REVISI
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
2015 - 2019
KEMENTERIAN KESEHATAN RI
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang
Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318
Email : [email protected]
i
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini
dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen
perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program
pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH
maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu
tahun 2015 – 2019.
Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari
Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014
tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang
menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga
dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH
sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional.
RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan,
pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019.
Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan
terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini
dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang
membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan
datang.
Atas perhatian disampaikan terima kasih.
Palembang, Direktur Utama,
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001
ii
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
EXECUTIVE SUMMARY
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin
Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan
dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013.
Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga
diperhatikan dalam penyusunan RSB ini.
Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah
sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstand ar internasional
tahun 2019”
Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi
menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan
promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan
kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang
dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka,
kerjasama dan profesional.
Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II,
dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa
sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan
stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian
yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi
pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang
efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem
pemasaran pelayanan yang terintegrasi, meningkatkan
kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang
tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya
SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan
terwujudnya efisiensi biaya.
Sasaran strategis memiliki Indeks Kinerja Utama, dimana
pencapaiannya merupakan IKU masing-masing Direktorat dan dalam
iii
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang
disusun untuk jangka waktu 5 tahun.
Pelaksanaan sasaran strategis dilaksanakan dengan
mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana
mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai.
Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program
pengembangan selama 5 tahun yang meliputi program pencapaian IKU
dan mitigasi risiko diestimasikan kebutuhan anggaran yang selalu
meningkat, sehingga dibutuhkan tambahan dana khususnya dari rupiah
murni (RM) untuk pembiayaan belanja operasional dan belanja
pengembangan.
iv
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................. i
EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................... ii
DAFTAR ISI .........................................................................................................iv
DAFTAR TABEL ..................................................................................................vi
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. vii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1. LATAR BELAKANG ........................................................................... 1
1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS ........................................ 2
1.3. DASAR HUKUM ................................................................................ 3
1.4. SISTEMATIKA LAPORAN ................................................................. 4
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ............................................................. 5
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ................................... 5
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN .................................. 13
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................... 17
3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI ................ 17
3.1.1 Visi.......................................................................................... 17
3.1.2. Misi ........................................................................................ 18
3.1.3. Tata Nilai ............................................................................... 18
3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .................................................. 18
3.3. TANTANGAN STRATEGIS ............................................................. 19
3.4. BENCHMARKING ........................................................................... 21
3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT
(SWOT) .......................................................................................... 22
3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT ........................................... 23
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS .......................... 26
3.7. ANALISIS TOWS............................................................................. 27
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)28
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS. 30
4.1. MATRIKS IKU ................................................................................. 30
4.2. KAMUS IKU ..................................................................................... 32
4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................... 51
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO .......................................................... 53
5.1. IDENTIFIKASI RISIKO .................................................................... 53
v
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO ........................................................ 54
5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO ......................................................... 56
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................... 58
6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN ............................................................ 58
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ........................................... 58
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ............................ 59
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan ....................................... 59
6.3. RENCANA PENDANAAN ................................................................ 60
BAB VII PENUTUP ............................................................................................ 62
vi
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ................................... 5
Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat ....................... 6
Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013 .... 9
Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan
Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013 ............................. 11
Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran ................................. 13
Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 .................................................. 14
Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) ......................................... 14
Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana ........................................... 16
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders .......................................... 19 Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH .............................................................. 21
Tabel 3.3 Benchmarking RSMH ........................................................................ 22
Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH ........................................................... 22
Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH ....................................................... 23
Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT ...................................... 23
Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT .................................... 24
Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT .................................... 24
Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT ................................. 25
Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT ..................................................... 25
Tabel 3.11 Analisis TOWS ................................................................................. 27
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama ........................................................... 30
Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama .......................................................... 32
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019 ............................. 51
Tabel 5.1 Daftar Risiko ..................................................................................... 53
Tabel 5.2 Peringkat Risiko ................................................................................. 54
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko ..................................................................... 56
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 ............................................ 58
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019 ............................ 59
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019 ........ 60
Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019 ....................... 60
vii
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ...................................... 7
Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013 ... 7
Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013 ..... 8
Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013 .......... 9
Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013 .................... 10
Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia ..................... 12
Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013 ...................... 15
Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH ........................................... 26
Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI ........................................................ 29
viii
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019
BADAN LAYANAN UMUM
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
DISAHKAN OLEH DIREKSI
Tanggal: 29 Juli 2016
Direktur Utama
dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan
Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM NIP 19620611 199203 1002 NIP 19570215 198203 1002
Direktur Medik dan Keperawatan
Dr. dr. H. M. Alsen Arlan, Sp.B-KBD NIP 19620604 198903 1 005
ix
DEWAN PENGAWAS
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I
No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2 014
MENYETUJUI
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019
BADAN LAYANAN UMUM
RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG
Tanggal:
Dewan Pengawas
dr. Eka Viora, Sp.KJ Ketua
Ir. Sodikin Sadek, M.Kes Heru Arwono, S.H., M.M. Anggota Anggota
Sudarso, M.M. Rinardi, S.E., M.Sc. Anggota Anggota
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 -
29 Juli 2016
1
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB I
PENDAHULUAN
1
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin
Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri
Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie
Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957.
Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad
Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai
dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan
PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum dengan SK Menkes RI
No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang
Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana
Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin
Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan.
Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai
Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan
ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes
Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014.
Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini
bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam
mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan
masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang
berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang
ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan.
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen
strategis, mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang
disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah
2
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan
strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun
minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan
bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi
yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan
dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus
dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang
jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi
berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal
berupa ancaman dan peluang.
Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan
Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang
Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005
Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit
diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas.
Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad
Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis
untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana
Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.
1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS
Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan :
a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan
RSMH selama periode tahun 2015-2019
b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi
misi RSMH.
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan
misi RSMH
d. Membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders
internal maupun stakeholders eksternal.
3
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
1.3. DASAR HUKUM
Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah:
1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan
Negara.
2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Panjang.
3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan
Sosial Nasional
4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial
7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola
Pengelolaan Keuangan BLU.
8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan
Pengawas BLU.
9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman
Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.
10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana
Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.
11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang
Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit
Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan
Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU).
12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
HK.02.02/Menkes/390/2014, tanggal 17 Oktober 2014, tentang
penetapan RSMH sebagai RS rujukan Nasional.
4
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
1.4. SISTEMATIKA LAPORAN
Bab I. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan RSB
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematikan Laporan
Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Bab III. Arah dan Prioritas Strategis
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
3.3 Tantangan Strategis
3.4 Benchmarking
3.5 Analisis SWOT
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
3.7 Analisa TOWS
3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard
Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
4.1 Matriks IKU
4.2 Kamus IKU
4.3 Program Kerja Strategis
Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko
5.1 Identifikasi Risiko
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
5.3 Rencana Mitigasi Risiko
Bab VI. Proyeksi Finansial
6.1 Estimasti Pendapatan
6.2 Estimasti Kebutuhan Anggaran
6.3 Estimasti Pendanaan
5
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB II
GAMBARAN KINERJA
5
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan
Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan
dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja
aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1
dan Tabel 2.2 berikut:
Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013
Sumber: Komite Mutu
NO INDIKATOR NILAI
2009 2010 2011 2012 2013
A Pertumbuhan produktivitas
1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 0,00 0,40 2,00 0,80 0,80
2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,80 0,80 0,80 1,20 0,25
3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap 1,20 0,80 0,80 1,20 1,20
4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr 0,80 0,80 1,20 0,90 0,90
5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr 0,40 2,00 1,60 1,20 0,90
6 Pertumbuhan Operasi/hr 1,20 0,80 0,80 0,20 0,40
7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr 1,20 2,00 0,80 0,60 0,40
B Efisiensi Pelayanan
1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
3 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter 0,50 0,25 0,25 0,25 0,25
4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,50
6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50
7 Bed Occupancy Rate 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50
8 Average Length of Stay 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
9 Bed Turn Over 2,00 2,00 2,00 1,50 1,50
10 Turn Over Interval 1,50 1,50 1,50 2,00 2,00
C Pertumbuhan Daya Saing
1 Sales Growth (SALG) 1,60 1,60 2,00 1,00 0,20
2 Activity Growth 0,60 1,00
D Pengembangan SDM
1 Program Diklat 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00
2 Penghargaan dan Sanksi 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00
E Penelitian dan Pengembangan
1 Pengembangan Produk Baru Bidang Pelayanan 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00
2 Pengembangan Sistem Manajemen 0,50 0,00 0,50 0,50 0,50
3 Peningkatan Penguasaan Teknologi 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50
F Administrasi
1 Rancangan RKAP 1,50 2,00 1,50 2,00 2,00
2 Laporan Triwulan (Ketepatan) 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3 Laporan Tahunan (Ketepatan) 2,00 2,00 1,50 2,00 2,00
T O T A L 28,45 31,20 31,10 29,20 27,30
6
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun
waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah
mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan
triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang
masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata
rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter.
Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat Tahun 2009 – 2013
NO INDIKATOR NILAI
2009 2010 2011 2012 2013 A Mutu Layanan Rumah Sakit
1 Emergency Response Time Rate 3 3 3 3 3
2 Kecepatan Pelayanan Resep Obat Jadi 2 2 1 3 2
3 Waktu Tunggu sebelum Operasi 0 1 0 0 0
Mutu Klinik
1 Angka Kematian Rawat Darurat 3 3 3 3 3
2 Angka Kematian > 48 jam / permil 1 1 1 1 1
3 Angka Pasien Rawat Inap yang Dirujuk 3 3 3 3 3
4 Post Operative Death Rate 3 3 3 2 3
5 Angka Infeksi Nasokomial 3 3 3 3 3
B Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada Masyarakat)
1 Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan Lainnya 0,5 1 1 1 1
2 Penyuluhan Kesehatan (PKMRS) 0,5 1 1 1 1
3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 1 1 1 1 1
4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III 1 1 1 1 0,5
5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ) 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5
6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)
C Kepuasan Pelanggan
1 Prosentase Komplain/Keluhan 1 1 1 1 1
2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
3 Kemudahan Pelayanan 2 2 2 2 2
D Kepedulian terhadap Lingkungan
1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
2 Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka hijau 1 1
3 Hasil Uji AMDAL 2,5 2,5 2,5 2 2
T O T A L 30 31,75 29,75 31,25 31
Sumber: Komite Mutu
7
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya
kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah
mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka
kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk.
2.1.2. Volume Kegiatan
Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan,
secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian
volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013.
2.1.3. Penyakit terbanyak
Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan
tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:
Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan Tahun 2013
8
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain,
essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease
merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di
Instalasi Rawat Jalan.
Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada
tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013
Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis
merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti
dengan thalassaemia dan CAD.
Penyakit pasien yang dirujuk ke RSMH sangat beragam, 10
(sepuluh) besar penyakit rujukan ke RSMH dapat dilihat pada
Gambar 2.4 berikut:
9
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013
Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular
merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang
terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH,
terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of
speech and language unspecified, low back pain dan Malignant
neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit
yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH.
2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan
RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah
Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan
dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang
gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut:
Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 20 09-2013
Daerah 2009 2010 2011 2012 2013
Kota Palembang 19.545 19.581 19.818 13.331 16.959
Dalam Provinsi Sumatera
Selatan (di luar Palembang) 7.436 8.001 9.781 6.165 10.605
Luar Provinsi Sumatera
Selatan 275 291 283 200 239
Jumlah 27.256 27.873 29.882 19.696 27.803
Sumber: Instalasi Rekam Medis
10
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota
Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke
RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi
terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun
menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun
2013 menjadi 16.659 orang pasien.
Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan
bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH
juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit
yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga
masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta,
Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat
dalam Gambar 2.5 berikut:
Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013
11
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto
Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada
Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke
RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang.
Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi
menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan
pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai
contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih
ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran
jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut:
Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung
dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013
No Uraian Tahun
2009 2010 2011 2012 2013
1 Provinsi Sumatera Selatan 148 138 159 157 219
2 Provinsi Lampung 193 243 282 361 424
3 Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 49 56 74 82 96
4 Provinsi Jambi 92 105 108 149 164
5 Provinsi Bengkulu 122 108 154 163 252
Jumlah 604 650 777 912 1155 Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita
Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari
Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di
RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami
peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik
sebesar 18%.
Sebagian masyarakat Sumatera Selatan ada juga yang
memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke luar negeri
seperti Singapura dan Malaysia. Hal tersebut dapat dilihat pada
data kepergian penduduk Sumsel ke Singapura dan Malaysia yang
didapat dari Kantor Imigrasi Palembang, yang dapat dilihat pada
gambar berikut:
12
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malays ia
Tahun 2009-2013
Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan
keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009
sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan
layanan kesehatan.
2.1.5. Layanan Unggulan
Layanan unggulan RSMH adalah Cerebrocardiovascular
(Pusat Layanan Otak dan Jantung), Onkologi Terpadu, Minimal
Invasive Surgery. Rencana 5 tahun kedepan layanan Bayi Tabung
dan Tranplantasi Ginjal akan diprogramkan untuk menjadi Layanan
Unggulan RSMH.
13
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
2.1.6. Pendidikan dan Penelitian
a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran.
Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik
mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun
pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya
bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.5 berikut:
Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tahun 2009-2013
No Uraian 2009 2010 2011 2012 2013
1 Profesi Dokter Umum 359 492 489 436 442
Lulusan 119 240 108 144 93
2 Profesi Dokter Spesialis 124 131 125 116 106
Lulusan 57 78 67 91 82
3 Profesi Dokter Gigi 30 58 87 129 186
Lulusan 3 6 21 33 58
4 Profesi Ners 40 31 40 61 40
Lulusan 40 31 40 61 40
Sumber: FK Universitas Sriwijaya
b. Penelitian yang dipublikasikan
Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi
Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami
penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun
menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan
2013.
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan
Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam Tabel 2.6 berikut:
14
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013
No. Indikator 2009 2010 2011 2012 2013
1. Imbalan Investasi (Return On Investment) 0,8 1 2 0,4 0,5
2. Rasio Kas (Cash Ratio) 3 3 3 3 0,5
3. Rasio Lancar (Current Ratio) 3 3 3 3 0,5
4. Collection Periods (CP) 3 2,7 3 3 1,5
5. Perputaran Persediaan (PP) 2 2 3 3 2
6. Perputaran Total Asset (TATO) 0,8 0,8 2,5 1,2 2
7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 2,7 2,7 1,8 1,8 0,8
TOTAL 15,3 15,2 18,3 15,4 7,8
Sumber: Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.6, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio
lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai
dengan tahun 2013.
2.2.2. Realisasi Pendapatan
Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga)
kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan
usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target
dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat
dilihat dalam tabel berikut :
Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan ( Acrual )
Tahun 2009-2013
No Tahun
Target Realisasi % %
(Rupiah) (Rupiah) Pencapaian Target Peningkatan
dari tahun sebelumnya
1 2009 158.106.267.099,0 203.251.903.137,0 128,6 -
2 2010 220.387.908.491,0 248.684.381.401,0 112,8 22,4
3 2011 306.236.225.818,0 321.514.928.967,0 105,0 29,3
4 2012 346.630.814.876,0 331.789.323.320,0 95,7 3,2
5 2013 395.700.039.420,0 345.015.899.813,0 87,2 4,0
Sumber: Laporan Tahunan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
15
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat
terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan
paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun
2010 ke tahun 2011.
