261
ÖRGÜTSEL LİDERLİĞİN ÖRGÜTSEL PERFORMANSA ETKİLERİ BİNGÖL ÖZEL
VE KAMU KURUMLARI ÖRNEĞİ
Mehmet GÜVEN1
Geliş: 12.02.2018 Kabul: 18.04.2018
DOI: 10.29029/busbed.397389
Öz
Bu çalışmada, örgütsel liderlik davranışının örgütsel performans üzerindeki etkisi ölçülmüştür. Araştırma kapsamında liderlik tarzları ve performans değer-leme yöntemlerine değinilmiş, örgütsel liderlik ve örgütsel performans konuları detaylı ele alınmıştır. Bingöl ilinde kamu ve özel sektörden toplam 307 katılımcı ile yapılan anket çalışması veri seti olarak ele alınmıştır. Yapısal eşitlik modeli kulla-nılarak analiz edilen bulgular örgütsel liderlik ile örgütsel performans arasında pozitif korelasyon olduğunu göstermiştir. Örgütsel liderlik davranışının, örgütsel performansı %51 oranında etkilediği, örgütsel liderlik davranışındaki bir birimlik artışın ise örgütsel performansta 0,70 oranında bir artışa sebep olduğu elde edilen önemli sonuçlardandır.
Anahtar kelimeler: Örgütsel liderlik, performans, Bingöl, kamu sektörü, özel sektör
THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL LEADERSHIP BEHAVIOUR INTO ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: SAMPLE OF PUBLIC AND
PRIVATE SECTOR INSTITUTIONS IN BINGÖL PROVINCE
Abstract
In this study, the effect of organizational leadership behaviour into organi-zational performance was measured. Within the context of the research, it was
1 Dr. Öğr. Üyesi, Bingöl Üniversitesi. İİBF, İşletme Bölümü, [email protected], ORCID:https://orcid.org/0000-0001-5768-9847.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
262
referred to leadership styles and performance evaluation methods; besides, the issues such as organizational leadership and organizational performance were discussed in detail. The survey study that consists of totally 307 participants chosen from both public and private sectors in Bingöl province was utilised as data set. The results analysed using structural equation modelling has showed that there is a positive correlation between organizational leadership and organizational per-formance. It was also referred from the study that organizational leadership affects organizational performance at the rate of %51 as well an increase of a unity in organizational leadership causes an increase in the ratio of 0,70 in organizational performance.
Keywords: Organizational leadership, performance, Bingöl, public sector, private sector
1.GİRİŞ
Özellikleörgütselaçıdanbakılırsa,liderlikdavranışınınişletmelerinbaşarısıüzerindekietkisiyoğunaraştırmalarakonuolmayabaşlamıştır.Sanayidevrimiileberaberişletmelerbüyümüşveprofesyonelyöneticilereihtiyaçduyulmuştur.Bilgiçağıileberaberdeişletmelermegayapılarhalinialmış,uluslararasıveçokulusluişletmelerinsayısıgittikçeartmayabaşlamıştır.Öylekionlarcaşirketbirçokülkedendahabüyükparasalhacmeulaşmışlardır.Bununlaberaberliderlikaraştırmalarınıntarihöncesidönemlerekadaruzandığıbilinmektedir.Bütünbusebepler,lidernasılolmalıdır?Liderliköğrenilebilirmi?Kimlerliderolabilir?Gibisorularacevaplararatmayabaşlamıştır.Yapılançalışmanınamacıörgütselperformansınarttırılma-sındaörgütselliderliğinetkisiniölçmektir.Busayedeküçükişletmelerdenküreselşirketlerinperformansarttırmaçalışmalarınaışıktutulacaktır.
2. LİTERATÜR TARAMASI
Liderliktürleriveçalışanperformansıüzerinebirçokaraştırmayapılmışıdır.Ancakörgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkileriniinceleyenazsayıdaaraştırmayarastlanmaktadır.Liderlikveperformansüzerineyapılanaraş-tırmalaraşağıdakigibiözetlenebilir.
ÇakınberkveDemirel(2010),MalatyaveTunceliillerinikapsayan,kamuhastanelerindegörevli148yardımcısağlıkpersoneliileyaptıklarıuygulamalıça-lışmada,çalışanlarınliderlikalgılarınınörgütselbağlılıklarıilearasındakiilişkiyiölçmüşlerdir.Yönetselvedönüşümcüliderliktarzlarınınörgütselbağlılığaetkisininincelendiğiçalışmada,hastaneyöneticilerininsergiledikleriliderliktarzınınyar-dımcısağlıkpersonelininörgütselbağlılığınıetkilediğisonucunavarmışlardır.
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
263
AkınveErdostÇolak(2012),işletmelerinİKYuygulamalarıveörgütselper-formansdeğişkenleriarasındakiilişkiyiaraştırmışlardır.İstanbulSanayiOdası’nabağlı108şirketteyapılanaraştırmada;personeldevirhızındakiartışınişgücüverimliliğivesatışlardadüşüşesebepolduğu,İKYuygulamalarıileişgücüplanla-masıyapılarak,satışlarınveişgücüverimliliğininarttırılmasınınmümkünolduğusonucunaulaşmışlardır.
ErenveKaplan(2014),Kocaeliilindefaaliyetgösterenişletmelerileyaptıklarıuygulamalıçalışmada,örgütselhafıza,öğrenmeodaklılık,takımruhu,etikiklimveyenilikbecerisigibideğişkenlerinörgütselperformansaetkisiniaraştırmışlardır.Araştırmaneticesinde,yenilikbecerisininçalışanlarınhemnicelperformanslarıhemdegenelörgütperformansıüzerindepozitifyöndeetkisiolduğu,öğrenmeodaklılığınisesadecegenelörgütperformansıüzerindepozitifetkioluşturduğusonucunaulaşmışlardır.Ayrıcaetikiklim,öğrenmeodaklılık,yenilikbecerisivetakımruhugibideğişkenlerinnitelperformansüzerindepozitifetkisiolduğunutespitetmişlerdir.
Akman,HanoğluveKızıl(2015),demokratik,otokratikvehümanistlidertip-lerininçalışanperformansıileilişkisiniölçmekamacıylaotomotivsektöründekibirfirmadaaraştırmayapmışlardır.Araştırmaneticesindearaştırmayakonuliderliktiplerininçalışanperformansıüzerindeanlamlıbirilişkisaptamışlardır.
