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Cmo es la persona a la cual le vas a
vender? Si no lo tienes 100% claro, vas a
caer fcilmente en el error de ofrecer tus
servicios y productos a las personas equi-
vocadas. Para que tu negocio en internet
sea sustentable en el tiempo, debes haber
perfilado a tu cliente ideal correctamente.
Aprende por qu es tan importante hacer-
lo y descubre los 10 requerimientos claves
con los cuales debe cumplir tu cliente
ideal.
Cmo es la persona a la cual le vas a ven-
der?
Una de las cosas que debes hacer antes
de comenzar con tu negocio en Internet
es perfilar a tu cliente ideal.
Cmo saber quin es tu cliente ideal, si
vas a ofrecer tus productos y servicios a
miles de personas?
Tu cliente ideal no es una persona real. Es
una persona ficticia dentro de tu mercado
a la cual vas a dirigir todos tus esfuerzos
publicitarios, como empresario. Es la per-
sona que tiene las necesidades especficas
que vas a suplir con tu negocio.
Para lograr eso, debes conocer bien sus
problemas, sueos, metas, necesidades y
desafos.
Tu cliente ideal es vital para la superviven-
cia de tu negocio.
Es muy importante que mantengas ante
tus ojos este perfil de cliente, para que tu
negocio sobreviva. Te digo esto, porque en
el Internet se entrega mucha informacin
gratuita y hay personas que slo consumen
lo que es gratuito.
Es muy comn que una persona que est
recin comenzando en Internet cometa el
error de entregar a este mercado de perso-
nas, especialmente si tiene un espritu de
servicio y desea ayudar a los dems. (Adi-
vina cmo aprend esta leccin!)
Si te identificas con este enfoque hacia tu
negocio, ten cuidado!
Puedes caer fcilmente en trabajar como
un burro sin ganar un centavo. Si tus se -
guidores actuales te dicen que les fascina
lo que haces, pero no te compran, cm-
biate de nicho y dirige tus esfuerzos pu-
blicitarios a otro cliente!
Por eso es tan importante perfilar a tu
cliente ideal, porque ese s te va a pagar
por tus servicios/productos y va a ser el
prototipo de cliente tuyo que causar que
tu negocio sea sustentable a la larga.
Te aseguro qu feliz vas a entregar in-
formacin en forma gratuita a cualquier
persona al comenzar con tu negocio en
Internet. Vas a estar tan contento de que
alguien se interesa por escucharte, que vas
a tener la tendencia de regalar demasiado.
Sin embargo, despus de un tiempo, te vas
a dar cuenta que tendrs qu vender algo
para poder quedarte sentado frente a tu
computadora por tantas horas.
Ah es cuando te va a socorrer tu cliente
ideal!
Si tienes claro quin es tu cliente ideal,
podrs pesquisar rpidamente a aque-
llas personas que nunca te van a comprar
y quieren tener todo gratis. (Hay muchas
de ellas y te pueden succionar todas tus
energas si no tienes cuidado!)
Podr sonar muy duro, pero DEBES enfo-
carte en tu cliente ideal para que tu nego-
cio sobreviva. Es tu responsabilidad que
desarrolles tu negocio en forma susten-
table y duradera frente a las personas que
s estn dispuestas a invertir en ti.
Si tienes en tu corazn ayudar a las per-
sonas que necesitan de tu ayuda, aunque
no te paguen, no lo hagas a travs de tu
negocio.
Primero gana dinero con tu negocio. Luego
tendrs los medios para financiar tu ayuda
hacia las personas que no te pueden pagar.
Cmo perfilar a tu cliente ideal?
Aqu tienes 10 requerimientos claves de
tu cliente ideal:
1. Debe tener ingresos.
2. Debe estar dispuesto a invertir en ti.
3. Es una persona que invierte en su desa-
rrollo personal o empresarial.
4. Tiene un espritu luchador y de autosu-
peracin.
5. No tiene mentalidad de vctima.
6. Valora tu persona.
7. Valora tus conocimientos, habilidades y
experiencia.
8. Te respeta y asume una actitud de
aprendiz contigo.
9. Toma accin e implementa lo que t le
enseas.
10. No tiene problemas financieros que lo
paralizan y le inhiben lograr resultados.
Busca este prototipo de cliente, dirige tu
publicidad hacia esa persona y tendrs
un negocio en Internet floreciente por
muchos aos!
10 Caractersticas del Cliente Ideal:
Cmo Identificarlo y Venderle para tu Negocio
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Hay un ingrediente encubierto del xito
empresarial del cual nadie te va a hablar
mucho. Sin embargo, si tienes en cuenta
este aspecto, tanto en la formacin tuya
como empresario del internet como en
la educacin de tus hijos, el impacto que
causars en tu entorno y en tu vida ser
mucho mayor. Si ignoras este aspecto
clave, tu desarrollo como persona y, por
ende tus logros, van a ser limitados.
Estamos en una era en la cual todo es ins-
tantneo. La tecnologa nos permite comu-
nicarnos directamente con cualquier lugar
en el mundo. Podemos saber cualquier
cosa sobre cualquier tema en el instante
que se formula una pregunta.
No nos gusta esperar. Si las imgenes de
una pelcula no se mueven tan rpido que
apenas logramos captarlas, es aburrida.
De la misma manera, vemos que el estre-
llato de un gran talento tambin es casi
instantneo. Se descubre un talento, se
desarrolla y pum! se lanza para explo-
tarlo al mximo.
Nadie se asombra ya cuando aparece la
cantante estrella de 15 aos, el compositor
clebre de 17 o el millonario del internet
de 22 aos. Grandes talentos que llegaron
a la cimademasiado rpido?
Siempre me asombro de nuevo al leer la
historia de Jess de Nazaret al ver que el
99% de los relatos sobre su increble vida
se refieren slo a los ltimos 3 aos de su
estada con nosotros.
Se sabe muy poco de su niez. Solo hay un
relato en la Biblia, en el cual el nio Jess,
de 12 aos va con sus padres a Jerusaln
y comparte con los escribas de esa poca
sobre las Escrituras Sagradas.
Y todos los que le oan, se maravillaban
de su inteligencia y de sus respuestas. (Lu-
cas 2:47)
Sin duda, un gran talento.
Si Jess hubiese vivido en nuestros tiem-
pos, hubiese saltado a la fama a los 15
aos y hubiese sido toda una celebridad
a los 18.
Sin embargo, en la Biblia no sabemos
nada ms de l hasta que cumple los 30!
Qu pas durante esos 18 aos de su
vida?
Se sabe que, segn las costumbres judas,
nadie puede ser rab (maestro) antes de
los 30 aos.
Por algo es.
Como madre y educadora que cree firme-
mente que una buena educacin consiste
en el descubrimiento y el desarrollo de los
talentos nicos, tanto de nuestros hijos
como tambin de nosotros mismos, me
he llegado a cuestionar la velocidad con la
cual queremos ver los frutos de un talento
o de un don que Dios nos ha dado.
Estoy vislumbrando un aspecto mucho
ms importante de nuestro desarrollo hu-
mano, que muchas veces queda olvidado
en el apuro de ver florecer y cosechar
los frutos de nuestros talentos: nuestro
carcter.
Tenemos la tendencia de valorar demasia-
do la manifestacin de nuestros talentos y
le damos poca importancia a los frutos de
nuestro carcter.
Muchas veces un talento no se demora
mucho en madurar, sin embargo, un buen
carcter se forja a travs de mucho tiem-
po.
Y eso sucede en silencio. Sin aplausos y sin
reflectores.
Estoy segura que esos 18 aos de silencio
en la vida de Jess de Nazaret fueron nece-
sarios para poder dar los tremendos frutos
que dio en su corta vida pblica que fue de
gran bendicin para la humanidad.
Sigo pensando que debemos educarnos
diligentemente para desarrollar nuestros
talentos innatos. Es una responsabilidad
que tenemos ante Dios y los hombres.
Pero no te enfoques slo en saber ms. A
veces es necesario crecer ms antes de sa-
ber ms.
Aparte de aprender ms, pregntate,
qu virtud quiero agregar a mi vida
hoy?
Ms integridad?
Ms paciencia?
Ms humildad?
Ms benevolencia?