2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas
Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d
2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:
Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-201 3
Selaras dengan pendapatan, penerimaan juga mengalami
peningkatan dari tahun 2009 ke tahun 2013, hal ini dapat kita lihat
dalam Gambar 2.7, dimana peningkatan paling besar terjadi dari
tahun 2010 ke tahun 2011.
16
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana
Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3
(tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional
(APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja
menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.8 berikut:
Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tahun 2009 – 2013
Jenis Belanja
2009 2010
2011 2012 2013
Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi
Dana Operasional 61.659.837.040 68.501.146.799 108.033.367.934 111.387.570.833 103.419.986.556
Dana PNBP 141.527.668.403 171.785.896.956 274.556.316.072 329.167.771.281 329.281.729.577
Dana PHLN & APBNP - 17.901.760.701 66.022.390.081 357.842.580 663.462.060
Total Belanja 203.187.505.443 258.188.804.456 448.612.074.087 440.913.184.694 433.365.178.193
Sumber : Laporan Tahunan RSMH
Dari Tabel 2.8, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami
peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi
dari tahun 2010 (Rp258.188.804.456) ke tahun 2011
(Rp448.612.074.087).
17
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
17
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI
RSMH sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT
Kementerian Kesehatan harus mengacu kepada visi Kementerian
Kesehatan yang mengikuti visi dan misi Presiden Republik Indonesia
yaitu “Terwujudnya Indonesia yang Berdaulat, Mandiri dan
Berkepribadian Berlandaskan Gotong-royong” sehingga sasaran atau
goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan.
Dalam RPJMN Kemenkes 2015-2019, sasaran yang ingin
dicapai adalah meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi
masyarakat melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat
yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan
pelayanan kesehatan.
RSMH sebagai unit pelaksana teknis Direktorat Jenderal
Pelayanan Kesehatan mendukung tercapainya salah satu sasaran
pembangunan kesehatan dalam RPJMN Kemenkes yaitu
meningkatnya Pemerataan dan Mutu Pelayanan Kesehatan. Tujuan
strategis Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan dalam mendukung
terwujudnya sasaran tersebut adalah tersedianya fasyankes rujukan
yang terjangkau dan berkualitas bagi masyarakat. Selain itu
perkembangan pendidikan dan pelayanan saat ini menuntut RSMH
untuk menentukan arah dan prioritas yang baru dengan menentukan
tujuan strategis/ visi yang ingin dicapai diakhir periode Rencana
Strategis Bisnis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai
visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019
didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode
2010-2014 serta hasil diskusi antara manajemen RSMH dan
stakeholders terkait.
3.1.1 Visi
“Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasiona l yang
berstandar internasional 2019”
18
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
3.1.2. Misi
a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian
berstandar internasional.
b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif
dan berkelanjutan.
c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan
dengan rumah sakit jejaring.
d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan
pegawai.
3.1.3. Tata Nilai
Nilai-nilai yang dimiliki adalah:
1. Sinergis
Koordinasi, kolaborasi, satu persepsi dalam meningkatkan
mutu dan keselamatan
2. Integritas
Jujur, disiplin, konsisten, komitmen dan menjadi teladan
3. Profesional
Tanggung jawab, kompeten, bekerja tuntas, akurat, efektif
dan efisien
3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI
Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah
dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari
stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah,
fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra
kerja dan asosiasi profesi).
Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam
Tabel 3.1 berikut:
19
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders
NO KOMPONEN
STAKEHOLDERS INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 Kementerian Kesehatan
Menjadi rumah sakit berskala nasional Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer
Tidak ada integrasi pelayanan dengan pendidikan
2 Dewan Pengawas RSMH meningkatkan perhatian terhadap pelaksanaan Pendidikan dan Penelitian
Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak meningkat
3 Pelanggan eksternal
Ada jadwal yang pasti untuk setiap dokter praktik di Graha Spesialis /Poliklinik Eksekutif
Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelit-belit.
4 Pelanggan internal Kesejahteraan meningkat. Tenaga Perawat ditambah
Pembagian jasa remunerasi tidak adil Asuhan keperawatan tidak terpenuhi
5 Lembaga pemerintah Memperbanyak kamar perawatan kelas I dan II Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.
6 Fakultas kedokteran Pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan
Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak memenuhi standar
7 Peserta didik Sarana dan prasarana ditambah guna mendukung pelayanan Pemberian layanan tidak optimal.
8 Pemda dati II & kota RS. Dr. Moh. Hoesin dapat memberikan pelayanan yang terbaik dan bermutu
RSMH tidak dapat memberikan pembinaan ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi Sumatera Selatan.
9 Mitra kerja /asosiasi profesi
Stok darah dari Unit Pelayanan Darah RSMH dapat diakses dengan mudah oleh pasien.
Ada risiko fraud dalam pelayanan kesehatan
3.3. TANTANGAN STRATEGIS
Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat
menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara
langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain:
1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem
Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan
sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan
Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara
Jaminan Sosial (BPJS).
2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial.
3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.
20
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis
mutu dan keselamatan pasien.
5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis
mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan
pengendalian infeksi rumah sakit.
6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu
dan keselamatan pasien.
7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah
sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien.
8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan
9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan
10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan
11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap
saat.
12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan.
13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih
belum baik
14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum
optimal
15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal
16. Sarana dan proses pendidikan dan penelitian belum optimal
17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu,
kamar perawatan)
18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses
penelitian peserta didik.
19. SPO belum dijalankan dengan optimal
20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum
terintegrasi secara menyeluruh
21. Humas dan informasi belum optimal
22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal.
23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal
24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi
Sumatera Selatan dan provinsi lain
25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat
kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah.
21
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu
strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi
tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam
Tabel 3.2 berikut:
Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH
NO TANTANGAN STRATEGIS
1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI
2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT
3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai
4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan
5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I
6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar
7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi
8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center,
rehabilitasi medik)
9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar
10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan
11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional
12 Meningkatkan pembinaan manajemen dan pengetahuan terhadap rumah sakit Kelas B dan
Kelas C di Sumatera Bagian Selatan
3.4. BENCHMARKING
Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto
Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University
Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan
pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk
mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan
adalah sebagai berikut:
22
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 3.3 Benchmarking RSMH
No RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO NATIONAL UNIVERSITY HOSPITAL
1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit
Rujukan regional
2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan (Academic Health Center)
Fungsi Pelayanan, pendidikan dan penelitian sudah terintegrasi dengan baik
3 Pelayanan Jantung Terpadu Kanker Terpadu Poliklinik Spesialis Kencana
Trauma Center
Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan
integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.
