CASO PRCTICO

INDICE

1. OBJETIVO

2. RESUMEN

3. ANALISIS3.1. Anlisis del Entorno de la Empresa3.1.1. Anlisis del Entorno General o Externo3.1.1.1. Factores econmicos.3.1.1.2. Factores polticos.3.1.1.3. Factores Socio-Culturales.3.1.1.4. Factores tecnolgicos.3.1.2. Anlisis del Entorno Especifico o Sector de la Actividad3.1.2.1. Anlisis DAFO3.1.2.1.1. Oportunidades 3.1.2.1.2. Amenazas3.2. Anlisis Interno de la empresa3.2.1. Anlisis DAFO3.2.1.1. Fortalezas 3.2.1.2. Debilidades

4. PROPUESTA ESTRATEGICA4.1. Objetivos de la Propuestas Estratgica

1. OBJETIVO

El objetivo de este primer caso prctico es realizar el anlisis estratgico de la empresa proporcionada y proponer la estrategia o estrategias viables para ella en las condiciones que se describe para la posterior evaluacin de los conocimientos del alumno.

2. RESUMEN

En este proyecto se presenta un anlisis empresarial de la empresa del sector alimentario BIMBO, empresa con aos de tradicin y fundada en 1945 en la Ciudad de Mjico; as como de Repostera Martnez, una empresa adquirida por Bimbo.

3. ANALISIS

Es necesario realizar un anlisis exhaustivo de la empresa para posteriormente poder establecer la estrategia de forma efectiva; los factores o entornos a analizar son los que aparecen a continuacin:

Anlisis del entorno de la empresa

Anlisis del entorno general o externo: teniendo en consideracin el entorno y factores econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos relevantes. Anlisis del entorno especfico o del sector de actividad: mediante la herramienta DAFO, considerando las oportunidades y amenazas de la empresa. Anlisis interno de la empresa: mediante la herramienta DAFO, considerando las fortalezas y debilidades de la empresa. DAFO: recogido en los dos puntos anteriores.

3.1. Anlisis del Entorno de la Empresa

Para poder analizar el entorno se estudiar este como un "conjunto de factores que rodea la empresa". Este conjunto de factores afectan al funcionamiento y desarrollo de la empresa de forma notoria por lo que pueden suponer tanto ventajas como desventajas para la correcta y exitosa marcha de la empresa.

Esta clasificacin estudia dos tipos de entorno: Entorno general y entorno especfico.

3.1.1. Anlisis del Entorno General o Externo

En este apartado del trabajo vamos a centrarnos en hablar de todos aquellos factores externos que influyen en la empresa y ms en concreto sobre sus resultados. Lo que determina la importancia de estos factores es la incapacidad que manifiesta la empresa para controlar los mismos, es por ello por lo que deben de estar presentes siempre a la hora de elaborar la estrategia de la empresa.

Una herramienta muy utilizada para analizar todos y cada uno de los factores externos que influyen en la empresa es el anlisis PEST, en el cual es necesario tener en cuenta los siguientes factores: Factores poltico-legales, Factores Econmicos, Factores Socio-Culturales, Factores Tecnolgicos.

3.1.1.1. Factores Econmicos

El anlisis de los factores econmicos es necesario para tener conocimiento sobre el sistema econmico en el que se desenvuelve la empresa y como puede influir en ella. Para ello habr que estudiar los factores econmicos ms determinantes a nivel nacional (Espaa).

La situacin que sufre el territorio espaol en el ao 2000, es de crecimiento econmico. Este aumento del crecimiento econmico viene dado por diferentes factores: fuerte aumento del gasto de las administraciones pblicas, crecimiento del consumo privado, aumento del empleo, aumento de las rentas salariales, aumento de la inversin, etc.

Otro claro indicativo de la buena situacin econmica en el momento del anlisis son los datos referentes al PIB (mide el valor monetario de la produccin de bienes y servicios finales de Espaa a lo largo de un periodo determinado). Un aumento del PIB, que creci el 20,9 por ciento en trminos reales y mejor su situacin respecto a la Unin Europea; esto debido sobre todo al elevado empleo que a su vez aumentar el consumo domstico; y al analizar el desarrollo econmico regional, indica que la economa en estos aos creci de forma anual acumulativa el 3,2%, lo que supera "ampliamente" a la media de la Europa de los Quince (UE-15). Tambin se redujo latasa de desempleodel 24,4% al 15% en 3 aos y redujo la inflacin por debajo del 3%, con respecto a aos anteriores.

3.1.1.2. Factores Polticos

El marco poltico donde se encuentra la empresa Bimbo es principalmente el de Espaa; por lo tanto se ve afectada por la estabilidad poltica de este pas en la que se encuentra.