Ms generosidad?
Estoy segura que el impacto que causars
como empresario, en tu entorno y en tu
vida ser mucho mayor si enfocas la edu-
cacin de tu persona y de tus hijos desde
este punto de vista.
CARACTER: Un Poderoso Ingrediente
del Exito Personal y Empresarial
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En qu edad te encuentras como em-
prendedor? A las edades, tambin les
llamo los estados; pero me gusta ms
llamarle las fases del emprendedor:
Hoy te las quiero mencionar, luego pro-
fundizaremos en cada una, puesto que
en cada una el entrenamiento, las nece-
sidades, decisiones y realidades son dife-
rentes:
Estas son las 5 Fases del Emprendedor:
FASE 1: LA EDAD DE LOS DESEOS
Deseas tener tu propia empresa. Deseas
ese empleo que ya no soportas.
Deseas y necesitas una fuente de ingresos
porque ests sin empleo y piensas que te-
ner un negocio propio es una buena idea;
pero sigues buscando un nuevo empleo.
Deseas, pero no tienes ninguna idea de
qu tipo de negocio emprender.
Ests en la Fase 1, cuidado te pueden pasar
los aos all. Miles de emprendedores no
pasan de esta fase, un da llegan a viejos
y sienten que ahora es demasiado tarde.
El temor a emprender nunca las permiti
salir a adelante.
Has visto a muchos hacerlo antes, ests
viendo a muchos otros hacerlo ahora y
sabes que tambin puedes lograrlo; pero
no sabes qu tipo de negocios emprender,
ni por dnde comenzar.
FASE 2: LA EDAD DE LAS ILUSIONES
Eres un verdadero emprendedor ya tienes
una idea de negocios!
Esperas que tenga potencial de ganancias.
En esta fase le das forma a tu idea de ne-
gocios. Cada da que pasa ests ms con-
vencido, a veces ingenuamente de tu ne-
gocio. Tu entusiasmo y tu energa tambin.
Quizs tengas varias ideas y debes elegir la
mejor entre ellas.
No has comenzando por diversas razones:
te falta capital, no tienes los conocimien-
tos, no ha llegado el momento, tienes un
buen empleo, tienes deudas que pagar,
etctera.
Miles de emprendedores no pasan a la ac-
cin.
FASE 3: LA EDAD DE LAS REALIDADES
Has abierto tu negocio. Haz iniciado un
nuevo proyecto. Tienes menos de un ao.
Felicidades. Ya emprendiste.
Ya vers que el dinero nunca alcanza, an
si tu idea tiene potencial de generar ganan-
cias, pasar un tiempo para que alcance el
punto de equilibrio.
Tambin le llamo la adolescencia del em-
prendedor, porque en esta fase maduras
para convertirte de emprendedor a em-
presario.
Claro que los retos son enormes. El da a
da se convierte en un continuo de toma
de decisiones. Hay decisiones que son sim-
ples, rutinarias, no tienes mayor trascen-
dencia; pero hay decisiones que sern de-
terminantes en la historia de tu empresa.
FASE 4: LA EDAD DE LAS VERDADES
Ya pas el primer ao. No todo ha sido per-
fecto; pero si has pasado del mes nmero
doce, es porque has hechos muchas cosas
bien.
Ahora tendrs cuatro aos ms para con-
solidar tu negocio.
Durante este tiempo defines completa-
mente el giro de tu negocio, consolidas tu
cartera de productos o servicios. Decides
si la ubicacin de tus instalaciones es a-
decuada.
Consolidas la relacin con una cartera de
proveedores que pueden ofrecer las ma-
terias primas, productos y servicios en la
calidad y precio que requieres.
Vas formando una cartera de clientes ren-
tables a quienes te gusta vender y te sien-
tes complacido trabajar para ellos.
Tambin formars un equipo de trabajo
para tu empresa.
Habr muchas tentaciones.. podrs perder
dinero o ganar dinero.
FASE 5: LA EDAD EN QUE TE HACES RICO
Tambin se llama la adulto contempor-
neo. Ests entregado completamente al
desarrollo y crecimiento del negocio.
Se dice que del 50% de las empresas que
logr sobrevivir al primer ao, slo un 10%
logran llegar exitosas al quinto ao de vida.
Esta fase comienza a partir del quinto ao,
casualmente.
En mis treinta aos como consultor he vis-
to muchas empresas que pasan los cinco
aos; pero no generan ganancias, pasan
los aos siempre llenos de diversas difi-
cultades. Quizs ventas millonarias, cada
mes; pero sin ganancias o con gravsimos
problemas de liquidez.
En esta fase el empresario debe reforzar
los controles en su negocio, muchas tareas
tendrn ya que estarse delegando. El em-
presario debe dedicar su tiempo y energa
a las tareas que generan valor, a los facto-
res claves de xito de su negocio. Aunque
les fascine la produccin, si el crecimiento
est en las ventas tendr que esforzarse en
ventas y mercadeo. Si los productos han
bajado de calidad, tendr que regresar a
produccin y mejorar.
Pero el rea de control es bsica, en funda-
mental. Estos empresarios deben estudiar
los 10 Errores de Control.
El control no es delegable; es una de las 5
grandes funciones del empresario y del ge-
rente general de una empresa:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Despus de los cinco aos el empresario
debe estar seguro de que su empresa no
est en crisis y que las ganancias que pue-
da estar obteniendo realmente sean las
que el tipo de inversin y el nivel de riesgo,
exigen que generen.
Las 5 Edades o Fases del Emprendedor
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La importancia de un buen liderazgo para
que las personas, individual y colectiva-
mente, puedan rendir, dependen de las
conductas de liderazgo del director, en
gran medida, la motivacin y la autocon-
fianza de los que dependen de l, as como
el estrs y la cohesin del grupo, variables
todas ellas de enorme trascendencia para
optimizar el rendimiento.
Un lder puede utilizar distintos estilos
para liderar.
Cualquiera que sea el estilo de liderazgo,
bsicamente se tienen en cuenta tres en-
foques:
- Prioridad en el rendimiento o en la per-
sona.
- Grado de participacin de los liderados.
- Forma de guiar a los liderados.
PRIORIDAD EN EL RENDIMIENTO
O EN LA PERSONA
Esta dimensin refleja un aspecto de
muchsima importancia en el liderazgo. Tu
objetivo como lder debe centrarse en en-
contrar el equilibrio adecuado entre am-
bas parcelas: una sensibilidad por las per-
sonas que favorezca que el da a da resulte
agradable y estimule a involucrarse en los
proyectos conjuntos, pero que no eclipse
los objetivos de rendimiento.
Si la sensibilidad por la persona predomina
sobre el rendimiento, el equipo corre el
riesgo de caer en un acomodamiento que
le impedir progresar, pero por otro lado,
preocuparte por las personas y fomentar
una buena relacin social, son factores
importantes para que el grupo se sienta a
gusto y trabaje mejor.
A travs de mucha sensibilidad por las
personas se llega mejor al rendimiento
que estableciendo otra prioridad. Un lder
debe aprender a combinar ambos estilos
de liderazgo.
PARTICIPACION DE LOS LIDERADOS
En qu medida participan las personas
a las que lideras? Nada? Slo les infor-
mas? les consulta? les involucra en el
proceso de toma de decisiones? les de-
legan cometidos?...
Un liderazgo ms autocrtico, implica una
mnima participacin. Si t como director,
dices lo que hay que hacer y dejas poco o
ningn margen para la iniciativa personal,
tu equipo finalmente se acostumbrar a
que les indiques tanto el camino a seguir,
que incluso temern tomar decisiones.
En el otro extremo est la delegacin Haz-
lo t. Si trasladas la responsabilidad a una
o varias personas de tu equipo y le das
ms o menos poderes para actuar. Esto no
quiere decir que te desentiendas, pero s
que cedes el control a otra persona. Pero
hay que tener en cuenta un aspecto muy
importante en la delegacin, y es delegar
responsabilidades en la persona que ver-
daderamente los pueda asumir.
Qu grado de participacin es mejor?
Depender de las circunstancias que estn
presentes y de las caractersticas de las
personas involucradas.