3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT)
Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi perlu diidentifikasi dengan memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders, isu dan
tantangan strategis, dan data capaian kinerja serta lainnya yang dapat mempengaruhi terhadap pencapaian visi misi Rumah Sakit. Hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.4 dan Tabel 3.5 berikut:
Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH
No Peluang ( Opportunity ) No Ancaman (Threat) 1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap
tahun semakin meningkat 2 Adanya program jaminan pelayanan
kesehatan dari pemerintah 2 Terbatasnya penyedia jasa
pengembangan SIM RS di dalam negeri
3 Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional / internasional
3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas
4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang
4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik
5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik
5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS
6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi
6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain
7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)
7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan
8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 8 Berlakunya AFTA tahun 2015
23
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH
3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT
a.Peluang
Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan
dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0.1 70 7
2 Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah 0.1 70 7
3 Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional/internasional
0.25 70 17.5
4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang
0.1 70 7
5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik
0.15 70 10.5
6 Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi 0.05 60 3
7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)
0.15 60 9
8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 0.1 70 7
Jumlah 1 490 68
b.Ancaman
Perhitungan Nilai Ancaman (Threat) Faktor Eksternal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
No Kekuatan (Strengths) No Kelemahan (Weaknesess)
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat
1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )
2 Tingginya biaya operasional
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan
5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal
6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi
7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM
8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan
24
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat 0.15 60 9 2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di
dalam negeri 0.1 60 6
3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas 0.1 70 7 4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan
RSMH kurang baik 0.2 50 10
5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS
0.2 70 14
6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain
0.1 80 8
7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan
0.1 50 5
8 Berlakunya AFTA tahun 2015 0.05 40 2 Jumlah 1 480 61
c. Kekuatan Perhitungan Nilai Kekuatan (Strength) Faktor Internal
dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:
Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai terbobot
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat 0.25 70 18
2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik)
0.2 60 12
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 0.1 55 5.5
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 0.2 70 14
5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan 0.25 60 15
Jumlah 1 315 64
d. Kelemahan
Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor
Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking,
seperti berikut:
25
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT
No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 0.2 70 14
2 Tingginya biaya operasional 0.1 60 6
3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien
0.15 70 10.5
4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 0.1 70 7
5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal
0.05 50 2.5
6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 0.2 70 14
7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM
0.1 60 6
8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS.
0.1 70 7
9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 0.05 80 4
Jumlah
1 610 68
e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT
Berdasarkan pemberian nilai bobot dan ranking,
dapat dilakukan analisa perhitungan SWOT seperti terlihat
pada Tabel 3.10 berikut:
Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT
Uraian
Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Jumlah 64,00 68,00 68,00 61,00
Nilai (S-W) dan (O-T) -4 7
Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa
perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan
eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength)
yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00.
Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah
sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang
(opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00.
Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah
sebesar 7.
26
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa
untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan
kekuatan dan juga menekan kelemahan.
3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS
Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan
perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat
sebagai berikut :
Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4
Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7
Dengan koordinat tersebut maka posisi RSMH berada di koordinat
(Kuadran) II, yang digambarkan dalam analisis kuadran sebagai
berikut :
Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH
100
O
10
9
8
7
6
5
4
3
W
2
S
1
-1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
-8
-9
-10
-100
T
Berdasarkan gambar di atas, RSMH
berada pada kuadran II
100104 5 6 7 8 93-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 1 2-100
-4,7 -
27
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui
bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan,
sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor
peluang lebih besar daripada faktor ancaman
Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang
mengidentifikasikan adanya kelemahan yang harus
ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai
RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah
dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih
oportunity.
3.7. ANALISIS TOWS
Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran
Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah
dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti
pada Tabel 3.11 berikut:
Tabel 3.11 Analisis TOWS
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess)
1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat
1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin
2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )
2 Tingginya biaya operasional
3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien
4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung
4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012
5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan
5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal
6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi
7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM
8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan penelitian pengembangan RS.
9 Utilitas alat kedokteran canggih
berlebihan
Pel
uang
(O
ppor
tuni
ties)
1 Fleksibilitas pengelolaan
keuangan
Terwujudnya peningkatan pendapatan(S1, S2, S3, O1)
Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8)
2 Adanya program jaminan
pelayanan kesehatan dari
pemerintah
Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1, S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08)
Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3)
3 Adanya regulasi akreditasi
RS Pendidikan yang
berstandar
nasional/internasional
Tercapainya pelayanan unggulan (S2, O3, O4, O5, O6, 07, 08)
Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3, O8)
28
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
4 Adanya dukungan
pemerintah daerah untuk
sistem rujukan berjenjang
Mewujudkan pelayanan sesuai standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6, W8, O2, O3, 04, O6, O8)
5 Sistem transfer dan
rujukan pasien antar rumah
sakit semakin membaik
Tercapainya sistem rujukan yang efektif (W9, O2, O3, O4, O5,O6)
