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Responsabilidades del supervisor

Una buena supervisin exige que antes de hechar a andar un proyecto se piense detalladamente en lo que debe hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta planificacin se seleccionan los medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean problemas de organizacin. En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace la necesidad de organizar instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el objetivo.

Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de como puede establecerse la mejor organizacin para el logro de esos fines. NATURALEZA DE ORGANIZACIN. Desde el momento en que los hombres comenzaron a trabajar en equipo para alcanzar un fin comn, se hizo necesaria la organizacin. Esto nace de la necesidad de encontrar las formas mas eficaces para lograr hacer algo. Cuando varias personas colaboran en determinada actividad, alguien debe hacerse cargo de ella y asumir las responsabilidad.

El proceso de organizacin ayuda a lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz gracias a la determinacin de las relaciones internas que ponen en claro las lneas de autoridad, la orientacin del trabajo y los conductos de informacin. Algunos aspectos del proceso ayudan a que se comprenda la naturaleza de lo que sucede cuando se organizan o reorganizan operaciones del trabajo. DIRECCIN. En este manual pondremos especial atencin a los mtodos del supervisor para dirigir las operaciones del trabajo. Para los fines de nuestra exposicin, la palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin, a subordinados.

La palabra subordinados la empleamos para identificar a quienes rinde informes a un supervisor y que estn bajo la direccin de este. El subordinado puede, a su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes. Cuando el supervisor da instrucciones, se esta comunicando con sus subalternos dentro de la organizacin. COMO DAR INSTRUCCIONES. Aunque el supervisor puede complementar la direccin del trabajo valindose de varios medios, sobre todo debe confiar en el poder de la palabra. Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les quera decir. Las dificultades de comunicacin tienen su origen en varias razones.

1.- Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes.2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente.3.- Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente.4.- Las palabras quiz sean inadecuadas para transmitir su pleno significado.

Es necesario poner gran cuidado en evitar estas dificultades. COORDINACIN. Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin a la relacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. Una vez empezada, la actividad de trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin acciones intiles y la menor cantidad de demoras posibles. Esto se logra mediante la coordinacin. La coordinacin representa las acciones emprendidas para asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempo debidamente fijado, que todas las operaciones encajen debidamente unas con otras y que existan relaciones armoniosas entre todos los aspectos de la operacin del trabajo. La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en el que el trabajo este bien planificado y organizado.

Es muy importante que a cada uno de los empleados se les den instrucciones claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su parte de trabajo. Tambin el supervisor tiene que ejercer su vigilancia para que logren resultados satisfactorios. LA SUPERVISIN Y LA COORDINACIN. El supervisor tambin debe tener muy presente que la coordinacin no es algo aparte de las dems actividades de las dems actividades de supervisin. Para un funcionamiento uniforme y sin tropiezos son necesarios una planificacin cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras y controles adecuados ; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de armona y a la falta de equipo. La falta de coordinacin puede hechar a perder los mejores planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son recprocamente dependientes.

Fuente:http://www.arqhys.com/construccion/supervisor-responsabilidad.html

Su responsabilidad como supervisor es conocer:

1) La poltica de prevencin de riesgos en su empresa y el rol que usted tiene en la aplicacin de ella.2) Los trabajos, las operaciones, las maquinas y materiales, mas el personal que tiene bajo su direccin.3) El nivel de preparacin tcnica y la experiencia que tiene su personal en las tareas que se le asignan.4) La forma de adiestrar e instruir a su personal para realizar el trabajo en forma eficiente.5) Cuales son los mtodos seguros de trabajo, con el objeto de guiar a su personal a la aplicacin de las normas establecidas.6) Cuales son los dispositivos de seguridad y los elementos de proteccin personal a utilizar en cada labor.7) Cuales son los riesgos ms significativos que pueden afectar a sus recursos humanos y materiales.8) La forma de buscar las causas que originaron el accidente y encontrar las medidas correctivas necesarias para evitar su repeticin.Importante: Usted debe tener muy claro el objetivo que persigue al efectuar una investigacin y debe hacrselo saber a su personal para que colabore en la accin.Publicado porDB TAREASen12:49No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestSupervisin. Concepto

SUPERVISIN

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: elhombre, lamateriaprima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito dela empresa.Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

1. Mejorar la productividad de los empleados1. Desarrollar un uso ptimo de los recursos1. Obtener una adecuadarentabilidadde cada actividad realizada1. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral1. Monitorear lasactitudesde los subordinados1. Contribuir a mejorar las condiciones laborales Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer latecnologade la funcin que supervisa, las caractersticas de losmateriales, la calidad deseada, losacostosesperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades:Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer laspolticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado deautoridad, sus relaciones con otros departamentos, lasnormasdeseguridad,produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a supersonalparapoderobtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible losrecursoshumanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. PROYECTAR:Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y eltiempopara hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR:Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR:Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles deeficienciade sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar lasatisfaccin laboraly se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR:Significa crearconcienciaen sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por ladireccinde la empresa.

