KWALITEITSZORG:
managementhype of organisatorische noodzaak?
Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de
toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding
P.J.H. Willems
Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het
Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse
School voor Openbaar Bestuur (NSOB)
Augustus 2001
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
KWALITEITSZORG:
managementhype of organisatorische noodzaak?
Een studie naar het effect van kwaliteitszorgsystemen en de
toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding
Quality is never an accident, it is always the result of intelligent effort
(John Ruskin)
Alles wat je over kwaliteitszorg wilde weten maar nooit durfde te vragen
(vrij naar Woody Allen)
P.J.H. Willems
Scriptie in het kader van de derde leergang Master of Crisis- and Disastermanagement van het
Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding (NIBRA) en de Nederlandse
School voor Openbaar Bestuur (NSOB)
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
Voorwoord
Veiligheidsbeheerssystemen en ISO-certificering hebben nog nooit een aantoonbare bijdrage
geleverd aan het voorkomen van ongelukken. Aldus één van onze docenten, Dr. Jop
Groeneweg, van het Centrum voor Veiligheidsonderzoek van de Leidse Universiteit.
Deze stelling prikkelde mij, maar vervulde mij tevens met enige scepsis. Vrijwel direct
besloot ik dat ik in mijn commandeursscriptie voor de derde leergang Master of Crisis- and
Disastermanagement de validiteit van deze bewering zou gaan onderzoeken.
Bij de oriëntatie op het onderwerp verbreedde mijn zoektocht zich naar het terrein van de
zorgsystemen in het algemeen. Bij het formuleren van de centrale vraag voor de scriptie is
vervolgens de focus komen te liggen op kwaliteitszorgsystemen.
Mijn ontdekkingstocht in de wereld die kwaliteitszorg heet heeft mij gevoerd door stapels
vakliteratuur en mij in contact gebracht met een aantal interessante organisaties en mensen in
die organisaties, die al enkele jaren actief met kwaliteitszorg bezig zijn.
Tijdens mijn tocht werd mij steeds duidelijker hoe innig de relatie is tussen kwaliteitszorg en
een groot aantal aspecten die te maken hebben met mensen, organisaties en bedrijfsvoering.
Bij de uitwerking van de scriptie heb ik ook kunnen putten uit mijn aantekeningen uit het
eerste jaar van de leergang Master of Crisis- en Disastermanagement 2000-2002. Vele in de
modulen aan de orde gekomen denkbeelden waren goed te linken aan de algemene theorie
over kwaliteitszorg.
Deze scriptie is ontstaan in de wetenschap dat de universele waarheid niet bestaat en dat een
groot deel van wat we vinden overeenkomt met wat anderen vinden. Dit laatste verschijnsel,
dat met een moeilijk woord bekend staat als intersubjectiviteit, kenmerkt mijns inziens ook
veel wetenschappelijke publicaties waarin het associëren en verwijzen naar andere
wetenschappelijke publicaties soms belangrijker lijkt dan de oorspronkelijkheid, originaliteit
en de praktische waarde.
Ook deze scriptie ontkomt hier niet geheel aan. Toch hoop ik met de scriptie een bijdrage te
kunnen leveren aan het inzicht dat nodig is om binnen het veld van brandweer en
rampenbestrijding invulling te kunnen geven aan de invoering van kwaliteitszorg. Dit inzicht
zal hard nodig zijn voor iedereen die komende jaren via het managementinstrument
kwaliteitszorg, het product brandweer en rampenbestrijding naar een hoger niveau zal moeten
gaan tillen.
Voor mij persoonlijk zijn de opgedane inzichten in ieder geval uitstekend bruikbaar in mijn
huidige functie van afdelingshoofd Operationele Voorbereiding en Kwaliteitszorg.
Mijn speciale dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider Hans van de Kar voor zijn positief
kritische houding bij de beoordeling van de concept scriptie.
Ook de bijdrage in de tekstverwerking en tekenwerk van Ingrid Rodigas, onze secretaresse,
mag niet onbenoemd blijven. Zonder haar hulp was deze scriptie niet in deze vorm tot stand
gekomen.
Peter Willems,
Augustus 2001
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
Inhoudsopgave
Samenvatting
1 Inleiding 1
2 Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement 3
2.1 Continue verbetering als uitgangspunt 3
2.1.1 Deming-cyclus 3
2.1.2 De lerende organisatie 4
2.2 Beschrijving van processen 6
2.2.1 Doel procesbeschrijving 6
2.2.2 Flowcharting 8
2.2.3 IDEF 9
2.2.4 Uitbesteden of zelf doen? 10
2.2.5 Toetsingskader 10
2.3 Certificering 11
2.3.1 ISO-certificering 11
2.3.2 Inbedding in het beleid 12
2.3.3 Beperkingen 12
2.3.4 ISO-normherziening 2000 14
2.3.5 Nu ook persoonscertificatie 14
2.4 Het Model Nederlandse Kwaliteit 14
2.5 Integraal kwaliteitsmanagement 16
2.5.1 Uitgangspunten 16
2.5.2 Systeembenadering 16
2.5.3 Procesbenadering 17
2.6 Faal- en succesfactoren 18
3 De effectiviteit van kwaliteitszorg 22
3.1 Criteria voor kwaliteit 22
3.2 Criteria voor effectiviteit 23
3.3 Meetbaarheid resultaten kwaliteitszorginspanningen 24
3.3.1 Resultaten van onderzoeken 24
3.3.2 Conclusies meetbaarheid 25
3.4 Methoden van kwaliteitsmeting 26
3.4.1 Welke resultaten kunnen gemeten worden? 26
3.4.2 Zelfevaluaties 27
3.4.3 Audits 28
3.4.4 Vergelijking van kengetallen 31
3.4.5 Balanced Scorecard 33
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
4 Relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen 34
5 Enkele praktijkverkenningen naar kwaliteitsmanagement 36
5.1 Algemene onderzoeksresultaten 36
5.2 Koppeling met de probleemstelling 38
6 Kwaliteitszorg en brandweer en rampenbestrijding 40
7 Conclusies 42
Literatuurlijst 44
Bijlagen:
I: Begrippenlijst kwaliteitszorg 45
II: Vragenlijst kwaliteitsmanagement 46
III: Voorbeeld procesflowchart: Interne kwaliteitsaudit 49
IV: Voorbeeld auditrapportage en verbeterformulier 50
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
Samenvatting
Integraal kwaliteitsmanagement is het eindstation in kwaliteitszorg. Om daar te komen moet
een organisatie een lange weg gaan. Deze weg kan worden verdeeld in een aantal trajecten:
van inspectie van producten, naar kwaliteitsbeheersing of “quality control”, vervolgens naar
kwaliteitsborging of “quality assurance” om uit te komen bij strategisch en integraal
kwaliteitsmanagement, aangeduid met de engelse term “Total Quality Management”.
Deze weg is uitgezet in modellen van kwaliteitsmanagement waarmee directie, management
en medewerkers nagaan waar zij zich op een bepaald moment met hun organisatie bevinden.
Organisaties verschillen in het tempo waarmee zij aan hun tocht begonnen zijn. Zij komen
uiteenlopende hindernissen en valkuilen tegen. Het enthousiasme en de motivatie om door te
gaan worden onderweg op de proef gesteld. Eenmaal op de bestemming van integraal
kwaliteitsmanagement aangekomen is de wereld weer veranderd en moeten opnieuw
prestaties worden geleverd. Succes vergaat snel; ondernemingen krijgen niet de rust om op de
lauweren te gaan rusten. Kwaliteitszorg is een continu gebeuren.
In deze scriptie wordt, naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en
kwaliteitsmanagement, ingegaan op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering, de relatie en
de mogelijkheden tot integratie met andere zorgsystemen en de toepasbaarheid van
kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding.
Daarnaast zijn de bevindingen opgenomen van vijf praktijkverkenningen bij organisaties die
zich al een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden.
De resultaten van het literatuur- en praktijkonderzoek zijn als volgt samen te vatten.
Kwaliteitszorgsystemen leveren wel degelijk een meetbare bijdrage aan verbetering van
kwaliteit. Een belangrijke voorwaarde voor het met succes uitvoeren van kwaliteitszorg is
echter dat het management naar de organisatie toe een krachtig geloof in het doel uitstraalt.
Verder dient de invoering van kwaliteitszorg als continue proces van verbetering zeer
zorgvuldig te geschieden.
Voor het meten van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen zijn verschillende
instrumenten ontwikkeld. Zelfevaluaties, vergelijkingen van kengetallen, in- en externe
auditing, benchmarken, visitaties en onderzoeken zijn als instrument bruikbaar en hebben elk
hun eigen specifieke mogelijkheden.
Alle zorgsystemen zijn gebaseerd op het proces van continue verbetering. Integratie van de
verschillende zorgsystemen voor kwaliteit, Arbo en milieu is al in beperkte schaal opgestart.
Het in relatie brengen van de verschillende zorgsystemen moet dan ook als een belangrijke
ontwikkeling voor de komende jaren worden beschouwd.
Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaltiteitszorg goede
kansen op continue verbetering van producten en processen. Brede consensus is er over het
voor de publieke organisaties te hanteren kwaliteitszorgsysteem. Het Model Nederlandse
Kwaliteit wordt hiervoor alom aanbevolen.
Met name de invoering van een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding zal de
komende jaren een grote uitdaging met zich meebrengen. De rampenbestrijdingsorganisatie is
immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29
procesclusters tot uitvoering moet brengen. De complexiteit en het ontbreken van een
verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die het hoofd geboden
moeten worden.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
1
1 Inleiding
Binnen de managementwetenschappen wisselen de verschillende stromingen en goeroes
elkaar snel af. De aandacht voor kwaliteitszorg is echter altijd gebleven. Dit is ook logisch
want de klant heeft altijd kwaliteit voor een aantrekkelijke prijs geëist
Historisch gezien is er al bijna honderd jaar sprake van systematische zorg om kwaliteit van
producten, processen, organisatie en arbeid.
Kwaliteitsgoeroes als Juran en Deming hebben hun theorieën tientallen jaren geleden
ontwikkeld voor met name het bedrijfsleven.
Toch is kwaliteitszorg in het algemeen en het felbegeerde predikaat “Integrale kwaliteit” in
het bijzonder nog lang geen gemeengoed voor bedrijven en instellingen. Met name bij de
overheid staat kwaliteitszorg nog in de kinderschoenen. Binnen Brandweer Nederland staat
het onderwerp eigenlijk pas sinds 1998 op de agenda. Een grote gemeente als Nijmegen heeft
pas in 2001 beslist tot invoering van een kwaliteitszorgsysteem over te gaan.
Kortom, ondanks de lange historie van het onderwerp is de relevantie juist nu voor de
omgeving van overheid, brandweer en rampenbestrijding van groot belang.
Overheidsorganisaties zullen in de komende jaren in toenemende mate te maken krijgen met
de invoering van kwaliteitszorg binnen de eigen bedrijfsvoering.
Om juiste keuzen te kunnen maken wanneer en op welke wijze kwaliteitszorgsystemen
worden ingevoerd, is inzicht in de eigenschappen, uitvoering en effectiviteit van de te
onderscheiden systemen belangrijk.
Een zeer uitgebreide studie naar kwaliteitsmanagement is uitgevoerd door Prof. Dr. T.
Wentink, welke verbonden is aan de vakgroep Beleids- en Organisatiewetenschappen van de
Faculteit Sociale Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant. In feite is zijn boek
“Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling” een standaard werk in Nederland op het
gebied van de kwaliteitszorg. Met zijn uitgebreide literatuuronderzoek van meer dan 300 titels
heeft hij de wereldliteratuur afgescand naar relevante inzichten op het gebied van
kwaliteitsmanagement.
Een scriptie over kwaliteitsmanagement zal weinig kunnen toevoegen aan de
wetenschappelijke waarde van zijn werk. In deze scriptie is er dan ook voor gekozen om,
naast een algemene beschouwing over kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement, met name in
te focussen op de meetbaarheid van kwaliteitsverbetering en de toepasbaarheid van
kwaliteitsmanagement binnen de brandweer en rampenbestrijding.
De centrale vraag in deze scriptie is of kwaliteitszorgsystemen wel een meetbare bijdrage
leveren aan de verbetering van kwaliteit binnen de ondernemingen of instellingen waarin ze
gehanteerd worden.
Deelvragen die bij de uitwerking van de centrale vraag onder andere aan de orde komen zijn:
- Wat is kwaliteit?
- Welke kwaliteitszorgsystemen zijn er?
- Hoe kan de verbetering van kwaliteit in de praktijk gemeten worden?
- Zijn er kenmerkende overeenkomsten en verschillen met andere zorgsystemen zoals
veiligheidsbeheerssystemen, milieuzorgsystemen en Arbozorgsystemen?
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
2
- Kunnen de verschillende zorgsystemen geïntegreerd worden?
- Welke aanpak is geschikt voor brandweer en rampenbestrijding?
Het onderzoek heeft als volgt plaatsgevonden. Eerst is begonnen met het verzamelen en het
bestuderen van de relevante informatie op dit gebied. Daarbij is zowel de meer praktische
documentatie als de theoretische / wetenschappelijke literatuur meegenomen.
Daarna is praktijkinformatie verzameld door het houden van interviews met personen van
bedrijven en instellingen die werkende kwaliteitszorgsystemen hebben ingevoerd.
Vervolgens is door een nauwgezettere literatuurstudie gezocht naar koppelingen tussen de
verzamelde praktijkinformatie en het theoretisch kader betreffende zorgsystemen.
De toegevoegde waarde is dat er zowel vanuit de praktijk als vanuit het theoretisch kader er
gekeken is naar de effecten van (kwaliteits)zorgsystemen en de toepasbaarheid voor
brandweer en rampenbestrijding.
Dit rapport is als volgt opgebouwd. Eerst wordt in hoofdstuk 2, op basis van de
literatuurstudie, een beeld geschetst van de ontwikkeling van kwaliteitszorg en de daarbinnen
te onderscheiden systemen. In het derde hoofdstuk wordt ingegaan op de meetbaarheid van de
effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen. Zowel de in de literatuur gevonden bevindingen als
de verschillende meetmethoden worden hierbij beschreven.
Het daaropvolgende hoofdstuk beschrijft de relatie die kwaliteitszorg heeft met andere
zorgsystemen. Vervolgens worden in hoofdstuk 5 de resultaten beschreven van een vijftal
praktijkverkenningen welke hebben plaatsgevonden door middel van interviews bij
organisaties die zich reeds een aantal jaren intensief met kwaliteitszorg bezig houden. In het
zesde hoofdstuk wordt gekeken naar de toepasbaarheid voor brandweer en rampenbestrijding.
Tot slot wordt concluderend ingegaan op de beantwoording van de centrale vraag en de
deelvragen.
Tijdens mijn speurtocht in de vakliteratuur en tijdens de gevoerde gesprekken ben ik tegen
een aantal pakkende one-liners aangelopen die mogelijk bij de lezer tot herkenning kunnen
leiden. Elk op zich belicht een essentieel onderdeel binnen het beleidsterrein kwaliteitszorg.
Omdat de oorspronkelijke bron vaak niet meer met zekerheid te noemen is, zijn ze zonder
bronvermelding in een cursief lettertype tussen de teksten door opgenomen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
3
2 Kwaliteitszorgsystemen en kwaliteitsmanagement
Kwaliteit wordt door ISO – de International Organization for Standardization – omschreven
als het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is
voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende behoeften.
De ontwikkelingen in het denken en handelen inzake kwaliteitszorg zijn met de
wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylor, e.a.) begonnen en derhalve reeds een eeuw aan de
gang. De eerste ideeën over kwaliteitszorg ontstaan in het “Scientific Management” van
Frederick Taylor aan het begin van de twintigste eeuw. Het Scientific Management is een
technisch-economische benadering waarin arbeid voortdurend op efficiencytekorten wordt
geanalyseerd. Verbetering van productiviteit in het algemeen en van efficiency in het
bijzonder staan daarbij centraal.
De reactie hierop is te vinden in de meer socio-technische benadering van arbeid binnen de
human relations-beweging. Er is duidelijk een relatie tussen de opkomst van het zogenaamde
Human relationsmanagement en de toenemende aandacht voor gestructureerde invoering van
kwaliteitsmanagement.
Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van management van inspectie en controle tot
een strategisch verankerd management van verandering en vernieuwing in en van
organisaties.
In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op het continue karakter van kwaliteitsmanagement.
Vervolgens wordt ingegaan op het belang en de wijze van procesbeschrijving. Daarna wordt
gefocust op certificering, het zogenaamde INK-model en Integraal kwaliteitsmanagement. Tot
slot worden faal- en succesfactoren bij de invoering van kwaliteitszorg belicht.
2.1 Continue verbetering als uitgangspunt
In zijn essentie is kwaliteitszorg een verbeterproces met een continu karakter. In dit hoofdstuk
wordt het continue karakter behandeld aan de hand van de Deming-cyclus en de denkbeelden
over de lerende organisatie.
2.1.1 Deming-cyclus
Het continue karakter van het verbeterproces kwaliteitszorg is door Deming is samengevat in
een eenvoudige cyclus, de Plan – Do – Check – Act-cyclus. Zij is de basis voor een zichzelf
sturend kwaliteitsprogramma. De PDCA-cyclus is uitgebeeld in onderstaand figuur.