6 Bertambah banyak RS lain
sebagai mitra/aliansi
7 Adanya aturan tentang
disiplin dan pembinaan
pegawai (PP 53 tahun
2010)
8 Adanya pedoman
pengukuran kinerja RS
Anc
aman
( T
hrea
ths)
1 Harga AMHP dan BMHP
setiap tahun semakin
meningkat
Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, T4, T6, T7, T8)
Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7, W9, T1)
2 Terbatasnya penyedia jasa
pengembangan SIM RS di
dalam negeri
Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3)
3 Kemampuan suplai darah
dari PMI masih terbatas
Terwujudnya SIMRS yang handal (W6, T2)
4 Masih ada pelanggan yang
beranggapan pelayanan
RSMH kurang baik
Meningkatkan kerjasama/kemitraan (T6, T7, T8)
5 Belum adanya aturan yang
baku tentang tenaga BLU
Non PNS
6 Banyaknya institusi
swasta/ pemerintah yang
melakukan kerjasama
dengan RS lain
7 Tingginya
ekspansi/promosi RS luar
negeri di Sumatera Selatan
8 Berlakunya AFTA tahun
2015
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)
Sasaran strategis yang telah diidentifikasi dalam Analisa TOWS,
maka disusunlah Peta Strategis yang menggambarkan jalinan sebab
akibat berbagai sasaran strategis yang dikelompokkan dalam
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan
pengembangan dan keuangan, yang digambarkan seperti berikut ini:
29
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI
1
Terwujudnya
AHS RSMH FK
UNSRI
Terwujudnya kepuasan stakeholders
Kendali
mutu,
kendali
biaya
Terwujudnya
akreditasi
internasional
Terwujudnya
sistem rujukan
regional,
nasional, dan
internasional
Terwujudnya
layanan yang
terintegrasi
Terwujudnya
kerjasama/kemitr
aan
Terwujudnya
sistem layanan
unggulan
Terwujudnya
SIMRS yang
terintegrasi
Terwujudnya
kompetensi dan kinerja
SDM yang profesional
Terwujudnya
sarana dan
prasarana yang
terstandar
Visi RSMH (RSB 2015-2019) :
Menjadi RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasionalyang berstandar Internasional 2019
Perspektif Konsumen
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
Perspektif Keuangan
30
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN
PROGRAM KERJA STRATEGIS
p
30
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. MATRIKS IKU
Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah
ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang
digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang
terlihat dalam Tabel 4.1 berikut:
Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama
NO Sasaran Strategis NO IKU Bobot PIC Satuan Target IKU Per Tahun
2015 2016 2017 2018 2019
1 Perspektif Konsumen
Terwujudnya kepuasan stakeholders
1 Tingkat kesehatan BLU
5 % Direktur Utama
Angka capaian
AA AA AA AA AAA
2 Akreditasi 8 % Direktur
Utama Versi Akreditasi
KARS KARS dan JCI
KARS dan JCI
JCI JCI
3 Tingkat kepuasan pasien
4 % Direktur Medik dan Keperawatan
Persentase Capaian
80% 80% 85% 80% 85%
4 Kepuasan PPDS 4 %
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Persentase Capaian
80% 80% 82% 85% 85%
5 Komplain yang ditindaklanjuti
4 % Direktur Medik dan Keperawatan
Persentase komplain yang ditindaklanjuti
100% 100% 100% 100% 100%
6 Tingkat Kelulusan PPDS
4 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Persentase 80% 85% 85% 85% 86%
2 Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya sistem layanan unggulan
7 Jumlah layanan unggulan
8 % Direktur Utama
Jumlah Layanan
3 4 4 5 5
Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
8 Jumlah penelitian yang dipublikasikan
5 % Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Persentase 110% 110% 110% 120% 120%
Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional
9 Pertumbuhan jumlah rujukan
5 % Direktur Medik dan Keperawatan
Persentase 100% 105% 105% 110% 110%
Terwujudnya akreditasi internasional
10 Capaian Indikator Mutu Layanan
5 % Direktur Medik dan Keperawatan
Persentase Capaian
59% 62% 63% 64% 65%
Terwujudnya layanan yang terintegrasi
11 Peningkatan jumlah pasien non subsidi
5 % Direktur Medik dan Keperawatan
Persentase kenaikan
101% 101% 101% 101% 101%
Terwujudnya kerjasama/ kemitraan
12
Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun
4 % Direktur Utama
Jumlah kerjasama baru per tahun
1 1 1 2 2
31
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
3 Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi 13
Level IT yang terintegrasi 5 %
Direktur Keuangan
Level integrasi Level II
Integrated I
Integrated I
Integrated II
Advanced
Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar
14 Sarana sesuai standar 7 %
Direktur Utama Persentase 70% 70% 72% 80% 80%
Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi
15 Persentase Capaian SKP 8 %
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Persentase 80% 80% 82% 84% 86%
16
Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi
5 %
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Persentase SDM bersertifikat (area kritis)
20% 25% 60% 70% 80%
4 Perspektif Keuangan
Kendali mutu, kendali biaya 17
Persentase peningkatan PNBP per tahun
9 % Direktur Keuangan Persentase 101% 102% 104% 102% 105%
18 Cost Recovery Rate 5 %
Direktur Utama Persentase 65% 65% 65% 75% 75%
Dari Matriks IKU di atas dapat dilihat bahwa pada masing-
masing perspektif terdapat IKU yang memiliki bobot yang lebih tinggi
dibandingkan dengan IKU lainnya. Pada perspektif konsumen khususnya
untuk sasaran strategis terwujudnya kepuasan stakeholders, IKU
pencapaian akreditasi memiliki bobot paling tinggi (8%), perspektif bisnis
internal jumlah layanan unggulan memiliki bobot paling tinggi yaitu 8%,
kemudian perspektif pertumbuhan dan pengembangan IKU capaian SKP
dan sarana sesuai standar memiliki bobot masing-masing 8% dan 7%.
Dan yang terakhir, perspektif keuangan pada IKU persentase peningkatan
PNBP memiliki bobot 9%.
32
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
4.2. KAMUS IKU
Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang
akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi,
formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya,
seperti yang terlihat dalam Tabel berikut:
Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Tingkat kesehatan BLU
Definisi : Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat kinerja rumah sakit BLU
Formula : Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek keuangan dan aspek pelayanan
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Komite Mutu
Periode Laporan : 3 (tiga) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
AA AA AA AA AAA
33
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Akreditasi
Definisi : Pengakuan lembaga independen, baik nasional/ internasional terhadap mutu layanan RS berdasarkan standar yang telah ditetapkan.
Formula : Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi
Bobot IKU (%) : 8
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Seluruh unit kerja
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target :
2015 2016 2017 2018 2019 KARS KARS
dan JCI
KARS dan JCI
JCI JCI
34
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien
Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)
Formula : Hasil Penilaian IKM x Bobot
Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Inst. Pelayanan Pelanggan, PKRS & Humas, IPSM,
IPSNM
Periode Laporan : 3 (tiga) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 80% 85% 80% 85%
35
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Kepuasan Peserta Didik Dokter Spesialis (PPDS)
Definisi : Tingkat kepuasan seluruh PPDS yang diperoleh dari survei kepuasan peserta didik.
Formula : Jumlah kumulatif persentase kepuasan PPDS Jumlah seluruh PPDS
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 80% 82% 85% 85%
36
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Komplain yang ditindaklanjuti
Definisi :
Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon / ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama.
Formula : Kumulatif persentase komplain yang ditindaklanjuti sesuai grading 3 (Jumlah grading)
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Instalasi Pelayanan Pelanggan, PKRS dan Humas, IPSM, IPSNM
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
100% 100% 100% 100% 100%
37
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Konsumen
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU : Tingkat kelulusan PPDS
Definisi : Jumlah kelulusan Peserta Pendidikan Dokter Spesialis (PPDS) yang lulus sesuai batas waktu pendidikan yang ditentukan (sesuai tahun mulai pendidikan)
Formula : Jumlah PPDS yg lulus sesuai batas waktu yg ditentukan x 100% Jmlh PPDS yg seharusnya lulus sesuai batas waktu
yang ditentukan
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 85% 85% 86%
38
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem layanan unggulan
IKU : Jumlah layanan unggulan
Definisi : Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki keunggulan kompetitif