ÖzdemirveDulkadir(2017),bilişimteknolojilerininörgütselperformansüzerin-deetkisivebuetkininboyutlarınıölçmeyiamaçlamışlardır.Hazırgiyimsektöründeyaptıklarıaraştırmadabilişimteknolojileriniiçselbütünleşmevedışsalodaklanmaolarakikiyeayırmış,dışsalodaklanmaamaçlıişlevleriniçselbütünleşmeamaçlıişlevleregöreörgütselperformansıdahaçoketkilediğinisaptamışlardır.
Liderlik Kavramı
SeyahatetmekveyagitmekanlamındakiliderlikkavramınınkökeniAnglo-saksonlarakadargeriyegitmektedir.LiderlikkavramıMısırlılar,PerslilerveeskiYunanlılardadaaynıanlamıifadeetmekteydi.AncakgeminindümenianlamıileliderlikkavramıilkdefaLatincedemetaforikbiranlamıiçindebarındırmıştır.14.Yüzyılagelindiğindeliderlikkavramıakademikbiranlamkazanmıştır.19.Yüz-yıldanitibareniseliderlikkavramıdahaçokkullanılmış,araştırmacılarınbirçoğuliderlikkavramınıliderolacakkişininkişiselözellikleriaçısındandeğerlendirmiştir.1950’liyıllardansonraliderlikkavramıüzerindeduranbirçokaraştırmayapılmıştır(Zel,2006,s.109).LiderKavramıFransızca“leader”kelimesindengelmektedir.TürkDilKurumundaisekarşılığını“Önder,Şef”kelimelerindebulmaktadır(ÇetinveBeceren,2007,118).
Liderlik,insanlarınortakvizyonlarınıgerçekleştirebilmekamacıylabirarayageldiğiveyinebireylertarafındangerçekleştirilen,belirlenenhedeflerearzuluve
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
264
gönüllübirşekildeulaşmakiçinçalışan,gerektiğizamanbütünvarlıklarınıortayakoyarakkatkısunanenerjidolubirsüreçtir(Merih,2016).
Liderlikileyöneticilikarasındakifark;yöneticiliğin,klasikyönetimfonksiyon-larındanolanörgütleme,planlamavekontrolgibiişlevlerileilgilenmesiyken,lider-liğinyapılmasıgerekenişininsaniyönleriileilgilenmesi,takipçileriyönlendirmesi,güdülenmesi,yetkiverilmesiveeylemegeçirilmesidir(Leblebici,2008,65).
FrenchveRaven(1956);liderintakipçilerinietkialtınaalmakiçinkullanabi-leceği5güçkaynağındanbahsetmişlerdir.Bugüçkaynakları;zorlayıcıgüç,yasalgüç,ödüllendiricigüç,uzmanlıkgücüvekarizmatikgüçtür.
Çağdaş Liderlik Kuramları
Yönetimalanındayapılançalışmalarda,liderlikkavramıüzerineyoğunlaşılmasıkaçınılmazdır.Çağdaşliderlikkuramlarıbaşlığıaltındaliderlikkavramınıngeliş-mesiışığındaliteratürdekibazıliderlikyaklaşımlarıincelenmiştir.(Yıldız,2002,235).Buliderlikyaklaşımlarışuşekildeaçıklanabilir;
Yönetsel (Transaksiyonel) Liderlik Yaklaşımı: Transaksiyonelliderçalışanınçalışanfaaliyetlerininbütününüdahaetkiliveverimlibirhalegetirmekiçin,eylemegeçirmeveişyaptırmayönteminitercihederler.İşgörenlerinyenilikçivegelişimeaçıkyönleriileilgilenmezler(Eren,1998,369-370).
Dönüşümsel (Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı: Buliderlikyaklaşımı,grupüyeleritarafındanortakhedeflerinvevizyonunsözcüsüolmak,çalışanlarıdüşünselveduygusalolarakuyarmak,çalışanlardakikişiselfarklılıklarıizleyereklidereaityeteneğikarakterizeetmekolaraktanımlanmaktadır(GülveŞahin,2001,241).
Kültürel Liderlik:Lideriniçindebulunduğutoplumaaitkültüreldeğerlerdenetkilendiğivebuçevreyeyenideğerlerkattığıgözönündebulundurulduğunda,kültürelliderinmevcutkültürümuhafazaetmekveyenibirkültüroluşumunaöncülüketmeklegörevliolduğusöylenebilir(YörükveSağban,2012,2798).
Karizmatik Liderlik Yaklaşımı: KarizmatikLiderler;takipçilerinyolunaışıktutan,rotabelirleyen,onlaragüvenaşılayan,ilhamveren,saygıuyandıran,gelecekhedeflerinipozitifeeden,takipçilerinyaşamlarıiçinönemarzedengelişmelerinfarkınavarmalarınısağlayan,misyonfikriniaşılayanvegüdüleyicidavranışlarsergileyenliderlerdir(OktayveGül,2003,405).
Vizyoner Liderlik Yaklaşımı: Buliderlikyaklaşımıözelbirenerjisağlayıpmesajvererekdiğerliderlikyaklaşımlarındanfarklılıkgöstermektedir.Takipçilerinvizyonahâkimolması,vizyonerliderlikyaklaşımınıntemelindeyeralangerçeklerikavramamızayardımetmektedir.Vizyonuanlamak,vizyonerliderlikkuramınınaltındayatangerçeklerianlamamızayardımcıolmaktadır(Starratt,1995,13).
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
265
StratejikLiderlik:Stratejikliderler,geleceğedairfikirsahibiolan,kendinehazvizyonoluşturan,esnekyönetimanlayışınahakim,takipçilerinduyguvedü-şüncelerineetkiedebilen,paydaşlarıileolanilişkilerinigeliştirebilen,kendineaitparadigmalarısorgulayıpyenileyebilen,çevreselkoşullarıgözönündebulundu-rarakcesurkararlarverebilen,insankaynaklarıyönetimikonusundabecerisahibiolan,personelgüçlendirmepolitikalarınıuygulayabilenvebütünbuyeteneklerisayesindegerekduyulduğundastratejikdeğişimlerihayatageçirebilenliderlerdir(ÜlgenveMirze,2010,412-413).
