Subculturize your brand
- et speciale om differentiering, i en tid hvor traditionel branding er blevet generisk
1
Kandidatafhandling
Cand.merc. Design & Communication Management
Copenhagen Business School Institut for afsætningsøkonomi
12. december 2005
Udarbejdet af:
Christian Meldgaard Casper Brun
Vejleder:
Mogens Bjerre
Executive Summary We live in a branded world. A world of dreams and calculated perceptions. To some extent all of
us are willing to accept the situation in order to escape into a world where our stressful and
complex daily lives no longer exist. However during the years the impact of branding has
created insightful and demanding consumers who are willing to explore the global supply of
goods and services. Therefore marketing isn’t the same anymore. Optimal conditions to get in
touch with consumers have vanished over time. Today it’s a whole new ballgame out there. A
new situation where meaning and involvement must be added to the proposition, unless you are
willing to give up market shares in fiercely competitive environments.
This thesis is about getting in touch with the subcultures surrounding your brand. By studying
salient contributors to the field of branding and consumer theory, we have created a framework
through which to carry out this initiative. Our principal idea of this thesis was the reflection of the
majority of brands using the same tactics in their relentless struggle for differentiation. We
acknowledge branding as a discipline and find it very useful but we believe that it is time to
move up a level in order to outmatch the competition. A level that is only attainable by
embracing a new logic to a company’s approach and involve the persons and subcultures
surrounding the brand.
To create the necessary breadth of view and calibration of literary contributions, we started of a
process in which branding literature was examined over time. We defined essential focus areas
to live by in order to enable brands to establish a real relationship with subcultures. The result
made it possible to define a critical essence, which we combined with our findings on critical
areas like market conditions, media fragmentation and especially the nature of the consumer
today. The illuminating conclusions were merged with mental models and calibrated with the
model “Movement of Meaning” by McCracken. This approach made it possible for us to make
the intangible effect of subcultures tangible.
A mental set of rules was discovered. The main findings where the ability of the Organization to
think on ownership as both mental and physical, and the appearance of the four R’s and the T
framework, which in short defines the rules of interaction.
We operationalized all our findings in the model “How to manage a brands relationship with its
subcultures”, which was tested on professionals with first hand experience in the field of
creating relationship with consumers. The learning process through the thesis makes it possible
for us to rely on the model as a unique tool for mapping a company’s interaction with
subcultures.
2
Forord
“Today, too often, it encourages marketing people to concentrate on the sizzle to the exclusion
of the steak; to believe that the intrinsic quality of a product is secondary to its image. This is
dangerous stuff and people – real people – have sniffed it out with growing disapproval1”
Det har gennem hele vores studie været grobund for vores undren, at branding er blevet svaret
på alle løsninger, hvis virksomheden ikke vækster optimalt. Vi befinder os i ”brand or die”
æraen, hvor de smarteste overlever. Alle fokuserer på den optimale løsning, som helst skal
være en turn-key model, som virksomheden kan købe og hurtigt implementere. Hvorfor er
gammel lærdom ikke længere i vælten? Vi bevæger os konstant i de øvre luftlag og tager – på
afstand – temperaturen på vores vigtigste ressourcer – kunderne (de eneste der rent faktisk
genererer pengestrømme til virksomheden). Det er blevet for kedeligt at lære sine kunder
”rigtigt” at kende!
“Every company is capable of making every product, so the unique way a product is presented
always has to originate from intangible concepts and represent a personality, a value, an
attitude – in short, branding. We are leaving the product economy behind. In the future, a
product USP (Unique Selling Proposition) will not really matter. Without a value position, which
can be moved from one market epoch to the other, you will be unable to annex mind space2”
De højest råbende virksomheder og brand guruer sætter dagsordenen, og producerer visioner,
missioner og værdier som metervarer. Det er ikke nok, mener vi! Alle leder efter den eneste ene
langtidsholdbare løsning, som de ved er svaret på succes. I den virkelige verden er svaret
meget simpelt, men vejen er lang og krævende – der findes ingen overordnede løsninger. Alt er
kontekstuelt og kræver hårdt og til tider kedeligt arbejde med dine kunder, medarbejdere,
omverden, aktionærer og medier – interessenter. Og processen stopper aldrig, heller ikke hvis
din guru siger, at du skal forny dig selv hvert tredje år – nej du skal konstant forny dig og leve op
til omverdenens forventninger.
Ret beset er vi ikke uenige i, at branding er essentiel og vigtig, men det er måden hvorpå man
udfører den, vi er uenige i. For 10 år siden var branding det ypperste mål i
kommunikationsstrategien. I dag er den det vi træder på, for at nå op på højere niveauer –
forstået på den måde, at branding er en essentiel del af det at drive virksomhed, ligesom
1 WPP CEO Martin Sorrell, WPP Annual Report 2003 2 Jesper Kunde, Unique Now … Or Never, s. 8
3
regnskabsafdelingen. Den har i princippet intet at gøre med det primære salg, men sørger for at
virksomheden eksisterer – ikke kun internt.
Branding og herunder holistiske massemarkedsføringskampagner er blevet en så elementær
del af det professionelle landkort, at man i dag burde undlade at brande sig, for at skabe
differentiering. Dette er selvfølgelig et ekstrem der – indtil videre – kun eksisterer i et teoretisk
vakuum, men betragtningen er ikke desto mindre rammende og interessant.
4
Indholdsfortegnelse1 Indledning.................................................................................................................................. 7 2 Problemafgrænsning ................................................................................................................. 8
2.1 Problemformulering .......................................................................................................... 10 2.2 Afhandlingens formål ........................................................................................................ 11 2.3 Målgruppe for afhandlingen .............................................................................................. 12 2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning ........................................................................ 13
3 Metodevalg.............................................................................................................................. 14 3.1 Optik ................................................................................................................................. 14 3.2 Videnskabsteoretisk ramme ............................................................................................. 15 3.3 Deduktiv og induktiv metode............................................................................................. 17 3.4 Kvalitativ metode .............................................................................................................. 18 3.5 Reliabilitet og validitet ....................................................................................................... 19 3.6 Afrapportering ................................................................................................................... 21 3.7 Afgrænsning ..................................................................................................................... 21
3.8 Definition af termer ............................................................................................................... 22 4.0 Teoriafsnit............................................................................................................................. 25
4.1 Fokusområder................................................................................................................... 26 4.2 Gennemgang af teoretikere .............................................................................................. 29 4.3 Fremhævede teoretikere og værker ................................................................................. 30 4.4 Teoretikernes udgangspunkt ............................................................................................ 31
W. Chan Kim & Renée Mauborgne..................................................................................... 34 4.5 Klyngediskussion i relation til vores videnskabsteoretiske perspektiv .............................. 34 4.6 Gennemgang af fokusområder ......................................................................................... 38
4.6.1 Forretningsfokus ........................................................................................................ 38 4.6.2 Tilgang ....................................................................................................................... 41 4.6.3 Værdiskabelse ........................................................................................................... 44 4.6.4 Forbrugerinteraktion................................................................................................... 47 4.6.5 Skabelse af Brand Identity ......................................................................................... 49 4.6.6 Skabelse af Brand Image........................................................................................... 52 4.6.7 Kundefokus ................................................................................................................ 54 4.6.8 Kundens rolle i relationen........................................................................................... 56 4.6.9 Vidensfokus................................................................................................................ 58 4.6.10 Kontrol over brandet................................................................................................. 60 4.6.11 Servicemål ............................................................................................................... 62 4.6.12 Niveau ...................................................................................................................... 64
4.7 Teoretikernes holdning til subkulturer............................................................................... 65 4.8 Sammenfatning af teoriafsnittet ........................................................................................ 67
5 Brandet anno 2005 - situationsbeskrivelse ............................................................................. 73 5.1 Markedet........................................................................................................................... 74 5.2 Mediebilledet..................................................................................................................... 80 5.3 Forbrugeren ...................................................................................................................... 84 5.4 Produktet .......................................................................................................................... 97 5.5 Delkonklusion ................................................................................................................. 102
6 Et nyt tankesæt ..................................................................................................................... 104 6.1 Subkulturer - kalibrering af McCracken .......................................................................... 113
6.1.1 Delkonklusion på kalibreringen af McCracken ......................................................... 121 6.2 Project Fox...................................................................................................................... 121 6.3 De 4 R’er og T’et............................................................................................................. 124
6.3.1 Relevans .................................................................................................................. 124 6.3.2 Respekt .................................................................................................................... 126 6.3.3 Reaktion ................................................................................................................... 126 6.3.4 Rebelsk .................................................................................................................... 126 6.3.5 Transparens ............................................................................................................. 127
5
6.4 Delkonklusion ................................................................................................................. 128 7 Model til håndtering af relationer med subkulturer ................................................................ 129 8 Undersøgelsesdesign............................................................................................................ 135
8.1 Formålet med undersøgelsen......................................................................................... 135 8.2 Udvælgelse af respondenter........................................................................................... 135 8.3 Udarbejdelse af spørgeramme ....................................................................................... 136
8.3.1 Overvejelser i forbindelse med udvælgelsen af spørgsmål ..................................... 137 8.4 Selve undersøgelsesforløbet .......................................................................................... 137
8.4.1 Overvejelser vedr. spørgeteknik .............................................................................. 137 8.4.2 Interviewmetode....................................................................................................... 137 8.4.3 Design af interviewguide .......................................................................................... 137 8.4.4 Metode til registrering af interview ........................................................................... 138
9 Kommentarer til modellen ..................................................................................................... 139 9.1 Case eksempler fortalt af respondenterne – i relation til modellen................................. 142 9.2 Afrunding ........................................................................................................................ 143
10 Konklusion........................................................................................................................... 143 11 Perspektivering.................................................................................................................... 146 12 Figuroversigt........................................................................................................................ 147 13 Litteraturliste........................................................................................................................ 148 14 Bilagsoversigt ...................................................................................................................... 151
6
1 Indledning Vi lagde kontant ud i forordet med en kritik af branding og virksomhedernes store konsumption
heraf. Men udover at alle gør det samme, ligger der mere til grund for den ikke-differentierende
tendens, da omverdenen har forandret sig drastisk – og gør det stadig med en sådan hastighed,
at man kan sige, at det eneste der er konstant i dag; er forandringen.
Det er især en treenighed af faktorer, der gør sig gældende, nemlig forbrugernes illoyalitet,
detailhandlens konsolidering og et fragmenteret mediebillede.
Dagens forbrugere er blevet voksne og selvstændige – de ved godt, hvad de vil have og
hvornår de vil have det. Deres forbrugsmønster er ændret fra at være håbløst forudsigeligt til at
være det mest omskiftelige og kontekstafhængige fænomen i moderne marketing. Derfor
melder flere og flere segmenteringsværktøjer pas, når en specifik karakterisering af den
individuelle forbruger skal på bordet. I dag realiserer forbrugeren sin identitet gennem de valg
denne foretager sig, i de situationer denne befinder sig i.
Samtidig oplever vi stigende konsolidering i den globale detailhandel. Hvor de tidligere blot var
distributører for mærkevarevirksomhederne, er detailhandlerne i dag forbrugernes foretrukne
kontaktpunkt og styrer – i princippet – hvilke brands der er tilgængelige for forbrugeren. I takt
med globaliseringen bliver dette forhold ikke mindre, hvilket atter er en barriere for
virksomhedernes branding og samtidig adgang til forbrugerne.
På sidebanen udkæmper massemedierne århundreders kamp om at levere til TRP-desperate
brands, mens hele mediemarkedet fragmenterer som aldrig før. Udbuddet af medier er enormt
og eksponentielt voksende indenfor alle kategorier. I takt med forbrugernes mere og mere
diffuse præference- og forbrugsmønstre, kæmper virksomhederne for at opnå tillid, awareness
og loyalitet hos forbrugerne, som aldrig før – problemet er, at der ofte bliver skudt med
spredehagl.
Vores primære fokus er rettet ind på forbrugeren (subkulturer) og virksomheden i samspil – de
hidtil nævnte faktorer er årsagssammenhænge til illustration af vores teser. Akilleshælen i vores
opgave er et brændende ønske om at skabe kommunikation der sælger produkter gennem
involvering og ikke kun reklamerer for dem.
Det er jo ikke nok at kritisere en videnskab uden at komme med et bedre svar. Derfor vil vi søge
at skabe klarhed over, hvad man så skal gøre. Vi mener, at man med udgangspunkt i tankerne
bag involvering i forbindelse med subkulturer, kan skabe differentiering i den nye virkelighed og
7
dermed målrettet salg af virksomhedens produkter. Dette er ikke som udgangspunkt ment som
en generel løsningsmodel, men som et kontekstuelt værktøj, som alle kan drage nytte af.
I realiteten er branding, som vi kender det, blot blevet moden til at fravriste sig den gamle
epokes virkelighed, hvor alle gjorde brug af ens værktøjer og metoder, og derigennem ikke
længere differentierede sig. Giv stafetten og kontrollen videre til forbrugerne, for de er blevet i
stand til selv at selektere blandt de mange budskaber.
2 Problemafgrænsning Det er ikke anvendeligheden af branding, vi ønsker at diskutere i afhandlingen. Dette er for os
en unødvendig diskussion, da begrebet branding er en indlejret del af virksomhedens
strategiske overvejelser. I bagklogskabens klare lys kan man sammenligne ordet branding med
en diagnose for alt det man tidligere vidste, var nødvendigt for at drive en virksomhed, men ikke
kendte den samlede betegnelse for. Dagligdagen synes lettere, nu hvor man kan navngive
fænomenet, men i realiteten har masserne blot fået en syndebuk, som får skylden for alt i den
moderne forretningsverden. Hvad indeholder branding? Igen vil vi pointere, at branding er en
paraply for en masse nuancerede begreber, men virksomhederne mister overblikket og forfalder
til altid at henvise til branding.
Nye teorier skal baseres på tidligere lærdom og erfaringer, da der ellers ingen forædling opstår,
og al erfaring tabes på gulvet. Tidens fluktuationer skaber relevans for nye tanker, funderet på
netop erfaringer. Det er en ignorant holdning at forkaste andres forslag, som tidligere – eller
indtil nu – har fungeret optimalt. Omverdenen ændrer sig og det er denne vi skal tilpasse os
konstant.
Flere teoretikere (Kapferer, Aaker, Davis & Dunn) er enige om brandings essentielle mening for
virksomheden og taler for prioriteten af denne, som værende højere end forretningsstrategien.
Det virker umiddelbart meget fornuftigt, med mindre, at man tager initiativ til at smelte de to
strategier sammen, så diskussionen af brandingens relevans elimineres og gøres til et
grundlæggende element. Men for at følge op på tråden om brandingstrategiens overskyggende
rolle, giver det umiddelbart stor mening at opprioritere den overordnede guideline for
virksomhedens laden og gøren, i verden hvor det er kritisk nødvendigt at gøre, det man siger,
man gør.
Vi drages af at dykke ned under overfladen på fænomenet branding og reflektere over enkelte
faktorer, som kan bakke op omkring en resultatorienteret branding indsats. Når vi taler for en
8
resultatorienteret branding indsats, betyder det derfor en grundlæggende overenskomst for
virksomhedens ageren i markedet, der kræver, at forretningsstrategi og brandingstrategi går
hånd i hånd. Vi er af den overbevisning, at den ene ikke kan undvære den anden, da de
snarere afledes af hinanden. Loyalitet opstår overfor mennesker eller enheder, som man stoler
100 procent på. Og man stoler kun på andre, som står inde for det, de siger. I denne
sammenhæng vil vi desuden pointere, at målet med en resultatorienteret branding indsats – i
vores øjne – er at skabe loyalitet der udmunder i salg og ikke kun awareness.
Vores ønske er et bud på at forholde sig til tendenserne i dag, ved at bygge videre på et solidt
teoretisk fundament. Vi er ikke generalister og søger ikke at skabe det store overordnede
teoretiske værktøj. Vores tilgang er praktisk nuanceret i en overvejende teoretisk afhandling,
hvor et samspil af teoretikere munder ud i anvisninger i relation til konteksten.
Virksomhedens personlighed er summen af dens samlede handlinger og branding er i vores
øjne navigationen af disse handlinger. Eksempelvis indeholder et eksternt regnskab en lige så
høj grad af branding såvel som den internt kommunikerede regnskabsafhandling. Det er måden
hvorpå man formidler og udlever sine budskaber, der kreerer virksomhedens brand. Brandet er
en udefinerbar størrelse, idet virksomheden ønsker at udstråle ét, men opfattes forskelligt alt
efter modtagerens diskurs. Vi er overbevist om, at skabelsen af brandets væsen sker i samspil
med virksomhedens omverden. Brandets natur er ikke ensidig, men afhængig af konteksten.
Brandet optræder i forskellige verdener og giver forskellig mening afhængig hos modtagerne og
disses kontekster.
Vi har en tese om, at virksomhederne skal identificere og optimere disse kontekster. Det
optimale herefter vil være at udvælge de meningsbærere, som virksomheden ønsker at
involvere og give medindflydelse. Afsløringen af vores tese på dette tidspunkt i afhandlingen
skal være med til at konkretisere vores videre færd og sørge for, at vi hurtigt skaber fokus på en
specifik problemformulering, for derved at undgå en bred og overfladisk afhandling.
For os er vejen til problemformuleringen et akademisk krakkort, som vi løbende har benyttet
som opslagsværk til at holde os på den rette kurs. Vi ved hvad vi vil, men udfordringen har
gennem hele processen været at udpege præcis hvordan vi ville gribe det an. Det værste er at
vide, hvad man vil uden at være i stand til at formulere det – det var dog alligevel denne
frustration, der skabte næring til vores endelige problemformulering. Det var gennem fravalg af
mangfoldige tilgange og vinkler til afhandlingens løsning, at vi til sidst, i fællesskab, kunne blive
enige om det rette valg.
9
2.1 Problemformulering Hypotese:
”Da brandet indeholder forskellig mening alt efter konteksten, skal fremtidens salg af produkter
optimeres gennem medindflydelse af medlemmerne af subkulturer i de rette kontekster, da vi er
af den overbevisning, at loyalitet derved skabes som bærer for brandet. Virksomheden skal
identificere deres brands position og involveringsgrad i relation til subkulturerne. Herefter skal
virksomheden beslutte hvilken grad af involvering, der ønskes med subkulturerne og tage
initiativer til dennes realisering”.
Vi ønsker at skabe belæg for ovenstående hypotese ved:
1. at behandle branding teorien evolutionært fra slutningen af sidste årti og frem til i dag,
hvilket skal munde ud i et strategisk teoretisk overblik i relation til subkulturer
2. at udarbejde en situationsbeskrivelse, der vil belyse tendenser og årsager til brandets
situation anno 2005
3. at sammenholde det strategiske teoretiske overblik, med de konkrete tendenser i
situationsbeskrivelsen, og derved udarbejde et nyt tankesæt for virksomheder, der vil
interagere med subkulturer og derigennem udarbejde en model, der kan identificere
relationen mellem et brand og dets subkulturer
4. at teste tankesættet og modellen ved dybdegående interviews med et antal relevante
respondenter, som beskæftiger sig med subkulturer og brands
10
2.2 Afhandlingens formål En kandidatafhandling er grobund for intens diskussion og spekulation. Vi har fra første færd
ønsket at skabe det unikke input til den omfattende branding og strategi diskussion, hvilket er
svært at frembringe. Hvis man kan sammenligne dette ønske med ønsket om at opfinde en
”new-to-the-world” innovation, så er det det samme vi har forsøgt. Hvis man skal tro den
entrepreneuelle litteratur3, er dette en tilgang, der er svært forligelig, da opfindelsen af det
unikke typisk sker, når man mindst venter det. Det er noget man bliver opmærksom på ved et
tilfælde - i badet eller mens man slår græs.
Disse overvejelser lægger nærmest op til, at vi ikke vil gå målrettet til værks, men snarere vil
vente på det specielle pludselige indfald, som vil skære en genial bane gennem hele vores
opgave. Dette er selvfølgelig ikke tilfældet, men dog tror vi på værdien i processen, der
successivt vil skænke os åbenbaringer i vores færd.
Vi har dedikeret megen tid til processen og indsigten i mangfoldige teoretikeres input. Formålet
med afhandlingen er afgjort at verificere vores tese og samtidig anvise retningslinier til dens
benyttelse – hvor, hvornår og hvordan.
Et essentielt mål for afhandlingen er således at udarbejde en teoretisk og empirisk funderet
tankegang, som den strategiske ledelse kan benytte til at placere virksomheden og dens
produkter korrekt i forhold til fremtidig indtjening – og samtidig kan benytte taktisk, så strategien
bliver integreret i virkelige kontekster. Det er vi ikke de første der vil, men vi har en tro på, at vi
ved en kombination af teorierne i den traditionelle og nytilkomne litteratur indenfor branding,
forbruger- og strategilitteratur, kan definere en operationel tankegang, som har ét i sigte, nemlig
at skabe og bevare forøget indtjening, på et – på samme tid – konsolideret og hyper
fragmenteret marked.
“Life is what happens while you are busy making other models...” en rammende omskrivning af
John Lennons meget sigende citat. Med rette kunne “plans” egentlig godt være beholdt i
sætningen, da planer og modeller er noget man gør sig om fremtiden og om en isoleret
virkelighed, som bliver mere og mere utopisk i dagens verden. Vores bidrag til feltet skal ses
som en øjenåbner for dagens forretningslogik, ikke en modelgenerering, men et tankesæt til
påvirkning af den tilgang, hvorpå virksomheder tænker kunder og forretning.
3 Herlau 2001 + Wickham 1998
11
Differencer og mangfoldigheden blandt virksomheder, organisationer og situationer gør det
tillige endnu mere utopisk at ville skabe et styk værktøj over dem alle.
Den underliggende motivation for afhandlingen blev allerede vakt, da vi i begyndelsen af vores
cand.merc. studie, blev præsenteret for et overbliksbillede af strategisk branding. Et
overbliksbillede der blev illustreret af fagene ”Forbrugerne og deres konsumption” og ”Kultur &
læring”, som værende inputtet til faget ”Strategisk branding”, hvor man samlede de eksterne og
interne indtryk, som delmængder til den strategiske branding. Dette billede står friskt i vores
hukommelse, da vi endelig så, hvad branding burde være. Faget ”produktudvikling &
innovation” bakkede endnu mere op omkring vores holdning til den strategiske brandings
relevans. Dog synes vi ikke, at instituttets foretrukne branding litteratur dækker denne
anskuelse særlig godt, da virksomhedens interne processer ofte negligeres og undervurderes i
processen.
Det overordnede formål med afhandlingen er derfor at skabe grobund for et tankesæt, der i
højere grad vil integrere virksomheden med markedet. Det er vores undren, at der ikke er flere
teoretikere, som har taget dette perspektiv til sig. Vores primære inspirationskilder er derfor
præget af mindre gængse teoretikere, som deler vores tilgang til feltet. Fællesnævneren for
disse inspirationskilder er, at de ofte har meget kontroversielle holdninger.
”Keep it simple” er et mantra, vi er store tilhængere af, for hvis andre ikke forstår dit budskab, så
er faren, at du heller ikke selv forstår meningen – eller i hvert fald ikke kan operationalisere den.
Der foregår diskussioner om forbrugernes gunst på alle plan i dag – hvilket plan har ret? Har de
alle ret eller er de alle forkert på den? Eller vil de få ret i fællesskab, ved at kombinere deres
viden og synspunkter? En situation, der kan sammenlignes med fablen om de blinde mænd og
elefanten, af John Godfrey Saxe.4
2.3 Målgruppe for afhandlingen Afhandlingens primære målgruppe er CBS og dets interessenter, da vi skal opfylde de af
instituttets angivne regler for et akademisk speciale. Som afledt effekt håber vi på at skabe
relevans for de virksomheder, som kan relatere til problemstilling.
4 Mintzberg et al (1998), s. 2
12
2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning
13
3 Metodevalg Formålet med dette afsnit er at klarlægge, hvilke metodiske muligheder der eksisterer for at løse
problemformuleringen. Det metodiske ståsted vil blive defineret igennem denne proces og
derigennem de teoretiske tilgange og undersøgelsesmetoder, der findes anvendelige i forhold til
dette. Desuden vil afsnittet fungere som rettesnor til hvordan det empiriske materiale er
fremkommet i specialet.
Specialets faser og metodiske dispositioner kan bedst beskrives som en vekselvirkning mellem
teori og empiri. Rent illustrativt har vores metodiske dispositioner igennem specialet gået fra, at
har vi undersøgt (eksplorativt) de teoretiske faktorer, der direkte eller indirekte forholder sig til
relevansen af subkulturer, samt hvor mulighederne foreligger. Denne undersøgelse baserer sig
på fra vores side opstillede fokusområder. Efterfølgende har vi beskrevet (deskriptiv) de
subjektivt udvalgte mest fremtrædende faktorer der har indflydelse på at traditionel branding er
blevet generisk og hvorfor fokus på subkulturer er svaret i denne relation. Slutteligt fremkommer
vi med et tankesæt (normativt), som vil blive empirisk testet op i mod kompetente personer, der
aktivt arbejder med involvering af forbrugere i deres professionelle liv og derigennem har til
formål at skabe nyt input til feltet.
Nedenfor beskrives specialets optik samt vores metodiske grundsyn og tilgang. Dernæst
opsættes undersøgelsesdesignet og dataindsamling. Successivt forholder vi os kritisk til vores
tilgang – valg og fravalg.
3.1 Optik I de kommende afsnit vil vi beskrive og illustrere vores anskuelse af verden gennem dette
speciale. Gennem vores studie har vi stiftet bekendtskab med forskellige verdensanskuelser.
Nogle har vi kunnet tilslutte os i højere grad end andre. Derfor var det essentielt for os, at dette
speciale blev bygget op omkring vores egen verdensanskuelse, da vi er af den holdning, at der
derved opnås det bedste resultat.
Grundlæggende anskuer vi verden og mennesker som værende delt op mellem
implicitte/latente og eksplicitte/udtrykte holdninger og meninger. Det er derfor nødvendigt, at
den akademiske verdensanskuelse i dette speciale fokuserer på dette perspektiv. Det skal dog
tilføjes, at vi som individer i bund og grund er forskellige i forhold til hinanden. Derfor vil vores
individuelle verdensanskuelse være forskellig, men overordnet er det vores anskuelse, at der
ligger mere til grund for verden, end hvad der umiddelbart er identificerbart. For at kalibrere
vores individuelle verdensanskuelse, har vi, som specialegruppe, konstant diskuteret og skabt
”enighed” om hver fase af opgaven – hermed føler vi, at vi til dels har skabt en fælles symbiose
14
og referenceramme, hvorfra vi har gjort det muligt at afstemme vores holdninger og anskuelser
samt at handle som et fælles individ, for derigennem at kunne udarbejde specialet, med samme
optik.
3.2 Videnskabsteoretisk ramme Inden specialet kan tage sin form vil vi kort redegøre for vores videnskabsteoretiske paradigme.
Den videnskabsteoretiske ramme er styrende i forhold til valg af metode og i sidste ende hvilket
perspektiv vi betragter specialets problemstilling igennem og derigennem besvarelsen af
problemformuleringen. Som udgangspunkt handler det om, hvad det er for et genstandsfelt, vi
vil undersøge, og hvordan dette kan undersøges. Genstandsfeltet i dette speciale er; når at
involvere subkulturer i forbindelse med et brand.
Der findes ikke én rigtig måde at behandle en given problemstilling på, men lige meget hvilken
tilgang der vælges, har dette valg konsekvens for specialets undersøgelser og resultater.
Indenfor videnskabsteori operer man med paradigmer, det vil sige forskellige sæt af
verdensanskuelser og i sidste ende måden, hvorpå vi går til metoden og antagelser, som
undersøgelsen og specialet bliver bygget op omkring.
Ud fra en ontologisk betragtning så befinder genstandsfeltet i specialet sig ikke i en rationel
verden, hvor individer handler rationelt og med fuldkommen adgang til information. Vi betragter
genstandsfeltet i specialet som et socialt og kulturelt fænomen, hvor vi gennem fortolkning
opnår en forståelse for feltet. Denne betragtning leder os over i en post
modernistisk/fænomenologisk/hermeneutisk/dialektisk tilgang – det fortolkningsvidenskabelige
paradigme, som i modsætning til det positivistiske paradigme5, har fortolkningen af det
subjektive meningsindhold som videnskabeligt ideal. Positivismen eller empirisk analytisk finder
sandheden ved at opstille generelle metoderegler, der i det store og hele er uafhængige af
undersøgelsens indhold og kontekst. Enhver indflydelse fra forskerens person skal elimineres
eller minimeres6.
5 Kvale 1997, kap 3 6 Kvale 1997, s. 70
15
Tabellen nedenfor viser de to paradigmer sat op mod hinanden:
Tabel 3.2.1 – Centrale forskelle mellem fortolkningsvidenskabeligt paradigme og positivistisk paradigme7
Fortolkningsvidenskabeligt paradigme
Positivistisk paradigme
Videnskabsideal Fortolkning af subjektivt meningsindhold
Empirisk testning af teorier om kausale sammenhænge
Virkelighedsbillede Handlinger som subjektive meningsfulde ytringer
Adfærd som udslag af universelle lovmæssigheder
Forskningsetik vedr. videnanvendelse
Fortolkning som led i overvindelse af forståelsesbarrierer og nedbrydning af fordomme
Kendskab til lovmæssigheder som grundlag for styring (”social engineering”)
”Sandheden skal ifølge positivismen findes ved at følge generelle metoderegler, der i det store
og hele er uafhængige af undersøgelsens indhold og kontekst8”
”Sandheden ifølge det fortolkningsvidenskabelige paradigme er et forsøg på at komme ud over
den blotte formening til den sande viden9”
Vi tager således afstand fra positivismen, da den er svært forenelig med vores
problemformulering. Vores hermeneutiske grundsyn, hvor vi forsøger at nå frem til fortolkning
og forståelse af genstandsfeltet, opfatter vi ikke som en metodeform til sand erkendelse, men
derimod en for os naturlig metodeform, da den på bedst mulige vis repræsenterer os som
individer og den måde vi betragter og opfatter verden på. Vores grundsyn giver læseren et
indblik i, hvorledes vi har disponeret vores metodiske, teoretiske og analytiske beslutninger
overfor genstandsfeltet. Ud fra det hermeneutiske perspektiv har vi ligeledes en forståelse, der
har præget vores valg og fravalg gennem hele afhandlingen. Forståelsen er vigtigt i denne
sammenhæng, da vores forståelse har påvirket perceptionen af genstandsområdet.
Vi støtter os op ad hermeneutikkens fortolkningsprincipper10 omkring en kontinuerlig
vekselvirkning mellem ”delene” og ”helheden”, for derigennem at imødekomme vores subjektive
slutningsformer omkring genstandsfeltet. Samtidig er vi opmærksomme på den kritik, der
eksisterer af den hermeneutiske tilgang. At 100% gyldig viden ikke frembringes i objektiv,
universel og absolut forstand. Uden at gå dybere ind i denne diskussion, vil vi gerne
understrege, at vi tilslutter os dette syn. På baggrund af ovenstående, ønsker vi at tilføje, at
7 Andersen 2002, s.161 8 Kvale 1997, s. 70 9 Kvale 1997, s. 32 10 Kvale 1997, s. 58-59
16
genstandsfeltet i specialet er forholdsvis uudforsket. Det ligger os derfor meget på sinde at
fremkomme med, fra vores eget udgangspunkt, så valide argumenter som muligt
Den videnskabsteoretiske metode vi har valgt i dette speciale, kan kaldes teoretisk eksplorativt
med en praktisk beskrivende indfaldsvinkel og vil i sidste ende munde ud i et normativt
tankesæt. Vi vil sideløbende inddrage relevante cases, problematikker og til sidst efterprøve
vores tankesæt gennem kvalitative interviews for i så høj grad som muligt at kunne
eksemplificere og besvare problematikken.
3.3 Deduktiv og induktiv metode I dette speciale er der valgt en kombination af den deduktive og induktive metode. Det
deduktive kommer til udtryk, når problemfeltet bruges til at sige noget generelt om de
eksisterende teorier inden for branding og forretningsstrategisk litteratur med en praktisk
indfaldsvinkel. Sagt på en anden måde, søges det at påvise tesens pointe i en teoretisk
sammenhæng. På baggrund af den deduktive metode skabes der et tankesæt. Det induktive
kommer til udtryk, når vi tester vores tankesæt op i mod kompetente personer, der aktivt
arbejder med subkulturer i deres professionelle liv.
Vi har således valgt, at eksemplificere brandets problemstillinger på baggrund af den
eksplorative teorigennemgang med multiple casestudie11, der har til formål at eksemplificere
problemstillinger og eventuelt bidrage med nogle nye pointer til vores tankesæt. Vi har overvejet
hvorvidt vi skulle anvende single12 eller multiple13 casestudier.
Fordelen ved et single casestudie er, at casen vil være kritisk i forhold til den gældende teori,
modeller, antagelser eller praksis. Casen vil besidde en unik karakter, samt værende
fænomenafslørende14. Disse fordele mener vi, at også i en vis udstrækning gør sig gældende
for multiple casestudier. Ulempen ved multiple casestudier er dog, at det er os som forfattere af
specialet, der subjektivt udvælger casene. Der eksisterer altså en potentiel risiko for, at vi
udvælger cases der bekræfter tesen, men at de er taget ud af kontekst. En anden ulempe ved
multiple case studier er, at vi ikke dykker dybt nok ned i de valgte virksomheder og bliver ét med
organisationen. Vores tilgang kan nemt blive overfladisk, men på samme tid virke mere tillempet
repræsentativ, ved at vi beviser eksistensen af flere forskellige organisationer, der alle oplever
samme problematik bare med forskellig fortegn.