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otraclasede trabajo. El xito del supervisor en eldesempeode sus deberes determina el xito o el fracaso de losprogramasyobjetivosdel departamento.Elindividuoslo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales deadiestramientoy de la prctica informal del trabajo.Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en sufuncinreal, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir losprincipiosde la supervisin y aplicar losmtodosotcnicasde la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de laorganizacin.

CONCEPTO DE SUPERVISOR

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de laadministracina quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende lacalidaddel trabajo, el rendimiento,la moraly eldesarrollode buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalael trabajoy conoce a todos los trabajadores.El supervisor moderno ha dejado de ser operador y elldernato delgrupopara convertirse en un especialista delcomportamientohumano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

Publicado porDB TAREASen12:34No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterestjueves, 14 de noviembre de 2013Supervisin de las actividades del personal.

SUPERVISIN DE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL

Propsito de la Secuencia:

Que el alumno conozca la informacin suficiente para que obtenga los conocimientos necesarios sobre la supervisin del personal mediante programas para tal efecto que utiliza una empresa, adquiera las herramientas necesarias que le ayuden a entender, para construir uno de estos programas y para la creacin de reportes que arrojen informacin til para la empresa, para que asi esta pueda tomar las mejores decisiones.

Situacin problematizadora:

En las empresas se llevan una gran diversidad de procedimientos, en los cuales se llevan a cabo actividades de planificacin hasta la creacin de los mecanismos de control necesarios para que estos procedimientos cumplan con las normas de calidad requeridas que ayuden a la empresa a lograr sus metas y objetivos. Sin embargo vemos que en muchas empresas no existe o existe de manera deficiente, la supervisin de estas actividades desarrolladas claro por los colaboradores, por lo tanto, esta deficiencia provoca problemas serios en las empresas que muchas veces terminan por llevar a las empresas a serios problemas que comprometen incluso su estructura organizacional con las consecuencias que esto representa.Caso prctico. Plan de motivacin

CASO PRCTICO. PLAN DE MOTIVACIN

Don Andrs Lafuente, que hace un ao se ha incorporado como Gerente de la empresa familiar tras realizar estudios de Postgrado en Estados Unidos, ha decidido poner en prctica unas tcnicas de motivacin para que todo el personal se integre an ms en el trabajo y se incremente la productividad.

Le han enseado que los directivos de las empresas deben preparar el ambiente previo para que la motivacin se pueda llevar a cabo. Por lo tanto, la decisin, la facilitacin de los medios y la creacin de un entorno adecuado son factores previos a la ejecucin de las tcnicas de motivacin.

En todos estos aspectos se ha afanado durante los seis meses anteriores, y considera ya llegado el momento de iniciar una actividad masiva de motivacin. La empresa Talleres Andrs, con 72 empleados, tiene actividad en el sector de reparaciones de automviles, en venta de automviles de segunda mano, compra de automviles viejos, transformacin de automviles y compra-venta de recambios y chatarra de automocin.

Antes de tomar una decisin sobre qu tcnicas emplear, Andrs hace un esquema que recoge todas las actividades concretas de motivacin que l conoce:

Est claro que no puede aplicar todas las tcnicas. Se ha de decidir, como mucho, por combinar cuatro de ellas. Por eliminacin, la primera (crear equipos) la desecha, pues los equipos de trabajo estn ya formados en su empresa, debido a la estructura. Este razonamiento le lleva a prescindir tambin de la tcnicas de informacin.

Realmente nada tienen que ver los talleres mecnicos con la compraventa de chatarra de automocin, o con las acciones comerciales de venta de segunda mano. Piensa que no puede existir una informacin uniforme y que los equipos no se pueden mezclar. Piensa, que si se pusieran en prctica estas tcnicas, habra que aglutinar equipos con departamentos, lo que ira en contra de la plurifuncionalidad que su padre impuso hace tan solo dos aos. Adems, tambin tendra que hacer una informacin parcial, por departamentos, y por lo tanto una informacin sesgada. Decididamente estas dos tcnicas no se podran implantar.

Elimina tambin la incentivacin; el crear un proceso de incentivacin aumentara el coste laboral y eso nunca se lo permitira el Consejo. Es una lstima, porque la gente se mueve bsicamente por la incentivacin, pero en este supuesto es impensable.

Finalmente, y muy a su pesar, rechaza las tcnicas de reconocimiento. Las tcnicas de dar un conjunto de atenciones que puede dar o recibir una persona son siempre positivas, pero dado el escaso grado de formacin de muchos de sus empleados, Andrs piensa que no lo iban a comprender.

Ya se ha decidido por las cuatro tcnicas de motivacin que va a combinar en unplancuya implantacin ha previsto en 12 meses.

