Download ppt - Strategijski i operativni menadžment - Novi koncepti i pristupi

www.singidunum.ac.yu

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU


Moramo dramatično poboljšavati rezultate – sada, i to uradimo pridobijajući srca i duh naših

ljudi. Ono što stvari čini još težim je da „sada“ nema tradicije, nema presedana,

ni isprobane formule.James Champy (1995)

Najlogičnija pretpostavka je da ni jedna trenutno uspešna "poslovna teorija" neće

važiti za 10 godina.Peter Drucker (1993)

• NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO. Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće.

• SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati promene – velike promene, i to veoma brzo.

• SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu.

• SVE SE MORA MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri, već se i oni sami moraju menjati.


Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi navode:

• Ubrzanje stope promena

• Povećanje globalizacije poslovanja

• Povećanje nivoa konkurencije

• Promenljivost tehnologija (posebno informacionih)

• Sve raznovrsnija radna snaga

• Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja

• Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova

• Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ

• Povećanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders), i kao posledica napred navedenog,

• Sve kompleksnija menadžerska sredina.


Šta su to novi koncepti ili pridstupi, nove menadžment paradigme (nove opšte teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju 20. i početkom 21. veka?

• Organizaciji koja uči,

• Jezgru kompetentnosti,

• Menadžmentu znanja,

• Menadžmentu odnosa sa kupcima,

• Total Quality Management (TQM)

• Reinženjeringu,

• Balance Scorecard (BSC),

• Strategiji kao revoluciji i

• E – commerce, E – business itd.


1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (excellent) organizacije su organizacije koje uče

Tom Peters

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini (intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, image, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije potrošača, i sl.

Piter Senge, autor za čije ime se najčešće vezuje koncept "organizacije koja uči" (Learning Organization), kaže "organizacija koja uči podstiče kontinuirano učenje i generisanje znanja na svim nivoima.

• Danas više nije dovoljno da u organizaciji postoji jedan veliki znalac ili strateg, osoba koja uči za celu organizaciju i u ime svih zaposlenih, na čije odluke se čeka da bi se one kasnije izvršile bez pogovora.

• U budućnosti mogu da prosperiraju one organizacije koje uspeju da pokrenu sve svoje zaposlene, na svim nivoima organizacije, da uče i da maksimalno iskoriste sve svoje potencijale.

• Ono što je ključno pitanje nije šta i koliko pojedinci u organizaciji uče, već da li se to njihovo znanje efikasno prenosi na organizaciju kao celinu i da li na osnovu tog znanja i drugi zaposleni u organizaciji mogu da steknu znanje koje im je neophodno za efektivno i efikasno postizanje ciljeva organizacije.

• Dakle, organizacija koja uči bi bila organizacija u kojoj ljudi stalno razvijaju svoje sposobnosti kreiranja rezultata koje zaista žele, u kojoj se neguju novi obrasci ponašanja, u kojoj se kolektivne aspiracije slobodno postavljaju i u kojoj ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno.

• Dimenzije koje razdvajaju "organizaciju koja uči" od tradicionalne organizacije su pet disciplina: sistemsko razmišljanje; lično usavršavanje; mentalni modeli; zajednička vizija i timsko učenje.



1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

PET DISCIPLINA UČENJA

1. Lično usavršavanje (personal mastery)

2. Mentalni modeli (mental models)

3. Zajednička vizija (shared vision)

4. Timsko učenje (team learning)

5. Sistemsko razmišljanje (systems thinking)


2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove

Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija

Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro


Jezgra kompetentnosti nekih uspešnih firmi, vodećih svetskih korporacija:• 3 M - lepljiva traka• Black & Decker - mali električni motori• Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola• Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje• Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne

operacije)• General Electric (GE) - generalni menadžment• Honda - motori, prenosni mehanizmi• Intel - mikroprocesorska tehnologija• JVC - video trake• Microsoft - kompjuterski softveri• NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije• Philips - optički mediji• Sony - minijaturizacija, video trake• Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.



• Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijama

• Prahalad i Hamel – diversifikovane korporacije kao stablo sa stablom i glavnim granama (proizvodno jezgro), manjim granama (poslovne jedinice), lišćem i plodovima (konačni proizvodi) i korenom koji obezbeđuje ishranu, održavanje i stabilnost (jezgro kompetentnosti). Pogrešna procena konkurencije ako gledamo samo njihove konačne proizvode.

• Neraskidiva veza između jezgra kompetentnosti i konačnih proizvoda – jezgra proizvoda



Da bi određene sposobnosti imale status “jezgra” kompetentnosti, moraju ispunjavati tri preduslova:

• da predstavljaju vrednost za kupce,• da se mogu diferencirati u odnosu na konkurenciju i • da otvaraju vrata prema novim tržištima.