Tu habilidad como director debe consistir
en combinar distintos grados de partici-
pacin. Tu objetivo debe ser involucrar a
las personas lideradas dndoles respon-
sabilidades y respetando su espacio, pero
transmitindoles, al mismo tiempo, que
ests ah asumiendo tu responsabilidad
de mando y que cuando hace falta, no te
tiembla el pulso.
GUIA A LOS LIDERADOS
Cmo guas a tus liderados?
En relacin con conceder una mayor o
menor participacin, se sita el cmo
gua, cmo conduces a las personas que
lideras.
- Una forma de guiar es establecer y eva-
luar objetivos. Mediante el establecimien-
to, el camino a seguir queda sealado,
mediante la evaluacin peridica, com-
pruebas cmo van las cosas y, a partir de
ah, decides la actuacin siguiente.
- Otras veces, el lder gua informando. No
necesariamente para decir lo que hay que
hacer. Tambin informas de aspectos que
consideras relevantes para que tus em-
pleados realicen su tarea. A partir de ah,
cada uno se dedica a su cometido.
- Otra manera es a travs del propio ejem-
plo. Tu comportamiento es el adecuado
a imitar. Comportamiento por imitacin.
Y en relacin con esto, se establece un
feedback o reconocimiento por tu parte
a los liderados.
El feedback (dar y recibir) es otra forma de
guiar. Ya que relacionado con ste, est el
elogio o el reconocimiento. Si refuerzas los
comportamientos correctos, estas sea-
lando, qu debe repetirse, por dnde se
debe ir.
Tu habilidad de lder consiste en combinar
estas variantes en funcin de las circuns-
tancias presentes y las caractersticas de
las personas que estn a tu cargo. En rea-
lidad, consiste en que tengas la habilidad
para elegir el estilo ms apropiado en cada
caso.
Como norma general, es conveniente que
utilices todos los estilos participativos,
reservando el autocrtico para los momen-
tos en los que resulte imprescindible. De
esta forma motivars ms a las personas
a tu cargo, y tendrs en la reserva una
he-rramienta poderosa (el estilo autocrti-
co), que podrs utilizar con mayor eficacia
cuando te haga falta.
LIDERAZGO:Tipos, Estilos y Enfoques para el Lder
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La efectividad gerencial es un tema que
comnmente se habla en las empresas o
reuniones de trabajo, inclusive en las uni-
versidades, como parte de la formacin de
los profesionales de las ciencias econmi-
co administrativas, sin embargo, pocas
veces analizamos realmente de qu se tra-
ta, qu significa, qu elementos lo integran
o cmo propiciarla.
Hablar de efectividad, es hablar de resul-
tados y cumplimiento, y por ende, se de-
riva una interrogante qu tan eficaces
y eficientes son los gerentes en las orga-
nizaciones?, dentro de las mltiples defini-
ciones, se puede sealar que una persona
eficaz, es quien cumple con los objetivos
que le fueron encomendados, y usando
su creatividad, inteligencia y mtodos
comnmente tiene resultados positivos y
lo hace de manera reiterada. Cuando una
persona logra objetivos optimizando los
recursos que tuvo a disposicin, es cuan-
do estamos en presencia de una persona
eficiente. La eficiencia la comprendemos
como la cualidad de un ser humano de
lograr objetivos con economa de recur-
sos.
La mezcla de estas dos cualidades, la efi-
cacia y la eficiencia, permite determinar la
EFECTIVIDAD. Que es una cualidad valio-
ssima para el xito de las empresas y or-
ganizaciones.
Un elemento que el gerente debe tomar
en cuenta para ser efectivo, es la habilidad
para ser asertivo, una persona tiene una
conducta asertiva, cuando es directo, ho-
nesto y respetuoso al estar en contacto
con las personas.
Un gerente con estilo asertivo, resuelve
los problemas, est a gusto con los dems,
se siente satisfecho, a gusto consigo, rela-
jado, con control, crea y fabrica la mayora
de las oportunidades, se gusta y gusta a los
dems, es bueno para todos. Sus palabras
favoritas, pienso, siento, quiero, hagamos,
cmo podemos resolver esto?, Qu
piensas? o Qu te parece? El lenguaje no
verbal de una persona asertiva se carac-
teriza por sonrer constantemente, manos
sueltas y en movimiento, postura erguida,
contacto ocular directo y gestos firmes.
Otro elemento para la efectividad geren-
cial es la creatividad, que podemos com-
prenderla como la habilidad de inventar o
crear algo nuevo o de relacionar algo cono-
cido de forma innovadora, as tambin el
de apartarse a los esquemas de pensa-
miento y conductas habituales.
Para que una persona sea creativa debe
disponer de seis recursos necesarios: In-
teligencia, conocimiento, estilos de pensa-
miento (capacidad de usar la inteligencia),
personalidad (asumir riesgos y superar
obstculos), motivacin (extrnseca o in-
trnseca) y contexto medioambiental.
Un tercer elemento que el gerente debe
tener en cuenta para ser efectivo es el
manejo de conflictos, que si no es atendi-
do de manera oportuna y de forma inteli-
gente, a pesar de que sea sin importancia
y pequeo, puede generar inconformidad
y estrs entre sus colaboradores.
EFECTIVIDAD GERENCIAL:
Caractersticas del Gerente Efectivo
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Para el manejo de conflictos en las empre-
sas, se recomienda:
1.- Escuchar todas las opiniones, el gerente
tiene que tener la cualidad de escuchar
con respeto, no importa cun vehemente
sea el desacuerdo. Los conflictos, deben
tratarse de modo profesional y no per-
sonal.
2.- Lluvia de ideas para la solucin ptima,
consiste en reunir a las partes, pedirles que
aporten ideas para la solucin, cuidando
no descalificar ninguna de ellas, el objetivo
es identificar las necesidades y soluciones
que ambas partes aceptarn.
3.- Analice las diferentes opciones, Identi-
fique las opciones que presentaron, visua-
lice qu resultados tendr cada una de las
soluciones planteadas y priorice acorde a
la aceptacin de las partes con relacin a
dichas opciones.
4.- Logre un consenso, es importante
definir el objetivo, establecer indicadores
de medicin de resultados y el plan de se-
guimiento.
El trabajo en equipo, es otro de los ele-
mentos de alta consideracin para el ge-
rente efectivo, es importante sealar que
no significa trabajar en conjunto, sino
realmente es una filosofa de vida y orga-
nizacional, es pensar que de manera con-
junta, ordenada y en un ambiente armni-
co cada uno de los miembros del equipo
se comprometa con los objetivos de la
empresa y permita que todos y de manera
individual se cumpla con el precepto de
ganar-ganar y crecer-crecer.
Una de las cualidades que tambin debe
contar un gerente efectivo, es su habilidad
de administrar el tiempo, esto es un es-
fuerzo de grupo, tiene relacin directa con
la coordinacin de actividades, de ayuda
mutua y sincronizacin conjunta.
Algunas de las recomendaciones para la
adecuada administracin del tiempo son:
1.-Defina los objetivos personales as como
de la empresa y asociarlo a las actividades
necesarias para lograrlos.
2.- Lleve un registro de sus actividades, ci-
tas y tareas pendientes y realizadas.
3.- Priorice sus actividades pendientes.
4.-Delegue actividades.
5.- Aprenda a decir NO.
6.- Viva el presente, concntrese en la ac-
tividad que realiza en este momento.
7.- Sea puntual, las personas ms ocupa-
das, son las ms puntuales, porque le dan
mayor valor al uso efectivo del tiempo.
8.- Sus reuniones de trabajo no duren ms
de 30 minutos, enva el orden del da y la
informacin a tratar para la toma de de-
cisiones, con anterioridad, para que en la
reunin, en su caso, nicamente se tomen
acuerdos y no utilicen tiempo para poner
en contexto cada uno de los puntos de la
orden del da.
El gerente efectivo, tambin debe co-
nocer y aplicar correctamente el lenguaje
corporal, que podemos describirlo como
aquella comunicacin que se transmite a
travs de gestos y posturas. A travs del
lenguaje corporal se analizan las emocio-
nes no verbales que transmiten las per-
sonas, y que una persona que conozca de
este tema, tiene informacin valiosa que le
permita ser efectivo.