1. Laformacines una herramienta que choca con las actitudes autoritarias. A travs de la formacin piensa conseguir, no slo una mayor dedicacin e integracin, sino un incremento rpido de la productividad. Adems, de una manera indirecta, ese aumento de productividad lleva agregado antes o despus una mayor retribucin. Con los resultados de la formacin se puede crear tambin una poltica de promociones que de nuevo motivara al personal.2. La motivacin porobjetivosla considera un segundo paso. Una vez formados aplicar la tcnica del MBO (Management por Objetivos). Ha de negociar unos objetivos claros con el personal. Unos objetivos que han de ser comunes a la empresa y a los trabajadores. El objetivo ha de ser difcil de conseguir, pero no imposible. As, supondr un reto para los empleados, y si la alcanzan, una satisfaccin. En la marcha conjunta hacia esos objetivos comunes, est la motivacin, la motivacin se ha de conseguir de forma automtica.3. Lastcnicas espacialesentiende que son fundamentales y que hay que aplicarlas desde el primer da, evitando as el agobio que pueda sentir el trabajador por estar siempre en el mismo habitculo, por mantener siempre el mismo trabajo o tratar siempre a los clientes de la misma manera. La motivacin consiste en romper con el entorno. Se ha propuesto romper los ritmos repetitivos y negativos, incluyendo interrumpidamente actitudes de sosiego o circunstancias gratificantes.4. Finalmente, y tambin desde el principio, se ha propuesto implantar la tcnica de lospremios sociales. Cree que son actitudes de integracin inmediata y de gran resultado y xito. En una empresa tradicional y familiar como sta han de causar tambin efectos positivos y motivadores.

Son muchos los mtodos a utilizar: eleccin del empleado del mes, reconocimiento de las capacidades, primas si se sobrepasa la productividad, comparacin del trabajo, etc.

Don Andrs Lafuente, decidido, elabora un informe detallando todos estos procedimientos, aplicando a cada uno de ellos el presupuesto que considera que va a necesitar, y lo presenta al Consejo de Administracin. El Consejo, tras estudiarlo, lo rechaza. Encuentra en l aspectos positivos y negativos, y solicita al Sr. Lafuente Jr. que piense ms sobre el tema y prepare un nuevo plan para el prximo Consejo.

Cuestiones:

1.Analiza las tcnicas de motivacin, las causas por las que algunas de ellas han sido rechazadas y otras elegidas y determina en concreto por qu el Consejo de Administracin rechaz el programa.

2.Redacta, brevemente, el nuevo programa de motivacin, seleccionando las tcnicas que consideres apropiadas, razonando los aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.

Publicado porDB TAREASen9:47No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterestlunes, 28 de octubre de 2013Programa de motivacin.

Link de descarga del documento:

Programa de motivacinESTRUCTURA DEL TRABAJO

Encabezado

A.- Generalidades

B.- Objetivos del capitulo(CAMBIAR A OBJETIVOS DE LA PROPUESTA)

C.- Justificacin de la propuesta

D.- Importancia de la propuesta

1.- Importancia para la ciudad2.- Importancia para la empresa3.- Importancia para los empleados

E.- Alcance de la propuesta

F.- Contenido de la propuesta

1 1,1 a 1.3

G.- Desarrollo del programa de motivacin

1.- Estrategias motivacionales

H.- Evaluacin y control

Diseo de herramientas de evaluacin y controlPublicado porDB TAREASen13:05No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestElementos de un programa eficaz de motivacin.Elementos de un programa eficaz de motivacin.

Este programa se basa en la creencia de que los empleados de manera simultnea pueden tener un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos.Cuando los autores tomaron sus primeros cursos acadmicos en esta materia, se les ense el modelo:

Satisfaccin=motivacin= desempeoMs tarde cambi a:

Motivacin=desempeo=satisfaccin

Y el modelo se ha mejorado a:Motivacin=desempeo=resultados finales= satisfaccin

El desempeo conduce a la satisfaccin cuando es claro que las recompensas estn basadas en el desempeo, segn compar con la antigedad o la asociacin.Hemos visto que el desempeo de las personas es una funcin tanto de su motivacin como de su habilidad. Esto sugiere que necesitamos aadir habilidad al modelo bsico como segundo factor (adems de la motivacin) que contribuye al desempo.

Modelo completo.

1. Establecimiento de expectativas claras de desempeo. (Motivacin=desempeo)

Los empleados por lo general comienzan motivados. Por lo tanto, una falta de motivacin es una respuesta aprendida, muchas veces fomentada por malos entendidos o expectativas no realistas.Establecer metas moderadamente difciles que sean comprendidas y aceptadasLos subordinados comprenden y aceptan mis expectativas de desempeo?Las metas deben ser tanto entendidas como aceptadas si se quiere que sean eficaces. La investigacin ha mostrado que es ms probable que los subordinados apoyen metas si siente que son parte del proceso de establecimiento de metas. Y aunque no participen, pueden aceptar igualmente el reto, que por lo general ocurre cuando la direccin demuestra una actitud general de comprensin y apoyo.