11 Andersen 1999, s. 153 12 Andersen 1999, s. 153-154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109 13 Andersen 1999, s. 153-154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109 14 Andersen 1999, s. 154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109
17
Fordelen ved multiple casestudier i forhold til specialets problematik er, at vi kan illustrere, at de
identificerede problematikker ikke kun er et engangstilfælde, men derimod har mange niveauer
og variationer15. På denne baggrund vælger vi, at anvende multiple casestudier.
Casestudier er ifølge Andersen (yin) en induktiv måde at undersøge et fænomen på16. Men ved
inddragelse af flere cases, hvor vi ikke analyserer hver enkelt case, er vi stadig kendetegnet af
vores kombinerede deduktive og induktive tilgangsmåde. Vi benytter udelukkende de anvendte
cases til at underbygge eller illustrere vores teser. Vi illustrerer problemstillinger ved hjælp af
disse cases og benytter dem til retningslinier for vores videre færd i opgaven. I princippet
fungerer casene som input og rettesnore, så vi løbende kan afstemme vores rute og retning i
processen. Vi er opmærksomme på faldgruppen, at det hurtigt kan komme til at virke
sensationelt frem for videnskabeligt, men vover det alligevel, med det i baghovedet, at vi ikke vil
konkludere direkte på baggrund af disse. Vi ser casenes anvendelse som illustrative og
meningsskabende fænomener, som kan hjælpe os på vej i et felt, der er meget lidt udforsket og
frem for alt belyst.
I forhold til problemfeltet er fordelen ved at benytte multiple casestudier, at det kan medvirke til
at belyse et fænomen, der, i vores øjne, kun har været undersøgt i begrænset omfang.
Anvendelsen af multiple casestudier stemmer ikke 100% overens med Andersens anbefalinger,
men vi ser det som afgørende for problemstillingen at inddrage så mange cases som muligt, der
kan understrege vores problematik.
3.4 Kvalitativ metode Da specialet tager udgangspunkt i det fortolkende paradigme – hermeneutisk tilgang og sigter
på at arbejde med dialog, indlevelse og fortolkning, vælges den kvalitativ metode. Fordelen ved
den kvalitative metode er, at det er muligt at dykke ned under overfladen og undersøge
fænomener i dybden. Som udgangspunkt arbejdes der med "bevidst naivitet", der ifølge Kvale
betyder, at "intervieweren udviser åbenhed over for nye og uventede fænomener i stedet for at
have færdige kategorier og fortolkningsskemaer17". Konkret i opgaven betyder det, at vi ikke er
"låst fast" af prædefinerede svaralternativer, men er fleksibel overfor åbninger og muligheder i
interviewet, sagt på en anden måde, forberedt på uforudsete drejninger i interviewet, hvilket
igen er én af fordelene ved den kvalitative metode. Den kvalitative metode har primært et
forstående frem for et forklarende kundskabsmæssigt sigte18.
15 Andersen 1999, s. 167 16 Andersen 1999, s. 153-154 17 Kvale 1997, s. 41 18 Andersen 1999, s. 41
18
Ulempen ved den kvalitative metode er, at man interviewer forholdsvis få respondenter, grundet
anvendelsen af tidsressourcer på hver enkelt interview. Det betyder, at der i ringe grad er tale
om et repræsentativt resultat, som er den klare styrke ved den kvantitative metode. Desuden vil
det være meget svært at opretholde en 100% objektivitet grundet interne og eksterne
påvirkninger.
”Det kvalitative interview er en enestående sensitiv og stærk metode til at få fat i de
interviewedes oplevelser af deres hverdagsverden og dens levede betydning19”
Det er således ikke ønsket at opnå standardiserede svar, der kan kategoriseres, men derimod
at løfte sløret for, hvilke forskellige faktorer, der er årsag til at den traditionelle branding er
blevet generisk, hvilket er præget af vores fokus på subkulturer. Den kvalitative metode kommer
både til udtryk i teorien og empirien. I den teoretiske del behandles udvalgte teoretikeres bud på
problemfeltet. Det er ikke hensigten at afdække alt hvad der er skrevet om branding og
forretningsstrategi, men derimod at håndplukke teoretikere og forstå deres synspunkter og
argumenter. Fordelen ved at arbejde med et færre antal teoretikere er, at det er muligt at gå
mere i dybden og opnå en høj detaljeringsgrad med disse teoretikere i stedet for at arbejde
bredt med alle teoretikere.
Det skal tilføjes, at specialets problemfelt åbner op for et meget stort antal teoretikere.
Udvælgelsen af disse vender vi tilbage til senere i opgaven.
3.5 Reliabilitet og validitet Ved gennemførsel af en videnskabelig undersøgelse, stilles der traditionelt krav om reliabilitet
og validitet. Disse krav udspringer primært fra den naturvidenskabelige tilgang til forskning. I
nedenstående diskuteres det, hvordan reliabilitet og validitet overføres og forstås i
sammenhæng med det fortolkende paradigme og den kvalitative metode. Reliabilitet betyder, at
en måling skal være konstant og stabil, hvilket vil sige, at den er standardiseret og at den ikke
udsættes for tilfældige interne og eksterne påvirkninger20. Ifølge positivismen eksisterer der en
observerbar virkelighed uafhængig af forskeren, samt i videnskabelige undersøgelser skal
enhver påvirkning fra forskeren side elimineres eller minimeres21. I det fortolkende paradigme
og i kvalitative metoder er der imidlertid fokus på det subjektive og latente og på interaktionen
mellem interviewer og respondent. Interaktionen mellem intervieweren og respondenten
medfører dog, at hvis undersøgelsen blev gentaget kunne den medføre et anderledes resultater
på grund af ex ændrede formuleringer, holdninger og humør.
19 Kvale 2001, s. 78 20 Daymon & Holloway 2003, s. 90 21 Andersen 1999, s. 120
19
Det medfører, at reliabiliteten i den fortolkende og kvalitative tilgang er mindre end i den
positivistiske og kvantitative. Omvendt er fleksibiliteten højere i den fortolkende og kvalitative
tilgang. I naturvidenskabelig forstand kan reliabilitet ikke direkte overføres til en fortolkende
tilgang. Overførslen nødvendiggør en kalibrering. I dette speciale gribes reliabilitet derfor an på
en alternativ måde. Som udgangspunkt tilstræbes det at stille flere spørgsmål, der måler
samme forhold, og at intervieweren kontrollerer, at respondenten har forstået spørgsmålet
korrekt før det registreres. Kombineret med at intervieweren er opmærksom på ikke at stille
ledende spørgsmål, men derimod åbne spørgsmål, hvor respondenten har mulighed for at
komme med alle input. Intervieweren skal også skabe forudsætningerne for at respondenten
føler tryghed, så potentielle latente holdninger og meninger kommer op til overfladen. Åbne
spørgsmål kræver en forklaring i stedet for ja/nej svar. På baggrund af interviewet udarbejdes
der to former for dokumentation: noter under interviewet samt en efterfølgende nedfældning af
det vi hørte under interviewet. Hvis der opstår tvivlsspørgsmål, vil disse blive afklaret i
efterfølgende korrespondance med respondenten, som tillige skal godkende vores
sammenfatning af interviewet.
Validitet kan deles op i intern22 og ekstern23 validitet. Intern validitet omhandler, at intervieweren
er i stand til at anvender det rette instrument eller spørgsmål til at måle et forhold, og om
resultaterne stemmer overens med virkeligheden.
Intern validitet er dog noget problematisk i forhold til en fortolkende tilgang24. Hvordan kan man
eksempelvis være sikker på, at et bestemt spørgsmål - formuleret identisk ved alle interviews -
forstås på samme måde af alle respondenter? Deres forskellige livsverdener og anskuelser
betyder formodentlig, at det samme spørgsmål vil opfattes og besvares på forskellig vis. Og
respondenternes forskellige livsverdener og anskuelser er netop det, der ofte fører til nye
begreber, perspektiver og synsvinkler, som intervieweren måske ikke havde forudset eller
forventet. Ekstern validitet omhandler, i hvor høj grad det er muligt at generalisere resultaterne.
Ifølge positivismen er formålet med samfundsvidenskab at producere lovmæssigheder om
menneskelig adfærd, der kan generaliseres universelt25. Kvantificeringer og generaliseringer er
dog ikke hovedformålet i en kvalitativ undersøgelse, men derimod eksemplificeringer.
Som tidligere nævnt er problemfeltet subkulturers relation til brands. Det skal imidlertid ikke
forstås i traditionel forstand, hvor afhandlingen ville forsøge at fastslå og definere generelle
22 Andersen 1999, s. 119 / Daymon & Holloway 2003, s. 90 / Andersen 2002, s. 78-79 23 Andersen 1999, s. 119 / Daymon & Holloway 2003, s. 90 / Andersen 2002, s. 78-79 24 Daymon & Holloway 2003, s. 91 25 Kvale 2001, s. 227
20
problematiske tendenser i virksomheders branding og forretningsstrategi. Specialet fokuserer
derimod på et fænomen, der muligvis er "foran" den generelle udvikling indenfor branding og
forretningsstrategi, og derfor kan være en indikator for, hvordan en kontekstuel branding og
forretningsstrategi vil blive påvirket af vores anbefalinger.
3.6 Afrapportering Forud for dette speciale ligger 10 måneders arbejde med branding og forretningsstrategi. Det er
således en proces, der består af utrolig mange skrive- og erkendelsesfaser. Der vil imidlertid
kun i specialet blive medtaget resultaterne af dette arbejde og ikke dokumentation for hele
processen. Der kan således skelnes mellem selve projektarbejdet og afrapporteringen.
Projektarbejdet er en iterativ læringsproces, der indebærer mange facetter. Afrapporteringen
derimod er ”kun” resultatet af denne læringsproces.
3.7 Afgrænsning Den overordnede problemstilling i speciale er, at den traditionelle branding er blevet generisk.
Denne problemstilling er meget bred, kompleks, omfangsrig og har relationer til mange
teoretiske felter. Vores afsæt og perspektiv på problemstillingen afgrænser os til at fokusere på
brandingteori, forbrugerteori og supplerende radikale bidrag til forretningsstrategiområdet.
Afsættet er forårsaget af vores fokus på nicheområder til opnåelse af differentiering, ved hjælp
af involvering af subkulturer. For at opnå en meningsgivende og overskuelig løsning, har det
været nødvendigt for os at foretage en række afgrænsninger med henblik på at holde fokus på
afhandlingens overordnede problemstilling.
Involvering af subkulturer kan benyttes både på business to consumer markedet (b2c) samt på
business to business markedet (b2b), men da vi som udgangspunkt ser relevansen i forhold til
b2c markedet, er dette valgt som afhandlingens omdrejningspunkt. Afhandlingen afgrænser sig
således fra at behandle de overvejelser og eventuelle forskelle, som der måtte være i forhold til
involvering af subkulturer på b-t-b markedet.
Dette speciale skal ses som et forsøg på at fremsætte et tankesæt og derigennem en model,
der kan bidrage til at skabe overblik over, hvornår og i hvilken udstrækning en virksomhed kan
anvende involvering af subkulturer. Årsagen til dette skal ses ud fra, at emnet er relativt nyt og
har behov for et konceptualiseret tankesæt og model. Hvis vi også havde valgt at skabe et mere
direkte operationelt værktøj ville specialet formodentlig antage en unødig kompleks og
overfladisk gennemgang af direkte operationelle anbefalinger. Derfor har vi afgrænset os fra
dette.
21
Specialet fremstiller involveringen af subkulturer i et brandingperspektiv, hvilket indebærer, at
fokus vil være på involvering i et forbrugerperspektiv og de branding relaterede processer
forbundet med denne tilgang. Derfor er en række centrale operationelle områder vedrørende
optimering af produktudviklingen – hvordan involvering konkret implementeres, involveringens
bagvedliggende organisatoriske og økonomiske krav ikke behandles i dybden i dette speciale.
Desuden behandler vi ikke virksomhedens omkringliggende stakeholders, da vi udelukkende
fokuserer på subkulturer – kunder og kundesyn.
I specialet tager vi ikke direkte afsæt i en enkel produktkategori, da vores mål er at skabe en
model, der kontekstuelt kan benyttes af virksomheder alt efter situationen. Vi er opmærksomme
på, at involvering kræver reel interesse fra både virksomheden og forbrugerens side, hvilket
behandles igennem opgaven.
Ovenstående afgrænsninger er ikke fuldt udtømmende for vores overvejelser, og yderligere
afgrænsninger vil derfor blive behandlet løbende i afhandlingen, hvor det findes relevant.
3.8 Definition af termer I kommende afsnit ønsker vi at definere de termer, der fremkommer oftest i opgaven. Derved
har læseren den bedste forudsætning for at forstå specialet begreber.
Brand Et brand er en mærkevare eller virksomhed. Brandet er den symbolske legemliggørelse af al
den information der sammenkæder ydelsen. Desuden indeholder brandet også et sæt af
forventninger associeret med ydelsen. Disse forventninger er baseret på personer, der omgiver
brandet. Fra interne til eksterne stakeholders.
Brandingstrategi Brandingstrategien er den overordnede plan, der sætter brandet højere end
forretningsstrategien. Brandingstrategien samler og skaber konsistens i alle situationer internt
og eksternt. Der findes flere holdninger til udformningen og udlevelsen af denne. Vores
perspektiv er, at brandingstrategien er lig forretningsstrategien, da den holistiske betragtning af
branding medfører dette perspektiv.
Branding Branding definerer den strategiske proces, som foregår ved udledning af brandet, samt selve
eksekveringen af den strategiske proces, hvilket som oftest naturligt afhænger af teoretikeren
22
og foregår på top level niveau i virksomheden. Selve udlevelsen af brandingen, sker gennem
selve brandet og interne stakeholders – medarbejderne.
Loyalitet (kunde/leverandør) Definitionen af loyalitet dækker over, at stakeholders skaber præferencer for et objekt - en
virksomhed eller et brand, hvilket skaber et tilhørsforhold, som fra virksomhedens side gerne
skal ende ud i genkøb.
Stakeholders Stakeholders definerer vi som personer og entiteter som skaber eller potentielt kan skabe værdi
for virksomheden eller entiteten. Det vil sige personer eller entiteter, som har indflydelse direkte
eller indirekte på virksomheden/brandet.
Customization / Mass Customization Tilgangen forsyner kunden med et sæt af valgmuligheder – en række sammenhængende og
prædefinerede produkter eller tillægsydelser i stedet for isolerede produkter, men hvert enkelt
produkt er stadig et standard produkt. Vi mener, at der ved hjælp af customization kan skabes
en følelse af involvering hos forbrugeren. Valgmulighederne kan være skabt på baggrund af
dialog, men uden der reelt er tale om medindflydelse.
Co-Creation / medindflydelse Co-creation eller medindflydelse er defineret ved, at lade produkter blive skabt i samarbejde
med sine forbrugere. Der er altså tale om en konkret involvering i forhold til customization.
Involvering Involvering er defineret ved, at lade sine forbrugere indgå i virksomhedens overvejelser.
Involvering kan finde sted på mange strategiske og operationelle områder, men som regel er
der tale om involvering i forbindelse med produktet eller det der omgiver produktet.
Subkultur ”Indenfor sociologi, antropologi og sociale studier, er en subkultur en gruppe mennesker, der
deler distinkte væremåder og holdninger, som differentierer dem fra en større kultur, som de
alle er en del af. Subkulturen kan være distinkt på grund af medlemmernes alder, deres race,
klasse og / eller køn. Kvaliteterne der bestemmer at subkulturen er distinkt, kan være alt fra
23
æstetik til politik. Ofte defineres subkulturer ud fra deres modstand mod de eksisterende
værdier i en større kultur, som de tilhører” 26
26 Definitionen er baseret på www.wikipedia.org’s definition af ordet subkultur
24
4.0 Teoriafsnit Som udgangspunkt vil vi manifestere, at vores teoretiske værktøjer er udvalgt i forhold til vores
problemstilling, der er begrænset til, at fokusere på subkulturer, som instrument til at skabe
differentiering på et traditionelt brandet marked.
Vi har tidligere udtrykt vores holdning til, at virksomheders brug af branding til dels er blevet
generisk og vi derfor i specialet ønsker at definere en metode, til at skabe differentiering under
de aktuelle vilkår. Vi har afgrænset os til at beskæftige os med subkulturbegrebet, da vi føler, at
denne tilgang er undervurderet i traditionel branding teori og praksis.
Igen skal vi pointere, at vores mål ikke er at definere en universel metode som en løsning på
alle virksomheders udfordringer og situationer. Det er derimod vores mål at udvikle et tankesæt
og en model, som kan bruges af forskelligartede virksomheder kontekstuelt. Med andre ord er
vores holdning, at der findes mange andre kvalificerede løsninger på problemstillingen, men at
vi for overblikket og interessens skyld har zoomet ind på subkulturbegrebet.
Formålet med vores teorivalg er derfor med ovenstående for øje, hvilket er en tillempet
eksplorativ proces, at definere et tankesæt ud fra essensen af udvalgt teori. Vores tilgang
fortæller mere om os, end om det vi betragter, da vi lader os styre af en delvist defineret tese.
Det føler vi kun som en styrke for processen og muligheden, for at fremkomme med et decideret
svar, frem for kun at beskæftige os med hvorfor branding er blevet generisk. I vores tilfælde
håber vi på at tilvejebringe et tankesæt, som skal munde ud i en løsningsorienteret model, som
kan være et oversigtsværktøj for relevante virksomheder, hvilket bakkes op af specialets
videnskabsteoretiske udgangspunkt, det forklarende perspektiv.
Først og fremmest vil vi i afsnittet gennemgå fokusområder, som vi finder relevant for at
imødekomme problemformuleringen. Fokusområder som dernæst bliver sat op imod udvalgte
teoretikere. Endelig er det vores hensigt, at samle alle definitioner i en tabel og forholde os
kritisk til hvem og hvad vi føler hensigtsmæssigt for specialets besvarelse.
Det er kun de mest fremtrædende og mest benyttede teoretikere indenfor den strategiske
brandinglitteratur, som vi gennemgår i afsnittet. Læseren vil flere gange i løbet af specialet
møde inddragelse af nye teoretikere, som ofte er brugt som illustration af vores teser, hvor vi
finder det relevant og nødvendigt. Vi har valgt kun at beskæftige os indgående med branding
litteratur i dette afsnit, da vi ønsker at klarlægge et differentieringsbegreb for en ”specifik”
målgruppe, nemlig subkulturer. Vi har i tillæg valgt at gennemgå relevant litteratur indenfor
25
genren forbrugerteori, i et senere afsnit, hvor forbrugeren behandles som én af årsagerne til, at
branding er på vej mod at blive generisk.
Denne opdeling er valgt, da specialet primært er teoretisk og ikke casestyret, og vi derfor har
hele opgaven til at diskutere og sammenholde teori. Ydermere er forbrugerteorien placeret i
afsnittet om årsagssammenhænge, da specialet er en bevægelse fra det strategiske mod det
konkrete plan, hvilket igen er forklaringen på, at vi adskiller disse teorier så markant. Vores
kalejdoskop tager form efter teoriafsnittet, men forfines gennem konkret viden om markedet og
forbrugeren. Denne utraditionelle tilgang føler vi adækvat, da specialet handler om en søgen
efter et nyt tankesæt, og vi derfor begynder meget strategisk og uhåndgribeligt og efterfølgende
former vores kalejdoskop med den konkrete viden om hvem og hvad der skal indgå i
virksomhedens overvejelser.
4.1 Fokusområder Som hjælp til at skabe overblik og at strukturere afsnittet, har vi defineret 12 determinanter, der
skal illustrere teoretikernes måde at anskue verden på, hver for sig. Disse determinanter eller
rettere fokusområder for teoretikernes teoretiske udgangspunkt, skal indsnævre vores søgen
efter et tankesæt målrettet tilgangen til de subkulturer, som optræder omkring en virksomheds
brand.
Vi har udvalgt følgende fokusområder, hvis relevans beskrives nedenfor:
1. Forretningsfokus
2. Tilgang
3. Værdiskabelse
4. Forbrugerinteraktion
5. Skabelse af Brand Identity
6. Skabelse af Brand Image
7. Kundefokus
8. Kundens rolle i relationen
9. Vidensfokus
10. Kontrol over brandet
11. Servicemål
12. Niveau
26
1. Forretningsfokus Forretningsfokus er defineret som den overbevisning, teoretikeren har til en virksomheds
primære omdrejningspunkt, til at holde hjulene i gang. Det er et fokusområde der er særdeles
relevant for at kunne tolke bevæggrundene for teoretikerens litterære bidrag. Det er essentielt
for forståelsen af teoretikerens teser, at vi afdækker om denne betragter profit eller relationer,
som det der skaber virksomhedens eksistensgrundlag.
2. Tilgang Tilgangen er vores tolkning af det afsæt som teoretikeren definerer sit brand ud fra. Tilgangen
dækker over litteraturens definerede perspektiver, outside-in og inside-out. I outside-in
perspektivet, tager man afsæt i det eksterne, som determinant for virksomhedens brand, hvor
man under inside-out, definerer virksomhedens propositions ud fra virksomhedens interne
faktorer. Igen er det relevant for os at skabe dette overblik, da vi i henhold til problemstillingen
skal forstå, hvilke faktorer der er definerende for den værdi, der ligger til grund for subkulturers
attraktion af brandet.
3. Værdiskabelse Dette punkt er essentielt for hvilken overbevisning teoretikerne har i relation til det
værdiskabende kontaktpunkt mellem virksomhed og forbruger. Det er vigtigt at illustrere denne
overbevisning, da det sætter teoretikernes verdensanskuelse i relief, og dermed forklarer, hvilke
faktorer teoretikerne anser for kritiske for, hvorfor forbrugeren efterspørger brandet.
Værdiskabelsen er præcis der, hvor fokus på virksomhedens produkt kanaliseres over i
intangible elementer, der differentierer virksomhedens brand fra alternativerne.
4. Forbrugerinteraktion Vi er interesserede i at klarlægge teoretikernes holdning til, hvordan denne ser interaktionen
mellem virksomhed og forbruger. Parametrene er proaktiv og reaktiv, som henholdsvis forklares
ved direkte at involvere forbrugeren i værdiprocessen eller blot at lave efterkøbsincitamenter for
at holde kunden i porteføljen, samt eksempelvis at lade forbrugeren deltage i den strategiske
udviklingsproces.
5. Skabelse af Brand Identity & 6. Skabelse af Brand Image Hvad og hvem definerer virksomheds brand identitet? Hvilken overbevisning har de
fremhævede teoretikere? Den gængse branding teori behandler 2 essentielle begreber; Brand
identity og Brand Image. Definitionen er som udgangspunkt, at identitet defineres internt – ofte
med det formål at præge eksterne interessenters image af virksomheden. Der er flere og mere
27
nuancerede input til denne definition, som vi vil behandle efter dette definitionsafsnit, men man
kan forsigtigt opdele teoretikerne i 2 lejre, nemlig dem der tror på at identitet kan præge image,
og dem der ikke tror på, at man kan påvirke omverdens image af brandet.
7. Kundefokus Dette fokus skal illustrere teoretikernes overbevisning for virksomhedens holdning til
kunden/forbrugeren. Og i hvilken rækkefølge kunden/forbrugeren kommer i forhold til produktet
og brandet. I bund og grund en iagttagelse af om virksomheden skal være sig selv nærmest
eller kunden/forbrugeren.
8. Kundens rolle i relationen Hvad tilfører kunden til brandet? Er denne en passiv modtager eller en aktiv spiller?
Fokusområdet er essentielt for virksomhedens organisatoriske holdning og aktuelle
verdensanskuelse. Det er nødvendigt at betragte, da vi ud fra den enkelte teoretiker skal
definere, om en virksomhed kan være gearet til udstrakt interaktion med forbrugeren.
9. Vidensfokus Her tager vi fat i hvor virksomheden – ifølge teoretikerne – mener, der opstår viden og hvordan
denne lagres. Et fokus der igen illustrerer organisationens holdning til videns- og
værdiskabende elementer.
10. Kontrol over brandet Dette er særdeles relevant, da kontrol parameteren er en grundholdning til brandets ejerskab og
derfor en indikation for hvor langt man strække et eventuelt samarbejde med forbrugeren.
11. Servicemål Hvorfor yder virksomheden service – og hvornår samt hvordan? Et fokus der skal definere
virksomhedens suverænitet eller det modsatte. Og igen en indikator for virksomhedens
selvopfattelse, når denne agerer på markedet.
12. Niveau Det sidste fokus skal holde os op på eksekveringsmuligheden for vores endelig tankesæt. Det
er vigtigt at vi kalibrerer og uddyber eventuelle strategiske tanker, så vi bliver i stand til at
påvise, hvorledes disse skal operationaliseres i den sidste del af opgaven.
28
4.2 Gennemgang af teoretikere Nu har vi defineret hvilke fokusområder vi vil strukturere vores teoriafsnit med. Inden vi
begynder diskussionen, skal det pointeres, at teoretikerne, som tidligere nævnt, er udvalgt i
relation til et væsentligt bidrag til strategiske tanker for virksomheders brands, men samtidig har
vi også inddraget forfattere, som har bidraget med nye og utraditionelle tanker til den
strategiske branding litteratur generelt samt holdninger til forbrugere, kunder og subkulturer.
Primært er det akademiske tekster, men der er også decideret populær litteratur, som er taget i
betragtning, som input til det endelige resultat. Hovedvægten ligger på den akademiske
litteratur og den mere populære litteratur er benyttet som inspiration til at tænke ud over
rammerne.
Vi er klar over faren ved denne blanding, men føler, at vi er i stand til adskille de enkeltes bidrag
og reflektere over deres bevæggrunde for litteraturbidraget. For at undgå misforståelser har vi
derfor i vores diskussion, argumenteret for hvor forfatterne kommer fra.
Årsagen til at vi har valgt netop de teoretikere, vi har, er et forsøg på at belyse situationen fra så
forskellige vinkler som muligt, for derefter at kunne fremkomme med vores eget kritiske bidrag til
helheden. I princippet har vi forsøgt at opstille et modsætningsbillede af teoretikere, som har
hver deres disciplin og verdensanskuelse. Med et så broget billede af virkeligheden som muligt,
føler vi os bedst i stand til at fremkomme med idéer til nye måder at anskue verden på. Der er
mange teoretikere at vælge imellem fra hver side, men af afgrænsningsmæssige hensyn har vi
udvalgt repræsentanter for hver ”gruppe”.
Det skal nævnes, at vi i vores søgen efter svar og input til vores undren, har været vidt omkring i
litteraturen og vi med henvisning til afsnittets afgrænsning, kun diskuterer de fremtrædende
forfattere for problemformuleringens løsning. Igennem vores studium har vi ligeledes stiftet
bekendtskab med adskillige teoretikere som igen successivt inddrages i opgaven. Disse
teoretikere har bidraget med ny viden indenfor mange områder, såsom produktinnovation, kultur
og reel kommunikation. Og det er i forbindelse med vores teser om et nyt tankesæt, der giver
dem relevans for en eventuel inddragelse i specifikke afsnit. Altså er vi ikke styret af en sort/hvid
faglig kategori, men af hvordan de enkelte teoretikeres bevidsthedsniveau tangerer vores
metodiske udgangspunkt.
29
4.3 Fremhævede teoretikere og værker
Jean-Nöel Kapferer
Strategic Brand Management – Creating and Sustaning Brand Equity Long Term (1997)
David A. Aaker & Erich Joachimsthaler
Brand Leadership (2002)
Scott M. Davis & Michael Dunn
Building the Brand-Driven Business – Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth (2002)
Stephen L. Vargo & Robert F. Lush
Evolving to a new dominant logic for marketing (2004) – Artikel i Journal of Marketing27
C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy
The Future of Competition – co-creating Unique Value with Customers (2004)
Alex Wipperfürth
Brand Hijack (2005)
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition (2005)
Generelt har vi taget udgangspunkt i den verden, hvori vi er opdraget – DCM og dets fokus på
branding forfattere, som Aaker, Davis & Dunn og Kapferer. Som pendant hertil vil vi inddrage
teoretikere, som har anderledes syn på samme sag, hvilket i relation til problemstillingen lægger
op til teoretikere som Prahalad, Vargo & Lusch. Som opråb til det kalejdoskop, som de gængse
teoretikere betragter verden igennem, har vi bragt teoretikere, som Maubourgne & Kim, med
deres Blue Ocean Strategy i spil. Endelig har vi fundet stor inspiration i Wipperfürths
betragtninger af subkulturbegrebet. Denne opdeling er valgt, da den skal fungere som en tragt,
hvor vi begynder ved det, for os, kendte og undervejs supplerer dette med nyere og endelig helt
ny litteratur, hvilket vi anser for en meget målrettet metode, der ikke kun reflekterer vores
metodiske tilgang, men også målretter processen mod en løsning vedrørende subkulturers
inddragelse i virksomhedens branding tiltag.
27 http://www.marketingpower.com/content19414.php
30
Som vi ser det, er dette speciale en bevægelse gennem teoriernes evolution og bidrag til nye
logikker indenfor virksomhedsledelse. Først og fremmest har vi taget udgangspunkt i Kapferers
bog fra 1997 (genoptryk), der taler om at branding er den nye måde at drive forretning på. I
Aakers bog (hvor tankerne er patenteret i år 2000), er branding begrebet blevet grundlæggende
for mange virksomheder og indholdet fokuserer på arkitekturen og behandlingen af
virksomhedens brands. Davis & Dunn er en forlængelse af Aakers tanker og de forsøger i
bogen fra 2002 at nuancere billedet, ved at relatere til en udvælgelse af specifikke stakeholders
med relevans for brandet. Som modspil til denne logik-evolution, bidrager Vargo & Lusch i 2004
med deres artikel Evolving to a new dominant marketing logic, med et syn, der tager fokuset
væk fra brandet, som det altoverskyggende værktøj til en virksomheds succes. Vargo & Lusch
fremhæver, at i fremtidens forretningsverden, skal der fokuseres på service i relationer og deres
afledte effekt for virksomhedens profit. På et tilsvarende bevidsthedsniveau fremkommer
Prahalad med sine tanker om ressourcer og kompetencer, som de nye centrale elementer for
globale virksomheders succes. I 2005 definerer Kim & Mauborgne ideologien Blue Ocean
Strategy, som mere eller mindre siger stop til det evindelige fokus på branding, som
forretningsstrategi. Deres tanker koncentrerer sig om et nyt udgangspunkt for
konkurrencemæssige fordele, som begynder et helt andet sted, nemlig på hvilke relevante
huller for forbrugeren, der eksisterer på markedet. Deres bidrag er udelukkende strategisk og
bevæger sig nærmest ikke ind på branding, men forbliver på et højt strategisk abstraktions
niveau – i realiteten en sammensurium af den gammel strategiske teori, men opdateret til den
aktuelle situation. Samme år udgiver Wipperfürth sin bog brand Hijack, som er et modspil til de
traditionelle teoretikeres fokus på konsistens og strategiske løsninger. Han mener i bund og
grund, at branding er blevet kedeligt og bureaukratisk, hvilket forbrugerne har lagt mærke til og
derfor skifter mellem brands som aldrig før. Wipperfürths bidrag er ikke særlig strategisk eller
baseret på ny logik. Han har valgt en mere pragmatisk tilgang, som blot er en niche til det
eksisterende, men som han mener, bør være dominerende i fremtidens brandingunivers.
4.4 Teoretikernes udgangspunkt Som udgangspunkt for teoriafsnittet ønsker vi at indfange teoretikernes udgangspunkt, da vi ser
det som essentielt for en korrekt og kontekstuel forståelse af teoretikerne at fokusere på deres
individuelle perspektiv og ståsted. Nedenfor skabes denne oversigt.
Jean-Noël Kapferer Jean-Nöel Kapferer er en kommerciel professor, som i trit med Aaker, ønsker at udbrede sin
ideologi til forretningsverdenen, således at disse kontakter ham for at udarbejde strategiske
branding initiativer. Som han selv skriver på sin hjemmeside:
31
“Kapferer is the European authority on branding. He is internationally recognised as one of this
area’s leading specialists and one of the most influential. He has written ten books on
communication and brands. All his works have been translated into several languages and
widely distributed throughout the world. His analyses, research and opinions are regularly
published in the best academic and managerial reviews, in Europe and the USA. He also
speaks at many international conferences. His advice is sought by companies of all types and
size and from a variety of sectors and countries”28
David A. Aaker & Erich Joachimsthaler David A. Aaker er vice chairman og ejer af Prophet, ét af USAs mest anerkendte
konsulentvirksomheder, der arbejder med branding og lederskab som primære kompetence.
Erich Joachimsthaler er CEO i The Brand Leadership Company, hvor Aaker også er medlem af
bestyrelsen. I vores gennemgang vil vi sidestille Aaker og Joachimsthaler, da de i vores øjne er
en teoretisk symbiose. Derfor vil vi ofte kun nævne Aaker, men dermed også mene
Joachimsthaler.
Aaker skal betragtes som en virksomhedsguru, som primært er interesseret i at tiltrække nye
kunder til sin egen virksomhed - Prophet, hvilket man altid skal have for øje, når man
beskæftiger sig med Aakers modelapparater. Dette kommer eksempelvis til udtryk ved, at Aaker
i sine bøger primært beskæftiger sig med den strategiske fase, hvor man som læser
tilsyneladende skal kontakte Prophet for en operationalisering af Aakers modelapparat.
Scott M. Davis & Michael Dunn Scott M. Davis29 og Michael Dunn30 er begge partnere i firmaet Prophet, som oprindeligt blev
startet af David A. Aaker, så relationen mellem disse tre forfattere må ikke undervurderes.