El lenguaje corporal nos brinda infor-
macin valiosa sobre el carcter, decisio-
nes, sentimientos, emociones y reacciones
de los individuos. Debemos prestar aten-
cin a aspectos clave como son los ojos, el
rostro, la postura, los gestos y la voz.
Es importante, que establezca contacto
visual con su interlocutor, esto revela de-
cisin, sinceridad y valenta. Si se muerda
los labios o se humedece los labios con la
lengua, son seales de timidez, indecisin
o inseguridad. Al sentarse, mantenga am-
bos pies sobre el piso, esto sugiere seguri-
dad en s mismo.
Una persona que se quiera distinguir o
mostrar su superioridad aprovecha ciertas
circunstancias, aqu algunos ejemplos: El
tiempo de espera, este representa status
para la persona que hace esperar, entre
ms tiempo hace esperar a una persona
mayor jerarqua tiene sobre el que espera,
si una persona es atendida de inmediato,
es muestra de la importancia que tiene ha-
cia la persona con la cual se va a entrevis-
tar.
Existen seales en nuestro interlocutor
que podemos identificar y saber lo que sig-
nifica, la palma de la mano abierta en todo
momento, es un gesto de las personas sin-
ceras, en cambio, el puo cerrado, indica
que es una persona que revela tensin
nerviosa u oculta la verdad; si la persona
se sienta y cruza la pierna en un ngulo de
90 grados al nivel de la rodilla, es ambicio-
so o competitivo, en cambio una persona
que se sienta sobre una pierna, sugiere
una personalidad conformista.
Es por ello, que la asertividad, la creativi-
dad, el manejo de conflictos, el trabajo
en equipo, la administracin del tiempo y
el lenguaje corporal, son habilidades que
los gerentes deben fortalecer y con ello
lograr los compromisos establecidos. El
xito de una empresa u organizacin, est
en manos de los gerentes, que en la actua-
lidad deben conocer y dominar diferentes
tcnicas, metodologas, sistemas y concep-
tos que permita administrar los recursos y
el factor humano, que con la diversidad de
pensamiento e intereses, hace una ver-
dadera obra de arte, el hacerlos funcionar
da a da y llevarlas al cumplimiento de los
objetivos establecidos por empresarios o
funcionarios y poder ser identificada su
actuacin y gestin como una gerencia
efectiva.
Actualmente China ocupa un lugar indis-
cutido entre las potencias econmicas
mundiales, incluso, de acuerdo a las lti-
mas estadsticas, alcanzar a EE.UU. en los
prximos 10 aos.
El crecimiento de China se basa en la pro-
duccin industrial (ellos se autollaman la
Fabrica del Mundo) donde podemos ver
la asimilacin y funcionamiento de las teo-
ras organizacionales ms modernas: lean
management, balance scorecard, planes
estratgicos y estructuras organizacionales
innovadoras.
Esto se aplica tanto a empresas de 50 a
300.000 trabajadores, as como las de low
tech y high tech (baja y alta tecnologa).
Al lado de este crecimiento meterico se
esconde la explotacin y crecimiento de
una generacin analfabeta planificada
para que pueda abastecer las necesi-
dades de un mundo consumista.
LEAN MANUFACTURING O
MANUFACTURA ESBELTA
Es una filosofa de gestin enfocada a la
reduccin de 8 tipos de desperdicios:
sobreproduccin, tiempo de espera, trans-
porte, exceso de procesado, inventario,
movimientos y defectos y potencial huma-
no subutilizado.
Eliminando el despilfarro, la calidad me-
jora y el tiempo de produccin y el costo
se reducen.
Las herramientas lean (sin grasa o gil
en ingles) incluyen procesos continuos de
anlisis (kaizen), produccin pull (en el
sentido de kanban) y elementos y procesos
a prueba de fallos (poka yoke).
Las fabricas en China han implementado
en forma exitosa el lean manufacturing ga-
rantizando la reduccin de costos en forma
constante.
BALANCE SCORECARD E
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
El BSC es una herramienta revolucionaria
para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de
canalizar las energas, habilidades y cono-
cimientos especficos de la gente, en la or-
ganizacin hacia el logro de metas estrat-
gicas a largo plazo.
Permite guiar el desempeo actual y fu-
turo para alinear iniciativas individuales,
organizacionales e interdepartamentales,
e identifica procesos enteramente nuevos
para cumplir con objetivos del cliente y ac-
cionistas.
BSC convierte la visin en accin me-
diante un conjunto coherente de indicado-
res agrupados en 4 categoras de negocio:
desempeo financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento.
Todas las empresas tienen su BSC para
lograr sus metas en los prximos 5 aos.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES.
Formados por un cuadro central, que co-
rresponde a la autoridad mxima de la
empresa, a cuyo derredor se trazan crcu-
los concntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se colocan a los
jefes inmediatos, y se los liga con lneas,
que representan los canales de autoridad
y responsabilidad.
Las ventajas de esta estructura son:
- Sealan muy bien la importancia de los
niveles jerrquicos.
- Eliminan, o disminuyen al menos, la idea
del status ms alto o ms bajo.
- Permiten colocar mayor nmero de pues-
tos en el mismo nivel.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
(INGENIEROS Y MANAGERS) Y
CRECIMIENTO DENTRO DE LA EMPRESA
Las empresas en China hacen el primer
contacto con los estudiantes de diferen-
tes ramas en el ltimo ao de estudio y
la mayora de estos, apenas recibidos, ya
tienen entre dos a tres ofertas diferentes
(como Google o Apple).
Todas las empresas tienen un sistema para
Dos Versiones de la Manufactura en China:
EL CLIENTE ES DIOS
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AGOSTO 15 / SEPTIEMBRE 15
que su personal jerrquico conozca la cul-
tura organizacional de la empresa y su pro-
grama de desarrollo dentro de la misma.
La edad promedio de los ingenieros de la
fbrica donde estuve no superaba los 28
aos.
INNOVACION, CALIDAD Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
China tiene el estigma del pas de la co-
pia. El diseo y la innovacin se hace en
otros pases y China, como la fbrica del
mundo, se encarga de su produccin a
menor costo, calidad baja o mediana y en
el plazo ms corto.
Hoy en da, las empresas saben que pro-
ducir a bajo costo, no va a garantizar la sus-
tentabilidad de las empresas. India y frica
tendrn en el futuro costos ms baratos de
mano de obra y slo la innovacin, calidad
y mejoramiento continuo, pueden garanti-
zar el futuro de la industria china.
Para ello estn reclutando departamen-
tos completos de R&D y estn mejorando
continuamente sus controles de calidad y
tecnologa.
Pero al lado de este moderno manage-
ment siguen existiendo fenmenos que
hacen recordar las pocas ms oscuras de
la civilizacin.
FABRICA CINCO ESTRELLAS VERSUS
LA VIAJE PLANTA
La mayora de las fbricas tienen dos plan-
tas:
La planta cinco estrellas: creada en los l-
timos aos, estas plantas cumplen todos
los requisitos que hoy piden las empresas
internacionales para poder proveerlas.
En esta planta se encuentran todo el plan-
tel gerencial, oficinas de comercializacin y
entre el 20 y 30% de la produccin.
Los operadores no trabajan ms de 10
horas al da, tienen un da de descanso,
sueldo mnimo de acuerdo a la ley y pago
adicional de horas extras; se cumplen to-
das las reglas de higiene y seguridad de los
obreros y cumple con las leyes de cuidado
del medioambiente.
Pero a 10 Km. de esta planta se encuentra
lo que ellos llaman la vieja planta, donde
no tienen acceso los compradores extran-
jeros.
En la vieja planta no hay reglas. 16 horas
de trabajo por da, 6 das a la semana (o
7 das cuando hay pedidos especiales), no
hay pago adicional por horas extras, traba-
jan nios desde los 15 aos, no hay seguro
social, no se pagan obras de salud.
Los trabajadores reciben un cuarto com-
partido con otros tres trabajadores, y tres
comidas al da.
- Hay rotacin del 15% hasta el 30% de tra-
bajadores anualmente.
- De acuerdo a la estadsticas en China,
el 50% de los operarios que trabajan con
qumicos o materiales txicos en estas
plantas, sufrirn enfermedades terminales
antes de llegar a los 50 aos.