Kwaliteitszorg is een cultureel veranderingsproces dat door het
seniormanagement moet worden aangestuurd
Zorgsystemen streven naar een doorgaand en geleidelijk
proces van verbetering
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
4
Figuur 1: De PDCA- of Deming-cyclus
De opeenvolgende stappen die gezet worden, hebben betrekking op:
1. Plan: kwaliteitsverbetering begint met zorgvuldige planning van de activiteiten die
ondernomen moeten worden. De kwaliteitsdoelstellingen worden vastgelegd,
bijvoorbeeld aan de hand van markteisen waaraan een product moet voldoen. Er wordt
afgesproken welke methoden, technieken en indicatoren worden gebruikt;
2. Do: het plan wordt uitgevoerd. Alle betrokkenen worden getraind in het gebruik van
methoden en statistische technieken om processen te kunnen beheersen, verbeteren en
vernieuwen. De processen die hiervoor in aanmerking komen worden vastgelegd, in kaart
gebracht en uitvoerig beschreven. De gewenste kwaliteitstoestand komt in beeld. Er
worden projectteams geformeerd om aan de slag te gaan. Om van ervaringen te kunnen
leren, wordt een proefproject opgezet;
3. Check: het proefproject wordt geëvalueerd. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt
nagegaan of verbeteringen en vernieuwingen de gewenste effecten hebben, bijvoorbeeld
op de tevredenheid van de klant. Knelpunten en faaloorzaken worden blootgelegd en
geanalyseerd;
4. Act: als de nieuwe toestand bevredigend is, dan worden de verbeteringen en
vernieuwingen gestandaardiseerd en gedocumenteerd, zodat alle betrokkenen op de
hoogte kunnen worden gebracht over “wat en hoe” voortaan gehandeld moet worden. Als
daarvoor redenen zijn, worden de kwaliteitsdoelstellingen bijgesteld. Verbeteringen en
vernieuwingen komen steeds tot stand. Dit betekent dat de cyclus weer opnieuw begint.
2.1.2 De lerende organisatie
Continue verbetering kan alleen worden bereikt in een lerende organisatie.
Binnen de kwaliteitszorg wordt leren in verband gebracht met presteren. Leren leidt op een
andere manier tot een verhoogde kans op verbetering van prestaties. De motivatie om te leren
is de kans die bestaat op verbetering van prestaties en resultaat. Leren is het verwerven van
kennis en vaardigheden om activiteiten beter te kunnen verrichten. Deze opvatting van leren
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
5
is sterk aanwezig in de kwaliteitszorg, met name in de toepassing van procedures,
voorschriften en instructies om processen beter te kunnen beheersen. De functie van de regels
wordt zelf niet of nauwelijks ter discussie gesteld; het gaat hier om enkelvoudig leren (“single
loop learning”).
Het beeld van de organisatie als een lerend systeem, als “hersenen”, maakt duidelijk dat niet
alleen bestaande methoden en werkwijzen op hun doelmatigheid en kwaliteit kunnen worden
onderzocht maar dat ook de doeleinden zelf ter discussie kunnen komen (“double loop
learning” of tweevoudig leren). Voor een lerende organisatie is het belangrijk dat beide
vormen van leren met elkaar verbonden worden. Het integrerende mechanisme of de centrale
processor hiervoor is het management: “the business brain”.
Volgens Wentink (1999, p. 193) verschuift in een lerende organisatie het accent op “single
loop” naar “double loop” leren. Bij “single loop”-leren zijn de doelstellingen gegeven; zij
staan buiten discussie. De nadruk ligt op manipulatie van de werkwijzen en middelen, die
worden ingezet om de doelstellingen te bereiken. Als een bepaald prestatieniveau niet wordt
gehaald, of als er sprake is van afwijkingen van (kwaliteits) standaarden of normen, dan wordt
er ingegrepen in de processen, middelen en werkwijzen. Er treedt negatieve feedback op,
waarbij de afwijking ten opzichte van de normen wordt gecorrigeerd. Het leergedrag richt
zich erop hoe men bestaande doelen het beste kan realiseren, en hoe men de prestatie van de
organisatie binnen de bestaande normen kan verbeteren. De doeleinden veranderen niet
tijdens het traject. De missie en de langetermijndoelstellingen worden eerst geformuleerd.
Daaruit worden de operationele doelen afgeleid en werkplannen vastgesteld: wie doet wat,
waar, wanneer, hoeveel en hoe? Deze werkplannen worden uitgevoerd met de beschikbare
middelen en mensen. Gedurende de uitvoering worden de resultaten gemeten en vergeleken
met de eerder opgestelde prestatiedoelen. Beoordeling maakt duidelijk of er afwijkingen zijn.
Mensen en middelen worden zodanig aangepast dat de gestelde doelen alsnog kunnen worden
bereikt. Het “single loop”-leertraject verloopt volgens de Demingcyclus Plan-Do-Check-Act
(planning, uitvoering, meten of beoordelen en ingrijpen).
“Double loop”-leren richt zich naast de correctie van “fouten” op basis van eerder
vastgestelde normen, ook op de functie van de normen die de effectiviteit en kwaliteit van de
prestaties definiëren. Waartoe en waarom worden de processen zó uitgevoerd? De validiteit
van de normen zelf staat ter discussie.
Mensen in organisaties leren niet alleen enkel- en tweevoudig, maar ook meervoudig (“multi-
loop-learning”). Dit is een vorm van permanent leren. Bij “multi-loop”-leren is men bereid
het proces van beleids- en strategievorming zélf ter discussie te stellen, waarbij de vraag
wordt gesteld of dit niet op een totaal andere manier moet worden opgezet en ingericht.
Belemmeringen voor een lerende organisatie
In de literatuur worden veelvoorkomende barrières bij het leren van managers genoemd.
Leren wordt beperkt als er sprake is van idealisering van het verleden: “het is allemaal zo
goed en zo fijn en veranderen is niet nodig”. De invloed van succesvolle, charismatische
managers die nauwelijks mogen worden bekritiseerd, kan een hindernis zijn om het leren en
de daaruit voortvloeiende veranderingen op gang te brengen.
Als medewerkers die belangwekkende kennis en ervaring hebben en kunnen bijdragen aan
verbeteringen en vernieuwingen niet of onvoldoende serieus worden genomen, wordt de
leercapaciteit in de organisatie onderbenut.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
6
2.2 Beschrijving van processen
Wil een organisatie serieus aan kwaliteitszorg doen, dan is het zaak eerst de processen in een
logische samenhang vast te stellen en te beschrijven. In feite is dit de eerste stap in het
bouwen van een kwaliteitssysteem.
2.2.1 Doel procesbeschrijving
Een kwaliteitssysteem bevat minimaal:
• Een aantal procesbeschrijvingen inclusief daarbij behorende instructies
• Periodieke interne audits waarin getoetst wordt:
- of we nog volgens de procesbeschrijvingen werken; en
- of de processen nog aan hun doel beantwoorden (dus of ze nog actueel zijn);
• Plus een afspraak om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen.
Door de volgorde: procesbeschrijven, toetsen en verbeteren, ontstaat zo een zichzelf
corrigerend systeem. Werkzaamheden en instructies worden beschreven, vervolgens wordt er
periodiek (minimaal een keer per jaar) getoetst of het proces nog zo functioneert als het
bedoeld is, waarna verbeteringen en aanpassingen op gecontroleerde wijze totstandkomen.
Om tot een logisch geheel van procesbeschrijvingen te komen, is het zinvol drie niveaus van
procesbeschrijven te onderscheiden: het niveau van het hoofdproces, van het werkproces en
het instructieniveau. Het hoofdproces geeft eigenlijk de missie van de organisatie weer: waar
staan we voor, of wat is ons bestaansrecht. De werkprocessen zijn daaruit afgeleid. In feite
zijn ze een afgeleide van het hoofdproces. De instructies vinden hun plaats binnen een
specifiek werkproces. Hun doel is de beheersing van het werkproces te verhogen.
De indeling is dus als volgt:
- Hoofdproces: concretiseert de doelstelling of missie van de organisatie als geheel
- Werkprocessen: regelen relaties tussen afdelingen en zijn afdelingsoverschrijdend
- Instructies: schrijven voor, protocollen enz.
Bij de ontwikkeling van de procesbeschrijvingen is het dus van belang eerst het overzicht te
creëren om het vervolgens in te vullen. Er wordt in principe topdown gewerkt. Eerst het
hoofdproces, van daaruit de werkprocessen en vervolgens instructies.
Twaalf redenen
Dorr (2000, p. 82) beschrijft twaalf redenen om processen te gaan beschrijven:
1. Het verkrijgen van inzicht in het procesverloop.
2. Het zichtbaar maken van relaties tussen afdelingen.
3. Het lokaliseren van knelpunten in processen.
4. Het eenduidig en overzichtelijk vastleggen van werkafspraken.
5. Het snel en gemakkelijk kunnen overdragen van knowhow, bijvoorbeeld aan nieuwe
medewerkers.
6. Het verkrijgen van een certificaat.
7. Het kunnen beïnvloeden van resultaat (output).
8. Het kunnen bepalen wie verantwoordelijk is.
9. Flexibiliteit verhogen.
10. Kwaliteit van output verhogen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
7
11. Sturen op kengetallen.
12. Klant centraal stellen.
Deze redenen zijn in feite de argumenten die ten grondslag liggen aan het besluit om de grote
organisatorische inspanning te leveren die nodig is om processen te gaan beschrijven.
Kanteling van de organisatie
In termen van kwaliteitszorg is het werken volgens processen vaak niets anders dan het
vastleggen van “hoe we werken”. Veel kwaliteitssystemen bewegen zich op dit niveau: intern
gericht en erg voorschrijvend. Je zou ook kunnen zeggen dat de oude hiërarchische,
functionele organisatie in procesvoorschriften, protocollen en regels wordt bevestigd. Bij
procesmanagement gaat het echter om het horizontale vlak in de organisatie. Binnen de
organisatiekunde is er de laatste jaren veel aandacht voor het management van processen. Niet
de hark van het organigram, maar de stroom van processen is bepalend. Dat betekent een
fundamenteel andere inrichting van de organisatie en dus ook van het vastleggen van de
processen.
Verticaal organiseren
Horizontaal organiseren
• “hark”
• de hiërarchie “heeft gelijk”
• statisch
• managementlagen
• je taak doen
• alleen werken
• processtromen
• het proces “heeft gelijk”
• dynamisch
• platte organisatie
• resultaat behalen
• teamwork Tabel 1: Verschillen tussen functioneel- en procesmanagement
Bij het zichtbaar maken van procesmanagement ziet men vaak dat de echte processen over
meerdere afdelingen heenlopen. Meestal worden deze processen niet bestuurd en bewaakt.
Als processen op elkaar worden aangesloten ziet men dat medewerkers zich rond het proces
gaan organiseren. Er ontstaan zelfsturende teams of procesteams die processen aansturen en
monitoren. Met andere woorden, de structuur volgt uiteindelijk het proces.
Noodzaak voor het benoemen van proceskengetallen
Om vanuit het management van de organisatie het proces te kunnen monitoren is de
ontwikkeling van proceskengetallen noodzakelijk. Zonder proceskengetallen wordt delegeren
een stap in het duister en blijft de leidinggevende geneigd het proces inhoudelijk te
controleren en in te grijpen als het misloopt.
Een procesindicator moet voldoen aan onderstaande voorwaarden:
• is praktisch altijd een verhoudingsgetal (met teller en noemer);
• laat een trend zien, het is dus een continue, voortschrijdende meting;
• geeft de mogelijkheid van pro-actief ingrijpen (als de trend zich inzet);
• verbindt doelstellingen of targets aan het proces.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
8
In hoofdstuk 3 zal verder worden ingegaan op het gebruik van deze proceskengetallen bij het
meten van het effect van de kwaliteitszorginspanningen.
2.2.2 Flowcharting
De procesbeschrijving is dus een essentieel onderdeel van kwaliteitszorg. Het traject om te
komen tot deze procesbeschrijvingen wordt als lastig en tijdrovend ervaren. Een visueel
hulpmiddel om processen te beschrijven is het zogenaamde flowcharting. Een goed
Nederlands woord voor flowchart is stroomschema. De werkwoordvorm ontbreekt echter in
het Nederlands zodat we spreken van flowcharting.
Een proces bestaat uit een opeenvolging van activiteiten of taken die middels de nodige input
een zekere output genereren, hetzij een product of een dienst. De definitie van flowcharting
luidt een visuele voorstelling van diverse activiteiten en hun verbanden aan de hand van
genormaliseerde symbolen. Een flowchart moet dus inzicht verschaffen in de in- en
outputeisen, de volgorde van de achtereenvolgende processtappen en de raakvlakken van het
proces met andere processen. Dit inzicht moet meetbare verbeteringen makkelijker maken en
sneller tot het antwoord leiden of het proces nu een toegevoegde waarde heeft of niet.
In de beschrijving van een bestaand proces door middel van een stroomschema, kunnen
talloze elementen opgenomen worden:
• het begin van het proces
• de opeenvolgende stappen
• de stappen die parallel verlopen
• de input bij de verschillende stappen
• de herkomst van deze input
• de controles voor, tijdens en na de verschillende stappen
• de bestemming van deze outputs
• de (belangrijke) beslissingspunten in het proces
• de verantwoordelijken en betrokkenen (functies of personen) in het proces
• de nodige hulpmiddelen
• de verwijzing naar instructies, specificaties, controlemethoden
• de procestijd
• de doorlooptijd
• de geografische spreiding van de processtappen
• de gegevensstromen
• het einde van het proces.
Het is in de regel niet mogelijk of niet praktisch alle bovengenoemde elementen in één
stroomschema te verwerken. Het is wel mogelijk met in achtname van het gestelde doel de
relevante elementen overzichtelijk en in hun onderlinge samenhang in één stroomschema
voor te stellen.
Een goed stroomschema moet aan een aantal voorwaarden voldoen:
• gebruik een beperkt aantal symbolen: een rechthoek voor een handeling, een “wybertje”
voor een besluit, een rondje voor verwijzing naar een volgende pagina, een afgeronde
rechthoek voor begin en einde van het proces;
• teken van boven naar beneden en trek verbindingspijlen;
• maak na een “wybertje” twee uitgangen: één voor ja en één voor nee;
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
9
• gebruik één symbool voor elke stap in het proces;
• de tekst in de symbooltjes bestaat meestal uit een werkwoord en een zelfstandig
naamwoord, bijvoorbeeld “maken kostenraming”.
Een goede schematische weergave, die een flowchart eigenlijk is, zegt vaak meer dan duizend
woorden. Aangezien in één oogopslag veel duidelijk wordt, is verbetering niet meer dan een
logisch gevolg.
Een citaat van één der grootste kwaliteitsdenkers W.A. Deming is tekenend:
Concluderend kan gesteld worden dat procesbeschrijvingen, die alleen in geschreven vorm
zijn opgesteld, minder effectief zijn. Deze geven vaak alleen aan wat er moet gebeuren. Er is
meestal geen inzicht in de beheersing en in de raakvlakken van het proces met andere
processen. Combinaties van flowcharts en geschreven teksten zijn echter zeer goed mogelijk.
Als voorbeeld is in bijlage III een voorbeeld van een flowchart van het proces Interne
kwaliteitsauditing opgenomen.
2.2.3 IDEF
IDEF (international definition) is een andere methode om processen vast te leggen. Deze
methode komt oorspronkelijk uit de technische hoek, maar is door zijn overzichtelijkheid en
compactheid ook zeer geschikt voor dienstverlenende processen.
Het processenschema kent een input en een output. Typisch voor dit format is het in beeld
brengen van de stuurinformatie aan de bovenkant en de (hulp)middelen aan de onderzijde.
Stuurinformatie betreft hier regels en voorschriften die beheersing van het proces tot gevolg
hebben. Het kunnen bijvoorbeeld ook formulieren zijn. Aan de onderzijde wordt in beeld
gebracht welke middelen nodig of beschikbaar zijn om het proces uit te voeren.
Figuur 2 : Format IDEF methode.
“Teken een flowchart voor alles wat je doet. Zolang je dit niet doet kan je niet
volledig begrijpen waarmee je bezig bent. Je hebt alleen een taak”.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
10
2.2.4 Uitbesteding of zelf doen?
Dorr (2000, p. 95-98) heeft de voor- en nadelen van het in eigen beheer vervaardigen van de
procesbeschrijvingen afgezet tegen uitbesteding daarvan aan derden.
Hij komt tot de conclusie dat de kosten van beide methoden min of meer gelijk liggen.
De expertbenadering
De acceptatiebenadering
• Redelijke hoge, constante kwaliteit
• Spaart productietijd
• Kan snel uitgevoerd worden
• Gevaar van hobbyisme van deskundigen
• Afstemming tussen processen gaat haast
vanzelf
• Lage acceptatie
• Moeizame implementatie
• Ongelijke kwaliteit, soms zeer hoog, maar
soms ook matig
• Kost productietijd
• Doorlooptijd afhankelijk van
beschikbaarheid medewerkers
• Gevaar van mensen maar aan laten
modderen
• Coördinatie en afstemming moet veel
aandacht krijgen
• Hoge acceptatie, de kans om processen
“tussen de oren” te krijgen
• Implementatie gedurende de rit Tabel 2: Voor- en nadelen van het uitbesteden en het in eigen beheer maken van procesbeschrijvingen volgens
Dorr
De lage acceptatie en het feit dat een extern deskundige toch altijd een buitenstaander voor het
proces blijft, leiden tot de conclusie dat indien organisatorisch mogelijk, vervaardiging in
eigen beheer duidelijk de voorkeur verdient.