Dentro de la estabilidad poltica de un pas podemos incluir factores como el riesgo de golpe militar, rebeliones, terrorismo poltico, guerra civil, conflictos armados, etc.

El sistema poltico espaol se caracteriza por ser un sistema de partidos. Es muy importante para un pas como Espaa, no slo ser polticamente estable sino tambin transmitir esta imagen al resto del mundo.

La Espaa poltica del ao 2000 est marcada por un gobierno de derecha, el del partido popular de Jos Mara Aznar en coalicin con las minoras nacionalistas para acceder a la presidencia del gobierno (mandato 1996-2000); estando precedido este mandato por el cambio de ciclo de socialista bajo el liderazgo de Felipe Gonzlez que haba tocado su fin.

Por tanto, dentro de este apartado podemos observar que se da una gran importancia a los aspectos ideolgicos as como a los distintos partidos polticos ms relevantes dentro del territorio espaol, esto es as porque podemos encontrar diferentes tratamientos hacia el sector empresarial dependiendo de si gobierna un partido de una ideologa o de otra, as pues normalmente los partidos de derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por tanto a nuestra empresa (aunque no es una norma general ya que la situacin econmica y financiera del pas va a condicionar en gran medida las polticas de un determinado gobierno)

En cuanto a la legislacin referente al sector vitivincola se puede destacar:

Real Decreto 1137/1984, de 28 de marzo de 1984, por el que se aprueba la Reglamentacin Tcnico-Sanitaria para la fabricacin, circulacin y comercio del Pan y Panes Especiales (B.O.E. 19.06.1984)

Modificado por Real Decreto 2627/1985, de 4 de diciembre (B.O.E. 18.01.1986) Modificado por Real Decreto 285/1999, de 22 de febrero (B.O.E. 23.02.1999) Modificado por Real Decreto 1202/2002, de 20 de noviembre (B.O.E. 22.11.2002) Modificado por Real Decreto 1975/2004, de 1 de octubre (B.O.E. 15.10.2004)

3.1.1.3. Factores Socio-Culturales

La importancia de este factor reside en que es el encargado del estudio de las caractersticas culturales y el comportamiento de los diversos grupos sociales dentro del territorio espaol. Este factor va a tener un papel relevante para la empresa ya que en este caso Bimbo elabora unos productos como son el pan y productos de pastelera y bollera; as como disear sus envases para satisfacer las expectativas y necesidades de un grupo de clientes o consumidores, as que nos es necesario conocer los cambios en el estilo de vida, la moda, calidad y modos de vida, educacin de la poblacin, etc.

Son muchos los factores que se engloban dentro del mbito socio cultural pero algunos de los ms importantes pueden ser la calidad de vida, distribucin de ingresos, demografa, educacin, modas, seguridad social y salud, etc. (Organizacin Mundial de la Salud).

A la hora de hablar de calidad de vida, podramos definir esta como una forma de concebir el bienestar social en una determinada sociedad (OMS). Un informe de la organizacin de consumidores y usuarios (OCU) habla de un aumento de la calidad de vida de los espaoles incentivada por el buen momento econmico que atraviesa el pas en el ao 2000. La valoracin de la calidad de vida en un pas o en una determinada regin se realiza mediante la valoracin de los factores que los ciudadanos consideran ms importantes para mejorar su nivel vida.

La percepcin de la calidad de vida no es igual en toda Espaa siendo muy curioso que las ciudades ms densamente pobladas sean las que manifiestan peores registros de calidad de vida, dato a tener en cuenta por Bimbo ya que su actividad se desarrollar por toda la geografa del pas.

En cuanto al sistema sanitario espaol, se sita en en una posicin ventajosa en el ranking internacional con resultados positivos en temas como el estado de salud de la poblacin, calidad y seguridad del servicio, cobertura y acceso del mismo, la satisfaccin de los usuarios, etc.

El conocimiento de la poblacin es una pieza clave para la compresin de la sociedad actual. El estudio de los cambios sufridos por la poblacin espaola, nos va a permitir observar cmo han variado sustancialmente las dinmicas de poblacin, que ha provocado que Espaa haya pasado de ser un pas emigrante a ser un pas receptor de emigracin.

El crecimiento natural de la poblacin espaola puede llegar a ser negativo, como ha ocurrido en los pases de Europa del Este. En los pases ms desarrollados de Europa Occidental esta situacin se ha compensado con la inmigracin, produciendo un estancamiento de la poblacin. En la actualidad, el nmero de hijos por mujer ya no garantiza el reemplazo generacional.