Både Davis og Dunn har ikke tidligere haft den store erfaring med producering af teoretisk
litteratur. Davis har dog i 2000 udgivet bogen Brand Asset Management: Driving Profitable
Growth Through Your Brands. Overordnet må det konkluderes, at Davis og Dunn er disciple af
Aaker og primært har elaboreret videre på Aakers grundideer. Davis og Dunn har med et
forbrugerperspektiv delt virksomheden op i touchpoints – der hvor stakeholders ”rører” ved
brandet. Yderligere deler processen pre-purchase, purchase, post-purchase. Dette er et forsøg
på at gøre Prophets anskuelser mere taktiske. I bund og grund af Davis og Dunn facilitatorer af
Aakers grundtanker.
28 www.kapferer.com 29 Managing partner i Prophet 30 President og CEO for Prophet
32
Stephen R. Vargo & Robert F. Lusch Forfatterne Stephen L. Vargo og Robert F. Lusch har begge universitets baggrunde som
professorer. Deres ekspertise har bragt dem til flere bestyrelsesposter og engagementer med
private virksomheder – enten som rådgivere eller direktører. Deres udgangspunkt er primært
som forskere, men effekten af deres tanker er vi opmærksomme på, har en kommerciel
karakter. Ud fra deres praktiske og teoretiske baggrund, funderer deres tekst på at tilnærme sig
markedet med nye logikker, frem for nye modeller.
C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy Prahalad er business professor på Michigan Business School. Han er medforfatter på bogen
“Competing for the future” og har udgivet et stort antal artikler, der fokusere på strategi og
innovation. Venkat Ramaswamy er professor i marketing på Michigan Business School og har
ligeledes udgivet et stort antal artikler. Begge professorer har et meget bredt fokus på strategi
og innovation som bl.a. inkluderer: experience innovation, comsumer-company interaction,
experience quality management, infrastructure for experience networks. Alle disse begreber
sidestiller de i bogen ”The Future of Competition” med begrebet Co-creation, som vil være sigtet
i den teoretiske gennemgang af Prahalad og Ramaswamy.
“what the authors contemplate is nothing less than the democratization of commerce31”
Prahalad og Ramaswamy tager udgangspunkt i deres egen situation, hvor de primært teoretisk
og idealistisk beskæftiger strategi og innovation. Dette udgangspunkt medfører, lig Blue Ocean
Strategy, at problemfeltet er teoretisk funderet, hvor andre teoretikere er praktisk funderet – ex.
Aaker, Davis & Dunn. Prahalad og Ramaswamy kommer altså med et teoretisk funderet bud på
en praktisk problemstilling.
Alex Wipperfürth Forfatteren Alex Wipperfürth, der debuterede med bogen Brand Hijack – marketing without
marketing – i 2005, er en provokatør af de eksisterende normer og metoder at udføre branding
og marketing på. Han er indehaver af branding konsulent virksomheden Plan-b.biz, som er et
kommercielt selskab, der derfor sætter hans motiver i relief, i henhold til mål med hans ideologi.
Sigtet er et opråb til virksomheder, som i hans øjne misser mulighederne i at reagere impulsivt
grundet stive konsistensregler for brandet. Hans mission er formentlig primært at vække opsigt
omkring hans person og virksomhed, for på den måde at genere nye kunder. Han har derfor
samme hensigt som andre af forretningslivets guruer, såsom Aaker samt Davis & Dunn. 31 www.economist.com
33
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
W. Chan Kim og Renée Mauborgne er forfatterne til den meget omdiskuterede bog ”Blue Ocean
Strategy”. W. Chan Kim og Renée Mauborgne er begge professorer på verdens næststørste
business school INSEAD. Begge forfattere har beskæftiget sig med strategi og ledelse med
fokus på værdiinnovation – value innovation. Begge forfattere er medstiftere af Value Innovation
Network (VIN). Begge er samtidig medlemmer af bestyrelsen i Value Innovation Action Tank
(VIAT), en Singapore baseret non-profit organisation, som fokuserer på værdiinnovation for
landets private og offentlige sektor.
Deres udgangspunkt er med andre ord teoretisk funderet og de har forsøgt at operationalisere
deres tanker igennem opstarten og driften af VIAT. Kim og Mauborgnes tankesæt er fra et
teoretisk og praktisk udgangspunkt meget relevant, men i selve eksekveringen, er det muligt at
stille spørgsmålstegn ved, om deres modelapparater er nytænkning eller om det egentlig er
små inkrementelle tilføjelser på eksisterende teori. Blue Ocean Strategy er i princippet en
videreudvikling af Porters væsentlige budskaber om differentiering og konsistens. Hvor Porter
mener, at strategi handler om at være anderledes – og ikke bedre, er Kim og Mauborgne af den
overbevisning, at man kan være begge dele. Essensen af deres bog er, at virksomheder
udarbejder strategier ud fra samme verdensanskuelse, hvilket begrænser differentieringen og
ender med decideret priskonkurrence. I stedet burde de tillægge sig evnen, at skabe
virksomheden efter kundens behov.32
4.5 Klyngediskussion i relation til vores videnskabsteoretiske
perspektiv
Nu hvor de enkelte teoretikeres udgangspunkt er illustreret går vi nedenstående i dybden med
hver enkelt teoretiker og perspektiverer disse op mod hinanden i relation til fokusområderne.
Vores ønske er at fremkomme med en ”gylden” vej til hvordan vi vil gribe subkulturbegrebet an.
Det er vores udgangspunkt, at alle teoretikere og deres bidrag er relevant, men i forhold til
vores problemformulering, er det essentielt at reflektere over disses holdninger til hvert
fokusområde. Den optimale løsning er i vores øjne at ende op med et grid, hvor alles bidrag er
sammenholdt, og hvor vi derudfra kan udlede nuancerede tilgange til vores tankesæt. Det er en
situation, hvor vi vil fundere vores tankesæt på det mest relevante for problemstillingen, med
udgangspunkt i vores videnskabsteori.
32 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11778
34
Før vi går i dybden med fokusområderne, som skal skildre vores subjektive opfattelse af hver
enkelt forfatters overbevisning, vil vi argumentere yderligere for sammenholdelsen af disse. Vi
finder det essentielt for vores konklusioner at behandle dette indgående og decideret opstille
mentale klynger, som teoretikerne kan sammenholdes i. Vores mål er at kunne blande
teoretikernes bidrag, uden at ende i en situation, hvor vi kommer til at blande æbler og pærer.
Vores findings skal være sammenlignelige og ikke taget ud af kontekst, da vi således ikke vil
være i stand til at drage valide slutninger.
Den brede vifte af teoretikere, vi beskæftiger os med, er et forsøg på at skabe en så mangfoldig
indsigt i teorien som muligt. Vi har fra første færd været åbne overfor forskellige personers
perspektiver og har desuden stor respekt for disses bidrag. Det har været os magtpåliggende,
ikke at afskære os fra relevant viden, som kunne nuancere vores endelige resultat. Uanset
vores udtømmende eksplorative bevæggrunde, er vi opmærksomme på, at vores endelige
sammenligninger og slutninger skal være ekstrem præcise og valide, hvilket vi blandt andet vil
imødekomme ved at bygge bro mellem mentale klynger af teoretikere, som er beskrevet
nedenfor.
Tidligere nævnte vi en nærmest evolutionær teoretisk gennemgang, hvilken vi samtidig kan
benytte til netop en klyngeinddeling, da udviklingen i sig selv er meddefinerende for
teoretikernes ståsted. En klyngeinddeling skal forstås som en subjektiv fordeling af
teoretikernes tilhørsforhold indenfor samme kategori (en klynge). Vi ser to mulige klynger for os.
Klynge 1: Kapferer, Aaker & Joachimsthaler og Davis & Dunn ser vi som en klynge for sig, da
de repræsenterer et marketingperspektiv på branding, hvor udgangspunktet er kunden, men på
virksomhedens præmisser. Internt i denne klynge af teoretikere eksisterer der dog forskelle.
Hvor Aaker & Joachimsthaler og Davis & Dunn er næsten identiske i deres overordnet
overbevisning – afsættet i det eksterne, som determinanter for virksomhedens brand, er
Kapferer mere fokuseret på de interne kompetencers rolle for skabelsen af virksomhedens
brand. Men fælles er de enige om – dog med forskellige termer – at det er branding strategien,
der er det essentielle for virksomhedens succes. Tillige er der i klyngen enighed om, at brandet
er den optimale kilde til differentiering.
Årsagen til at placere disse teoretikere i samme klynge er, at vi derved skaber en forholdsvis
kongruent helhed og efterfølgende kan tillade os at omtale disse som en gruppe af forfattere,
som deler samme overbevisning. Før vi teknisk set kan diskutere forfatterne op i mod hinanden,
ser vi placeringen af forfatterne i samme klynge, som et uomtvisteligt krav til den efterfølgende
proces. Der er selvfølgelig uoverensstemmelser blandt disse, men overordnet set binder de
35
interne fællesnævnere dem logisk sammen. På trods af Kapferers nyere bidrag til litteraturen,
hvor han åbner op for en mindre restriktiv kontrol af brandet, vil vi pointere, at vores
udgangspunkt for specialet er hans oprindelige manifest Strategic Brand Management, som er
meget i linie med Aakers og Davis & Dunns tanker, dog mere konceptuelt.
Som modpol til denne klynge, har vi konstrueret nedenstående teoretikeres tilhørsforhold:
Klynge 2: Vargo & Lusch, Prahalad og Wipperfürth repræsenterer også et marketingperspektiv,
dog tangerende til et multidisciplinært perspektiv, da de tager udgangspunkt i
kunden/forbrugerne samt organisationen og disses interaktion med hinanden. I princippet er
den største fællesnævner blandt disse, at de proklamerer et tankesæt og intern logik i
virksomhederne, som skal erstatte den logik, som forfatterne i klynge 1 proklamerer. Det fælles
fokus i klynge 2 er, på forskellig vis, at skabe værdi og differentiering, med forbrugeren som et
meddefinerende element i processen. Internt i klyngen skabes der en bevægelse fra Vargo &
Luschs 1-til-1 relation til eksisterende kunder, over Prahalad & Ramaswanys interaktion med
relevante forbrugere, til Wipperfürths praktiske håndtering af subkulturers medindflydelse på
brandets mening og værdi. Wipperfürth er en provokatør af eksisterende branding tanker, men
kan ud fra et bevidsthedsniveau godt placeres i samme klynge som Vargo & Lusch og Prahalad
& Ramaswamy. Klyngens fælles mål mod nye logikker for adoption af markedets krav, ser vi
som en kongruent argumentation for samhørigheden. Vargo & Lusch og Prahalad &
Ramaswamy udkæmper deres teoretiske kampe på forskellige kontinenter, men har alle fat i et
fokus, som binder dem mere sammen, end nogen af repræsentanterne i klynge 1. Motiverne
kan divergere – især i relation til Wipperfürth – men eksekveringen af klyngens tanker munder
ud i lignende effekter, nemlig medindflydelse og interaktion med forbrugeren, på forskelligt plan.
Det er præcis denne argumentation, som legaliserer placeringen af disse i samme klynge.
Uanset klyngeinddelingen, vil vi konstant være opmærksomme på teoretikernes individuelle
forskelle og afsæt, hvilket latent overvåger vores efterfølgende konklusioner. Vi føler os nu i
stand til at uddybe spændingsfeltet mellem klyngerne og afklare tragtforløbet. I denne proces vil
vi i overensstemmelse med vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, afklare niveauerne
successivt og tillade os at vende tilbage til tidligere niveaus konklusioner, for at drage fordel af
det efterfølgendes niveaus afklaringer. Denne hermeneutiske tilgang, skal igen sikre konsistens
og sammenlignelighed gennem hele processen.
36
Nedenfor har vi illustreret situationen.
Figur 4.5.1 – Klyngeinddeling i relation til tragtmodelanskuelsen
Før vi kan komme videre i betragtningen, vil vi ophøje spændingsfeltet mellem klyngerne til at
være defineret som fællesnævneren for begge lejre. For uanset afsæt og overbevisning, findes
der underliggende bevæggrunde, som skaber en solid bro mellem klyngerne. Vi ser det som, at
det der er forskellen mellem dem, rent faktisk er det der i sidste ende knytter dem sammen. Alle
teoretikerne har erhvervet sig interessen for teorien, på samme baggrund, nemlig ønsket om at
skabe differentiering for virksomheder. Umiddelbart lyder dette banalt, da hver enkelt forfatter
kan have udelukkende egennyttige eller mere eller mindre filantropiske motiver, hvilket vi
anerkender eksistensen af. Alligevel er det ønsket om at fremkomme med teorien, logikken eller
modelapparatet til virksomheders differentiering, der er altoverskyggende. Hvis vi holder tanken
om differentiering op i mod vores oprindelige mål, først og fremmest at udarbejde et tankesæt
eller en decideret logik for at imødekomme de generiske tendenser indenfor branding, så mener
vi afgjort, at denne betragtning er valid i samspil med vores forbehold og tidligere overvejelser.
Når dette er sagt, har vi inddraget Kim & Mauborgnes Blue Ocean Strategy, som er en syretest
af broens fundament. Broen mellem klyngerne udfordrer vi direkte ved at sætte Blue Ocean
tankerne i spil, da disse fjerner fokus fra differentiering gennem brandet – med eller uden
forbrugerinddragelse, til at skabe differentiering ved, at sætte sig ud over konkurrencen. På
denne måde negligerer Blue Ocean på sin vis brandet, hvilket mere eller mindre er det centrale
for klyngerne. Deres perspektiv er mere strategisk end det er marketingbaseret, hvilket også
gennemsyrer deres holdning til konstant at være anderledes og bedst på sit felt. De vender
37
fokus bort fra branding som den gyldne vej, til at koncentrere sig om value innovation, som
udelukkende er konkurrencedrevet. Blue Ocean ryster godt op i virksomhedernes aktuelle
virkelighedsanskuelse og bevidsthed, da disse i dag er præget af tankerne bag den strategiske
brandingteori. Kim & Mauborgne vender derfor alt på hovedet og tager afstand fra
brandingteoretikernes snævre syn på differentiering. I realiteten kan man postulere, at deres
bidrag til litteraturen, selv er en Blue Ocean metode, til at opnå opmærksomhed, da de formår
at vende folks blikke væk fra det eksisterende, til et uudforsket felt, hvor der endnu ingen
konkurrence eksisterer. Dette er en anden diskussion, men en relevant iagttagelse, da de i
princippet har kommunikeret gammel teori på en ny og interessant måde, hvilket kommunikativt
differentierer dem fra alle andre.
Vi har følt det relevant at supplere med Blue Ocean for hele tiden at kunne holde vores
udledninger op i mod et helt anderledes fokus. Suppleringen har fået rollen som djævlens
advokat, for at vi konstant, bliver presset til at tænke anderledes og samtidig skal argumentere
for vores holdninger. I vores øjne bliver vi herigennem påvirket til skabelsen af vores eget
teoretiske kalejdoskop, som efterfølgende bliver sigtet for vores tankesæt.
Overordnet set fungerer den evolutionære teorigennemgang symbolsk, men alligevel som
strukturerende for vores mål. Det er ingen hemmelighed, at subkulturer er vores fokus og at
Wipperfürths bidrag i sidste ende åbner logisk op for denne diskussion. Tillige skaber den en
tragtmæssig bevægelse mod målet, hvor vi løbende tager stilling til perspektiver, som vi enten
ikke kan tilslutte os eller det modsatte.
4.6 Gennemgang af fokusområder På de følgende sider behandles samtlige fokusområder i forhold til teoretikerne, der med
klyngeinddelingen in mente, skal skabe grobund for vores efterfølgende konklusioner i forhold til
subkulturer og brands.
4.6.1 Forretningsfokus Kapferer fokuserer især på Brand Equity og mener derfor også, at brandet er virksomhedens
vigtigste aktiv. Han nævner samtidig, at det handler om at købe en plads i forbrugernes
erindring, og ikke at købe produktionskapacitet.
”By paying very high prices for companies with brands, buyers are actually purchasing positions
in the minds of potential consumers. Brand awareness, image, trust and reputation, all
38
painstakingly build up over the years, are the best guarantee of future earnings, thus justifying
the prices paid. The value of the brand lies in its capacity to generate such cash flows”33
Som opfølgning til denne anskuelse, hvor branding efterfølgende er blevet en elementær del af
virksomhedens strategi, er Aakers primære forretningsmæssige fokus positionering, hvilket
understreges i nedenstående citat. I dette opstiller Aaker følgende årsager til, hvorfor brands i
dag oplever øget kompleksitet ved administrationen af deres identitet:
“Emerging market complexities, competitive pressures, channel dynamics, global forces, and
business environments with multiple brands, aggressive brand extensions, and complex sub
brand structures34”
Nedenstående citat illustrerer igen Aakers fokus på positionering eller i hvert fald at han primært
bygger sin Brand Identity Planning Model på positionering. På baggrund af sin positionerings
elaboration, skabes brand identiteten.
“With the brand position and brand identity in place, brand-building programs can be
developed35”
Ligesom Aaker, ligger Davis og Dunns primære forretningsmæssige fokus på positionering,
men med primært fokus på de enkelte stakeholders og prioriteringen af disse, samt
virksomhedens medarbejdere.
”Whether it is making sure that your in-store, catalogue, and online efforts are all aligned with
your brand, or that your customer service representatives are talking about the brand in the
same way as your sales force, or that all external messaging efforts are totally consistent with
one another, a brand driven business developed through operationalizing your brand is the
desired end state”36
Det de mener, når de siger ”operationalizing the brand” er, at alle skal være gennemsyret af
brandets mening og værdier. Deres postulat er, at hvis alle lever brandet, så tager det presset
væk fra marketingafdelingen, som primært beskæftiger sig med at udbrede brandets mening –
og vil i sidste ende betyde, at alle tager aktiv deltagelse i at udstråle brandet.
33 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 16 34 Aaker 2002, s. 7 35 Aaker 2002, s. 42 36 Davis 2002, s. 4
39
Et modspil til denne metode at drive forretning på, er Stephen R. Vargo & Robert F. Luschs
logik, hvor deres forretningsfokus ligger på service og relationer. Produktet er det sekundære i
‘A service-centered dominant logic’:
”Produkter er platforme eller anordninger som hjælper til med at skaffe fordele - i
overensstemmelse med Gutman (1982, p. 60) kan produkter derfor bedst ses som
distributionsmekanismer for services, eller provisionen for tilfredsheden med ”højere niveau”
behov”.37
Dette er en central tese i artiklen, da virksomheden derved indgår i et fællesskab med kunden
og det er oplevelsen af interaktionen med virksomheden, der bliver omdrejningspunktet.
I samme boldgade, dog mere strategisk funderet, udfordrer Prahalad og Ramaswamy den
traditionelle anskuelse af værdi og dets skabelse med fokus på, at virksomheden skaber og
udveksler værdi med forbrugeren. Gennem denne anskuelse stiller forfatterne desuden
spørgsmålstegn ved eksisterende kategorisering af B2B og B2C, som bunder i det internt
virksomhedsorienterede sigte. Hvad hvis den individuelle forbruger (lige meget om det er en
virksomhed eller en husholdning) var i centrum og ikke virksomheden? På denne baggrund
opstiller de tesen om Consumer 2 Business 2 Consumer – C2B2C38, hvilket skaber fokus på
ressourcer og kompetencer i forholdet mellem forbruger og virksomhed.
“The future of competition, however, lies in an altogether new approach to value creation, based
on individual-centered co-creation of value between consumers and companies39”
Som supplement mener Alex Wipperfürth, at de tidligere tiders fokus på overordnede
strategiske planer, skal neddrosles til fordel for, at virksomheden skal kunne handle mere
proaktivt i forhold til situationen. I tillæg er han fokuseret på subkulturer og disses
meningsbærende funktion, for en virksomheds succes. Wipperfürths forretningsfokus er primært
på identifikation af tendenser omkring brandet og subkulturers anvendelse af dette. Og
efterfølgende at skabe indsigt, reflektere over virksomhedens reaktion på identifikationen og
etablere deciderede samarbejder med subkulturerne (Brand Hijackers).
“Marketing managers aren’t in charge anymore. Consumers are. Across the globe, millions of
insightful, passionate, and creative people are helping optimize and endorse breakthrough
37 Vargo & Lusch 2004, s. 9 38 Prahalad 2004, s. x (preface) 39 Prahalad 2004, s. 12
40
products and services– sometimes without the companies’ buy-in. What exactly is going on?
Let’s call it brand hijacking40”
Indenfor den nyeste teoretiske litteratur kommer Kim & Mauborgne med en ny
verdensanskuelse. Og mener i realiteten, at alles fokus er forkert rettet. Branding er blevet
skoven, hvor man ikke kan se den for bare træer. Kim og Mauborgnes primære forretningsfokus
ligger på den øgede konkurrence og deraf den ændrede konkurrencesituation virksomheder
befinder sig i, i dag. Ud fra denne virkelighed opstiller de en række anbefalinger og værktøjer,
som virksomheder kan anvende til at ”bryde” med konkurrencen på det aktuelle marked –
konkurrence og markedsdifferentiering. Svaret ligger ikke ved fokus på innovation for supply
siden, men derimod rekonstruktion af eksisterende kunde værdielementet – altså en unik
kombination af eksisterende service offerings. Som eksempel herpå anvender Kim og
Mauborgne Cirque du Soleil, som har kombineret cirkus, teater og musicals, hvilket ikke
tidligere er set41.
“Rather, it is about reconstructing existing buyer value elements to create a new form of
entertainment that offers fun and thrill of the circus with the intellectual sophistication of
theatre42”
“Reconstruction reshapes the boundary and the structure of an industry and creates a blue
ocean of new market space43”
4.6.2 Tilgang Kapferer er i vores øjne en hybrid af inside-out og outside-in. For det første er han af den
overbevisning, at det er virksomhedens interne kompetencer, der skaber differentieringen.
“Only by mobilising all of its internal sources of added value can a company set itself apart from
its competitors”44
På den anden side tager han afsæt i det eksterne for at differentiere sig fra konkurrenterne.
”Brands are a direct consequence of the strategy of market segmentation and product
differentiation. As companies seek to better fulfil the expectations of specific customers, they
concentrate on providing the latter, consistently and repeatedly, with the ideal combination of
40 Wipperfürth 2005, s. 6 41 Kim 2005, s. 212 42 Kim 2005, s. 212 43 Kim 2005, s. 212 44 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 46
41
attributes – both tangible and intangible, functional and hedonistic, visible and invisible – under
viable economic conditions for their businesses”
En ren outside-in tilgang illustreres gennem Aaker, hvilket udmærket fremkommer af
nedenstående citater:
”One common mistake is to fail to get underneath customers’ relationship with the brand45”
“Another natural mistake is to neglect one’s competitors. It seems natural for us to focus on
what we, as a brand and company, are good at and what the customer wants. The problem is
that there are usually vigorous competition and potential competitors to consider46”
Aakers pointe er, at ét for stort internt fokus vil medfører en forøget risiko for, at brandet ikke er
relateret til markedet og derigennem ikke opnår den fornødne awareness og salg. Det er efter
Aakers holdning nødvendigt at fokusere på hvad kundernes behov og oplevelse er af brandet,
da det i sidste ende er forbrugeren, som holder brandet i live.
I Aakers Identity Planning Model fokuserer der i udarbejdelsen på tre elementer: kunden,
konkurrencen og virksomhedens opfattelse af sig selv. Ved nærmere studie, fokuseres der
primært på eksterne faktorer, hvilket igen argumenterer for Aakers anvendelse af Outside-in
tilgangen.
I lige tråd med Aaker, repræsenterer Davis & Dunn en tilgang til branding, som baseres på et
Outside-in tankesæt. Nedenstående citater illustrerer dette:
“Think of the demand side of your company’s value equation and, in particular, the offensive
elements of your strategy; each has to be inextricably connected to the company’s brand
strategy47”
“This high level of pride and customer focus, coupled with great performance and strong brand
leadership, has helped them become ranked among the most admired companies in the
world48”
45 Aaker 2002, s. 58 46 Aaker 2002, s. 58 47 Davis 2002, s. 30-31 48 Davis 2002, s. 1
42
Fra den rene udlevelse af outside-in, vil vi relatere til Vargo & Lusch, hvis tilgang vi vil betegne
som en hybrid af inside-out og outside-in, da virksomhedens fokus går fra en blanding mellem
det interne og eksterne, til primært at fokusere på det eksterne – hvilket udvider virksomhedens
mentale størrelse, til at omfatte markedet, hvilket også anskueliggøres i tekstens holdning til
output:
”Output (ex. økonomi) er ikke noget man skal maksimere, men noget man skal lære af, i takt
med, at virksomheden forsøger at servicere kunderne bedre og forbedre deres præstationer.
Derfor er en markedsorienteret og lærende organisation (Slater and Narver 1995) forenelig
med, hvis ikke underforstået af service-centeret model”.49
I samme ånd bevæger Prahalad og Ramaswamys sig i begge sfærer. Tilgangen til feltet kan
kendetegnes som en hybrid af inside-out og outside-in. Årsagen til denne betragtning kan
lokaliseres ved, at virksomheden har et ændret perspektiv på kunden. Når kunden bliver direkte
involveret i produktudviklingen på lige fod med interne spillere – designere, ingeniører etc., kan
kunden ikke betragtes som en ekstern influent, men derimod som intern. Der eksisterer en
dobbeltvirkning. Kunden bliver involveret i udarbejdelsen og eksekveringen af værdikæden og
virksomheden bliver en del af markedet gennem interaktionen med deres kunder.
“Consumers are co-creators of value. Dialogue, access, risk assessment, and transparency are
building blocks of co-creation of value50”
“The company must facilitate the continuous co-creation of experiences at points of interaction,
viewing products, distribution channels, technologies, and employees as experience
gateways51”
Wipperfürths tilgang er outside-in baseret. Han anser forbrugerne som definerende for brandet
og virksomhedens handlingsparametre. Det er de eksternes anvendelse af brandet, der skal
navigere virksomheden i sine strategiske og taktiske overvejelser. Afsættet i omverdenen er
med andre ord definerende for virksomhedens branding.
Man kan dog samtidig argumentere for, at outside-in tilgangen er defineret ud fra
virksomhedens erkendelse af, at den tilbyder et unikt og internt udviklet produkt, som en
subkultur har taget til sig, med en anden brand mening end den tilsigtede. Derfor kan tilgangen
49 Vargo & Lusch 2004, side 6 50 Prahalad 2004, s. 215 51 Prahalad 2004, s. 115
43
også defineres som delvist inside-out, eller en hybrid af begge, men med fokus på outside-in,
da det er denne der er øjenåbneren.
Som kontrast til hybriderne, opererer Kim og Mauborgne med en outside-in tankegang, da de
for at kunne skabe et marked, hvor konkurrencen er irrelevant, anser det for nødvendigt at
tilegne sig en indgående og udtømmende forståelse af alternativer og ikke-kunder. Kim og
Mauborgne taler om et skift fra konkurrenter til alternativer og kunder til ikke-kunder52. For at
opnå denne forståelse kræver det en eksternt orienteret dataindsamling, hvor størrelse og
mængde minder meget om andre teoretikeres anbefalinger. Det er vigtigt at understrege, at
forskellen ligger i perspektivet, hvormed data bliver anskuet og fortolket53. Gennem markedet og
forbrugeren skabes fundamentet for virksomhedens strategi, deraf outside-in.
4.6.3 Værdiskabelse Jean-Noël Kapferer fokuserer på selvbevidsthed, som nøglen til værdiskabelsen.
Værdiskabelsen kommer på baggrund af virksomhedens interne identitets elaboreringer. Det er
ikke givende for en virksomhed at spørge hverken detailhandlen eller forbrugerne til råds, når
reel og new-to-the-market værdi skal tilføres brandet.54 Altså skabes den eksternt opfattede
værdi internt i virksomheden.
Aakers perspektiv på skabelse af værdi baserer sig på, at det er kunden som i sidste ende
skaber værdi for brandet grundet hans outside-in perspektiv. Værdien opstår for kunden
gennem brandets konceptualisering og operationalisering af functional, emotional and self-
expressive benefits. Som udgangspunkt kan der siges, at Aakers succesparametre fokuserer
på kunden og kundens relation til brandet, som igen understreger Aakers Outside-in tilgang.
“The value proposition indicates the functional, emotional, and self-expressive benefits that are
to be created or communicated: these are the bottom-line objectives that will lead to a customer
relationship55”
“Brand building need to target the customer or segment in order to resonate56”
Igen er Davis & Dunn i tråd med Aaker, dog med et udvidet perspektiv. Værdien skabes
imellem brandet og dets stakeholders, men primært imellem brandet og kunden. Davis og Dunn
argumenterer for en prioritering af virksomhedens stakeholders. Denne proces baserer sig på
52 Kim 2005, s. 28 53 Kim 2005, s. 48 54 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 106-107 55 Aaker 2002, s. 293 56 Aaker 2002, s. 295
44
de tidligere producerede brand goals og objectives etc, hvor fokus til syvende og sidst ligger på
kunden og potentielle kunder - prospected57.
“It is essential that the brand is directly aligned and relevant to the prospect’s needs58”
Prahalad og Ramaswamy går længere i deres perspektiv, da de ser skabelsen af værdi som
Co-creation.
“Value lies in the co-creation experience of a specific point in time, in a specific customer, at a
specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event59”
Co-creations oplevelsen opstår i kundens interaktion med virksomhedens. Det kan ikke lade sig
gøre uden virksomhedens fokus på oplevelser og interaktion60.
“The company must facilitate the continuous co-creation of experiences at points of interaction,
viewing products, distribution channels, technologies, and employees as co-creating unique
experiences.
Prahalad og Ramaswamy ser værdi opstå, når kunden er involveret i både definitionen og
skabelsen af værdi. Forbrugerens co-creation oplevelse bliver hele fundamentet for skabelsen
af værdi61.
For at opnå co-creation skal virksomheden som sagt ændre fokus. For at opnå det ændrede
fokus skal DART – Dialogue, Access, Risk assessment og Transparency anvendes. Dialog
opfordrer ikke kun til videndeling, men mere vigtigt nye kvalitative niveauer af forståelse mellem
virksomheden og kunden. Access udfordrer opfattelsen, at kunden kun oplever værdi gennem
ejerskab. Risk assessment forudsætter at, hvis kunder bliver medskabere af værdi i
virksomheder, så vil de efterspørge mere information om potentielle risici vedrørende produkter
og services. Transparency – Informationstransparens er nødvendig for at skabe tillid mellem
virksomheden og den individuelle forbruger62.
57 Davis 2002, s. 64 og 80-81 og 151 58 Davis 2002, s. 80 59 Prahalad 2004, s. 10 60 Prahalad 2004, s. 10 61 Prahalad 2004, s. 10 62 Prahalad 2004, s. 31-32
45
“Consumers are co-creators of value. Dialogue, access, risk assessment, and transparency are
building blocks of co-creation of value63”
Vargo & Lusch (2004) argumenterer ligeledes for, at værdi er produceret i samspil. Men
definerer, at det der følger i form af relationship er vigtigere end transaktionen i sig selv. Dette
lægger op til en ny livsfilosofi for marketingafdelinger og organisationer – som helhed, som det,
med reference til andre teoretikere, argumenteres for i teksten:
”Achrol & Kotler udvider dette serviceperspektiv til, at foreslå, at marketing
funktionen måske bliver en kunde-rådgivende funktion”.64
Det er med andre ord customization tanken der er dominerende, som værdiskabende element i
Vargo og Lusch’s verdensanskuelse.
Wipperfürth er mere nuanceret, i kraft af hans stillingtagen til subkulturer som optimale
meningsbærere, og giver følgende forklaring af værdiskabelse:
“Brand hijacking is about allowing consumers (and other stakeholders) to shape brand meaning
and endorse the brand to others. It’s a way to establish true loyalty, as opposed to mere
retention65”
Værdien skabes i interaktionen eller blot indenfor subkulturen. Værdi defineres som
udgangspunkt udelukkende af subkulturerne og kan ved identificering løftes op på
virksomhedsniveau således, at virksomheden kan udnytte indsigten, til at samstemme
opfattelsen med det tilbudte.
Igen adskiller Kim og Mauborgne sig markant fra de andre forfattere ved at anskue
værdiskabelse, som et fænomen, der primært er baseret på tilvejebringelsen af en unik ydelse
med dertil hørende unik relevans. Opnåelsen af en unik ydelse opnås ved anvendelse af og
udarbejdelsen af Strategy Canvas’s (i princippet et moderne positioneringsgrid)66 – strategi
lærreder. Strategi lærredet udarbejdes i samarbejde mellem medarbejdere, kunder, ikke-kunder
og andre stakeholders. Herved skabes det bedste afsæt for differentiering. Værdien skabes,
som tidligere omtalt, ved et nyt og anderledes setup af kundeværdien ex ved at kombinere
63 Prahalad 2004, s. 215 64 Vargo & Lusch 2004, side 13 65 Wipperfürth 2005, s. 6 66 Kim 2005, s. 81-84
46
biograf og børnepasning, der kan ses som en dækning af et behov, med en tilhørende løsning
for dets opfyldelse.
4.6.4 Forbrugerinteraktion Kapferer taler ikke om direkte involvering af forbrugeren eller kunden, og nærmer det kun i
forbindelse med loyalitetsbegrebet, som udelukkende er virksomhedsdefineret og styret. Derfor
må hans stillingtagen og handling i denne kategori forklares som reaktiv67.