Formula : Jumlah layanan unggulan pada tahun berjalan
Bobot IKU (%) : 8
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Bidang Pelayanan Medik
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
3 4 4 5 5
39
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
IKU : Penelitian yang dipublikasikan
Definisi :
Jumlah penelitian yang di publikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional
Formula : penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100% penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
110% 110% 110% 120% 120%
40
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan regional dan nasional
IKU : Pertumbuhan jumlah rujukan
Definisi : Jumlah pasien dirujuk ke RSMH pada tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah pasien yang dirujuk ke RSMH pada tahun sebelumnya
Formula : Jml pasien dirujuk ke RSMH pada tahun berjalan
x 100% Jml pasien dirujuk ke RSMH pada th. sebelumnya
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Instalasi Pasien Jaminan, Instalasi Casemix, dan Instalasi Rekam Medis
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target :
2015 2016 2017 2018 2019
100% 105% 105% 110% 110%
41
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya akreditasi internasional
IKU : Capaian indikator mutu layanan
Definisi : Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap penilaian aspek layanan terhadap masyarakat
Formula : Skor aspek pelayanan
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Komite Mutu
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
59% 62% 63% 64% 65%
42
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan yang terintegrasi
IKU : Peningkatan jumlah pasien non subsidi
Definisi : Peningkatan pasien yang datang berobat ke RS tanpa
jaminan dari pemerintah/ non subsidi
Formula :
Jumlah pasien tanpa jaminan dari pemerintah /non
subsidi tahun berjalan dibandingkan pasien non
subsidi tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Instalasi Rekam Medis dan Instalasi Pasien Jaminan
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
101% 101% 101% 101% 101%
43
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya kerjasama/ kemitraan
IKU : Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun
Definisi : Jumlah kontrak kerjasama layanan kesehatan yang dilakukan RSMH (sebagai pemberi layanan kesehatan) dengan institusi baru
Formula : Jumlah kerja sama layanan kesehatan dengan institusi baru di tahun berjalan
Bobot IKU (%) : 4
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 1 1 2 2
44
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
IKU : Level IT yang terintegrasi
Definisi : Tingkat kemampuan/ kecepatan sistem IT dalam pengolahan data menjadi informasi secara terpadu
Formula :
• Basic/siloed 1 Enteprise : - RSMH memiliki 2 (dua) data center yang terpisah
(Data Center 1 & Data Center 2) terkoneksi satu sama lain yang berfungsi sebagai produksi dan backup
- Jaringan induk sudah menggunakan Fiber Optic yang terhubung dari Data Center ke seluruh unit pelayanan Platform untuk menjalankan SIMRS yaitu menggunakan Server Linux Centos dan Windows Server dengan database Oracle 10g
- RSMH memiliki SIMRS yang sudah terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing system serta instalasi penunjang diagnostik
• Siloed 2 : - SIMRS RSMH dapat diakses melalui web browser
pada jaringan yang sudah terhubung dengan server utama sehingga seluruh modul terintegrasi dan dapat berhubungan satu sama lain dalam database SIMRS
- SIMRS sudah mencakup modul pelayanan rawat inap, penunjang diagnostik dan back office (keuangan, sdm, akuntansi, e_Office, CAT)
- Tersedianya Modul SIMRS yang terintegrasi dengan beberapa penambahan modul, yaitu: 1. Modul Farmasi (Update Persediaan SIMAK BMN) 2. Modul Rumah Tangga (Update Persediaan
SIMAK BMN) 3. Modul Gizi (Update Persediaan SIMAK Gizi) 4. SIMRS - LIS (Penambahan Alat Pemeriksaan
Gula Darah dan Lactate untuk Rawat Jalan, Rawat Inap, dan Penunjang)
5. Bridging SIMRS - RIS (Penambahan item ID Modality di Modul Radiologi SIMRS)
6. Pengembangan Website RSMH (Penambahan Kuisioner Kepuasan Pelanggan)
7. Penggunaan Modul CAT untuk seleksi penerimaan pegawai kontrak dan BLU RSMH
• Integrated 1 : - Menyusun konsep awal proses bisnis aplikasi e-
Procurement yang diberi nama SIRANGGA (Sistem Informasi Perencanaan & Realisasi Anggaran)
- Menyusun aplikasi BIOS RSMH untuk mendukung proses pengiriman data Pelayanan dan Keuangan ke Kementerian Keuangan melalui Webservice BIOS
- Menyusun alur data persediaan dan mendefinisikan kebutuhan data untuk menunjang penyampaian data persediaan melalui aplikasi Persediaan BLU dengan metode Bridging / Upload TXT
- SIMRS terintegrasi melalui webservice dengan beberapa aplikasi online dari instansi dan kementerian lain seperti penjamin kesehatan, bank, esselon I (Kemenkeu dan Kemenkes)
• Integrated 2 : - Penyempurnaan dan pengembangan aplikasi e-
Procurement yang diberi nama SIRANGGA (Sistem
45
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Informasi Perencanaan & Realisasi Anggaran) - Menyusun aplikasi untuk penjadwalan operasi - Menyusun modul e-medical record - Upgrade server dan jaringan baik pada data center
maupun klien • Advanced / Extended Enterprises
- Informasi yang disajikan dapat berbentuk angka maupun diagram yang ditampilkan dalam tampilan web secara real time berupa dashboard
- RSMH sudah memiliki dashboard yang berisi informasi mengenai indikator kunjungan rawat jalan yang ditampilkan dalam bentuk angka maupun diagram seperti BOR, LOS. TOI, BTO, GDR dan NDR.
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Instalasi SIRS
Periode Laporan : 6 (enam) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
Level II Integrated 1
Integrated 1
Integrated 2
Advanced
46
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar
IKU : Sarana sesuai standar
Definisi : Peralatan medis dan non medis sesuai standar rumah sakit Kelas A
Formula : Jumlah peralatan medis dan non medis yang ada /jumlah peralatan medis dan non medis yang seharusnya dimiliki (sesuai standar RS kelas A) x100%
Bobot IKU (%) : 7
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik, IPSM, IPSNM
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
70% 70% 72% 80% 80%
47
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang
profesional
IKU : Persentase Capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Definisi : Adalah hasil atau nilai terhadap rencana kerja dan target yang akan di capai oleh seorang PNS
Formula : Rata-rata Realisasi output x 100% Rata-rata Target output
Bobot IKU (%) : 8
Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian Sumber Daya Manusia
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 80% 82% 84% 86%
48
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Pertumbuhan dan Pengembangan
Sasaran Strategis : Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional
IKU : Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi (area kritis)
Definisi : Tenaga medis dan keperawatan yang bertugas di Gawat Darurat, Rawat Intensif, Kamar Operasi, Hemodialisa dan Kemoterapi memiliki sertifikat.
Formula : Jumlah Pegawai di Area Kritis yg Bersertifikat x 100% Jumlah pegawai di area kritis
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Sumber Data : Bagian SDM, Komite Keperawatan, Komite Medik
Periode Laporan : 3 (tiga) bulan
2015 2016 2017 2018 2019
20% 25% 60% 70% 80%
Target :
49
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Keuangan
Sasaran Strategis : Kendali mutu, kendali biaya
IKU : Persentase peningkatan PNBP per tahun
Definisi : Persentase penerimaan tahun berjalan dibandingkan dengan jumlah penerimaan tahun sebelumnya.
Formula : Penerimaan tahun berjalan X 100% Penerimaan tahun sebelumnya
Bobot IKU (%) : 9
Person in charge : Direktur Keuangan
Sumber Data : Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana
Periode Laporan : 1 (satu) tahun
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
101% 102% 104% 102% 105%
50
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif : Keuangan
Sasaran Strategis : Kendali mutu, kendali biaya
IKU : Cost Recovery Rate
Definisi : Jumlah PNBP tahun berjalan dibagi dengan total belanja Operasional (APBN+BLU) tahun berjalan
Formula : Penerimaan x 100%
Total Belanja – Belanja Modal
Bobot IKU (%) : 5
Person in charge : Direktur Utama
Sumber Data : Bagian Akuntansi
Periode Laporan : 3 (tiga) bulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65% 65% 65% 75% 75%
51
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS
Untuk mewujudkan target IKU setiap tahun, diperlukan program
kerja strategis yang merupakan gambaran rangkaian program kerja
yang dibutuhkan dalam kurun waktu 2015-2019. Adapun program
kerja strategis RSMH Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2 019
NO Sasaran Strategis Program Kerja Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1 Perspektif Konsumen