En los aos siguientes la edad media espaola aumentar muy rpido y el mercado de trabajo demandar que se incorpore ms poblacin activa inmigrante para compensar esta situacin.

Las tasas de natalidad espaola registran datos muy bajas en comparacin con otros pases desarrollados. En la actualidad el nmero de hijos por mujer ha descendido estrepitosamente a 1,16 hijos por mujer. En cuanto a las tasa de mortalidad podemos decir que presentan a da de hoy tasas muy bajas con una media de 8,85 muertos por cada 1000 habitantes por ao, siendo la principal causa de muerte en Espaa las enfermedades cardiovasculares.

En cuanto a la evolucin futura de la poblacin espaola, a continuacin presentamos un grfico que nos muestra a la perfeccin el camino que seguir en los prximos aos:

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE)

3.1.1.4. Factores Tecnolgicos

En este apartado nos referimos a uno de los factores que tiene mayor efecto sobre la actividad empresarial, la tecnologa, la cual est formada por todos los conocimientos que posee una empresa sobre la forma de hacer productos, funciones u otros procesos.

Los factores tecnolgicos dentro de una empresa son todos aquellos que se consideran para el crecimiento, funcionamiento y progreso de una empresa.

Mediante la tecnologa una empresa puede diferenciarse de la competencia (sobre la forma de hacer las cosas, cmo se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios, etc.) y por lo tanto obtener mayores beneficios y hacerse con el liderazgo del sector.

Se podra afirmar que algunos beneficios de la tecnologa son: Mayor productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.

La buena situacin econmica que atraviesa Espaa aumenta su gasto considerablemente. Dentro de este gasto pblico se encuentra el gasto en investigacin y desarrollo o ms conocido como I+D+I, que es un elemento vital para el aumento de la competitividad empresarial.

Es necesario incentivar a las empresas para que inviertan en investigacin, ya que si miramos al pasado podemos observar que el impresionante crecimiento econmico en el mundo desarrollado en los ltimos 60 aos ha sido el resultado de los esfuerzos combinados de la investigacin bsica financiada por los gobiernos en universidades y otros centros pblicos y privados de investigacin y la investigacin aplicada en las empresas.

Este inters por la mejora tecnolgica es incentivado por el aumento de la competitividad empresarial del sector, y la existencia de un consumidor cada da ms exigente con este tipo de productos. Estos avances tecnolgicos no son aplicados solamente al proceso de elaboracin de los productos de Bimbo como son el pan y productos de pastelera y bollera, sino que se extienden a otras partes o fases del negocio como el envasado, instalacin de Software para el control de las la produccin y almacenes.

3.1.2. Anlisis del Entorno Especfico o del Sector de la Actividad

Como entorno especifico podemos hacer referencia a todos aquellos factores que afectan a las empresas o negocios de un determinado sector de actividad. En resumen podemos decir que el entorno especfico es un conjunto de variables que afectan a las empresas de un sector que compiten entre s por conseguir una mayor cuota de mercado.

Para adentrarnos de forma especfica en el anlisis de este entorno vamos a utilizar una herramienta de gran calado en la economa empresarial: el anlisis DAFO. Parte de esta herramienta tambin ser empleada para hacer el anlisis interno de la empresa.

3.1.2.1. Anlisis DAFO

En primer lugar la palabra DAFO son las siglas referentes a Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. El DAFO es una herramienta de mucha utilidad para una empresa ya que es imprescindible para poder realizar un buen diagnstico de nuestra organizacin. El principal objetivo de este anlisis es ayudar a la empresa a encontrar aquellos factores estratgicos que supongan ventajas competitivas para la empresa, o por el contrario sean perjudiciales para el xito y el buen funcionamiento de la organizacin. Como dentro de esta parte del proyecto no estamos dedicando al anlisis del entorno especfico o del sector de la actividad a la empresa, solo nos vamos a centrar en detallar tanto las oportunidades como amenazas, dejando as las fortalezas y las debilidades para el apartado de anlisis interno de la empresa.

3.1.2.1.1. Oportunidades

Analizando el entorno especfico o del sector de la actividad donde se engloba Bimbo, se pueden destacar las siguientes oportunidades:

Gran cartera de productos y marcas, lo cual le da la posibilidad de abrir un gran abanico/nicho de posibles mercados que junto con la gran fama como marca que posee en el sector, le puede hacer tener mayor presencian en los mercados que no domina y manteniendo el domino en los que ya lo tiene.