CREACION DE UNA GENERACION
DE ANALFABETOS
El gobierno otorga 9 aos de estudios o-
bligatorios para todo nio. Despus, las
familias tienen que pagar una cuota anual
muy alta para seguir con sus estudios y
poder conseguir un ttulo.
Esta poltica no es cuestin de falta de
recursos del pas para promover la edu-
cacin, sino que es un sistema preparado
para seguir garantizando la gran cantidad
de operarios que el pas necesita.
Los nios que terminan sus estudios o-
bligatorios tienen slo tres opciones para
el resto de sus vidas: agricultura, trabajos
de construccin u operarios en fbricas.
Con el crecimiento continuo de la
economa hoy faltan trabajadores en estas
tareas; slo en la ciudad de SHENZEN fal-
tan hoy un milln de operarios.
GREMIO DE TRABAJADORES
Es una palabra prohibida dentro de las
viejas plantas.
En el ltimo tiempo se escuchan historias
de agrupaciones en distintas fbricas pero
el gobierno se ocupa de no darle lugar o
simplemente erradicarlas.
Mi pregunta a cada manager de las fbri-
cas donde estuve fue:
Cmo se puede vivir en esa disonancia?
Qu se puede hacer para revertir esta
situacin?
La respuesta que recib de todos los ma-
nagers fue una sola: el cliente es Dios:
Para los dueos de las empresas la culpa
no es de ellos, sino nuestra, de cada uno
que compra un artculo hecho en China.
El consumismo nos ha llevado a que cada
persona quiera pagar el menor precio po-
sible para comprar un producto.
Al cliente no le importa quin lo haga sino
el costo, aunque signifique violar todas las
leyes sociales.
Slo hay una condicin: no en nuestro pro-
pio pas.
Todos sabemos que detrs de cada pro-
ducto que compramos de China, hay chi-
cos de 15 aos que trabajan 16 horas por
da. Hay explotacin de personas pero
realmente nos importa?
Permitiramos que en nuestro pas las f-
bricas trataran a los trabajadores de esta
manera?
Lo ms seguro es que la respuesta sea
negativa.
Como dice el refrn capitalista: todos so-
mos socialistas de la boca para afuera, pero
en realidad nadie quiere hacerse cargo del
costo que una sociedad ms justa implica.
Las empresas extranjeras quieren producir
barato para aumentar sus ganancias; si en
China costara caro, pasaran a India, o a
frica, o a cualquier otro pas que est dis-
puesto a hacer cualquier cosa (incluyendo
la explotacin de personas) para ofrecer el
menor precio de produccin.
La respuesta de ellos siempre es la misma:
nos apuntan a nosotros como culpables
absolutos de esta tragedia.
Probablemente lo digan para limpiar su
conciencia, pero puede que haya algo de
verdad en lo que dicen.
Hoy en da en Israel ms del 70% de los
productos, ropa y juguetes que hay en una
casa provienen de China.
Si el cliente es Dios Qu estamos dis-
puestos a hacer para cambiar la situacin?
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AGOSTO 15 / SEPTIEMBRE 15
Aplica, por supuesto, tambin a las mu-
jeres y madres empresarias.
S es posible, lograr un equilibrio entre la
vida personal y la vida de empresa. Es una
cuestin de prioridades, hbitos y prin-
cipios. Debes lograr que tu negocio llegue
a tener vida propia.
Tener un pequeo o mediano negocio,
representa para el propietario un nivel de
exigencia inmenso. Sobre sus hombros es-
tn grandes responsabilidades, es el direc-
tor de la orquesta. El xito del negocio est
en sus manos.
Escribo este pequeo artculo desde
muchos ngulos:
Como consultor de empresas que ha
acompaado a hombres y mujeres que son
padres y madres, a quienes he visto deba-
tirse en cuanto al tiempo que dedican a sus
hijos con respecto al tiempo que dedican
al crecimiento de su negocio.
Como padre orgulloso y arrepentido en
algn momento de haber sacrificado tiem-
po, por emprender mis propios proyectos
de negocios; pero feliz de que casi a tiem-
po pude retomar las verdaderas priori-
dades de la vida.
Como espectador y como soador ante
la visin del empresario que alcanza la
meta de lograr ms riquezas en sus ne-
gocios; pero que tambin disfrute de una
vida plena y feliz, acompaado de la gente
que ama. Lo que llamo: las verdaderas
riquezas que ofrece la vida.
EMPRESA O FAMILIA
En las diferentes etapas de la vida per-
sonal, las responsabilidades de todo pa-
dre son proteger a su familia, darles las
condiciones bsicas y deseables en cuanto
a alimentacin, abrigo, vivienda, salud y
diversin.
El padre empresario ve a sus hijos nacer y
crecer, casi al mismo tiempo que su idea
de negocio est naciendo, creciendo y
convirtindose en empresa. Por un lado
las obligaciones de criar una familia, de
satisfacer esas necesidades crecientes y
por otro lado las exigencias de un nego-
cio que crece, los compromisos, los pro-
blemas, las dificultades, los retos, el miedo
a perderlo todo.
EL REMORDIMIENTO TE CARCOME
POR DENTRO
Llegar a tu casa, pasadas las ocho de la
noche, cansado, cargado de problemas del
da en tu empresa y mirar a los nios dur-
miendo no es fcil. Da nostalgia y remordi-
miento.
Levantarse por las maanas y tener que
salir cuando los nios an duermen, tam-
poco es fcil. O tener que salir a las carre-
ras, urgido por llegar a la empresa, corto
de tiempo para pasar a dejar los nios a la
escuela, tampoco es fcil. No poder almor-
Una de los mayores retos que enfrentan los padres empresarios, est en lograr un equilibrio entre su vida
personal y las exigencias en su negocio.
Empresa y Familia:
Las Prioridades de los Padres Empresarios
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AGOSTO 15 / SEPTIEMBRE 15
zar todos los das en tu casa, con tu pareja
y con tu familia, tampoco.
Muchos fines de semana, principalmente
para los dueos de empresas comercia-
les o negocios de servicios como restau-
rantes, hoteles y otros, tampoco es agra-
dable tener que atender la empresa y sus
obligaciones, mientras que los nios estn
libres, deseando salir a jugar, a la playa, al
cine, a comer fuera. T solo quieres que
termine el da para ir a descansar un poco.
Cuando los nios se convierten en adoles-
centes, la cosa cambia. Ahora ellos estn
ms interesados en sus iguales, en sus ami-
gos y los padres van pasando a un segundo
plano.
Cmo nivelar el tiempo que dedicas a tu
familia y el que dedicas a tu negocio?
Se trata de valores, de principios, de tener
claras cules son las verdaderas riquezas
que ofrece la vida. Es una cuestin de
prioridades.
Tengo a muchos empresarios, padres
prcticamente todos ellos, que han vivi-
do maravillosamente su vida de padres y
empresarios, al mismo tiempo. No les fue
fcil; pero finalmente lo lograron.
Hoy NO te quiero hablar sobre cmo lograr
que esos hijos tuyos, deseen, aoren y se
preparen para tomar la bandera de tu ne-
gocio, algn da. Ya hablaremos de eso
ms adelante. Quiero darte solo algunos
tips cortos para que niveles el tiempo que
dedicas a tus hijos y el tiempo que dedicas
a tu empresa.
1.- Piensa cmo te gustara vivir cuando
seas un hombre mayor, mayor de setenta
aos quizs. Visualiza tu vida de familia,
tu entorno, tu estilo de vida. Cmo te gus-
tara que fuera la relacin con tu pareja,
con tus hijos y con tus nietos. Cul sera
tu mayor deseo?
2.- Ten claras las metas y los lmites de tu
empresa. Hasta dnde quieres llegar?
Cunto deseas tener? Cunta riqueza
deseas acumular? Hasta dnde deseas
llevar tu negocio? Cules tus metas de
negocios?
3.- Ten claro que debes comenzar a darle
vida propia a tu negocio. Lo debes hacer o
debes saber que tendrs que hacerlo en al-
gn momento. Debes tener conciencia que
el negocio ideal es el negocio que tiene
vida propia, es decir puede operar aunque
no te encuentres presente. Comienza re-
clutando un equipo de trabajo compro-
metido y capaz, disciplinado y responsable
por los resultados deseados. Debes salirte
de todo flujo de proceso. Puedes intervenir
en la operacin cuando desees, puedes to-
mar decisiones estratgicas, mantener las
relaciones ms relevantes para el negocio,
como el lanzamiento de productos, nego-
ciaciones de largo plazo con proveedores,
aperturas, expansin, etctera.