Den samme tendens viser sig i relation til Aakers Brand Identity Planning Model, hvor
interaktion og involvering af forbrugeren er meget lavt prioriteret. Forbruger involvering sker på
få udvalgte områder i processen ved eksekvering af modellen. Én af Aakers pointer er:
“The key is to learn from customers as individuals rather than about customers as groups68”
Og underbygges af nedenstående:
”One goal of a brand should resemble a personal relationship with its customer, one that may
resemble a personal relationship69”
Et essentielt spørgsmål, når Aaker præsenterer denne holdning, er hvor stor inddragelsen af og
hvilke fokusområder, han har på forbrugeren. Hvilket vises i følgende citat:
“Look at customer’ values and beliefs, activities and interests, and possessions (in other words,
what they are, do, and have)70”
Hvor i Brand Identity Planning model forbrugerinddragelsen foregår, er et naturligt afledt
spørgsmål. Inddragelsen foregår primært på to stadier i modellen. I Strategic Brand Analysis71
og ved udarbejdelsen The Customer Relationship Model72.
Direkte inddragelse af forbrugeren sker ved Involve Customers Actively73 i selve købsøjeblikket
- POS. Hvilket, i vores øjne, ikke er en decideret involvering, men blot en sample version af
budskabet.
67 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 280+294 – experience (try) = involvement 68 Aaker 2002, s. 264 69 Aaker 2002, s. 50 70 Aaker 2002, s. 264 71 Aaker 2002, s. 44 72 Aaker 2002, s. 265 73 Aaker 2002, s. 280
47
Samme indtryk fås, ved at studere Davis & Dunn, hvor de i ligeså begrænset grad anvender
interaktion med forbrugeren eller prospektet. Interaktionen fremkommer meget traditionelt i
købsøjeblikket (purchase) og efterkøbsøjeblikket (post-purchase). Udviklingen af brandet
baserer sig på markeds- og forbrugeranalyser, men reel interaktion opstår først i de nævnte
faser. Det primære sigte i købsøjeblikket fokuserer på skabelsen af salg og konsistens med det
resterende brand-customer relationship74. Dette betyder, at købsøjeblikket er det første
tidspunkt, hvor den almindelige jævne forbruger interagerer med brandet. I forhold til Aaker,
skaber Davis og Dunn fokus på efterkøbsøjeblikket. Nedenstående citater illustrerer formålet
med efterkøbsøjeblikket.
“A company’s primary post-purchase objective is to increase the loyal portion of its user base
because this is the group with which it will develop its most profitable relationships75”
“…a company’s post-purchase goals have to be aimed at increasing the likelihood of converting
first-time buyers into the 20 percent of loyalists76”
Ligesom Aaker indgår forbrugerinteraktionen kun på baggrund af loyalitetsprogrammer. Kunden
opnår først egen indsigelse på interaktionen ved ibrugtagning af produktet eller servicen.
Prahalad og Ramaswamy, på den anden side, betragter interaktionen med forbrugeren som en
nødvendig og proaktiv del af virksomhedens eksistensgrundlag. Forbrugeren og markedet bliver
en del af værdikæden på lige fod med sekundære aktiviteter og forbrugeren involveres lige fra
produktudvikling til opnåelse af ”word of mouth”77.
En udstrakt version af Prahalad & Ramaswamys tanker, præsenteres af Vargo & Lusch, der i
artiklen ‘A service-centered dominant logic’ siger, at man som virksomhed udvikler sig gennem
kunden, som er mangfoldig. På markedet engagerer man sig i mangeartede netværk for, at
skabe konkurrencemæssige fordele. Subkulturer eksisterer i høj grad, hvilket kan understøttes
af virksomhedens mentale størrelse, der i princippet omfatter hele markedet /omverdenen. Dog
skal det pointeres, at Vargo og Lusch fokuserer på eksisterende kunder og en proaktiv
interaktion med disse – på individniveau.
Endelig præsenterer Wipperfürth os for forbrugerinteraktion i yderste grad, da medindflydelse
og direkte påvirkninger fra forbrugernes side, er en vigtig eksistensberettigelse i Wipperfürths
74 Davis 2002, s. 120 75 Davis 2002, s. 155 76 Davis 2002, s. 155 77 Prahalad 2004, s. 101-102
48
virksomhedsanskuelse. Han proklamerer en proaktiv interaktion med forbrugeren og mener, at
virksomheden skal være lydhør og modtagelig for de eksternes input og brug af produktet /
brandet.
Kim & Mauborgne tager i realiteten slet ikke højde for forbrugerinteraktion, men vil i forhold til
deres ideologi, inddrage dette element, hvis konkurrencemuligheden er til stede. Interaktionen
med forbrugeren er derfor reaktiv, da det ikke er en nøgletese i deres ideologi. Dog er den
tidlige involvering af ikke-kunden i udarbejdelsen af strategi lærredet, et skridt på vejen mod
proaktivitet, men stadig betragtes forbrugeren som værende ude af stand til at fokusere på
andet end ”more for less78”. Foruden dette er Kim og Mauborgnes holdning til
forbrugerinteraktion traditionel.
“Instead of concentrating on customers, they need to look to noncustomers.
And instead of focusing on customer differences,
they need to build a powerful commonalities in what buyers value79”
4.6.5 Skabelse af Brand Identity Brand Identity er et centralt element i Kapferers brand management tilgang. En virksomhed skal
kende sig selv fuldstændig, før denne kan blive attraktiv for andre.
”...Real brand management, however, begins much earlier, with a strategy and a consistent,
integrated vision. Its central concept is brand identity, not brand image. This identity must be
defined and managed and is at the heart of brand management”80
Kapferer konkluderer, at identitet betyder: ”being your true self”.
En virksomhed må have en klar brand identity. For at få det, må den være bevidst omkring sin
vision, sit mål, hvordan den differentierer sig, hvilke behov brandet skal udfylde, hvilke værdier
har og hvad der gør det ”recognisable”81.
Ud fra nærmest samme principper, ser Aaker, at skabelsen af Brand Identity sker på baggrund
af Brand Identity Elaboration. Her er fokus, at virksomheden skal skabe klarhed over: Audit of
Identity-supporting programs, Identity Role Models, Visual Metaphors og Brand Identity
Prioritization. Elaboreringen af disse elementer skal altid holdes op i mod forbrugerens
opfattelse af identiteten – Image. 78 Kim 2005, s. 70 79 Kim 2005, s. 102 80 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 18 81 Kapferer 2003 (reprint 1997), Kapitel 5
49
“Ultimately the brands need to deliver a value proposition. Thus an identity dimension that
provides relevant, meaningful benefits should play a central role in the brand-building efforts82”
Davis & Dunn er igen en forlængelse af Aakers overbevisning, hvilket udtrykkes i nedenstående
citat:
“Brand identity includes an ability to distinguish features from benefits, an understanding of the
interplay between rational, emotional, and self-expressive benefits, and an acknowledgement
that positioning concepts should be differentiated (from competitors), relevant and compelling
(to target customers and stakeholders), and ultimately ownable (for the company and brand
trying to claim it)83”
Ovenstående udtalelse understreger at skabelsen/elaboreringen af identiteten skal være
konsistent med kundernes og stakeholdernes opfattelse af brandet, hvilket betyder, at Davis og
Dunn som udgangspunkt har et overvejende eksternt fokus i forhold til indflydelsesrige
stakeholders.
Modpolen til de traditionelle brand management forfattere, præsenteres af Vargo & Lusch, der
mener, at Brand Identity skabes i relationen med kunden – man kan postulere, at det eksterne
internaliseres. Relationen opstår mellem enkeltindivider – kunde og medarbejder. Holdningen
er, at proaktive og kundeværdiskabende aktiviteter kommer igennem ikke at være enig, og
dermed at bestride det eksisterende. Man skal være i besiddelse af en god portion tvivl om det
eksisterende og et ønske om at ville gøre det bedre konstant – det er en af de få ting, der er
konstant! Det der er rigtigt i dag, er måske ikke rigtigt i morgen – dette afgøres i samspil med
kunden og markedet. Og dermed også definerende for virksomhedens Brand Identity.
Som opsamling til Vargo & Lusch’s overbevisning, har Prahalad og Ramaswamy en meget
provokativ holdning til branding. Ifølge forfatterne opstår branding gennem oplevelser84. Dette er
ikke noget nyt perspektiv, men forfatterne nedtoner vigtigheden af kommunikative redskaber,
hvilket ikke direkte er gjort tidligere85. Årsagen til nedprioritering af decideret branding indsats
kommer til udtryk i nedenstående:
82 Aaker 2002, s. 89 83 Davis 2002, s. 36 84 Prahalad 2004, s. 133 85 Aaker 2002, Kapferer 2003 (reprint 1997), Davis 2002
50
“Today, the rise of active consumer has shattered the old company centric model of brand
creation86”.
Som årsag hertil tilskriver de ”word of mouth” som primær årsag til dette skift. Forbrugere har
adgang til den information, så de er i stand til at foretage velinformerede valg, tilgå værdi i deres
definition, influere forventningerne hos andre forbrugere og selv bestemme hvordan de ønsker
at interagere med virksomheden. Resultatet heraf er, at markedsføringens kraft til at skabe eller
vedligeholde et produkts eller virksomheds brand er støt faldende.
Brandets identitet opstår altså igennem virksomhedens interne kompetence og forbrugerens
oplevelser med virksomheden gennem WOM.
En yderliggående version af Prahalads Brand Identity tanker præsenteres af Alex Wipperfürth,
som er af den overbevisning, at der idealistisk set, skabes en egen mening med brandet
indenfor subkulturerne, som i teorien forsyner individerne med identitet. En identitet der i
yderste konsekvens identificeres af virksomheden, som efterfølgende implementeres i
virksomhedens egen Brand Identity. Subkulturernes anvendelse af brandet påvirker med andre
ord den identitet, som virksomheden forsøger at skabe omkring brandet og virksomheden.
“The next consumer will be an active participant in shaping brand meaning and marketing the
brand to others. This will no longer be the sole responsibility of the marketing department”87
Som overordnet input til Brand identity diskussionen, tager Kim og Mauborgnes strategiske
ledelsesperspektiv, ikke decideret stilling til brand identity opbygningen, men i stedet bliver
udarbejdelsen af det strategiske lærred indirekte en identitetsskabelsesproces, da ledelse,
medarbejdere, stakeholders, kunder og ikke-kunder alle indgår i udarbejdelsen. Herved skabes
der er en strategisk enighed om hvor virksomheden skal hen, men brand building i traditionel
forstand bliver der ikke fokuseret på. Når Kim og Mauborgnes holdning til
konkurrencesituationen på stort set alle markeder kan skyldes mange faktorer bl.a. branding,
må differentiering skabes gennem unikke ydelser og ikke ét differentieret brand – reel
differentiering88. Målet er differentiering og derigennem en identitet gennem intern tilpasning af
eksterne huller i konkurrencen.
86 Prahalad 2004, s. 133 87 Wipperfürth 2005, s. 126 88 Kim 2005, s. 11-12
51
4.6.6 Skabelse af Brand Image Kapferer går ind for en externalisering af Brand Identity, forstået på den måde, at image er på
modtagerens side, og dennes opfattelse af brandet.89 Identitet er på afsenderens side, da
identiteten er brandets mening, mål og syn på sig selv (Self-image). Image er dermed resultatet
og fortolkningen af identiteten. Identiteten er med til at give brandet mening og uafhængighed,
selvom den i begyndelsen kun kan bestå af et produktnavn.90 Image udvikler sig hele tiden i
forbrugernes opfattelse af brandet, hvor identiteten er forsvaret herimod. Identiteten sørger for
at brandet er holdbart, udsender forenelige budskaber og at det er realistisk.91 Kapferers
holdning er, at så længe der er en konsistent ide og konsistente retningslinier for produkt og
reklame, så skal ånden i brandet findes i dets produkter og reklamer. Indholdet i brandet vokser
dermed ud af forbrugernes opfattelse af de to faktorer.92
Aakers perspektiv på imageskabelsesprocessen kredser omkring, at brandets
forbrugersegmenter baserer deres anskuelse af brandets image på Values and Beliefs,
Activities and Interests og Possessions, hvilket munder ud i et sweetspot, hvor brandet skal
positionere sig. Derved opstår der alignment mellem Brand Identity og Brand Image, da
skabelsen af Brand Identity, groft sagt bliver testet op mod Brand Image93, og der derigennem
skabes The Driving Idea94.
“A good driving idea will precipitate programs that:
- Build the brand by creating visibility, associations and relationships
- Resonate with customers
- Break out of the clutter95”
Aakers overordnede holdning er, at image kan påvirkes gennem korrekt markedsscreening og
elaborering af identitet.
Uden direkte at nævne Brand Image, fokuserer Davis og Dunn på – ligesom Aaker – at brand
image bliver skabt på baggrund af brand identity og markedsscreening. Dog med inddragelsen
af relevante og prioriterede stakeholders, som er de vigtigste meningsbærere ved elaborering af
brand image. Altså betragter Davis og Dunn brand image som input til
identitetsskabelsesprocessen.
89 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 94-95 90 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 95 nederst 91 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 99 92 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 52 93 Aaker 2002, s. 266-272 94 Aaker 2002, s. 266-272 95 Aaker 2002, s. 266
52
Vargo & Lusch er af den overbevisning, at image og identitet flyder sammen i forbindelse med
involverede kunder. Kunde og virksomhed forsøges sammensmeltet således, at kunden bliver
en indlejret del af virksomheden, hvilket igen gør, at identitets og imageopfattelse ikke længere
kan adskilles markant. Idet kunden oplever medindflydelse og interaktion med virksomheden,
opstår der en medlem-af-organisationen-følelse, som komplicerer en abstraktion fra
virksomhedens interne processer, til blot at beskue virksomheden udefra og dermed at kunne
definere et ensidigt image.
I modsætning hertil er de forbrugere som ikke er kunder og dermed ikke er direkte involveret i
værdiskabelsesprocessen. Disses opfattelse af virksomheden kan defineres ud fra traditionel
teori, hvor deres kontaktflader dog kan udvides til også at indbefatte eksisterende kunder.
Prahalad og Ramaswamys holdning til skabelsen af brand image er meget lig, deres holdning til
skabelsen af brand identity. Som udgangspunkt betragter de brand image, som summen af
virksomhedsdefinerede oplevelser og interaktioner med brandet. Imageskabelsen bliver primært
båret af word of mouth og ikke af, som mange andre forfattere mener, en sammenholdning af
virksomhedens identitet og markedsscreeninger. Det vil sige Prahalad og Ramaswamy har et
meget fragmenteret syn på image:
“The brand image will vary from individual to individual.
It cannot bee predetermined or ”pushed” by an advertiser96”
Forfatternes holdning til brand image er, at forbrugerens image kan blive påvirket ved at skabe
et klart og entydigt oplevelsesunivers omkring og gennem virksomheden produkter. Dette
kræver skabelsen af en konsistent kvalitet af co-creation-oplevelsen, på tværs af multiple
kanaler. Virksomheder skal ikke bare anskue kanaler som muligheder for at ”skubbe” produkter
eller services ud, i stedet skal fokus ligge på at skabe et entydigt oplevelsesunivers, som
samtidig understøtter personlige co-creation-oplevelser.
“In the end, the co-creation experience is the brand97”
Uanset Wipperfürths anvendelse af begreberne image og identitet, så er det subkulturerne der
skaber virksomhedens Brand Image. Deres benyttelse og endorsering overfor andre giver deres
billede af virksomheden ude fra.
96 Prahalad 2004, s. 134 97 Prahalad 2004, s. 134
53
“Brand image was usually promising something that wasn’t true....In other words, brand image
has been exposed and devalued. The next type of brand will provide consumers with a higher
purpose. Think of brands like Apple and Linux, which have been elevated beyond their
functional and emotional performance. Their purpose, if not political, is at least of a social
nature. The next type of brand will declare a worldview, not just an individual benefit,
and play a meaningful role in people’s lives.
Det er interessant at tænke videre over dette, da virksomheden påvirkes og formes af
subkulturerne. En nærmest utopisk situation er at hævde, at subkulturens meddefinerende
identitetsrolle, skaber større konsistens mellem Identity og Image. Men uanset praktikken, er
dette meget centralt og uudtalt i Wipperfürth’s verdensanskuelse.
Brand image skabes ifølge Kim og Mauborgne gennem unikke og new-to-the-market ydelser.
Der eksisterer mange eksempler verden over på, at first mover er first prover. Ved dette menes
der, at virksomheder der formår at skabe unikke og tiltalende ydelser, som hovedregel også
skaber et klart image i hovedet på forbrugeren98. Kim og Mauborgne omtaler, at et brand image
skabt på baggrund af Blue Ocean Strategys anbefalinger ikke kan kopieres i en given periode
(ikke defineret) og derfor først vil indtræde i kompetitive situationer, når denne periode er ovre
(heller ikke defineret). Eksemplet på dette er Body Shops blå hav, hvor ingen konkurrenter var
til stede, men hen ad vejen dukkede der konkurrenter op99.
4.6.7 Kundefokus Kapferer er overbevist om, at brandet er i centrum og, at det er det kunden tiltrækkes af. Det er
brandets unikke emotionelle karakteristika, der er altafgørende i samspil med produktet, hvilket
derfor er definerende for virksomhedens kundefokus.
Aaker anskuer kunden som essentiel i elaboreringen af identitet og image. Derfor er kunden
inddraget i starten af Brand Identity Planning Model, men ikke kontinuerligt igennem processen.
”When realized, the brand identity should help establish a relationship between the brand and
the customer by generating a value proposition potentially involving functional, emotional, or
self-expressive benefits or by providing credibility for endorsed brands..100”
98 Aaker 2002, Davis 2002, Schutlz & Hatch (Builidng the Babael Tower), Kapferer 2003 (reprint 1997), Balmer & Greyser 2003 99 Kim 2005, s. 186 100 Aaker 2002, s. 43
54
Ligesom Aaker betragter Davis & Dunn kunden som essentiel i elaboreringen af identitet og
image. Derfor har Davis & Dunn et stærkt fokus på kunden, dog med et mere udvidet perspektiv
end Aaker, nemlig at de tager et bredt perspektiv på influenter og fokuserer på stakeholders, i
stedet for udelukkende at fokusere på eksisterende kunder. Davis & Dunn taler samtidig om en
kontekstuel prioritering af stakeholders i forhold til den givne virksomhed101.
Vargo & Lusch mener, at det er den enkelte kunde og relationen med denne, der er i fokus.
Kunden er den vigtigste ressource for virksomheden, som gennem interaktion genererer profit.
Prahalad og Ramaswamy er forholdsvis enige med Vargo & Lusch, da deres kundefokus ligger
i at betragte den individuelle forbruger som et vidende væsen gennem nutidens
informationsvirkelighed. Det gælder for virksomheden om at facilitere, at forbrugeren får
medindflydelse på de oplevelser, som denne bliver udsat for.
Prahalad og Ramaswamy uddyber deres individuelle kundefokus til også at fokusere på
clustering af forbrugere:
“Consumers belong to multiple reference groups- to social networks of the moment, which
change over time and along with the product and services an individual consumes. The same
individual can be a part of several reference groups at any one time – Consumer
communities102”
Hvilket betyder:
“...Firms must shift to managing experience environments, working with consumers and
consumer communities. Brand managers must now facilitate new experiences and create new
points of interaction, letting consumers connect the dots as they choose103”
Wipperfürth er som Prahalad enige i, at forbrugeren antager en meget central rolle i skabelse af
relevante produkter for markedet, men udbreder fokuset, til at indbefatte grupper af forbrugere –
ikke kun individer.
“The consumer is in charge. That’s quite an adjustment for marketers to make as it is. So brace
yourself for the punch line: She no longer acts alone. Brands are not being hijacked by
individuals. Starbucks, Red Bull, PBR, SMS; these brands were all hijacked by groups”104
101 Davis 2002, s. 60-62 102 Prahalad 2004, s. 213 103 Prahalad 2004, s. 213 104 Wipperfürth 2005, s. 131
55
Det er subkulturerne og ikke enkeltindivider virksomheden fokuserer på i Wipperfürths
metodologi. Og netop identificeringen af subkulturerne er den måde, hvorpå han definerer
kunderne.
Kim og Mauborgne anskuer forbrugeren (kunde, ikke-kunde), som essentiel i udarbejdelsen af
strategisk lærred. Kunden bliver dog stadig betragtet som modtager af relevante nye
propositioner. Det er gennem disse propositioner, hvorpå Kim og Mauborgne skaber
kundegrundlaget105.
4.6.8 Kundens rolle i relationen I Kapferers øjne, er kunden aftageren af brandet og dets værdier, og dermed ikke i centrum for
processen. Kundens rolle er som modtager, der ikke meddefinerer værditilbuddet.
Kundens rolle i forhold til Aakers Brand Identity Planning Model, er direkte afledt af hans
kundefokus. Forbrugeren fungerer som input i forhold til elaboreringen af brand strategien og er
i sidste ende den, der foretager købet. Kunden bliver passiv modtager i processen og således
ikke en aktiv del af processen. Aaker anskuer forbrugeren som en passiv spiller i elaboreringen
af brandet.
Davis og Dunn betragter igen ligesom Aaker, forbrugeren som modtager. Dog accepterer de, at
brandet vil kunne opnår større awareness ved at inddrage forbrugeren/kunden mest muligt.
Inddragelsen som tidligere omtalt omhandler primært traditionelle envejs redskaber som ex
loyalitetsprogrammer106.
Noget helt andet er gældende i forbindelse med Vargo & Lush, som anser kernen i kulturen ‘A
service-centered dominant logic’, som en anerkendelse af flertydighed. Kulturens kendetegn er
samspil, en eksplorativ holdning og sund kritisk sans overfor eksisterende paradigmer. Kunden
er i centrum – alle processer og handlinger sker i overensstemmelse og ”samarbejde” med
kunden. Åbenhed, fleksibilitet, lydhørhed, samarbejde og foranderlighed er kendetegnene, da
virksomheden/teorien anser kunden som vigtig medproducent.
”Blandt akademikere, forklarer Normann & Ramirez (1993, p. 69) at ”nøglen til værdiskabelse er
at medproducere tilbud, som mobiliserer kunder”.107
105 Kim 2005, s. 70-71 106 Davis 2002, s. 119-122 107 Vargo & Lusch 2004, side 11
56
”Prahalad & Ramaswamy (2000) gør opmærksom på, at markedet er blevet et hjemsted for
proaktiv kunde involvering, og de argumenterer for, at inddrage kunde involvering i
værdiskabelsesprocessen. Kort fortalt bliver kunden primært en operant ressource
(medproducent) frem for en operand ressource (”target”) og kan blive involveret i hele værdi og
service kæden ved at reagere på operand ressourcer”.108
Med andre ord udvikler virksomheden sig direkte i takt med markedet og efterspørgslen.
Kunden bliver dermed en direkte influent af virksomhedens udbud.
“Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-
creation experience of the consumer becomes the very basis of value109”
Ovenstående illustrerer Prahalad og Ramaswamys holdning til kundens rolle i relationen.
Nemlig at kunden eller forbrugeren bliver medproducent i skabelsesprocessen, hvilket er en
videreudvikling af Vargo & Lusch’s tanker, da kunden bevæger sig fra at være influent, til at
være direkte medskabende i processen.
I forbindelse med Wipperfürth er kunden tilsidesat til fordel for gruppen. Subkulturens rolle er i
fokus. Dennes rolle er altdefinerende for virksomhedens gøren og laden. Det er ikke
virksomhedens opfattelse af sig selv og dets brand, der er bærer for succes, men derimod
hvordan subkulturerne benytter og opfatter dette. Subkulturen har således den vigtigste rolle i
relationen, dernæst kommer den måde virksomheden taktisk og operationelt skal håndtere
indsigten i subkulturens anvendelse af brandet. Tillige mener Wipperfürth, at den gængse
opfattelse af ”Keep it simple” skal bortkastes, da det er kompleksiteten, der giver brandet og
dets optræden i forskellige situationer mening.
”Hence, the advantage of hijacked brands lies in their complexity. Embrace it. This empowers
consumers to interpret the brand to fit their needs, so that they don’t feel like they’re being
forced to swallow the company line”110
Kim og Mauborgne betragter kunden som modtager af en unik og relevant ydelse. Det vil sige,
at kunden indgår i den strategiske positioneringsproces, men en decideret influent eller
medproducent rolle er der ikke tale om111.
108 Vargo & Lusch 2004, side 11 109 Prahalad 2004, s. 10 110 Wipperfürth 2005, s. 84 111 Kim 2005, s. 209-212
57
4.6.9 Vidensfokus Kapferer holdning er at viden genereres internt i organisationen og indlejres i brandet.
Eksempelvis postulerer Kapferer, at innovation skal være op til marketingchefen, da han har
overblik over positioneringen.112 Men samtidig er branding blevet topledelsens ansvar, frem for
marketingchefens.113
Aaker udvider sit fokus på viden, så det inkluderer viden om forbrugeren, markedet og
virksomheden internt. Dette opnås primært gennem et eksternt perspektiv, hvor fokus ligger
screening af markedet og forbrugeren, og der anvendes klassisk tænkning i forhold til
markedscreeninger. Aakers holdning illustreres i nedenstående citater:
“To be effective, a brand identity needs to resonate with customers, differentiate the brand from
competitors, and represent what the organization can and will do over time. Thus the strategic
brand analysis helps the manager to understand the customer, the competitor and the brand
itself114”
“The customer analysis must get beyond what customers say to what lies underneath what they
do. Creative qualitative research is often useful toward this end115”
“The competitor analysis examines current and potential competitors to make sure that the
strategy will differentiate the brand and that communication programs will break away from the
clutter in a meaningful way116”
The self analysis identifies whether the brand has the resources, the capability, and the will to
deliver117
Igen er Davis & Dunn afledt af Aaker, da Davis og Dunn opnår viden om forbrugeren gennem
markedsscreeninger118. I forhold til Aaker spiller kunden en større rolle i forhold til deres Brand
Touchpoint Wheel. Derfor er Davis og Dunn også mere opmærksomme på udledning af
informationer, men betragter stadig vidensgenereringsprocessen, som virksomhedens egen,
hvilket medfører at det er virksomheden selv, der har kontrollen og styringen med processen.
112 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 70 113 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 67 114 Aaker 2002, s. 40 115 Aaker 2002, s. 41 116 Aaker 2002, s. 41 117 Aaker 2002, s. 41 118 Davis 2002, s. 35, 39 og 43
58
Forskelle opstår i Vargo og Lusch’s logik i forhold til branding litteraturen. Viden genereres i
relationen med kunden og indlejres i produktet – viden er et socialt fænomen og eksisterer
derfor ikke isoleret set. At interaktionen og de heraf tilegnede kernekompetencer repræsenterer
den kollektive læring i organisationer, er et meget essentielt udsagn, da man derved vil skabe
og dele viden i processerne. Det kan diskuteres om viden, herefter skal kortlægges, eller om
viden altid vil eksistere qua det store netværk – jo flere der ved hvordan, jo mindre afhængig er
man af den enkelte, hvilket i yderste konsekvens gør individet ensbetydende med enheden –
viden opstår socialt og ikke individuelt.
Fokus på viden flyttes i forhold til Prahalad og Ramaswamy fra interne ressourcer til også at
inkludere eksterne ressourcer. Prahalad og Ramaswamy’s perspektiv på viden er, at viden
opstår i samspil med interne og eksterne ressourcer og kompetencer. Ved opnåelse af co-
creation er det nødvendigt at viden mellem forbruger og virksomhed bliver håndteret og lagret
så det altid er tilgængeligt.
Til lagring af viden opstiller forfatterne Knowledge Environments119, som er en holistisk lagring
af viden på tværs af, og tilgængelig for hele organisationen. Pointen med Knowledge
Environments er at facilitere, at viden er tilgængelig i forhold til at yde kunden den bedste
oplevelse – én eksplicitering af viden.
Ifølge Alex Wipperfürth sker videnskabelsen i samspil og ved identificering af subkulturernes
brug af brandet. Det er ved denne indsigt, at virksomheden kan kreere reel viden og dermed
efterfølgende værdi for forbrugerne. Interaktionen mellem forbruger - subkulturer og brand er
årsagen til virksomhedens fremtidige succes, ifølge Wipperfürth.
”...collaborating with subcultures is an important move for breakthrough brands. These are
brands that create entirely new markets or have a major cultural impact”120
I Blue Ocean Strategy fokuserer Kim og Mauborgne på, at viden generes mellem
virksomheden, markedet og forbrugeren121. Viden opnås primært om forbrugeren gennem
traditionelle forbrugerdataindsamlinger, hvilket holdes op i mod informationer om markedet og
virksomheden. Kim og Mauborgne understreger, at det essentielle ligger i perspektivet,
hvormed dataen anskues122, der er tale om en rekonstruktion af perspektivet. Som
udgangspunkt generes viden gennem markedsscreening med antydning af kvalitative
119 Prahalad 2004, s. 171-193 120 Wipperfürth 2005, s. 91 121 Kim 2005, s. 25-28 122 Kim 2005, s. 28
59
elementer, hvilket efter vores holdning også er ét af kritikpunkterne ved Blue Ocean Strategy.
Nemlig at datagrundlaget minder meget om traditionelle teknikker. Forskellen ligger i måden
hvorpå det fortolkes, hvilket stiller store krav til hele fortolkningsprocessen, samtidig med, at det
også øger muligheden for fejltolkninger af markedsforhold.
4.6.10 Kontrol over brandet I henhold til Jean-Noël Kapferer ejer virksomheden kontrollen over brandet, men accepterer
forbrugernes indflydelse. Forbrugernes indflydelse skal defineres som virksomhedens
identifikation af behov, hvorefter virksomheden skal tilbyde det markedet efterspørger, gennem
optimering af identiteten – Identitetsprismens variable.
Aaker ser det næsten modsat, at det er brandet, der skal skabe det rette fundament for at
påvirke forbrugeren, gennem undersøgelser og screening af primært eksterne faktorer. Aaker
ser ydermere branding som en ledelsesopgave. Disse to holdninger understreger, at Aaker ser
kontrol som et element, som virksomheden besidder.
Davis og Dunn betragter, ligesom Aaker, kontrol ud fra et virksomhedssynspunkt, hvor
virksomheden ejer kontrollen over brandet. Dette illustreres gennem eksempelvis tilblivelsen af
brand image, hvor det er brandet, der har kontrollen, da markedscreeninger og brand identity er
inputtet. En anden pointe er Davis og Dunns generelle anskuelse i introduktionen:
“You will also know how to control and manage the brand at high priority touchpoints, with
various customers, and through all employees123”
Samt nedenstående citat, hvor fokus dog ligger på efterkøbsøjeblikket:
“From a brand perspective, however, control clearly has its benefits because you have a better
chance of delivering a consistent, on-brand purchase experience that will, it is hoped, turn into
on- target profits124”
Vargo & Luschs holdning til kontrollen med brandet er, at den er delvist frigivet fra
virksomhedens side. Kontrollen er tvedelt, da man indleder et samarbejde med kunden, som får
stor indflydelse på virksomheden. Men i sidste ende, er det dog virksomheden, som definerer
rammerne for samarbejdet, hvilket ikke er udtrykt overfor kunden, men blot er en implicit viden i
123 Davis 2002, s. 9 124 Davis 2002, s. 147
60
virksomhedens organisation. I hvert fald er kontrollen tvedelt i forbindelse med eksisterende
kunder – dog ikke i forhold til ikke-kunder.
Prahalad og Ramaswamy bruger meget energi på at understrege at virksomheder i dag
befinder sig i en ny virkelighed, hvor virksomheden samejes af forbrugeren og virksomheden.
“Traditional business thinking starts with the premise that the firm creates value125”
“The new starting premise is that the consumer and the firm co-create value, and so the co-
creation experience becomes the very basis of value126”
Ovenstående anskueliggør igen forfatternes udgangspunkt. Deraf kan det konkluderes, at
virksomhederne bliver nødt til at kalibrere deres perspektiv på kontrol og acceptere, at nutidens
forbrugere også er medejere af brandet.
I Alex Wipperfürths bog Brand Hijack kommer han med følgende udtalelse:
“Following the book’s advice will require some untraditional, even counterintuitive, steps on the
part of modern marketers. This type of marketing is not for everyone. You must be willing to let
the market take over. You must be confident enough to stop clamoring for control and learn to
be spontaneous. You must be bold enough to accept a certain degree of uncertainty in the
handling of your brands”127
Wipperfürth taler om en nærmest frigivelse af brandet. En frigivelse der skal sikre, at
subkulturerne føler et decideret ejerskab af dette. Vi vil nuancere hans udsagn, ved at hævde,
at virksomheden stadig har delejerskab, da denne skal benytte subkulturindsigten, til at
navigere videre på forbrugernes præmisser. Ejerskabet er frigivet og til dels også kontrollen,
men som en symbiose mellem virksomheden og forbrugerne.
Kim og Mauborgnes holdning til kontrol er afledt af deres fokus på virksomhedens brug af
markedsscreeninger, til at skabe afsæt for strategien128. Herved anskuer Blue Ocean Strategy,
at virksomheden ejer kontrollen over brandet, hvilket står i kontrast til andre nyere tankesæt
som eksempelvis Vargo og Lush, samt understående.
125 Prahalad 2004, s. 12 126 Prahalad 2004, s. 14 127 Wipperfürth 2005, s. 7 128 Kim 2005, s. 61, 70-72, 211-212
61
I forhold til de forskellige teoretikeres perspektiv på kontrol, kan det konkluderes, at udviklingen
går mere og mere mod, at virksomheder ikke har 100% kontrol over deres brand, og at
forbrugerne i højere grad teoretisk overtager eller deler kontrollen af brandet.
4.6.11 Servicemål I Jean-Noël Kapferer terminologi optræder service først reelt som en eftersalgsmekanisme, der
skal sikre kundernes loyalitet og tilhørsforhold til brandet. Emnet er nedprioriteret i forhold til det
overordnede brand management budskab. Eksempelvis skriver Kapferer, at når en virksomhed
skal skabe brand loyalitet, er det vigtigt at virksomheden ikke kun vægter produktets kunnen,
men ligeledes vægter kundens equity. The frequent buyer bliver ikke påvirket af markedsføring.