La gran fragmentacin que sufre el mercado de la pastelera industrial sumado a que Bimbo es el lder en este mercado se podra potenciar el crecimiento de los mrgenes de cuota de mercado de este producto hasta los trminos conseguidos en el pan de molde fresco y en la bollera salda; de igual modo que ocurren en el mercado de bollera dulce, la fragmentacin que presenta este mercado unido a que la cuota de Bimbo es importante (la segunda mayor) podra ser potenciado este producto hasta alcanzar la cuota de la Bella Easo que posee un 41,2%.

3.1.2.1.2. Amenazas

En cuanto a las Amenazas se pueden destacar las siguientes:

El pequeo descenso del 7,4%, en los ltimos 4 aos, en el sector de la bollera salada (aunque sigue siendo el gran dominante en este sector) del porcentaje de cuota en este (del 68,5% al 61,1%) que junto al ligero aumento del 5,2% de otras marcas (del 20,1% al 25,3%) junto al de Panrico del 3,7% ( del 9,4% al 13,1%, hace que se tenga presente siempre este mercado y no dejarlo de tener siempre presente.

La ligera aproximacin del competidor Nutrexpa, que ha subido un 2% de la cuota de mercado en los ltimos aos hace que se aproxime un poco a los nmeros de Bimbo, lo que hace que haya te seguir de cerca este sector.

3.2. Anlisis Interno de la Empresa

Para que entendamos la importancia del anlisis interno vamos a usar una cita que considero que puede ayudarnos a comprender a la perfeccin el uso de este tipo de estrategia:

Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente nuevos activos estratgicos, con mayor rapidez y de forma ms econmica que sus competidores, sern capaces de lograr utilidades superiores a largo plazo (Markides y Williamson, 1994).

Voy a realizar el anlisis interno porque creo que es una herramienta que nos puede aportar mucha informacin para la realizacin de la posterior estrategia de diversificacin relacionada que se quiere plantear. En las siguientes imgenes podemos observar ms detalladamente cual va a ser nuestro proceso de trabajo en este proyecto:

Del mismo modio que para el anlisis del entorno especifico o sector de la actividad de Bimbo, se ha recurrido al anlisis DAFO, considerando las oportunidades y amenazas, para el anlisis interno tambin ser usar dicho anlisis DAFO, considerando sus fortalezas y debilidades.

3.2.1. Fortalezas y Debilidades

Dentro de este apartado vamos a intentar analizar con ms profundidad cuales son las debilidades de la empresa o aquellas actividades que realiza de forma poco eficiente, y cules son las fortalezas o actividades en las que la empresa se desenvuelve de una forma muy efectiva o eficiente.

3.2.1.1. Fortalezas

Las fortalezas como empresa que posee Bimbo son:

Bimbo posee una cultura organizativa caracterizada su pasin por la calidad, prioridad hacia la innovacin, un gran nivel de servicio y una marcada orientacin al cliente; tanto para Bimbo como para las otras empresas de la firma.

Se observa que Bimbo posee una estructura de la organizacin jerarquizada descentralizada; una estructura que le aportar grandes ventajas en su expansin a nivel nacional e internacional.

Otra caracterstica relevante de la cultura organizativa de Bimbo es la elevada profesionalidad de la gestin; siendo esta gestin una gestin moderna y profesional dividida en dos etapas desde sus inicios como empresa:

1978-1996: se preocup de ir actualizando continuamente los mtodos de gestin y de rodearse siempre de equipos de una gran profesionalidad..

Desde 1996: manteniendo y potenciando estos objetivos de la primera etapa como uno de los elementos distintivos de la empresa.

Da una gran importancia a su equipo humano, con un elevado nivel de cualificacin y un gran espritu de trabajo en equipo; donde uno de sus objetivos prioritarios el contribuir al desarrollo profesional y humano de todo su personal, con la mejora de las polticas sociales y de formacin.

Es la empresa lder en el sector de panadera (un predominio del 56,5% del mercado) y bollera salada envasada (un predominio del 61,1% del mercado), y ostentar una posicin relevante en bollera dulce (una presencia de 29,7% del mercado) y bollera rellena (una presencia de 15,6% del mercado)

El aumento de la facturacin total en toda la gama de productos de Bimbo; pasando de 58.320 e 1996 a 59.556 en 1999; nmeros que dan muestra su importancia y posicin en el mercado.

En lo referente a la planificacin de la compra del producto, el momento del da durante el cual se consumen los productos de Bimbo, principalmente los productos de panadera y algunos de pastelera de Bimbo tienen un claro predominio de consumo durante el desayuno.

Con respecto al consumo por impulso Bimbo tiene un liderazgo de consumo en productos para las meriendas.