4.- Establece hbitos, costumbres, disci-
plinas y actividades que fortalezcan esa
relacin de familia. Debes ser firme y res-
petarlos. Deben ser siempre prioridad, no
si hay tiempo. Trata de cenar con tus hi-
jos dos o tres veces por semana. Si puedes
todos los das, genial. Sal a almorzar los
sbados o los domingos con tu familia, haz
un da de campo con ellos o cocina en casa
el fin de semana. Establece algunas activi-
dades icnicas y memorables con tus hijos:
quizs una fogata, un almuerzo mensual
en el bosque, un final de semana mensual
que sea memorable. Haz todo lo que est
a tu alcance para mantenerte cerca de tu
familia, para que mires a tus hijos crecer,
para que ellos te sientan como padre.
5.- Ten presente que al igual que los her-
manos, los hijos son para siempre. Los
amigos se van, los compaeros de trabajo
se van, los socios de negocios tambin se
van. Incluso las parejas se pueden llegar a
separar; pero los hijos son para siempre.
La mayor ilusin como padre es que ellos
siempre te respeten, te amen y que deseen
estar contigo cuando ya sean mayores.
Comienza con esto. Nunca olvides que te
hablo desde la prctica, no desde la teora.
Todos los das acompao y asesoro a due-
os de negocios, empresas como doscien-
tos o trescientos empleados, algunas veces
ms, negocios que facturan un milln de
dlares o ms cada mes. Esos empresarios
son padres de familia.
Cada uno tiene su propia realidad. Cada
tipo de negocio tiene diferentes exigen-
cias, unas ms intensas que otras. Pero
el estilo de vida que te puedes permitir
siendo dueo de tu propia empresa, debe
incluir ms tiempo con tu familia, disfru-
tar con los nios todo lo que sea posible
cuando son pequeos y mantenerte cerca
de los muchachos cuando empiezan a
crecer.
Todo es cuestin de hbitos, disciplina, va-
lores y prioridades.
Una ltima cosa: Recuerda que como
padres, est ofrecerles a nuestros hijos
amor incondicional.
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AGOSTO 15 / SEPTIEMBRE 15
Te ha sucedido que te proponen una sociedad
en estas condiciones: tu pones el conocimien-
to y yo pongo el dinero? O quizs Yo pongo el
capital y tu pones el trabajo y vamos al 50%
cada uno?
Este tipo de sociedades es muy frecuente, pa-
recen relaciones justas. En estos artculos vers
que no siempre 50% a 50% es una relacin justa
y que hay mucha tela que cortar cuando un
socio invierte el dinero y otro aporta el cono-
cimiento o su trabajo personal.
Muchas personas han hecho negocios bajo al-
gunas de la siguientes circunstancias:
Un socio tiene el conocimiento o la idea de un
producto genial, pero NO tiene el capital para
invertir, as que busca a un amigo o a un inver-
sionista para que coloque el dinero y deciden
ir al 50%.
Otra persona tiene un negocio en marcha,
sabe que necesita capital para aprovechar nue-
vas oportunidades de mercado, pero no tiene
capital y tampoco tiene garantas para ofrecer
como colateral en un banco para obtener finan-
ciamiento. As que un conocido aporta el capi-
tal, y este emprendedor ofrece a cambio una
parte de las acciones.
Una pareja, novios o casados, deciden em-
prender un nuevo negocio, para que lo correcto
sea repartir las acciones entre los dos al 50%
para cada uno.
Los padres ya llevan aos en el negocio y
ahora quieren repartir la empresa entre sus dos
hijos, uno de ellos trabaja para la empresa, el
otro no. Pero las acciones las reparten al 50%.
Dos hermanos emprenden una nueva em-
presa. Uno tiene su empleo bien pagado en un
banco, ha estudiado en la universidad y tiene
algunos ahorros. El otro es un emprico, muy
trabajador, tambin tiene algunos ahorros;
pero sabe que tiene serias deficiencias en la
parte administrativa. Ellos dos conversan y de-
ciden llevar el negocio al 50%.
Estas son slo algunas pocas de las circunstan-
cias que llevan a dos personas a emprender un
negocio al 50%, a medias como dicen en algu-
nos pases latinos.
Cuando pasan los aos estos dos socios que co-
menzaron con muchas expectativas, ven que la
situacin es diferente ahora y alguno de los dos
siente que est en desventaja.
Las situaciones pueden ser igual de graves y
las consecuencias tambin, sea que la empresa
est teniendo xito econmico como si no lo
est teniendo. Si hay ganancias, surge el pro-
blema de cul es la forma justa de repartirlas.
Si hay prdidas la situacin tambin es muy
grave, mxime cuando uno de los socios lleva
la carga del trabajo y otro ha puesto garantas
reales en crdito con los bancos. Qu suce-
dera si la empresa fracasa?
En la Conferencia de los 30 Errores hablo de que
tres de esos 30 Errores, son pecados mortales y
que uno de los pecados mortales es: elegir un
mal socio de negocios.
En realidad, no siempre elegimos malos socios
de negocios, lo que elegimos es mal a nuestros
socios de negocios o quizs al no conversar al-
guno de los temas lgidos, se darn las circuns-
tancias para que el lado malo que todos te-
nemos surja en la relacin.
Tambin cuento la historia de aquel empren-
dedor esforzado y entusiasta que busca un
socio inversionista para montar una escuela
de natacin para nios. Necesita sesenta mil
dlares, que no los tiene. Tiene clara la idea de
negocio, ha negociado el contrato de alquiler
a largo plazo; pero es joven, no tiene crdito
bancario y tampoco garantas para ofrecer. Su
amigo le ofrece el dinero; pero le pidi el 50%
de las acciones y algo ms Le pidi que se
encargara completamente de la construccin,
administracin del negocio y la operacin a
cambio de un salario de mil dlares mensuales.
Pasados unos tres aos, su socio aparece
un viernes cada mes a recoger el dinero in -
vertido y sus ganancias, llega radiante en su
BMW del ao, con sus lentes sobre el cabello,
saluda amistosamente a su socio quien est en
la piscina dando clases a un grupo de nios.
Unos treinta minutos despus toma su cheque,
se despide y se va. El otro queda en la piscina
pensando que esa relacin ya no es justa. El
piensa que trabaja ms, se fuerza ms, llega a
las cinco de la maana todos los das, se va a
su casa a las nueve de la noche y slo toma un
da libre a la semana para descansar. Sigue ga-
Participacin Accionaria y Aportes de Capital:
T Pones el Conocimiento y yo Pongo el Dinero
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AGOSTO 15 / SEPTIEMBRE 15
nando mil dlares semanales, aunque est reci-
biendo tambin el cheque de sus utilidades el
mismo da que llega su radiante socio.
En este breve artculo quiero hacerte refle-
xionar sobre varios aspectos que debes tomar
en cuenta cuando te enfrentes a la situacin
de una sociedad al 50% en donde uno pone
el dinero y el otro pone el trabajo o el cono-
cimiento.
Aspectos a tomar en cuenta:
1. Lo primero es que te olvides de este mito:
Las sociedades al 50% son las ms justas. El
mito NO es cierto.
2. Las sociedades justas son las sociedades en
donde los aportes son valorados al precio de
mercado, en el mejor de los casos o a un precio
justo y las acciones se distribuyen de acuer-
do con el valor de esos aportes individuales.
3. Antes de invertir en un nuevo negocio debes
tener claro el Flujo de Caja que tendr ese ne-
gocio a travs del tiempo. Lo usual son proyec-
ciones a doce meses. Lo ideal son proyecciones
a cinco aos. En este flujo proyectas los ingresos
y los egresos de caja estimados para obtener el
flujo neto de caja mensual, que determinar
tus necesidades de capital y la recuperacin
del dinero invertido.