De går meget mere op i promotion (Rabat kuponer), hvorfor det er vigtigt at virksomheden
bruger deres database, så de direkte kan ramme den loyale kunde. Ligeledes skal disse
databaser bruges til at oplyse kunden om brand/line extensions129.
David A. Aakers holdning er, at service ydes for at forbrugeren skal skabe præferencer for
brandet. Derfor ligger Aakers perspektiv på skabelse af loyalitetsmekanismer gennem aktiv
involvering af kunden i selve købssituationen, eksempelvis i form af point of sale, sampling og
sponsorering samt fokus på emballage130.
Davis og Dunns perspektiv på forbrugerservicemål ligger primært på eftersalgsmekanismer i
efterkøbsøjeblikket. Davis og Dunn omtaler, at forbrugeren skal inddrages som meget som
muligt, men kommer ikke med direkte og anvendelige tanker, kun at servicemålet skal fokusere
på opbyggelse af loyalitet og begreber afledt af loyalitet:
“Building the brand-driven business requires your company to take a comprehensive view of the
post-purchase experience and develop a coordinated effort to drive customer satisfaction,
customer retention and customer loyalty. This allows your company to set up the conditions for
a continuous, never ending brand-customer relationship…131”
De ovenstående forfattere fokuserer alle sammen i forskellig grad på loyalitet og årsagen hertil,
men overordnet opstår service i samme kontekst – nemlig som en eftersalgsmekanisme.
Ifølge Vargo & Lusch er service ikke et mål, men et middel og naturligt element, for at kunne
eksistere på markedet. Man skal ikke udtænke store serviceprogrammer, men blot handle i et
129 Kapferer 2003 (reprint 1997), Kapitel 5 130 Aaker 2002, s. 280-281 131 Davis 2002, s. 184
62
serviceunivers, hvor enhver relation og interaktion er service og lydhørhed i sig selv. Dette
illustreres i følgende uddrag fra teksten:
“All employees are identified as service providers, with the ultimate goal of satisfying the
customers”.132
Prahalad og Ramaswamys syn på service knytter sig godt op ad Vargo & Luschs tanker om
service. Prahalad og Ramaswamys fokus på service baserer sig primært på involvering og
medskabelse med forbrugeren. Det vil sige at service i forfatternes perspektiv, er den måde
hvorpå virksomheden skal tænke. Service er en del af virksomhedens strategi og ikke som
andre teoretikere ét tilvalg133.
Wipperfürth taler om service som forskellen mellem loyalitet og retention. Den traditionelle
marketingtilgang er retention, som blandt andet tilbyder forskellige services, med det for øje, at
bygge høje exit barrierer for kunderne, således at deres ”flugt” til andre brands bliver besværet.
Ægte loyalitet skal skabes gennem interaktion med forbrugeren og reel værdi / identitetstilførsel
- ikke gennem tvangsbinding af denne. Virksomheden skal gå ind på forbrugernes præmisser
og udleve samt føle deres holdninger sammen med forbrugerne. Derigennem skabes det vi
traditionelt omtaler som service.
“The problem is that what most marketers think of as ”loyalty” is nothing of the sort - it is actually
“retention”. And it’s not just a matter of semantics: Retention is about consumer behavior;
loyalty is an attitude”134
Forfatterne til Blue Ocean Strategy opsætter ikke specifikke mål for forbrugerservice, men i
stedet sidestilles opnåelsen af unikke ydelser gennem strategi lærredet med unik relevans for
forbrugeren. Brugen af serviceelementer afhænger af den kontekstuelle situation.
Markedsscreeningen kombineret med den interne strategi lærredsproces afgør hvorvidt service
skal inkluderes i propositionen. Altså service inkluderes, hvis det findes relevant på baggrund af
markedsscreeninger og propositionen.
Igen er det muligt at identificere en tendens blandt nyere teorier, at service ikke er et tilvalg,
men en naturlig del af det at drive en virksomhed. Årsagen til denne fokus på service ligger i at
virksomheder ønsker at differentiere deres brands. Et naturligt sted at sætte ind er at pakke
produktet ind i komplimenterbare ydelser, hvor service betragtes som en naturlig forlængelse. 132 Vargo & Lusch 2004, side 14 133 Prahalad 2004, s. 213-216 134 Wipperfürth 2005, s. 249
63
4.6.12 Niveau Jean-Noël Kapferer forsøger i sin bog at forholde sig taktisk og komme med deciderede
værktøjer til hvordan virksomheden skal håndtere brand management. Umiddelbart kan vi godt
tilslutte os denne tanke om konceptualisering i forbindelse med Kapferer, men mener, at han
svæver mellem det strategiske og taktiske niveau, da hans tanker er svært operationelle.
Aakers anvendelsesfokus ligger på det strategiske niveau, da han kun meget overfladisk
fokuserer på taktiske elementer og helt udelader operationelle elementer. Dette skal holdes op i
mod hans overordnede motivation for tilvirkning af hans bøger. Dette blev omtalt tidligere, men
der er ingen tvivl om, at for at opnå en operationalisering skal man som virksomhed kontakte
Prophet.
Davis og Dunn understreger flere gange i bogen, at de har et operationelt fokus på branding135,
som formodentlig er en opfølgning på Aakers meget strategiske fokus, hvilket har været
manges kritikpunkt af bogen Brand Leadership. Alligevel sidder man som læser af Davis og
Dunns bog med en følelse af manglende konkrete og direkte anvendelige metoder og
processer. Groft sagt ender Davis og Dunn i samme problematik, afhængigt af perspektiv, som
Aaker. Forskellen på perspektivet ligger i at Davis og Dunn formodentlig, eftersom de er
partnere i Prophet, stadig er interesseret i at virksomheder skal kontakte dem for en egentlig
operationalisering. Derfor er det muligt at sige, at Davis og Dunn har et strategisk perspektiv,
men med klart afsæt i det taktiske niveau.
Vargo & Lusch’s nye logik er skabt som et idealistisk manifest og tankegang, som ikke er
decideret operationel. Det er et opråb om at skabe en ny logik til at drive forretning med. Vi vil
ikke betegne deres bidrag strategisk, men snarere taktisk, da essensen er en logik, hvormed
man skal skabe succes for virksomheden i fremtidens verden.
Prahalad og Ramaswamy har ikke direkte præciseret nogen steder i bogen, hvilket sigte deres
bog har. Vores holdning er, at bogens sigte primært er taktisk. Anbefalinger i forhold til
operationalisering, åbner op for taktiske anskueliggørelser, men direkte anvendelige
anbefalinger må siges at være meget sparsomme. Deraf konkluderes det at Prahalad og
Ramaswamy er taktiske i deres anbefalinger.
135 Davis 2002, s. 3, 8, 12, 270-271 samt www.brandchannel.com/images/papers/257_A_Brand_Building_Literature_Review.pdf
64
Wipperfürths bog er derimod en taktisk her og nu betragtning af virksomhedens situation, hvor
indsigten forsøges at gøres operationel. Af de gennemgåede teoretikere føler vi hans tilgang og
eksemplificering er det der er nærmest et operationelt niveau. Vi er klar over hans
udgangspunkt, som virksomhedsejer og hans deraf klare motiver for kundekapring, men
kontekstuelt kan hans retningslinier godt benyttes operationelt, hvilket nedenstående citat
illustrerer:
“Brand Hijack offers a practical how-to guide to marketing that finally engages the marketplace.
It presents an alternative paradigme to conventional marketing wisdom, one that addresses
such industry crises as media saturation, consumer evolution, and the erosion of image
marketing. The purpose of the book is to demystify the modern brand and make the next
generation of marketing practical and actionable”136
Kim og Mauborgnes anbefalinger fokuserer udelukkende på opnåelse af strategisk
differentiering. Der foreligger meget få taktisk anbefalinger i gennem bogen. De taktiske
anbefalinger der foreligger, går på eksekveringen af strategi lærredet137. Kim og Mauborgne
fokuserer primært på det strategiske niveau gennem bogen Blue Ocean Strategy.
4.7 Teoretikernes holdning til subkulturer For at kunne relatere teoretikernes tanker til vores fokus på subkulturer, vil vi nedenfor også
gennemgå de forskelliges syn og holdning til subkulturer i forhold til brandet.
Kapferer beskriver intet om subkulturer eller communities af forbrugere. Hans tanker omkring
identitetsprismen og dens vej til positioneringen af brandet, er kun præget af traditionel
segmentering, hvilket ikke umiddelbart lader noget til overs for forbrugerne til selv at præge
brandets mening.
Aaker & Joachimsthaler omtaler heller ikke subkulturer, men nærmer sig det med kort at
forklare om sponsorering af community events i lokalområder. Altså ikke en deciderede
involvering af subkulturer, blot envejs event marketing.
”Sponsoring local events is an excellent vehicle for linking to the community and thereby
developing stronger local associations. In one survey, two thirds of respondents felt more
136 Wipperfürth 2005, s. 7 137 Kim 2005, s. 25-28, 209-212
65
favorably toward corporations that participated in community or grassroots events, versus only
about 40 percent who had the same reaction to corporate sponsorship of national events”138
Davis & Dunn omtaler igen ikke subkulturer, men forklarer kort om community involvement som
et af et brands touchpoints. En ren forretningsdrevet holdning, ment på den måde, at det er
brandet der har kontrollen og derfor styrer kommunikationen og relationen. Ingen direkte
involvering lægges der op til.
”For instance, where does community involvement go? Is community involvement used more to
keep your brand top of mind and customers feeling good that they purchased a brand that has
high values and morals? Or is it a pre-purchase touchpoint that influences a customer’s
decision to include your brand in the decision set? Are sales representatives relevant just during
the purchase experience? Or are they equally relevant after the purchase in keeping up the
relationship between the brand and the customer over time to guarantee future sales? The
answer is yes to all of the above questions”139
Vargo & Lusch beskæftiger sig udelukkende med den enkelte kunde. De omtaler ikke
subkulturtanken, men taler om individuelle servicemål, som tangerer en logik der kan benyttes i
relation til subkulturer.
”Interaktivitet, integration, customization og coproduction (medproduktion) er kendemærkerne
for et service-centreret syn og dets naturlige fokus på kunden og relationen. Det at gøre noget,
ikke blot for kunden, men også i harmoni med kunden gør, at det service-centreret view opstår.
Barabba (1995, p. 14) udvider customer-centric idéen til ”integrationen af markedets stemme
med virksomhedens stemme” og Gummerson (2002) foreslår termen ”balanced centricity”,
begreber som måske er delvist forenelig med services-for-services udvekslings perspektivet”140
Prahalad & Ramaswamy omtaler subkulturer primært som consumer communities, som
medudvikler virksomhedens produkt og derfor brand. De omtaler Legos Mindstorms software,
som blev manipuleret med af brugerne online. I princippet er deres mening mere relateret til
forbrugere i grupper end decideret subkulturer. Men i vores øjne kan det godt accepteres som
en behandling af subkulturer, da det blot er usagt.
”More fundamentally, the role of consumer communities evolves and cannot be predicted a
priori. As a result, the firm is forced to concentrate on innovating experience environments with 138 Aaker 2002, s. 210 139 Davis 2002, s. 60 140 Vargo & Lusch 2004, s. 1-17
66
consumer communities –environments within consumers, individually as well as collectively, can
co-construct their own experiences. We call this new challenge experience innovation”141
Wipperfürth taler om brand tribes, hvilket blot er et andet ord for subkulturer. Hans mening med
hele bogen er at identificere disse og lære hvordan man tilnærmer sig dem, som virksomhed.
”These tribes are ephemeral; they are constantly forming, dissipating, and re-forming.
Nevertheless, they readily embrace, adopt, and alter brands in the marketplace. As Østergaard
and Jantzen put it, “Product symbolism creates a universe for the tribe.” Companies that learn
how to feed and foster these brand communities will find themselves with an invaluable
resource”142
Igen er Kim & Mauborgne kontroversielle. Deres holdning er, at hvis det passer i forhold til det
planlagte i henhold til strategi lærredet, så er en interaktion i princippet relevant. Men de
repræsenterer et syn på forretning, hvor man som virksomhed skal bevare kontrollen og styre
markedets repræsentanter. De skaber klinisk indsigt, som giver grobund for værdifulde
innovationer og tilbud til markedet.
4.8 Sammenfatning af teoriafsnittet Igennem hele afsnittet har vi søgt at illustrere teoretikernes vej fra indblikket i og anvendelse af
branding, som strategisk værktøj, til en bevægelse mod mere nicheprægede løsninger, som
effekt af den gennemgribende brug af branding i alle virksomheder. Som vi har eksemplificeret
ved hjælp af fokusområderne, kommer de forskellige teoretikere fra særegne baggrunde, der
har præget deres tanker, hvilket også efterfølgende er blevet forfinet i deres senere værker,
hvilke vi har afgrænset os fra at medtage i specialet. Det essentielle for os har været at pejle
mod subkulturbegrebet, som definerende for fornyet differentiering, hvilket også har præget den
evolutionære teorigennemgang. Meningen har været at skabe teoretisk validitet for blandt andet
Wipperfürths tanker i bogen Brand Hijack, som især beskriver relationen mellem virksomheden
og subkulturerne.
For at overskueliggøre de forskellige teoretikeres perspektiver på fokusområderne, opstiller vi
nedenfor et oversigtskema, hvor hver enkelt teoretikers holdning er komprimeret ned til et
udsagn eller beskrivende ord.
141 Prahalad 2004, s. 54 142 Wipperfürth 2005, s. 136
67
Tabel 4.8.1 – Oversigten over teoretikernes holdninger
68
Vi vil af naturlige årsager ikke kommentere tabellen direkte, da den i sig selv er en
sammenfatning af afsnittets diskussioner. I stedet føler vi os nu i stand til at tage stilling til hvilke
forfatteres overbevisning i relation til de enkelte fokusområder, vi finder anvendelige for
udarbejdelsen af et tankesæt, der vil gøre en optimal håndtering af subkulturer realistisk.
Vores stillingtagen er præget af to ting. Først og fremmest vores nichefokus på subkulturer og
dernæst muligheden for at skabe direkte anvendelse af tankesættet for virksomheder
kontekstuelt.
Det vi tager med fra dette afsnit, er en selekteret overbevisning, som vi efterfølgende vil
sammenfatte med vores findings i næste kapitel, situationsbeskrivelse – hvilket vil ende ud i et
konkluderende tankesæt for en tilnærmelse af subkulturer kommercielt. Igen skal vi pointere, at
vi konstant er opmærksomme på, ikke at ende i en situation, hvor vi blander pærer og æbler.
Men for at imødekomme vores grundide med specialet, ser vi det nødvendigt at kombinere de
forskellige elementer fra teoretikerne, for at fremkomme med et teoretisk afsæt, der baserer på
vores grundideer for specialet. Vores holdning er, at så længe vi er opmærksomme på deres
forskellige udgangspunkter og holder det for øje, vil en anvendelse og modifikation være
plausibel.
Dette afsnits konklusion skal forsyne os med et overordnet basisværktøj. Næste kapitel om
årsagssammenhænge, giver os konkret viden om hvordan virkeligheden tager sig ud i vores
øjne. I kapitlet efter årsagssammenhængene, bliver vi derfor i stand til at konkretisere dette
afsnits basisværktøj, ved populært sagt at give det noget at skrue i, hvilket ender ud i et nyt
tankesæt for hvordan man kontekstuelt kan markedsføre sig overfor subkulturer. Dette
forudsætter initialt en videreudvikling af subkulturbegrebet og nuancering af dette, hvilket vi
vender tilbage til i de senere afsnit.
Vi vil udvælge, hvilke overordnede holdninger vi har på baggrund af den gennemgåede teori og
ikke vælge ét decideret kontekstuelt løsningssæt. Hvis vi på nuværende tidspunkt udvalgte et
specifikt løsningssæt eller løsning, foreligger der en potentiel risiko for at skabe en for generel
holdning til eksempelvis produktkategorien, involveringsgraden etc. I stedet skal kapitlet udlede,
hvilke overordnede perspektiver vi besidder i forhold til opnåelse af differentiering. Yderligere er
det interessant i denne relation at forholde sig til i hvor stor grad teorierne er anvendelige. Stort
set alle ovennævnte forfattere er blevet kritiseret for den konkrete anvendelighed af deres
modeller og logikker. Det er derfor vigtigt for os, at vores indledende tankesæt bliver så
anvendeligt som muligt, men vi er opmærksomme på netop begrænsningerne i den direkte
anvendelse af et tankesæt.
69
Anvendelsen af dette fokus opnår vi ved at udvælge relevante fokusområder, der i så høj grad
som muligt kan differentiere et brand overfor forbrugeren alt efter hvilken kontekstuel situation
virksomheden befinder sig i.
En metafor for vores tilgang, er en bingoplade, hvor vi ud fra hvert enkelt fokusområde, selektivt
udvælger, det vi finder meningsfuldt og besvarende i forhold til en tilnærmelse af
problemformuleringens spørgsmål. En naturlig konsekvens af vores struktur og det, på dette
tidspunkt i specialet, indstillede kalejdoskop er, at vi herefter vil koncentrere os om de mere
taktiske og operationelle bidrag til fokusområderne.
Tabel 4.8.2 - Den teoretiske bingoplade
Eftersom vi har defineret, at vi befinder os på det taktiske / operationelle niveau, er markeringen
af de relevante felter, gjort ud fra det niveau den enkelte teoretikers bidrag befinder sig på.
Hermed ikke sagt, at alle andre teoretikeres bidrag skal forkastes. Deres gennemgang har
resulteret i en målrettet fokus på hvad det er, der skal til, før end vi kan rette henvendelse mod
subkulturerne. Igen skal vi pointere, at vores mål om et tankesæt ikke er et universelt værktøj,
men et kontekstuelt, hvilket sætter krav til dets operationalisering.
Vi finder det oplagt at tage et hybrid perspektiv på inside-out og outside-in, da integrationen af
subkulturer medfører det eksterne perspektiv, men da virksomheden stadig bevarer fokus på
70
hvilke in-house kompetencer og ressourcer virksomheden besidder. Altså en vekselvirkning
mellem inside-out og outside-in.
Udvælgelsen af felterne er gjort med det for øje at omstille virksomheder mentalt, til at håndtere
relationen med subkulturerne. Det er vigtigt, at virksomheden ændrer forretningsfokus, så
eksterne ressourcer, interne kompetencer og identifikationen af subkulturer bliver en primær
driver for denne. Virksomheden skal tænke værdiskabelse ud fra customization, co-creation og
adoption af subkulturer, ved proaktivt at inddrage forbrugeren og subkulturen. Hvilket vi
udvælger på baggrund af Vargo & Lusch, Prahalad & Ramaswamy og Wipperfürths bidrag.
I forhold til brand identitet tilslutter vi os Vargo & Luschs holdning, da de netop fokuserer på at
lade det eksterne – kunden/forbrugeren have en meddefinerende rolle. Altså vekselvirkning
mellem identitet og image. Idealistisk set skabes brand identity herved i relationen med kunden
og subkulturen, da det eksterne internaliseres. I overensstemmelse med denne tanke, bliver
brand image genstand for brand identity, når man har med subkulturer at gøre. Dette skal
implicit give virksomheden et kundefokus, hvor subkulturidentificering og relationen med denne
er i centrum. Samtidig tilslutter vi os Wipperfürths holdning om, at subkulturen bliver
meddefinerende i forhold til brand image, hvilket stemmer overens med Vargo & Luschs bidrag,
hvor det eksterne internaliseres.
Alt efter situation, engagement med subkulturen og antallet af subkulturer, skal kundens rolle i
relationen, være som influent, medproducent (co-creation) eller brand identity definerende.
Virksomheden skal tage markedet til sig og genere viden i relationen med kunden, der
derigennem vil indlejre sig i produktet og brandet. Hele interaktionen med og iagttagelsen af
subkulturen er en videngenerering, som klæder virksomheden på, til udbydelsen af
markedsrelevante ydelser, hvilket de fremhævede forfattere alle er enige i. Dette bidrag
adskiller sig fra det meget traditionelle fokus inden for den eksisterende branding teori, hvor
viden primært genereres gennem markedsscreeninger og betragtninger udefra. Vores holdning
er ikke, at man skal se bort fra markedsscreening, men kombinere det med den vigtige direkte
dialog med de grupper, som definerer meningen med virksomhedens brand.
For at virksomheden bliver i stand til at knytte relationer til subkulturen, skal denne – i tråd med
Vargo & Lusch, Prahalad & Ramaswamy og Wipperfürths holdninger – acceptere en hel eller
delvis frigivelse af kontrollen med brandet. I den optimale situation vil kontrollen være samejet
af virksomheden og brandet. Vi ved, at det er virksomheden, der suverænt bestemmer over
ressourcer og beslutninger i forbindelse med brand overvejelserne, men essensen er, at
brandets mening, skal være op til subkulturen at definere. I hvilken udstrækning denne tese skal
71
efterleves, er op til situationen og holdningen hos subkulturen. En afledt diskussion er om
hvorvidt virksomheden har lyst til at indlade sig på en given identificeret subkulturs præmisser –
det er op til virksomheden at selektere blandt de eksisterende subkulturer, i henhold til relevans
og deres påvirkning af brandets fremtidige situation.
Et essentielt punkt i virksomhedens bevidsthed i denne ”nye” verden, er at service skal
betragtes som en primær driver for virksomhedens eksistens. En gammel nyhed, som vi mener
ikke håndhæves optimalt, da man typisk taler om servicebegreber i forhold til før, under og efter
et salg. Og typisk et eftersalgsinstrument til at bibeholde de eksisterende kunder. Service skal
strækkes i sin fulde længde og være defineret af involvering og medskabelse. Det skal være en
indlejret rutine, der kan modificeres i relation til situationen, og ikke et påtaget instrument for at
skabe syntetisk loyalitet. Virksomheden skal indgå i og supporte subkulturen, baseret på en
mental kontrakt, hvor begge parter har indsigelsesmuligheder og reel mening genereres.
Vi er opmærksomme på, at dette værktøj vil påvirke virksomhedens strategiske branding og de
rutiner, der er forbundet med udlevelsen af denne, men dette værktøj skal relateres til vores
findings i situationsbeskrivelsen, som herefter munder ud i et konkret tankesæt, der endelig vil
præge hele virksomhedens bevidsthed eller ad hoc divisioner af denne. Meningen er, at vores
bidrag er kontekstuelt og skal være en velovervejet, men impulsiv metode til at gribe
mulighederne i markedet, her og nu. Og frem for alt gøre virksomheder i stand til at reagere
proaktivt i stedet for at koncentrere sig om hvornår en centraliseret økonomiafdeling kan
godkende marketingrelaterede omkostninger.
På dette tidspunkt i specialet er vi endnu på en overordnet begrebsrejse, men føler at have
etableret et godt afsæt til at sammensmelte tankerne med det kommende afsnit, så vi kan
bidrage med konkrete retningslinier for problemstillingen. Årsagen til dette perspektiv ligger i
vores indædte tro på, at fremtidens succes ligger i et medproduceret produkt, hvor den primære
kommunikative indsats ligger på påvirkning/inkludering af subkulturer. Det skal understreges,
hvilket vi også har gjort tidligere, at tankerne om strategisk branding ikke må forkastes. Vi har
blot fravalgt den eksisterende branding litteraturs traditionelle virksomhedsfokus, hvor det enten
er markedet eller virksomheden der skaber værdipropositioneringen – en decideret enten eller
situation. Vores perspektiv skal anskues som en tilretning af den strategiske branding proces,
som i højere grad er kalibreret til den ændrede virkelighed brands befinder sig i, i dag. En
ændret virkelighed vi beskriver i det følgende afsnit, situationsbeskrivelse.
72
5 Brandet anno 2005 - situationsbeskrivelse Vi nævnte i indledningen, at vi i specialet fokuserer mere på salg end branding. Vi anerkender
vigtigheden af branding og mener absolut ikke at man skal negligere denne, men når vi
fremhæver fokus på salg, er det specifikt på hvor og hvordan man skal sælge sine produkter,
for derigennem at skabe differentiering, der I vores øjne bliver en kombination af branding og
hvordan man skal afsætte sine varer er en vigtigere del af virksomhedens fremtid. Sagt sort på
hvidt, så skal brandingstrategi og distributionsstrategi gå mere hånd i hånd, end vi ser det i dag,
hvilket dette afsnit gerne skal belyse.
Ved at fremhæve de væsentlige årsagssammenhænge for brandets situation i dag, vil vi i dette
afsnit argumentere for denne sondring. Igennem afsnittet har vi successivt inddraget
traditionelle teorier, som efter vores mening skal tilpasses den nye situation – hvilket oprindeligt
også er meningen og nødvendigt med flere af dem for at tilpasse sig aktuelle problemstillinger.
Det har altid været en stor udfordring at markedsføre og sælge mærkevarer, men op igennem
tiderne, er virksomhedens omverden blevet mere omfangsrig, den globale scene er rykket ind
på kontorerne og antallet af relevante stakeholders og nuanceringen er disse er steget i takt
med krav om gennemsigtighed og social ansvarlighed fra virksomhedernes side. Verden er
blevet mere kompleks og forhandlingsstyrken aftager dag for dag.
Frem for at opstille samtlige fremtrædende stakeholders i en Daisywheel model143, har vi i første
del af afsnittet valgt at beskæftige os med elementet, købernes forhandlingsstyrke, i Porters
Five Forces144, som vi finder særdeles relevant for problemstillingen og ligeledes at inddrage de
4 P’er145. Porters Five Forces model er en simpel, men overskuelig outside-in metode, til at
angribe et fænomen på, da den er situationsafhængig og altid kan tilpasses udgangspunktet.
De 4 P’er er interessante at tage frem, da det er det klassiske og oprindelige værktøj for
virksomheder og deres parameter-overvejelser.
Det interessante ved overvejelserne bag disse to klassiske modeller er, at de begge
centraliserer virksomheden og betragter denne som et magtcentrum, der ved at tage højde for
omverdensfaktorerne og hvordan proportioneringen skal justeres, kan navigere sig frem til
succes. Modelapparatet er almindeligt benyttet i virksomheder i dag og viser derfor hvordan
disse enheder tænker og betragter sig selv. Det interessante for specialet er, at vi ved at
udpege de væsentligste omverdensfaktorer, vil forklare årsager til den aktuelle situation for
143 Richard Jones, intern lektor CBS – forelæsningsnoter DCM spring 2004 144 Kotler 2000, s. 218 145 Rolighed et al 2000, s. 24
73
virksomheden og om det måske var relevant at ændre fokus på, hvordan man opfatter sig selv i
helheden. Vi tager derfor ikke stilling til hele omverdenen, men afgrænser os subjektivt til de
faktorer der i stor stil præger virksomhedens eksistens. Denne beslutning er taget, da dette ikke
er et speciale om hverken image versus identitet eller skabelsen af en endegyldige strategiske
model – som vi, som tidligere nævnt, i metodeafsnittet, ikke tilslutter os. Dette tidspunkt af
specialet er stadig en søgen efter årsagssammenhænge, der senere i specialet skal gøre os i
stand til at tage beslutninger om aktuelle løsninger, som kontekstuelt og normativt kan benyttes
til at skabe salg og differentiering.
Man kan argumentere for vores valg af en outside-in metode til at definere
årsagssammenhængene i første del af afsnittet, da vi herved umiddelbart ser bort fra
virksomhedens interne kernekompetencer, som Prahalad og Hamel, i deres artikel ”The Core
Competence of the Corporation" (1990), beskriver som de væsentligste parametre til at
opbygge en virksomheds SBU’er med. Dette afsnit vil primært beskæftige sig med
omverdensfaktorer, som indikator for hvad virksomheder befinder sig i. Senere i opgaven vil vi
fokusere på interne forhold, der skal imødekomme omverdens krav – derfor dette valg af
metode.
Som overordnede determinanter, har vi inddelt afsnittet i markedet, mediebilledet, forbrugerne
og produktet.
5.1 Markedet Med overskriften markedet, mener vi, dér hvor virksomheden afsætter og distribuerer sine
produkter. Om virksomheden er i FMCG kategorien, sælger længerevarende forbrugsgoder
eller serviceydelser er underordnet. Det der er relevant, er hvor den fysiske overdragelse eller
hvor betalingen sker. Når vi benytter ordet distribution, dækker det således over salgskanalen,
hvad enten den er fysisk i en butik eller eksisterer på nettet.
Et interessant skred, når vi tænker på købernes forhandlingsstyrke i Porters Five Forces, er den
forøgede magt detailhandlen har opnået – indenfor forholdsvis kort tid. I relation til vores
problemformulering, er dette et vigtigt område at beskæftige sig med, af flere årsager. Først og
fremmest er man som virksomhed afhængig af en salgskanal – uanset om det er i egne
butikker, andres butikker, opsøgende salgspersonale, på internettet eller en kombination af
alternativerne. Dernæst er det kritisk, at man bliver valgt ud blandt de konkurrerende mærker.
Idet vi skriver om brands generelt, er afsætningskanalerne mange og varierende, men en
stigende tendens er, at detailhandlen tiltager i forhandlingsstyrke og udvider sit sortiment, til
74
også at omfatte deciderede længerevarende forbrugsgoder, hvilket allerede nu påvirker
mærkevareleverandører i omfattende grad. På trods af, at dette ikke er en detailhandelsopgave,
vil vi gennemgå den globale detailhandels influeren og dens berettigelse som
årsagssammenhæng til brandets nuværende situation. Som indgang til vores detailhandels
pointe, vil vi citere Websters Dictionary’s definition af ordet ”retail”, som siger: ”retail is the sale
of goods to ultimate consumers”. Altså et salg af virksomhedens produkter til slutbrugeren. En
definition der åbner for, at detail ikke er butiksafhængig.
Verdens detailmarkeder konsoliderer og globaliserer sig på et højt plan, hvilket er en tendens,
som på dette høje niveau især har fundet sted i det seneste årti. I nedenstående tabel har vi
illustreret dette ved hjælp af ACNIELSENs seneste private label rapport. Yderst til højre i
tabellen ses Retailer concentration, som i 9 ud af de 10 listede lande overstiger 60%. Detail
koncentrationen er udregnet, som markedsandelen af de 5 største detaillister i de enkelte lande.
Den prioriterede rækkefølge er kreeret ud fra landets private label penetration, som også er en
stor faktor for brands stadig større udfordringer i detailhandlen.
Tabel 5.1.1 – Retailer Concentration of the Most Developed Private Label Markets
Kilde: ACNIELSEN, The power of Private labels 2005, side 10, September 2005146
Det interessante er, at markedet har udviklet sig til fordel for detaillisterne eller i hvert fald dem
der har kontrol over distributionen – Point of Purchase. Det er ikke længere nok at have et
fantastisk og flot brand. Hvis man ikke formår at være der hvor forbrugeren foretager sit køb –
The Delta Moment147 - har brands intet salg i fremtiden, i hvert fald ikke hvis de er afhængige af
”andres” hylder. Og afhængigheden har aldrig været højere end den er i dag. Som illustreret i
førnævnte tabel, er detailhandels koncentrationen på flere markeder over 60%, hvilket vil sige,
146 http://www.acnielsen.de/news/documents/ThePowerofPrivateLabel2005.pdf 147 AIM Nielsen term – fortalt af Claus Gersdorff, tidligere direktør for ACNIELSEN online – DK, samtale 25/8-2005
75
at hvis du ikke har aftaler med de 1-5 største detaillister på det enkelte marked, så går du glip af
3/5 af markedets kunder. Detailhandel er mere end kød og grøntsager, hvorfor disse tal er
meget alarmerende for brands. I Storbritanniens største detailvirksomhed, har man udvidet sit
udbud til at være alt fra elektroniske apparater til deciderede huslån, hvilket vil sige, at du som
forbruger kan nøjes med at køre til Tesco, for at købe alt det du har behov for. En tendens der
gennemsyrer branchen fra top til bund. Blandt andet sammen med Tesco, er giganter som
amerikanske Wal-Mart og nummer to på området, franske Carrefour, dem der sætter denne
dagsorden, med et dybt og bredt sortiment, hvilket tilspidser situationens alvor, selv for brands
man normalt ikke forbinder med dagligvarehandel. Det handler om alternativer og hvad
forbrugerne skal bruge deres penge til. Vi vil beskrive forbrugeren indgående i
forbrugerafsnittet, men for at illustrere situationen og den ”forkælede” forbruger, vil vi allerede
her pointere, at forbrugeren dagligt vælger ud fra begær mere end behov, hvorfor udbuddet af
varer skal leve op til denne sondring. I dag kan man stå og vakle mellem at skulle købe en
fladskærm eller en weekendtur til Rom. Det er købshandlingen og værdiproportioneringen der
kommer i spil, ikke så meget et basalt behov. Igen er det muligt både at købe
fladskærmsprodukter og rejser i supermarkederne (egne eller andres), hvorfor det igen sætter
store krav til brands og resten af detailhandlen. De store detaillister har fået stor magt i dagens
verden. En verden hvor virksomheder kæmper for at komme på hylderne, så deres varer kan
ses og købes af forbrugerne.