Con respecto a un producto especfico como el pan de molde, el producto emblema de Bimbo, de cara a la aceptacin del pblico y anlisis del consumidor, posee los siguientes puntos fuertes:

Es de siempre, tradicin. Marca muy conocida. Amplia gama de productos. Se encuentra en todas las tiendas. Marca entraable. Marca moderna, dinmica. Marca de confianza. Son productos de calidad. Es tierno, blando. Es sabroso.

Gracias a la adquisicin de la empresa Repostera Martnez, Bimbo consigue crecer y tomar mayor presencia an en el sector de la panadera y repostera; as como aportarle los siguientes beneficios y ventajas:

Slida posicin en el conjunto del sector de repostera familiar, y especialmente en el mercado de pastelera familiar (la pastelera familiar supone un 50% del total de las ventas del sector, y Repostera Martnez lidera en solitario el mercado de surtido de la repostera con un 60% de las ventas de la repostera familiar)

Elevada diferenciacin del surtido de Repostera Martnez y su innovadora frmula de venta a granel (Todos los productos de repostera se envasan individualmente; de esta forma, el cliente puede personalizar el surtido y, sucesivamente, pesarlo y pasar por caja) en todos los puntos de ventas finales (tanto en establecimientos pequeos como grandes) afianzan el liderazgo de esta empresa en su sector.

Compite activamente en los dems mercados de la repostera familiar, lo que supone alcanzar una cuota total de ventas por encima del 30%.

Est en el tercer lugar en el ranking de productores y comercializadores de bollera y pastelera industrial en Espaa (con una produccin de 45.000Tm de pastelitos sumando las ya producidas 35.000 Tm de Repostera Martnez ms las 12.000Tm que ya posee Bimbo), a pesar de la multitud de marcas territoriales y la elevada atomizacin de las ventas que existe en este sector.

Con respecto a la imagen que Repostera Martnez posee para el consumidor y le puede aportar a Bimbo:

Es el de una marca tradicional con carcter artesanal y familiar; una marca de pueblo, no industrial. Se identifica el nombre de Repostera Martnez con una persona amable que da seguridad y confianza, un artesano de repostera que remite a la tradicin y la seguridad familiar.

Se presenta ms polarizada hacia el campo de los pastelitos, la marca que tiene de todo y ese todo es de excelente calidad. Dicha imagen de excelencia, tradicin y calidad se focaliza primero en los pastelitos y se extiende despus al terreno de los sobaos y las magdalenas. En los pastelitos, Martnez es la nica marca que presenta una gama de calidad indiscutible.

Del Planteamiento Estratgico de Repostera Martnez se extrae: la alta calidad y excelencia de los productos de surtido de repostera (teniendo ya esa imagen consolidad) tanto a granel como el producto empaquetado, con una fuerte actividad promocional (con una gran inversin publicitaria en TV, peridicos y promociones); as como con amplia cobertura en todos los niveles de distribucin y creciente presencia en canales no alimentarios (horeca, impulso) gracias a lo cual mantiene protegido su mercado de nuevos competidores.

El liderazgo de Repostera Martnez en el sector de la repostera familiar, as como su posicin competitiva en el sector de la pastelera industrial da la posibilidad a Bimbo de convertirse en uno de los principales y ms activos competidores del sector de pastelera.

3.2.1.2. Debilidades

En cuanto a las debilidades que presenta Bimbo:

Nos es lder en bollera rellena. La gran diferencia en porcentaje de presencia que tiene dentro del mercado de la bollera rellena ya que Bimbo posee un 15,6% del mercado frente a un 83% que posee Panrico como gran dominador.

La gran desigualdad que existe en el mercado de la bollera frita donde Panrico posee un 90% de la cuota de mercado hace presenta la gran carencia que Bimbo posee en este sector; un sector, centrado en un pblico joven, un mercado con gran consumo y de proyeccin futura.

Para el caso del sector de la Panadera, ms concretamente con el pan de molde fresco ocurre lo siguiente:

Aun siendo este un producto o sector en el que se tiene total predomino y hegemona de Bimbo; es un producto en fase de madurez (en la 3 etapa del ciclo de vida de un producto) con una gran demanda de manera habitual y constante pero en mayor medida dentro de un pblico joven, as como por amas de casa en temprana edad; siendo estos pblicos un nicho de mercado en declive por el envejecimiento y estabilizacin en la que se ve inmersa la poblacin espaola.

Al ser este un producto cuya distribucin se realiza generalmente a travs de grandes canales de distribucin, hipermercados y supermercados, (aunque tambin se realiza por todos los canales, inclusive la distribucin por medios tradicionales pero en menor medida) provocando esto un aumento del poder de la negociacin de los clientes que junto con la presencia de un mayor nmero de marcas blancas del distribuidor y por tanto una paulatina reduccin del precio medio del mercado para este producto.