2. Eliminacin de obstculos para el desempeo

El rol del directivo es crear un ambiente de trabajo de apoyo, que resuelva conflictos, en el que el valor preponderante sea la facilitacin y no el controlEliminar los obstculos personales y organizacionales al desempeo.Los subordinados sienten que es posible alcanzar esta meta o expectativa?

3.Consolidacin del desempeo y mejora del comportamiento (Desempeo=Resultados).

Las recompensas deben impulsar el alto rendimiento del personal que es consistente con los objetivos de la direccin.Utilizar recompensas y disciplina en forma apropiada para extinguir el comportamiento inaceptable y alentar el desempeo excepcionalLos subordinados sienten que tener un alto rendimiento es ms reconfortante que tener rendimiento bajo o promedio?

A tener en cuenta:-Empleo de recompensas como refuerzos del alto rendimiento. Cuando las recompensas estn vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan ese comportamiento pero si una organizacin recompensa a todas las partes por igual, o sobre alguna base distinta el desempeo, entonces es probable que los individuos con alto desempeo sientan que estn recibiendo menos recompensa de las que merecen.

-Rol de las acciones directivas como refuerzos: los directivos deben reconocer que sus interacciones diarias con los subordinados constituyen una fuente importante de motivacin.

-Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiada:Este enfoque utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que implican la presentacin o eliminacin de reforzadores positivos o negativos o el uso de ninguno de stos en absoluto.Una vez el comportamiento del individuo ha alcanzado un nivel aceptable, las respuestas negativas no impulsaran el comportamiento hacia el nivelexcepcional.

-Estrategias para moldear el comportamiento: Existen nueve pasos para mejorar el comportamiento:

Amonestacin: (transformar comportamientos inaceptables en aceptables)1. Identificar el comportamiento especfico inapropiado, dar ejemplos, indicar que la accin debe ser detenida

2. Sealar el impacto del problema en el desempeo de otros, en la misin de la unidad

3. Formular preguntas acerca de las causas y explorar los remediosRedireccin: (transformar comportamientos aceptables en excepcionales)

4. Describir los comportamientos o estndares esperados. Asegurarse de que el individuo entiende y est de acuerdo en que son razonables

5. preguntas si el individuo cumplir

6. Ser un apoyo de manera apropiadaRefuerzo:

7. Identifique las recompensas que son importantes para el individuo

8. Vincule el logro de los resultados deseables con la mejora incremental y continua

9. Recompensar todas las mejoras en el desempeo en forma oportuna y honesta.

-Fomento de resultados intrnsecos: incluye sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades.

-Motivacin de los trabajadores mediante el rediseo del trabajo: es el proceso de hacer coincidir las caractersticas del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores. Se ha encontrado en diferentes investigaciones empricas que cinco dimensiones centrales laborales (variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonoma y retroalimentacin) estn relacionadas de manera positiva con la satisfaccin laboral.

Este anlisis del diseo laboral sugiere cinco guas de accin directiva que pueden ayudar a incrementar los resultados deseables del personal y del trabajo:Combinar actividadesFormar unidades de trabajo identificablesEstablecer relaciones con clientesCargar trabajos en forma verticalAbrir canales de retroalimentacin

4. Suministro de recompensas prominentes (Resultados finales-Satisfaccin).

La motivacin funciona mejor cuando est basada en el autocontrol. Proporcionar incentivos importantes internos y externosLos subordinados sienten que las recompensas utilizadas para impulsar el alto rendimiento merecen el esfuerzo?Tenemos que ser conscientes de que grado satisface a los individuos con los resultados relacionados con el trabajo y como podemos distinguir entre una recompensa y un refuerzo.La probabilidad de que una recompensa refuerce el comportamiento especifico de mejoramiento de desempeo depende de la medida en que el destinatario de la recompensa-En verdad valore el resultado especfico-Crea que el proceso de distribucin de la recompensa fue manejado de manera justa-Reciba recompensa en forma oportunaTenemos que tener en cuenta las necesidades personales y motivacin personal.

5. Ser justo y equitativo

Los individuos deben ser tratados en forma equitativa. Distribuir recompensas de forma equitativaLos subordinados sienten que las prestaciones relacionadas con el trabajo estn siendo distribuidas de manera justa?La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de equidad estn basadas en un proceso de comparacin social en el que los trabajadores individualmente comparan que estn obteniendo de la relacin laboral (resultados) y que estn aportando a su relacin laboral (insumos).Si los trabajadores experimentan sentimientos de inequidad, ajustarn de manera conductual o cognitiva sus propis insumos o los de sus compaeros de trabajo, sus resultados o ambos. En algunos casos, esto puede llevar a un descenso en la motivacin y el desempeo.La trascendencia de este aspecto de la motivacin subraya la necesidad para los directivos de verificar de manera estrecha las percepciones de los subordinados acerca de la equidad.