Der er flere former for at være til stede i the Delta Moment. Man kan som Dell have skåret
mellemledet væk og kommunikeret at al distribution mellem Dell og køberen foregår over
internettet – Dell skabte i princippet sin egen hylde blot på nettet. De gjorde sig uafhængige af
den fysiske detailhandel – både den de selv kunne have ejet og den de skulle have været
afhængig af. Dette har mange fordele både hvad angår kommunikation til kunden, for
distributionen og kundens bevidste viden om hvor indkøbet skal foretages. Man kan også
nævne eksemplet med Apple, som startede ud med at blive solgt fra andres hylder, men pga.
stor konkurrence fra PC teknologien (Microsoft, IBM, HP etc.), mistede hyldeplads og dermed
omsætning. Apple skiftede strategi og begyndte, som Dell, at forskyde mere salg over på
internetplatformen og opførte specielle ”brandspaces” – i kraft af egne flagship butikker – hvor
man kunne opleve den verden, som Apple levede i. En strategi der oveni den sikrede
distribution, gav dem råderet over al kommunikation til forbrugerne (i hvert fald i forbindelse
med deres egne butikker og internettet). I dag ser man detailhandelslignende tendenser
indenfor Apple, da de nu indbyder brands til deres distributionskanaler – nøjagtigt som et
traditionelt supermarked / indkøbssted.
76
Så tilgængelighed har mange ansigter, det behøver ikke at være betinget af en fysisk hylde hos
eksempelvis Dansk Supermarked eller COOP. Men alle kan ikke skabe deres egen distribution
– det kan enten være for dyrt eller forkert i forhold til produktets karakter eller positionering,
samt problematikken ved at bevæge sig for langt væk fra sin kernekompetence. Mange
virksomheder er derfor afhængige af at være ude på hylderne i detailhandlen – især FMCG
kategorien, som konstant pilles ned fra hylderne i supermarkederne. Det er jo her salget sker for
langt de flestes vedkommende.
Tidligere var det brandet der havde kontrollen over forbrugeren og den måde hvorpå deres
produkt skulle afsættes, med andre ord de 4 P’er. I dag er det detaillisten der er kongen, som
suverænt fastsætter de 4 P’er – brandet forsøger blot på bedste vis at levere det påkrævede.
På trods af denne udvikling, benytter man stadig den traditionelle opfattelse af de 4 P’er – ofte
med nytilkomne P’er148, som salgsværktøj i mange virksomheder. Magtforskydningen er så
markant, at mærkevareleverandøren hvert år sidder til årsforhandlinger med detaillisten og
gang på gang må se sit produktsortiment blive reduceret og tilmed blive presset på prisen i
relation til de tilbageblevne produkter. Prisen sættes udelukkende af detaillisten. Promotion
frekvens og placering bestemmes af detaillisten, der oveni forlanger en høj pris for ydelsen.
”Vi er meget presset og vores mærke har næsten ingen forhandlingsstyrke overfor detaillisten
længere – vi er tvunget ud i priskonkurrence”149
Selv Master Foods kan mærke presset fra detaillisterne, så mon ikke de små og mellemstore
brands har deres bekymringer om at få adgang til hylderne? Detailhandlen har aldrig været
stærkere end i dag, hvor 85% af al detailhandel styres af 3 store spillere i Danmark og så
fremdeles i hele Norden150.
Vi skal selvfølgelig huske, at forbrugerne er dem der i sidste ende kontrollerer efterspørgslen,
men indtil nu har detailhandlen sat sig godt og grundigt på rettigheden til at sammensætte de 4
P’er, som ellers var brandets fornemste værktøj.
“In an increasingly crowded marketplace, fools will compete on price. Winners will find a way to
create lasting value in the customers mind151”
148 Balmer & Greyser 2003, s. 345-356 149 Samtale med anonym fra Master Foods Denmark – 20/7-2005 150 Præsentation af Lars Østergaard, Cap Gemini ved Forum Norden Dag 27/4-2004 151 Tom Peters, 1995
77
Man kan næsten kun være enige i Tom Peters udsagn. Ikke desto mindre er vi en situation i
dag, hvor detailhandlen sætter dagsordnen, og dermed også prisen – i mange tilfælde. Vores
påstand er, at der i dag konkurreres benhårdt på prisen, men at positioneringen fortsat forsøges
holdt i hævd overfor forbrugeren. Men i bund og grund er det en priskonkurrence vi er vidner til
– mærkevarerne kæmper en meget hård kamp for at blive på hylderne – der hvor forbrugerne
foretager deres valg og køb. Og der er jo altid et andet brand der står i kø for at overtage
pladsen.
På den ene side står der massevis af konkurrenter i kø, for at over/underbyde hinanden for
adgang til detaillistens hylder. Samtidig præsenterer detaillisten glimrende egne mærker
(Private Labels) på hylden ved siden af mærkevareleverandørerne. Private labels anses af
mange som en stor udfordring for mærkevarerne, da de oftest er meget billigere og dermed
skaber en ”value for money” effekt for forbrugeren. Enkelte Private Labels positionerer sig dog
på en helt anderledes måde end hidtil, nemlig ved at være dyrere eller samme pris som
mærkevaren. Dette sker især i premium price butikker som Irma herhjemme og Marks &
Spencers i England.
Oprindelig var Private Labels en billig og ringere vare152, som man benyttede til at illustrere
prisforskellen mellem et brandet produkt og detailhandlens eget. Det var i virkeligheden et ringe
agtet produkt og blev kaldt for de gule varer153. Mærkevarerne anså ikke disse varer for direkte
konkurrenter, men blot for flødeskummet på detaillistens kage. Mærkevarerne var
salgsindtrækkere (og er det selvfølgelig stadig), således, at når forbrugeren stod i butikken
foran hylden ville denne i enkelte tilfælde vælge det meget billigere produkt – så længe
forbrugeren kunne ane en værdi proportionering. Eller ”value for money”. I dag ser man
detailbutikker, som Magasin, Irma og Brugsen, der har private labels, som er lige så dyre eller
endda dyrere i enkelte tilfælde. Det er en tendens som har pågået over flere år, men nu står det
i samspil med detailhandlens store magtposition meget klart, at Private Labels er blevet
egentlige brands, som forbrugerne går efter i sit indkøb. Ofte ser man selvfølgelig også Private
Labels, som til forveksling ligner og har samme egenskaber som mærkevaren, men det er helt
andre faktorer der spiller ind her, nemlig især forvekslingens kunst. Eller blot at forvirre i
købsøjeblikket, så forbrugeren igen føler ”value for money” – hvis det da er billigere end
alternativet.
Hvor seriøst man skal tage denne situation, er mange uenige om. I forhold til Private Label
diskussionen siger Briain de Buitleir, General Manager Nordic, P&G:
152 Rolighed et al 2000, s. 296 153 Samtale med Mogens Røstbjærg, Pensioneret Projektleder BBDO Danmark – 20/4-2005
78
”Udviklingen indenfor Private labels er ingen trussel for os, tværtimod! Den sørger for at holde
en virksomhed, som Procter & Gamble til ilden, så vi konstant er på forkant med udviklingen og
altid kan levere det nyeste nye, men en samtidig høj relevans og kvalitet for forbrugeren”154
Men det er jo ikke alle FMCG brands der er så store som P&G, faktisk meget få. Og der vil altid
være en eller flere tabere i spillet og ofte er det meget mindre brand, som ikke har råd til de dyre
markedsføringsbidrag, for at opnå gunstige placeringer og eksponering. Igen vil vi pointere, at
det ikke er en detailhandelsopgave, men vi føler det relevant at nævne årsagsvariablene.
Red Bulls grundlægger og administrerende direktør forklarer situationen således:
"It's time for another farmers' revolt. Nothing against the farmers' co-operative bank, but these
days, the farmers sell their goods for low prices to places where they go shopping themselves.
That's just like the goatherds of a hundred years ago, who just used to hand back their pay to
their employers, because they also happened to own the grocery store and the whorehouse”.155
Ydermere er der foretaget undersøgelser om forbrugernes loyalitet i forhold til brands og
butikker. Det danske reklamebureau Wowern påviste tidligt i 2005, at 2/3 af alle forbrugere i
Danmark, vælger et alternativt produkt, hvis deres foretrukne brand ikke er på hylden i det
supermarked, de har valgt at foretage deres indkøb i.156 Det fortæller os noget om loyaliteten
overfor de enkelte brands – eller manglen på samme. Det kan anskues fra to vinkler, nemlig; fra
brandets, som kan risikere, at miste 2/3 af sin omsætning, hvis ikke de er på de rigtige hylder og
fra detaillistens vinkel, da der stadigvæk er 1/3 der vil gå ud af butikken og finde den butik, som
har deres foretrukne brand på hylden. For hverken brandet eller butikken er dette en god
melding, da de ender med at omsætning mistes.
Man kan blot tænke tilbage på den store Kellogg’s og Coop krise, hvor det endte med, at
Kellogg’s kom tilbage på hylderne. Begge parter tjente gode penge på deres tidligere
samarbejde, hvilket de efter en kort delisting157 tid måtte erkende. Vi tror på, at der hverken var
en vinder eller taber i dette spil om muskler, snarere måtte COOP erkende, at deres omsætning
i kategorien var bedre med Kellogg’s som leverandør, men hvor meget Kellogg’s har måttet
betale for at komme på hylderne igen, kan vi kun gisne om. Samme situation skete for Gillette i
ICA’s butikker. Vi kalder det at spille med musklerne og på et meget højt plan. Vi kommer til at
154 Udsagn fra Briain de Buitleir, General Manager Nordic, P&G – 25/2-2005 155 Grundlægger af Red Bull, Dietrich Mateschitz – om brands forhold til detaillister 156 Dansk undersøgelse udført af Wowern.dk – Markedsføring 14/2-2005 157 Begrebet delisting eksisterer inden for detailhandlen og dækker over, at man som brand bliver taget af hylden.
79
se meget mere til disse hændelser i fremtiden, hvis ikke leverandørerne og detaillisterne
eksempelvis indleder tættere samarbejder og i fællesskab kan skabe fornyelser med ekstra
værdi for forbrugerne, samt at ingen af parterne overtager den enes forhandlingsstyrke, som ex.
Wal-Mart, der presser deres leverandører i knæ som ex. Rubbermaid158 og tvinger
leverandørerne ud i urentable produktioner.
Hvad resultatet bliver, om der findes en vinder eller om der kommer en endegyldig løsning, ved
vi med rette ikke, men vi tør godt spå om en fremtid, hvor detailhandlen – i høj grad – vil præge
og diktere mærkevareleverandørernes verden. Den vigtigste iagttagelse er formentlig, at
virksomheder enten må affinde sig med en eksistens, hvor de for at overleve, konstant skal
adlyde detaillistens krav, eller også formå at skabe nye alternative direkte veje til forbrugeren,
for at afsætte sine produkter.
For at rette iagttagelsen direkte mod vores problemformulering, er det interessant om den
mistede kontrol med de 4 P’er, vil skabe incitament for mærkevareleverandørerne, således at
de også vil slække eller opgive den samme følelse af kontrol med deres brand og forbrugernes
anvendelse af dette. Denne tese skal senere i specialet åbne op diskussionen om subkulturers
adoption af virksomheders brands og hvordan man som brandejer kan og skal navigere i
henhold til dette.
Men inden da vil vi gennemgå endnu en væsentlig faktor for brandets aktuelle situation, nemlig
fragmenteringstendensen indenfor massemedierne.
5.2 Mediebilledet Ikke nok med at mærkevarerne er under et kolossalt pres på distributionen, så er det heller ikke
blevet nemmere at ramme forbrugerne med sine budskaber. Mediemarkedet har i det sidste årti
udviklet sig eksplosivt og er det vi i dag kalder et fragmenteret mediebillede. TV-kanalernes
antal er vokset så markant, at man i 2000 skulle vise en reklamefilm 97 gange, før at man
havde eksponeret 80% af alle kvinder mellem 18 og 49 år i USA – i 1997 skulle man kun vise
filmen 3 gange159. Og mon ikke tallet er steget markant siden 1997?
En stor medvirkende faktor er selvfølgelig også populariteten af internettet, videospil og andre
nye alternative medier at kommunikere og indhente oplysninger på. I marts 2003 undersøgte
konsulentvirksomheden Willard Bishop Consulting forbrugernes fritidsvaner i USA, det viste sig
at man brugte 50% mindre tid på at se network TV, 22% mindre tid på at læse magasiner og
158 DR1 nyhedsmagasin – Udefra. Omhandlende Wal-Mart, udsendelsen blev sendt 1/11-2005 159 Williard R. Bishop, Jr. March 2003
80
21% mindre tid på at læse avis – end de havde gjort fem år tidligere. Som ekstra krydderi viser
andre undersøgelser, at en typisk husholdning i USA i 1960, havde mindre end seks TV-kanaler
og at 37,3% af seerne så det top showet, Gunsmoke160. Til sammenligning havde en typisk
amerikansk husholdning i 2003 mere end 100 TV-kanaler og kun 11,5% af seerne så top
showet, E.R.161. Den gennemsnitlige amerikanske forbrugers evne til at genkalde markedsførte
produkter er faldet fra 35% i 1965 til 10% i 2000.162
Hvis vi ser på de økonomiske konsekvenser af udviklingen, så kan vi se ud fra amerikanske tal,
at omkostningen forbundet med at nå ud til tusind husstande i prime time, er steget fra $7,64 i
1994 til $19,85 i 2004.163 Disse oplysninger fortæller en historie om et opskruet
marketingbudget, der ikke kun er næsten tre gange dyrere end tidligere, hvis man som rigtig
mange gør, fortsætter med at skulle eksponere sine budskaber til hele målgruppen, gennem
traditionelle medier. Denne udvikling medfører samtidig, at rigtig mange budskaber eksponeres
dagligt – antallet varierer alt efter kilden, men et tal på 3000 kommercielle budskaber, som man
som forbruger udsættes for dagligt, er ikke urealistisk. Med så mange reklamer og opfordringer
til køb, er det intet under at forbrugeren bliver kræsen og professionel til at gennemskue
markedsføringen, hvilket skaber et helt andet udgangspunkt for alle virksomheder.
Og med Bill Gates udtalelse på årskonferencen for IAB, Engage 2005, at fremtidens reklame
bliver direkte drevet af internettet, lægger det op til et gradvist paradigmeskift i virksomhedernes
valg af medier og eksponeringskanaler. Udsagnet kommer selvfølgelig fra en mand der kun
ønsker internettets fremme og det er sagt i forbindelse med internetreklame bureauets
konference, men uanset interessekonflikter, så har Bill Gates magt og midler, til at påvirke blot
ved sine ord164 - og hvis kun 30% af hans udsagn holder stik, så er det stadig en
medierevolution.
Ser vi kort på Google, så har de netop annonceret, at de vil sælge reklamer for $6,1 milliarder i
år – nærmest en fordobling af sidste års indtægter. Dette høje reklameindtægtsniveau,
overstiger, ifølge en Goldman Sachs analytiker, nogen anden aviskæde, magasinudgiver eller
TV-station. Og til næste år forudsiges omsætningen at andrage $9,5 milliarder, hvilket bringer
Google op på en fjerde plads, målt på omsætning, blandt amerikanske medievirksomheder. De
eneste der overgår Google er herefter Viacom, News Corporation og Walt Disney koncernen. 160 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 161 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 162 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 (Online) http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 163 ’The Story of Mobile vs TV’, NMK, 25 April 2005 http://www.nmk.co.uk/article/2005/04/22/communities-dominate-brands2 164 Bill Gates: Al reklame flytter på internettet, Berlingske Medier & Marked, 31. oktober 2005, Jens Jørgen Madsen
81
Rangerende under Google vil vi finde medievirksomheder, såsom NBC Universal og Time
Warner165.
Men én ting er mediedivergens og forskydning af eksponeringskanaler, en anden er igen
forbrugeren. Forbrugeren er den der i sidste ende skal eksponeres for budskaberne, uanset
medievalg. Og det lader til, at vi er blevet mere immun overfor andres pådutning af vores valg af
produkter og livsstil. En undersøgelse fra research virksomheden Yankelovich Partners Inc.166
påviste, at 60% af de adspurgte beskrev dem selv som individer, der forsøgte at modstå og
undgå at blive eksponeret for marketing og reklamer. Ydermere ytrede 69%, at de var
interesserede i produkter og services, der ville gøre dem i stand til at blokere for, springe over
og undgå at blive eksponeret for marketing og reklame. Med de nye teknologoer, såsom TIVO,
der kan optage film og programmer fra fjernsynet og fjerne alt reklame indhold, så ser det ud
som om forbrugerne fået et ønske produkt til deres disposition. Og allerede nu er denne
teknologi blevet videreudviklet, så man kan optage direkte fra computeren, eller se en direkte
udsendelse, der automatisk springer over reklamerne – blot ved at begynde at se ex. filmen 40
minutter senere end programlagt.
Store udfordringer for virksomheder, som gerne vil have sine reklamebudskaber igennem til
potentielle kunder. Der findes selvfølgelig mange måder at omgå disse barrierer og som
forhindringerne bliver højere, jo klogere bliver markedsførere også til at omgå disse. Et oplagt
eksempel er product placement og sponsorering af udsendelser, men forbrugeren er ikke dum,
hvorfor indsatsen skal sofistikeres og gøres fordøjelig for at denne ikke skal vende produkt og
udsendelse ryggen. Oprah Winfrey udnytter denne tendens til fulde og publikum og seerne
elsker hende for det. Ved begyndelsen af hendes 19. sæson forærede hun 276 splinternye
Pontiacs væk til samtlige af de deltagende publikummer. En product placement event der blev
kaldt genial og langt billigere end at forsøge en tilsvarende eksponeringsværdi gennem
traditionelle mediemetoder167.
Med kræsne og medieekponeringsmættede forbrugere, er det intet under, at budskabets vej fra
afsender til modtager, er blevet lysår længere end i forrige årti, så der er lagt brød i ovnen til en
tid med specialsyede og innovative løsninger, for at få succes og valuta for sine
markedsføringsmidler.
165 Hansell (2005) Google wants to dominate Madison Avenue, Too, nytimes.com, 30. oktober 2005 http://www.nytimes.com/2005/10/30/business/yourmoney/30google.html?ex=1132117200&en=5e5182707a6ef779&ei=5070&pagewanted=print 166 2004 Marketing Resistance Survey – A Yankelovich MONITOR OmniPlus Study Topline Report, Yankelovich Partners Inc., 15. april 2004, www.yankelovich.com 167 Pontiac/Oprah giveaway – good or bad?, Associated Press, 15. september 2004
82
”Consumers are like roaches’ say Jonathan Bond and Richard Kirshenbaum in their book Under
the Radar – Talking to Today’s Cynical Consumer. ’We spray them with marketing and for a
time it works. Then, inevitably they develop and immunity, a resistance’168”
Udgangspunktet for massekommunikations kampagner er den traditionelle AIDA model, hvis
grundprincipper fungerer den dag i dag, men kommunikation har gradvist strækket sig fra
envejs og sekventiel tankegang – hvor man igen var af den overbevisning, at kontrollen var på
brandets side, hvilket indbefattede modtagernes holdninger og handlinger – til den mere
idealistiske model, tovejs symmetrisk169, hvor man i stedet for at tale til modtageren, taler med
modtageren / forbrugeren. Den rationelle sort/hvide verdensanskuelses domæne, indtages
gradvist af mere pluralistiske livssyn, der giver mere eller mindre slip på kontrollen af brandet,
hvilket vi senere i specialet vender tilbage til. I hvert fald åbner den op for deciderede svar på
tiltale, hvilket i sin yderste grad eksisterer indenfor begrebet blogs eller weblogs. Blogs er et
forum, hvor man enten som registreret bruger eller anonym kan diskutere, spørge og svare på
emner, man finder relevante. Hvis man søger på internettet finder man et meget højt antal
webblogs, og antallet er stigende dag for dag. Denne tendens har flere virksomheder taget til
sig, på en måde, der strækker sig over at være deciderede brugerfora, hvor disse kan diskutere
internt med hinanden, til at være en åben kanal ind til virksomhedens ledelse, så denne svarer
på direkte henvendelser fra forbrugere og interessenter. Man kan forestille sig, at
kontrolfokuserende virksomheder stadig ser webblogs som en trussel for den kontrol, som de
føler at besidde og snarere opfatter dem som en trussel, som kan bringe virksomheden i
ugunst. Men når nu der eksisterer så mange webblogs, hvad afholder så den enkelte fra, at
kritisere virksomheden alligevel?
Dette speciale omhandler, hvordan man kan skabe differentiering og succesfuldt undgår
markedets, mediernes og forbrugernes ugunst – hvilket vi ser som den største udfordring i dag.
Der skal trædes med lempe for at skabe længerevarende bånd til omverden. Vores approach er
som tidligere nævnt ikke en endegyldig løsning på alle aspekter i markedsføring, men snarere
en niche tilgang, som kan anvendes i situationsbestemte sammenhænge af relevante
virksomheder. Men mere om det senere i opgaven.
Udgangspunktet for vores tilgang til mere differentiering og nye standarder indenfor
markedsføring, er følgende citat af Benjamin Franklin: “Tell me and I’ll forget, Show me and I
might remember, Involve me and I’ll understand”.
168 Who’s wearing the trousers?, The Economist, 6. september 2001http://www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=770992 169 Grunig: Two-way symmetrical public relations – PR kompendie (artikelsamling A107 cand.merc. efterår 2004)
83
5.3 Forbrugeren Som udgangspunktet for dette speciale ligger vores hermeneutiske paradigme – en fortolkende
paradigmeanskuelse. Denne anskuelse har også indflydelse på vores perspektiv på
forbrugerteori. Vi erkender at intet er simpelt og alt er afhængigt af hinanden, hvilket betyder, at
mennesket som forbruger reflektere over sit valg på alle niveauer lige fra funktionalistiske
egenskaber til hvilket følelsesmæssigt niveau produktet tilfredsstiller, samt hvilken livsstil
forbrugeren projicerer ved køb af det aktuelle produkt.
I nedenstående afsnit vil vores holdning til forbrugerteori og holdningsskiftet i denne blive
behandlet. I de sidste 20 år har forbrugerteorien gået fra at anskue forbrugeren som et rationelt
tænkende væsen, der primært fokuserer på funktionelle og rationelle egenskaber ved produktet
eller servicen. Til i dag, hvor flere og flere er enige om at den enkelte forbruger ikke er til at
sætte i bås, som ellers tidligere konkluderet170. Den ene dag baserer vi vores forbrug på ex.
bæredygtighed og økologi, den anden dag tilsidesætter vi disse præferencer og shopper et par
Nike sko, der er blevet produceret af børnearbejdere i Kina. Men er det muligt at skabe et
teoretisk fundament, der indkapsler disse meget springende præferencer?
Albert Einstein har udtrykt, at der er diskrepans mellem teori og praksis. Denne holdning har vi
også til udviklingen indenfor forbrugerteori. Den meget anvendte rationelle forbruger, mener vi,
er et udtryk for teoretikernes ønske om at simplificere virkeligheden og gøre forbrugerens
overvejelser nemt forståelige. Vi ved derimod i dag, at forbrugere baserer beslutningsprocessen
på en enorm mængde af kulturelle holdninger og input ex. værdier, påvirkninger (familie,
venner, kollegaer etc.)171 og humør. Den post-moderne forbrugerteori accepterer, at verden er
fragmenteret og atomar og derigennem accepteres eksistensen af kaos, hvilket i sin essens
betyder, at det gør disse meget svære at forudsige forbrugerens gøren og laden.
Nedenstående vil vi argumentere for vores valg af paradigme og teoretiske ståsted i forhold til
forbrugerteori. Først indledes der med en kort gennemgang af eksisterende verdensanskuelser
på forbrugerteori.
Den behavioristiske skole, mener vi, har et menneskesyn, der ligger langt fra den anskuelse vi
som individer har af os selv. At operere med en opfattelse, at mennesket ikke har en bevidsthed
og ikke selv er herre over dennes adfærd, ligger langt fra den verdensanskuelse vi har, samt at
forbrugerens præferencer bliver til en konkret proces baseret på en reaktion af de stimuli, denne
170 Dahl, Henrik, Hvis din nabo var en bil, Akademisk Forlag 2005 171 Bourdieu 2003
84
påvirkes af172. Dette kan ses, registreres og afvises blot ved simple iagttagelser af os som
mennesker/forbrugere og i nedenstående citat.
“Work in this genre has usually ignored macro motivational factors such as an individual’s
values. Also, the effects of many situational variables (e.g. social surroundings, physical
environment) on consumers’ goals, and the effects of different types and levels of goals on each
other, have rarely been considered173”
Selvfølgelig er individet betinget af de stimuli denne udsættes for, men dette mener vi, kun er
relevant i selve købsøjeblikket. Vi mener, der ligger en række følelsesmæssige og
værdibaserede overvejelser til grund for selve behovet, samt at disse behavioristiske processer
kun spiller ind i selve købsbeslutningen, men samtidig kun er en delmængde af alle overvejelser
en forbruger foretager i forbindelse med et køb. Ifølge teorien opstår købet ud fra skabelsen af
positive associationer, hvilket selvfølgelig er sandt, men er en for generalistisk eller for stor
forenkling af virkeligheden.
Selvfølgelig er der også områder i paradigmet, som er tiltalende ud fra et
problemløsningssynspunkt. Paradigmet accepterer at mennesket evaluerer et produkt ud fra
stimuli og derefter skaber en reaktion – køb/nonkøb.
”Processerne vedrørende valg og resultat er afhængige af en række af kontekstuelle faktorer
som ex. et sæt af tilgængelige alternativer eller deres attributte værdier og faktorer, der har med
den forhåndenværende opgave at gøre som ex. tidspres.174”
Det er mere enkelt som virksomhed at tilgå forbrugeren ud fra dette menneskesyn. Paradigmets
omdrejningspunkt er den klassiske (præ adfærd) og instrumentale (post adfærd) betingning.
Der skal altså udvikles en kontekstuel forbindelse mellem stimulus og respons ex. ved
anvendelse af bestemt type musik, der skaber ubevidste positive associationer for forbrugeren
mellem produkt og musik (præ adfærd). Herefter skal forbrugeren eksempelvis have mulighed
for komme med en postevaluering af købet og produktet, herved mener behavioristerne at
fundamentet for loyalitet kan bygges.
På trods af den øjensynlige afvisning af det behavioristiske paradigme på et teoretisk og
praktisk plan, er der mange eksempler på værktøjer, der netop bygger på disse principper. Man
172 Foxall, G. R., Goldsmith, R. E., and Brown, S. (1998) Consumer Psychology for Marketing. 2/e. London and New York: International Thompson Business Press 173 Ratneshwar 2003, s. 17 174 Ratneshwar 2003, s. 11
85
har opfattelsen af, at det virker! Vores opfattelse er, at for at indkapsle nutidens forbruger er
dette paradigme ikke tilstrækkeligt, da mennesket også er bygget om omkring implicitte
påvirkninger.
Som pendant til det behavioristiske paradigme eksisterer det kognitive. Udgangspunktet for
dette paradigme er, at desto bedre vi kender forbrugeren, jo større er sandsynligheden for, at vi
vil være i stand til at sælge vores produkt. Det kognitive paradigme tager derfor sit
udgangspunkt i en normativ verden, hvor kendskabet til forbrugeren er afgørende og hvor
denne betragtes som et informationsprocesserende væsen. Dette paradigme stemmer i langt
højere grad overens med vores fortolkende perspektiv - jo mere vi efterligner virkeligheden
desto mere opnår vi det vi ønsker!
The Cognitive approaches that attempt to describe the internal mechanisms involved in
conditioning processes not only add insight but also help to develop more effective conditioning
strategies175
Kognitivisternes omdrejningspunkt er, hvad der foregår af mentale processer i forbrugerens
hjerne. Dermed opnås større indsigt og forståelse for hvilke påvirkninger, der vil lede til den
ønskede adfærd. Det kognitive paradigme opererer med SOR (Stimuli – organisme – respons).
Paradigmet accepterer altså forbrugeren som værende ét reflekterende og påvirkeligt individ.
Det forstår, fortolker, oversætter logisk så godt som al information, vi bliver udsat for. Inklusiv de
affektive relationer vi oplever (ex. når vi føler angstens sved). Det kognitive kodningssystem
sætter mennesker i stand til at relatere hurtigt til ændringer i deres omgivelser, kategorisere
dem og reagere på dem (enten accept eller bortkastning). Denne egenskab er interessant set
fra et afsætningsøkonomisk synspunkt, idet kodningssystemets opbygning og anvendelse giver
mulighed for at få forbrugeren i tale også via ”stedfortrædere”. Med dette menes der, at det ikke
er nødvendigt at udsætte den enkelte forbruger for direkte stimuli (klassisk betingning), men i
stedet er det muligt at eksemplificere disse gennem et givent medie.
I 1996 supplerede Peter og Olson de to ovenstående paradigmer med begrebet affekt eller
affektivisme. Dog mener vi, at begrebet knytter sig mest til det kognitive paradigme, dog ikke
umiddelbart, hvilket fremgår af nedenstående citat:
“We believe it is more important to emphasize that both systems are richly interconnected at a
neurophysiological level and that both systems operate continuously as people come into
contact with various aspects of their environment176” 175 Peter & Olson 1991, s. 232
86
Begrebet affektivisme dækker over den følelsesmæssige afkodning, som forbrugeren foretager
af den omkringliggende verdens stimuli. Det affektive system kan endvidere reagere på tanker,
der er produkter af det kognitive system, hvilket er muligt at aflæse i den enkeltes personlige
interesser. Den emotionelle afkodning kan involvere følelser, humør og vurdering. Påvirkninger
der relaterer sig til disse, resulterer i responsmønstre, der er forskellige fra dem i det kognitive
system. Man kan sige at menneskets affektive system ofte er mere irrationelt end tilfældet er
ved det kognitive system på grund af inddragelsen af emotionalitet. Man kan sige at det
affektive system, er det vi føler for ex. personlige interesser. Til forskel fra kognitivismen, hvor vi
”opbevarer” konkret information vedrørende vores personlige interesse. Eksempler på
anvendelse af det affektive paradigme kunne være en Benetton reklame eller Rådet for Større
Fædselssikkerhed’s reklamekampagne omhandlende større bevidsthed på overholdelse af
fartgrænserne. Disse typer kampagner tvinger forbrugerens følelser frem.
Værdier er blevet en stadig vigtigere forklaringsvariabel for købsadfærd i dagens samfund. En
stigende erkendelse blandt teoretikere og praktikere om at kompleksitet har medført et behov
for at inddrage nye variable i eksisterende og nye modeller for at komme tættere på
virkeligheden. Inkludering af værdier er ikke et brud med den kognitive skole. Snarere adderer
de til forståelsen af, hvordan beslutninger tages. Værdier virker både i forhold til affekt og
kognition. Værdier ligger dybere end holdninger og normer, og interagere med vores viden,
mening og overbevisning. Værdier der styrer vores adfærd:
”all values have cognitive, affective and directional aspects. Values serve as criteria for
selection in action”177
Denne erkendelse lukker op for, hvor komplekst det er at forudsige en forbrugers adfærd.
Værdier er blevet og bliver stadig en større forklaringsvariabel for købsadfærd i dagens
samfund. En stigende erkendelse om markant øget kompleksitet har gjort det nødvendigt at
inddrage de nye variable.
Men hvad ligger der til grund for individets værdier? En række teoretikere har en holdning til
dette. Nedenstående citater illustrerer nogle af disse holdninger:
176 Peter & Olson 1999, s. 48 177 Williams 1979, s. 16
87
“The values and lifestyles of a nation or other entity have great influence on the products that
are consumed. Culture and lifestyles, it can be said, determine such things such as what we
eat, where and when we meet, and how we eat178”
“A complex of learned meanings, values and behavioral patterns that are shared by a society.
Culture also includes material elements – man made objects such as products that are created,
marketed, purchased and used by members of a society179”
“Culture and consumption have an unprecedented relationship in this modern world. The social
science has been slow to see the relationship, and slower still to take stock of it’s significance.
They have generally failed to see that consumption is a thoroughly cultural phenomenon180”
Disse tre citater pointerer relevansen af kultur og linket mellem kultur og forbrug. Fokus varierer
lidt fra citat til citat. Engel fokuserer på, at værdier ligger til grund for kultur, samt at kultur ligger
til grund for vores forbrug. Peter og Olson ser konkrete produkter som et produkt af kulturen
ligesom vi som individer er det. McCracken understreger ligeledes linket mellem kultur og
forbrug med fokus på at forbrug udelukkende er et kulturelt fænomen.
Ligesom perspektivet på kultur kan variere meget, er der også mange perspektiver på hvordan
kultur kan måles, hvilket vi ikke tager stilling til i den opgave. Vi vil dog pointere, at vi lader os
inspirere af systemtilgangen181, der netop antager, at det er muligt at beskrive kulturen ud fra
delsystemer. Menneskelige værdier på både samfunds og individniveau er en indgangsvinkel til
dette. Værdier er blevet afsætningsøkonomiens indfaldsvinkel til kultur. Vi er enige i dette
perspektiv, at der er en sammenhæng mellem kultur og værdier. Samt at der ligeledes
eksisterer en sammenhæng mellem værdier og adfærd.
Nu hvor vi har præciseret, at der til grund for forbrug ligger en række kulturelle elementer.
Ønsker vi at forklare, hvorfor dette link er en vigtig determinant i forhold til indkapsling af det nye
årtusinds forbruger. Vi og mange teoretikere og praktikere mener, at de eksisterende teorier
ikke fanger den nye forbruger – den postmoderne forbruger. Denne er kendetegnet ved, at det
er meget svært at forudsige dennes forbrug, da den ene dag kan ex. handle i Netto og den
anden i Mad & Vin i Magasin. Men hvad er det der kæder denne heterogene forbrugertype
sammen? Her mener vi at det er kulturelle elementer der er limen, men i højere grad
178 Engel 1986, s. 362 179 Peter og Olson 1991, s. 334 180 McCracken 1988, s. 1 181 Harris og Morgan
88
subkulturer, hvilket vi vender tilbage til efter gennemgang af den postmoderne forbruger. Det er
netop denne forbruger type, vi mener, der vil dominere de kommende årtier.