4 osnovne karakteristike koncepta jezgra kompetentnosti:• Ključne kompetentnosti su kompetentnosti koje se prostiru preko

više poslova i proizvoda firme.• Postoji vremenska dominacija kompetentnosti nad proizvodima u

pogledu trajanja njihovog životnog ciklusa• Kompetentnosti nastaju kolektivnim učenjem u firmi• Konkurencija na tržištima proizvoda samo je spoljnji izraz

konkurencije, kompetentnosti koja leži u pozadini, u srži, u suštini konkurentske borbe.



Primeri jezgra kompetentnosti:

• Sposobnost upravljanja fabrikom (Toyotina “lean” proizvodnja)• Sposobnost upravljanja distributivnim kanalom (logistika Wall-

Marta)• Sposobnost upravljanja markom (reklama Coca Cole)• Sposobnost upravljanja intelektualnom imovinom (sposobnost

Motorole da zaštiti i iskoristi svoj portfelj patenata)



3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Informacije i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg doba

Tomas A. Stewart

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se uči i da se menja

Michael E. Porter

Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo pretvori u akciju, najveća je

prednost koju ona može da posedujeJack Welch

“Znanje je moć” Francic Bakon

“Na kraju krajeva, centar nove ekonomije nije u tehnologiji, mikročipu ili globalnim telekomunikacionim mrežama. On je u ljudskom umu.”

Webber, A.

“The only way to get faster, more productive, more competitive, is to use the brains of every worker, everywhere,’’

Jack Welch, GE

’’Kada bi HP znao šta HP zna, bili bismo tri puta profitabilniji.’’

Leo Platt, CEO Hewlett Packard


Pravo znanje, na pravom mestu i u pravo vreme!


DefinicijaDefinicije menadžmenta znanja podrazumevaju sledeće:

• Korišćenje dostupnog znanja iz spoljašnjih izvora;• Ugradnju i čuvanje znanja u poslovnim procesima,

proizvodima i uslugama;• Predstavljanje znanja u bazama podataka i

dokumentima;• Promociju porasta znanja kroz organizacionu kulturu

i motivaciju zaposlenih;• Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju;• Procenu koristi dobijenih primenom znanja i

njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.


Menadžment znanja

je proces koji predstavlja jedinstvo tri komponente: ljudi, procesa i tehnologije


MENADŽMENT ZNANJA

nowledge

Ljudi(Ljudski resursi)

Tehnologija(IT Infrastruktura)

Organizacioni procesi


• Menadžent znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu – na papiru, u dokumentima, bazama podataka (explicit knowledge – eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge – prećutno, nevidljivo znanje).

• Oko 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije – jedina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju.

• Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja.


Životni ciklus

• Proces menadžmenta znanja prolazi kroz niz faza formirajući svoj životni ciklus:

– Stvaranje znanja (Creation)– Osvajanje znanja (Capture)– Čuvanje znanja (Storing)– Podela znanja sa drugim (Sharing)– Primena znanja (Application)


• Glavni problemi, prepreke i dileme menadžmenta znanja ne proističu od tehnologije, već od ljudi:

• problemi deljenja znanja i iskustva među zaposlenima, • potreba konstantnog i ubrzanog učenja ljudi u

organizaciji, • potreba učenja na greškama, • potreba unapređenja korporativne memorije, • otkriće šansi, ali i praznina u protoku znanja unutar

organizacije, • unapređenje okruženja pogodnog za neformalnu

komunikaciju, • učenje i ohrabrivanje inovacija, • pretvaranje prećutnog u eksplicitno znanje, itd.


PerspektivePerspektiva orjentisana na informatičku komponentu

• Informacione tehnologije kao odgovor i rešenja svih problema menadžmenta znanja.

• Često se dešava da projekti rukovođeni isključivo ovakvom orjentacijom i perspektivom i negiranjem strategijskog vođenja i ljudskog faktora, propadaju.

• Perspektiva orjentisana na ljudsku komponenetu

• Osnova u psihologiji, organizacionom ponašanju, sociologiji.

• Ključni elementi menadžmenta znanja su ljudski intelekt, ljudska organizacija i veštine i sposobnosti menadžmenta

• Informacione tehnologije predstavljaju samo mali deo u ugradnji menadžmenta znanja u organizacionu strukturu.

• Tendencija odbacivanja rešenja menadžmenta znanja zasnovanih na informacionim tehnologijama, čak i na svoju štetu.


Istina

• Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, ljudi i informacione tehnologije.

• Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način.

• Tehnološko orjentisana shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema.

• Shvatanja koja polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju i nastaviće da igraju ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije.


• Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva – menadžment znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i korisnost informacione tehnologije.


Ključni faktori uticaja na menadžment znanja

1. organizacioa kultura,

2. menadžment ljudskih resursa,

3. liderstvo,

4. informacione tehnologije i

5. kontrola.


K. Mertins, P. Heisig i J. Vorbeck


Sredstvamenadžmenta znanja


Communities of Practice (CoP)“Pooling strengths and flying high.”

• Mreža ljudi koji imaju zajednički interes ili problem u specifičnoj oblasti kompetencija i koji su spremni da rade zajedno određeno vreme i da uče,

razvijaju i dele to znanje


After Action Review (AAR)

• “So as not to regret, but to look back, understand and go on”

• Diskusija o projektu ili aktivnostima• Omogućava pojedincima uključenim u projekat da

nauče iz sopstvenog iskustva šta se desilo, zašto, šta je dobra strana, šta zahteva poboljšanje i koje lekcije se mogu naučiti iz datog iskustva

• Otvorenost i učenje, ne rešavanje problema i utvrđivanje krivice

• Od 5-minutnog sastanka dva pojedinca do celodnevnog sastanka celog projektnog tima na kraju projekta (najbolje vreme za AAR)


Collegial Coaching

“Who better than your colleagues can help you in learning new skills?”

• Profesionalni metod kome je namera unapređenje kolegijalnosti i poboljšanje rezultata

• Proces kroz koji profesionalci dele svoje ekspertize jedan sa drugim, uz feedback, podršku i pomoć sa ciljem pregleda postojećih veština, učenja novih veština i/ili

rešavanja problema


Yellow Pages

“Who is the person with the knowledge I am looking for?”

• Pomaže zaposlenima da pronađu druge zaposlene u organizaciji koji imaju znanje i veštine potrebne za određeni zadatak ili projekat

• Elektronski oblik je bolji nego u pisanoj formi• Posebno ima primenu u velikim ili razuđenim

organizacijama• Pomaže organizacijama “da znanju šta znaju”• Pronaći ljude i imati pristup njihovom tacit znanju


Good Practice“The shortcut to re-invent a tailor-made wheel.”

• Jedan od prvih metoda koja se vezuje za primenu KM• Najčešće počinje u organizacijama u vidu instrukcija i

uputstava• Osnova identifikovanja i deljenja dobre prakse je učenje od

drugih i ponovno korišćenje znanja• Najveći benefit – dobro razvijen proces baziran na

akumuliranom iskustvu• Najčešće predstavlja kombinaciju dva elementa: eksplicitno

znanje kao što je baza podataka dobre prakse (povezuje ljude i informacije) i metoda za deljenje znanja npr. zajednica prakse (povezuje ljude sa ljudima)

• Najbolji način – “on the job”, gde se povezuje zajednica i lični kontakt sa ostalima koji koriste dobru praksu


Knowledge Fair“Because knowledge grows when it is shared.”

• Događaj kreiran da prikaže informacije o organizaciji ili aktuelnoj temi

• Metode: predavači, prezentacije, izložbe, radionice, video, informal corners itd.

• Veliki deo informacija postaje dostupan i posetioc može da se fokusira na ono što ga posebno zanima da nauči, direktno da komunicira sa prezenterom, da odmah dobije odgovore na postavljena pitanja, kao i obezbedi neki budući kontakt ili saradnju

• Posetioci se često umrežavaju i međusobno• Pogodno za veliku količinu informacija za deljenje i

gde je većem broju posetilaca potrebna šira perspektiva


Exit Interviews“Do not let go memories of success and failures.”

• Obavlja se sa “odlazećim zaposlenim” kao način da se zadrži njihovo znanje

• Način i da se prikupi znanje o tome šta je sve potrebno da bi se posao obavio

• Dobro odrađen, ovaj intervju može biti “win-win” situacija i za organizaciju i za bivšeg zaposlenog – organizacija zadržava znanje zaposlenog koji odlazi i čini ga dostupnim ostalima, a bivši zaposleni uspeva da definiše svoj jedinstveni doprinos organizaciji i ostavlja “svoj pečat”

• Relativno brz i ne mnogo skup• Preporučena forma “licem u lice”


Storytelling“Sometimes a description tells more than facts and

figures.”• Koristi se u organizacijama kao inspirativno

sredstvo komunikacije za deljenje znanja• Jezik koji se koristi je autentičan (iskustveno

orjentisan, ne na podatke), forma je narativna koju većina ljudi smatra interesantnom i atraktivnom

• Iako postoji već hiljadama godina, kao način deljenja znanja unutar organizacije koristi se u poslednje vreme, ali sve više, da bi postalo i omiljena tehnika mnogih menadžment konsultanata


Mentoring“Transfer of knowledge

between generations.”• Mentor je osoba sa iskustvom

koja je voljna, sposobna i raspoložena da podučava i trenira osobu sa manje znanja u određenoj oblasti – zbog godina, pola, iskustva u drugoj nerelevantnoj oblasti.