6. Suministro de recompensas oportunas y retroalimentacin precisa.

Los individuos merecen retroalimentacin oportuna y honesta en el desempeo del trabajo. Proporcionar recompensas oportunas y retroalimentacin precisa y honesta acerca del desempeo.Los subordinados saben donde se ubican en trminos de desempeo actual y oportunidades de largo plazo?El suministro de recompensa se basa en dos conceptos clave:1. la duracin del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseable y la recepcin de la recompensa

2. la especificidad de la explicacin de la recompensa

Como regla general, cuanto ms largo sea el retraso en la administracin de recompensas menor valor de refuerzo tendrn.

Los directivos de la actualidad tienen numerosas herramientas tecnolgicas que se pueden utilizar como aceleradores de la retroalimentacin

Existe el reforzamiento continuo y el reforzamiento parcial o intermitente, cada sistema tiene sus ventajas y desventajas. El ms utilizado en las organizaciones es el reforzamiento intermitente, ya que para el primero, tendramos que tener establecida una mecnica de refuerzos para cada accin de los subordinados.

Publicado porDB TAREASen12:58No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en PinterestDesarrollo personal.Que es el Desarrollo Personal?

1.-Que es el Desarrollo Personal?El desarrollo personal involucra la superacin de la persona en todas las reas importantes de la vida: salud fsica, desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud fsica, carrera, riqueza y relaciones interpersonales.La superacin personal busca alcanzar los objetivos supremos del ser humano como son: tener un propsito de vida, vivir feliz, vivir conscientemente, alcanzar la plenitud y desarrollar el mximo potencial, lograr el equilibrio entre todas las reas importantes de la vida, mantener relaciones sanas, vivir en abundancia, aprender a lograr objetivos y a solucionar problemas, entre otros.Esto se logra con base en los principios, hbitos y valores correctos como la disciplina, integridad, persistencia, respeto, amor y servicio.reas del Desarrollo PersonalDesarrollo Espiritual

Estabilidad emocional. La paz y el equilibrio necesarios para ocuparnos de nuestra vida.Motivacin. Energa positiva para actuar.Religin. El conjunto de creencias de vida y el desarrollo de la fe.Servicio. Ayudar a otros a desarrollarse y compartir parte de nuestras experiencias.Deseos y aspiraciones. La Necesidad de lograr obtener cosas nuevas.

Desarrollo de la Mente

Pensamientos. Ocupar nuestra mente con pensamientos positivos que nos ayuden a crecer.Conciencia. Conocimiento sobre uno mismo y nuestra vida.Sabidura. Emplear el conocimiento de forma inteligente y con fines noblesEducacin/aprendizaje. Transmisin y recepcin de conocimientos, valores, costumbres, actitudes y formas de pensamiento adecuados para una vida sana.Conocimientos. Obtener informacin, hechos, experiencias, verdades y datos que nos ayudan a desarrollarnos.Autoestima. Sentimiento valorativo interno que impulsa a la persona a desarrollarse, a poner en practica sus capacidades de manera que se vaya orientando hacia un equilibrio personal

Salud

Actividad fsica. Desarrollo de nuestro cuerpo, ejercicios, prctica de deportes para mantener un buen estado fsico, mental y emocional.Alimentacin. Cuidado interno de nuestro organismo. Generadores de la energa necesaria para desarrollar nuestras funciones como seres vivos.Ocio. Espacio para la reflexin, diversin y descanso necesario para nuestro cuerpo, mente y espritu.

2.-Carrera

Trabajo. La actividad que nos permite crear cosas, desarrollarnos profesionalmente y trascender.Dinero. Medio necesario para la adquisicin de una gran cantidad de satisfactores. Facilita el desarrollo del individuoy le permite servir mejor a los dems.Riqueza. Alcanzar una mejor calidad de vida en los aspectos personal, econmico, familiar y social.Abundancia. Contar con los recursos necesarios para vivir una vida plena y alcanzar el mximo potencial de la persona.Negocios. Mecanismos para generar riqueza, crear satisfactores, servir a la sociedad y trascender.Administracin del tiempo. Utilizar nuestro tiempo de manera inteligente para lograr nuestros objetivos supremos.

Relaciones Interpersonales

Comunicacin. Transmitir y recibir informacin a y de otras personas de manera efectiva, con empata y con el propsito de mejorar las relaciones con otros y el trabajo e integracin grupal.Vida en pareja. Mejorar nuestra relacin con la persona que nos acompaa en una gran cantidad de eventos importantes de nuestra vida y que colabora en la formacin de los hijos.Sexualidad. Aprender a tener una vida ntima sana y satisfactoria que promueva la dignidad de las personas.Familia. Alcanzar un ambiente sano que propicie el desarrollo personal de todos los integrantes de la familia.Relaciones sociales. Contribuir con la mejora de la sociedad a travs de un buen ejemplo de vida y servicio.

Factores necesarios para el Desarrollo Personal.