Man kan sige, at det postmoderne forbrug er kendetegnet ved at indeholde elementer af
symbolik og fragmentation. Vi som forbrugere udlever/skaber vores identitet gennem forbrug og
kombineret med et ønske om differentiering, derigennem fragmentation. Ét af de essentielle
karakteristika er, at den postmoderne forbruger ønsker en dynamisk identitet, der er under
kontinuerlig udvikling.
”Just when you think the pomo consumer is there, safe and sound in the categorial box, he/she
has gone underground and emerged in a very different place182”
Vi springer fra brand til brand og loyalitet er meget svært at opretholde overfor denne
forbrugertype. Nedenstående afsnit vil definere postmodernisme ud fra teoretisk perspektiv.
Firat og Schultz konkludere at det postmoderne forbrug er karakteriseret ved et ændret
menneskesyn. Lidt radikalt introducerer de begrebet Homo Consumericus i stedet for den
traditionelle anskuelse af mennesker – Homo Sapiens. Firat og Schultz fremsætter følgende:
the principal goal of the Homo Consumericus is to (re)produce and (re)present oneself as an
image183. Derved er det muligt at fremsætte tesen om at forbrugeren er blevet et produkt på
same præmisser som fysiske produkter, som kræver en markedsføringsindsats.
Den postmoderne forbruger eller Homo Consumericus adskiller sig fra de tidligere
forbrugerperspektiver ved en nærmest leg med dennes identitet og image, hvor den
eksisterende forbrugerteori søger én konsistent identitet. Legen giver udslag i forbruget ved at
forbrugeren ønsker at udleve forskellige identiteter. Den postmoderne forbruger ønsker ikke at
binde sig til én bestemt livsstil gennem hele sit liv. Forbruget er i stedet kendetegnet ved at
være nærmest uforudsigeligt for derved at understøtte ønsket en fragmenteret og multipel
identitet, hvilket markant øger kompleksiteten ved i forudsigelse af Homo Consumericus forbrug
og handlingsmønster. I denne relation er det essentielt at anvende ovenstående paradigmevalg
vedr. kultur, da vores perspektiv på forbrug er kulturelt betinget. Det medfører, at forbrugeren
ikke bare skifter identitet fra den ene dag til den anden, da vedkommendes identitet er skabt på
baggrund af kulturelle attributter. Man kan i stedet for tale om rollekalibrering. Den postmoderne
forbruger kalibrere sit jeg i forhold til hvilken situation denne befinder sig i eller dennes
anskuelse af situationen ex. når man er til familiemiddag, når man er sammen med vennerne
eller arbejde kontra fritid, hvilket bliver indfanget i følgende citat:
182 Craig J. Thompson 183 Firat og Schultz 1997, s. 198
89
“The mix ’n’ match acts of self-creation freely and compulsively borrow styles and preferences
from all over the cultural map to produce personal identities that are idiosyncratic and constantly
in flux184”
For at gøre dette mix ‘n’ match muligt definerer den postmoderne forbruger sin identitet gennem
konsumption og oplevelser, der knytter sig til denne proces185. Dette mener vi åbner op for, at
den postmoderne forbruger bliver producent af sin egen identitet for derved at kunne
markedsføre sig på det sociale marked186. Det vil sige at den postmoderne forbruger ikke
fokuserer i lige så høj grad, som den traditionelle forbruger, på produktets funktionelle
egenskaber, men derimod på hvilket image denne kan udleve gennem produktet. Det er altså
muligt at tale om et symbolsk forbrug, da man viser hvem man er gennem forbrug.
Selvfølgelig er der produktgrupper og serviceydelser der ikke besidder eller indeholder denne
merværdi eksempelvis hvilken udbyder af elektricitet der anvendes. Til gengæld er der flere og
flere produktgrupper man tidligere ikke mente ville blive påvirket af postmodernismens tanker
eksempelvis toiletpapir og leverpostej, der netop bliver designet og tilknyttet et specifikt image
og følelsessæt.
Den postmoderne forbruger foretrækker at befinde sig i nuet i modsætning til det præmoderne
fokus på fortiden og det moderne fokus på fremtiden187. Dog vil Homo Consumericus gerne på
små ekspeditioner væk fra virkeligheden, der tager denne med til fortiden eller fremtiden. Man
kan sige at den postmoderne forbruger er mere eventyrlysten. Årsagen hertil vil ikke blive
behandlet. Samtidig har den postmoderne forbruger større præference for hyperrealiteter188.
Hyperreality refererer til, at det simulerede bliver til virkelighed. Det vil sige, at iscenesættelsen
af virkeligheden bliver til virkelighed. Ifølge de postmoderne teoretikere findes der allerede
mange hyperreale foranstaltninger i nutidens samfund. Det kan være et indkøbscenter, der er
opbygget efter et specielt tema; det kan være et computerspil eller en forlystelsespark.
Disneyworld er et klassisk eksempel på anvendelse af hyperrealitet. Her kan man komme
verden rundt, dog uden stillingtagen til samfundselementer som ex. fattigdom og forurening –
altså et samfund, hvor alle negative oplevelser og associationer er fjernet. Ifølge Ogilvy skal den
184 Ratneshwar 2003, 131 185 Firat og Venkatesh 1993, s. 235 186 Firat et al (Dholakia & Venkatesh) 1995, s. 92 187 Firat & Schultz 1997, s. 189 188 Ratneshwar 2003, 122
90
postmoderne producent således levere oplevelser og følelser til forbrugeren, ikke blot
produkter189.
Den postmoderne forbruger vil fremover være mere fokuseret på form og stil i modsætning til
indhold. Det kan postuleres og underbygges teoretisk, at forbrugerne modsat tidligere har
opnået en større viden om deres præferencer og derigennem om produktet. Årsagen til denne
øgede viden kan tilskrives de drastisk stigende antal medier, vi som forbrugere har adgang til.
Denne ændring kategoriseres som begrebet Prosumer190. Begrebet dækker over flere
perspektiver på, at vi som forbrugere har ændret adfærd. Generelt eksisterer der to retninger
inden for Prosumer begrebet. Det første repræsenteres primært af teoretikeren Alvin Toffler.
Tofflers perspektiv er, at den fremtidige forbruger er en blanding mellem fremstiller (producer)
og forbruger (consumer). Ifølge Toffler eksisterer der ikke længere passive markeder, hvortil
virksomheder blot kan levere forbrugsvarer. Derimod foregår der en kreativ proces, hvor
forbrugeren indgår som medproducent af produktet, da forbrugeren besidder større
kompetencer end tidligere gennem større indsigt og forståelse for eksempelvis
produktkategorier og konkurrerende produkter. Altså områder, der tidligere blev håndteret
internt i virksomheden. Tofflers tanker var primært tænkt i forhold til Mass Customization.
Tofflers tankesæt bliver videreudviklet i bogen ”Cluetrain Manifesto” som er skrevet af Rick
Levine, Christopher Locke, Doc Searls, and David Weinberger. Teoretikernes udgangspunkt for
bogen er:
"A powerful global conversation has begun. Through the Internet, people are discovering and
inventing new ways to share relevant knowledge with blinding speed. As a direct result, markets
are getting smarter—and getting smarter faster than most companies."
Forfatterne til bogen mener, at Internettet er forskelligt fra traditionelle medier anvendt i
massemarkedsføring. Internettet sætter individer i stand til at have ”human to human”
konversationer, hvilket har potentialet for radikalt at transformere den traditionelle
forretningsverden. Med opståelsen og udviklingen af virtuelle markedspladser, indikere
forfatterne af ”The Cluetrain Manifesto”, at organisationer har pligt til at indsamle og indgå i
”konversationer” – udveksling af information, som måtte foregå på den virtuelle markedsplads,
for derved at opnå større viden om markedspladsens forbrugere. Det er essentielt, at
”konversationen” opretter forbindelse til ”stemmen” fra markedspladsen, ellers risikeres
”konversationen” at blive irrelevant. Det gælder altså om at nedbryde corporate barrierer og 189 Ogilvy 1990, s. 14 190 Alvin Toffler – the Third Wave, Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls & David Weinberger – The Cluetrain Manifesto, Derrick de Kerckhove
91
skabe ”konversationer” mellem interne og eksterne stakeholders i virksomheden.
Kommunikationen skal skifte perspektiv fra mission statements og marketingmedier fokuseret
på forbrugersegmenter til åben dialog mellem virksomheden og forbrugerne191.
Det andet perspektiv fokuserer på at forbrugere af primært tekniske løsninger eksempelvis
videoudstyr, digitale kameraer og lignende produktkategorier, i langt højere grad efterspørger
professionelle løsninger frem for traditionelle forbrugerorienterede produkter. Ofte har denne
forbrugertype dog ikke de økonomiske ressourcer til at købe reelle professionelle løsninger,
men efterspørger i langt højere grad produkter, der tager afsæt i professionelle løsninger.
Eksempelvis har Sony fremstillet sådanne intermediate kategorier i deres digitale kamera og
videokamera portefølje192.
På baggrund af disse to perspektiver på Prosumer begrebet, tilslutter vi os Levine et als tanker
om større dialog mellem virksomheden og forbrugeren. Nedenfor har vi præsenteret
modargumenter til ”The Cluetrain Manifesto”, hvor en af de fremtrædende kritikere er John C.
Dvorak fra det amerikanske blad PC Magazine:
". . . the apparent faith in this odd vision of an idealistic human-oriented internetworked new
world/new economy marches forward. I imagine all these folks holding hands in a large circle,
rolling back and forth, with some in the middle of the circle, spinning and chanting and hugging,
all naked. I'm betting that most of these folks go to Burning Man and all of them write blogs
about it and how cool it was. They link to each others' blogs and read what they say about each
other—all highly complimentary.193"
Andre opponenter til Cluetrain konceptet peger på, at Internettet ikke kan konceptualiseres som
en konversation, eller at den menneskelige aktivitet ikke kan pakkes ind i begrebet
konversation. Der eksisterer konversationer online, men Internettet kan kun defineres som et
kaotisk sted med spam løbende gennem dets årer, filtrer der manipulerer anskuelsen af sites,
email, blogs, andre former for kommunikation og støj. Der eksisterer samtidig virksomheder, der
er i stand til at lytte til deres forbrugere uden at skabe konversationer på nettet. Som eksempel
kan nævnes Wal-Mart, der trækker alt deres information stregkoden på hver enkel vareartikel.
Èn ting er dog sikkert, Prosumer begrebet kan ikke negligeres. Fokus skal dog flyttes fra
Internettet til ikke at være mediebestemt. Ved denne definition lader Wal-Mart sig også inspirere
191 http://en.wikipedia.org/wiki/Cluetrain 192 http://www.sonystyle.com/is-bin/INTERSHOP.enfinity/eCS/Store/en/-/USD/SY_BrowseCatalog-Start;sid=3jmJzQUViMCJ9UZtXw-DxkoE65Dot7aPRV0=?CategoryName=dcc_DIDigitalCameras_CybershotProDigitalCameras&Dept=cameras 193 http://en.wikipedia.org/wiki/Cluetrain
92
af Prosumer begrebet, men anskuer information fra forbrugeren meget kvantitativt – Wal-Mart
indgår ikke i en dialog med deres kunder. De modtager udelukkende information fra deres
statistiske data baseret på hver enkel vareartikels stregkodenummer. Svaret ligger delvist hos
forbrugeren, så hvorfor afskære sig som virksomhed for denne potentielle information?
Vi mener, at man kan diskutere hvorvidt den postmoderne forbruger fokuserer i højere grad på
begær frem for eksempelvis den moderne forbruger, der primært fokuserer på et reelt behov. Et
begær er defineret ved at det dominerer individets tankesæt, hvor et behov er kendetegnet ved
en logisk instrumental proces i individets tankesæt. Årsagen til denne sondring skal findes på
baggrund af Maslows behovspyramide. Maslow er meget omdiskuteret og mange mener,
hvilket vi forholder os enige i, at behovspyramiden er en forældet betragtning af menneskers
gøren og laden. Dog finder vi det essentielt, at vi som mennesker i dagens samfund springer
kontinuerligt rundt mellem niveauerne i pyramiden, og er ikke drevet af en sekventiel orden,
som Maslow beskriver det. Nedenstående citat har inspireret os til denne tanke:
Needs are anticipated, controlled, denied, postponed, prioritized, planed for, addressed,
satisfied, fulfilled, and gratified through logical instrumental processes. Desires, on the other
hand, are overpowering; something we give in to; something that takes control of us and totally
dominates our thoughts, feelings, and actions…194
Denne tankegang, mener vi, understøtter tanken om den postmoderne forbruger. Der skal i
højere grad anvendes et emotionelt kommunikationssæt for at ramme denne forbrugertype.
Virksomheder står overfor at skabe begær frem for behov, hvilket stemmer overens med
Prosumer begrebet, da der skal mere til at ”overtale” den vidensintensive forbruger.
”We are in the business of creating desires instead of needs 195”
Det er på den baggrund vi fremkommer med tesen om, at den postmoderne forbruger primært
fokuserer på begær og den moderne/traditionelle forbruger fokusere på behov.
Kommunikationen mellem forbruger og producent skal være tillokkende i sig selv og skal netop i
forbrugerens sind skabe et begær for det kommunikerede produkt. Der er hverken plads eller tid
til fordybelse og kontinuitet i indholdet. Derfor flyttes fokus over på at skabe kommunikation, der
adskiller sig fra mængden.
194 Belk, Ger and Askegaard 1996, 1997 – forelæsningsnote i faget Forbrugeren og dets konsumption, forår 2002 195 www.fireball.com
93
Samtidig må det konkluderes på baggrund af afsnittet om den øgede mediefragmentering og
ovenstående, at forbrugere generelt er blevet reelle videnkapaciteter indenfor de
produktkategorier, hvor de har et reelt begær. Vi mener, at nutidens forbruger har et langt større
kendskab til produkters mangler og muligheder end tidligere, da vi lever i et langt mere udbredt
forbrugssamfund end tidligere, hvilket netop betyder, at kendskabet til hvad man som
menneske foretrækker og ikke foretrækker, er mere eksplicit end tidligere tider.
I kommende afsnit vil vi overføre ovenstående overvejelser til et konkret teoriapparat, der
indkapsler i størst mulig grad vores holdninger til forbrug, kultur og postmodernisme. Her finder
vi McCrackens overvejelser relevante og den teoretiker, der kommer tættest på vores holdning.
”Produkter har en betydning, der går ud over deres nytteværdi og salgsmæssige værdi. Denne
betydning består for størstedelen af deres evne til at bære og kommunikere kulturel mening196”
Dette citat er et udtryk for den fremherskende opfattelse blandt teoretikere, hvor produkter er
mere end blot fysiske objekter. Det er i relationen/interaktionen mellem forbruger og produkt,
der er det essentielle. Det er i denne indfaldsvinkel til produkter, at relationen til begrebet kultur
opstår. Derigennem er det muligt at konkludere, at kultur ikke kun er en forklaringsvariable for
menneskelig adfærd, men også for produkter betragtet som begreb.
McCracken argumenterer for en tæt relation mellem kultur som forklaringsvariabel og
forbrugerens forståelse af produkter. Pointen er, at der sker en betydningstransformation fra
den betydning/meaning et produkt udviser til den forbruger, der tilegner sig produktet.
Meningen/værdien opstår først i relationen mellem menneske og produkt og ikke isoleret. Sagt
på en anden måde:
”Goods are an opportunity to make culture material197”
McCracken producerer på denne baggrund modellen ”Movement of Meaning”:
196 McCracken 1988, s. 71 197 McCracken 1988, s. 75
94
Figur 5.3.1 – Movement of Meaning
Culturally Constituted World
Kilde: McCracken 1998, s. 72
Modellen operer med tre overordnede begreber:
Culturally Constituted World – Den kulturelt indstiftede verden
Consumer Goods – Produktet
Individual Consumer – Den individuelle forbruger
Disse tre begreber dækker over de områder/felter, hvor betydning opstår. Den kulturelt
indstiftede verden dækker over den verden, som omgiver os som individer og forståelsen af
denne. McCracken definerer den som:
“Culture constitutes the world by supplying it with meaning198”
Produktet indeholder de kulturelle indtryk, da det indgår i en relation mellem den kulturelt
indstiftede verden og den individuelle forbruger, hvorfra det ikke er muligt at adskille dem fra.
Den individuelle forbruger er kulturelt betinget, da de er kulturelle væsner i dem selv.
Overførslen af mening mellem de tre områder sker på to tidspunkter – mellem den kulturelt
indstiftede verden og produktet, samt mellem produktet og den individuelle forbruger.
“Advertising and fashion systems are instruments for the transfer of meaning from the culturally
constituted world to consumer goods199”
198 McCracken 1988, s. 73 199 McCracken 1988, s. 77-
Consumer Goods
Advertising/Fashion Fashion System System
Possession Exchange Grooming Divestment Ritual Ritual Ritual Ritual
Individual Consumer
95
Ovenstående citat er McCrackens definition på overførslen mellem den kulturelt indstiftede
verden og produktet. McCracken fokuserer her på noget helt essentielt – hvordan mening
kommer fra den kulturelt indstiftede verden og produktet. Først nævner han advertising system,
som værende den primære bærer af markedsføringsmæssige egenskaber, så som
målgruppeovervejelser, sproglig udformning, annoncens paradigmatiske/syntagmatiske
dimensioner etc. Ved sådanne overvejelser træffes der altid valg, hvilket betinger et fravalg og
dermed tilfører produktet dimensioner fra omverdenen.
Den anden bærer er fashion system. Denne proces er efter McCracken yderst kompleks i
forhold til advertising system, da de interne processer kan være meget svære at identificere. I
advertising system er de interne processer forholdsvis enkle, da det er markedsføreren, der
foretager de nødvendige valg. Derimod er fashion system uden for egentlig kontrol. Fashion
system er samfundets egen måde at udvikle sig via mange forskellige og nogle gange
uidentificerbare aktører og processer. Fashion system fungerer på 3 måder: Forankrende,
opinionsdannende og subkulturelt reformerende.
Overførslen af mening mellem produktet og den individuelle forbruger, sker på baggrund af
forbrugerens egne ”ritualer”. McCracken identificerer fire typer af ritualer:
• Exchange rituals – Udvekslingsritualer
• Possession rituals – Besiddelsesritualer
• Grooming rituals – Vedligeholdsritualer
• Divestment rituals – Afskaffelsesritualer
Udvekslingsritualet dækker over hændelser som fx fødselsdage, jul og andre familiære
hændelser, hvor der udveksles gaver. McCracken pointerer, at giveren ved en gaveudveksling
forsøger at overføre betydning (symbolsk) til modtageren af gaven. Man kan forholde delvist
enig i dette ritual, da det ikke altid er pointen ved udveksling af gaver.
Besiddelsesritualet overfører de betydninger som fashion system og advertising system har
tilført produktet til den individuelle forbrugers liv og identitet. Det er muligt at sætte
spørgsmålstegn ved om forbrugeren i virkeligheden kun optager det, vedkommende finder
relevant for sin egen identitet og liv. Vedligeholdsritualet indkapsler den proces, hvorved
forbrugeren vedligeholder sit produkt og derved udleder betydning(er) igen og igen. Derved
indlejres betydning(erne) i forbrugerens identitet.
Afskaffelsesritualet har til formål at frigøre de betydninger der er knyttet til produktet. Den
individuelle forbruger vil forsøge at ”tømme” produktet for betydninger/værdier inden det gives
96
eller sælges videre. Motivationen for denne proces er frygten for, at betydninger/værdier
fordrejes. Denne proces foregår også inverst ved køb, hvor den ”nye” forbruger forsøger at
overføre egne betydninger/værdier til produktet.
Ovenstående beskriver hvorledes betydning overføres fra den kulturelt indstiftede verden til
produktet til den individuelle forbruger.
En essentiel kritik af McCrackens modelapparat er, at han ikke i højere grad definerer og
diskuterer definitionen på betydninger. Modellen accepterer ikke, at betydninger kan fungere
dynamisk, hvor påvirkninger også kan gå den modsatte vej i modellen. Dette medfører, at
McCracken opererer på et højt abstraktionsniveau og derved aldrig bliver konkret i forhold til
betydninger. Hans sigte må være at give en forståelsesramme for hvordan betydninger florerer.
Desuden definerer McCracken heller ikke produkter. Det ville være relevant at opdele produkter
efter brands, no-name brands etc. En sådan definition ville efter vores holdning specificere, at
brands er større bærere af betydning end eksempelvis no-name brands. Det er desuden muligt
at diskutere hvorvidt det er hensigtsmæssigt at have McCrackens perspektiv, der opdeler
overførslen af kultur i lokationer og tidspunkter. Spørgsmålet er, om vi opnår en større
forståelse end ved blot at konkludere at vi ikke kan frigøre os fra kulturen og vi altid vil være
påvirket af den. Det interessante ved opdelingen, at produkter i sig selv er kulturelle udtryk, dog
kun i sammenhæng med den omkringliggende verden og individets perspektiv. Mening opstår i
relationen, hvilket stemmer overens med specialets overordnede paradigme.
5.4 Produktet Engang var forbrugernes valg/produkter relateret til tilgængelighed og økonomisk
overkommelighed. Et eksempel på dette er Fords Model T. Omkring århundredeskiftet
beherskede Ford denne tilgang til valg gennem standardisering. Fords Model T var økonomisk
mulig for datidens forbrugere og et demokratiseret ejerskab af bilen for millioner af datidens
amerikanske arbejdsklasse. Som en kliche sagde man dengang, at man kunne få en Model T i
hvilken som helst farve, så længe at den var sort!200.
I dag fokuseres der mere og mere på at forbrugeren selv skal kunne definere sit produkt eller
serviceydelse – begrebet mass customization. Altså virksomheder der skaber produkter, hvor
forbrugeren selv har mulighed for at præge det endelig output. Ud fra elementer valgt af
virksomheden, kan forbrugeren opnå valgfrihed, hvilket kan ses hos globale brands som Nike,
Apple og Dell.
200 Prahalad 2004, s. 43
97
Generelt set kan man sige at produkter og serviceydelser over tid har bevæget sig fra
standardisering til customization/specialfremstillede varer. Dette skyldes overordnet set
kvantespringet i supply chain effektivitet, drastiske reduktioner i ressource anvendelse i forhold
til produkt/service innovationer, og udviklingen af detaljerede strukturerede distributions og
mediekanaler. Dette medfører at forbrugere har enorm variation og tilgængelighed af produkter
og servicemuligheder lige meget hvilken branche der er tale om201. Før industrialiseringens
tidsalder startede produkter ret beset med at være specialfremstillede eller skræddersyet til den
enkelte kunde. Og det er her udviklingen er på vej tilbage til, med en vægt på forbrugerens
endnu større valgfrihed af design, materialer og elementer.
I det forrige afsnit om forbrugeren, nævnte vi: ”den postmoderne forbruger vil fremover være
mere fokuseret på form og stil i modsætning til indhold”. Dette udsagn kan i vores øjne fortolkes
som, at mulighederne ligger i produktet, men at virksomhedens fremtid ligger i et større fokus
på synergieffekten mellem brugeren og produktet. Generelt kan man sige, at fokus har flyttet sig
fra produktet til at omhandle, hvordan vi interagerer med omverdenen i stedet. Man kan
postulere, at produktet er blevet sekundært og at innovation og design vægter højere i dag. Men
samtidig er det meget afgørende at produktet er kvalitetsmæssigt i orden og relevant for
markedet, da det ikke længere kan stå alene. USP er blevet en hygiejnefaktor, som skal være i
top, da man ellers ikke kan bygge videre på det. Vi distancerer os ved disse tanker fra tidligere
tiders tanker om, at man med god markedsføring kunne sælge alt. Alle kan producere alt i dag –
også god kvalitet.
Når vi behandler et så essentielt område, som en virksomheds produkter, er det vigtigt at gøre
det tydeligt hvilke produkttyper og kategorier vi beskæftiger os med – og måske forsøge at
nedbryde barriererne mellem disse. Vi vil beskrive produkttyper og kategorier ud fra
parametrene; omfanget af involveringsgrad og om købsmotivet er rationelt eller emotionelt.
Sondringen er benyttet før og vi er bl.a. blevet inspireret af McEnally & DeChernatony202, der i
1999 skrev artiklen ”The evolving nature of branding”, hvori de bl.a. undersøger brand
dynamikken ved ændring af brand strategi samt den øget forbruger sofistikation. Det
interessante ved deres tilgang er, at de ud fra Mary Goodyear’s (1996) 6 fasemodel – for et
brands udviklingsstadier – definerer den indflydelse brandet har på forbrugeren.
Indledningsvist har vi forsøgt at skabe et overblik, ved at kategorisere produkttyper og brands i
både lav og høj involveringskasser, samt i rationelle og emotionelle købsmotiver. Efterfølgende
vil vi kommentere vores antagelser.
201 Prahalad 2004, s. 43 202 McEnally & DeChernatony 1999
98
Tabel 5.4.1 – Produkters involveringsgrad og købsmotiv
Involveringsgrad
Lav Høj Rationelt
1 Morgenbrød fra tankstationen
2 Lav pris stationær no-name pc
1 Morgenbrød fra den traditionelle bager
2 Stationær brandet pc
Købsmotiv
Emotionelt
1 Morgenbrød i supermarkedets premium
kategori
2 Bærbar no-name pc
1 Morgenbrød fra Emmerys etc.
2 Bærbar brandet pc
Kilde: Egen tilvirkning baseret på oprindelig model
Det vi har erfaret gennem inddelingsprocessen er, at vi bliver nødt til at skrive os ud af
overblikssituationen – overblikket er svært at definere, da den postmodernistiske forbruger
tillægger situationen og konteksten mere værdi end det man kan opstille i en tabel. Det har vist
sig, at alle produkter i princippet kan placeres hvor man vil i en tabel som ovenstående –
subjektivt og kontekstuelt, og vi derfor ikke generelt kan operere med produktkategorier, som
determinant for vores løsningsproces. Dette er meget idealistiske udsagn, da man på et plan
har behov for overbliksbilleder, men at vi i vores situation mere har behov for en betragtning,
der kan gradbøjes og tillægges værdi i situationen.
Kategoriseringen af høj og lav skal gradbøjes i de enkelte tilfælde, så hvis involveringen ikke er
decideret lav, er der muligheder for at øge forbrugerens perception og involveringsgrad. Det
samme gør sig gældende for købsmotivet, i forbindelse med rationalitet og emotionalitet.
Valgmulighederne er mange i dag – og det traditionelle indkøbssted er erstattet med
convenience/belejlighed – på den måde at forstå, at grænsen for hvor man kan sælge hvilke
produkter er udvisket, og et udsalgssteds varesortiment defineres af den omkringliggende
forbrugertrafik. Denne tendens aktualiserer fokus på den omkringliggende effekt af produktet og
hvilke signaler man som forbruger både kan sende til omverdenen, men i høj grad også den
værdi produktet udfylder som selvrealiserende element i behovspyramiden.
I bund og grund kan man argumentere for, at prisen er en dominerende determinant for
involveringsgraden – eller i hvert fald pris i forhold til forbrugerens rådighedsbeløb. Eksempelvis
for studerende, er købet af en computer er i dag blevet til købet af en bærbar computer, der
altid vil være dyrere end en tilsvarende stationær. Det er spørgsmålet om det er det rationelle
aspekt: ”jeg har behov for en computer”, der er bevæget over i ”Jeg har behov for en bærbar
computer, da jeg ofte sidder på skolen og hos mine studiekammerater – Jeg har behov for
99
mobilitet og en computer”. Men vi tror på, at det et emotionelt motiv der blandes med det
rationelle, da det forkæler og letter hverdagen for køberen. Behovsniveauet er løftet fra det
deciderede rationelle til at smelte sammen med det emotionelle. Prisen på en computer er
faldet og er blevet en form for tvangsbeneficium, som man bare skal have adgang til, for at
kommunikere med omverdenen. Ret beset kan man for meget få midler anskaffe en computer,
uden at det kræver særlig høj involvering. Men dét rigtig mange gør, er for det første at
investere i en dyrere bærbar computer og samtidig blive emotionelt betinget, idet man begynder
at overveje hvilket signal man sender med de forskellige varianter og mærker. Der er mange
andre områder, der kan opstilles på samme vis, hvilket gør, at flere og flere produkter forskyder
sig fra et rationelt købsmotiv, til at være emotionelt betinget – og for de flestes vedkommende
også indebærer en høj involveringsgrad. Eksempelvis har supermarkederne taget lav
involveringsprodukterne under lup og er begyndt at brande deres generiske produkter, som
politiske eller selvforkælende manifester, som både betyder noget for perceptionen på
varebåndet og når produktet konsumeres. Et generisk produkt som mælk, er blevet en
smeltedigel for mange forbrugere, der ved at vælge økologisk og / eller mælk fra et minoritets
mejeri kan udstråle og føle sig politisk engageret og bevidst – de vælger det rigtige. Der er
økologiske landkyllinger som koster 6 gange så meget som den vakuum pakkede
maskinkylling. Tendensen omfatter også morgenbrød, som kan vælges i butikkerne Emmerys,
Van Hauen, Lagkagehuset, som er vendt tilbage til kvalitet, oplevelser og signaleringsværdi,
som det traditionelle industrihævede morgenbrød slet ikke kan hamle op med.
Det vi taler for er, at vi egentlig har utrolig svært ved at tilslutte os de traditionelle modellers
ensidige overbliksbillede over, produkter, brands og dets korrekte kategorisering. I trit med
vores overbevisning vælger vi derfor at anskue disse som elementer af en sammenhæng, hvis
købsmotiv og involvering ændres fra gang til gang og i forhold til konteksten. Denne antagelse
åbner op resten af opgavens eksempler og et friere valg i relation til produkter og deres
relevans for vores endelige tankesæt.
Frem for at sætte produkter i kasser er vi tilhængere af at definere produkter i forhold til
konteksten. Vi har argumenteret for, at grænsen mellem det rationelle og emotionelle, udviskes
i takt med forbrugerens behov for identificering og dermed involvering i et brand. Produkter er i
højere grad end tidligere en identitetsskabende og selvrealiserende institution, som forbrugeren
manifesterer sin lid til, alt efter situationen. Vi har tidligere introduceret begrebet prosumer, som
er en stor influent for informationssøgning og det endelige valg af brand. Udvalget af produkter
er blevet lettere gennemskueligt og man er som forbruger meget kritisk i forhold til brand og
produktegenskaberne forbundet hertil.
100
Denne tendens åbner op for en holdning til, at produktet må anskues som værende en af de
primære bærere af forbrugerens holdning til brandet, kombineret med hvor forbrugerne møder
brandet. I samme moment er det relevant at skele til synspunktet fra Vargo & Lush artiklen
”Evolving to a new dominant logic for marketing”, hvor de argumenterer for produktet, som
værende manifestationen af virksomhedens væsen.
Vores interessefelt er koncentreret om forbrugernes interaktion og oplevelser med produktet og
virksomhedens brand. Og vi føler bekræftende tendenser i omverdenen for, at tiden er moden
for at inddrage forbrugeren endnu mere i produktet og brandets image. En bevægelse mod
produktet, som værende manifestationen af både virksomheden og forbrugeren. En fremtidig
situation, hvor USP begrebet kan omfatte interaktionen med forbrugeren i højere grad.
Bhattacharya & Sen203 forklarer i deres artikel ”Consumer-company identification: A framework
for understanding consumers´ relationship with companies” specifikt om de forhold, hvor
forbrugere knytter stærke bånd til en virksomhed. Deres pointe er, at hvis virksomheden er i
stand til at tilfredsstille behov hos forbrugeren, så stiger forbrugerens identifikation med
virksomheden. Artiklen udspringer af de få virksomheder, som formår at opbygge stærke og
langsigtede forhold til forbrugerne. De fremkommer med begrebet C-C identification, som netop
dækker over et succesfuldt consumer-company forhold.
I trit med vores overbevisning taler de om en aktiv, selektiv og viljebestemt forbruger, som søger
social identifikation og kontekstuel kategorisering. I denne relation redegør Bhattacharya & Sen
for opståelsen af en organisatorisk identifikation, når en forbrugers meninger om en relevant
virksomhed bliver selvdefinerende.
Et nøglepunkt i Bhattacharya & Sen’s konklusion er, at forbrugerne finder virksomhederne
attraktive, hvis virksomhederne involverer dem. Når forbrugerne bliver trukket ind i
virksomhedens netværk, bliver det yderligere nemmere for virksomheden at tydeliggøre de
karakteristiske træk ved organisationen, og derved knytte længerevarende bånd til forbrugeren.
Disse tanker leder os på sporet af det i indledningen nævnte begreb, mass-customization. Vi
tror på forbrugerens medindflydelse og til tider, som direkte medskaber af produkter. Man kan
diskutere konkurrencedygtigheden i et fuldstændig co-creation set-up, men det involverende
element, mener vi, kan have mange facetter. En virksomhed som LEGO, som i deres udbud til
forbrugerne, har brugerforummet LEGO factory, kan karakteriseres som involverende i deres
interaktion med forbrugerne. Det er i dag muligt at samle din helt egen LEGO model på
computeren og derefter bestille den med posten. Det er i realiteten blot en modulær løsning, 203 Bhattacharya & Sen 2003
101
hvor eksisterende klodser sampakkes, således at du kan få elementerne til at samle den unikke
model. Vi synes, at det er klogt tænkt, da LEGO i sig selv er værktøjet til, at samle unikke
modeller, da alle elementerne kan sammensættes forskelligt. Men ikke desto mindre føler
brugerne af forummet sig involveret og delagtiggjort i LEGOs udbud. LEGO tager da også notits
af tendenserne, som brugerne forsyner dem med, hvilket igen forstærker følelsen af involvering
hos forbrugeren204.