De cara a la aceptacin del pblico y anlisis del consumidor, posee los siguientes puntos dbiles:

Distinto del pan. No hace muchas ofertas. Precios menos asequibles. Va menos con ingredientes salados.

Para el caso del sector de la Pastelera y Repostera, sucede algo parecido a lo ocurrido en el sector de la panadera:

Estancamiento de las ventas nacionales debido a la elevada atomizacin de la oferta con una multitud de empresas productoras con liderazgos a nivel local y con procesos productivos artesanales.

Escaso crecimiento del mercado nacional debido a la estabilizacin de las tendencias demogrficas y a la disminucin del gasto medio por hogar en alimentacin; as como la aparicin de productos sustitutivos (galletas y cereales)

Estacionalidad del producto ya que en ciertas pocas como en verano aparecen productos sustitutivos como zumos y helados.

La concentracin de los canales de distribucin en el comercio que aumenta el poder de compra de los distribuidores que tienden a negociar a la baja con las empresas productoras (Bimbo); as como las fuertes presiones competitivas por parte de los grandes distribuidores; aadiendo tambin la competencia de los productores locales provoca repentinas reducciones de precio.

Resumiendo, tanto en el mercado de panadera como el de pastelera, se encuentran en la actualidad con unas ventas estancadas y con pocas posibilidades de crecimiento. Bimbo lidera con cuotas elevadas el mercado de panadera y algunos mercados de pastelera, pero sus posibilidades de crecimiento en estos sectores resultan bastante limitadas.

En lo referente a la planificacin del momento del da durante el cual se consumen los productos de Bimbo; los dems productos de compra planificada del canal de alimentacin en otros momentos de consumo, tales como meriendas, postres y entre horas, vemos que los productos de Bimbo no ostentan ni de lejos una posicin tan relevante, como si ocurre con el desayuno.

Con respecto al consumo por impulso Bimbo no posee productos para momentos del da como es el desayuno y postres.

Aunque Bimbo posee un liderazgo indiscutible en el mercado de panadera y en algunos segmentos del de pastelera; sin embargo, la madurez de estos mercados as como la creciente presin competitiva provoca que las tendencias de las ventas no sean del todo positivas. La evolucin de las ventas y del margen operativo de Bimbo entre los aos 1994 y 1998, no es del todo positiva puesto que, en los ltimos cuatro aos, la empresa ha experimentado un estancamiento de las ventas y una disminucin paulatina de su margen operativo.

Aun con la adquisicin de la empresa Repostera Martnez, Bimbo presenta las siguientes debilidades:

no consigue crecer, mantenindose la carencia de predominio dentro del sector de la pastelera industrial en los productos como rosquillas y magdalenas en favor de sus competidores, los cuales tienen mayor produccin en Tm.

Segn el Plan Estratgico de Repostera Martnez, se aboga por una poltica de precios excesivamente altos en comparacin con la competencia, lo cual le puede penalizar dentro del mercado.

4. PROPUESTA ESTRATGICA

Dada la situacin que atraviesa Bimbo, una de las decisiones que debe tomar como empresa es la de adoptar una estrategia de diversificacin o por el contrario no diversificar y seguir centrado en su negocio principal. En estas estrategias de diversificacin las recompensas y los riesgos van en funcin del grado de diversificacin.

La diversificacin es una estrategia en la que la empresa pretende incrementar su oferta de productos o servicios, presentando a los clientes nuevas alternativas de compra relacionados o no con la actividad actual de la empresa.

Para el caso de Bimbo, con el elevado crecimiento que ha experimentado como empresas y la elevada competencia que esto genera, estrategias como la diversificacin toman un papel de amplia importancia para intentar que la esperanza de vida de las empresas, as como la rentabilidad de las mismas, sea lo ms elevada posible.

Existen diferentes estrategias de diversificacin que a continuacin describir brevemente:

Diversificacin Relacionada: esta estrategia consiste en la incorporacin, por parte de la empresa, de productos o servicios novedosos pero relacionados con el negocio principal de la empresa.

Esta estrategia se lleva a cabo cuando la empresa se enfrenta en un mercado poco competitivo, para incrementar el valor de los productos actuales, cuando los productos o servicios nuevos se pueden ofrecer a un buen precio en el mercado, cuando el producto principal de la empresa est situado en su etapa de declive, etc.

La diversificacin relacionada se caracteriza por que su aplicacin se realiza fundamentalmente en empresas o negocios donde se pueden compartir la fuerza de venta, la publicidad y las actividades de distribucin, donde se puedan explotar tecnologas estrechamente relacionadas, donde se puedan transferir el conocimiento y la experiencia de un negocio a otro, donde el negocio secundario pueda aprovecharse positivamente de la imagen de marca, reputacin y nombre del negocio principal.