Propsito de vida. Nuestra misin personal, nuestro objetivo supremo en la vida.Integridad. Respetar y defender nuestros principios y nuestra persona. Moverse en todas las reas del conocimiento.Disciplina. Mantener nuestros hbitos y conductas positivas a lo largo de nuestra vida.Hbitos. Conductas positivas permanentes que nos conducen al desarrollo personal.Persistencia. Paciencia, motivacin, coraje y deseos de lograr nuestros objetivos.Seguridad. Actuar convencidos de mejorar nuestras vidas.

3.-Desarrollo personal en la empresa

El desarrollo personal, es importante en la empresa?

Eldesarrollo personalo desarrollo humanoen la empresa, es un tema al que, con frecuencia, no se le da la debida importancia, quiz porque se desconocen sus utilidades prcticas.Para adentrarnos en este tema, tendramos que reconocer que debido al alto nivel de competencia que actualmente exigen los mercados, las empresas de todos los sectores de la actividad econmica, se enfrentan a un gran desafo:Generar resultados extraordinarios de forma permanente.Ya no es suficiente con poseer algunas gentes brillantes o preparadas en la organizacin, sino, es imprescindible que todos los integrantes estn alineados, con un propsito comn y que se mantengan muy motivados. No hacerlo de esta forma, genera ineficiencia, disminucin de la competitividad y eventualmente ser desplazados del mercado.

Para comprender la importancia del desarrollo personal en la empresa, debemos partir de una premisa bsica:los resultados extraordinarios solo pueden ser generados por gente extraordinaria.y Dnde se consigue a la gente extraordinaria?La gente extraordinaria, ya se encuentra trabajando en las empresas!! Solo es cuestin de reconocerla.Se cuenta que Miguel ngel, uno de los ms grandes artistas del Renacimiento, al encontrarse un da frente a un gran bloque de mrmol expres: dentro de este bloque de mrmol hay un ngel, debo sacarlo. Y cuenta la historia que no par hasta que aqul ngel logr desplegar sus alas.Al igual que Miguel ngel, para encontrar a la gente extraordinaria de las empresas, las escuelas, organizaciones y de todos los lugares donde exista un ser humano, solo es necesario hacer aflorar las cualidades que toda persona lleva dentro de s. Esta es la magia del desarrollo personal.Los cursos o entrenamientos de desarrollo personal, permiten atodoslos participantes despertar y desarrollar habilidades y actitudes, que ya poseen internamente, como las siguientes:1.-Confianza en s mismo2.-Integridad (congruencia entre lo que se dice y lo que se hace)3.-Proactividad(hacer que las cosas sucedan)4.-Lealtad5.-Orientacin a resultados6.-Capacidad para manejar y expresar sus emociones (inteligencia emocional)7.-Capacidady gusto de aprender8.-Habilidadpara tomar decisiones9.-Habilidadesde comunicacin y retroalimentacin10.-Capacidadpara el manejo de conflictos11.-Capacidadde reconocer los logros y mritos de los dems.12.-Inclinacinpor lograr la excelencia en lo que se hace.

Para seres humanos con estas caractersticas, generar resultados extraordinarios, tanto en la empresa como en su vida diaria, no es cuestin de suerte; es un estilo de vida. Por ello, la formacin deequipos de alto rendimientoo desempeo en las empresas, despus de un proceso de capacitacin endesarrollo personal, es la consecuencia natural e inmediata.Por todo esto, afirmamos que el desarrollo personal o desarrollo humano en la empresa, es una garanta de crecimiento y competitividad.

4.-Desarrollo del personal: ventaja competitiva en toda empresaPor qu es tan importante los recursos humanos en una empresa? Cmo lograr el buen desempeo de los recursos humanos? Cmo obtener asesora y capacitacin de personal?

El ser competitivo no es un atributo independiente del personal,si una organizacin es competitiva, se debe a que su personal lo es. La condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos, principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa, el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino unrequisito indispensable para el triunfo de toda organizacin.El recurso humanoformado: lo ms importante en una empresaSon muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso ms importante en la empresa es el recurso humano, empero, a travs de un razonamiento lgico se puede concluir queel factor humanotrasciende de su condicin de recurso para consolidarse como lo ms importante en una empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce sta. Por esta razn,Josefina Mota se atrevi a decir en 1996 que en la empresa el cliente no es lo primero, sino el empleado.Entendiendo este razonamiento.el estado de nimo y el conocimiento de todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el producto/servicio terminado.Si el empleado no est satisfecho con las condiciones de trabajo, esta insatisfaccin origina un producto/servicio defectuoso. En cambio, si el empleado est contento con su fuente de trabajo, hace propia la visin, misin y los objetivos de la empresa, comprometindose con el xito de sta. Este razonamiento se amplia al nivel estratgico y al mando medio de la organizacin porque el comportamiento y las decisiones de stos influyen sobre el estado de nimo y el conocimiento del resto del personal.