Otokratik Liderlik: Buliderlikyaklaşımı;kararlarıkendindebiriktiren,ta-kipçileritoplumsalyaşamından,devletekadarliderlikdavranışıgerektirenbütündurumlarda,liderinyetkisinintamamınıkullanacağınoktasındaeminkılarakli-derliğihakettiğinidüşünmelerinisağlamaktadır(Eren,1998,438).
Örgütsel Liderlik
Liderlikyetisi,örgütfaaliyetleriniyerinegetirmeyeteneğivebilgisiolaraktanımlanırken,liderlik,öncedenbelirlenenhedeflereinanlarıyöneltme,hedefeulaşmakonusundaçabagöstermeveiknaetmeyeteneğidir.Liderise,takipçilerinpotansiyelyeteneklerinibelirlenenamaçdoğrultusundahareketegeçirenkişidir(Tunçer,2011,60).
Örgütselliderlikdemek,liderlikyaptığıörgütüdeğişimesevketmekveörgütperformansındaetkilibirliderolabilmektir.Örgütseldönüşümühayatageçirmekisteyenliderlerinisekapılaraaçmayeteneğiveyetisineihtiyaçlarıvardır.Hedef-lenendeğişimibaşlatmakiçingerekliözelyeteneklereihtiyaçduyulmaktadır.Budeğerlerşöylesıralanabilir;liderlik,açıkiletişim,içvedışmüşterimemnuniyeti,işehâkimolma,takımçalışması,etik,sürekliiyileştirme,küreselfarkındalık,personelgüçlendirmevestratejikpazarlama(Guinn,1997,226-227).
21.yüzyıldaörgütselhedefveamaçlaraulaşmadaliderliktemelaraçlardanbiriolmuştur.Liderlerörgütlereolankatkılarıaçısındanşuözellikleresahipolmalıdırlar;yolgöstermeveyönlendirme,motiveetme,çalışanperformansınıyönetebilme,örgütselbirkültüroluşturabilmevegeliştirebilme,örgütyapısınıesnektutabilme,ekipçalışmasınıönplandatutabilme,işgörenlerinişyaşamlarıileözelyaşamlarıarasındadengekurabilme,çalışanlarıiyitanıyabilme,hızlıvedoğrukararlarala-bilme,demokratikyönetimilkeleriniuygulayabilmedir.Liderkarşılaştığıgüçlüklerkarşısındaumutsuzluğakapılmamalı,takipçilerinegüvenvermeli,onlarınmoraliniyüksektutmalıdır.Aynızamandazamanyönetimiiyiolmalıgerektiğinderiskal-maktankaçmamalıdır(Bolat,BolatveErdem,2008,170-172).
Kamukurumlarındaiseörgütselliderlikveörgütkültüründenbahsetmekolduk-çagüçtür.Çünkükamudakiörgütselyapılardaörgütselperformansınölçümüyayokturyadaoldukçasınırlıdır.Yinedekamukurumlarındakiörgütselperformans
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
266
ölçümleriileilgilişuyorumlaryapılmaktadır;Kamukurumlarındaörgütkültürüsistematikbirşekildedeğiştirilebilmekte,örgüteaitperformansgöstergelerispesifikhedeflerlearttırılabilmekte,örgütkültürüveörgütselöğrenmesembolikvedavranışdüzeylerindefarklıkatmanlardaortayaçıkabilmektedir.Ayrıcaörgütlerinkültüreldeğişimkullanılarakdeğiştirilmesiiçinüçbasamaktanoluşanşuyolönerilmek-tedir(LawsonveVentriss,1992,205):Eylemselöğrenmevekültürelgözlemiçinyöntemlerinseçilmesi,değişiminkapsamınınbelirlenmesi,öğrenmevekültüreldeğişimsürecininşekillendirilmesi.
3. ÖRGÜTSEL PERFORMANS
Performanskavramı,bellibirzamankesitindeortayaçıkarılanmalvehizmetle-rintamamıolaraktanımlanmaktadır.Literatürdeperformans,verim,etkinlik,çıktıkavramlarıvekişilerinyetenekleriarasındakietkileşiminsonucuolaraktanımlan-maktadır(Helvacı,2002,156).
Koçel(1999),organizasyonkavramınınpekiştirilmesiileörgütselperofmanskavramınıntanımlanabileceğinibelirtmiştir.Organizasyonlar,çeşitlikaynaklarıçevredentoplayarak,bukaynaklarıişleyerekmalvehizmetleredönüştüren,ürünhalinialanmalvehizmetlerigelecektedönüştürerekyenidenkaynakhalinegeti-ripçevreyesunanbirimlerdir.Yaniorganizasyonbirbirinietkileyenvearalarındabağlantıolanmakineler,yönetimveçalışanlargibialtsistemlerdenoluşanbiraçıksistemdir.
Örgütseldavranışaçısındanperformans,çalışanlarınörgütselhedeflereulaşmaamacıylaüzerinedüşengörevilealakalıeylemlerineticesindeeldeettiğiçıktıdır.Buçıktımal,hizmetvedüşüncetüründenolabilmektedir(Helvacı,2002,156).Örgütselperformansiseorganizasyonların,varoluşamaçlarıvehedeflereulaşma-dakibaşarılarıileilgiliolarak,varlığımısürdürebilmekvehaklıkılmakiçinulaş-mamgerekensonuçlarnelerdir?Busonuçlaraulaşabilmekiçinizlememgerekensüreçlernelerdir?Sorularınacevaparamaktadırlar.Varılansonuçlarınçıktısınaaitsorulariseorganizasyonlarınamaçlarınaaittir.Çünküorganizasyonunamaçlarıeldeedileceksonuçlarıtanımlamaktadır.Organizasyonunamaçları;etkinlikveverimliliğiarttırmak,maksimumkarsağlamak,müşterimemnuniyeti,varlığınıdevamettirebilme,süreklilik,büyüme,saygınlıkgibiölçütlerleifadeedilmektedir.Yüksekperformansasahipbirorganizasyonbütünbuhedefleribiraradagerçek-leştirebilendir(Barutçugil,2002,11-12).
3.1. Örgütlerde Performans Değerlendirme
Performansölçümü,işletmeninanlıkbilgilerinialarak,öncedenbelirlenenhe-deflereneölçüdeulaştığıileilgilibilgisunarken(Yenice,2006,124),performansdeğerlendirme,İKY’ninbaşlıcagörevlerindenolup,çalışanlarınörgütünvizyonvemisyonunaulaşmakiçinbelirlibirdönemiçindeürettiklerimalvehizmetlerin
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
267
analizedilerek,eldeedilenverilerinücretveterfigibikonulardakullanılmasıdır(Tunçer,2013).
