LIDERAZGO
Arturo Díaz Torres Jorge Cumpa Gavidia
Definición (1)
• El liderazgo según Drucker es: seguidores, resultados, ejemplo y responsabilidad.
• El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.
• Líder es aquél que tiene seguidores.
• Un líder no es alguien a quien se le quiere o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido.
• Los líderes son muy visibles.
Definición (2)
• El liderazgo no es rango, privilegios, títulos
o dinero: es responsabilidad.
• El liderazgo descansa más en el carácter que en la competencia técnica, pero ambos están interrelacionados. A medida que las personas desarrollan competencias, toman conciencia de una nueva dimensión de su carácter. Entonces cuando comienzan a desarrollar ese aspecto, descubren que su competencia también aumenta.
Definición (3)
• Los líderes no temen a la fuerza de
sus asociados, porque tienen que
atraer a su servicio personas mejores
que él mismo.
• Los líderes no predican: hacen!
Los roles esenciales del
liderazgo:
• Modelar la conciencia .
• Encontrar la ruta.
• Alinear.
• Facultar.
Cuatro Roles del Liderazgo
¿Qué preguntas se formula el
líder?
• ¿Qué es necesario hacer?.
• ¿Qué puedo y debo hacer para
cambiar la situación?.
• ¿Cuáles son la misión y los objetivos
de la organización?.
Cuatro problemas crónicos,
básicos de las empresas
• La falta de una visión común acarrea ambigüedad, agendas secretas, juegos políticos y caos.
• La ausencia de alineación genera competencia entre departamentos, hipocresía y co -dependencia.
• La falta de facultamiento provoca apatía, aburrimiento, ira, miedo y superposición de puestos.
• La falta de confianza, el resultado puede incluir fracaso en el mercado, baja calidad, costos inflados, inflexibilidad y lentitud.
“Ser líder hoy no es tarea sencilla: excede el marco de la cadena de mando y tiene un
alto porcentaje de marketing. Hace falta saber cómo mantener la cohesión del
equipo, cómo mantenerlo unido y enfocado, y, a la vez, dispuesto a trabajar con alianzas. Esta clase de habilidades las deberá adquirir todo gerente o profesional de management que aspire a asumir un
liderazgo eficiente. Algo que, por lo general, no enseñan en las escuelas de
negocios”.
Peter Drucker
Diferencias entre El Jefe y El
Líder
EL JEFE
• Ordena y manda
• Maneja con el poder.
• Castiga
• Obliga y manipula.
• Se asegura en el
puesto.
• Hace las cosas bien
EL LÍDER
• Sirve y enseña.
• Maneja con resultados
• Invita a reflexionar.
• Motiva y desarrolla.
• Asegura a su gente.
• Hace lo que hay que
hacer.
Los líderes hoy:
• Liberan energía creativa.
• Crean un dilema.
• Son patrocinadores de la innovación.
• Diseñan organizaciones centradas en el
cliente.
• Generan valores compartidos.
• Complementan sus puntos débiles.
• Crean estructuras organizativas que dan
autonomía y poder.
Liberan energía creativa
• Quieren que sus empleados participen .
• Han rediseñado su cultura empresarial para inspirar a las personas, sea cual sea el lugar de la organización que ocupen.
• Quieren fomentar un sentimiento de propiedad en su personal .
• Creen firmemente que el conocimiento estratégico no debería limitarse a los niveles superiores de la organización, sino que debería ser llevado a niveles inferiores.
Crean un dilema (1)
• El mayor volumen entraña más posibilidades, pero también son conscientes de que el tamaño puede ser un grave impedimento.
• Las economías de escala no se obtienen sin tener que incurrir en serias des-economías de tamaño.
• Son absolutamente conscientes de que cuando las unidades organizativas adquieren una dimensión excesiva, los empleados participan menos.
Crean un dilema (2)
• Pueden experimentar un sentimiento de
alienación y despersonalización, que
tendrá evidentes repercusiones negativas
sobre la creatividad, la innovación y el
espíritu emprendedor.
Patrocinadores de la innovación
• Saben que las nuevas ideas son como flores delicadas: sin una considerable aportación de nutrientes, se marchitan rápidamente.
• En consecuencia, ofrecen un sólido apoyo, no sólo financiero, sino también emocional, para que los proyectos despeguen.
• Les gusta apreciar en su cartera una sucesión continua de nuevos proyectos y productos.
Diseñan organizaciones
centradas en el cliente (1)
• El estrecho contacto entre los clientes y
todos los miembros de la organización es
uno de los principales fundamentos de la
filosofía empresarial.
• Han descubierto que sólo los clientes
pueden concederles el mando de la
organización.
• La superior satisfacción del cliente da color
al diseño de sus procesos organizativos.
