Somos consultores em Recursos Humanos, com vivência em desenvolvi-mento e implementação de projetos em organizações nacionais e multi-nacionais, de pequeno, médio e grande portes.
Áreas de Atuação:
Nossa Missão:
• Gestão do Comprometimento
• Gestão de Competências
• Remuneração
• Desenvolvimento
ParceriaGarantia do diálogo e do foco nas necessidades do cliente. Apoiar o
crescimento e a valorização das pessoas alinhados ao crescimento das
organizações clientes.
QualidadeEntrega com qualidade, precisão e objetividade, contribuindo para a
valorização do negócio. Atualização constante das melhores práticas
do mercado.
SingularidadeAtendimento personalizado às necessidades dos clientes, com criativi-
dade e soluções únicas, voltadas à sua realidade, negócio e ambiente,
respeitando os valores e a cultura de cada cliente.
IntegridadeAtuação baseada em padrões éticos de relacionamento. Envolvimento
e participação dos profissionais das empresas, clientes visando à trans-
ferência de conhecimento e sustentação de mudanças.
Bom humorTrabalho com alegria e energia para garantir um ambiente saudável e
motivador.
Quem somos...
Ajudar seus clientes no plane-jamento e gestão dos recur-sos humanos, com base nos mais modernos conceitos.
Ser a consultoria parceira para desenvolvimento de projetos em Recursos Huma-nos, nos mercados em que atuamos
Nossa Visão:
Nossos Valores...
S/A Consultoria em Recursos Humanos • www.sarh.com.br • http://blog.senir.com.br/
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Onde atuamos...
As relações são criadas e mantidas através da influência de
alguns fatores que geram o comprometimento. Esses fatores
interferem nas relações dos indivíduos com os grupos sociais
a que pertencem, incluindo-se aí as organizações. Como
um grupo social, as organizações devem buscar as melhores
condições para gerar relações recíprocas e que permitam a
sobrevivência das pessoas, bem como a sua própria.
De uma forma geral, o comprometimento é obtido quando
existe a presença dos seguintes fatores, que determinarão
o grau de motivação para se manter, produzir e valorizar
Fatores do
Comprometimento:
• Interdependência Econômica;
• Prazer;
• Crescimento;
• Confiança;
• Prestígio;
• Identificação com o futuro;
• Participação;
• Sentimento de Pertencer.
Gestão do Comprometimento
a própria relação: interdependência econômica, prazer,
crescimento, confiança, prestígio, identificação com o futuro,
participação e sentimento de pertencer ao grupo social.
Nas organizações, torna-se de fundamental importância iden-
tificar o nível de comprometimento de seus profissionais para
com elas próprias, permitindo assim a gestão e monitoramen-
to dos aspectos com menores índices de satisfação, indica-
dos através de uma pesquisa de clima e comprometimento,
visando a um ambiente mais propício ao desempenho e aos
resultados esperados.
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Onde atuamos...
COMPROMETIMENTO, UM RESULTADO QUE GERA RESULTADOS Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria
Imagine estas situações fictícias em que a semelhança com a realidade não é mera
coincidência:
- a empresa está perdendo talentos...
- ou o “turnover da área de tecnologia está muito acima do normal...
- ou a quantidade de reclamações de clientes cresceu...
- ou estamos perdendo a capacidade competitiva porque as áreas não se falam e
não cooperam entre si...
- ou aumentaram os erros e o índice de retrabalho...
- ou os nossos resultados foram inferiores às metas estabelecidas e menores que no
período anterior.
Para estes problemas, as soluções não fictícias em que a semelhança com a reali-
dade não é mera coincidência, são:
- faça uma pesquisa salarial e, se for o caso, coloque a remuneração total no terceiro
quartil...
- ou faça uma campanha de vendas...
- ou temos que fazer uma mudança rápida no layout e nas instalações..
- ou precisamos rever nosso plano de comunicação com os funcionários...
- ou vamos dar um treinamento para os gerentes...
- ou troca o gerente.
As conseqüências, ou os resultados da implantação destas soluções normalmente
geram outros problemas: aumento de custos, inconsistência de práticas e de políticas
e reprodução do mesmo problema em outras áreas, o que normalmente chamamos
de “efeito dominó”.
Então como encontrar as soluções para reter talentos, manter ou melhorar a satisfa-
ção de clientes, ter maior cooperação entre as áreas, diminuir erros e retrabalhos,
aumentar a produtividade?
