelayanan yang telah tersertifikasi untuk akreditasi RS yang terpenuhi
Denominator Jumlah seluruh pelayanan yang telah sersertifikasi untuk persyaratan menjadi penilaian dari KARS
Ekslusi Akreditasi RS
Formula Jumlah persyaratan untuk akreditasi RS yang terpenuhi x 100
Jumlah seluruh pelayanan yang telah sersertifikasi untuk persyaratan menjadi penilaian dari KARS
Bobot KPI 4
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target 2015 30 %
2016 50 %
2017 70 %
2018 90 %
2019 100 %
PIC Direktur/Wadir Umum/subag TU
KPI 71 : % Penerapan Patient Safety
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % Penerapan Patient Safety
Dimensi Mutu Efektivitas, keselamatan pasien
Tujuan Terlaksananya penerapan indeks patient safety di RS
Definisi operasional Penerapan patient safety adalah proses penerapan patient safety standar KARS yang meliputi :
1. Kepatuhan penggunaan gelang identitas di ruang tindakan invasif 2. Kepatuhan penerapan SBAR saat hand over pasien shift antar
petugas kesehatan 3. Penerapan time out secara verbal di ruang tindakan invasif 4. Audit Kebersihan Tangan Petugas dan peserta didik 5. Kelengkapan pengisian penilaian ulang risiko jatuh pasien rawat
inap 6. Pembuatan resume medis sesuai SPO dan tepat waktu
Frekuensi Pengumpulan Data
Tahunan
Periode Analisa Tahunan
Numerator Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok
Denominator Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan dilaksanakan di RS
Ekslusi Patient safety
Formula Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok x 100
Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan
dilaksanakan di RS
Bobot KPI 3
Sumber Data Bagian Umum
Standar / Target 2015 10 %
2016 15 %
2017 20 %
2018 25 %
2019 30 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 73 : % Penerapan DPJP
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % Penerapan DPJP
Dimensi Mutu Efektivitas, Kesinambungan Pelayanan, keselamatan pasien
Tujuan Tergambarnya tata kelola pelayanan RS dari dokter yang bertanggungjawab memberikan pelayanan kepada pasien
Definisi operasional Penerapan DPJP adalah proses tata kelola pelayanan dari RS dari dokter yang memberikan tindakan kepada pasien dan bertangungjawab atas tindakan pelayanan medis
Frekuensi Pengumpulan Data
tahunan
Periode Analisa tahunan
Numerator Jumlah dokter yang melaksanakan proses DPJP
Denominator Jumlah seluruh dokter yang ada di rumah sakit
Ekslusi Dokter yang bertanggungjawab atas pemberian tindakan kepada pasien
Formula Jumlah dokter yang melaksanakan proses DPJP x 100
Jumlah seluruh dokter yang ada di Rumah Sakit
Bobot KPI 3
Sumber Data pelayanan Medik
Standar / Target 2015 10 %
2016 20 %
2017 30 %
2018 40 %
2019 50 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 74 : % Kegiatan Advokasi ke Supra system
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % kegiatan advokasi ke supra sistem
Dimensi Mutu Efektivitas, Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya advokasi program kerja ke unit utama dan jejaring kerja
Definisi operasional Kegiatan advokasi ke supra system adalah proses kegiatan advokasi program yang direncanakan sesuai tupoksi ke unit utama maupun unit terkait sebagai jejaring kerja
Frekuensi Pengumpulan Triwulan
Data
Periode Analisa Semester
Numerator Jumlah pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait
Denominator Jumlah seluruh pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait
Ekslusi Advokasi program
Formula Jumlah pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait x 100
Jumlah seluruh pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait
Bobot KPI 3
Sumber Data Seksi pelayanan, seksi kemitraan
Standar / Target 2015 50 %
2016 80 %
2017 100 %
2018 100 %
2019 100 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 75 : % Standar Pelayanan Medik
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi
Judul KPI % standar pelayanan medic
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya mutu pelayanan medik
Definisi operasional Standar pelayanan medic adalah standar pelayanan yang sudah terakreditasi
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah pelayanan yang sudah terakreditasi
Denominator Jumlah seluruh pelayanan medic yang sudah di akreditasi
Ekslusi Akreditasi pelayanan medik
Formula Jumlah pelayanan yang sudah terakreditasi x 100