• Svrha: razvoj veština, unapređenje organizacije i njene kulture i razvoj karijere


Visualization“Communicate on two channels: Sound and picture.”

• Sredstvo koje čini prezentaciju ili diskusiju, a time i deljenje znanja, mnogo efektnijom i efikasnijom – izgovorena reč podržava se vizuelnom prezentacijom (tekst, slika itd.)

• Vizualizacija: – Pomaže da ostanete fokusirani na svrhu diskusije– Kontekst učini lakšim za pamćenje– Tera prezentera da se brižljivo i argumentovano pripremi

za predavanje– Redukuje uključivanje emocija


Peer Assist“Together we are smarter than all alone”

• Najekonomičniji način za dizajniranje projekta i izbegavanje grešaka i propusta zasnovanih na iskustvu i znanju drugih.

• Metod deljenja znanja i iskustva između dva tima, zasnovan na dijalogu i obostranom poštovanju

• Radni tim počinje novi projekat (domaćin) i poziva drugi tim sa iskustvom u oblasti za koju postoji interes

• Tim domaćin dobija savete van tima koji mogu biti osnova jednog novog pristupa – korišćenje već postojećeg znanja i iskustva je bolje nego ponovo otkriće točka

• Korisno je koristiti ovu metodu kada se tim suočava sa izazovom, kada znanje i iskustvo drugih može zaista da pomogne i kada potencijalni benefiti nadmašuju putne troškove


Briefing

“To inform and co-ordinate – brief and precise.”

• Brifing se koristi radi redovnog obaveštavanja (update) konsultanata i ostalog osoblja o najnovijim kontekstualnim informacijama, ili donosioce odluka o specifičnim situacijama, rezultatima istraživanja i važnim preporukama.


Brainstorming

“Make use of the Creativity of a Group”• Čini mogućim da se brzo i uz minimum napora proširi nečiji

horizont, dostupnim iskustvom, idejama i mišljenjima• Pogodan za primenu u grupama i radionicama• Sastoji se u prikupljanju nekomentarisanih ideja ili sugestija• Posebno ima značaj na početku sastanka ili radionice da bi se

dobio pregled raspoloživih iskustava i ideja• Koristan metod za rešavanje problema, stvaranje inovacija na

proizvodima, unapređenje komunikacionih kanala, optimizaciju usluga, budžetiranje itd.


Group Facilitation“The art of making your meetings and workshops

purposeful and time – efficient”• Umetnost vođenja diskusije u grupi• Biti ekonomičan (orjentisan na ciljeve i vremenski

efikasan) i da se svi članovi grupe osećaju dobro (dati prostora svim glasovima u grupi, atmosfera slušanja jedan drugog, težnja ka odlukama koje podržavaju svi u grupi)

• Uslovi za uspeh: posvećenost otvorenosti i deljenju, koristi za sve, poštovanje prema predsedavajućem zasnovano na njegovim kompetencijama, neutralnosti, nezavisnosti i kredibilitetu.


Open Space• Samo-organizujuća praksa koja omogućava bilo kojim ljudima

u bilo kojim organizacijama da kreiraju inspirišuće sastanke i događaje.

• Rezultat: ogromna energija, brzi i dobro dokumentovani rezultati

• Učesnici kreiraju svoj dnevni red sa paralelnim radnim grupama, a u skladu sa centralnom temom događaja

• Pozivanjem ljudi koji preuzimaju odgovornost za ono do čega im je stalo, otkriva se velika kreativnost, liderstvo u ljudima i stvara tržište pitanja, razmišljanja i učenja koje dovodi do najboljeg i u pojedincima i u grupi

• Može da se koristi za rad u grupama od 5 – 1000 ljudi, za događaje koji traju od dva sata do nekoliko dana

• Najbolji rezultati – kompleksna pitanja, sa različitim idejama i ljudima koji učestvuju, želja za rezultatom jaka, a vreme vrlo ograničeno


Knowledge Map“Know existing and cultivate new knowledge.”

• Metod kojim se prezentuje koje znanje se nalazi gde (npr, ljudi, mediji, org. jedinice, ili izvori znanja van organizacije) i za prikazivanje staza kretanja znanja.