Se as variáveis que geraram os problemas não são de mercado, imagem ou de aspec-
tos exclusivamente tecnológicos, a solução está no comprometimento dos profissionais.
Se a solução passa pelo grau de comprometimento, vamos refletir sobre como enten-
demos e o que compõe esse comprometimento.
Para alguns, comprometimento é ou não é, ou seja, as pessoas estão ou não estão
comprometidas. É uma visão maniqueísta do comprometimento, que não possi-
bilita o entendimento dos fatores que o geram, da gradação e das conseqüências
desse comprometimento. E se eu não conseguir entender o que cria o comprometi-
mento não terei condições de atuar sobre ele.
Para outros, comprometimento é o grau de vínculo emocional que existe nos
relacionamentos. E, sem dúvida, no comprometimento as emoções estão comu-
mente envolvidas significativamente. Mas é mais do que isso. Comprometimento
é resultante de vários fatores. A discriminação desses fatores e as conseqüências
conforme os graus de percepção positiva é que dão o conhecimento do grau de
comprometimento .
Então vamos começar pelo fim, os impactos ou indicadores de comprometimento:
Os relacionamentos são estabelecidos para produzir alguma coisa.. Mesmo que
seja a produção do prazer durante o relacionamento. Produz-se bens econômicos,
bens sociais, tecnologias, imagem, conhecimentos, valores, prazer...
Produzir é o objetivo do estabelecimento de uma relação. A medida primeira que
é indicadora de que as relações são eficazes é a produtividade.
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A finalidade da relação de produzir
ocorre satisfatoriamente, conforme as
expectativas.
Os fatores primariamente relacionados
com a produtividade nas relações são
o grau de prazer e de crescimento en-
volvidos. Significa dizer que colocar as
pessoas no que, no como e com quem
elas gostam de produzir já possibil ita
a previsão de bom grau de produtivi-
dade. Esta produtividade é alavan-
cada pelo vislumbre ou pelo efetivo
crescimento que as relações propor-
cionam. A coincidência entre o que se
quer produzir (assim como o processo
de produzir) e a situação, parceria ou
o que é demandado é garantia de um
bom nível de produtividade. Esse nível
de produtividade pode ser incrementado
pelo crescimento previsto ou ocorrido.
Surge imediatamente ao estabe-
lecimento da relação, uma projeção
de tempo de duração da relação.
Quanto tempo durará ? Meia hora?
Um dia? Até produzir uma vez o que
era o propósito da relação? Até criar
um padrão ou tornar-se habitual? Nas
relações de emprego ou de trabalho
contratado seria o mesmo que pergun-
tar se o profissional permanecerá na
empresa por algum tempo, se estará
relacionado a um tempo predetermi-
nado, ou ao desejo de realizar sua car-
reira na empresa num tempo indeter-
minado. A rotatividade de profissionais
e o absenteísmo são medidas relacio-
nadas à permanência na relação. Os
fatores predominantes que causam
impacto direto na decisão de ficar e
manter-se na relação são dois:
1 - a interdependência econômica que
na relação de emprego está direta-
mente relacionada à remuneração e
benefícios;
2 - o prestígio social e a identidade do
indivíduo com os valores e característi-
cas do grupo social (empresa).
Exemplos claros destes comportamen-
tos de permanência ou rompimento
podem ser observados quando a
remuneração é inferior a uma referên-
cia de mercado ou quando a imagem
da empresa fica desvalorizada social-
mente. Internamente, quando a área
ou equipe perde prestígio, há uma
dificuldade maior de manter os profis-
sionais nela.
Também após a relação estabelecida
dois fatores iniciam sua construção, a
confiança e o pertencimento. Po-
demos chamá-los de processos de
valorização da relação. A confiança
pode ser entendida como o grau de
previsibil idade de comportamento. Se
eu conheço ou combino previamente
e cumpro, gero confiança. O processo
de construção da confiança mútua
está diretamente relacionado ao grau
de conhecimento e previsibil idade que
as partes possuem. Nas empresas o
processo de comunicação e a prática
consistente de polít icas explícitas e
convincentes geram o grau de confi-
ança dos empregados. O pertencimen-
to se dá pelo grau de participação,
seja pela informação que transmite o
sentimento de inclusão, passando pelo
envolvimento nos processos, no fazer
coletivo, e finalmente, em alto grau,
pelo poder e competência de decisão.