Actividades orientadas al desarrollo del personalSon varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el desarrollo del personal.La ms habitual es la formacin, sin embargo hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este trmino significa en inglsformar o aconsejar. Puede resultar difcil diferenciar este trmino de otros como el del mentoring, el training e incluso el counselling. Todos estos trminos designan tambin actividades relacionadas con el desarrollo del personal y, que si bien comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas segn los aspectos que consideremos. La participacin activa en el desarrollo de los empleados es una funcin del responsable de un equipo.El coaching puede consistir en ajustar las competencias, en orientar en cules hay que adquirir o perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecucin de sus competencias y en qu medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qu competencias ha de adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. Tambin puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeo. En determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una accin de formacin. Esta accin puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organizacinEn este caso estar ejerciendo las funciones de formador. Cuando lleva a cabo el coaching tambin est formando, pero en este caso, se tiene que preocupar del correcto aprendizaje de las competencias, no de las conductas laborales que producen las tareas.El mentoring persigue un objetivo ms amplio: la integracin de los miembros de la organizacin en todos los aspectos y, desde luego, especialmente en el desempeo.En algn momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de la organizacin. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para expresarse.En esta situacin, al responsable le puede resultar bastante difcil ejercer este papel porque, dada su posicin, no puede dar el necesario apoyo incondicional que se requiere para el ejercicio de esta funcin.El counselling o consejo psicolgico hace referencia a un tipo de intervencin orientada a la resolucin de problemas de conducta a un nivel menos profundo que la psicoterapia. El counselling se podra diferenciar del coaching en que se lleva a demanda de la persona que lo ha solicitado, mientras que ste puede producirse a iniciativa del responsable de la unidad. An con la formacin adecuada, no resulta conveniente que el responsable tambin lleve a cabo esta funcin. El consejo psicolgico requiere neutralidad y respeto por el individuo. El consejero ha de considerar al individuo independiente de la organizacin.5.-Desarrollo del personal onlineLos resultados del proceso de desarrollo del personal, principalmente en el mando gerencial y medio, involucra ante todo un compromiso personal para que lo aprendido en tal proceso no sea efmero sino asimilado por el empleado en su comportamiento.Es por ello que muchos formadores afirman que el desarrollo del personal es atribucin de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino l mismo. Aunque no se pueda desarrollar actividades de coaching presencial, la red provee a todos los interesados en la formacin los instrumentos necesarios a travs de portales especializados en capacitacin a distancia.Son ya comunes, los cursos de maestra y especializacin online en aulas virtuales, donde son impartidas clases en vivo, si el usuario tiene conectado una videoconferencia; en caso de no tener este accesorio las clases son transmitidas va email o mediante archivos encriptados.El docente a distancia realiza un seguimiento, a travs de la resolucin de ejercicios, informes que el usuario le enva. Otro recurso importante de la red es el establecimiento de Comunidades Virtuales a travs de un listserv (coordinador principal) donde los miembros suscritos a tales comunidades plantean discusiones, debates, opiniones y recomendaciones sobre los temas planteados en el seno de estas comunidades.La existencia de los newsgroups (grupos de informacin), los cuales proveen de diversa informacin actualizada, al usuario de correo electrnico inscrito en este grupo. Adems de la oferta de los e-zines, los cuales no estn sujetos a costos de impresin y pueden ser distribuidos por la red a toda la audiencia mundial, en la mayora de los casos son ms baratos que las tradicionales revistas impresas. El proceso de desarrollo del personal es importante para la competitividad de cualquier organizacin.

Pero para que ste proceso produzca los resultados esperados previamente debe existir un compromiso serio de la organizacin con el empleado y el compromiso del empleado consigo mismo.Requisitos para elaborar un programa de motivacin.

PROGRAMA DE MOTIVACION AL PERSONAL

1.PORTADA

2.DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NombreDomicilioActividad preponderante

3.INTRODUCCIN

4.JUSTIFICACIN

5.OBJETIVOS

6.PROPUESTA

7.CONCLUSIONES (ensayo acerca de la importancia de losplanes de motivacin para las empresas)

8.GLOSARIO

Publicado porDB TAREASen12:45No hay comentarios:Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterestmircoles, 15 de mayo de 2013Tema 1. Historia de la administracin. Historia de la administracin de recursos humanos.

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

1. Introduccin

Parapoderentender laadministracinse debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer lahistoriay origen de laadministracin.

La administracin aparece desde queel hombrecomienza a trabajar ensociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevogrupodirigente, han surgido tan rpido comola administracindesde unprincipiosdel siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que losrecursossean productivos, esto es, con laresponsabilidadde organizar eldesarrolloeconmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social pornaturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de lasorganizacionessociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza laorganizacinpara la recoleccin de frutas y la caza deanimales, y despus con el descubrimiento de laagriculturada paso a la creacin de las pequeas comunidades.

Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, laiglesiacatlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Lassociedadesse han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, dondela familia, losgruposinformales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por laRevolucinIndustrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandesempresasque requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.La empresaindustrial a granescalaera algo nuevo.