Terwujudnya kepuasan stakeholders
Monitoring da pengawasan melekat secara periodik
Monitoring da pengawasan melekat secara periodik
Monitoring da pengawasan melekat secara periodik
Monitoring da pengawasan melekat secara periodik
Monitoring da pengawasan melekat secara periodik
Peningkatan Akreditasi KARS versi.4 dan persiapan akreditasi versi 5 (JCI)
Pencapaian Akreditasi JCI versi.5 dan mempertahankan Akreditasi KARS versi.4
Mempertahankan standar akreditasi
Mempertahankan standar akreditasi
Mempertahankan standar akreditasi
Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal
Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal
Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal
Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal
Peningkatan keamanan dan kenyamanan bagi pelanggan Eksternal dan Internal
Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian
Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian
Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian
Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian
Peningkatan fasilitas pendidikan dan penelitian
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
Peningkatan kualitas pelayanan kesehatan
Persiapan pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan
Persiapan pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan
Pencapaian akreditasi rumah sakit pendidikan
Mempertahankan akreditasi rumah sakit pendidikan
Mempertahankan akreditasi rumah sakit pendidikan
2 Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya sistem layanan unggulan
Peningkatan jumlah layanan unggulan
Peningkatan jumlah layanan unggulan
Peningkatan jumlah layanan unggulan
Peningkatan kualitas layanan unggulan
Peningkatan kualitas layanan unggulan
Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara nasional
Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara nasional
Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara internasional
Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara internasional
Peningkatan penelitian yang dipublikasikan secara internasional
Terwujudnya
akreditasi internasional
Peningkatan mutu berkelanjutan
Peningkatan mutu berkelanjutan
Peningkatan mutu berkelanjutan
Peningkatan mutu berkelanjutan
Peningkatan mutu berkelanjutan
52
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional
Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III
Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III
Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III
Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III
Peningkatan tertib administrasi rujukan severity level III
Pembinaan RS Kelas B dan C
Pembinaan RS Kelas B dan C
Pembinaan RS Kelas B dan C
Pembinaan RS Kelas B dan C
Pembinaan RS Kelas B dan C
Terwujudnya layanan yang terintegrasi
Pemasaran layanan unggulan
Pemasaran layanan unggulan
Pemasaran layanan unggulan
Pemasaran layanan unggulan
Pemasaran seluruh layanan
Terwujudnya kerjasama/kemitraan
Peningkatan kerjasama layanan
Peningkatan kerjasama layanan
Peningkatan kerjasama layanan
Peningkatan kerjasama layanan
Peningkatan kerjasama layanan
3 Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
Integrasi Program RS tahap I
Integrasi Program RS tahap II
Integrasi Program RS tahap III
Integrasi Program RS tahap IV
Penyempurnaan SIM RS terintegrasi
Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar
Pemenuhan alat pelayanan kesehatan dasar sesuai standar tahap I
Pemenuhan alat pelayanan kesehatan dasar sesuai standar tahap II
Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap I
Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap II
Pemenuhan alat kesehatan canggih tahap III
Pemeliharaan sarana/prasarana
Pemeliharaan sarana/prasarana
Pemeliharaan sarana/prasarana
Pemeliharaan sarana/prasarana
Pemeliharaan sarana/prasarana
Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional
Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Optimalisasi Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan Sumber Daya Manusia
4 Perspektif Keuangan
Kendali mutu, kendali biaya
Optimalisasi penerimaan BLU
Optimalisasi penerimaan BLU
Optimalisasi penerimaan BLU
Optimalisasi penerimaan BLU
Optimalisasi penerimaan BLU
Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif
Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif
Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif
Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif
Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif
53
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
53
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. IDENTIFIKASI RISIKO
RSMH perlu mengidentifikasi risiko yang kemungkinan akan
mengancam pencapaian setiap sasaran strategis yang akan dicapai
dalam 5 (lima) tahun ke depan. Risiko yang mungkin akan dihadapi
dapat dilihat dalam Tabel 5.1. berikut:
Tabel 5.1 Daftar Risiko
NO Sasaran Strategis Risiko
Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan stakeholders Ketidaksesuaian harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima
Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS
Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Terwujudnya sistem layanan unggulan Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien
3 Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai
4 Terwujudnya akreditasi internasional Buruknya program keselamatan pasien 5 Terwujudnya sistem rujukan regional,
nasional, dan internasional Buruknya koordinasi dengan RS Tipe B dan C
6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi Buruknya sistem pemasaran
7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan Lemahnya promosi dan pemasaran Buruknya kemampuan bernegosiasi Perspektif Pertumbuhan dan
Pengembangan 8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi Tidak terintegrasinya SIM RS 9 Terwujudnya sarana dan prasarana
yang terstandar Buruknya perencanaan sarana prasarana 10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja
SDM yang profesional Buruknya disiplin pegawai Buruknya pemahaman terhadap Standar
Kinerja Pegawai (SKP) Lemahnya waskat Buruknya pola pengembangan SDM Perspektif Keuangan
11 Kendali mutu, kendali biaya Tingginya piutang tidak tertagih Tidak validnya data klaim Borosnya belanja operasional
54
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO
Risiko yang telah diidentifkasi diukur dengan memerhatikan
tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi
besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu
sasaran strategis suatu UPT vertikal. Peringkat risiko yang dapat
dialami RSMH dalam rentang waktu RSB (2015-2019) dijelaskan
dalam tabel berikut:
Tabel 5.2 Peringkat Risiko
No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko Warna
Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan stakeholders
Ketidaksesuaian harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima
Besar Mayor Ekstrim
Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS
Sedang Minor Moderat
Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Terwujudnya sistem layanan unggulan
Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien
Besar Mayor Ekstrim
3 Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai
Sangat kecil Minor Rendah
4 Terwujudnya akreditasi internasional
Buruknya program keselamatan pasien
Besar Mayor Ekstrim
5 Terwujudnya sistem rujukan regional, nasional, dan internasional
Buruknya koordinasi dengan RS Tipe B dan C
Kecil Medium Moderat
6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi
Buruknya sistem pemasaran
Sangat kecil Minor Rendah
7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan
Lemahnya promosi dan pemasaran
Sangat kecil Medium Moderat
Buruknya kemampuan bernegosiasi
Sangat kecil Minor Rendah
55
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
Tidak terintegrasinya SIM RS
Sedang Mayor Ekstrim
9 Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar
Buruknya perencanaan sarana prasarana
Besar Mayor Ekstrim
10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional
Buruknya disiplin pegawai
Besar Mayor Ekstrim
Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP)
Besar Minor Tinggi
Lemahnya waskat
Besar Malapetaka
Ekstrim
Buruknya pola pengembangan SDM
Besar Minor Tinggi
Perspektif Keuangan
11 Kendali mutu, kendali biaya Tingginya piutang tidak tertagih
Besar Mayor Ekstrim
Tidak validnya data klaim
Sedang Mayor Ekstrim
Borosnya belanja operasional
Sedang Mayor Ekstrim
Dari Tabel 5.2, dapat diliihat bahwa ada 9 risiko yang memiliki
tingkat risiko yang esktrim, salah satunya adalah ketidaksesuaian
harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima. Untuk risiko
ini, kemungkinan terjadi risiko ini sangat besar, dan apabila terjadi
dapat memiliki dampak risiko mayor, sehingga termasuk dalam
kategori risiko yang ekstrim.