Estes dois fatores têm impacto direto
nas atitudes das pessoas de valorizar
o fato de fazer parte e de buscar que
esta relação dê certo.
Que atitudes demonstram essa valori-
zação? As atitudes de colaboração, de
alinhamento com os objetivos coletivos,
de busca da melhoria dos resultados
(da equipe, da área, da empresa). São
essas atitudes que influenciam a quali-
dade que se traduz em evitar erros, bus-
car soluções e minimizar os problemas
existentes. A medida que torna tangível
estes comportamentos é a quantidade
de erros decorrentes de negligência,
de falta de colaboração e de falta de
assumir responsabilidade sobre os re-
sultados . É uma medida que é positiva
quando a ocorrência é zero. Qualquer
quantidade de ocorrência é um sinal
negativo. O grau menos desejado e
mais grave, e que ocorre quando a
insatisfação é muito alta nos fatores
de confiança e pertencimento, é a
fraude e a sabotagem. Ou seja, mais
do que a atitude passiva de isentar-se
de responsabilidade deixando passar a
oportunidade de corrigir, de desculpar-
se repassando e declarando que não
lhe pertence é a atitude ativa de fazer
com que o erro ou o problema ocorra.
Recentemente fizemos um projeto de
análise desses fatores e desses indica-
dores conseqüentes em cerca de 600
lojas de uma cadeia de varejo com
respostas de mais de 18000 profissionais
e constatamos que os melhores índices
de satisfação nesses fatores analisados
tinham correlação alta com os indica-
dores de resultados. Sejam os resulta-
dos econômico-financeiros (produtivi-
dade), de rotatividade de profissionais
e de perdas e quebras. Simplif icando,
as lojas com melhores resultados de
negócio tinham melhores resultados
em motivação (prazer e crescimento).
As que tinham baixa rotatividade de
profissionais tinham melhores resulta-
dos em compromisso (remuneração,
prestígio e identidade). As que tinham
índices baixos de perda por quebras
tinham melhores índices em alinha-
mento (confiança e pertencimento).
Os piores resultados, claro, estavam
correlacionados aos menores índices
de satisfação nos mesmos fatores.
Não há dúvida que há uma influência
dos resultados de negócio na satisfa-
ção, assim como a melhoria da satis-
fação influencia os resultados. Alguns
resultados do negócio ocorrem por
condições favoráveis e ações estraté-
gicas voltadas para mercado, imagem
ou aspectos tecnológicos, outros são
conseqüência direta da atuação dos
recursos humanos da empresa. Fazer
a gestão da satisfação e comprome-
timento dos profissionais e obter bons
ou excelentes resultados significa maior
possibil idade de melhores resultados
do negócio. Resultados de comprome-
timento geram resultados de negócio.
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Competências Organizacionais são aquelas que mais direta-
mente traduzem a cultura da organização, seus valores, sua
Missão e sua Visão.
Competências de Liderança refletem o estilo predominant-
emente ou desejados dos gestores de equipes.
Competências Funcionais são as capacidades percebidas nos
comportamentos dos profissionais de sucesso reconhecido em de-
terminadas funções dentro da estrutura organizacional da empresa
Competências Técnicas são os conhecimentos e habilidades
necessárias para o desempenho esperado em demandas técnicas.
Entendemos que competências são capacidades percebi-
das que têm impacto positivo e diferenciado nos resultados.
Podemos utilizar este conceito para empresas e teremos o que
Hamel e Prahalad denominam de Competências Essenciais.
Algumas dessas competências são dependentes de tecnolo-
gia ou de imagem construída nos períodos anteriores, porém,
grande parte delas são dependentes dos profissionais que
gerenciam, dese nvolvem e operacionalizam o negócio.
Uma classificação abrangente de competências dos profis-
sionais podem ser a de competências organizacionais, de
liderança, funcionais e técnicas.
Gestão de Competências
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ORGA
NIZA
CION
AIS
LID
ERAN
ÇA
FUNCIO
NAIS
TÉCNICAS
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAISIMAGEMTECNOLOGIA
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
DIFERENCIAÇÃO EXPANSÃO
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
DO que Ou De quem DepenDe O DesenvOLvimenTO? Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria
Muitas vezes passa pela nossa cabeça ou até dizemos que alguém teve sorte
e por esta razão conseguiu real izar alguma coisa. E quando dizemos que é a
sorte que está por t rás de alguma conquista é porque na verdade não sa-
bemos a razão. Saber a razão é ter o conhecimento dos fatores que inf luen-
ciaram um resultado. Então para podermos responder com conhecimento de
causa de que ou de quem depende o desenvolvimento , teremos que entend-
er que elementos compõem a aprendizagem, como ela ocorre e que fatores a
inf luenciam.