2.ConceptoDe Administracin

Definicin EtimolgicaLa palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.

Si pues "magister" (magistrado), indica unafuncinde preeminencia oautoridad-el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta unservicioa otro.

La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.

Diferentes Conceptos De Administracin

Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos:

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de lainformacin, recibe la informacin del objeto dedireccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para lagestin, realizando esteprocesocontinuamente".

Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados".E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente lasoperacionesdeuna empresa, para lograr un propsito dado".

J. D. Mooney: "Es elarteo tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claroconocimientode la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes ofuncionesespecficas en un todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos yobjetivosde un grupo humano particular".

Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

G. P. Terry: "Consiste en lograr unobjetivopredeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".

F. Tannenbaum: "Elempleode la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos losserviciosque se prestan sean debidamente coordinados en el logro de fin de laempresa".

Henry Fayol(considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. MorsteinMarxla concibe como : "Todaaccinencaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico demediosy el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".

F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios ytcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes".

A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mximaeficienciaen las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Definicin De Administracin

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para todaclasede administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros".

"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin detrabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado".

La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener unambienteen el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas deplaneacin, organizacin,integracindepersonal, direccin ycontrol.La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.La metade todos los administradores en todos los niveles de corporacin.La administracin se ocupa del rendimiento; esto implicaeficaciay eficiencia.

3. Importancia De La Administracin

Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,materiales,dineroy relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin ycreatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como:

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.

La elevacin de laproductividad, preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cadaclulade esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

En especial para los pases que estn desarrollndose; quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente:

La administracin se aplica a todo tipo de EmpresaEl xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin.

Una adecuada administracin eleva la productividadLa eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.

En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Historia y antecedentes de losrecursoshumanos

ORIGEN.

No se puede hablar en forma separada del origen de laadministracinse refiere al derecholaboralyla administracincientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de laclasetrabajadora al fin de que se reglamentarael trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie deprincipiospara la buena prctica de los mismo.

As mismoTayloryFayolpusieran las bases de laadministracina travs de lacoordinacin,direccin, por lo tanto el mejorempleode los recursos humanos.Taylor cre las "oficinas deseleccin".

Laorganizacinfuncional trajo la aparicin de especialistas en las reas demercadosfinanzas,producciny en forma empezaron a aparecer en losestados unidoslos departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos unafuncinimportante de elaboracin denominasy pago desegurosocial.

Prehispnica en esta etapa surge eltrabajoengrupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista laesclavituddel esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados en gremios.

poca colonial.

Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia.

Aparecen os talleres artesanales.

Revolucin.

Aparecen talleres, aparecen las fbricas.

Dcada de los 50.

En esta dcada surja la carrera de relaciones industriales.

Dcada de los 60.

Surgen losmtodosjurdicos como un mejoramiento para la defensa delindividuo.

Dcada de los 70.

Por primera vez se utiliza el trmino administracin de losrecursos humanos.

Dcada de los 80.

Laadministracin de recursos humanosllega a su madurez estableciendo reas administrativas, como:capacitacin,sueldos y salarioscontratacin y empleodesarrolloorganizacional.

Dcada de los 90.

En esta dcada se retoma el crecimiento delproductointerno.

ANTECEDENTES HISTORICOS.

A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administracin de Recursos Humanos.a) REVOLUCIN INDUSTRIAL: Sustitucin del hombre por maquinas. Produccin en masa y se crea el ensamblado. Se elimina el trabajo fsico. Surgen cientficos e ingenieros. Existe la supervisin y control de los trabajadores. Comienza el trabajo especializado.b) SINDICALISMO: Creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo. Estos grupos revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas condiciones de trabajo.c) ADMINISTRACIN CIENTFICA: Estandarizacin del trabajo (estudio de mtodos de tiempos y movimientos). Estudio de derechos y deberes.d) PATERNALISMO: Cuestiones jefe-empleado (satisfaccin de necesidades). Otorgamiento de prestaciones como el servicio mdico. Mejora de las condiciones de higiene en el rea de trabajo. Mejora de prestaciones.e) PSICOLOGA INDUSTRIAL: Se empieza a conocer al individuo. Se comienza a investigar y se hacen pruebas de seleccin. Conoce al individuo en su medio social.f) RELACIONES HUMANAS: Buscan que exista comunicacin, honestidad, lealtad, responsabilidad,g) CONDUCTISMO: Factores del comportamiento. Investigaciones cientficas acerca del comportamiento del individuo. Verificacin emprica de datos.h) SURGIMIENTO DE ESPECIALISTAS: Psiclogos. Reclutadores. Seleccionadores. Capacitadores. Instructores.i) BIENESTAR PBLICO: Se elaboran planes de bienestar social para el trabajador.Por tanto, las organizaciones implican requerimientos ms complejos, ocupando ms elemento humano. Con la creacin de carreras cono la de Licenciado en Administracin de Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han incluido materias tendientes a la Administracin del factor humano.


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