Performansdeğerlendirme,çalışanıngörevindekibaşarısını,organizasyoniçin-dekidavranışvetutumlarını,kişiselözellikleriveahlakidavranışlarınıayrıntılıolarakdeğerlendiren,bununlaberaberörgütünhedeflereulaşmadakibaşarısınaolankatkısınıdeğerlendirenbiraraçtır(Okakın,2009,95).
Örgütperformansınındeğerlendirilmesi;örgütlerinöncedenbelirlenenhedefveamaçlarınaneölçüdeulaşıldığınıbelirleyenbirdiziişlemlerdir,buhedefle-riperformansölçümü,geribildirimveisteklendirmebasamaklarındanoluşanperformansyönetimisürecininbirbasamağınıoluşturmaktadır(HarringtonveHarrington,1995,278).
Performansdeğerlemeninamacı,çalışanınüzerinedüşengöreviyapmasısonucueldeedilençıktının,örgüthedeflerineulaşmadakideğeriortayakoymaktır.Perfor-mansdeğerlemeningenelamacıise;örgüteaitetkinlikleri,kendikabiliyetleriniveörgüteyaptıklarıkatkıyısüreçiçerisindearttırmalarıiçin,çalışanlarınveçalışmagruplarınınsorumluluksahibiolduklarıbirkültürüoluşturmak,çalışanıheryönüiledeğerlendirmek,örgüteolankatkılarınıödüllendirmek,eksikliklerinigidermesineyardımcıolmaktır(Örücü,2003,201).
Örgütlerperformansdeğerlendirmeyidenetimamacıylakullandıklarıgibi,örgütüngelişimineyönelikbiraraçolarakdakullanmaktadırlar.Çalışanlarınüzer-lerinedüşengörevidahaiyiyapabilmeleriiçinihtiyaçduyduklarıbusisteminasılamaçlarışunlardır;çalışanperformansınıenüstdüzeyeçıkarmak,çalışanlarıhe-deflereulaşmakonusundamotiveetmek,çalışanlarınihtiyaçduyduklarıeğitimlerinnelerolduğunubelirlemek,ücretlerinbelirlenmesikonusundazeminoluşturmak,organizasyonyapısınınoluşturulmasındakılavuzgöreviüstlenmek,İKYileilgilikararalınmasısüreçlerindehatalarıönlemek,iştasarımıvesüreçlerindeeksiklerigörmekveiyileştirmek,terfi,nakil,cezalandırmaveödüllendirmekaralarındaobjektifbilgilersunmak,çalışanlarınözelhayatlarındakisorunlarıdaelealarakinsankaynaklarıdepartmanınailetmek,örgütiçindekiiletişimingeliştirilmesinekatkısağlamak,örgütperformansınailişkingeribildirimdebulunmak(Özgen,Öztürk,veYalçın,2005,228-229).
3.2. Performans Değerlendirme Yöntemleri
İşyerindeherçalışanındüzeylerifarklıolduğundan,onlarınperformanslarınıbelirlemekiçinkurumunamaçlarınıyansıtançeşitlisistemlerbulunmaktadır.Ençokkullanılanyöntemlerdenbiriklasikyöntemdir.Uygulamadakarşılaşılansorunlarıçözmekiçinveyaşeffafdeğerlendirmeleriçinortayaçıkarılmışmodernyöntemkullanılır.Yöntemlerinhepsinindeartılarıveeksileribulunmaktadır.Örgütler,hedef-lerinegöreseçimyaparak,çalışanlarınınniteliklerinegörehangisikurumyapısına
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
268
dahauyguniseoyöntemiyadabirkaçyöntemilebirliktekullanarakperformansdeğerlendirmesiniensağlıklışekildeyapmayaçalışmaktadırlar(MEB,2006,7).
Performansdeğerlendirmeyöntemlerini;değerlendirmemerkeziyöntemi,dav-ranışsaldeğerlendirmeölçeğiyöntemi,360dereceperformansdeğerlendirmeyön-temi,amaçlaragöreyönetimveperformanskarnesiyöntemi(balancedscorecard)olmaküzerebeşbaşlıkhalindeincelemekmümkündür.
3.2.1. Değerlendirme Merkezi Yöntemi
DeğerlendirmeMerkeziYöntemiortayaçıktığıilkzamanlardakişiliközelik-lerinedayalıdeğerlendirmelerikullanmıştır.Günümüzdeisekişiliközellikleribirkenardakalmış,davranışodaklıperformansboyutlarıvedurumsalaraştırmalardeğerlendirilmeyebaşlanmıştır(Yelboğa,2012,9).Değerlendirmemerkezitekniğiörgütünçalışmastilinideğiştirmektedir.Çünkübireylerebuyöntemleişedeğişikaçılardanyaklaşmalarıöğretilmektedir(Sabuncuoğlu,2005,208).
3.2.2. Davranışsal Değerlendirme Ölçeği Yöntemi
Davranışsaldeğerlendirmeölçeğiyönteminegörebelirlibirişiiyibilenbirey-lerişingeçerliliğinidevamettirebilmekiçinbireylerinunsurlarıtanımlanarak,buunsurlariçingerekenözeldavranışlarsıralanmaktadır.Davranışsaldeğerlendirmeölçeğiişleilgiliöğeleriçinöncedengeliştirilenpozitiftennegatifeperformansseviyelerinisimgeleyenalternatifyanıtanlatımıylakişilerinverdikleriyanıtlarkarşılaştırılır(Tınar,2013,65).Organizasyonlariçinyöntemingeliştirilmesininzamanvekararlılığaihtiyacıolduğubirsorunolarakortayaatılabilir.Organizasyoniçindekiişlerinfarklıoluşuveherişiçinayrıplanlamalaryapılmasıdabuyönte-minuygulanmasınıvegeliştirilmesinizorlaştırmaktavemaliyetleriarttırmaktadır(Barutçugil,2004,437).