• Prvi korak u procesu popisa znanja i unapređenju procesa deljenja znanja

• Cilj: pokazati ljudima gde, za kratko vreme, mogu da pronađu potrebno znanje

• Pomaže da se utvrdi koje je znanje ključno za organizaciju, kao i za koje znanje postoji rizik od gubitka, te ga zato treba obezbediti

• Grafički se prikazuje


Knowledge Network“Pulling the right strings and standing firm.”

• Sastoji se od grupe ljudi koji među sobom obezbeđuju i dele implicitno i eksplicitno znanje i veštine, dalje ih razvijajući

• Ovo se dešava kroz razne vrste kanala i kontakata: interakcija jedan na jedan npr. e-mail, telefon ili Skype; konferencije i slični događaji, forum diskusije, dokumenti, newsletters itd.

• Ove mreže najpre deluju na osnovu ličnih kontakata, bilo privatnih ili službenih, koji se godinama neguju i održavaju.

• Preduslov – zajednički interes stejkholdera



4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

Postoji samo jedna svrha poslovanja:Kreiranje kupaca

P. Drucker

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vrednosti je odnos sa kupcem.

Bob Wayland

Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe „Marketing je nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca“ što koncept CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga.



Menadžment odnosa sa kupcima, postaje sve više rastuća menadžment pardigma (tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju.

Uglavnom se navode tri glavna uzroka pojave koncepta:

1. preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca

2. preusmeravanje sa masovnog marketinga na

marketing jedan na jedan i

3. razvoj informacione tehnologije


Po tradicionalnom pristupu težište je bilo proizvesti i ostvariti prodaju a ne na izgradni odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči.

Savremeni pristup CRM obuhvata ideju o integraciji kupca, o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije, putem svih „dodirnih tačaka“, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, lojalnost i kupčeva oduševljenost proizvodom i organizacijom u celini.




Neka istraživanja ukazuju na odnose sa klijentima kao značajaan intelektualni kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat:

1. Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i zadržavanja postojećih.

2. U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca

3. Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5% profit se može povećati od 25% do 85% u zavisnosti od grane

4. Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca

• Paretov princip „20/80“: 20% kupaca generira 80% prihoda neke organizacije ili 20% kupaca generira 80% dobiti.



Zahtevi dobrih programa CRM se odnose na:

• pridobijanje pravog kupca,• Izradu preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju vrednost za kupca,• oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge,• motivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa klijentima i• kako zadržati kupca.



Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi:• identifikacija kupaca• diferencijacija kupaca po njihovim potrebama i vrednostima koju

oni stvaraju za kompaniju,• efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i• kastomizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima.


5. SUŠTINA TOTAL QUALITY MANAGEMENT-A (TQM)

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao

zadovoljavajućeTom Peters

TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet, zasnovan na učešću

svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zadovoljavanje kupca, a u korist

svih članova kompanije i društvaTQM po ISO 8402

“Ne postoji jedinstvena definicija kvaliteta...Kvalitet je osećanje da

je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja tokom ljudskog života, menja se i od jedne generacije do druge, a uveliko zavisi od i od mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti.”

John Stewart


5.1. DIMENZIJE KVALITETA

1. Performanse (Performance) - primarne radne karakteristike2. Odlike (Features) – dodatne karakteristike proizvoda3. Pouzdanost (Reliability) – nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja, niti

kvara na proizvodu u određenom periodu4. Prilagođavanje standardu (Conformance) – stepen prilagođenosti proizvoda

postojećim standardima i specifikacijama5. Izdržljivost (Durability) – mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene

njegovim korišćenjem 6. Uslužnost (Servisability) – brzina, učtivost, profesionalnost i lakoća

korekcija u pružanju usluga7. Estetika (Aestethic) – izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda8. Vidljivi kvalitet (Perceived quality) – subjektivni sud korisnika o kvalitetu

proizvoda i usluge



Troškovi kvaliteta:

• Troškovi prevencije – troškovi obuke zaposlenih, kontrole svih procesa, reinženjeringa i sl.• Troškovi procene – troškovi inspekcije i testiranja• Troškovi neuspeha – nastaju kada je defekt nastao i kao takav je identifikovan




DEMING-OV DOPRINOS TQM

Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća.

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge.2. Prihvatite novu filozofiju. 3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. 4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo

ponuđenom cenom.5. Neprekidno i zauvek unapređivati sistem proizvodnje i usluga. 6. Uvođenje savremenih metoda obuke na radnom mestu. 7. Prihvatite i uvedite instituciju predvodništva, tj. liderstva. 8. Iskoreniti osećanje straha. 9. Srušiti barijere koje razdvajaju zaposlene.