2.2.5 Toetsingskader
In de voorgaande paragrafen is het belang van de procesbeschrijvingen voor de effectiviteit
van kwaliteitszorgsystemen beschreven. Het is gewenst om de kwaliteit van de
procesbeschrijving in een vroeg stadium te kunnen toetsen.
Dorr (2000, p. 115) heeft een aantal vragen geformuleerd die als een toetsingskader voor
procesbeschrijvingen kunnen fungeren:
• Zijn de doelstellingen van het proces, zijnde de toegevoegde waarde, beschreven?
• Is het verloop van het proces te volgen?
• Zijn de kritische stappen van het proces beschreven?
• Is het begin en einde van het proces herkenbaar vastgelegd?
• Zijn verantwoordelijkheden voor beslismomenten helder en eenduidig beschreven?
• Wordt er verwezen naar gehanteerde (beslis)momenten en gerelateerde detailproces-
beschrijvingen?
• Blijkt uit de beschrijving waar gebruikte beslisdocumenten zijn opgeslagen?
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
11
• Is (zijn) de uitvoerder(s) van de verschillende processtappen benoemd?
• Zijn voor de procesbewaking passende indicatoren (input, proces en/of output) benoemd?
• Zijn klantenwensen en –eisen verwerkt in het proces?
• Zijn processen bekend bij relevante betrokkenen?
• Worden processen in de praktijk gevolgd?
• Is er een werkend systeem aanwezig om klachten en/of (proces)afwijkingen te signaleren
of te registreren en om corrigerende en/of preventieve maatregelen te nemen?
Dit toetsingskader lijkt uitstekend bruikbaar bij de toetsing van procesbeschrijvingen van
brandweer- en rampenbestrijdingsorganisaties.
2.3 Certificering
In dit deel wordt de rol van ISO-certificering verder uitgewerkt in relatie tot de kwaliteitszorg.
De nadruk ligt hierbij op de zogenaamde ISO-certificering. Tevens wordt de relatie gelegd
met de engelse terminologie, die in de literatuur veel gebruikt wordt.
2.3.1 ISO-certificering
Certificatie van een kwaliteitssysteem geeft de afnemer de garantie dat er in het bedrijf wordt
gehandeld overeenkomstig de normenreeks ISO 9000. De normen die bekend zijn geworden
als de (NEN) ISO 9000-normen, worden gebruikt om een kwaliteitssysteem te documenteren
en in te richten. Normen zijn nauwkeurig omschreven eisen en specificaties warmee de
prestatie van een product, proces of van een organisatie kan worden vastgesteld. Met
certificering wordt naar buiten duidelijk dat men over een systeem beschikt waarin alle
processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen
nauwkeurig zijn vastgelegd en worden bewaakt. De klant weet dat een bedrijf zich inspant om
kwaliteit te leveren. Certificatie geeft aan belanghebbenden het vertrouwen dat het bedrijf in
staat is te voldoen aan afgesproken eisen die betrekking hebben op de te leveren dienst.
Zoals eerder vermeld wordt kwaliteit door ISO – de International Organization for
Standardization – omschreven als “het geheel van eigenschappen en kenmerken van een
product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde en vanzelfsprekende
behoeften”.
In de ISO-normen gaat het om kwaliteitsborging (“quality assurance”). Dit wordt omschreven
als een complex van geplande en systematische acties, die in een onderneming of instelling
nodig zijn om afnemers (en anderen) het vertrouwen te geven dat een product of dienst
voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen.
In contractuele relaties speelt kwaliteitsborging een rol bij het schenken van vertrouwen aan
de leverancier. De afnemer mag ervan uitgaan dat een gecertificeerd bedrijf er werk van
maakt om de kwaliteit te borgen.
Kwaliteitsborging is dus slechts een deel van de feitelijke kwaliteitsbeheersing (“quality
control”). Dit is het geheel van activiteiten en daarbij te gebruiken methoden en technieken
om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Zij zijn gericht op de bewaking van processen (“process
control”) en op het wegwerken van de oorzaken van gebrekkige productiviteit in de primaire
en ondersteunende processen.
Als men bedenkt, dat veruit het grootste deel van alle tekortkomingen binnen organisaties is
terug te voeren op communicatiestoringen en onduidelijkheid rond verantwoordelijkheden,
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
12
bevoegdheden en procedures, dan kan ISO-certificering voor veel organisaties een effectief
verbeterinstrument zijn.
2.3.2 Inbedding in het beleid
Borging en beheersing van kwaliteit vragen om een beleidskader. In het kwaliteitsbeleid
(“quality policy”) worden de doelstellingen, methoden en middelen om kwaliteit in producten
en processen te realiseren, zichtbaar. Het kwaliteitsbeleid wordt uitgewerkt in een
kwaliteitsplan (“quality plan”), waarin duidelijk wordt gemaakt wat er moet worden gedaan
en welke specifieke maatregelen en voorzieningen nodig zijn om kwaliteit van een product,
dienst of project te verwezenlijken. Het plan omvat de technieken en activiteiten, die ertoe
moeten leiden dat aan de afgesproken kwaliteitseisen wordt voldaan De vaststelling en
uitvoering van het kwaliteitsbeleid wordt kwaliteitszorg (“quality management”) genoemd.
De structuur, organisatie, verantwoordelijkheden en werkwijze van de organisatie met
betrekking tot kwaliteitszorg en de procedures, processen en voorzieningen voor de uitvoering
van het kwaliteitsbeleid vormen het kwaliteitssysteem van de organisatie. Dit systeem wordt
neergelegd in een kwaliteitshandboek. Met dit handboek wordt voor derden aangetoond hoe
het kwaliteitssysteem is opgezet en ingericht. Het is een naslagwerk voor de uitvoering van
het kwaliteitsbeleid, de inrichting van het kwaliteitssysteem en voor het actualiseren van dat
systeem.
2.3.3 Beperkingen
Naast waardering wijst Wentink (1999, p. 121-123) ook op de tekortkomingen van ISO 9000
certificatie. Zijn argumentatie geeft veel inzicht in de beperkingen van een kwaliteitssysteem
dat uitsluitend op ISO-certificering is gebaseerd. De beperkingen zijn volgens Wentink in de
onderstaande negen punten te vatten:
1. ISO-normen zijn nogal statisch en worden niet geïnspireerd door markt gedreven
ontwikkelingen. Zij besteden weinig aandacht aan het ontwikkelen en benutten van de
leercapaciteit in de organisatie om te veranderen en te vernieuwen.
2. Afnemers of klanten en concurrenten spelen als relevante participanten en
referentiekaders nauwelijks een rol om kwaliteit te verbeteren.
3. De ISO-normen leggen te veel nadruk op de inrichting van een gedocumenteerd
kwaliteitssysteem en op procesbeheersing. Procesverbeteringen – de kern van
kwaliteitsverbetering – krijgen te weinig aandacht. Het scheppen van de voorwaarden
waaraan voldaan moet worden om een effectieve betrokkenheid van de werknemer bij
kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen, wordt onderbelicht.
4. ISO geeft geen enkel inzicht in het financiële prestatiegedrag van een onderneming, noch
van haar sterkten en zwakten van haar marktpositie.
5. De strategische beleidskaders en doelstellingen, waarop kwaliteitsbeleid geënt moet zijn
blijven buiten beeld.
6. Er wordt te sterke nadruk gelegd op coördinatie van activiteiten met behulp van
procedures. De meeste voorwaarden in de ISO 9000-serie hebben betrekking op
Zorgsystemen zijn een actief managementinstrument en geen
dik plan met een fraaie kaft
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
13
procedurele beschrijvingen Met name in de dienstverlening, bij professionele activiteiten
en in kleinere organisaties leidt nadruk op procedures tot bureaucratisering.
7. ISO 9000 kan een hindernis vormen voor het op gang brengen van procesvernieuwingen,
waarbij bestaande processen fundamenteel ter discussie komen en radicale herontwerpen
om grote verbeteringen in kritische prestatiefactoren te realiseren ter sprake komen
Mensen zijn nu eenmaal geneigd om vast te houden aan vastgelegde procedures die
zekerheid en bescherming bieden. “Zich houden aan de procedures en regels “ kan
innovatie belemmeren. Kwaliteitsmanagement dat te veel steunt op de verworvenheden
van ISO 9000 kan ingrijpende veranderingen in de weg staan.
8. ISO 9000 besteedt nauwelijks aandacht aan aspecten van kwaliteit van arbeid en aan de
relatie tussen verbetering van kwaliteit van arbeid én kwaliteit van processen en
producten. Arbeid wordt min of meer gezien vanuit een Tayloristisch standpunt. Bij
vernieuwingen zijn taken en de inhoud van het werk echter zelf object van verandering.
Er wordt dan serieus werk gemaakt van taakverruiming en taakverrijking.
De samenstellers en voorvechters van ISO 9000 gaan uit van een mensbeeld, waarbij de
mens, die geneigd is om suboptimaal te presteren, zich moet laten leiden, omdat hij geen
verantwoordelijkheid wil dragen en niet in staat is om zich zelf te organiseren. Daarbij
past het beheersingmodel van management dat erop gericht is om de werknemer met
behulp van regels en voorschriften in de pas te laten lopen. Het past in de klassieke
opvattingen van arbeid, die we in het scientific management tegenkomen.
9. Er wordt bij ISO 9000 veel nadruk gelegd op het beeld van de organisatie als een
mechanistisch en rationeel systeem, dat in alle opzichten rationeel kan worden ingericht
en bestuurd. Een organisatie is echter ook een sociaal en cultureel systeem waarin de
leden onder elkaar specifieke sociale betrekkingen en verhoudingen ontwikkelen en
waarvan hun gedrag niet altijd volgens procedures en voorschriften verloopt. Het
informele circuit van de organisatie is darbij vaak een vangnet voor wat er fout gaat. Elke
organisatie is ook een politieksysteem van belangentegenstellingen, van coalities en
rivaliserende partijen, die zich laten leiden door eigen interpretaties van wat rationeel is
en daarbij de collectieve rationaliteit en het belang voor de organisatie in haar geheel uit
het oog verliezen.
De negen punten van Wentink geven duidelijk aan dat ISO-certificatie voor op levering van
diensten gerichte organisaties zoals overheid, brandweer en rampenbestrijding, als pijler van
het kwaliteitszorgsystemen ongeschikt is. Wel kan certificatie ondersteunend ingezet worden.
Wentinks analyse van de beperkingen van ISO-certificatie is daarbij uitstekend bruikbaar om
de valkuilen te vermijden.
Certificering als marketinginstrument:
Enerzijds is een certificaat een middel om kwaliteitszorg te structureren en te formaliseren,
anderzijds is het een marketinginstrument.
De bedrijven die gecertificeerd willen worden – veelal kleinere ondernemingen – ondervinden
meer druk vanuit de markt om certificatie te verwerven. Hierbij wordt door sommige
bedrijven ISO ervaren als een extern pressiemiddel, dat door de klant wordt gebruikt om
kwaliteit af te dwingen.
Enkele bedrijven hebben geen behoefte c.q. belangstelling voor ISO 9000. Zij zien het als
“window dressing”, waarbij de noodzakelijke cultuuromslag, die nodig is om serieus met
kwaliteitszorg bezig te zijn, uit het oog wordt verloren.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
14
2.3.4 ISO-norm herziening 2000
In 2000 is een grote herziening van de op kwaliteitszorgbetrekking hebben ISO-normen van
start gegaan die in het najaar van 2003 zal zijn afgerond. Er zullen vier normen overblijven:
de ISO 9000 betreft de modellen van kwaliteitsmanagement; ISO 9001 gaat over de eisen die
aan kwaliteitsmanagement worden gesteld. De praktische richtlijnen tot “business excellence”
hierin worden samengebracht. Na herziening omvat deze norm ook de meting van
klanttevredenheid en de verplichting tot continue verbetering van het
kwaliteitsmanagementsysteem. De ISO 9004 gaat over totale kwaliteit en de ISO 10011
behandelt de auditing.
Het is aannemelijk dat bij de herziening een deel van de in de vorige paragraaf genoemde
beperkingen zal worden weggenomen.
2.3.5 Nu ook persoonscertificatie
Certificering van mensen vormt een logische aanvulling op de kwaliteitsborging van
organisaties en producten. Medewerkers zijn immers meestal de kritische succesfactor voor
het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Daarom is persoonscertificatie in het leven
geroepen; een permanente kwaliteitsmeting van persoonlijke vakbekwaamheid. Toetsing
gebeurt aan de hand van een specifiek beroepsprofiel dat in overleg tussen certificerende
instanties en deskundigen uit de vakdiscipline wordt opgesteld. De erkenning van de
noodzaak tot het continu actualiseren van de persoonlijke vakbekwaamheid, stimuleert de
betrokkenheid van medewerkers en geeft een impuls aan het kwaliteitsdenken.
2.4 Het Model Nederlandse Kwaliteit
Sinds medio jaren negentig komt het Model Nederlandse Kwaliteit, ook wel het INK-model
genoemd, snel op. Het model is rechtstreeks afgeleid van het model van de European
Foundatieon for Quality Management (EFQM). Processen, procesbeheersing, verbeteren en
het betrekken van medewerkers bij hun proces komen samen in één integraal kwaliteitsmodel.
Total Quality Management wordt de dominante term.
Continue verbetering van de bedrijfsvoering staat hierin centraal. De organisatie wordt
opgevat als een levend en lerend systeem dat in voortdurende interactie met een dynamische
omgeving staat.
De historische ontwikkeling van het kwaliteitsdenken komt in grote lijnen overeen met de
niveaus van kwaliteitszorg, zoals die door het Instituut Nederlandse Kwaliteit zijn vastgelegd.
Volgens de “audit”, die in het kader van zelfevaluatie door het instituut is opgesteld, moet een
organisatie vijf fasen doorlopen alvorens er sprake is van strategisch kwaliteitsmanagement,
Total Quality Management of integrale kwaliteitszorg.
In elke fase wordt de reikwijdte van kwaliteitszorg groter. Deze fasen zijn:
1. Productoriëntatie: de focus is gericht op de kwaliteit van producten. De nadruk ligt op het
oplossen van problemen en het wegwerken van defecten bij producten op basis van
klachten van afnemers.
2. Procesoriëntatie: het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan staan centraal. Op
basis van metingen en kennis van de processen worden verbeteringen doorgevoerd in
probleemgebieden.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
15
3. Systeemoriëntatie: de totale organisatie is object van verbetering: de primaire én de
ondersteunende functies en processen. De beheersing van processen staat in het teken van
interne en externe klantgerichtheid. De kwaliteit wordt vastgesteld aan de hand van
metingen.
4. Ketengeoriënteerd: de kwaliteitszorg strekt zich uit buiten de eigen organisatie. Met
leveranciers en afnemers wordt een gezamenlijk kwaliteitsbeleid vastgelegd om voor alle
partners in de keten een “win-win”-situatie te scheppen. Kennis en capaciteiten van de
partners worden ingebracht en maximaal benut.
5. Totale zorg voor kwaliteit: de zorg voor kwaliteit is intern en extern verankerd in de
strategie. Visie en beleid van de organisatie zijn gebaseerd op
verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij.
Elke volgende fase sluit de voorafgaande in; er is sprake van een cumulatief proces van
kwaliteitsverbeteringen: product � proces � organisatie� keten � “totaal”.
Inspectie nadruk op productkwaliteit
Kwaliteitscontrole nadruk op beheersing van de kwaliteit van
productieprocessen
Kwaliteitsborging nadruk op het ontwikkelen van
kwaliteitssystemen
Strategisch kwaliteits- nadruk op integratie van kwaliteitszorg in de
management bedrijfsstrategie
De relaties tussen de elementen van het INK-kwaliteitszorgsysteem zijn weergeven in de
onderstaande figuur.
Figuur 3: Het INK-model voor kwaliteitsmanagement
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
16
Het INK-model is gericht op de totale bedrijfsvoering. Het zal dus een groter effect op de
organisatie hebben dan een model dat voornamelijk op de kwaliteit van producten is gericht
(ISO). Kwaliteitszorg als zodanig is zelfs niet expliciet zichtbaar in het model. Omdat
kwaliteitszorg in de INK-visie niet te scheiden valt van de totale bedrijfsvoering zijn de
aspecten van kwaliteitszorg door het gehele model verweven.
2.5 Integraal kwaliteitsmanagement
Integraal kwaliteitsmanagement is het meest omvattende kwaliteitszorgsysteem. Hierbij gaat
het om de totale organisatie, met haar externe betrekkingen in de ketens waarin zij
participeert. Het is de laatste stap in de ontwikkeling van kwaliteitszorg. Elke onderneming of
instelling moet een lange weg afleggen voordat er van integraal kwaliteitsmanagement sprake
is. Kenmerk is het voortdurend verbeteren en vernieuwen in en van de organisatie.
2.5.1 Uitgangspunten
Aan integraal kwaliteitsmanagement liggen een drietal belangrijke uitgangspunten ten
grondslag (Wentink e.a.).
Het eerste uitgangspunt is de “business process focus”: activiteiten in processen die waarde
toevoegen staan hierin centraal. Verbeteringen en vernieuwingen zijn op die processen
gericht.