3.2.3. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi
ToplamKaliteYönetimi(TKY)yaklaşımlarınınetkinkullanıldığı,sadeceyö-neticilerdeğilçalışanlarıntamamınınkararalmasüreçlerinedâhilolduğuorgani-zasyonlarda,yalnızcaüstünastıdeğerlendirdiği,klasikdeğerlendirmeyöntemleriişleviniyitirmiştir.Günümüzde“360DerecePerformansDeğerlendirme”orga-nizasyonçeşidinebağlıolarakbirçokorganizasyontarafındankullanılmaktadır.1990’lıyıllarileberaberözellikleA.B.D.veBatıAvrupa’dafaaliyetgösterenbüyükişletmelerbudeğerlendirmeyönteminikullanmayabaşlamışlardır(Barut-çugil,2002,203).
3.2.4. Amaçlara Göre Yönetim
Amaçlaragöreyönetim,değerlendirmeyiyapanyöneticiveçalışanlarınbirliktetespitettikleri,gelecektekibelirlibirdönem,altıayveyabiryıllıksüreiçindeulaşmayıarzuladıklarıamaçvehedeflereneölçüdeulaşıldığınınbelirlenmesi
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
269
vedeğerlendirilmesidir.İdealdurumagöre,buamaçlarorganizasyonungenelamaçlarınahizmetetmeliveobjektifyöntemlerleölçülebilirnitelikteolmalıdır.Buşekildeherbirçalışanınveyayöneticininperformansınıgelecekteyapacağıişegöregeliştirmekveyahazırlamakmümkünolmaktadır(Erdoğan,1991,199).
3.2.5. Performans Karnesi Yöntemi
İlkolarakKaplanveNortontarafından1992’deortayakonanperformanskarnesiyöntemi,zamaniçindeetkiliyönetimaracıolarakartarakkullanılmıştır.KaplanveNortonperformanskarnesiyöntemikullanarak,yapılanölçümleritanımlayıpgözlemekyerinefarklıbiryaklaşımüzerindedurmuşlardır.Buyaklaşım,değişimiyönlendirebilmek,işletmeninverimliliği,etkinliğiverekabetavantajınıarttırmakolaraksayılabilmektedir.Sayılanbuözelliklereekolarakişgörenlerinfaaliyetleriveamaçlarınıişletmestratejilerineuygunbiçimdedüzenlemekdesayılabilir(EgeveŞener,2013,110).
4. ARAŞTIRMA METODU
Modernliderlikkuramlarındanbiriolanörgütselliderlikkuramınınçalışanlarınperformansınaolanetkileriniölçmekamacıyla,Bingölilindearaştırmayapılmıştır.Araştırmakapsamındakatılımcılarawww.surveey.comsitesikullanılaraksorularyöneltilmiştir.Sorulartamamendijitalortamdahazırlanmışvekatılımcılaramail,whatsappvefacebookuygulamalarıkullanılarakyöneltilmiştir.
4.1. Verilerin Toplanması ve Analizi Yöntemi
Bingölilindekamuveözelkesimçalışanlarıileyapılanaraştırmayatoplam307çalışankatılmıştır.Anakütletemsilyeteneğinesahip307örneklemdenşekillenmişveçalışmabunlarüzerindenyapılmıştır.Çalışanlarcinsiyet,yaş,işyerlerindekiçalı-şansayısı,eğitimdüzeyiveçalıştıklarısektöregöresınıflandırılmışvebusınıflarınyöneticiveperformansdeğerlendirmelerikendiiçindekritikedilmiştir.
DijitalortamdayapılananketsonuçlarıİBMSPSSprogramıkullanılarakanalizedilmiştir.Katılımcılarındemografikdağılımınıgörmekiçinfrekansanalizi,ör-gütselliderlikveperformanssorularınaverilencevaplarademografikfarklılıklarınetkiedipetmediğiniölçmekiçint-TestiveANOVAtestiyapılmıştır.Araştırmanınsonkısmındaiseenönemlianalizolan,örgütselliderlikdavranışlarınınörgütselperformansaetkisiniölçmekiçinyapılanortalamaanalizibulunmaktadır.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
270
4.2. Bulguların Analizi
Tablo 1. DemografikÖzelliklerinFrekansAnalizi
Sayı Yüzde
CinsiyetKadın 114 37,1Erkek 193 62,9
EğitimDurumu
İlköğretim 29 9,4Ortaöğretim 83 27ÖnLisans 97 31,6Lisans 83 27
Lisansüstü 15 4,9
YaşAralığı
18-25 210 68,426-35 74 24,136-45 22 7,246-55 1 0,3
SektörKamuKurumu 97 31,6Özelsektör 210 68,4
İşyerindekiÇalışanSayısı
1-5 102 33,26-50 100 32,651-100 47 15,3101-500 27 8,8
501veüzeri 31 10,1
Frekansanaliziincelendiğindeerkekkatılımcıoranı62,9%ikenkadınkatı-lımcıoranın37,1%olduğugörülmektedir.Bingölilindeçalışankadınsayısınınerkeksayısındançokolduğugözönündebulundurularakdağılımınoptimalolduğusöylenebilir.Katılımcılarınenyüksekolduğuoran31,6%ileönlisansmezunuçalışanlariken,endüşükolduğuoran4,9%ilelisansüstüeğitimdüzeyindeolançalışanlardır.Yaşaralığıkategorisindekatılımcılarınenyüksekolduğuoran68,4%ile18-25yaşaralığıykenendüşükolduğuoran0,3%ile46-55yaşaralığıdır.Anketicevaplayanların31,6%’sıkamuçalışanı,68,4%’üiseözelsektörçalışanıdır.An-ketinyapıldığıişyerlerinebaktığımızda33,2%ile1-5arasıçalışanıolanişyerlerienyüksekoranıverirken,endüşükoranıise8,8%ile101-500arasıçalışanıolanişyerlerivermektedir.
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
271
Tablo 2.GüvenAnalizi
GüvenilirlikanaliziiçinyapılantemelanalizolanCronbach’sAlphayöntemiileyapılangüvenanalizinde,αdeğeri0,942sonucunuvermiştir.Cronbach’sAlphayöntemindeαdeğerinin0,7denbüyükolmasıbeklenir.α>0,8olmasıhalindeiseanketinyüksekgüvenilirliğesahipolduğunugöstermektedir.Dolayısıylaanketsonuçları0,942%ileyüksekgüvenilirliksonucunuvermiştir.
Tablo 3. Cinsiyet-LiderlikOrtalamaT-Testi
Cinsiyetiniz N OrtalamaStandartSapma StandartHata
Liderlikortalama Kadın 114 3,0340 1,01935 ,09547Erkek 193 3,0855 ,99239 ,07143
LeveneDenklikTesti T-Testi
F Sig. t dfSig.