Diseñan organizaciones
centradas en el cliente (2)
• También son conscientes de que el estrecho contacto del cliente con todos los empleados aumenta la impresión de estos últimos de que la organización es suya.
• Si esta impresión se integra en la cultura corporativa, los trabajadores asumirán como propia la responsabilidad de mantener el interés de los clientes.
• Todas las estructuras y procedimientos están orientados a dar el mejor servicio posible a los clientes.
Generan valores compartidos
• La puesta en común de valores compartidos es de gran utilidad para conseguir la cohesión.
• Las personas recién contratadas son informadas de estos valores.
• Los valores se reafirman en talleres, seminarios y reuniones.
• Se espera que las personas asuman estos valores y se comporten en consecuencia, con un resultado positivo: la asunción de los valores de la corporación disminuye la necesidad de controles externos.
Complementan sus puntos
débiles (1)
• Tienen un conocimiento realista de sus puntos débiles y han encontrado personas con características que compensen esas debilidades.
• En el contexto de un buen liderazgo es importante recordar que los líderes efectivos asumen dos funciones: una de arquitectura y otra de carisma.
• Tienen una marcada visión de lo que quieren hacer y del lugar al que quieren ir.
Complementan sus puntos
débiles (2)
• Fomentan el conocimiento de la estrategia y el orgullo de ser parte de la organización a través de una incesante actividad de relación personal.
• La visión es importante en el sentido de que ofrece un plano para el futuro, genera excitación, hace surgir orden del caos y ofrece criterios para conseguir el éxito, pero es inútil si no está compartida por todos los miembros de una organización.
Crean estructuras organizativas
que dan autonomía y poder (1)
• Ellos son conscientes de que nadie llega a
ser poderoso defendiendo el poder. Por el
contrario, el director gerente que impulsa el
poder hacia los niveles inferiores es el que
se beneficia a largo plazo.
• Aunque ceder poder puede parecer difícil a
corto plazo (después de todo, el poder
tiene cualidades adictivas), con el paso del
tiempo toda la organización se beneficia.
Crean estructuras organizativas
que dan autonomía y poder (2)
• Los empleados llegan a ser más productivos y, como resultado de la productividad de la organización, el Director Gerente llega a ser más poderoso. Estos líderes han evitado la trampa en la que caen muchos otros ejecutivos, por la que los beneficios psicológicos se imponen a los tangibles a más largo plazo. Ellos saben cómo posponer la gratificación de sus necesidades de poder más inmediatas.
Crean estructuras organizativas
que dan autonomía y poder (3)
• También reconocen la necesidad de aprovechar la
energía agresiva de sus organizaciones. Saben
que la agresión organizativa dirigida hacia dentro
conduce a unas excesivas politiquerías, luchas de
baronías, falta de trabajo en equipo y problemas
de moral. Para evitarlo, establecen unos límites
claros y, al mismo tiempo, dirigen esta energía
hacia la competencia. Tener un enemigo común y
fuerte hace que la adrenalina circule por la
organización y es una forma ideal de que ésta
tenga un sentido de orientación.
“Como he tratado de indicar, la era de la
organización muy estructurada ha pasado. La
rigidez del diseño organizativo, la estructura
jerárquica y la protección de poder son recetas
para el fracaso empresarial. Las organizaciones
que no integran al individuo ni maximizan el
potencial de los ejecutivos de hoy en día, no
tendrán el tipo de creatividad e imaginación que
hacen falta para sobrevivir en el mundo empresarial
universal del siglo XXI”.
MANFRED KETS DE VRIES
Alguien dijo hace tiempo, con gran
perspicacia, que hay tres tipos de
personas en este mundo: unas que
hacen que pasen cosas, otras que ven
pasar cosas y otras que se preguntan
qué ha pasado. Pertenecer a cualquiera
de los dos últimos grupos no augura
nada bueno para la longevidad de la
organización.
¿Ganador o Perdedor ?
EL GANADOR
• Es siempre parte de la solución.
• Siempre tiene un programa.
• Ve una respuesta a todos los problemas.
• Ve una salida cerca de cada obstáculo.
• Dice: puede ser difícil pero es posible.
EL PERDEDOR
• Es siempre parte del problema.
• Siempre tiene una excusa.
• Ve un problema en todas las respuestas.
• Ve dos o más obstáculos cerca de cada salida.
• Dice: puede ser posible pero es difícil.
Habilidades necesarias hoy
• Se necesita ser experto, ser capaz de
comunicarse y tener una actitud ganadora
todos los días.
• Se necesita tener conocimientos de finanzas,
sistemas, campo analítico y capacidad para
integrarse a equipos multidisciplinarios.
• Se necesita líderes con visión de futuro y con
energía para alcanzarla; y también se necesita
capacidad para permitir que mucha gente
alcance sus objetivos personales.
Se necesita un liderazgo
que sea capaz
de permitir la realización
personal, individual, de
los liderados.