Het tweede uitgangspunt is de voortdurende oriëntatie op de klant (“customer focus”). Bij het
verbeteren van processen wordt uitgegaan van de klant. Marktonderzoek en klachten-
satisfactieonderzoek zijn daarvoor informatiebronnen.
Het derde uitgangspunt is de gerichtheid op mensen. Het zijn de mensen in de organisatie die
verbeteringen moeten aanbrengen. Het leren krijgt veel aandacht, waarbij de kwaliteit van
informatievoorziening vooropstaat. Medewerkers hebben een natuurlijke behoefte om
kwaliteit te leveren Zij nemen initiatieven om kwaliteit te verbeteren maar die moeten wel
worden georganiseerd. Ontwikkeling van bekwaamheden is zeer belangrijk! Zij kenmerken de
uniekheid van de organisatie waarmee strategische keuzes worden gemaakt en
marktperspectieven worden benut.
Integraal kwaliteitsmanagement vraagt om participatie van medewerkers en management bij
initiatieven en in activiteiten, die continue kleine verbeteringen en vernieuwing van processen
tot doel hebben doordat steeds hogere productiviteits- én kwaliteitsnormen worden
vastgesteld.
2.5.2 Systeembenadering
Volgens Wentink (1999, p. 24) behelst integraal kwaliteitsmanagement de ontwikkeling,
instandhouding en functioneren van een kwaliteitssysteem. In het kwaliteitssysteem zijn de
organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen
Integraal kwaliteitsmanagement is te beschouwen als een paradigma: een manier
van denken en handelen met betrekking tot de wijze waarop de bedrijfsvoering en
de bedrijfsresultaten kunnen worden verbeterd.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
17
voor de uitvoering van de kwaliteitszorg vastgelegd. Zo’n systeem omvat een
managementsysteem en een technisch systeem.
Managementsysteem
Het managementsysteem betreft alle activiteiten op het gebied van planning, besluitvorming,
organisatie, beheersing, evaluatie, motivatie, training en betrokkenheid van medewerkers, om
kwaliteit metterdaad te kunnen waarborgen en verbeteren. Het gaat hier om de kennis en
instrumenten die management nodig heeft om de organisatie, de processen en activiteiten
goed in beeld te brengen. Hiermee kan men vaststellen waar en hoe geïntervenieerd moet
worden om verbetering van kwaliteit en productiviteit te realiseren.
Technisch systeem
Het technische systeem bestaat uit alle methoden en technieken die gehanteerd kunnen
worden om de wensen, behoeften en eisen van klanten en hun opvattingen over de geleverde
kwaliteit (markt- en klantenonderzoek) te kennen. Voorts zijn kwaliteit van onderwerp, van
de uitvoering van processen en van de service aan de klant en de daarbij passende methoden
van inspectie, statistische kwaliteitsbeheersing en van kwaliteitsborging object van zorg. Zij
hebben ook betrekking op de omzetting van deze informatie in ontwerp- en daarna in product-
en productiespecificaties (“quality function deployment”).
Het technisch systeem bevat dus meetmethoden en technieken die nodig zijn bij bepalingen
van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen. Deze zijn verder uitgewerkt in hoofdstuk
3.
2.5.3 Procesbenadering
Juran heeft in zijn vele publicaties vanaf de jaren vijftig de basis gelegd voor het strategisch
kwaliteitsmanagement. “Stategic Quality Management” is voor hem “Total Quality
Management” of in het Nederlands “Totale Kwaliteit of Integraal Kwaliteitsmanagement”.
Kwaliteitsdoelstellingen en programma’s voor kwaliteitsverbetering worden hierbij gevoed
door het bedrijfsbeleid. Kwaliteitsmanagement wordt onderdeel van het strategisch
management.
Het organiseren van kwaliteitsverbetering omvat, volgens Juran, een drietal processen. De
processen zijn als volgt samen te vatten (Wentink 1999, p. 124):
Kwaliteitsplanning
In de planningsfase wordt de identiteit van de klanten vastgelegd en wordt in marktonderzoek
nagegaan wat hun behoeften zijn. Vervolgens worden de productkenmerken en specificaties
vastgesteld en wordt het voortbrengingsproces zó ingericht, dat de gewenste producten en
diensten kunnen worden geleverd. Er worden maatregelen voorbereid, die erop zijn gericht
om de primaire en ondersteunende processen te verbeteren.
Kwaliteitsbeheersing
Beheersing van processen staat centraal om ervoor te zorgen dat de kwaliteitsdoelstellingen
worden gerealiseerd. Een proces is beheerst als het voorspelbaar verloopt en als het openstaat
voor verbeteringen en vernieuwingen. Daarvoor moeten gedrag, prestaties en resultaten
worden gemeten en geëvalueerd, en worden vergeleken met vastgelegde kwaliteitsnormen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
18
Kwaliteitsverbetering
Indien daartoe aanleiding is, wordt in het proces ingegrepen om afwijkingen van de normen
op te heffen met het oog op verbetering van productiviteit en kwaliteit, die tot uiting komen in
nieuwe kwaliteitsdoelstellingen en normen.
Naast verbeteringen die veelal stap voor stap plaatsvinden, wordt gestreefd naar meer
fundamentele veranderingen en vernieuwingen – de “breakthroughs” of doorbraken –
waardoor de kwaliteit in één keer op een hoger niveau komt.
Het is aantrekkelijk om te beginnen met kwaliteitsverbetering. Direct aanwijsbare en
eenvoudige verbeteringen van de kwaliteit van producten en processen vergen weinig
inspanningen en middelen. Het is gemakkelijk om medewerkers in concrete
kwaliteitsverbeteringprojecten te betrekken. Zichtbare resultaten stimuleren en motiveren om
door te gaan. Vervolgens kan de stap worden gemaakt naar kwaliteitsplanning en
kwaliteitsbeheersing.
2.6 Faal- en succesfactoren
In het onderstaande overzicht zijn de faal- en succesfactoren bij de invoering van
kwaliteitszorg weergegeven die ik in de literatuur en tijdens het praktijkonderzoek ben
tegengekomen.
Faalfactoren
De onderstaande factoren zijn een belemmering bij het met succes invoeren van
kwaliteitsmanagement:
- Blokkades bij het middenmanagement die te maken hebben met de “persoonlijkheid” van
betrokkenen. Men ziet kwaliteitszorg als een mogelijke kritiek op het eigen functioneren;
- Leidinggevenden blijven te ambtelijk denken en zijn niet in staat zelf de veranderslag te
maken, laat staan daaraan leiding te geven;
- De relaties tussen afdelingen, de communicatie, is te bureaucratisch waarbij van een
alsmaar groeiende formulierenstroom sprake is. Dit leidt tot een sterke interne
gerichtheid;
- Het standpunt dat kwaliteitszorg een zaak is van de kwaliteitsmedewerker.
- Het ontstaan van evaluatiemoeheid door ongedoseerde en onvoldoende gemotiveerde
aantallen evaluatie activiteiten als externe audits, zelfevaluaties en benchmarking.
- De ISO-normering zonder meer invoeren zonder na te denken over de eigen feitelijke
sturingsbehoefte
- Het ontstaan van bureaucratische systemen door te uitgebreide en verspreide
papierstromen
- Te gedetailleerd processen beschrijven, met name dienstverlenende bedrijven, waar de
dienst in direct contact met de klant wordt geproduceerd vragen de nodige beslissings-
vrijheid.
- Nadruk op verhoging van efficiency kan verbetering van kwaliteit in de weg staan, met
name in de dienstverlening.
Met name het laatste aandachtspunt verdient toelichting.
Grönroos (1990) heeft hier onderzoek naar gedaan. Efficiency in de dienstverlening heeft
voor hem twee dimensies: interne en externe efficiency. Interne efficiency heeft betrekking op
de wijze waarop een bedrijf of instelling werkt. Zij wordt beoordeeld aan de hand van
ontwikkeling van de arbeids- en kapitaalproductiviteit. Externe efficiency wordt door de
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
19
klanten beoordeeld. Het gaat om de waardering door de klanten of afnemers van de wijze
waarop de leverancier in hun ogen werkt.
Interne efficiencyverbeteringen hebben doorgaans betrekking op de technische kwaliteit van
het voortbrengingsproces. Bij dienstverlening echter zijn de functionele en relationele
aspecten belangrijk: de mate waarin door de dienstverlening de behoeften van de klant
worden bevredigd en de wijze waarop de sociale betrekkingen en verhoudingen tussen
dienstverlener en klant vorm en inhoud krijgen. Zo kunnen kostenbesparende (interne
efficiency) maatregelen onverwachte negatieve effecten hebben op de kwaliteit van de
dienstverlening, zoals die door de klant worden beoordeeld.
Succesfactoren
In de “Criteria for Performance Excellence” van de door de Amerikaanse regering in 1987 bij
wet vastgestelde Malcolm Baldrige National Quality Award, wordt verwezen naar “core
values” of basiswaarden, die aan integraal kwaliteitsmanagement ten grondslag (moeten)
liggen. Deze onderstaande tien waarden vormen het fundament voor de praktijk van
kwaliteitsmanagement. De waarden zijn ook verwerkt in de methode voor de zelfbeoordeling
volgens het INK-model.
Het gaat om:
- Klantgerichte kwaliteit: leiders dienen in de organisatie de klant en de markt voorop te
stellen. Zij moeten gevoelig zijn voor de factoren, die leiden tot klantensatisfactie en
-loyaliteit, groei van het marktaandeel en de veranderingen die zich hierbij kunnen
voordoen.
- Leiderschap: de leiders geven richting aan wat de organisatie moet doen en scheppen een
klantenoriëntatie. Zij maken duidelijk voor welke waarden de organisatie staat en aan
welke verwachtingen er moeten worden voldaan. Zij treden op als rolmodellen, waarin zij
de waarden van de organisatie expliciet maken in hun gedrag en activiteiten.
- Voortdurende verbetering en leren, die normaal aspect van de dagelijkse activiteiten
moeten zijn om maximale prestaties te kunnen leveren. Leiders hebben ook hier een
stimulerende taak om participatie en creativiteit van alle medewerkers te verkrijgen. Zij
moeten investeren in de ontwikkeling van het personeel door continue scholing en
training, zodat zelfontplooiing versterkt wordt.
- Snel reageren: om verbeteringen in de ontwikkeling van nieuwe en verbeterde producten
te kunnen realiseren, zijn de processen het belangrijkste object voor interventies met
name de factor “tijd” (“time to market” en reductie van doorlooptijden) is een kritische
factor.
- Ontwerpkwaliteit en preventie: kwaliteit van ontwerpen van producten en voorkomen van
fouten in de voortbrenging, zullen de kwaliteit van producten en de productiviteit van
processen versterken. Daarbij dienen altijd milieuaspecten te worden verdisconteerd.
Ontwerpstrategieën moeten anticiperen op milieufactoren.
- Lange termijn kijk op de toekomst: leiders dienen een sterke toekomstgerichtheid te
demonstreren bij en vaststelling van beleid en strategie; zij moeten bereid zijn lange
termijn verplichtingen aan te gaan en afspraken te maken met belangrijke “stakeholders”:
klanten, werknemers aandeelhouders, leveranciers, het publiek en de gemeenschap.
- “Management by Fact”: de kwaliteit van informatie en van informatievoorziening is
cruciaal om beleid te kunnen evalueren. De uitvoering van beleid moet worden gemeten;
vaststellen van relevante maatstaven en (prestatie-) indicatoren verdient steeds de
aandacht van management. Vergelijking van de eigen prestaties met die van “de besten”
moet een vanzelfsprekend agendapunt voor het management zijn.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
20
- Ontwikkelen van relaties met partners in de voortbrengingsketens: met klanten en
leveranciers, maar ook met vakbonden, universiteiten en onderzoeksinstellingen.
- Verantwoordelijkheid en burgerschap: de leiders moeten hun verantwoordelijkheid voor
de activiteiten van de onderneming en voor het gedrag van hun personeel jegens de
samenleving nemen en communiceren. Zij moeten actief participeren aan
maatschappelijke discussies waarbij de onderneming betrokken is. In de bedrijfsplanning
dient op negatieve effecten van transport, productiefaciliteiten, gebruikt van schadelijke
technologieën en afvalverwerking te worden geanticipeerd.
- Gericht zijn op resultaten: de oriëntatie op bedrijfsresultaten is de leidraad voor alle
activiteiten, met het oog op de behartiging van de belangen van alle “stakeholders”. Dit
moet in een evenwichtige meting en beoordeling van de prestaties tot uitdrukking komen,
waarvoor steun van de “stakeholders” gewenst is.
De Malcolm Baldrige National Quality Award is de meest prestigieuze kwaliteitsprijs ter
wereld. Daarom kunnen bovenstaande tien succesfactoren gerust als noodzakelijk voor
succesvolle invoering van kwaliteitszorg gezien worden.
Op twee kritische succesfactoren kan nog wat dieper worden ingegaan.
Leiderschap als drijvende kracht
Uit alle geraadpleegde literatuur blijkt dat het gedrag van leiders en seniormanagers en de
wijze waarop zij hun medewerkers inspireren cruciaal is bij het introduceren en uitvoeren van
kwaliteitsmanagement.
Wentink (1999, p. 159) stelt samenvattend: “Zonder leiderschap is er geen effectief
kwaliteteitsmanagement”.
Deming (1982, p. 248) beschrijft het als volgt: “Leiderschap moet zorgen voor het continu
verbeteren van de organisatie, zodat mensen beter in staat zijn hun taak met een grotere
voldoening te kunnen uitvoeren. Prestatieverbeteringen van mensen en machines moeten
worden gestimuleerd en tegelijkertijd moeten trots en vakmanschap worden overgebracht.
Leiders in kwaliteitsmanagement laten in hun gedrag duidelijk zien dat zij sterk betrokken
zijn bij kwaliteitsverbetering. Zij zijn toegewijd aan de kwaliteitswaarden en
kwaliteitsdoelstellingen van de onderneming. Zij treden op als leiders in het ontwikkelen en
sturen van kwaliteitsverbeteringsprogramma’s en communiceren dit duidelijk en overtuigend
naar hun medewerkers. Zij stellen de prioriteiten vast met betrekking tot waar en hoe
middelen beschikbaar worden gesteld voor verbeteringsprojecten. Zij zijn voor hun
medewerkers steeds toegankelijk”.
Bij ondernemingen wordt de roep om sterke leiding en geïnspireerde leiders, die het voortouw
nemen bij verbeteringen en vernieuwingen, steeds luider. Het zijn de leiders die de visie
moeten ontwikkelen en managers en medewerkers de weg moeten wijzen naar een sterkere
positie en betere resultaten. Beurskoersen van ondernemingen zijn de laatste jaren sterk
beïnvloed door de kracht en het charisma van hun bestuursvoorzitters. Ook integraal
kwaliteitsmanagement dient te worden uitgedragen door het topmanagement en moet
verankerd zijn in het beleid en de strategie van de organisatie.
Het topmanagement dient naar de organisatie toe een krachtig geloof in het
instrument kwaliteitszorg uit te stralen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
21
De mens als kritische succesfactor
Het belang van sociale structuren en sociale processen bij de arbeid neemt toe. Het inzicht
groeit dat arbeid steeds meer zal worden verricht in sociale verbanden van teams of
werkgroepen waarbij de traditionele relaties van boven- en onderschikking ter discussie staan.
Bij het vormen van een flexibele organisatie met flexibele werkstromen staan
groepsprocessen en groepsdynamica centraal. Er is noodzaak voor taakverrijking,
taakverruiming, taakontwerp en autonome groepen. Taken moeten mogelijkheden bieden om
te leren. Er moet gelegenheid zijn om kennis en vaardigheden toe te passen waardoor “human
growth” wordt gestimuleerd. Er moet voldoende variatie in taken zijn en er dient meer lengte
in de werkcyclus te worden ingebouwd. Om de motivatie van de werknemer te versterken,
moet ervoor worden gezorgd dat het werk als zinvol wordt ervaren. Dit betekent dat het werk
uitvoeringstaken én regelende taken moet omvatten en mogelijkheden moet bieden tot
zelfregulering: het in eigen beheer plannen van ritme, volgorde, routing en werkverdeling.
Taken moeten zoveel mogelijk kunnen worden uitgevoerd door zelfsturende en
zelfregulerende (autonome) groepen met veel interne beslissingsvrijheid.
Invoering van kwaliteitszorgsystemen moet gepaard gaan met een positieve visie van het
management op zijn human recources. Een belangrijk aspect van kwaliteitszorg is het
identificeren van verbeterpunten. Bij de terugkoppeling daarvan dient een negatieve
feedbackstroom vermeden worden. Een oud gezegde zegt immers: “Motivatie komt te voet en
gaat te paard”.
Het zichtbaar maken van de resultaten van de gezamenlijke kwaliteitszorginspanning juist kan
tot opbouw van persoonlijke motivatie en organisatie identificatie leiden.
Het personeel is de belangrijkste factor in kwaliteitszorg;
zij moeten de verbetering tot stand brengen
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
22
3. De effectiviteit van kwaliteitszorg
Bij de invoering van kwaliteitszorg wordt op enig moment de onvermijdelijke vraag gesteld
of alle inspanningen wel in relatie staan tot de beoogde doelen. Dit leidt dan al snel tot de
vraag hoe de resultaten van de invoering van kwaliteitszorg gemeten en zichtbaar gemaakt
kunnen worden. De effecten van kwaliteitszorg zijn echter niet enkelvoudig te definiëren.
