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114 Revista de Empresa Nº15 Enero - Marzo 2006

Las expresiones hard skills y soft skills se leen confrecuencia (aunque no tanto como hardware y softwa-re, con las que comparten sus adjetivos transformadosen prefijos) en las publicaciones en inglés.

Ahora bien, ni una ni otra son fáciles de traducir.Decir “habilidades duras” y “habilidades suaves” nosignifica mucho, así que es mejor hacerlo con sus defi-niciones. Según una de ellas, hard skills son las habili-dades requeridas para llevar a cabo una determinadatarea y adquiridas por medio del entrenamiento y laeducación, o aprendidas en el trabajo. Soft skills–denominadas también people skills, “habilidades parala relación con la gente”– son la suma de característi-cas de la personalidad, desenvoltura social, habilidadesen el lenguaje, camaradería y optimismo que nosidentifica a cada uno de nosotros.

¿Se acepta la necesidad de la presencia de soft skillscomo complemento de las hard skills? ¿Se demuestrapreocupación por su desarrollo?

A principios del siglo XXI, la respuesta debería serafirmativa (¿o no?). Sin embargo, P. Navarro tiene susdudas. En un artículo titulado “Why Johnny Can’tLead” (Harvard Business Review, diciembre de 2004), elautor señaló que, en un estudio que abarcó cincuentade las más importantes escuelas de negocios deEstados Unidos, “menos de un tercio de los progra-mas de estudio requería cursos sobre soft skills talescomo gerencia de recursos humanos, liderazgo, nego-ciaciones y entrepreneurship, y apenas poco más de lamitad, comportamiento organizacional y comunica-ciones gerenciales”.

La cita anterior se refiere al mundo académico. Lasituación debe de ser distinta –es posible pensar– enel “mundo real”.A estas alturas de los acontecimien-tos, con todo lo escrito y hablado desde la apariciónde Taylor y Fayol, los individuos bien entrenados ensus hard skills deben ser competentes en las soft skillsque necesitan para el desempeño adecuado de susfunciones.

Sin embargo, tampoco parece ser así. De acuerdocon la información de diversas publicaciones, es muycomún que, entre los distintos profesionales y jerar-quías –abogados, médicos, ingenieros, contables, audi-tores, gerentes de proyecto y dirigentes de empresa,por ejemplo–, las soft skills brillen por su ausencia, yasea por desconocimiento, por falta de interés o porrechazo.

Ante esta realidad, los especialistas intentan identi-ficar las soft skills que se estiman necesarias para las dis-tintas actividades y, en un segundo momento, brindarel entrenamiento apropiado.

No es éste el lugar (o a lo mejor sí) para recomen-dar soft skills adecuadas para médicos y abogados, porejemplo. Además, diversas publicaciones que tratansobre estos profesionales señalan que éstos no siemprecreen que les resultan necesarias. Mejor veamos ejem-plos referidos a actividades cercanas a la administra-ción de empresas.

Empecemos con los contables. K. Walker (InPractice: Soft Skills - The ‘rounded’ profesional. Accountan-cy. Londres: enero de 2005) afirma lo siguiente:

“Hard skills” y “soft skills”:¿conflicto o complemento?

Guillermo S. EdelbergProfesor Emérito de INCAE

Nº15 Enero - Marzo 2006

“Actualmente, en las firmas de contables los ascensosraramente se consiguen sólo gracias a las habilidadestécnicas. Cada vez se buscan más evidencias acerca deconocimientos comerciales, habilidades para relacio-narse con los clientes, habilidades para desarrollarnuevos negocios, así como habilidades gerenciales yde liderazgo. Las firmas quieren profesionales más‘redondeados’”.

Y continúa:“La habilidad para relacionarse con losclientes y los colegas constituye la base.A esto contri-buyen tres factores, a saber: a) credibilidad, la cual sederiva de cuatro comportamientos: confianza, impac-to inicial, honestidad y cumplimiento de lo prometi-do; b) competencia, constituida por los conocimien-tos, los antecedentes, ser un experto y saber preguntar,de forma que no implique manipular; y c) compatibi-lidad con clientes y colegas, lo cual consiste endemostrar un interés genuino, saber escuchar, saberadaptarse a diversas personas y circunstancias, demos-trar que clientes y colegas nos interesan y mostrar vul-nerabilidad (es decir, no ser un ‘sabelotodo’)”.

Continuemos con los gerentes de proyecto. DaveZielinski (“Soft Skills, Hard Truths. Training” (2005)en www.trainingmag.com) expresa que “las organizacio-nes se han dado cuenta de que deben otorgar priori-dad a las soft skills en su estrategia de entrenamientopara lograr un liderazgo de proyecto efectivo. Hancomprendido que la mayoría de los proyectos tieneéxito o fracasa según sea la habilidad del gerente paracomunicarse adecuada y oportunamente con los sta-keholders, comprender la dinámica organizacional,manejar las expectativas y crear un ambiente de traba-jo en el cual los miembros del equipo puedan hablarabiertamente, antes de la aparición de una crisis, sobresus problemas”.

He dejado a los ingenieros para el final porquehace años me consideraba uno de ellos. J. Thilmany(“Going Soft. Mechanical Engineering” (2004) enwww.memagazine.org), comienza con un comentariohumorístico. Dice así (formulo votos para que ningúningeniero se sienta molesto): “Seguramente, en algúnmomento de su carrera usted debe de haber recibidoun mensaje en su correo electrónico que explica ladiferencia entre los ingenieros y la ‘gente normal’.Esta última, cuando se junta, busca conversacionesestimulantes, relaciones sociales y una sensación de

estar interconectado. Cuando lo hacen los ingenieros,lo que quieren es que la reunión termine cuantoantes. Sobre todo, no quieren ser invitados. Ob-viamente, este comentario sobre los ingenieros y sushabilidades sociales no es cierto y parece diseñadopara molestar a los técnicos; pero ¿contiene algunapizca de verdad? La transición de ingeniero a gerenterequiere entrenamiento”.

Según comenta P.M. Buhler (SuperVision. Bur-lington: junio de 2004), las “habilidades antes referidascomo soft se han transformado en la actualidad en hardskills”. Pero yo no estoy tan seguro. No hace mucho,participé en una reunión de una asociación de univer-sitarios egresados de distintas carreras. De forma simi-lar a como hicieran distintos consocios en ocasionesanteriores, llevé unos diez ejemplares de una colec-ción de artículos sobre temas de recursos humanos yotros diez sobre temas gerenciales. El objetivo era quequienes tuvieran interés en su lectura pudieran llevar-se sendos ejemplares de cada tema. Al término de lareunión observé que no había quedado ningún ejem-plar de los referidos a temas gerenciales. ¿Y de los refe-ridos a recursos humanos? El montón seguía entero.

Lo anterior no es una muestra representativa.Pero... ¿apoya mi afirmación del párrafo anterior?

‘Hard skills’ y ‘soft skills’: ¿conflicto o complemento?

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