(2-tailed)Liderlikortalama
KabulEdilenEşitVaryanslar ,217 ,642 -,435 305 ,664
KabulEdilmeyenEşitVaryanslar -,432 232,124 ,666
Liderlikyaklaşımlarınaverilencevaplara,cinsiyetfarklılıklarınınetkiedipetmediğiniölçmekamacıyla95%güvenaralığındaT-testiyapılmıştır.Sig.değeri0,664ile0,05’denbüyükolduğundandolayıcinsiyetfarklılığınınliderlikileilgiliverilencevaplaraetkietmediğisonucunavarılmıştır.Kadınlarınsorularakatılımortalaması3,0340ikenerkeklerinortalamasıise3,0855ilebirbirlerineçokyakınsonucuvermiştir.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
Cronbach’sAlphaNofItems
,94231
272
Tablo 4. Sektör-LiderlikOrtalamaT-Testi
ÇalıştığınızSektörTürü N Ortalama
StandartSapma
StandartHata
Liderlikortalama KamuKurumu 97 3,0889 1,02459 ,10403ÖzelSektör 210 3,0560 ,99242 ,06848
LeveneDenklikTesti T-Testi
F Sig. t dfSig.
(2-tailed)Liderlikortalama
KabulEdilenEşitVaryanslar
,029 ,866 ,268 305 ,789
KabulEdilmeyenEşitVaryanslar
,265 181,569 ,792
Kamukurumuçalışanlarıveözelsektörçalışanlarının,liderlikleilgilisorularaverdiklericevapların95%güvenaralığındafarklılıkgösteripgöstermediğiniölç-mekamacıylaT-testiyapılmıştır.Sig.değeri0,789ile0,05’denbüyükolduğundandolayısektörfarklılığınınliderlikileilgiliverilencevaplaraetkietmediğisonucunavarılmıştır.
Tablo 5. Eğitim-LiderlikOrtalamaANOVATesti
KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 2,572 4 ,643 ,638 ,635Gruplarİçinde 304,123 302 1,007Toplam 306,695 306
Anketkatılımcılarınıneğitimdurumlarınınliderlikileilgiliverdiklericevaplara
95%güvenaralığındaetkiedipetmediğiniölçmekiçinAnovatestiuygulanmıştır.Testsonucusig.değeri0,635ile0,05’tenbüyüksonuçvermişveeğitimdurumununliderlikcevaplarınaetkietmediğisonucunavarılmıştır.
Tablo 6. Yaş-LiderlikOrtalamaANOVATesti
KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 1,339 3 ,446 ,443 ,723Gruplarİçinde 305,356 303 1,008Toplam 306,695 306
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
273
Çalışanlarınyaşgruplarıarasındakifarklılığınliderlikleilgilisorularaver-diklericevaplara95%güvenaralığındaetkisiniölçmekamacıylaANOVAtestiuygulanmıştır.Sig.Değeri0,723ile0,05’denbüyüksonuçverdiğiiçin95%güvenaralığındayaşgruplarınınverdiklericevaplararasındaanlamlıbirfarkolmadığısonucunaulaşılmıştır.
Tablo 7. İşyerindekiÇalışanSayısı-LiderlikOrtalamaAnovaTesti
KarelerToplamı df OrtalamaMedyan F Sig.GruplarArasında 6,489 4 1,622 1,632 ,166Gruplarİçinde 300,206 302 ,994Toplam 306,695 306
Liderliktutumlarıileilgilimatristipisorularınortalamasınauygulananson
Anovatestiişyerindekiçalışansayılarınailişkindir.İşyerindekiçalışansayısının,çalışanlarınliderlikleilgiliverdiklericevaplara0,05anlamdüzeyindeetkisiöl-çülmüştür.Sig.değeri0,166ile0,05’tenbüyüksonuçvermişveanlamlıbirfarkolmadığıtespitedilmiştir.
Tablo 8. Cinsiyet-PerformansOrtalamaT-Testi
Cinsiyetiniz N OrtalamaStandartSapma
StandartHata
Performansortalama Kadın 114 3,2193 ,94656 ,08865Erkek 193 3,2936 1,00431 ,07229
LeveneDenklikTesti T-Testi
F Sig. t dfSig.(2-tailed)
Performansortalama
KabulEdilenEşitVaryanslar
,631 ,428 -,640 305 ,523
KabulEdilmeyenEşitVaryanslar
-,650 248,559 ,517
Performansileilgilisorulara,farklıcinsiyetteolankatılımcılarıncevaplarındaanlamlıbirfarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaT-testiyapılmıştır.Sig.(2-tailed)değeri0,523ile0,05’tenbüyükolduğugözlemlendiğiiçinçalışanlarınperformanslarıileilgiliverilencevaplaracinsiyetfarklılığınınetkietmediğiso-nucunaulaşılmıştır.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
274
Tablo 9. Sektör-PerformansOrtalamaT-Testi
ÇalıştığınızSektörTürü N Ortalama StandartSapma
StandartHata
Performansortalama
KamuKurumu
97 3,3723 ,99213 ,10074
ÖzelSektör 210 3,2169 ,97628 ,06737Levene
DenklikTesti T-Testi
F Sig. t dfSig.
(2-tailed)Performansortalama
KabulEdilenEşitVaryanslar
,000 ,984 1,290 305 ,198
KabulEdilmeyenEşitVaryanslar
1,282 184,158 ,201
Farklısektörlerdeçalışankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdikleri
cevapların%95anlamdüzeyindefarklılıkgösteripgöstermediğiniölçmekamacıylaverilerüzerindeT-testiuygulanmıştır.Testsonuçlarındasig.(2-tailed)hücresinin0,05tenbüyükolduğugözlemlenmiştir.Sonuçkatılımcılarınfarklısektördeçalışı-yorolmalarınınperformanssorularınaverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolmadığıanlaşılmıştır.
Tablo 10. Eğitim-PerformansOrtalamaAnovaTesti
KarelerToplamı df
OrtalamaMedyan F Sig.
GruplarArasında 1,548 4 ,387 ,398 ,810Gruplarİçinde 293,752 302 ,973Toplam 295,300 306
Eğitimdurumufarklıolankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdikleri
cevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaAnovatestiyapılmıştır.Testsonucundasig.değeri0,810ile0,05tenbüyüksonuçvermişveeğitimdurumununfarklıolmasınınkatılımcılarınperformansileilgiliverdiklericevaplara%5anlamdüzeyindeetkietmediğianlaşılmıştır.