Desenvolvimento, podemos dizer que é a mudança de uma s i tuação atual
para uma outra s i tuação, que, a part i r de algum cr i tér io de valor ização (mais
complexo, mais valor izado, mais importante, mais agradável, mais abrangente,
mais reconhecido) consideramos que seja melhor. Normalmente as pessoas
estão em desenvolvimento, exceto se consideram que a s i tuação que estão é
a melhor poss ível , ou ainda, se não querem mudar por conforto ou por medo.
Toda mudança de s i tuação exige mudanças de capacidades ou de ut i l i za-
ção de capacidades já adquir idas. Este ciclo de ter capacidades, aumentar
capacidades, ut i l i zar capacidades já desenvolvidas e exper imentar usar novas
capacidades é o moto contínuo da aprendizagem e do desempenho. Esta-
mos então falando de aprendizagem e de desempenho. Mudar capacidades
basicamente é ampl iar conhecimentos, habi l idades e at i tudes. De forma bem
s intét ica podemos dizer que conhecimento está relacionado ao SABER, as
habi l idades ao SABER FAZER e as at i tudes ao QUERER. Vamos entender melhor
cada uma delas.
Pr imeiro o conhecimento. Chamaremos de “CONHECIMENTO” toda informa-
ção ou s ignif icado que estejam s istematizados ou desenvolvidos numa l ingua-
gem. Com certeza, grande parte do conhecimento humano está regist rado e
é repassado através desta l inguagem que estou ut i l i zando, a verbal. O domínio
da l inguagem é a condição “s ine qua non” para o acesso às informações
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e s igni f icados. Como é então que
alguém se desenvolve ou ampl ia seu
conhecimento? O processo bás ico
é o de desenvolv imento da l ingua-
gem, s igni f icantes e s igni f icados pela
expos ição ao própr io conhecimento.
Ou seja, ver, ler, ouvi r, associar s igni f i -
cados. Como eu se i que alguém tem
o conhecimento? Pela mesmo pro -
cesso de expos ição. É necessár io que
ele exponha o seu conhecimento.
Falar ou escrever sobre um assunto,
responder a questões na própr ia l in-
guagem é a demonst ração do con-
hecimento. Ut i l i zar o conhecimento
também demonstra o grau de con-
hecimento, porém já entra também
no que chamamos de habi l idade.
Chamaremos de “ HABIL IDADE” a ut i -
l i zação mental ou f í s ica do conheci -
mento. Quando eu apl ico o conheci-
mento de uma regra , um pr incíp io,
uma teor ia numa s i tuação, o con-
hecimento de como funciona alguma
fer ramenta ou equipamento, estou
demonstrando minha habi l idade. Se
eu aprendi uma regra e a prat ico em
exercíc ios , estou demonst rando e ao
mesmo tempo desenvolvendo minha
habi l idade. Como desenvolvemos a
habi l idade? Prat icando, se jam exer -
cícios mentais como apl icação de
uma teor ia, se jam exercíc ios f í s icos
para desenvolver uma habi l idade
motora. Ou seja, o processo de de-
senvolv imento de habi l idade é o ex-
ercíc io e sua repet ição. Quanto mais
prat icamos, maior probabi l idade de
sermos mais precisos , e acertarmos.
Maior probabi l idade de obtermos
melhores resu l tados nas demandas
que ex igem aquela habi l idade.