Una estrategia de diversificacin relacionada es la conocida integracin vertical que se produce cuando la empresa adquiere negocios directamente relacionados con su actividad principal, ya sea ejerciendo actividades de aprovisionamiento (integracin vertical hacia atrs), como de distribucin (integracin vertical hacia delante). Dentro de la diversificacin relacionada tambin podemos encontrar la integracin horizontal que suele consistir en fusiones o adquisiciones entre empresas dentro de un mismo sector.

Diversificacin no relacionada: supone una estrategia radical de crecimiento al no existir relacin alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte.

La estrategia de diversificacin no relacionada, o tambin llamada por conglomerado, es la estrategia ms radical y agresiva ya que supone la introduccin en un negocio totalmente novedoso para la empresa y totalmente aislado del negocio principal lo que dificulta el aprovechamiento de conocimientos y experiencias tanto de mercado como de producto.

Como vemos estas estrategias pueden ser importantsimas para la esperanza de vida de la empresa. En este caso quiero presentar una diversificacin dentro de la empresa Bimbo ya que puede ser una va efectiva para mejorar la viabilidad y rentabilidad de la empresa. Algunos de los motivos principales para tomar la decisin de diversificacin son: el crecimiento de la empresa mediante la compra de otra empresa ya importante en otros sectores como el de la pastelera y la repostera, con la compra de Repostera Martnez; distribuye el riesgo y as estabiliza el flujo de beneficios, esto es un motivo aceptado sobre todo por los equipos directivos pero declinado por accionistas ya que si estos quisieran diversificar lo haran con sus propias carteras de inversin; en el caso de la diversificacin relacionada se generan y explotan sinergias gracias al hecho de compartir recursos tangibles o intangibles entre los diferentes negocios de una misma empresa.

Un aspecto a tener en cuenta es el consentimiento de los accionistas, ya que sin sus aportaciones la empresa no podra funcionar. Estos experimentan el miedo a diversificar en empresas ya que en primer lugar no confan del todo en que las intenciones o los objetivos de los directivos sean los mismos que los suyos, y segundo porque como hemos mencionado anteriormente, si los accionistas o inversores querran diversificar lo haran en su propia cartera de inversin, donde ellos controlan directamente los riesgos que van a asumir y los beneficios que pueden obtener.

Puesto que la direccin de Earthgrains se propone entonces incrementar los beneficios y la rentabilidad para conseguir aumentar el valor burstil de las acciones de la compaa (y como consecuencia el valor para los accionistas); siendo para ello necesario crecer por encima de las tasas actuales y de mejorar los mrgenes y donde la empresa Bimbo es percibida como un elemento muy importante en la estrategia general de crecimiento de Earthgrains. El objetivo prioritario de la compaa espaola pasa a ser entonces incrementar de manera significativa su posicin en los mercados actuales y agilizar su sistema de distribucin. Con Bimbo totalmente consolidado en el mercado de la pennsula Ibrica, The Earthgrains podra utilizar a esta compaa como cabeza de puente para una expansin hacia otros mercados europeos; recurriendo tambin para ello a la adquisicin de una empresa muy fuerte en el sector de la pastelera y repostera como es Repostera Martnez mediante una diversificacin relacionada.

Para realizar una evaluacin previa de esta diversificacin relacionada podemos usar una herramienta muy til como los tres test bsicos de Porter que nos indican las condiciones que han de darse para que la diversificacin sea un medio de creacin de valor para los accionistas:

1. El test del atractivo: la empresa debe dirigir sus esfuerzos econmicos a diversificarse hacia negocios que sean atractivos o potencialmente atractivos en el futuro con las ideas, forma de trabajo y organizacin de la empresa. Se observan grandes similitudes entre la misin y cultura de Bimbo y Repostera Martnez, primando sobre todo para ambos la calidad del producto; as como la facilidad de implantar y compartir la misin de empresa donde dice textualmente que es facilitar en todo momento una alimentacin de alta calidad que contribuya a vivir mejor. A la anterior misin van aparejados una serie de valores fundamentales que la empresa se propone y que se resumen, entre otros, en los siguientes aspectos:

El esfuerzo en prever nuevas necesidades del consumidor. La calidad y el servicio. La mejora continua y la innovacin. La integridad personal y en los negocios. El respeto al medio ambiente. La integracin de proveedores y clientes con estos valores.