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
275
Tablo 11. Yaş-PerformansOrtalamaAnovaTesti
KarelerToplamı dfOrtalamaMedyan
F Sig.
GruplarArasında ,980 3 ,327 ,336 ,799
Gruplarİçinde 294,320 303 ,971
Toplam 295,300 306
Farklıyaşgrubundakianketkatılımcılarınınperformanssorularınaverdikleri
cevaplarda%5anlamdüzeyindefarklılıkolupolmadığınıölçmekamacıylaAnovatestiyapılmıştır.Testsonucundasig.değeri0,799ile0,05tenbüyükçıkmışvefarklıyaşgrubundaolankatılımcılarınperformansileilgilisorularaverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolmadığısonucunavarılmıştır.
Tablo 12. İşyerindekiÇalışanSayısı-LiderlikOrtalamaAnovaTesti
KarelerToplamı df
OrtalamaMedyan F Sig.
GruplarArasında 5,941 4 1,485 1,550 ,188Gruplarİçinde 289,359 302 ,958Toplam 295,300 306
Uygulamakapsamındaçalışansayılarıbirbirindenfarklıolanişyerlerindeanket
yapılmıştır.Çalışansayılarıfarklıolanişyerlerindenanketekatılanların,performansileilgiliverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolupolmadığınıbulmakamacıylaAnovatestiuygulanmıştır.Testsonucundasig.değeri0,188ile0,05tenbüyükçıkmışveişyerindekiçalışansayısınınperformansileilgilisoru-laraverdiklericevaplarda%5anlamdüzeyindebirfarklılıkolmadığısonucunaulaşılmıştır.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
276
Tablo 12. ÖrgütselLiderliğinÖrgütselPerformansaEtkisi,RegresyonAnalizi
Modelb
Model R RKareDüzeltilmişR
KareBeklenen
StandartHata Durbin-Watson1 ,714a ,510 ,508 ,68879 2,037a.Belirleyiciler:(Sabit),liderlikb.BağımlıDeğişken:performans
ANOVAa
ModelKarelerinToplamı df
KarelerinOrtalaması F Sig.
1 Regresyon 150,598 1 150,598 317,429 ,000b
Kalan 144,702 305 ,474Toplam 295,300 306
a.BağımlıDeğişken:performansb.Belirleyiciler:(Sabit),liderlik
Katsayılara
Model
StandardizeedilmemişKatsayılar
StandardizeedilmişKatsayılar
t Sig.BStandartHata Beta
1 (Sabit) 1,117 ,127 8,808 ,000liderlik ,701 ,039 ,714 17,817 ,000
a.BağımlıDeğişken:performans
Tablo12’deörgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkisininneölçüdeolduğu0,05anlamlılıkdüzeyindeyapılanregresyonanaliziileverilmiştir.ANOVAtestindekisig.değeri0,05’tenbüyükolduğuveörgütselliderlikdavranışı-nınörgütselperformansüzerindeanlamlıbiretkioluşturduğugözlenmiştir.Örgütselliderliktutumlarındakibirbirimlikdeğişiminörgütselperformansüzerinde0.701oranındadeğişimesebepolduğuveörgütselliderlikölçeğininörgütselperformansölçeğini%51oranındaaçıkladığısonucunaulaşılmıştır.
5. SONUÇ VE TARTIŞMA
Çalışanperformansınıarttırmayayönelikyapılançalışmalarbilimöncesidö-nemlerekadaruzanmaktadır.Yoğunrekabetortamınınolduğubilgiçağında,rekabetüstünlüğüsağlama,verimliliğiarttırma,kalitestandartlarınıyükseltmeverakiplerkarşısındastratejiküstünlüksağlamaamacıylayapılançalışmalargündengüneartışgöstermektedir.Liderliktutumlarınınçalışanperformansıüzerineyapılanaraştır-malargöstermektedirkiperformansseviyesinietkileyenenönemliunsurlardanbiri
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
277
liderlikdavranışlarıdır.Örgütselliderliğinörgütselperformansaetkisiniinceleyenbualanaraştırması,kamusektörüveözelsektörçalışanlarıüzerineyapıldığındanayrıcabirönemesahiptir.
Çalışmasonucueldeedilenbulgular,çalışanlarıncinsiyetfarklılığının,yaşgrubufarklılığının,eğitimdurumufarklılığınınveişyerindeçalışansayısıfarklılığının,çalışanlarınörgütselliderlikalgılarıüzerindebirfarkoluşturmadığınıgöstermiştir.Aynızamandabufarklılıklarçalışanlarınörgütselperformansıüzerindedeanlamlıbirfarklılıkoluşturmamıştır.
Araştırmanınasılamacıolan,örgütselliderliğinörgütselperformansüzerindekietkisiniölçmekiçin,katılımcılarasorulanLikertölçeğitipisorularaverilencevap-lardaiseönemlibulgulararastlanmıştır.Çalışanlarınbağlıolduklarıyöneticilerin,sergiledikleriörgütselliderlikdavranışının,örgütselperformansı%51oranındaetkilediğigörülmüştür.Örgütselliderlikdavranışındakibirbirimlikartışıniseör-gütselperformansta0,70oranındabirartışasebepolduğusonucunavarılmıştır.
İşletmenintümçalışanlarınınperformansınınbirbirindenbağımsızolma-dığındanherçalışanınayrıayrıperformansınıarttırmayayönelikçalışmalaryerine,tümçalışanlarıntopyekûnperformansınıarttırmakdaharasyonelolacaktır.Bubağlamdayapılançalışma,örgütselperformansıarttırmayayönelik,örgütselliderlikdavranışınınoluşturulmasıvegeliştirilmesigerekliliğinivurgulamaktadır.
KAYNAKÇAAkın,Ö.veErdostÇolak,H.E.(2012).İnsanKaynaklarıYönetimiUygulamalarıylaÖrgütsel
PerformansArasındakiİlişkiÜzerineBirAraştırma.Çankırı Karatekin Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2(2),85-114.
Akman,V.,Hanoğlu,M.veKızıl,C.(2015).Liderlikilepersonelperformansıarasındakiilişkiüzerinebirşirketincelemesi.Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14(52),130-145.