10.Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. 11.Eliminišite numeričke kvote.

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom.

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. 14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju.



Total Quality Management (TQM)

Menadžment ukupno (totalnog kvaliteta) je menadžment pristup dugoročnog uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći način:

• Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?

• Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu vrednost za mog kupca–potrošača?

• Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije ("cost-benefit" analiza), i na društvo u celini?



Karakteristike TQM i tradicionalnih organizacija

TQM organizacija Tradicionalna organizacija

• Vođena potrošačima

• Potpuna usluga potrošačima

• Dugoročna posvećenost

• Kontinuirana unapređenja

• Eliminacija škarta

• Visok kvalitet i niski troškovi

• Kvalitet kod izvora (praćenje kvaliteta)

• Vođenje ljudi i merenje varijacija

• Međufunkcionalni timovi (Cross-funcional teams)

• Visoka participacija zaposlenih

• Komunikacija na više nivoa

• Vođena organizacijom

• Usluga potrošačima manja od 100%

• Profitabilnost na kratak rok

• Visoki troškovi proizvodnje i škart

• Visok otpad i dorada

• Nizak kvalitet i visoki troškovi

• Završna provera kvaliteta (kontrola posle dela)

• Rangiranje ljudi i merenje rezultata

• Odvojena odeljenja

• Hijerarhija odozgo na dole

• Formalni kanali komunikacije od vrha na dole



Problemi u primeni Total Quality Managementa (TQM)

• nedostatak vođstva od vrha,• Nedostatak opšteg pravca za usmeravanje inkrementalnih

poboljšanja,• Korišćenje generičkog modela umesto da se model prilagođava

kulturi kompanije,• Matrica kvaliteta nije usmerena na kupca,• Obuka je suviše usko specijalizovana,• Nedostatak podrške za implementaciju kvaliteta procesa nakon što

su ljudi obučeni,• Zaduživanje posebnog odeljenja za kvalitet, umesto da to postane

sastavnio deo svakodnevnog rada.


6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

"Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i primarni, ako ne i

jedini zadatak poslovnih lidera"F. J. Gouillart, J. N. Kelly

"Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: brzinu,

jednostavnost i samouverenost"Jack Welch

6. POJAM I KARAKTERISTIKE TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

Transformacija organizacije podrazumeva radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela "7-S").



Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije:

1. Reinženjering poslovnih procesa

2. Restrukturiranje putem downsizing-a, downscoping-a i sl.

3. Programi kvaliteta

4. Programi akvizicija i merdžera

5. Programi menadžmenta znanja i CRM-a

6. Programi strategijskih zaokreta

7. Programi promene organizacione ili korporativne kulture

8. Programi E-commerce i E-business u širem smislu



4 dimenzije transformacije:• Reframing (preusmeravanje tj. rekonceptualizacija)• Restructuring (restrukturiranje)• Revizalization (revitalizacija)• Renewal (obnova – podmlađivanje)

Potrebno je preduzeće spojiti sa ljudima i posmatrati ga kao živi organizam.

Gouillart – Kellyev doprinos transformaciji organizacije)



• Prva faza koja se odnosi na promenu koncepcije o tome šta je korporacija i šta ona može postići u budućem periodu u svetlu novih okolnosti

• Podrazumeva promenu vizije, misije i odluka u vezi sa novim proizvodima, tehnologijama, tržištima, ljudskim resursima itd.• Ostvarenje ili dostizanje stanja mobilizacije zaposlenih• Osećaj svrhe transformacione promene• Izgradnja sistema merila

Reframing



• Podrazumeva podizanje unutrašnje sposobnosti organizacije do takmičarskog nivoa

• Uključuje:• Konstituisanje ekonomskog modela koji će biti sposoban da

odgovori na pitanje gde i kako se mogu kreirati nove dodatne vrednosti (kardiovaskularni sistem u ljudskom telu)

• Postavljanje adekvatne fizičke infrastrukture (skelet sistema)• Redizajniranje radne arhitekture (muskulatura sistema)

Restructuring



• Odnosi se na razvoj kako postojećih poslova, tako i za otvaranje novih, putem što čvršćeg povezivanja sa okruženjem u sve globalnijoj privredi

• Obuhvata:• Ostvarenje tržišnog fokusa• Stvaranje novih poslova• Primenu pravila kroz informacionu tehnologiju

Revitalization

• Ova faza transformacije organizacije obuhvata ljudske resurse i njihovu obnovu i podmlađivanje. Najteži i najvažniji deo transformacije.