Beschouwen we het INK-model dan is er al sprake van vijf resultaatgebieden. De
positiebepaling binnen de INK-systematiek is heel geschikt om de mate waarin kwaliteitszorg
in de organisatie, op deze vijf gebieden, is ingevoerd te meten en de ontwikkeling daarvan in
de tijd te volgen. De systematiek voorziet echter niet in de meting van effecten van de
ingevoerde kwaliteitszorginstrumenten.
In dit hoofdstuk wordt op deze meetbaarheid nader ingegaan.
3.1 Criteria voor kwaliteit
In de literatuur zijn veel definities van kwaliteit te vinden. Zij variëren echter allen slechts
marginaal rondom de onderstaande kerndefinitie:
Grönroos (1990) heeft de belangrijkste criteria voor kwaliteit van diensten beschreven.
Dit zijn:
1. Professionalisme en vaardigheden: de klant wil zien en ervaren dat de dienstverlener
deskundig handelt, kennis van zaken heeft en over de vereiste vaardigheden beschikt om
problemen bevredigend op te lossen;
2. Houdingen en gedrag: de klant wil het gevoel hebben dat de dienstverlener als persoon
geïnteresseerd is in zijn wensen en problemen en hem op een spontane en vriendelijke
manier tegemoet treedt;
3. Toegankelijkheid en flexibiliteit: de klant moet in de gelegenheid zijn om gemakkelijk
toegang tot de dienstverlening te hebben. Hij stelt het op prijs, indien de dienstverlener op
een flexibele manier inspeelt op zijn wensen en behoeften;
4. Betrouwbaarheid en waarachtigheid: de klant kan vertrouwen op de integriteit van de
dienstverlener die zich aan zijn afspraken houdt;
5. Herstel: de klant ervaart dat de dienstverlener alles in het werk stelt om fouten te
herstellen en tekortkomingen weg te nemen;
6. Reputatie en geloofwaardigheid de klant gelooft dat hij de dienstverlener kan vertrouwen
en dat die ernaar streeft om een goede prestatie te leveren.
Als we de effecten van onze inspanning op het gebied van kwaliteitszorg voor een
dienstverlenende organisatie willen meten kan dat gebeuren op de bovenstaande
deelgebieden.
Een complicatie hierbij is dat in de kwaliteit van een product of dienst, zoals die door de klant
wordt ervaren al drie aspecten zijn te onderscheiden, namelijk technische, functionele en
relationele kwaliteit
Het gaat om technische aspecten, die betrekking hebben op het technisch functioneren van
een product of op de wijze waarop de dienstverlening tot stand wordt gebracht. Het gaat bij
technische kwaliteit om de wijze waarop het dienstverleningsproces is ingericht en voldoet
aan eisen van betrouwbaarheid, deskundigheid, tijdigheid, volledigheid en accuratesse.
Kwaliteit is voldoen aan de verwachtingen van klanten
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
23
Een product of dienst moet de behoeften van de gebruiker bevredigen; dit is het functionele
aspect. Wat de klant krijgt, moet een oplossing voor zijn probleem zijn, of dient zijn
behoeften te bevredigen. Om dit functioneel aspect gaat het uiteindelijk bij kwaliteitszorg .
Dit aspect zal dus ook bij de meting van de effectiviteit nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.
Bij relationele aspecten gaat het erom hoe de contacten tussen leverancier of dienstverlener en
klant verlopen om de manier waarop diensten worden verleend, geleverd en gepresteerd: de
relationele kwaliteit. In figuur 4 zijn de verschillende aspecten van kwaliteit in beeld gebracht.
Figuur 4: Relatie tussen de verschillende aspecten van kwaliteit
3.2 Criteria voor effectiviteit
Als we willen onderzoeken hoe we de effectiviteit van kwaliteitszorgsystemen kunnen meten
moeten we inzicht hebben in de factoren die de effectiviteit van een organisatie bepalen.
Wentink (1999, p. 87-88) heeft de in de literatuur gevonden criteria voor effectiviteit
samengevat in een vijftal categorieën waarmee de organisatie effectiviteit dekkend in beeld
kan worden gebracht.
Dit zijn:
1. de strategische capaciteit, zoals kwaliteit van planning en doelformulering,
doelconsensus, internalisering van doeleinden, flexibiliteit en aanpassingsvermogen;
2. de cultuur van de organisatie, zoals stabiliteit en loyaliteit, toewijding en steun aan de
organisatie, kwaliteit van informatie en communicatie en congruentie van normen;
3. financieel prestatiegedrag, zoals productiviteit, efficiency, winst, kwaliteit groei (van
activa, personeel, omzet, marktaandeel, aantal innovaties) en de capaciteit om schaarse
hulpbronnen te verwerven;
4. aspecten van kwaliteit van arbeid, zoals absenteïsme, vertrek, ongevallen,
arbeidssatisfactie, moreel motivatie, mate en verdeling van controle, mate van
conflict/cohesie, participatie en invloed, opleidings- en scholingsinspanningen, ruimte
voor carrière en de betekenis van arbeidskrachten als “human resources”;
5. de capaciteit en prestatie van het management, zoals leiderschap en ondernemerschap,
maar ook instrumentele vaardigheden met betrekking tot planning, coördinatie en
communicatie.
Als we dus een meetinstrument willen ontwikkelen dat ons in staat moet stellen om het effect
van de invoering van kwaliteitszorg op alle onderdelen van onze organisatie-effectiviteit te
meten is het zinvol meetparameters te definiëren die bovenstaande vijf categorieën afdekken.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
24
3.3 Meetbaarheid resultaten kwaliteitszorginspanningen
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag of de resultaten van kwaliteitszorg-
inspanningen meetbaar zijn.
3.3.1 Resultaten van onderzoeken
Veel nationaal en internationaal onderzoek is gedaan in de bankwereld. Het globale beeld van
het onderzoek is dat kwaliteitsmanagement tot aantoonbaar betere prestaties leidt, maar dat dit
moeilijk weer te geven is in concrete financieel-economische resultaten Het is moeilijk om de
kosten en opbrengsten van kwaliteitsmanagement tegen elkaar af te wegen. Wel is aangetoond
dat tevreden klanten de bank waarmee zij zaken doen aanbevelen bij andere personen en
bedrijven. Naarmate de ervaring van kwaliteitsmanagement toeneemt, blijkt dat managers en
medewerkers beter presteren en hun arbeidstevredenheid toeneemt. Die zet op haar beurt weer
aan tot grotere betrokkenheid en hogere motivatie, wat weer leidt tot hogere productiviteit.
De vaktijdschriften meldden in het begin van de jaren negentig, dat de resultaten en effecten
van TQM-inspanningen in menig bedrijf teleurstellend waren. Het bleek dat in vele bedrijven
men blindelings geloof had in de beloften van kwaliteitszorg. Allerlei methoden en
technieken worden – meestal op aanraden van kwaliteitsfunctionarissen – geïntroduceerd om
verbeteringen en vernieuwingen in te voeren. Nader onderzoek toont echter aan dat de
statistische verbanden tussen het gebruik van deze methoden en technieken én verbetering van
de bedrijfsresultaten in de meeste gevallen niet kunnen worden aangetoond. Er werd te
gemakkelijk de nadruk gelegd op verhoging van de klantensatisfactie als het bewijs van het
nut van kwaliteitszorg, en dat werd gemakshalve gelijkgesteld met verbetering van de
bedrijfsresultaten.
In de International Quality Study van de American Quality Foundation is in de loop van de
afgelopen jaren een grote internationale databank ingericht, waarin gegevens over de praktijk
van kwaliteitszorg en bedrijfsresultaten van een groot aantal ondernemingen uit Japan,
Duitsland, Canada en de Verenigde Staten in de automobiel- en computerindustrie en in de
banksector, alsmede ziekenhuisorganisaties zijn opgenomen.
Uit de studie is gebleken dat eigenlijk maar vijf methoden effectief zijn voor de statistisch
aantoonbare verbetering van bedrijfsresultaten. Het gaat om:
1. “cycle-time”-analyse of doorlooptijd-analyse;
2. “proces value analysis” of de analyse van toegevoegde waarde in processen;
3. procesvereenvoudiging;
4. strategische planning
5. formele certificering van leveranciers.
De eerste drie methoden hebben betrekking op procesverbeteringen. De drie methoden die
hierbij worden gebruikt, dragen statistisch aantoonbaar bij aan de verbetering van de
winstgevendheid (ROA), productiviteit (TWW) en kwaliteit (KT). De sterkste relatie was die
met productiviteitsverbetering.
Certificeren van leveranciers is een effectief instrument
om de eigen bedrijfsprestaties te verbeteren
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
25
Ook Wentink (1999, p. 228-231) besteedt in zijn onderzoek veel aandacht aan de relatie
tussen kwaliteitsmanagement en bedrijfsresultaten. De voor bedrijfsresultaten meest
gebruikelijke prestatie indicator winstgevendheid is niet of nauwelijks geschikt voor
dienstverlening. Maar van een van Wentink’s conclusies is wel dat met betrekking tot het
effect op de totale prestatie geen significant verschil is gevonden tussen dienstverlenende en
productie-ondernemingen.
De meest in het oog springende bevindingen van Wentink’s onderzoek zijn hieronder
weergegeven.
- Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat er een significant verschil is tussen de totale
prestaties van ondernemingen, die Total Quality Management toepassen en
ondernemingen die dat niet doen.
- Kwaliteitsmanagement kan financiële prestaties gunstig beïnvloeden, onder de
voorwaarde dat de implementatie zorgvuldig geschiedt en dat er een grote toewijding is
ten aanzien van continu verbeteren: met het oog op het scheppen van voordelen voor de
klant.
- Een verbetering van de kwaliteit van dienstverlening kan niet altijd worden doorberekend
in de prijs van de dienst, maar leidt veeleer tot een direct voordeel van de klant.
In het BOW-onderzoek van Borst e.a. (samengevat door Wentink 1999, bijlage 2, p. 338-340)
zijn de effecten van kwaliteitsmanagement op de bedrijfsresultaten aan de orde gesteld in de
gesprekken met managers en kwaliteitsfunctionarissen van de 48 bij het onderzoek betrokken
ondernemingen.
Het management van nagenoeg alle bedrijven zegt dat het empirische verband tussen kwaliteit
en bedrijfsresultaten moeilijk gelegd kan worden. De bedrijfsresultaten zijn afhankelijk van
een complex van factoren, waarvan kwaliteitszorg er één van is. Een grotere
klantentevredenheid wordt als een belangrijk effect ervaren. Kwaliteitsmanagement is voor de
meeste respondenten een noodzakelijke voorwaarde voor continuïteit van de onderneming.
Zij zijn ervan overtuigd dat kwaliteitszorg de kwaliteit van de dienstverlening zichtbaar
verbetert; dit komt vooral tot uiting in kortere levertijden en grotere leverbetrouwbaarheid.
3.3.2 Conclusies meetbaarheid
Concluderend kan gezegd worden dat het als uitermate moeilijk wordt ervaren om positieve
(financiële) resultaten direct toe te wijzen aan het voeren van een kwaliteitsbeleid. Ook
kwaliteitskosten worden vrijwel nergens systematisch gemeten, hoewel de vaststelling ervan
belangrijk is voor de bepaling van het rendement van het gevoerde kwaliteitsbeleid. Brede
consensus is er over de positieve invloed op de klanttevredenheid.
Maar moeilijk is niet onmogelijk. Het is de verantwoordelijkheid van de leiding van de
onderneming om naast het formuleren van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen
periodiek het effect van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem vast te stellen.
Het lijkt logisch deze formele beoordeling tenminste éénmaal per jaar te laten plaatsvinden.
Tijdens zo’n beoordeling is het raadzaam daarbij alle leden van het managementteam te
betrekken. De directeur dient de voorzittershamer te hanteren.
Bij invoering van kwaliteitszorgsystemen verdient het aanbeveling
te streven naar een theoretisch optimum
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
26
Tijdens zo’n beoordeling moet, volgens Dreu en Hulzebos (1998, p. 36), aan de orde komen:
• De realisatie van kwaliteitsdoelstellingen;
• De effectiviteit van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem en het intern auditsysteem;
• De mate van klantentevredenheid;
• De mate van tevredenheid over ingeschakelde strategische leveranciers;
• De ontwikkeling van de kwaliteiten van personeelsleden;
• Het vaststellen van de auditplanning voor het komende jaar; en
• Het formuleren van kwaliteitsdoelstellingen voor de komende twaalf maanden.
De laatste jaren zijn hiervoor diverse technieken ontwikkeld die bij zorgvuldig gebruik
meetresultaten moeten opleveren die het verlangde inzicht moeten geven.
Deze technieken zijn zelfevaluaties, in- en externe audits, doorlopende monitoring door
vergelijking van kengetallen, benchmarken en als nieuwkomer de Balanced Scorecard.
Ook visitaties en in- en externe onderzoeken kunnen worden gebruikt om de ontwikkeling
van bepaalde resultaten zichtbaar te maken.
In de volgende paragraaf worden deze technieken verder toegelicht.
3.4 Methoden van kwaliteitsmetingen
Naar mate een organisatie zich verder op de weg naar Integraal Kwaliteitsmanagement
bevindt neemt de belangstelling voor het meten van de effecten toe. In de onderstaande
paragrafen wordt ingegaan op de methoden van resultaatmeting.
3.4.1 Welke resultaten kunnen gemeten worden?
Het resultaat van een organisatie is te meten. In eerste instantie wordt daarbij altijd gedacht
aan het financiële resultaat. Maar ook operationele resultaten tellen mee om vast te stellen hoe
goed de organisatie presteert, en belangrijker nog, wat verder verbeterd kan worden. In het
Model Nederlandse Kwaliteit zijn bij de resultaatgebieden een aantal groepen
belanghebbende (stakeholders) te onderscheiden die de prestaties van de organisatie kunnen
waarderen.
Eindresultaten
Eindresultaten kunnen gemeten worden met operationele en financiële maatstaven.
Voorbeelden van operationele (niet-financiële) maatstaven zijn: doorlooptijden,
capaciteitsbenutting, effectiviteit van acties, aantal positieve beschikkingen op
bezwaarschriften of de tijd om nieuw beleid te ontwikkelen. Voorbeelden van financiële
maatstaven zijn: budgetbeheersing efficiency, kosten per activiteit en beschikbare
investeringsbudgetten.
Waardering door klanten en leveranciers
De waardering door klanten bepaalt in hoge mate de resultaten van de organisatie. Binnen de
publieke sector moeten soms meerdere klantengroepen en belanghebbenden worden
onderscheiden. Bij meting kunnen de volgend vragen gesteld worden: wat is de mening van
de klanten en de overige belanghebbende over de activiteiten? Is er inzicht in de redenen
waarom men wel of niet de uitvoering van uw taken waardeert? Hoe denken de partners in de
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
27
keten over de organisatie? Leveranciers kunnen op vergelijkbare wijze als klanten worden
beschouwd.
Waardering medewerkers
Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Voldoet de organisatie aan de verwachtingen
van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (intellectuele ontwikkeling, uitdaging,
motivatie)? Wat voor een organisatie wil het management zijn voor de medewerkers en maakt
zij dat ook waar?
3.4.2 Zelfevaluaties
Zelfevaluatie is een belangrijk instrument om te kunnen vaststellen waar men staat op de weg
naar integrale kwaliteit. Managers en medewerkers gaan samen aan het werk om de
verbetering van productiviteit en kwaliteit op gang te brengen. De uitkomsten van de
zelfanalyse vormen een informatiebestand warmee concreet aan de slag kan worden gegaan
om kwaliteitsmanagement vorm en inhoud te geven.
De zelfevaluatie geeft antwoord op twee vragen: wat is de huidige situatie en wat zou beter
kunnen? Volgens Wentink zijn de functies van zelfevaluatie:
1. bieden van een structuur om systematisch alle sterke en zwakke punten én de punten ter
verbetering in beeld te brengen. Dit geldt voor de organisatie als geheel, maar ook voor
onderdelen ervan;
2. vastleggen van feiten met betrekking tot de stand van zaken op het gebied van kwaliteit,
productiviteit en vernieuwingen. Meningen zijn niet bepalend;
3. tastbaar maken van verbetering en vernieuwing voor alle betrokkenen;
4. samenhang brengen tussen vaak versnipperde kwaliteitsacties;
5. door steeds de zelfevaluatie te herhalen kan de voortgang van geplande verbeteracties
worden gemeten en kunnen de effecten daarvan op de bedrijfsresultaten worden
vastgesteld.
6. vergelijken van de prestaties van de eigen organisatie met andere organisaties om daarvan
- waar mogelijk - te kunnen leren.
Om een draagvlak te krijgen voor verbetering en vernieuwing gaat het niet om het opsporen
van fouten en tekortkomingen, maar om het aangeven van mogelijkheden ter verbetering.
Aan de hand van een referentiemodel - bijvoorbeeld het INK-model - wordt de feitelijke
situatie met betrekking tot de systemen en processen, die van betekenis zijn voor kwaliteit in
kaart gebracht. Bij de aandachtspunten worden sterkten en zwakten opgespoord. Het gaat
daarbij ook om het vastleggen van de omstandigheden die aanleiding geven voor een sterke of
zwakke positie van kwaliteit.