Barutçugil,İ.(2002).Performans Yönetimi.İstanbul:KariyerYayıncılık.Barutçugil,İ.(2004).İnsan Kaynakları Yönetimi.İstanbul:KariyerYayıncılık.Bolat,T.,AytemizSeymen,O.,Bolat,İ.O.veErdem,B.(2008).Yönetim ve Organizasyon.
Ankara:DetayYayıncılık.
Çakınberk,A.veDemirel,E.T.(2010).ÖrgütselBağlılığınBelirleyicisiOlarakLiderlik:SağlıkÇalışanlarıÖrneği.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi(24),103-119.
Çetin,N.veBeceren,E.(2007).LiderKişilik:Gandhi.Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3(5),110-132.
Ege,İ.veŞener,Z.(2013,Ocak).PerformansÖlçümündeKullanılanYöntemler:Performan-sKarnesiveKumandaPaneliKarşılaştırması.Muhasebe ve Finansman Dergisi,107-120.
Erdoğan,İ.(1991).İşletmelerdePersonelSeçimiveBaşarıDeğerlemeTeknikleri.İstanbul İşletme Fakültesi Yayınları.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018
278
Eren, E. (1998).Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (5. Baskı b.). İstanbul: BetaYayınları.
Eren,M.Ş.veKaplan,M.(2014).KurumsalYetkinliklerinÖrgütselPerformansÜzerindekiEtkileri:ÜretimFirmalarıÜzerineBirAraştırma.Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (40),175-192.
French,J.veRaven,B.(1956).StudiesofSocialPower.MI: Institute for Social Research.,150-167.
Guinn,S.(1997).Changebeforeyouhaveto:forCEOswhorecognizetheneed,thetoolsexistnowfororganizationalchange.Career Development International, 5(2),225-228.
Gül,H.veŞahin,K.(2001).BilgiToplumundaYeniBirLiderlikYaklaşımıOlarakTransformasy-onelLiderlikveKamuÇalışanlarınınTransformasyonelLiderlikAlgısı.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,237-249.
Harrington,H.J.veHarrington,J.S.(1995).Total improvement management: the next generation in performance improvement.NewYork:McGraw-hill.
Helvacı,M.A.(2002).Performansyönetimisürecindeperformansdeğerlendirmeninönemi.Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2),155-169.
Koçel,T.(1999).İşletme Yöneticiliği(7.Baskıb.).İstanbul:BetaBasımYayımDağıtımAŞ.Lawson,R.B.veVentriss,C.L.(1992).Organizationalchange:Theroleoforganizationalculture
andorganizationallearning.The Psychological Record, 42(2),205.Leblebici,D.N.(2008).21.YüzyılınLiderlikAnlayışınaBakış.CÜ Sosyal Bilimler Dergisi,
32(1),61-72.MEB.(2006).Okulda Performans Yönetimi Modeli.Ankara:T.C.MilliEğitimBakanlığı.
Merih,K.(2016,Nisan18).http://www.merih.net/.Nisan18,2016tarihindeLiderlikBirSosyalKalitedir:http://www.merih.net/m2/lid/liderlik.htmadresindenalındı
Okakın,N.(2009).Çalışma Yaşamında İnsan Kaynakları Yönetimi(2.Baskıb.).İstanbul:BetaYayınları.
Oktay,E.veGül,H.(2003).ÇalışanlarınDuygusalBağlılıklarınınSağlanmasındaCongerVeKanungo’nunKarizmatikLiderÖzelliklerininEtkileriÜzerineKaramanVeAksarayEm-niyetMüdürlüklerindeYapılanBirAraştırma.Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi(10),403-428.
Örücü,E.(2003).Modern İşletmecilik(3.Baskıb.).Ankara:GaziYayınları.Özdemir,L.veDulkadir,B.(2017).BilişimTeknolojisiİşlevlerininÖrgütselPerformansÜzerine
Etkisi.Yönetim Bilimleri Dergisi/Journal of Administrative Sciences, 15(29),25-41.Özgen, H., Öztürk,A. veYalçın,A. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi.Adana: Nobel
Yayınları.
Sabuncuoğlu,Z.(2005).İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalı.Bursa:AlfaAktuelBasımYayım.
Sabuncuoğlu,Z.veTüz,M.(2001).Örgütsel Psikoloji.Bursa:EzgiKitapevi.Starratt,R.J.(1995).Leaders With Vision.CorwinPressInc.
Mehmet Güven, Örgütsel Liderliğin Örgütsel Performansa Etkileri Bingöl Özel ve Kamu Kurumları Örneği
279
Tınar,M.Y.(2013).Performans ve Kariyer Yönetimi.(H.Z.Tonus,veD.Kağıncıoğlu,Dü)Eskişehir:AnadoluÜniversitesiYayınları.
Tunçer,P.(2011).ÖrgütselDeğişimveLiderlik.Sayıştay Dergisi(80),57-83.Tunçer,P.(2013,Ocak-Mart).ÖrgütlerdePerformansDeğerlendirmeveMotivasyon.Sayıştay
Dergisi(88),87-108.Ülgen,H.veMirze,K.(2010).İşletmelerde Stratejik Yönetim.İstanbul:BetaYayıncılık.Yelboğa,A.(2012).DeğerlendirmeMerkeziUygulamalarınınTürkiye’dekiOrganizasyonlarda
KullanımınaİlişkinBirAraştırma.YÖNETİM: İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı En-stitüsü Dergisi,8-24.
Yenice, E. (2006, Ocak-Haziran). KamuKesiminde PerformansDeğerlendirmes.Maliye Dergisi(150),122-132.
Yıldız,M.(2002).LiderlikYaklaşımlarıveTürkKamuYönetimindeLiderlikAraştırmaları.Türk İdare Dergisi, 74(435),221-246.
Yörük,S.veSağban,Ş.(2012).OkulMüdürlerininKültürelLiderlikRollerininÖğretmenlerinÖrgütselBağlılıkDüzeyineEtkisi(TheEffectsofSchoolAdministrators’CulturalLeadershipRolesonOrganizationalCommitmentLevelofTeachers).Turkish Studies - International Periodical For The Languages, Literature and History of Turkish or Turkic,2795-2813.
Zel,U.(2006).Kişilik ve Liderlik.Ankara:NobelYayınları.
Bingöl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, http://busbed.bingol.edu.tr, Yıl: 8 • Cilt: 8 • Sayı: 15 • Bahar/Spring 2018