Jumlah seluruh pelayanan medic yang sudah di akreditasi
Bobot KPI 4
Sumber Data Rekam Medik
Standar / Target 2015 30 %
2016 40 %
2017 50 %
2018 80 %
2019 100 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 76 : Indeks Budaya Berkinerja
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis Terwujudnya budaya berkinerja
Judul KPI Indeks budaya berkinerja
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya budaya berkinerja dari petugas dalam emlaksanakan
tugas pokoknya di unit kerja
Definisi operasional Indeks budaya berkinerja adalah jumlah pegawai yang telah melaksanakan tugas dan fungsinya sesua standar dan target yang telah ditetapkan dalam kurun waktu 1 periode dibagi dengan jumlah seluruh pegawai yang ada di instansi dalam kurun waktu 1 periode
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang baik dalam 1 periode
Denominator Jumlah seluruh pegawai dalam 1 instansi dalam 1 periode
Ekslusi Kinerja pegawai
Formula Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang baik dalam 1 periode x 100
Jumlah seluruh pegawai dalam 1 instansi dalam 1 periode
Bobot KPI 4
Sumber Data Bagian umum
Standar / Target 2015 10 %
2016 15 %
2017 20 %
2018 25 %
2019 30 %
PIC Direktur/Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 82 : % tersusunnya sistim manajemen SDM
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen
Judul KPI % tersusunnya sistim manajemen SDM
Dimensi Mutu Efektivitas Pelayanan
Tujuan Tergambarnya sistim manajemen SDM
Definisi operasional Sistim manajemen SDM adalah suatu proses tata kelola SDM yang dibutuhkan oleh suatu instansi dengan menghitung beban kerja dan kompetensi SDM sesuai standar RS Khusus
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode
Denominator Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode
Ekslusi Tata kelola SDM
Formula Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode x 100
Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode
Bobot KPI 3
Sumber Data Bagian umum dan kepegawaian
Standar / Target 2015 35 %
2016 50 %
2017 80 %
2018 90 %
2019 100 %
PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan
KPI 84 : % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan
Judul KPI % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A
Dimensi Mutu Kelengkapan sarana pelayanan
Tujuan Tergambarnya kelengkapan sarana dan prasarana sesuai standar rumah sakit khusus
Definisi operasional Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata kelas A adalah terpenuhi persyaratan kelengkapan sarana dan prasarana RS Mata Kelas A yang meliputi :
1. Rawat Inap 2. Ruang Rawat Jalan 3. Instalasi gawat darurat 4. Ruang OK 5. Instalasi penunjang seperti laboratorium, farmasi, impesa, gizi,
kamar jenazah 6. Raung administrasi 7. Ruang medic dan perawatan 8. Ruang pertemuan 9. Pelataran parker 10. Pengolahan sampah seperti incinerator, IPAL 11. Data peralatan medik
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah sarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode
Denominator Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit mata type A
Ekslusi Kelengkapan sarana dan prasana
Formula Jumlah sarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode x 100
Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit mata type A
Bobot KPI 5
Sumber Data Seksi penunjang
Standar / Target 2015 50 %
2016 70 %
2017 80 %
2018 90 %
2019 100 %
PIC Kasi Penunjang Pelayanan/Wadir Umum
KPI 89 : % Road map ICT terimplementasi
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi
Judul KPI % Road map ICT terimplementasi
Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan
Tujuan Tergambarnya sistim perencanaan ICT terpadu
Definisi operasional Road map ICT adalah sistim perencana sarana ICT yang meliputi pengembangan software, pengadaan hardware, pengadaan jaringan yang terintegrasi guna mendukung mutu layanan
Frekuensi Pengumpulan Data
Bulanan
Periode Analisa Triwulanan
Numerator Jumlah sarana ICT yang terrealisasi dalam kuraun waktu 1 periode
Denominator Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi
Ekslusi Sarana ICT
Formula Jumlah sarana ICT yang terrealisasi dalam kuraun waktu 1 periode x 100
Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi
Bobot KPI 4
Sumber Data Bagian Umum
Standar / Target 2015 30 %
2016 50 %
2017 65 %
2018 80 %
2019 100 %
PIC Subag TU/Wadir Umum