Na inventarisatie en de rapportage volgt beoordeling. Het management beschikt nu over een
gedegen beschrijving van de huidige stand van zaken en van de mogelijkheden tot verbetering
op de verschillende aandachtsgebieden.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
28
3.4.3 Audits
Volgens NEN-ISO 8402/1994 is een kwaliteitsaudit een systematisch en onafhankelijk
onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en daarmee
samenhangende resultaten overeenstemmen met geplande maatregelen en of deze maatregelen
op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de
doelstellingen.
Toelichting op de definitie
Duidelijk is dat een kwaliteitsaudit een onderzoek betreft. Dit onderzoek wordt uitgevoerd
door een auditor en wordt ingekaderd in een viertal randvoorwaarden.
De eerste randvoorwaarde is, dat de resultaten van dit onderzoek worden getoetst aan een
zogenaamd referentiedocument. Dit referentiedocument kan zijn:
• een nationale of internationale norm;
• een document dat is opgesteld door of namens een klant; of
• het eigen gedocumenteerde kwaliteitssysteem
Het eigen gedocumenteerde kwaliteitssysteem zal te allen tijde het referentiekader voor een
interne kwaliteitsaudit vormen.
De tweede randvoorwaarde is, dat de kwaliteitsaudit alleen kan worden uitgevoerd door
personen die voldoende afstand hebben tot het te beoordelen systeem of systeemdeel. Als
vuistregel kan worden gehanteerd, dat degene die de audit uitvoert nooit betrokken mag zijn
bij het resultaat van de betreffende procedure.
De derde randvoorwaarde is, dat er een systeem ten grondslag ligt aan het uitvoeren van
kwaliteitsaudits. Dit systeem moet in de eerst plaats waarborgen dat een kwaliteitsaudit
volgens een vooraf opgesteld plan dient te worden uitgevoerd.
De vierde randvoorwaarde is dat de uitvoerders van een audit – de zogenoemde auditoren –
moeten beschikken over zodanige sociale vaardigheden dat degene die geïnterviewd wordt -
de auditee - bereid is de benodigde informatie te verschaffen over het procesdeel waarvoor
deze de verantwoording draagt.
Externe en interne kwaliteitsaudits
Er is een verschil tussen externe en interne kwaliteitsaudits. Externe audits worden uitgevoerd
door klanten of door onpartijdige derden waar klanten vertrouwen in hebben. Deze
onpartijdige derden noemen we certificatie-instellingen. Het doel van externe kwaliteitsaudits
is vast te stellen of een bedrijf in staat is te voldoen aan vooraf overeengekomen eisen.
Interne kwaliteitsaudits worden door of namens het eigen bedrijf uitgevoerd. De interne
auditor hoeft dus niet persé op de loonlijst van het bedrijf te staan.
De verschillen tussen externe en interne kwaliteitsaudits worden nog eens extra duidelijk
gemaakt in tabel 3.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
29
Parameters
Interne audits
Externe audits
Doel Verbeteren bedrijfsresultaten in
kwalitatieve zin
Vaststellen of aan de eisen uit
het referentiedocument wordt
voldaan
Eisen Procedure(s) uit
kwaliteitshandboek
Vooraf overeengekomen
referentie document (bijvoor-
beeld NEN-EN-ISO 9001)
Onafhankelijkheid Ontbreekt vaak ten gevolge van
vooroordelen
Alleen reputatie vanuit de
markt kan van invloed zijn
Diepgang Groot ten gevolge van de bedrijfs-
processen
Varieert ten gevolge van
informatie via kwaliteitshand-
boek Tabel 3: Vergelijking interne en externe kwaliteitsaudits volgens Dreu en Hulzebos
Dreu en Hulzebos (1998, p. 11) stellen dat een auditsysteem gedoemd is om te mislukken
indien de belanghebbenden niet zijn betrokken bij het opstellen van het gedocumenteerde
kwaliteitssysteem. Iedere medewerker is specialist op zijn of haar werkplek. Indien
medewerkers niet worden betrokken bij het ontwikkelen van een gedocumenteerd
kwaliteitssysteem betekent dit, dat er voorbij gegaan wordt aan hun specifieke inbreng. Dit
wreekt zich al bij de eerste de beste audit. De auditees zien hun kans schoon om hun
ongenoegen kenbaar te maken over het negeren van hun specifieke inbreng bij het
totstandkomen van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem. Frustraties alom! Het
introduceren van een intern auditsysteem moet derhalve een logisch vervolg zijn op het
opstellen en implementeren van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem.
De auditprocedure
Onderdeel van elk gedocumenteerd kwaliteitssysteem is de procedure “Interne
kwaliteitsaudits”. In deze procedure zullen in ieder geval aan de orde moeten komen:
• de auditplanning;
• de waarborg voor het inzetten van gekwalificeerde, onafhankelijke auditoren;
• de specifieke voorbereiding van de audit;
• het auditinterview;
• de rapportage van de audit;
• de auditopvolging; en
• de auditafsluiting.
Een voorbeeld van een auditprocedure in de vorm van een stroomschema of flowchart is
opgenomen in bijlage III.
Het auditrapport
Van elke interne kwaliteitsaudit wordt een auditrapport opgesteld door de auditor. Dit
auditrapport is een weergave van de resultaten van de betreffende interne kwaliteitsaudit.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
30
In onderstaand figuur is het rapportageproces in beeld gebracht.
Figuur 5: Het auditrapportage proces
Van elk verbeterpunt wordt een verbeterformulier opgesteld.
Het in beeld brengen van de kosten en baten van het auditsysteem
Het is aan te bevelen is om inzicht te verkrijgen in de kosten en baten van het auditsysteem.
Aan de kostenkant kan de tijdsbesteding bijgehouden worden van auditoren, auditees en de
beheerder van het gedocumenteerde kwaliteitssysteem.
Heel wat moeilijker is het om de batenkant in beeld te brengen. Toch zijn er binnen elke
organisatie tal van hulpmiddelen beschikbaar die uitsluitsel kunnen geven over de baten. Het
gaat daarbij in eerste instantie om het verminderen van faalkosten, zowel extern als intern.
Daarnaast zijn er de organisatieverbeteringen die leiden tot verkorting van doorlooptijden,
kortere levertijden en verbetering van de servicegraad. Elk feitenrapport op zich betekent een
aanzet tot verbetering. Met behulp van vervolgaudits wordt nagegaan of de verbeteringen ook
daadwerkelijk effectief zijn. Dat betekent dan ook dat bij elk feitenrapport een zogenaamd
“batenplaatje” hoort. Het vervelende daarbij is dat baten vaak op langere termijn zichtbaar
worden, terwijl de kosten direct zichtbaar zijn.
Volgens Dreu en Hulzebos (1998, p. 35-36) leert de praktijk dat in redelijk goed geleide
bedrijven de faalkosten toch al snel 7 à 10% uitmaken van de omzet. De ervaring leert dat een
gedragen kwaliteitssysteem met een effectief auditsysteem de faalkosten kan terugbrengen tot
1 à 3% van de omzet. Het gaat derhalve om aanzienlijke bedragen die terug te verdienen zijn.
Concluderend kan dan ook gezegd worden dat auditing, mits zorgvuldig toegepast, een zeer
effectief verbeterinstrument is.
In bijlage IV zijn voorbeelden van een auditrapportage en een verbeterformulier opgenomen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
31
3.4.4 Vergelijking van kengetallen
Een heel werkbare wijze van meten van effecten van de kwaliteitszorginspanningen is het
binnen de eigen organisatie voortdurend vergelijken van prestatie indicatoren, ook wel
kengetallen genoemd (“key performance indicators”).
Bij vergelijken van de eigen kengetallen met die van andere organisaties spreken we van
benchmarken.
Een belangrijke voorwaarde om resultaten te kunnen meten met behulp van kengetallen wordt
aangeduid met de Engelse term policy deployment.
De policy deployment is het ontvouwen van beleid en doelstellingen van de top naar alle
uithoeken van de organisatie en behoort tot het instrumentarium van Total Quality
Management. Van belang is dat de methode van policy deployment tot in de processen van de
organisatie afdaalt en daar verbinding maakt met de praktijk van alledag. Daarmee wordt
voorkomen dat de organisatie over prachtige prestatie-indicatoren beschikt, maar niet weet
hoe zij deze beïnvloeden. Policy deployment in zijn volle omvang is daarmee
tweerichtingsverkeer: van boven naar de afdelingen en weer terug.
Figuur 6: Het ontwikkelen van een systematiek voor policy deployment
Het ontwikkelen van een systematiek voor policy deployment begint top down bij het
topmanagement. Eerst wordt de visie en strategie van de organisatie besproken en vastgelegd
in een visie en een missie. De missie van de organisatie en het hoofdproces zijn vervolgens
uitgangspunt om key performance indicators te benoemen. Deze hebben uiteraard betrekking
op de prestaties van de organisatie als geheel.
Bij het vaststellen van relevante kengetallen gaat het erom te zoeken naar criteria die inzicht
geven in:
1. de doelmatigheid van de organisatie
2. de analyse van kwaliteitsoordelen van afnemers
3. hoe vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd
4. kengetallen op productievolume kwaliteit en efficiency
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
32
Door in het kader van kwaliteitszorg doorlopend kengetallen te vergelijken ontstaat een beeld
van de effectiviteit van het verbeterproces binnen een organisatie.
Kwaliteitszorg en benchmarken
“Benchmarks” zijn indicatoren van geleverde prestaties. “Benchmarking” is het doelgericht
en weloverwogen analyseren van prestaties van andere organisaties. Bij benchmarking komt
het er op neer om te leren uit de analyse van processen of activiteiten van anderen.
Benchmarking wordt steeds populairder. Sommige organisaties willen zich vergelijken met
andere om te zien hoe goed ze zijn, en waar de grootste verbeteringsmogelijkheden zitten.
Andere organisaties kiezen er bewust voor om naar buiten te kijken, naar
voorbeeldorganisaties, om zo inspiratie op te doen om de eigen organisatie te verbeteren.
Benchmarking werkt inspirerend en helpt een organisatie om haar eigen doelstellingen te
plannen en beter te bereiken. Net als kwaliteitszorg is benchmarking een hulpmiddel.
Benchmarken heeft een kortere doorlooptijd dan het klassieke verbeteren via kwaliteitszorg.
Bij het succesvol uitvoeren van een benchmark-project dient over een aantal vragen vooraf
goed nagedacht te worden:
• Wat is het doel van ons benchmarking project?
• Hoe selecteert men de juiste benchmarkingpartners?
• Wat beweegt anderen om ons een “kijkje achter de schermen” toe te staan?
• Is er onwil om negatieve aspecten zichtbaar te maken?
• Betreft het “best-in-class” bedrijven?
• Waarom komen de benchmarkingpartners tot betere resultaten?
• Hoe bepalen we de meest relevante prestatie-indicatoren voor de benchmark?
Zowel voor policy deployment als voor benchmarken is het dus belangrijk om goede prestatie
indicatoren te definiëren en hierop te monitoren. Het spreekwoordelijke “Meten is weten”
duidt erop dat een cijfermatige benadering in het algemeen met feitelijkheden wordt
geassocieerd. Cijfers worden als “harde” gegevens beschouwd. De nuancering is natuurlijk
wel gelegen in het besef dat niet alleen “spin doctors” weten dat met cijfers alles is aan te
tonen.
Een voordeel bij het ontwikkelen van kengetallen is dat zij tevens kunnen dienen
als gereedschap om je te verweren tegen bezuinigingen
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
33
3.4.5 Balanced Scorecard
De balanced scorecard is een van de methoden om de prestatie-indicatoren van de organisatie
in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: financieel, interne
processen, klanten, innoveren en leren.
Figuur 7 : De Balanced Scorecard
De balanced scorecard komt uit de hoek van accountants. De basisgedachte is dat de
gebruikelijke rapportages (financiële jaarverslagen en cijfers) vooral iets zeggen over hoe het
was en weinig zeggen over hoe de organisatie in de toekomst zal presteren. Om daar een
beeld van te krijgen worden naast het financiële cluster nog drie clusters toegevoegd, te weten
interne processen, klanten, innoveren en leren. Met andere woorden, hoe kunnen we het beter
doen bij klanten, welke processen moeten we daartoe perfect beheersen en hoe versterken we
de kracht en het vermogen om te leren (groeien en verbeteren) om zo onze visie te realiseren.
Centraal in het model staat de visie en de strategie, zij vormen het ankerpunt voor de te
ontwikkelen indicatoren.
De methode houdt feitelijk in dat via een aantal gespreks- en discussierondes de
strategie/visie wordt besproken en wordt geconcretiseerd in prestatie-indicatoren voor alle
vier de clusters.
De balanced scorecard is een overzichtelijk, eenvoudig model. Nadeel is dat het model
suggereert dat de vier clusters voor elk bedrijf hetzelfde zijn. Ook blijft onduidelijk hoe
precies doelstellingen, prestatie-indicatoren en processen aan elkaar verbonden worden.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
34
4. Relatie tussen kwaliteitszorg en andere zorgsystemen
Bij de uitwerking van de scriptie is kort gekeken naar de relatie tussen kwaliteitszorg en
andere zorgsystemen.
In feite zijn kwaliteitszorgsystemen milieuzorgsystemen en arbomanagementsystemen allen
gebaseerd op dezelfde uitgangspunten van de Plan - Do - Check - Act -cyclus van Deming.
Doel is een zich zelfsturend verbeterproces met een continue karakter in te stellen.
De volgende systemen zijn onderscheiden.
Milieuzorgcertificatie
Overheid, consumenten en klanten dringen bij bedrijven steeds vaker aan op een
gestructureerde zorg voor het milieu. Tegelijkertijd stimuleert de Europese Unie bedrijven om
milieuzorgsystemen in te voeren en deze voortdurend te verbeteren. Milieuzorgsystemen
kunnen worden gecertificeerd op basis van de ISO 14001.
Certificatie arbomanagementsystemen
Meer en meer bedrijven onderschrijven het nut en de noodzaak van structurele arbozorg.
Certificerende instanties als Kiwa, Kema, TNO en Veritas bieden de mogelijkheid tot het
certificeren van arbomanagementsystemen. Bedrijven kunnen daarmee aantonen dat zij
voldoen aan de wet- en regelgeving, maar ook dat er voldoende aandacht wordt besteed aan
structurele verbetering van de zorg voor arbeidsomstandigheden.
VCA-certificatie
De Veiligheids Checklist Aannemers (VCA) biedt aannemers én medewerkers een
hulpmiddel om eventuele zwakke plekken in de zorg voor veiligheid op te sporen en
vervolgens te verbeteren. De veiligheidschecklist aannemers is er in een uitgebreide vorm
(VCA**) en een beperkte opzet (VCA*). Deze laatste is bedoeld voor aannemersbedrijven
met minder dan 35 medewerkers. Als voordelen van de VCA-certificatie wordt genoemd: het
certificaat geeft opdrachtgevers zekerheid, versterkt de concurrentiepositie en zorgt voor een
efficiënte en overzichtelijke organisatie.
De VCA 2000-norm voor de aannemerij toont echter ook aan dat normering soms kan leiden
tot bureaucratisering. Oorspronkelijk was de norm bedoeld voor de offshore industrie met zijn
ontegenzeggelijke risicovolle omstandigheden. Via de toeleveringsindustrie is de normering
uitgewaaierd naar de aannemerij en zijn toeleveringsindustrie.
Talloze kleine bedrijven met nauwelijks een van het gemiddeld afwijkende risicobeeld zijn nu
gedwongen zich aan de VCA-normering te onderwerpen. De bijbehorende scholing van
personeel en groeiende papierstroom leidt tot toenemende bureaucratisering en is van invloed
op de financiële resultaten en de prijs van de diensten en dus ook op de concurrentiepositie.
Kwaliteitszorg en risicoanalyse
Ook risico-analysetechnieken zijn gebaseerd op de PDCA-cyclus en kunnen een zelfstandig
onderdeel vormen van het kwaliteitszorgsysteem binnen een bedrijf. Soms is een
risicoanalyse techniek voorgeschreven binnen een hele sector.
Zorgsystemen vereisen een procesbenadering met command en
control elementen
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
35
Een belangrijke techniek is de Failure Mode Effect Analyse techniek (FMEA).
In de automobielindustrie wordt de toepassing van FMEA zowel voor proces- als
ontwerpdoeleinden opgelegd aan elke toeleverancier die volgens QS 9000 gecertificeerd wil
worden; dus ook bedrijven die binnenbekleding, autogordels, zetels produceren,
metaalverwerkende bedrijven, producenten van elektronische componenten,
kunststofverwerkers enz.
De FMEA-analysetechniek biedt aan product- en procesontwerpers de mogelijkheid om in
een vroeg stadium het ontwerp of het proces op een systematische wijze door te lichten op
mogelijke oorzaken en gevolgen van falen met als doel de potentiële negatieve effecten
hiervan te beperken. Het is dus een preventieve analysemethode die de zwakke en/of
gevaarlijke plekken in een productontwerp of proces vaststelt.
In principe wordt hiervoor het ontwerp of proces uitputtend onderzocht om elke mogelijke
faalmogelijkheid te identificeren, te rangschikken en corrigerende maatregelen voor te stellen.
De voorgestelde corrigerende maatregelen moeten voorkomen dat deze fout zich kan
voordoen, of althans dat de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet sterk wordt verminderd.