F inalmente as at i tudes. Chamaremos
de “ATITUDE” o pos ic ionamento pes -
soal re lacionado às caracter í s t icas
indiv iduais de auto- imagem, papel
social , crenças, t raços de personal i -
dade e mot ivos e os comportamentos
decorrentes. Como alguém demon -
s t ra as at i tudes? No seu comporta-
mento. Nas suas reações diante das
s i tuações do dia a dia. Eu demon-
st ro no meu comportamento o que
eu gosto e não gosto, pouco ou
muito. O que acredito e o que não
acredito, o que tenho dúvida e tenho
certeza, se valor i zo e acho impor-
tante ou se é indi ferente ou não tem
importância. Af inal eu demonst ro os
meus “quereres” e o meu est i lo de ser
eu mesmo. Como se desenvolve uma
at i tude? O processo é complexo,
mas tem normalmente um cic lo com
algumas macro etapas que podem
ser ident i f icadas como : auto-con -
hecimento, seguido de um desejo de
mudança (ext inção, ampl iação, re-
st r ição, subst i tu ição ou aquis ição de
comportamento), seguido de exper i -
mentação em s i tuação ou oportuni -
dade que poss ib i l i te a demonst ração
e, reforço ( int r ínseco ou ext r ínseco,
pos i t ivo, inex is tente ou negat ivo) que
di recione a mudança. Então, desen-
volver in ic iat iva, cooperação, ca-
pacidade de inovar e assumir r i scos,
f lex ib i l idade a novas s i tuações, são
processos complexos e que não há
muita previs ib i l idade de tempo para
acontecer. Pode ser rápida, demo -
rada ou nunca ocorrer. Quanto ao
conhecimento e habi l idades ex is te
maior previs ib i l idade de quanto
tempo é necessár io para ocorrer o
desenvolv imento.
Mas af inal , depois de toda essa re -
f lexão sobre aprendizagem e desem -
penho, do que depende o desen-
volv imento? De quem depende o
desenvolv imento?
A resposta, baseada na anál i se que
acabamos de fazer, é que o desen -
volv imento depende de oportuni -
dades de acesso a informação, de
domínio de l inguagens, expos ição ao
conhecimento s i s temat izado para o
aumento de conhecimento, de-
pende de oportunidades de apl ica-
ção para o aumento de habi l idades
( e quanto mais uso em mais s i tua-
ções, melhor) e, depende de você
mesmo com a ajuda de alguém de
sua conf iança e que tenha poder
e credibi l idade para possibi l i tar seu
auto-conhecimento, colaborar no
estabelecimento de desejos de mu-
dança, cr iar s ituações que desafiem
e permitam a experimentação da mu-
dança, dar feedback reconhecendo a
mudança ou dando início a um novo
ciclo de desenvolvimento de atitudes.
E, f inalmente, de quem depende o
desenvolv imento?
Em pr imei r í s s imo lugar depende de
você mesmo. Af inal você é que tem
o poder de decisão sobre o que
aprender ou não. Você que tem
o querer e o interesse de apren-
der ou não. Você que pode gerar
o maior número de oportunidades
de acesso ao conhecimento, pes-
quisando e acessando informações,
lendo, vendo, perguntando, ou-
v indo, conversando sobre os temas
de seu interesse. Com certeza há
muito conhecimento disponível em
lugares, meios e pessoas esperando
seu acesso.
Em segundo lugar o seu desenvo l -
v imento depende de pessoas de
seu re lac ionamento (pa i s , amigos ,
tu to r, t re inador, gu ru , chefe , pares ,
subord inados , c l ientes e fo r nece -
dores ) que tenham cred ib i l idade,
poder e a feto . Cred ib i l idade para
in f luenc ia r o seu conhec imento
sobre todos os as suntos de seu
in te res se e , p r inc ipa lmente o seu
auto-conhec imento . Cred ib i l idade
para in f luenc ia r o seu dese jo de
mudança. Poder de conhecer suas
capac idades e co locá- lo em s i tua -
ções que poss ib i l i tem a ampl iação
do seu conhec imento , em opor tu -
n idades para você demons t ra r ou
desenvo lve r suas hab i l idades e em
desaf ios para você exper imentar a
mudança dese jada. Poder também
para reconhecer e recompensar o
seu desenvo lv imento .
F ina lmente , o seu desenvo lv imento
depende também de o rgan i za-
ções , in s t i tu ições , empresas que
tem o pape l soc ia l de d i spon ib i l i za r
ou fac i l i ta r a sua aprend i zagem.
Qualquer que se ja a o rgan i zação na
soc iedade que poss ib i l i ta a apren-
dizagem, es ta rá sempre d i rec io -
nando para os ob je t ivos e fo r ta lec i -
mento dos va lo res da o rgan i zação.
Se há a lguma ordem de depen-
dênc ia , impor tânc ia ou impacto
no desenvo lv imento , eu a ve jo
dessa fo r ma.
Pense n isso.
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Remunerar bem e fazer com que os colaboradores percebam
isso é um dos maiores desafios da gestão moderna de recur-
sos humanos. O mercado procura profissionais cada vez mais
preparados e está disposto a pagar por isso.