2. El test del coste de entrada: que ms o menos viene a indicarnos que el negocio ser viable en el caso de que los costes de entrada en el nuevo negocio no superen los beneficios futuros del mismo, en otras palabras, el coste de entrada no debe capitalizar todos los futuros beneficios. Dada la posicin que ya ocupa Repostera Martnez en el mercado de la pastelera y repostera es un claro smbolo de viabilidad y rentabilidad que aporta la adquisicin de esa empresa por parte de Bimbo; por lo que es importante concentrar sus esfuerzos en el surtido de repostera dado su potencial de mercado y la escasa competencia de otras marcas, lo que permite afianzar el liderazgo de Repostera Martnez en este mercado.

3. El test de mejora global: con la creacin del nuevo negocio, la corporacin debe sufrir una mejora. Esta mejora puede ser a causa del aprovechamiento por parte del negocio principal del nuevo negocio o viceversa. Dados el estancamiento en las ventas y la disminucin paulatina del margen operativo de Bimbo en el sector del pan, hace muy interesante la insercin en el sector de la panadera y repostera junto con Repostera Martnez.

Estos test deben ayudar a los accionistas a creer en la fiabilidad y solidez del proyecto, y as trabajar codo con codo con la directiva para llevar a la corporacin al xito. Los accionistas, en su posicin normalmente conservadora, no siempre toman las decisiones ms adecuadas para la proyeccin y el correcto desarrollo de la empresa, es por esto que es necesario respaldar la idea del proyecto con herramientas tan importantes como las creadas por Michael E. Porter.

La estrategia a desarrollar para Bimbo es la de diversificacin relacionada, ya que pretendemos que el negocio secundario sirva para distribuir, comercializar y difundir el producto final del negocio principal: pan de molde, bollera, pastelera y todos sus derivados.

La adopcin de esta variedad de la estrategia de diversificacin es porque puede suponer una gran fuente de ventajas para Bimbo. Por ejemplo, el hecho de diversificar en negocios relacionados puede proporcionar un poder de mercado, ya que el mantenimiento de una posicin competitiva dentro de un determinado negocio de una empresa o corporacin, puede desembocar en numerosas ventajas en los otros negocios de la empresa. Adems con la diversificacin relacionada, Bimbo puede desarrollar sinergias (segn la organizacin de pymes y autnomos la sinergia es la produccin de efectos adicionales que resulta del trabajo conjunto de dos o ms organizaciones, teniendo en cuenta que esos efectos no se produciran si esas organizaciones actuaran por separado) en forma de recursos tangibles o intangibles generados por Bimbo en su negocio de elaboracin y comercializacin de pan de molde, bollera, pastelera y el resto de productos y sus derivados y que pueden ser tiles en el o los negocios secundarios producidos por la diversificacin.

Una de las ventajas de la creacin de nuevos negocios por parte de empresas slidas en sus respectivos mercados y por la que Bimbo ha tomado esta decisin es que se pueden transmitir a dichos negocios secundarios sus conocimiento o how-know, su imagen de marca (elemento de vital importancia para la fidelizacin de los clientes y el buen asentamiento y estabilidad del negocio en el nuevo mercado), asignacin ms eficiente de recursos financieros y personal entre sus divisiones.

4.1. Objetivos de la Propuesta Estratgica.

En este apartado se determinarn los objetivos por los que Bimbo ha elegido la estrategia de diversificacin relacionada.

4.1.1. El objetivo principal de esta diversificacin relacionada, que supone la adquisicin de Repostera Martnez por parte de la empresa Bimbo, es establecer una relacin simbitica entre los distintos negocios de la corporacin (en este caso pan y productos de pastelera y repostera) que permita al conjunto conseguir una situacin de estabilidad, expansin y crecimiento duradera y continuada en el tiempo.

Por supuesto cabe decir que la supervivencia del conjunto es lo esencial, de hecho es por este motivo por el cual se plantea la idea de la diversificacin, para evitar los riesgos que conlleva el hecho de que los ingresos de la corporacin dependan de una misma actividad lo que supone un peligro evidente en el caso que el negocio principal de la empresa no de los frutos esperados.

4.1.2. La diversificacin relacionada que nosotros queremos aplicar es una especie de integracin vertical hacia delante, cuyo objetivo es asegurar un medio de distribucin para los productos de Bimbo. Con la adquisicin de Repostera Martnez pretende mejorar su eficiencia mediante la integracin de los distintos negocios bajo el mismo mando y as reducir los costes de transaccin provocados por los distintos intercambios producidos en el mercado entre Bimbo y la propia Repostera Martnez.

4.1.3. Otros objetivos de la diversificacin puede ser la posibilidad de obtener ventajas fiscales o eliminar excedentes de capacidad en diferentes arreas contribuyendo as a un crecimiento ms racional de la empresa y a un mejor aprovechamiento de sus recursos.