De FMEA verloopt als volgt:
1. Hoe zit het productontwerp of proces in elkaar? Hoe werkt het en waarom?
2. Identificatie van de onderdelen
3. Wat kan er verkeerd gaan en welke zijn de faalkansen?
4. Wat zijn de oorzaken van dit falen?
5. Wat zijn de gevolgen en hoe ernstig zijn die?
6. Wat kan worden veranderd om de faalkansen te verminderen?
FMEA is dus een instrument voor pro-actieve continue verbetering.
Is integratie van de verschillende zorgsystemen mogelijk?
De laatste tijd is er meer aandacht voor de mogelijkheid om de certificatie van de drie
managementsystemen voor kwaliteit, arbeid en milieu integraal aan te pakken. Dat biedt
duidelijke voordelen. De gecombineerde procedure maakt dat men dubbel werk voorkomt,
tijd en geld bespaart en dat de organisatie het gehele traject gemotiveerd en doelgericht aan de
certificatie werkt én blijft werken. De zogenaamde KAM-certificatie: gecombineerde zorg
voor kwaliteit, arbeid en milieu
Het is duidelijk dat er behoefte is en ook mogelijkheden zijn om de verschillende
zorgsystemen met elkaar in relatie te brengen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
36
5. Enkele praktijkverkenningen naar kwaliteitsmanagement
In samenwerking met de beleidsmedewerker, tevens student aan de 11e leergang strategisch
management voor de non-profit sector, en medewerkster kwaliteitszorg van de Regionale
Brandweer Nijmegen en Omstreken is een onderzoek naar de ervaringen van invoering van
kwaliteitszorgsystemen gehouden. Daartoe zijn aan de hand van een gezamenlijk opgestelde
open vragenlijst vijf interviews gehouden met managers en adviseurs die binnen hun
organisatie verantwoordelijk zijn voor de doorvoering en het beheer van
kwaliteitszorgsystemen. Aan drie van de vijf interviews werd door de steller van deze scriptie
deelgenomen. De middels vijf interviews verzamelde gegevens zijn vervolgens voor elk van
de bovengenoemde initiatiefnemers voor de eigen doeleinden ter beschikking gehouden.
In bijlage II zijn de vragenlijst, de lijst met geïnterviewde personen alsmede de argumentatie
voor de keuze van deze personen en organisaties opgenomen.
Vraagstelling
In de interviews zijn vragen gesteld over de volgende onderwerpen:
• Systeem & invoeringstraject: kwaliteitszorgsysteem, doelstelling, verwachte resultaten,
invoeringstraject, mono- of multidisciplinaire aanpak, betrokkenheid aanverwante
organisaties, mate van ketenaanpak.
• Systeeminhoudelijk: waarmee begonnen, waarom systeem procesbeschrijving, wie
betrokken, kwaliteitsindicatoren, meten en frequentie daarvan, wijze van rapporteren,
kwaliteitsborging.
• Draagvlak: oordeel mensen in organisatie, belemmering of stimulans.
• Ervaring: grootste successen, valkuilen, waar nog geen rendement, aan- of afraden,
werkzaamheid in de praktijk, effecten op organisatie en kwaliteit.
De verslagen van deze interviews zijn naar de respondenten teruggekoppeld en door hen
verbeterd of aangevuld. Hierdoor is een voldoende betrouwbaar beeld ontstaan van de situatie
binnen de organisaties van de geïnterviewden.
Van de resultaten van de interviews is door Boot (2001, p. 99-105) een uitgebreide
beschrijving en analyse gemaakt.
Ik beperk me echter tot de algemene conclusies en de conclusies ten aanzien van de
onderzoeksvragen die aan de hand van de onderzoeksresultaten kunnen worden getrokken.
5.1 Algemene onderzoeksresultaten
Systeem en traject
Als belangrijkste doelstelling van het kwaliteitszorgsysteem, die voorafgaande aan de
invoering ervan door alle respondenten werd aangevoerd, gold het doorvoeren van continue
verbeteringen in de bedrijfsvoering en dienstverlening of productie.
De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO normenstelsel hebben
doorgevoerd, noemden dikwijls het maken van procesbeschrijvingen en het verwerven van
externe erkenning of legitimatie als vooraf uitgesproken doelstelling en/of verwachting van
een kwaliteitszorgsysteem. De respondenten die uitsluitend een kwaliteitszorgsysteem op
basis van het INK-model hebben doorgevoerd noemden in dit verband het doorvoeren van
continue verbeteringen als grondslag voor hun keuze.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
37
Systeem inhoudelijk
De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO 9002 normenstelsel
hebben doorgevoerd zijn het invoeringstraject met het maken van procesbeschrijvingen
begonnen. Bij de invoering van een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO 9001
normenstelsel werden naast het beschrijven van processen van het primair proces met name
ook de technische productkwaliteit gedefinieerd. Dit hangt samen met het massaproductie
karakter van de betreffende onderneming. De respondenten die een kwaliteitszorgsysteem op
basis van het INK-model hebben doorgevoerd zijn het invoeringstraject met een
positiebepaling begonnen. De verklaring voor deze keuze vloeit voort uit de aard van het
betreffende kwaliteitszorgsysteem. De ISO normenstelsels richten zich op
kwaliteitsbeheersing en daarmee op het bewaken van processen. Het INK-model richt zich op
het continu verbeteren van kwaliteit als aspect van strategisch management. Het omvat
daarmee de totale beleids- en bedrijfsvoering van de organisatie. Het ontwikkelen van
kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en kwaliteitsindicatoren is problematischer voor diensten
dan voor goederen. Dit hangt samen met het definiëren van wat voor een specifieke dienst
onder klantentevredenheid en klantenverwachtingen moeten worden verstaan. Kwaliteit van
dienstverlening, in het bijzonder relationele kwaliteit is moeilijk te kwantificeren.
De kwaliteitsborging van kwaliteitszorgsystemen op basis van ISO normenstelsels geschiedt
enerzijds door middel van de beschrijving van processen in kwaliteitshandboeken en
anderzijds in de doorvoering van kwaliteitsnormen en indicatoren en tenslotte door externe
audits door onafhankelijke certificeringsbureau’s. Bij kwaliteitszorgsystemen op basis van
het INK-model is de kwaliteitsborging in de eerste plaats in de reguliere beleids- en
begrotingscyclus en het integraal strategisch management geregeld.
Draagvlak
De respondenten gaven aan dat er een zeer groot draagvlak voor het doorvoeren van
kwaliteitszorgsystemen bestaat. Het gering aantal verklaarde tegenstanders heeft naar alle
waarschijnlijkheid moeite met het afleggen van rekenschap. Kritische succesfactor voor het
verwerven van draagvlak is het zo breed en diep mogelijk betrekken van de organisatie bij de
doelstellingen, de implementatie en het levend houden van het kwaliteitszorgsysteem. Omdat
het in eigen beheer beschrijven van processen op zichzelf al een leerproces is wordt het op
straffe van verminderd draagvlak afgeraden om dit extern uit te besteden.
Ervaring
Als belangrijkste successen bij het doorvoeren van een kwaliteitszorgsysteem geldt het
verwerven van de volledige betrokkenheid van het eindverantwoordelijk management, het
vergroten van de betrokkenheid en de externe oriëntatie van leidinggevenden en de
medewerkers en het realiseren van stapsgewijze verbetering in kwaliteit en bedrijfsvoering.
Het risico van een kwaliteitszorgsysteem op basis van een ISO normenstelsel is dat slechts
een kwaliteitszorgsysteem op papier ten behoeve van externe audits en certificering wordt
gecreëerd. Anderzijds werkt certificering als een prikkel om continue te blijven verbeteren.
Kwaliteitszorgsystemen dragen bij aan het vergroten van de veranderingsgezindheid van
leidinggevenden en medewerkers en verschaffen een methodische systematische inbedding
van integrale kwaliteitszorg.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
38
5.2 Koppeling met de probleemstelling
Bij de invoering van de kwaliteitszorgsystemen zijn door de in het onderzoek betrokken
organisaties doelstellingen geformuleerd. De belangrijkste hiervan zijn het doorvoeren van
continue verbeteringen in de productie, dienstverlening en bedrijfsvoering, verwerven van
externe erkenning en legitimatie, verbetering van de concurrentiepositie, voldoen aan
afgesproken, wettelijk voorgeschreven en vanzelfsprekende eisen van klanten en voldoen aan
internationale standaarden. Het kwaliteitszorgsysteem moet door leren en verbeteren de
effectiviteit en doelmatigheid van de organisatie vergroten. Daarnaast moet het bijdragen aan
vergroting van de flexibiliteit en nieuwe ontwikkelingen genereren.
Om het effect van de inspanningen te kunnen meten zijn er voor alle producten
kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en prestatie- en kwaliteitsnormen geformuleerd. Het
kwantificeren van kwaliteit bij dienstverlening wordt als niet eenvoudig ervaren. Wat is
hierbij essentieel en wanneer is een klant tevreden? Wat je meet moet relevant zijn en
bovendien gericht zijn op het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen. Voor alle resultaat-
en organisatiegebieden van het INK-model moeten kwaliteitsindicatoren en monitoren
worden ontwikkeld (bijvoorbeeld Medewerkers Tevredenheids Onderzoek). Op basis van
klantenspecificaties, klantenverwachtingen en kwaliteitsdoelstellingen worden door de
proceseigenaren in afstemming met het management kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en
kwaliteitsindicatoren ontwikkeld. Soms zijn naast kwaliteitsindicatoren ook prestatie-
indicatoren ontwikkeld.
Bij de wijze en frequentie van meting kan onderscheid gemaakt worden tussen zelfevaluatie,
monitoring door vergelijking van kengetallen, in- en externe auditing, benchmarken, visitatie
en onderzoeken. Tweejaarlijks (regiopolitiekorpsen) worden door het management
zelfevaluaties gedaan. Primaire processen worden permanent gemonitord. Alle operationele
systemen worden wekelijks gemeten (Philips). Jaarlijks vinden interne audits plaats waartoe
medewerkers en afdelingshoofden tot auditor zijn opgeleid (BRAVO). Elk team binnen het
NIBRA levert een interne auditor, die door de kwaliteitscoördinator worden gecoördineerd.
Regiopolitiekorpsen kennen een vierjaarlijkse externe audit. Alle primaire en ondersteunende
processen worden jaarlijks intern geaudit (ca. 100 audits).
Bij interne audits wordt onder meer de Business Balanced Scorecard toegepast (Philips).
Benchmarken of prestatievergelijken wordt steeds belangrijker bij de regiopolitiekorpsen en
bij prestatiebeoordelingen op basis van klantenverwachtingen (Philips). Bij visitaties ligt de
focus bij kwaliteit (landelijke visitaties regiopolitiekorpsen) of vormt kwaliteit een deelaspect.
Bij de afronding van elk project vindt een schouw plaats waarbij ook de gerealiseerde
kwaliteit wordt getoetst (dienst Wijkzaken). Deelnemers aan opleidingen worden gevraagd
een survey in te vullen (NIBRA). Door middel van de politiemonitor wordt periodiek
(minimaal vierjaarlijks) de waardering van burgers en maatschappij gemeten, daarnaast
worden periodieke Medewerkers Tevredenheids Onderzoeken gehouden
(regiopolitiekorpsen).Tweejaarlijks worden medewerkers tevredenheidsonderzoeken
gehouden. Jaarlijks vindt een waarderingsonderzoek plaats naar het functioneren van een
telefonisch meldpunt voor klachten, op en aanmerkingen op het gebied van wijkzaken.
Daarnaast is er de monitor woonbuurten en wordt geparticipeerd in de politiemonitor (dienst
Wijkzaken).
Meetgegevens worden op verschillende manieren gerapporteerd. De interne auditor
formuleert samen met de geïnterviewde verbeterpunten, die worden vastgelegd op
verbeterformulieren. Zowel de leidinggevende als de kwaliteitsmedewerker krijgen een kopie
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
39
van de verbeterformulieren. De leidinggevende bepaalt of een verbeterpunt wordt omgezet in
verbeteracties. De kwaliteitsmedewerker bewaakt dit traject en maakt jaarlijks een
voortgangsrapportage. De lijn is verantwoordelijk voor de uitvoering en plaats verbeterpunten
via de normale beleids- en begrotingscyclus op de bedrijfsvoeringagenda (BRAVO). De
interne auditors rapporteren aan de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator is
verantwoordelijk voor het doorsturen van probleem- en verbeterpunten naar de
verantwoordelijke leidinggevenden. De kwaliteitscoördinator consolideert deze rapportages
ten behoeve van het MT (NIBRA). De vierjaarlijkse externe audit leidt tot een verbeterplan
dat in de reguliere bedrijfsvoering wordt ingeprogrammeerd (regiopolitiekorpsen). De interne
auditresultaten worden door de interne auditors gerapporteerd aan de
proceseindverantwoordelijken, het management van de businesses en aan Site Quality
Management (Philips). De meetresultaten komen tot uitdrukking in de beleids- en
begrotingscyclus. Ze worden aan concern en bestuur gerapporteerd en vormen de oplading
voor het nieuwe verbetertraject, het dienstplan (dienst Wijkzaken).
Concluderend kan gesteld worden dat het effect van kwaliteitszorginspanningen wel degelijk
in de praktijk gemeten blijkt te kunnen worden. Voorwaarde is dat de kwaliteitsdoelstellingen
zorgvuldig worden beschreven en worden vertaald in kwaliteits- en prestatie-indicatoren.
Voor de feitelijke meting zelf is een groot aantal instrumenten beschikbaar die elk effectief
kunnen zijn voor de verschillende onderwerpen waarvan men het effect wil meten.
Zelfevaluaties, monitoring door vergelijkingen van kengetallen, in- en externe auditing,
benchmarken, visitaties en onderzoeken zijn allemaal als instrument bruikbaar.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
40
6. Kwaliteitszorg en brandweer en rampenbestrijding
Hoewel de theorieën voor kwaliteitszorg oorspronkelijk bedoeld waren voor het bedrijfsleven
zijn ze ook goed toepasbaar voor de publieke sector. Organisaties zoals de brandweer en
overige rampenbestrijdingsorganisaties vallen primair onder de dienstverlenende organisaties.
De laatste jaren is er met name in deze sector een toenemende aandacht voor kwaliteitszorg.
Op de publieke sector toegespitste publicaties en aangepaste methoden verschijnen met grote
regelmaat.
Nadat de voorlopers onder de publieke organisaties reeds enkele jaren geleden met de
invoering van kwaliteitszorg begonnen zijn volgt nu en de komende jaren de grote meute.
Uiteindelijk zal geen enkele publieke organisatie achter kunnen blijven.
Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaliteitszorg goede
kansen op continue verbetering van producten en processen.
De beheersorganisatie van de brandweer en de overige partners die deel uitmaken van de
rampenbestrijdingsorganisatie, politie, GHOR en gemeenten, verschillen niet wezenlijk van
andere publieke organisaties.
Een standaard aanpak bij de invoering van kwaliteitszorg kan zondermeer gehanteerd worden.
Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren
kwaliteitszorgsysteem. Zowel de in opdracht van het College van Commandanten van
Regionale Brandweren en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
opgestelde eindrapportage van de werkgroep Model Nederlandse Kwaliteit (Mobers 1999, p.
5-6) als het rapport “Het kan in Almere, ervaringen met het INK-model” (werkgroep MNK,
1999) bevelen het Model Nederlandse Kwaliteit hiervoor aan.
Het laatst genoemde rapport geeft daarbij een goede eerste aanzet voor uitwerking van het
Model Nederlandse Kwaliteit voor de brandweer (werkgroep MNK 1999, bijlage 2).
Kan er ook een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding ingevoerd worden?
Boot (2001) heeft hier uitgebreid onderzoek naar gedaan. Zijn conclusie is dat dit zeker
mogelijk is mits een aantal complicerende factoren goed onder ogen worden gezien.
De rampenbestrijdingsorganisatie is immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of
zwaar ongeval samen 29 procesclusters tot uitvoering moeten brengen. De complexiteit en het
ontbreken van een verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die
het hoofd geboden moeten worden.
Boot (2001, p. 87) komt tot de conclusie dat ook voor de rampenbestrijding het Model
Nederlandse Kwaliteit bruikbaar is. Een voorwaarde is wel dat een eindverantwoordelijk
management moet worden benoemd. De Integrale Veiligheidsregio dus als voorwaarde voor
de invoering van kwaliteitszorg.
Een kanttekening bij Isocertificering van repressieve processen
De laatste jaren lijkt het erop dat met betrekking tot het operationeel optreden van de
veiligheidsdiensten een afrekencultuur aan het ontstaan is. Met name bij ISO-certificering van
repressieve processen kunnen hierbij risico’s ontstaan.
Tot zijn essentie teruggebracht is ISO-certificering het vastleggen zoals je van plan bent je
proces/product uit te voeren.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
41
Met het oog op de afrekencultuur binnen het veld van de openbare veiligheid dienen
veiligheidsdiensten zich terdege te realiseren dat zij getoetst zullen worden aan de norm die
zij zelf in ISO-certificering hebben vastgelegd.
Daarom is het belangrijk dat in de ISO-norm niet wordt vastgelegd wat de maximum prestatie
is die men vanuit het ambitieniveau wil bereiken maar het minimum niveau dat men nu kan
garanderen.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
42
7. Conclusies
Een treffende definitie van kwaliteit is: “Het voldoen aan de verwachtingen van klanten”.