A S/A Consultoria em Recursos Humanos está aparelhada, e
tem experiência nesse campo, para garantir o melhor desen-
volvimento de estruturas de remuneração que estejam alinha-
das à organização (cultura) e à dinâmica do mercado.
Nossa abordagem pode ser aplicada em estruturas formais
tradicionais, bem como em empresas com dinâmica estru-
tural e de mercado mais voláteis, exigindo flexibilidade para
permitir decisões ágeis na contratação e manutenção dos
melhores profissionais na organização.
Remuneração
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Características de um Projeto de Remuneração:
• Focado em resultados da organização.
• Flexível e ágil.
• Adequado à estrutura e cultura organizacionais.
• Equilibrado em suas definições, considerando os pesos das
posições internas e das práticas de mercado.
• Apresente opções de gerenciamento dos custos fixos.
•Promoção Vertical
•Promoção Horizontal
•Ajustes salariais
•Progressão nas Carreiras
•Definição de Responsabili-
dades pela Gestão
•Dados de mercado
(pesquisa)
•Consistência Interna
•Consistência Externa
•Estratégia de Remune-
ração Variável
•Estrutura Salarial
•Responsabilidades
•Medidas de Resultados
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Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria
As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações signifi-
cativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos
de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a
atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvol-
vimento de competências.
Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à com-
petitividade, à composição e aos “remunerados por”: competência, conhecimento,
habilidades, resultados e desempenho.
Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o
mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado
quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas
que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os
sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a
dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.
Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário,
são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alter-
ação de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um
novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns.
Que fazer, portanto?
Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a res-
posta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mer-
cado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.
A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e
ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profis-
sionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos
de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na
composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente prati-
cadas. Os aspectos fundamentais dos
desenhos destes planos de incentivos
são a definição das metas, sua relação
com os resultados do negócio, a per-
cepção dos profissionais quanto a sua
contribuição e recompensa, no valor e
no tempo.
Ainda quanto ao “como” se paga os benefí-
cios é, sem dúvida, onde encontramos
inúmeras alternativas da remuneração.
Desde os tradicionais planos de saúde e
seguros, até os mais complexos planos
de previdência, há uma variedade de
benefícios como bônus de férias, gastos
com educação, viagens, brindes, clube,
creche, flexibilidade de horário, prê-
mios por sugestões ou soluções, licenças
mais longas que as legais, transporte,
moradia, segurança etc. O aspecto
fundamental da remuneração indireta
por benefícios é o quanto este sistema
mostra-se adequado às expectativas
dos profissionais. Daí, a flexibilidade
dos benefícios conforme o per fil do
profissional. O custo do benefício não
necessariamente corresponde ao valor
percebido pelo profissional. Remunerar
com benefícios que são os mais valo-
rizados pelos profissionais é a melhor
alternativa.
Dentre as alternativas de remuneração,
o que se paga estabelece os modelos
que comumente aparecem com os títu-
los de “remuneração por...”. Uma forma
de classificar estes modelos é identificar
os dois eixos básicos que determinam
os focos principais. Num eixo, o quanto
o foco é na singularidade da empresa,
na sua organização, na distribuição das
responsabilidades e nos traços de sua
cultura, em oposição ao quanto o foco é
no que é típico e comum de se encontrar
no mercado.
Num outro eixo, temos o desempenho
demandado, impessoal, que pode ser
descrito como um cargo ou uma posição
em oposição ao desempenho efetivo,
pessoal, de alguém. Da combinação
destes focos, temos então, quatro mod-
elos básicos de remuneração:
I – Comparação com posições comuns
no mercado: quando o per fil do negó-
cio possui na sua concorrência os mes-
mos padrões de distribuição de respon-
sabilidades, as estruturas e os cargos
possuem características muito semel-
hantes, o instrumento fundamental e
básico é o de comparações de cargos
e salários, com faixas salariais estreitas,
pagando-se em torno da mediana de
mercado. A ênfase deste modelo está
na competitividade externa (preço de
mercado) e é muito dependente da
comparabilidade de cargos típicos. É
prático e simples na sua estruturação
desde que a pesquisa salarial de mer-
cado seja atualizada e confiável.