56
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang
dibutuhkan UPT vertikal untuk menangani kemungkinan dan dampak
risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi disusun
terutama untuk mengendalikan risiko yang di bawah kendali RSMH,
khususnya untuk level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Rencana Mitigasi RSMH dapat dilihat dalam Tabel 5.3 berikut:
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko
NO Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko Warna Rencana
Mitigasi Penanggungjawab
Perspektif Konsumen
1 Terwujudnya kepuasan stakeholders
Tidak sesuainya harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima
Besar Mayor Ekstrim Informasi dan edukasi pasien
Direktur Medik dan Keperawatan
Waskat Buruknya
pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS
Sedang Minor Moderat Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Perspektif Proses Bisnis Internal
2 Terwujudnya sistem layanan unggulan
Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien
Besar Mayor Ekstrim Optimalisasi Pelatihan Service Excellence
Direktur Medik dan Keperawatan
Penambahan layanan unggulan
3 Terwujudnya AHS RSMH FK UNSRI
Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai
Sangat kecil Minor Rendah Sosialisasi Pendidikan dan Penelitian
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
4 Terwujudnya akreditasi internasional
Buruknya program keselamatan pasien
Besar Mayor Ekstrim Standarisasi sarana dan prasarana
Direktur Medik dan Keperawatan
5 Terwujudnya sistem rujukan
Buruknya koordinasi
Kecil Medium Moderat Bimbingan terhadap RS
Direktur Medik dan Keperawatan
57
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
regional, nasional, dan internasional
dengan RS Tipe B dan C
Tipe B dan C
6 Terwujudnya layanan yang terintegrasi
Buruknya sistem pemasaran
Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan Manajemen Pemasaran
Direktur Keuangan
7 Terwujudnya kerjasama/kemitraan
Lemahnya promosi dan pemasaran
Sangat kecil Medium Moderat Optimalisasi promosi
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Buruknya kemampuan bernegosiasi
Sangat kecil Minor Rendah Pelatihan komunikasi dan negosiasi
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan
8 Terwujudnya SIMRS yang terintegrasi
Tidak terintegrasinya SIM RS
Sedang Mayor Ekstrim Siapkan aplikasi seluruhnya
Direktur Keuangan
9 Terwujudnya sarana dan prasarana yang terstandar
Buruknya perencanaan sarana prasarana
Besar Mayor Ekstrim Melengkapi sarana dan prasarana yang kurang
Direktur Keuangan
10 Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang profesional
Buruknya disiplin pegawai
Besar Mayor Ekstrim Evaluasi tingkat kehadiran
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Buruknya pemahaman terhadap Standar Kinerja Pegawai (SKP)
Besar Minor Tinggi Sosialisasi SKP
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Lemahnya waskat
Besar Malapetaka
Ekstrim Peningkatan pengawasan
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Buruknya pola pengembangan SDM
Besar Minor Tinggi Menyusun panduan pengembangan SDM
Direktur Umum, SDM dan Pendidikan
Perspektif Keuangan
11 Kendali mutu, kendali biaya
Tingginya piutang tidak tertagih
Besar Mayor Ekstrim Evaluasi Perjanjian Kerjasama
Direktur Keuangan
Tidak validnya data klaim
Sedang Mayor Ekstrim Verifikasi ulang input entrian data
Direktur Keuangan
Borosnya belanja operasional
Sedang Mayor Ekstrim Menyusun skala prioritas belanja
Direktur Keuangan
58
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
58
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN
Estimasi pendapatan disusun selama lima tahunan periode
RSB berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi
besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019
No Sumber Pendapatan
Tahun 2014 Estimasi Pendapatan (Rp)
(Target Pendapatan) 2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah
a. Rupiah Murni 98.074.456.000 174.197.644.000 184.654.826.000 195.967.420.000 207.725.470.000 220.189.000.000
b. PHLN 6.484.800.000
2 Dana Masyarakat
a. Pelayanan RS 382.569.883.000 416.926.169.000 458.618.785.900 518.239.229.000 595.975.112.000 691.331.130.000
b. Pendapatan Hasil Kerja Sama Lembaga/Badan Usaha
1.721.236.000 1.875.810.000 2.063.391.000 2.331.632.000 2.681.377.000 3.110.398.000
c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan BLU
808.881.000
881.521.000
969.673.100 1.095.731.000 1.260.091.000 1.461.705.000
TOTAL 489.659.256.000 593.881.144.000 646.306.676.000 717.634.012.000 807.642.050.000 916.092.233.000
Berdasarkan Tabel 6.1, dapat dilihat bahwa selama periode
RSB (2015-2019), diproyeksikan pendapatan BLU mengalami
kenaikan, rata-rata sebesar 12,60%.
6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN
Setiap pelaksanaan program membutuhkan anggaran, baik
untuk operasional maupun untuk pengembangan. Untuk itu, RSMH
membuat estimasi rencana belanja untuk kelangsungan operasi dan
pengembangan.
59
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk
menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan.
Anggaran program kelangsungan operasi disusun berdasarkan
jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi
belanja program kelangsungan operasi, dapat dilihat dalam tabel
berikut:
Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015- 2019
No Jenis Kegiatan Baseline Tahun 2014
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Pegawai 228.665.853.000 252.956.216.000 271.642.777.000 297.186.661.000 329.212.679.000 367.765.729.000
2 Belanja Makanan dan Minuman
16.058.078.000 15.323.619.000 16.855.981.000 19.047.259.000 21.904.348.000 25.409.043.000
3
Belanja Bahan Medis Habis Pakai dan Alat Medis Habis Pakai
141.356.622.000 174.583.930.000 189.176.798.000 209.328.265.000 235.098.540.000 266.128.165.000
4 Belanja Langganan Daya dan Jasa
8.242.650.000 9.889.115.000 10.274.789.000 10.675.506.000 11.091.851.000 11.524.433.000
5 Belanja Pemeliharaan 17.233.737.000 9.453.417.000
10.398.758.000
11.750.597.000
13.513.187.000
15.675.297.000
6 Belanja Operasional Lainnya
74.072.458.000 84.884.292.000
93.055.897.000
104.662.092.000
119.739.043.000
138.192.400.000
TOTAL 485.629.398.000 547.090.589.000 631.000.755.000 652.650.380.000 730.559.648.000 824.695.067.000
Berdasarkan data pada 6.2, Anggaran Operasional RSMH
diestimasikan meningkat setiap tahunnya, dari mulai tahun 2015
sampai dengan tahun 2019,
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan
Program pengembangan juga dilakukan selama periode
RSB tahun 2015-2019, dengan rincian biaya pelaksanaannya
dijelaskan dalam Tabel 6.3 berikut:
60
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2 019
No Nama Program
Strategis Baseline
Tahun 2014
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
1 Level IT yang
terintegrasi 2.000.000.000 2.025.448.000 2.227.993.000 2.517.633.000 2.895.277.000 3.358.522.000
2 Sarana sesuai
standar 28.229.858.000 50.733.179.000 48.005.573.000 57.191.034.000 68.120.923.000 81.001.852.000
B Mitigasi Risiko
1 Meningkatkan pelatihan, pendidikan dan penelitian oleh SDM RS
4.800.000.000 5.483.696.000 5.012.986.000 5.664.675.000 6.514.376.000 7.556.676.000
TOTAL 35.029.858.000 46.790.755.000 55.246.552.000 65.373.342.000 77.530.576.000 91.917.050.000
Selama periode RSB (2015-2019), diproyeksikan anggaran
program pengembangan BLU mengalami kenaikan rata-rata
sebesar 21,43%.
6.3. RENCANA PENDANAAN
Kemampuan pendapatan BLU untuk mendanai belanja
operasional semakin meningkat, dari 77% pada tahun 2015 menjadi
86% pada tahun 2019. Total pendanaan yang dibutuhkan dari
Rupiah Murni dapat dalam Tabel 6.4 berikut:
Tabel 6.4 Estimasi Pendanaan Rupiah Murni Tahun 2015-2019
Tahun Rencana Penerimaan Rencana Belanja Kebutuhan dana
2015 419.683.500.000 593.881.144.000 174.197.644.000
2016 461.651.850.000 646.306.676.000 184.654.826.000
2017 521.666.592.000 717.634.012.000 195.967.420.000
2018 599.916.580.000 807.642.050.000 207.725.470.000
2019 695.903.233.000 916.092.233.000 220.189.000.000
61
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
Pada Tabel 6.4, dapat dilihat bahwa pada Tahun 2019,
pendanaan yang dibutuhkan semakin meningkat, dengan jumlah
sebesar Rp220.189.000.000,00.
0
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB VII
PENUTUP
62
RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang
R e n c a n a S t r a t e g i s B i s n i s ( R S B ) 2 0 1 5 - 2 0 1 9
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin
(RSMH) tahun 2015-2019 ini disusun berdasarkan Surat Edaran Direktur
Jenderal Bina Upaya Kesehatan nomor; HK.03.03/I/1032/2014, tentang;
Rencana Strategis Bisnis UPT Vertikal Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan. RSB ini merupakan dokumen perencanaan yang memuat
arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan dan disusun oleh sebuah
tim dengan melibatkan seluruh Direksi RSMH.
Dengan telah disusunnya RSB 2015-2019 ini agar dapat dijadikan
pedoman bagi unit-unit kerja di lingkungan RSMH dalam menjalankan
tugas pokok dan fungsi untuk mewujudkan target IKU yang telah
ditetapkan pada setiap tahun, yang pada akhirnya dapat mendorong
keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian visi RSMH yang
telah ditentukan.