De centrale vraag in deze scriptie is of kwaliteitszorgsystemen wel een meetbare bijdrage
leveren aan de verbetering van kwaliteit.
Zowel het literatuuronderzoek als de uitgevoerde praktijkverkenningen bevestigen dat dit het
geval is. De mate waarin de beoogde kwaliteitsverbeteringen tot stand komen is echter sterk
afhankelijk van de zorgvuldigheid en kennis van zaken waarmee het zorgsysteem wordt
ingevoerd.
Bij de invoering van kwaliteitszorg als continue proces van verbetering zijn veel faal- en
succesfactoren te benoemen die van invloed zijn op de effectiviteit van de
kwaliteitszorginspanningen. Een belangrijke voorwaarde voor het met succes invoeren van
kwaliteitszorg is daarbij dat het management naar de organisatie toe een krachtig geloof in het
doel uitstraalt. Aantoonbaar leiderschap van het topmanagement is daarbij van essentieel
belang.
In hoofdstuk 2 zijn de verschillende systemen en stadia in kwaliteitszorg tegen het licht
gehouden. In hoofdstuk 3 is dit gebeurd met de meetmethoden.
De daarbij in de literatuur gevonden recepten met betrekking tot het beschrijven van
processen, benoemen van prestatie-indicatoren en de faal- en succesfactoren bij het invoeren
van kwaliteitszorg zijn hier beschreven. Tesamen met de beschouwingen van certificering, het
INK-model en Integraal Kwaliteits Management kunnen deze hoofdstukken een bijdrage
leveren aan het noodzakelijke inzicht van degenen die bij de invoering van kwaliteitszorg zijn
betrokken.
Hoe kan verbetering van kwaliteit in de praktijk gemeten worden?
Voor meetbaarheid van de effecten van de kwaliteitszorginspanningen zijn verschillende
instrumenten ontwikkeld. Belangrijke instrumenten in het continue verbeterproces zijn de in-
en externe audits. Ook het doorlopend vergelijken van kengetallen of prestatie-indicatoren
(monitoring) geeft een beeld van de effecten die door een gestructureerd invoeren van
kwaliteitszorg bereikt worden. Een voorwaarde is wel dat de goede kengetallen ontwikkeld
worden.
Ook zelfevaluaties zoals ontwikkeld binnen het Model Nederlandse Kwaliteit kunnen worden
gebruikt om te meten waar men als organisatie staat op de weg naar Integrale Kwaliteit of
Total Quality Management.
Verder zijn moderne instrumenten als de Balanced Scorecard ontwikkeld om de prestatie-
indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en de ontwikkeling ervan te kunnen volgen.
Kunnen de verschillende zorgsystemen gecombineerd worden?
In de uitwerking van de scriptie is verder kort gekeken naar de overeenkomsten en verschillen
met betrekking tot andere zorgsystemen zoals veiligheidsbeheerssystemen,
milieuzorgsystemen en Arbozorgsystemen. Geconcludeerd kan worden dat de kenmerkende
overeenkomst is dat zij allen gebaseerd zijn op het proces van continue verbetering dat zo
treffend wordt weergegeven door de Deming-cyclus.
De laatste jaren is op beperkte schaal de integratie van de certificering van de drie
zorgsystemen reeds op gang gekomen, de zogenaamde KAM-certificering.
Het in relatie brengen van de verschillende zorgsystemen moet dan ook als een belangrijke
ontwikkeling voor de komende jaren worden beschouwd.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
43
Welke aanpak is geschikt voor de brandweer en rampenbestrijding?
Hoewel de theorieën voor kwaliteitszorg oorspronkelijk bedoeld waren voor het bedrijfsleven
zijn ze ook goed toepasbaar voor de publieke sector.
Ook voor de brandweer en rampenbestrijding biedt het invoeren van kwaliteitszorg goede
kansen op continue verbetering van producten en processen.
Omdat de beheersorganisatie van de brandweer en de overige partners die deel uitmaken van
de rampenbestrijdingsorganisatie, politie, GHOR en gemeenten, niet verschillen van andere
publieke organisaties kan een standaard aanpak bij de invoering gehanteerd worden.
Brede consensus is er over het voor de publieke organisaties te hanteren
kwaliteitszorgsysteem. Het Model Nederlandse Kwaliteit wordt hiervoor alom aanbevolen.
Met name de invoering van een kwaliteitszorgsysteem voor de rampenbestrijding zal de
komende jaren een grote uitdaging met zich meebrengen. De rampenbestrijdingsorganisatie is
immers een netwerk van organisaties die bij een ramp of zwaar ongeval samen 29
procesclusters tot uitvoering moeten brengen. De complexiteit en het ontbreken van een
verantwoordelijk management vormen hierbij interessante uitdagingen die eerst het hoofd
geboden moeten worden. Ook hier is Model Nederlandse Kwaliteit bruikbaar.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
44
Literatuurlijst
Bakker, C.G. Leerboek Integrale kwaliteitszorg
Houten, tweede druk, tweede oplage, 1999
Bentlage, F.A., De excellente overheidsorganisatie
J.B. Boelens en Deventer 1998
J.A.M. Kip
Boot, C.Q. Kwaliteitszorg rampenbestrijding regio’s Nijmegen – Rivierenland –
Gelderland Zuid
Utrecht 2001
Borst, M. e.a. Cultuur in dienst van kwaliteit
Tilburg 1997
Bouw, P. Handleiding Positiebepaling op basis van het INK-managementmodel
Publieke sector onderwijs zorginstellingen
Den Bosch 2000
Deming, W.E. Out of the crisis
Cambridge Mass. 1982
Dorr, D.C. Presteren met processen
Deventer 2000
Dreu, P.H. en De interne kwaliteitsaudit
J. Hulzebos Alphen aan den Rijn 1998
Groeneweg, J. Controlling the controllable
Leiden 1998
Grönroos C. Service management and marketing in the service sector
Lexington 1990
Ramondt, J.J. Organisatie diagnostiek
Schoonhoven 1996
Scherjon, J.W. Kwaliteitszorg binnen de brandweer
Lezing uit 1999
Wentink, T. Kwaliteitsmanagement en Organisatieontwikkeling
Utrecht 1999
Werkgroep MNK Het kan in Almere, Ervaringen met het INK-model
Almere, 26 april 1999
Werkgroep MNK Eindrapportage Werkgroep Model Nederlandse Kwaliteit
Geschreven i.o.v. CCRB en BZK
29 april 1999
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
45
Bijlage I Begrippenlijst kwaliteitszorg
Definities en omschrijvingen kwaliteitszorg
1. Kwaliteit Het geheel van eigenschappen of kenmerken van producten, processen of diensten dat
van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (kwaliteit
= voldoen aan eisen).
2. Kwaliteitsbeleid
De doelstellingen van een organisatie ten aanzien van kwaliteit, alsmede de door de
leiding vastgelegde wegen en beschikbare middelen.
3. Kwaliteitszorg
Het onderdeel van het totale management van de organisatie dat het kwaliteitsbeleid
bepaalt en ten uitvoering brengt. Dit omvat alle activiteiten die tot doel hebben om
producten, processen of diensten overeenkomstig de vastgelegde kwaliteitsdoelstellingen
te leveren.
1. Kwaliteits(zorg)systemen De organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en
voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.
5. Kwaliteitsbeheersing
De operationele technieken en activiteiten die worden toegepast voor het bewaken van de
geëiste kwaliteit van producten, processen of diensten en voor het wegwerken van de
oorzaken van tekortkomingen.
6. Kwaliteitsborging
Het geheel van geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate aan
te tonen c.q. vertrouwen te geven dat producten, processen of diensten voldoen aan de
gestelde kwaliteitseisen.
7. (Kwaliteits)audit
Een systematische en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of de kwaliteitsactiviteiten
en hun resultaten overeenkomen met de vastgestelde regelingen en of de laatste
doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht èn geschikt zijn voor het bereiken van de
doelstelling (m.a.w.: evaluatie van alle elementen en aspecten van het kwaliteits(zorg)-
systeem en de resultaten hiervan).
8. Kwaliteitstoetsing
Het doen van waarnemingen aan producten, processen of diensten en het vaststellen
(beoordelen) of zij aan de eisen voldoen.
9. Kritische kwaliteitskenmerken
Kritische kwaliteitskenmerken zijn die kenmerken van een product of dienstverlening die
de doelgroep van kritisch belang beschouwt voor kwaliteit. Voorbeelden van kritische
kwaliteitskenmerken binnen de brandweerwereld zijn: bereikbaarheid, beschikbaarheid,
aanrijtijd, betrouwbaarheid, integriteit, snelheid van handelen, vakbekwaamheid,
correctheid, punctualiteit, hulpvaardigheid, beleefdheid terugkoppeling en nakomen van
afspraken.
10. Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren zijn intern te organiseren factoren die van kritisch belang zijn
om duurzaam kwaliteit te verbeteren. De kritische succesfactoren beïnvloeden de score
ten aanzien van de kritische kwaliteitskenmerken. Met andere woorden, de kritische
succesfactoren hebben invloed op de kwaliteit van het product en/of de dienstverlening.
Voorbeelden van kritische succesfactoren zijn: gedrag van medewerkers, opleiding van
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
46
medewerkers, werkmethoden, middelen, stijl van leidinggeven, planning en
informatievoorziening.
Bijlage II: Vragenlijst kwaliteitsmanagement
De onderstaande vragenlijst is gebruikt bij de gehouden interviews bij vijf organisaties die
zich reeds een aantal jaren bezig houden met kwaliteitszorg.
Systeem en traject
Heeft u een kwaliteitszorgsysteem?
Welk?
Bent u gekwalificeerd?
Welke onderdelen van de bedrijfsvoering betreft het?
Welke doelstellingen had u vooraf?
Welke resultaten verwachtte u van het systeem?
Wat was het invoeringstraject?
Bent u begeleid? Zo ja door wie?
Is het monodisciplinair aangepakt of multidisciplinair?
Op welke manier komen aanverwante organisaties in beeld?
Is er sprake van een zekere mate van ketenaanpak?
Systeem inhoudelijk
Vanuit welk onderdeel zijn jullie begonnen? Functies, producten, processen, taken, mensen.
Waarom daarvoor?
Welke systeem hebben jullie gehanteerd voor procesbeschrijving?
Welke mensen zijn hierbij betrokken?
Hebben jullie kwaliteitsindicatoren?
Zo ja, welke?
Hoe meten jullie?
Met welke frequentie?
Wat gebeurt er met de meetresultaten?
Hoe wordt gerapporteerd?
Hoe hebben jullie de kwaliteitsborging georganiseerd?
Draagvlak
Wat vinden de mensen in de organisatie ervan?
Staan ze erachter?
Vinden ze dat het hun werk belemmert of stimuleert?
Ervaring
Wat zijn de grootste successen geweest?
Wat zijn de valkuilen?
Op welke onderdelen heeft het systeem nog geen rendement gehad?
Wat zou je ons zeker aanraden / afraden?
Hoe werkt het in de praktijk?
Wat zijn de effecten op de organisatie? Op de kwaliteit?
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
47
Geïnterviewden
Aan het onderzoek hebben de volgend personen deelgenomen:
1. Mevrouw J. Barnasconi, kwaliteitszorgmedewerker, dienst Brandweer & Volksgezond-
heid (BRAVO), gemeente Arnhem.
2. Mevrouw drs. S. Martens, coördinator interim- en adviesprojecten Nederlands Instituut
voor Brandweer en Rampenbestrijding, Arnhem.
3. De heer B.W.F. Bultman, MPA, Senior adviseur Kwaliteits Bureau Politie, Nederlands
Politie Instituut (NPI), Den Haag.
4. Mevrouw drs. E. Rosendahl Huber-Groiss, Site Quality Officer Philips Semiconductors
Nijmegen.
5. Mevrouw ir. G.C.M. Veen, controller/adjunct directeur dienst Wijkzaken, gemeente
Tilburg.
Argumentatie gemaakte keuze voor deze personen en organisaties
Ad 1:
De dienst Brandweer & Volksgezondheid is enkel jaren geleden ontstaan uit een fusie tussen
de sector Volksgezondheid van de toenmalige dienst Welzijn & Volksgezondheid en de dienst
Brandweer. De dienst BRAVO past het INK-model. De unit sociaal medische advisering is
gecertificeerd op basis van ISO 9002. Een HKZ-certificering van de Centrale Post
Ambulancevervoer en de ambulancedienst is in voorbereiding. In 2000 is gestart met proces-
beschrijvingen voor de producten van de sector Brandweer. Mevrouw Barnasconi is vanaf de
start betrokken geweest bij de doorvoering van kwaliteitszorgsystemen voor achtereenvolgens
de dienst Welzijn & Volksgezondheid en de dienst BRAVO.
Ad 2:
Het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding is enkele jaren geleden
ontstaan uit een fusie van de Rijksbrandweeracademie met de stichting Brandweeropleidingen
in Nederland. Het NIBRA verzorgt brandweer- en rampenbestrijdingsopleidingen voor
midden- en hoger kader van brandweerkorpsen, de GHOR-organisatie, politie, gemeenten en
burgemeesters. Daarnaast ontwikkelt het NIBRA les- en leerstof voor brandweeropleidingen,
voert op contractbasis interim- en adviesprojecten uit en verricht in opdracht van het
ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en anderen
wetenschappelijk onderzoek. Het NIBRA is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) waarop het
ministerie van BZK toezicht uitoefent. De afdeling Opleidingen van het NIBRA is ISO 9002
gecertificeerd. Inmiddels is gestart met de organisatiebrede doorvoering van het INK-model.
Mevrouw Martens is binnen het NIBRA verantwoordelijk voor de implementatie en het
beheer van kwaliteitszorgsystemen. Zij is vanaf de start betrokken geweest bij de doorvoering
van kwaliteitszorgsystemen bij het NIBRA.
Ad 3:
In 1996 is het Kwaliteitsbesluit Nederlandse Politie van kracht geworden. Het voorziet in de
verplichte doorvoering van het INK-model bij alle regiopolitiekorpsen en het Korps
Landelijke Politiediensten. Het Kwaliteitsbureau Politie (KBP) is een zelfstandig en wettelijk
verankerd bureau dat alleen organisatorisch is ondergebracht bij het Nederlands Politie
Instituut. Het KBP is met de begeleiding van de invoering van kwaliteitssystemen bij de
Nederlandse politie belast. Voorts ondersteunt het KBP de vierjaarlijkse externe audit en de
vierjaarlijkse visitatie van de kwaliteitszorgsystemen bij de regiopolitiekorpsen. De heer
Bultman is één van de vier senior adviseurs van het KBP. De heer Bultman is van het begin
betrokken geweest bij de doorvoering van kwaliteitszorgsystemen binnen de Nederlandse
politie.
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
48
Ad 4:
Philips Semiconductors Nijmegen is mondiaal gezien één van de meest toonaangevende
producenten van halfgeleiders. Het is een combinatie van een procesindustrie en van een
dienstverlener. Philips Semiconductors Nijmegen stelt productiefaciliteiten
(diffusiefabrieken), ontwikkelafdelingen en ondersteunende diensten beschikbaar ten behoeve
van werkmaatschappijen van Philips International. Philips Semiconductors Nijmegen is
gecertificeerd voor de volgende kwaliteitszorgsystemen: ISO 9001: 1994, Quality System
9000: 1998 (door de Amerikaanse auto-industrie voorgeschreven kwaliteitszorgsysteem) en
ISO 14001 (bedrijfsinterne milieuzorg). Daarnaast wordt het interne Philips
kwaliteitszorgsysteem Philips Quality Award 90 (PQU 90) gehanteerd. Gestreefd wordt in
2003 het INK-/EFQM-model te hebben doorgevoerd en de Total Quality Award/European
Quality Award van de European Foundation for Quality Management (EFQM) te hebben
behaald. Philips is één van de oprichters van EFQM. Mevrouw Rosendahl Huber-Groiss heeft
als Site Quality Officer grote ervaring opgebouwd met de invoering en het beheer van
kwaliteitszorgsystemen.
Ad 5:
De dienst Wijkzaken is één van de drie vraaggerichte diensten van de gemeente Tilburg. In
samenhang met een gemeentelijke herindeling heeft de gemeente Tilburg in 1997 een
kanteling doorgemaakt naar een vraaggerichte organisatie. De burger wordt hierbij benaderd
als klant (dienst Publiekszaken), als wijkbewoner (dienst Wijkzaken) of als stadsburger
(dienst Stadszaken). In samenhang hiermee is in 1998 voor alle gemeentelijke diensten het
INK-model doorgevoerd. De gemeente Tilburg heeft in de jaren tachtig/begin jaren negentig
internationaal naam gemaakt met het “Tilburgse Model” dat sterk gericht is op het
beheersbaar maken van beleid en beheer. Mevrouw Veen is als controller/adjunct directeur
medeverantwoordelijk voor de doorvoering en het beheer van kwaliteitszorg binnen de dienst
Wijkzaken. Zij is vanaf het begin gemeentebreed betrokken geweest bij de invoering van het
INK-model.
Bijlage III: Voorbeeld procesflowchart: Interne kwaliteitsaudit
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
49
Het effect van kwaliteitszorgsystemen
Commandeursscriptie MCDM-opleiding 2000-2002 Augustus 2001
50
Bijlage IV: Voorbeeld auditrapportage en verbeterformulier