II – Bandas e resultados: quando o perfil
do negócio é muito voltado à com-
petitividade e dependente das con-
tribuições individuais e, os cargos, típicos
no mercado, o modelo deve flexibilizar
a remuneração para o reconhecimento
dos resultados de cada profissional. A
partir do levantamento de informações
de mercado, estabelece-se faixas largas
(bandas) e remunera-se com ênfase no
variável. Este modelo depende de siste-
mas muito confiáveis de mensuração de
resultados individuais.
III – Avaliação de posições: quando
o perfil do negócio possui uma com-
plexidade e singularidade em termos
de estrutura, negócios e unidades, a
consistência interna passa a exigir uma
metodologia de comparabilidade rela-
tiva das posições ao mesmo tempo que
possibilite a comparação de preços de
mercado. A abordagem nestes casos
exige o esclarecimento de papéis e re-
sponsabilidades e as posições são avali-
adas, baseada em método lógico de
mensuração de conteúdos de respons-
abilidades, dimensões, hierarquia, rela-
cionamentos e abrangência. A ênfase
contempla tanto a eqüidade interna
quanto a competitividade externa.
Existem vários sistemas de mensuração
de cargos. Variam o número de fatores
e de subfatores nas diferentes metod-
ologias disponíveis no mercado. Alguns
mais simples, outros mais complexos,
mas todos estabelecem pontos e classes
com intervalo de pontos, que definem
a medida da posição, cargo ou função.
Neste caso, os profissionais são pagos
em faixas salariais estreitas, construídas
através de uma curva que correlaciona
os níveis de complexidade com os va-
lores do mercado. A correlação destas
medidas com os preços de mercado é a
vantagem do uso da metodologia.
IV – Bandas e competências: quando o
perfil do negócio é técnico ou depen-
dente do desenvolvimento de com-
petências dos profissionais, seja pela
especificidade seja pela movimentação
progressiva constante de seus profis-
sionais, a abordagem mais adequada é
a de estabelecimento de carreiras por
competências com bandas de remune-
ração, conforme a demonstração delas
pelos profissionais. As metodologias
utilizadas normalmente pressupõem o
detalhamento dos processos de trabalho
com o objetivo de descrever quais são
os conhecimentos, habilidades e ati-
tudes requeridos para obter os melhores
resultados. Esta abordagem permite a
construção de carreiras com base nos
processos, e facilita a movimentação
horizontal e o reconhecimento dos
profissionais pelas competências que
demonstram. Este modelo incentiva
os profissionais a assumirem maiores
desafios e responsabilidades, facilita
o planejamento das ações de treina-
mento e desenvolvimento e possibilita
a redução de níveis hierárquicos. As
bandas são a estrutura de remuneração
mais indicada para apoiar esta abor-
dagem. A progressão salarial pode ser
estruturada usando objetivos formais de
desenvolvimento de competências e
sua aplicação, assim como combiná-los
com resultados.
Em resumo, podemos dizer que as alter-
nativas de remuneração de profissionais
passam por 3 tipos de questões, o que é
remunerado (a posição, a pessoa e seu
desempenho), como se remunera (fixo,
variável ou através de benefícios) e
qual o valor da remuneração (mercado,
importância). Desta forma, remunerar
bem não é pagar mais, mas sim com
competitividade em relação ao merca-
do concorrente, com uma composição
de salário fixo, variável e benefícios
adequada aos tipos e expectativas dos
profissionais e com uma abordagem
que corresponda às características do
negócio, suas estratégias e a cultura
da empresa.
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Desenvolvimento
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Novos tempos, novas idéias!
A cada novo momento estamos diante de desafios que vão
nos exigir maior flexibilidade e rapidez de aprendizado.
Edgar Morin, em seu livro “A Cabeça Bem-Feita” traz uma
proposta de repensar o desenvolvimento (educação) do ser
humano.
“Repensar a reforma – Reformar o pensamento”
Esta é a abordagem que a S/A Recursos Humanos entende
como fundamental para o desenvolvimento e crescimento
das pessoas que estão ocupando posições chave em nossas
organizações.
Dessa forma, não temos um portfólio de “programas de
prateleira”, mas sim um conjunto de capacidades instala-
das, ao longo de anos de experiência, que são coordena-
das conforme cada situação, permitindo a criação de
soluções de desenvolvimento focadas nas reais necessi-
dades dos clientes.
Toda essa estrutura de desenvolvimento está calcada na
flexibilidade, criatividade e objetividade, características que
garantem maior eficácia de cada ação de desenvolvimento.