• Obuhvata:• Razvoj sistema nagrađivanja• Izgradnju individualnog učenja i • Razvoj organizacije

Renewal



Kao tipične metode transformacije Kotter navodi:

• Reinženjering • Restrukturiranje• Programe kvaliteta• Integracije i akvizicije (mergers and acquisitions)• Strategijske promene• Promene kulture

John Kotterov doprinos transformaciji organizacije)



Uspešnu primenu bilo kog obima treba obavljati logičkim redosledom koji se sastoji iz osam faza:

• Razvijanje svetsi o neophodnosti promene• Stvaranje vodeće koalicije• Oblikovanje vizije i strategije• Komuniciranje vizije promene• Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju• Ostvarivanje kratkoročnih uspeha• Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih

promena• Usađivanje novih pristupa u kulturu

Proces kreiranja korenite promene u osam faza



DOWNSIZING (SMANJENJE, KRESANJE)• "Površinski gledano downsizing se jednostavno interpretira kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije". • Smanjenje, kresanje ili konsolidacija organizacije posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije• Downsizing, predstavlja dakle, "oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu".

Ključne karakteristike downsizinga

1. Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. 2. Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne

ograničava samo na to. 3. Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. 4. Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno.



Vrste downsizing strategija



• Pojačanje – označava set aktivnosti koje menadžeri usmeravaju na održavanje i nastavak sadašnje misije, strategije i sistema i fokusira se na adaptiranje sadašnjim okolnostima u sredini organizacije

• Reorjentacija – funkcioniše tako što menadžeri pokušavaju da izmene organizacionu misiju, strategiju i sisteme i da naprave diskontinuitet, tj. prekid sa prethodnim aktivnostima

• Downsizing treba da bude rightsizing (svođenje organizacije na pravu meru)

• Ukoliko se isključivo zasniva na strategiji smanjenja broja zaposlenih, često se svodi na dumbsizing i primer je lošeg upravljanja

Dva arhetipna pristupa downsizingu



OUTSOURCING - STRATEGIJA SPOLJNJEG SNABDEVANJA

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena i fenomen globalizacije u poslovanju.

Podrazumeva eliminisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. jezgro kompetentnosti.

Organizacija treba da rade samo ona područja poslovanja gde su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji.


7. SUŠTINA REINŽINJERINGA

Reinžinjering je nov i mora da postojiP. Drucker (1993)

Reinženjering predstavlja fundamentalnofundamentalno promišljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesaradikalni redizajn poslovnih procesa – da bi se postigla dramatična poboljšanjadramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.

Fundamentalno: temeljna promena, “šta treba da radimo i kako treba da radimo”

Radikalno: korenita promena, ne poboljšanje već redizajniranje poslovnih procesa

Dramatično: ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementalna poboljšanja od 10-15%, to su dramatična poboljšanja.

Procesi: skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa u cilju stvaranja outputa koji imaju vrednost za kupca, odnosno potrošača.



Tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering:

• Kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz

• Kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment u stanju da predvidi dolazeće probleme

• Lideri na tržištu

• Nekada je bilo dovoljno biti konkurentan u jednoj od ove tri oblasti: troškovi/produktivnost, kvalitet/servis i brzina/fleksibilnost. Danas je neophodno zadovoljiti potrošače u sve tri oblasti, obezbediti visok kvalitet proizvoda, brz servis, uz fleksibilnost sa relativno niskim troškovima. Zato je i potreban reinženjering – skokovito i istovremeno unapređenje što većeg broja ciljeva.



Mitovi o reinženjeringu:

• Ako razmišljate o reinženjeringu, znači da ste radili stvari pogrešno

• Reinženjering govori o informacionoj tehnologiji

• Reinženjering znači raditi više sa manje

• Reinženjering može biti korišćen za rešavanje bilo kog problema

• Reinženjeringom može upravljati bilo ko

• Reinženjering stvara uznemirenost i haos koji su štetni za organizaciju

• Reinženjering je naučni proces



Elementi reinženjeringa:• Jasna vizija

• Veštine i sposobnosti

• Podsticaji (motivatori)

• Resursi

• Plan akcije

Ciljevi reinženjeringa:• Povećanje produktivnosti

• Optimizacija vrednosti za akcionare

• Ostvarenje kvantnih rezultata (poboljšanje produktivnosti 25-100%, smanjiti zalihe 40-50%, poboljšanje vremena ciklusa procesa 50-300%, poboljšanje indirektnih troškova 25-50%)

• Konsolidacija funkcija (plića, ravnija i brža organizacija)