4. Antes de invertir y de comenzar un nuevo ne-
gocio debes tener claro el capital de inversin
inicial: instalaciones, maquinaria, equipo, in-
ventarios y capital de trabajo. El capital incluye
las necesidades de dinero para cubrir el crdito
a los clientes, las planillas de los trabajadores y
los gastos de los primeros meses hasta que la
empresa alcance el punto de equilibrio.
5. El socio que pone el capital o dinero para
las primeras compras debe tener claro que ese
dinero ya no es de l, pasa a ser propiedad de la
empresa. No debe esperar que se le devuelva,
como se le devolvera un prstamo. A este socio
se le pagarn utilidades cuando la empresa las
empiece a producir.
6. El socio que aporta una idea de negocios,
pero no aporta trabajo ni dinero, debe ne-
gociar con sus socios en valor de esa idea de
negocios, de ese conocimiento y de ese pro-
ducto. Igual no debe esperar recibir a cambio
una mensualidad por ese conocimiento. El reci-
bir utilidades cuando la empresa las empiece
a generar.
7. El socio que aporta trabajo NO puede espe-
rar recibir un salario de acuerdo con la profe-
sin, la posicin privilegiada de socio o por su
presupuesto familiar personal. Tampoco puede
esperar un salario por ser los ojos del dueo
en la empresa. El socio que trabaja debe espe-
rar un salario de acuerdo con el puesto que des-
empee propiamente en la empresa. La mejor
forma de estimar ese salario, es saber cul sera
el salario que se pagara a una persona capaz
y competente en el mercado para ocupar ese
puesto. El socio que trabaja debe cumplir las
normas de horarios y desempeo de cualquier
otro trabajador.
8. Cmo paga las acciones el socio que traba-
ja? Generalmente el socio que trabaja no tiene
dinero para invertir o tiene poco. La cantidad
de acciones que desea adquirir las puede pagar
de dos formas:
a. Dejando una parte de su salario, cada mes
como pago de esas acciones.
b. No retirando utilidades cuando empiecen a
girarse, hasta pagar el valor de las acciones.
La forma correcta de establecer el porcentaje
de acciones en una nueva sociedad se logra
siguiendo este orden:
Paso 1
Calculen el capital de inversin inicial que ser
necesario para montar la empresa: instalacio-
nes, maquinaria, equipo, permisos, gastos le-
gales, gastos de organizacin, marcas, diseos,
etc.
Paso 2
Establezcan un valor a la idea de negocios o
al producto que estar aportando uno de los
socios a la empresa. Esta valoracin es una ac-
tividad que debera realizar un experto; pero lo
socios pueden hacerlo estimando las ventas o
las ganancias potenciales. Valorar este aporte
es tan importante como estimar la inversin
inicial.
Paso 3
Definan el puesto que ocupar el socio que
aportar trabajo. Definan las obligaciones y
responsabilidades de ese puesto, igual como
si estuvieran contratando a un particular. Lue-
go establezcan el salario que ganar ese socio
mientras trabaje en la empresa.
Paso 4
Elaboren el Flujo de Caja proyectado a 12 me-
ses o, mejor an, a 5 aos. En este muestran
los ingresos y egresos que se estiman para la
empresa. Siempre sugiero, al menos dos esce-
narios: uno optimista y otro ms conservador.
Paso 5
Definan y escriban un acuerdo sobre la forma
en que sern distribuidas las utilidades cuando
la empresa empiece a generarla. Cmo se dis-
tribuirn las utilidades y cada cundo debe ha-
cerse antes de comenzar.
Paso 6
Definan un capital social inicial y la cantidad
de acciones u cuotas que lo representarn. Un
ejemplo: cien mil dlares es el capital social y
estar representado por 100 acciones de 1,000
dlares cada mes. Tomen en cuenta que no
siempre todo el aporte de capital inicial ser
aportado como capital social. Los socios po-
dran acordar que una parte de ese aporte ser
devuelta a los socios. En otro artculo hablare-
mos sobre esto.
Paso 7
Luego deben sumar los aportes que cada socio
estar haciendo a la empresa: efectivo aporta-
do, propiedad intelectual (ideas o productos) o
trabajo en especie (el salario que no retirar el
socio que trabaje). Estas partidas se suman y se
calculan el porcentaje. Sucede con frecuencia
que el socio que invierte capital resulta favo-
recido con un porcentaje mayor y que el que
trabaja con menos, porque no puede dejar una
suma muy alta de su salario. En este punto co-
mienzan a surgir los conflictos; pero es mejor
ahora que no despus, cuando ya la empresa
tenga muchos aos en marcha.
El porcentaje de los que tienen menos aporte
se puede mejorar, acordando devolver al so-
cio que invierte capital una parte de su dine-
ro, reconociendo una tasa de inters como si
fuera un prstamo. Tambin se puede mejorar,
generando en la empresa una cuenta por co-
brar a los socios, que luego pagarn de la forma
en que se acuerde: sea con un pago mensual o
mediante retencin de utilidades.
Elaboren un documento o acta en donde todos
estos acuerdos queden por escrito. Cuanto ms
detallado mejor. Todos firman el documento y
cada uno se queda con una copia. Una parte
de estos acuerdos formarn luego parte de la
constitucin de la sociedad; pero el documento
original ser como el estatuto de la sociedad.
En una prxima entrega ofrecer un ejemplo
de lo que podra ser todo este proceso. Presten
atencin a esto que es delicado, hablen con sus
socios sobre el tema, sea que estn comenzan-
do o que tengan aos en esto. Es mejor que lo
conversen ahora antes de que surjan conflictos.
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Las empresas que cuenten con la proyec-
cin de ingresar en mercados internacio-
nales tendrn que tener y disear diversas
estrategias para afrontar la complejidad de
un sistema de comercializacin distinto al
nuestro.
Existen muchos factores a tomar en cuen-
ta.
El factor cultural constituye un reto a su-
perar al momento de exportar, debemos
de realizar un estudio general de las carac-
tersticas de la cultura a la que se pretende
vender nuestro producto. Para algunos
pases la palabra no basta y todo es volca-
do a un contrato mientras que para otros
la sola palabra es suficiente. El lenguaje es
otro reto adicional a tomar en cuenta, es
fcil entender y sorprende a la vez por qu
se ha incrementado la demanda empre-
sarial para capacitarse en aprender el idio-
ma chino, es la gran atraccin que genera
el gran mercado. Un punto importante es
fijarse en el lenguaje no verbal. Por ejem-
plo las personas de occidente son ms con-
versadores que los orientales. Es necesario
acudir a las embajadas y agregaduras co-
merciales para que puedan acceder a estos
informes. El conocimiento y la compren-
sin de las diferentes culturas es sin lugar
a dudas el mejor camino para llevar a buen
trmino cualquier tipo de negociacin.
CALIDAD PARA LA EXPORTACION
QUE SIGNIFICA?
Una calidad es para el mercado externo y
la otra es para el mercado interno. No e-
xisten dos calidades, slo existe CALIDAD
y calidad es poder cumplir y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes,
nuestros clientes, no slo del exterior, sino
de todos los clientes. Debemos de darnos
cuenta que la calidad no se alcanza dando
rdenes, la calidad se crea. La calidad es
parte de la cultura de una empresa, sea
grande, mediana o pequea no importa el
tamao.
Creando calidad, es como se crea una cul-
tura en una organizacin, desde un pas
hasta una empresa. No es dando rdenes,
tampoco con normas ni entrenamiento.
Una cultura organizacional se crea con
ejemplo y formacin. El caso de las empre-
sas el ejemplo lo proveen sus autoridades,
los dueos, los gerentes, es decir la direc-
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cin. Es ms importante lo que hacen que
lo que dicen.
Socialmente es reconocido que los padres
son el ejemplo en la educacin de los ni-
os, de forma similar suceden en las em-
presas donde la direccin de las mismas es
el referente de los empleados.
En un entorno globalizado y cambiante,
tomar decisiones no se restringe a la di-
reccin ni estados de nimo ni nada por el
estilo, mas bien deben tomarse decisiones
en base a datos de informacin verifica-
ble. Todos los integrantes de la empresa,
incluyendo la direccin deben aprender a
tomar decisiones. La exportacin de pro-
ductos y/o servicios tienen que ser una ac-
tividad tan rutinaria para la empresa como
es la provisin para los clientes locales. No
debemos de esperar operativos excepcio-
nales, ya que al tiempo perder a sus clien-
tes por su incapacidad de incumplimiento.