• Eliminisanje nepotrebnih nivoa rada



Faze reinženjeringa:• Utvrđivanje vizije i ciljeva

• Benchmarking i definisanje uspeha

• Inovacije procesa

• Transformisanje organizacije

• Monitoring procesa obuhvaćenih reinženjeringom



Promene:• Promene ćelije rada: od funkcionalnih odeljenja ka procesnim timovima• Promene posla: od jednostavnih zadataka dka multidimenzionalnom

radu• Promena uloge zaposlenih: od kontrolisanim ka osamostaljenim

akterima• Promena u pripremi rada: od treninga (obuke) ka obrazovanju• Promena fokusa merenja performansi i kompenzacija: od aktivnosti ka

rezultatima• Promena kriterijuma napredovanja: od rezultata ka sposobnostima• Promena vrednosti: od zaštitničkog ka produktivnosti, tj. raditi za

potrošače, a ne za šefove• Promena uloge menadžera: od supervizora (kontrolora) do trenera• Promena organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj• Promene izvršnih rukovodioca: od naglednika ka liderima


8. SUŠTINA KONCEPTA BALANCED SCORECARD (BSC)

"Izrada BSC ("izbalansirane liste merila") može pomoći menadžmentu da povežu

tekuće akcije sa ciljevima u budućnosti" Kaplan, Norton

BSC dopunjava tradicionalne finansijske mere sa kriterijumima merenja performansi organizacije iz tri dodatne perspektive (aspekta, ugla): potrošača, internih poslovnih procesa, i učenja i rasta.

Menadžeri mogu kreirati BSC i pomoću njega prevesti viziju, strategiju i misiju organizacije u ciljeve i mere.



Menadžerima se pruža mogućnost da koristeći koncept BSC uvedu četiri nova menadžment procesa koji, pojedinačno ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoročnih strategijskih ciljeva sa kratkoročnim akcijama. Ti procesi su:

•prevođenje vizije

•komunikacije i povezivanje

•poslovno planiranje i

•feedback i učenje.




U poslednje vreme BSC se upotrebljava kao osnov za integrisani i interaktivni sistem strategijskog menadžmenta. Organizacije koriste BSC da:

•pojasne i ažuriraju strategiju,

•komuniciraju strategiju u celoj kompaniji,

•usklade individualne ciljeve i ciljeve poslovnih jedinica sa strategijom,

•povežu strategijske ciljeve sa dugoročnim metama i godišnjim budžetima,

•identifikuju i povežu strategijske inicijative, i

•sprovode periodične preglede performansi da bi učili i poboljšali strategiju.


9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

"Nema nikavih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje uživaju u promenama,

umesto da ih se plaše"Jack Welch

CEO General Electric-a

"Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga spalite do temelja

svakih nekoliko godina…U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, stabilne,

razumne organizacije nemaju smisla."Tom Peters


• Da bi organizacija u uslovima velikih promena bila uspešna ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi i sposobnost da kreira novo.• Sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistemske prakse:

• Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (kaizen)• Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove primene iz sopstvenog uspeha• Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje kao sistematski proces



• Ponovno osmišljavanje proizvoda ili usluge• Radikalno poboljšanje vrednosne jednačine• Odvajanje funkcije od forme• Postizanje radosti korišćenja

• Redefinisanje tržišnog prostora• Probijanje granica univerzalnosti• Težnja za individualnošću• Povećanje pristupačnosti (dostupnosti)

• Ponovo povlačenje industrijskih granica• Reskaliranje (ponovno premeravanje) industrija (grana)• Sabijanje lanca nabavke• Upravljanje konvergencijom


Putevi za revoluciju u industriji (grani)


Gary Hamel, navodi deset principa koji mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje revolucionarne strategije.

"Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika", ne predstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu menadžmenta.

Hamel-ovi principi ne predstavljaju instrukciju "korak po korak", nego način mišljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj grani?

Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije kao revolucije:




Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija.

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno.

Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu.

Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji.

Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste.

Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko.

Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije.

Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije.

Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije "od vrha na dole" (top-down) i "od dna prema gore" (bottom-up) nisu alternativni.

Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka.


Tom Peters:“Ponovno iznalaženje civilizacije počinje time da ponovo pronađemo vas i mene, a to znači da nam svima treba:• stratst prema neuspehu• žeđ za učenjem i domačim zadacima• Skolonost prema akciji• naklonost prema dvosmislenosti• osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju• volja da pucate otvoreno• vera u radoznalost svih ljudi• želja da budete čudni• sklonost “vrućim” rečima• sklonost revoluciji• ljubav prema smehu• averzija prema mlakim odgovorima i• odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. JESTE LI SHVATILI?”