La nica manera de retener a los clientes,
tanto locales como del exterior, es realizar
el cambio cultural que la empresa es capaz
de satisfacer siempre las necesidades y ex-
pectativas de todos sus clientes.
ALGUNOS TIPS PARA INICIAR
OPERACIONES EN EL EXTERIOR
a) Saber si nuestra empresa est en condi-
ciones de exportar, realizando estadsticas
de la empresa podremos conocer el volu-
men de produccin y venta de los ltimos
aos, las variaciones en los stocks. El anli-
sis de costos podr definir el cuadro de
ventas actual y futuro.
b) Verificar que la tecnologa actual se
adapte a la produccin de bienes desti-
nados a la exportacin. Si las expectativas
futuras superan la capacidad actual, se
deber plantear la incorporacin de nue-
vos equipos con el avance tecnolgico re-
querido.
c) La seleccin de los productos a exportar
debera de resultar de un estudio de pro-
ducto y mercado, por consiguiente un bien
comercializado en el mercado interno pu-
ede no serlo en el mercado externo.
d) Es un producto de fcil adaptacin?
de adaptarlo cul ser mi costo? los in-
sumos son de fcil abastecimiento? se
requerir personal de la empresa o se
contratar personal externo?
Para poder preparar nuestro producto
debemos de formularnos estas preguntas
y decidir si vamos a la conquista de los
mercados externos.
Para algunos productos lo mejor es fabri-
car pocas unidades y luego tratar de co-
mercializarlas en el mercado seleccionado;
de no tener el xito esperado, el intento
tiene un menor costo. Aunque hay em-
presas que contratan a un especialistas en
comercializacin internacional, pero son
decisiones de cada empresa.
Cuando las empresas deben de encarar
una experiencia internacional, las deci-
siones a tomar son complejas, como por
ejemplo:
a) Condiciones polticas, econmicas y so-
ciales.
b) Competencia.
c) Restricciones arancelarias.
d) Aspectos culturales, religiosos y del i-
dioma.
e) Facilidades de transporte y de comuni-
caciones.
f) Nuevos hbitos de compra.
g) Nuevas preferencias del consumidor.
Los informes de mercado del pas/pro-
ducto bajo anlisis constituye en la ma-
yora de los casos una de las formas ms
apropiadas de proporcionar a la empresa
de una informacin prctica, relativa-
mente rpida y de fcil lectura.
Con relacin a los investigaciones de mer-
cado, la herramienta que nos facilita la
tarea es un proceso de obtener, ordenar
y analizar informacin sobre productos,
mercados, consumidores, promocin, con
el fin de evaluar la incidencia y el compor-
tamiento de cada uno de los factores men-
cionados y obtener conclusiones.
Los perfiles de mercado es mejor realizar-
los sobre un solo producto, o referente a
un grupo de productos sobre un mismo
mercado; los estudios nos deben facilitar
la informacin que necesitan los exporta-
dores.
Es preciso considerar que existen dos mo-
tivos fundamentales por los cuales una
empresa decide exportar: por necesidad o
por conviccin.
El primer motivo depender de la deman-
da interna que disminuye y surge la posibi-
lidad de exportar y el segundo motivo es el
ms serio, permitiendo que la exportacin
sea consecuencia de acciones programa-
das.
Para que una exportacin sea factible y
que se sostenga en el tiempo, es nece-
sario realizar unos estudios y anlisis
previos, teniendo en cuenta que existen
variables controlables desde la empresa
(precio, producto, canales, fuerza de ven-
tas, promocin) y otros no controlables
(mercado, competencia, tecnologa, le-
gislacin vigente, factores culturales, en-
tre otros). Recuerde Conociendo ms el
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mercado objetivo, mejor sern las posibi-
lidades de xito!
Otro detalle al momento de plantear una
estrategia de exportacin, es saber que mi
producto tiene xito en el mercado inter-
no. Debemos de conocer las caractersticas
del mercado, no vayamos a exportar aire
acondicionado a Groenlandia. Las diferen-
cias culturales, climticas, disponibilidad
de materias primas, los controles que im-
pone cada gobierno, las normas que rigen
para su producto en el mercado que in-
tentamos por ejemplo (Certificados Sani-
tarios).
Una excelente fuente de informacin es
ponerse en contacto con las cmaras de co-
mercio o agregados comerciales de su pas
en el extranjero, despus de contactarlo
e informarle de su producto, proveerle la
informacin arancelaria. Un agregado co-
mercial est en condiciones de proporcio-
nar datos importantes para su producto.
Tambin analice la competencia.Si habla -
mos de alta demanda, cuidado con las dife-
rencias de tamao de los mercados. Tenga
en cuenta que la planificacin lo es todo,
de ella depender en gran parte el xito
de la empresa. Resuma toda informacin
que ha obtenido, fije objetivos generales
y especficos, y los pasos y mtodos para
llevarlos adelante.
Arme un calendario de actividades con-
siderando los costos en cada actividad.
Detalle qu producto va a exportar, qu
modificaciones necesita para ingresar
en el mercado externo (puede ser algo
tan sencillo como cambiar el empaque),
conozca el perfil del comprador, cmo se
va a calcular el costo final, tendr recar-
gos aduaneros? Y esa recarga puede dejar
fuera a su producto porque el costo al final
se lo traslada al comprador.
La planificacin y las estrategias de marke-
ting van de la mano cuando queremos en-
focarnos en el proyecto de la exportacin.
Podemos tener cuatro caminos:
1. Venderle a clientes locales que son
quienes en realidad exportan nuestro pro-
ducto.
2. Venderle a representantes locales de
clientes extranjeros.
3. Exportar a travs de intermediarios.
4. Exportar directamente.
En la primera opcin el cliente local es el
que toma el riesgo, recibe las ganancias.
En la segunda, les venden sus productos
a corporaciones, distribuidores, etc., el
proveedor sabe que su producto se expor-
ta, pero sigue siendo el vendedor quien
asume el riesgo y maneja los detalles de
exportacin.
En caso de exportar indirectamente (tercer
caso) por un intermediario, le da facultad
a este ltimo la bsqueda de mercados y
compradores para sus productos. Usted
puede beneficiarse de la experiencia del
intermediario para aprender sobre los dis-
tintos mercados y sus posibles competi-
dores.
En la ltima forma la exportacin directa,
ac usted tiene todo el control y asume
tambin el riesgo. Es el tipo de exportacin
que le dar mayores beneficios pero tam-
bin la que le va a exigir mayor dedicacin
y conocimientos para obtener excelentes
resultados.
Asimismo las empresas para aumentar
sus exportaciones y mejorar la competi-
tividad nacional, necesitan estrategias es-
pecficas de comercio electrnico. Lo que
los pases deben preguntarse: influir la
extensin de las redes digitales en la forma
de hacer negocios? El comercio electrni-
co es la aplicacin de tecnologas de la in-
formacin y las comunicaciones (TIC) para
mejorar la competitividad exportadora de
las empresas. Pudiendo aprovechar las TIC
para transformar sus procesos y compe-
tir de forma ms rentable. Los pases de
desarrollo se encuentran ante opciones
estratgicas. Por ejemplo, pueden intro-
ducir las TIC en los sectores de exportacin
tradicionales, o dedicar recursos a la nueva
economa donde las TIC constituyen la to-
talidad o parte del producto o servicio. La
eleccin determinar la influencia que el
comercio electrnico tendr en las ventas
de exportacin, promocin, desempleo y
alivio de la pobreza.
Cada pas debe determinar qu activos
son los ms apropiados para el comercio
electrnico en funcin de las tendencias
mundiales y de la oferta de los pases
competidores. Pero todo ello deber venir
coordinado con las cmaras de comercio
de cada regin y los empresarios la infor-
macin constante es fundamental para es-
tar al da en las tendencias.
Para ganar presencia en nuevos mercados,
en la actualidad debemos de comprender
cmo manejarnos con el nuevo tamao
del mercado, enfocndonos y analizando
las reas que generen recursos en el fu-
turo, teniendo la posibilidad de generar
negocios en el exterior. Lo importante es
romper el temor de salir al extranjero.
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