Det interessante ved LEGO eksemplet er, at det var subkulturer indenfor LEGO brandet, som
gik ind og videreudviklede det software, som man kan designe sine modeller med.
Subkulturen205, der bestod af ældre LEGO fanatikere, påpegede mangler i LEGO softwaren og
modificerede egenhændigt disse i programmet. Tilføjelserne var fortrinsvis servicemeddelelser,
der gjorde det nemmere og billigere for brugeren af programmet, eksempelvis en meddelelse
om, at hvis man valgte en anden byggeklods, så ville man ikke være tvunget til, at købe et
modul, som var sampakket med andre moduler man ikke skulle benytte etc..
Den væsentligste læring for vores problemstilling er, at subkulturen i LEGO eksemplet blev
medskabere (co-creation) af produktet og agerede som lead-usere for andre i forummet. LEGO
tog endda subkulturen til sig og roste deres entusiasme i relation til videreudviklingen af
softwaren206 og påpegede, at det der havde krævet utrolig mange ressourcer fra deres side, nu
var blevet forfinet og nærmest skræddersyet af brugere, som i sidste ende er dem der skal
benytte løsningen. En situation der er optimerende for alle parter.
5.5 Delkonklusion I dette afsnit har vi forsøgt at belyse de, for os, væsentligste årsager til det vi betragter som
trusler for brands generelt. Vi har bevidst valgt at sætte scenen, med dystre udsigter for
detailmarkedet, som uanset produkttype, vil påvirke brandejere i fremtiden. Især vil vi fremhæve
den mistede kontrol med de 4 P’er, som tidligere var marketingafdelingens trofaste parametre,
til kontrol af brandets optræden i detailhandlen. Essensen af denne meget detailorienterede
gennemgang var, at intet er som før, og hvis ikke man som brandejer tager bestik af
situationen, så risikerer man, i bedste fald, at ende som private label leverandør til de store
detailenheder.
Oven i denne overhængende afsætningstrussel, er den klassiske kommunikationsmetode
blevet dyr, udifferentierende og i værste fald genstand for afsmag for virksomhedens brand.
204 http://mass-customization.blogs.com/mass_customization_open_i/2005/11/lego_factory_ha.html 205 www.lugnet.com – International Lego Users Group Network 206 Terdiman (2005), ”Hacking’s a snap in Legoland”, http://news.com.com/Hackings+a+snap+in+Legoland/2100-1046_3-5865751.html
102
Der er lagt op til nye metoder eller måder at differentiere sig på, også overfor den skruppelløse
forbruger, der til tider handler stik i mod gode gamle segmenteringsmodeller og kategoriserede
livsstilskasser. Brandet eksisterer i en tid, hvor gennemsigtighed og ansvarlighed skal vægtes
højt. En tid hvor den kritiske forbruger kan sammenligne priser og udbud på tværs af udbydere
og landegrænser. Og hvor denne i højere grad søger mening, oplevelser og indflydelse i
produkter og ydelser, for at manifestere sin loyalitet og i sidste ende sit køb af produkter.
Vi tror på subkulturer som meningsbærere i en situation, hvor anbefaling og troværdighed, ofte
vægter højere end selvforherligende envejs tv-kampagner. Igen vil vi pointere, at branding er
nødvendigt og slet ikke skal negligeres, men vores problemstilling fokuserer på subkulturer og
deres kontekstuelle relevans i specifikke situationer. Anvendelsen af mere målrettet
kommunikation og påvirkning af subkulturer, er vi overbevist om, vil nuancere brandets rolle og
skabe nye differentieringsmuligheder, i en tid hvor alle gør mere eller mindre det samme, for at
opnå omverdens gunst.
103
6 Et nyt tankesæt Præferencer er som med mode – en proces der om ikke gentager sig selv, men gradvist
replikerer sig selv til et nyt og tidssvarende udtryk. Tidens fluktuationer gør, at man til tider
bevæger sig ud i et ekstrem, for efterfølgende at vende tilbage til det mere jordnære og derfra
opbygge et nyt ekstrem. Præferencernes omskiftelighed er en form for forfinet søgen efter det
nye og perfekte, men altid i relation til konteksten og situationen. Vi har oplevet tider, hvor nyt
var smart. Tider hvor mærket skulle smøres ud over tøjet. Tider hvor et mærke man ikke kunne
se var tjekket og hvor gammel unikt genbrugstøj var federe end nyt mainstream tøj. Alt går i ring
– præferencer, smag og holdninger.
Man kan finde argumentation for disse udsagn i både McCrackens tekster, som vi har beskrevet
i afsnittet ”forbrugeren”, men også hos Pierre Bourdieu. Bourdieu beskriver207 begrebet smag og
udleder begrebet afsmag. Hans overbevisning er, at smag er en fravælgelse eller selektion af
en masse produkter, mennesker og holdninger. Han udleder begrebet afsmag, som
determinanten for smag. En persons smag er derfor udledt af hans afsmag for andre ting. Over
tid bevæger eliten sig fra ex. sportsgren til sportsgren. Bourdieu nævner eksempler med
sportsgrene, der tidligere var forbeholdt aristokraterne, men op i gennem tiden blev invaderet af
folk fra lavere klasser. Reaktionen var, at aristokratiet dedikerede sig til nye sportsgrene, og
samtidig opgav engagementet i den tidligere sport. En evindelig udvikling. Bourdieus afsæt er
fra et meget aristokratisk samfund, hvor skellene er langt større end eksempelvis Danmark,
men tankerne om en elite, der definerer sig selv og gruppen ud fra tilhørsforhold er i vores øjne
universel. Ligeså universel som de grupper, som bejler til elitens valg og forsøger at købe sig
ind i disses værdier og holdninger.
Denne skildring viser hvordan præferencer påvirkes af tidens fluktuationer og massernes
indflydelse på enkeltstående fænomener, såsom ophøjelsen af sportsgrene eller tøjstil. Det vi
som markedsførere kan bruge disse oplysninger til, er at man – efter vores overbevisning – kan
overføre tankerne analogt til andre område etc. branding teori. Teorier og modeller udvikles
typisk som et svar på nutiden, ved hjælp af erfaringer fra fortiden, hvilket giver god mening i
situationen, hvor den introduceres til markedet. Igen forandrer verden og forbrugernes
opfattelse sig løbende, hvorfor teoriapparat og modeller løbende skal tilpasses virkeligheden.
Denne læring giver os derfor tro på, at differentiering altid er opnåelig, hvis man konstant er i
stand til at imødekomme markedets krav og forventninger.
207 Bourdieu 2003
104
Vi har den opfattelse, at tidligere udviklede modeller og tanker skal tages alvorligt, og kan derfor
oftest forfines og tilpasses den aktuelle situation – om det er med direkte redefinering eller
mindre modifikationer er underordnet, blot modelapparatet virker og kan skabe indsigt og
relevans i den aktuelle situation.
Differentiering er derfor i vores øjne en generisk ting, som hele tiden skifter fortegn. Hvis ikke fra
dag til dag, så over mellemlange perioder. Markedet mættes hurtigt af nytilkomne indtryk, der
blot erstatter det, der var det helt nye for ganske kort tid siden. Derfor vil det altid være muligt at
skabe differentiering. Men det kræver selvfølgelig at man ikke kun følger de andres udspil,
hvilket sker meget i dag. Branding er blevet syndebukken. Det er blevet svaret og forklaringen
på alt. Hvis ikke salget overstiger den forrige kampagne, så er det brandingens skyld. Vi tror på,
at det starter et andet sted, nemlig at begynde før branding, der hvor man sætter scenen.
Branding er påkrævet, men det skal bygge på noget exceptionelt – ikke blot endnu et ”me-too”
produkt eller eksponering. Det forbrugerne køber ind i, er mening og involvering.
Vores bingoplade fra teoriafsnittet har forsynet os med egenskaber for hvordan man skal agere
som virksomhed, når man gerne vil i dialog med subkulturer. I det følgende har vi samlet op på
især forbrugergennemgangen, herunder McCrackens model ”movement of meaning”, som med
bingopladen in mente, vil konkretisere vores tankesæt.
På trods af sit banale navn, har bingopladen en stor berettigelse for tilnærmelsen af, hvordan
man som virksomhed skal tænke og agere, hvis man ønsker at interagere med subkulturer.
105
Tabel 6.1 – Essensen af bingopladen
Hvis de taktiske og operationelle retningslinier, vi fandt frem til i det overordnede
begrebsapparat, skal implementeres i virkelighedens virksomheder, så er det nødvendigt at
tilpasse virksomhedens mentale univers således, at en faktisk udlevelse er mulig. Vi har gjort os
mange tanker om, hvorledes man skal eksemplificere vores idealistiske forslag, hvilket er
resulteret i en kort skildring af traditionelle begreber, som vi føler essentielle at tilgå anderledes,
for at en konceptuel forståelse kan opnås.
Før disse mentale modeller introduceres, vil vi kort redegøre for det meget essentielle
fokusområde – værdiskabelse, som vi mener, bør ophæves til et centralt begreb, for hvilke
måder hvorpå virksomheder kan være i kontakt med subkulturer. I princippet et basis
fundament for vores endelige model.
I forhold til situationen og subkulturens art, ser vi tre situationer for os. Nemlig om subkulturens
rolle i relationen skal være som 1) influent, 2) medproducent (co-creation) eller 3) brand identity
definerende. Det er et spørgsmål om subkulturens indflydelse af virksomheden og
organisationens processer.
106
Den første situation, hvor subkulturen er influent, er den laveste form for påvirkning af
virksomheden, som defineres igennem support af subkulturen via events eller værdiskabende
elementer. Værdiskabende elementer kan eksempelvis tage form af et musikunivers, som
brandet supporterer for subkulturen, så eventuelle håbefulde musikere kan få drømmen
realiseret gennem brug af brandet. En virksomhed, som til dels allerede udfører disse aktiviteter
er Tuborg, som støtter mange former for kulturelle udbud.
Den anden situation, hvor subkulturen bliver medproducent, er en mere udstrakt grad af
involvering fra virksomhedens side. Her bringes subkulturen og virksomhedens medlemmer
sammen i dialog om, eksempelvis hvilke egenskaber et kommende skateboard skal besidde.
Man ser det i dag, hvor brands udvælger repræsentanter fra subkulturer, til at designe egne
kollektioner i samarbejde med brandet. I denne situation bliver virksomhedens brand image
påvirket direkte af den udvalgte repræsentant fra subkulturen.
Den tredje og sidste situation, hvor subkulturen bliver brand identity definerende, er den videst
udstrakte form for samarbejde med virksomheden, som på grund af intensiv inddragelse og
involvering af subkulturen, internaliserer det eksterne og derved optager subkulturen i
virksomheden interne spil.
En skildring der kan opstilles i et påvirknings- og loyalitets diagram i forhold til den rolle
subkulturen har i virksomheden.
Figur 6.1 – Subkulturens rolle i relationen med virksomheden
Påvirkning af virksomhedens organisation
Brand Identity definerende
Medproducent
Influent
Situation 3
Situation 2
Situation 1
Involvering &
loyalitet
107
Situationerne er på sin vis evolutionen af et samhørighedsforhold mellem en subkultur og et
brand, hvilket kan udnyttes fuldt, hvis virksomheden vil indstille sig på det. I vores øjne kan
virksomheder viderebygge allerede influent lignende tilstande, til at opnå dybere involvering og
loyalitet med subkulturerne. Den optimale situation er i vores øjne at ende op i situationen, hvor
subkulturen bliver indkapslet i virksomheden og dermed ikke længere blot er modtager af
virksomhedens support, men medproducent af det samlede udbud. En situation der skal
opfattes ens fra begge parter.
Det er virksomhedens overbevisning og holdning til forbrugerne, der definerer
involveringsgraden. Vi antager, at involveringsgraden med forbrugerne aftager jo større en
virksomheds brand er, hvilket kan argumenteres for, ud fra store virksomheders centrale styring
af markedsføringsindsats og designfunktioner. Der er selvfølgelig undtagelser til denne
antagelse, hvilket blandt andet den spanske modekoncern Zara bekræfter. Zara opfordrer alle
medarbejdere til at agere trendspottere og informere hovedkontoret om tendenser og feedback
fra kunderne i butikkerne. Men som sagt er dette mere undtagelsen end reglen, hvorfor vi tager
denne betragtning med os videre i processen.
Det skal pointeres, at involveringsgraden dermed også definerer placeringen af virksomhederne
i ovenstående model, hvor subkulturens rolle defineres i relationen med virksomheden. En
tilgang vi har illustreret således:
Figur 6.2 – Involvering & loyalitet i forhold til subkulturen kontra brandets natur
Brandets
natur
Upcoming brand
Nationalt brand
Globalt brand
Situation 3
Situation 2
Situation 1
Involvering & loyalitet
108
Idéen er, at virksomheder med globale brands, der styres på traditionel vis, ikke bare kan rykke
ud i situation 3 (brand identity definerende), da fundamentet for et udstrakt samarbejde ikke
eksisterer. I vores øjne kan globale brands sagtens overkomme denne barriere, hvilket kan
tænkes ved at oprette et selvstændigt firma / subbrand, hvor eventuelt rebeller og rookies fra
moderselskabet har etableret en selvstændig division til moderselskabet – hvilket måske er
indbefattet af en direkte ansættelse af medlemmer af en pågældende subkultur.
Inden vi går videre med konkretiseringen af vores tanker, vil vi præsentere nogle mentale
værktøjer, som organisationer skal udstyres med, for at kunne håndtere en dialog med
subkulturerne.
Først og fremmest vil vi fremhæve en god traditionel model, som gennem tiderne er benyttet
som det grundlæggende i tilgangen til forbrugeren og salget af sine produkter, hvilket er
beskrivelsen af købsprocessens faser. Førkøbsfasen, underkøbsfasen og efterkøbsfasen. Det
har længe været dogmet, at rækkefølgen var som den var, hvilket også er meget selvfølgeligt.
Vi har heller ikke tænkt os, at ændre fysisk på rækkefølgen, da det ville være det samme som at
sige, at 1 kommer efter 2 i talrækken. Men vi vil angribe den måde man tænker på, når man
betragter fasernes rækkefølge. Kan man eksempelvis anvende elementer fra efterkøbsfasen,
allerede i førkøbsfasen? Hvis man tvinger organisationen til at tænke væk fra rækkefølgen, men
i stedet tænker hvordan alle fasernes elementer kan hjælpe i hver enkelt fase.
I samme ånd har vi en klar holdning til, at the two moments of truth (when you buy and when
you try)208 skal sammensmeltes eller ligefrem vendes om. Her taler vi ikke om deciderede
sampling situationer i supermarkeder, men om en bevidsthed, hvor virksomheden sørger for
involvering af subkulturen, hvilket gør købet som den afledte pointe, da købet derved bliver
effekten af tilfredsheden med brandet. Illustrationen af denne betragtning er blot en øvelse, som
skal hjælpe os til at åbne op for tankesættet mentalt, hvilket vi ikke vil diskutere yderligere, blot
manifestere.
Figur 6.3 – Mental forestilling om sandhedens øjeblikke
First Moment of Truth
Second Moment of Truth
208 CEO P&G, A.G. Lafley
109
I forhold til de omtalte købsfaser, har vi med ovenstående illustration gjort os en betragtning om
disses sammensmeltning eller overlappende virkning. Vi har gjort følgende forestilling om
købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed:
Figur 6.4 – Købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed
Oplevelse Inkubation Adoption Mentalt ejerskab
Involvering Køb Fysisk ejerskab
Der skal fokuseres på overgangen mellem det mentale og det fysiske ejerskab, frem for hvilke
incitamentskabende tiltag man skal kreere i hver købsfase. En situation der i vores øjne vil åbne
op for tilstande i subkulturens bevidsthed, som egentlig ikke er mulige ved den traditionelle
købsfase tilgang. Idéen er, at ejerskab af en virksomheds produkter ikke længere behøver at
være fysisk, for at man føler medejerskab. En tilstand der i sidste ende vil føre til decideret
fysisk ejerskab, gennem køb af brandet og dermed det nødvendige salg af virksomhedens
produkter.
Et banalt eksempel herpå er Apple.com hvor man kan sammensætte sin computer og tilføje
accessories til indkøbsvognen. En feature mange virksomheder opererer med og ofte bedre
eksekveret, men egentlig en mental måde at skabe medejerskab på. Uden at have empirisk
belæg, har vi talt med flere i vores omgangskreds, som jævnligt sammensætter præcis den mac
de ville købe, hvis de havde midlerne til det – og hver gang gemmer valget, så de altid kan
komme igen og få bekræftelse i deres valg. Før eller siden udmønter disse langvarige
platoniske forhold til brandet sig, til et fysisk ejerskab, når de håbefulde endelig har samlet
penge til købet. Denne feature er en integreret del af Apples udbud, som fortrinsvist er styret af
forbrugeren selv eller opfattes sådan. I realiteten opstår der en protektionistisk holdning hos
forbrugeren – overfor det mentalt ejede brand, da denne har levet sig ind i drømmen om det
fysiske ejerskab, og derigennem er parat til at forsvare brandets egenskaber.
110
En lignende situation opstår ved at spille PS2 spillet Gran Turismo, hvor man kan købe
eksisterende bilmærker og tune dem op til den ønskebil, man igen ville erhverve sig, hvis
pengepungen var i orden. Vi har talt med unge mænd, som har tunet og udstyret sin egen bil
proportionelt med det de gjorde i spillet. En situation hvor man tester egenskaber og udstyr –
uanset om man har bilen i virkeligheden eller ej. Essensen er, at man som forbruger elsker at
teste og efterprøve sit valg inden man fysisk ejer produktet. Disse korte eksempler er i vores
øjne beviser for hvilken rolle brandet har i relationen med forbrugeren og subkulturer. En
situation der skal fokuseres nærmere på i fremtiden, for virksomheder, der ønsker
gennembrænding og differentiering.
Førkøbsfasen, underkøbsfasen og efterkøbsfasen (FØR, UNDER og EFTER) anskuelsen
modificeres ud fra ovenstående logik. Vi foreslår en sammensmeltning af FØR og EFTER,
hvilket skal munde ud i en ny opfattelse af kunden som medskabende meningsdanner i
virksomheden. En opfattelse af kunden og markedet som aktive aktører/involverede parter i
virksomhedens processer og output.
Sammensmeltningen af FØR og EFTER bliver derfor det afgørende for det endelige valg af
produkt. UNDER købsfasen bliver derfor styret af den samlede FØR og EFTER oplevelse. Og
retention delen af EFTER styres af den samlede oplevelse af TRY og BUY, hvilket skaber
genkøb, gennem dedikation, involvering og loyalitet mod virksomheden og produktet.
Disse betragtninger er illustreret for at skærpe vores tilgang til tankesættet, der radikalt skal
påvirke den måde man som medlem i organisationen tænker på og for at sætte skarpt på
hvilken bevidsthedssfære virksomheden og læser skal være i, før tankesættet kan tilgås.
Som udgangspunkt for vores videre færd, vil vi kort opsummere definitionen af subkulturer.
”Indenfor sociologi, antropologi og sociale studier, er en subkultur en gruppe mennesker, der
deler distinkte væremåder og holdninger, som differentierer dem fra en større kultur, som de
alle er en del af. Subkulturen kan være distinkt på grund af medlemmernes alder, deres race,
klasse og / eller køn. Og kvaliteterne der bestemmer at subkulturen er distinkt, kan være alt fra
æstetik til politik. Ofte defineres subkulturer ud fra deres modstand mod de eksisterende
værdier i en større kultur, som de tilhører”209
Vi vil argumentere for, hvornår subkulturen stadig er en subkultur. Hvilket netop er der hvor
subkulturen stadig er distinkt og endnu ikke er udnyttet kommercielt (blevet mainstream). Man 209 Definitionen er baseret på www.wikipedia.org’s definition af ordet subkultur
111
kan sammenligne det med at investere i en virksomhed, før det annonceres, at den skal
børsintroduceres, så man opnår samtlige fordele ved at være indblandet fra starten. Det er
risikofyldt, men vil ved succes give et opvejet afkast. Vi er opmærksomme på subkulturers
bevægelse mod mainstream og et deraf afledt stort arbejde med konstant at identificere og
skabe nye mål for virksomhedens indsats.
Denne øvelse vil revolutionere virksomhedens processer og kræver et stort arbejde med og
blandt organisationens medlemmer. Det er en bevægelse mod en integrering af markedet i
virksomhedens processer, hvilket kan manifesteres i direkte medproducerede løsninger,
medproducerede værdiproportioner eller blot support af subkulturens distinkte egenskaber.
En tese er, at subkulturer generelt har rebelske anstrøg, som gør, at de definerer sig selv ud fra
at være anderledes eller dele værdier der er forskellige fra majoriteterne. Det er ikke givet, at
man som medlem af en subkultur, er diametralt modsat alle værdier og holdninger i samfundets
underliggende kultur, man kan sagtens blot have et fællesskab på et nicheområde, som fiskeri
eller gamle engelske biler, uden at man står markant ud fra mængden. Denne betragtning
fortæller os, at ikke alle subkulturer behøver være hippe og populære, men kan sagtens være
minoritetsgrupper, som blot søger fællesskab ud fra distinkte holdninger, som en større gruppe
af mennesker får øjnene op for over tid.
Identificering af subkulturer er som at betragte stjerner på himlen, der stadig lyser, men ikke
længere eksisterer. Med andre ord så lyser brugen op af brandet, gennem mainstreambrugere,
som ofte ikke aner hvilken subkultur der startede bevægelsen. Men finder man kilden til en
trend, har man meget vel opdaget og identificeret en subkultur. Subkulturer er i vores øjne
dynamiske, da deres distinkthed ligger i trendmæssigt at være et skridt foran den dominerende
kultur. Det er selvfølgelig ikke alle subkulturer der formår konstant at forny sig selv og derved
gradvist uddør, hvilket man så da punksubkulturen blev kommercialiseret i England. Men de
fasttømrede subkulturer vil gradvist levere nye trends og mainstreamtendenser til markedet.
Det vigtigste i vores øjne er at identificere kilden og dernæst skabe dialog trods subkulturens
modstand mod eksisterende holdninger i den dominerende kultur. Vores mål er ikke at bygge
videre på en allerede eksisterende trend indenfor en subkultur, for derved at gøre den til
mainstream. Som eksempelvis skete ved massernes udnyttelse af baggy pants fra hip-hop
kulturen, hvilket var et mainstream-udtryk for hip-hoppernes adoption af de amerikanske
fængslers tøjudvalg. Det er derimod vores holdning, at vi med vores metode skal forsøge at
præge og overbevise subkulturerne til at forblive et skridt foran den dominerende kultur, ved at
involvere sig i vores brand. Herefter håber vi på at subkulturens brug af brandet og dets
112
følgevirkning på samfundet omkring dem, skal ende ud i en situation, hvor en mainstream
lancering i princippet er skabt af subkulturen. Et eksempel herpå er situationen, hvor
virksomheden identificerer den ”rigtige” subkultur og derefter indleder et samarbejde med
denne, for at implementere brandet i gruppen.
For at uddybe vores overbevisning, vil vi behandle McCrackens model ”Movement of Meaning”
og modificere den i henhold til vores tanker, således at subkulturens indflydelse ekspliciteres.
Målet med denne eksplicitering er at illustrere subkulturers indflydelse på den kulturelt
indstiftede verden og forbrugeren, hvilket skaber et teoretisk fundament for vores tanker.
6.1 Subkulturer - kalibrering af McCracken Vi ønsker i højere grad et modelapparat der understøtter det øgede fragmenterede og
heterogene forbrug, vi beskriver i situationsbeskrivelsen. Da vores sigte er anvendelsen af
subkulturer, fravælger vi nyere postmoderne forbrugerteorier og fokuserer på forbrugerteori,
hvor fokus ligger på kultur som determinant for forbrug. Én yderligere baggrund for fravælgelse
af postmoderne forbrugerteori er, at der foreligger meget få reelle værktøjer, der
operationaliserer begrebet. Kulturteori er meget komplekst og der findes et utal af holdninger til
dette emne. Vores holdning er at skabe et tankesæt, der indkapsler subkulturtanken i et så
operationelt felt som muligt, hvilket har den konsekvens, at vi i nogen grad vil simplificere dette
teoretiske felt.
McCracken repræsenterer som tidligere omtalt et traditionelt syn på virksomheders udnyttelse
af kultur som den primære determinant for forbrug. McCracken tager således et virksomhedens
perspektiv, og skal vi bruge branding retorik, så tager McCracken en inside-out tilgang til at lade
kultur være determinant for konsumption. For forbrugeren bliver kulturen – kulturelle kategorier
og principper - determinerende for vedkommendes identitet.
“Meaning is constantly flowing to and from its several locations in the social world, aided by the
collective and individual efforts of designers, producers, advertisers, and consumers210”
“Two moments of meaning transfer: world-to-good and good-to-individual211”
Disse to citater fra McCrackens bog, illustrerer vores indledende motivation for kalibrering af
hans model. Det første citat illustrerer McCrackens holdning til hvordan mening flyder mellem
de involveredes parters og elementerne i modellen. Netop McCrackens holdning til
210 McCracken 1988, s. 72 211 McCracken 1988, s. 72
113
forbrugerens meget statiske modtagerrolle i hans modelapparat, har været vores inspiration til
kalibrering af denne. Som tidligere omtalt i teoriafsnittet, ser vi subkulturer – forbruger
communities som en uudnyttet mulighed for opnåelse af et anbefalelsesdrevet værktøj.
Desuden viser det andet citat McCrackens holdning til, hvor mening strømmer mellem de før
omtalte individer. Viden strømmer altså ifølge McCracken kun oppefra og ned i modellen,
kombineret med at han lader subkulturer indgå implicit i fashion system gennem ”hot
societies212”. McCracken omtaler disse ”hot societies” som grupper – eksempelvis hippier,
punkere og homoseksuelle. Disse grupper redefinerer kulturelle kategorier og principper,
hvorefter disse indlejrer sig i mainstreamkulturen – den kulturelt indstiftede verden. Dette
betyder, at det er meget svært på baggrund af modellen at identificere subkulturer og disses
indflydelse på den generelle konsumption.
Denne ensidige betragtning er vi uenig i, hvilket formodentlig skal holdes op i mod at modellen
stammer fra 1988. Vi anså det derfor for nødvendigt at tage direkte kontakt til McCracken, for at
få svar på hvilke erkendelser han efterfølgende er kommet til. Nedenfor ses en del af hans
udtalelse:
“Making contact with a subculture might be a useful way of learning what it and a larger, later
adopter, group cares about. It may even be early warning of a coming trend. Making contact
with a subculture to aid in the process of product development can also be a good idea213”
Dette citat bekræfter vores tese om subkulturer og dennes relevans i forhold til dobbeltrettet
udledning af mening. Samtidig er det nødvendigt i et generelt omfang at identificere disse
subkulturer, for i tilstrækkeligt omfang at indgå i dialog eller udtrække mening fra disse.
Som et supplerende og afledt argument for vores fokus på subkulturer og udledning af viden fra
disse er Susan Fournier. Fournier ser udviklingen af CRM som primært teknologisk drevet, da
alle tiltag i de sidste 5 år har gået på automatisering af CRM funktionen. CRM bliver kvantitativt
drevet og derfor er det ikke muligt at have et udtømmende og givende forhold til sine kunder214.
Vores holdning er, at CRM skal være kvalitativt drevet, så et reelt forhold – relationship skabes.
Fra monolog til dialog. En dynamisk dialog med forbrugeren/kunden er ikke eksisterende,
hvilket vi ser som afgørende, hvis reel differentiering skal opnås gennem brug af subkulturer.
Subkulturen kan give et enestående indblik i brugen af produktet (possession, grooming,
exchange og divestment ritual), et stort indblik i de artefakter som omgiver subkulturen 212 McCracken 1988, s. 81 213 Citat: McCracken, Grant - http://subculturize.blogspot.com/ - resten af kommentaren kan ses på siden 214 Interview med Susan Fournier - http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=3000&t=marketing
114
eksempelvis indenfor musik, tøj og holdning samt en forståelse af subkulturens brug af ”word of
mouth”. Det er vigtigt at skabe en win-win situation for virksomheden og forbrugeren
(subkulturen). Set fra virksomhedens side frigives kontrol ved at lytte mere udtømmende til
subkulturers anvendelse og betragtning af produktet eller brandet. For subkulturen ligger
fordelen i, at de i et kontekstuelt omfang bliver medproducenter af ydelsen eller en
meddefinerende rolle i forhold til de artefakter produktet eller ydelsen skal placere sig op af og
derigennem skabe et produkt, der i sidste ende skaber en større tilfredshed for den enkelte
forbruger. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at subkulturer kun vil opnå denne
relevans for den enkelte forbruger, hvis subkulturer udvælges på baggrund af deres
trendsættende relevans for den enkelte forbruger. Igen vil vi nævne Apple, der har gjort meget
ud af at udvælge trendsættende lead users til udvikling af deres produkter. Disse lead users
repræsenteres hos Apple af reklamebranchens mest trendsættende virksomheder Satchi &
Satchi. Desuden testes mange af Apples first-draft designs på eksempelvis iPodlounge.com og
andre Apple relaterede Internet sites. Ved anvendelse af disse opnår Apple en afledt
markedsføringseffekt, da lead userne samt medlemmerne af diverse Internet sites vil være
fortalere for Apples produkter, eftersom produktudviklingen er baseret på deres ønsker, behov
og feedback215.
Ovenstående opstiller subjektive grunde til hvorfor McCrackens modelapparat skal inkludere
subkulturers indflydelse på den kulturelt indstiftede verden. Et andet mindre akademisk
argument er, at vi alle som individer bliver inspireret af andre individer. Som oftest kan disse
andre individer grupperes som subkulturer. Som eksempel herpå kan nævnes skater/hiphop
kulturens enorme indflydelse på den aktuelle tøjmode. Her har mange designere ladet sig
inspirere af denne subkulturs brug af artefakter og har overført dele af disse til ydelser, vi som
”almindelige” forbrugere køber eksempelvis tøj og musik. Som tidligere nævnt, ser vi en klar
problematik ved en direkte udnyttelse af subkulturen. I stedet skal dialog være den primære
driver. Dette er som sagt et eksempel på at en subkultur har indflydelse på den kulturelt
indstiftede verden og derigennem får indflydelse på fashionsystem og til sidst på den enkelte
forbruger.
Nedenstående opstilles vores bud på en kalibrering af McCrackens model. Dernæst vil
modellen blive gennemgået.
215 http://www.mass-customization.de/ og Apple.com
115
Figur 6.1.1 – Subkultur kalibreret “Mening of Consumption” model
Consumer Goods
Advertising/Fashion System
Fashion System
Exchange Ritual
Grooming Ritual
Divestment Ritual
Possession Ritual
Individual Consumer
Exchange Ritual
Grooming Ritual
Divestment Ritual
Possession Ritual
Gain Knowledge
Culturally Constituted World
Affecting consumer
communities
Subcultures
kilde: egen tilvirkning ud fra McCrackens model “Movement of Meaning”
Som udgangspunkt har vi tilføjet Subkulturer for netop at gøre det metodisk muligt at identificere
subkulturer eksplicit i højere grad end det tidligere var muligt ved brug af McCrackens model.
Som tidligere nævnt finder vi det langt fra tilstrækkeligt at være bevidst om ”hot societies”
indflydelse på flowet af mening gennem fashion system. Disse ”hot societies” skal i en
operationel grad kunne ekspliciteres. Desværre vil det ikke være muligt at skabe et metodisk
værktøj for identifikation af Subkulturer, da vi på baggrund af opgavens omfang må afgrænse
os fra denne del af processen. Vi skaber ikke en metode til identifikation, men derimod forholder
vi os praktisk til denne problemstilling. I stedet forholder vi os praktisk til problematikken og vil
understrege, at det er muligt uden enorm viden om trends og subkulturer at identificere disse.
Netop opblomstringen af forumer på diverse Internet sites og især web-logs har simplificeret
identifikationsprocessen betydeligt. Som eksempel kan det nævnes at Google har udviklet en
søgemaskine specifikt med henblik på weblogs – blog.google.com. Samtidig er der en stor
vækst af trendspotterfirmaer og bureauer, hvortil det er muligt for en virksomhed at henvende
sig. Desuden vil det også være muligt som virksomhed, gennem egne mediekanaler at invitere
deres brugere til at medvirke i en dialog eller produktudvikling. Ingen tvivl skal herske om, at det
fra virksomhedens side vil kræve, at der bliver afsat ressourcer til denne identifikationsproces.
116
Samtidig har vi skabt dobbeltrettede pile mellem den individuelle forbruger og subkulturer.
Årsagen til dette er netop føromtalte ikke-akademiske argumentation, hvor den individuelle
forbruger lader sig påvirke af subkulturer eksempelvis hiphop/skater kulturen. En subkultur er
ikke en stillestående masse af mennesker, der kun kollektivt accepterer brugen af produkter og
ydelser. Den fungerer nærmere gennem, at enkelte personer adopterer produkter og gennem
en adaptionsproces accepterer subkulturen produktet eller ydelsen. Her kan Dr. Martens
eksemplet fremhæves, da der formodentlig var nogen i grunge-subkulturen, der initialt tog
produktet til sig og derefter spredte produktet sig som ringe i vandet blandt medlemmerne. Der
er altså en dobbeltvirkning mellem den individuelle forbruger og subkulturen. Derfor har vi valgt
at lade meningen strømme dobbeltrettet mellem disse parter. Den individuelle forbruger og
subkulturen udveksler meninger om selve produktet eller ydelsen, men udveksler også
meninger om de fire ritualer; possession, exchange, grooming og divestment ritualet. Den
individuelle forbruger finder produktet eller ydelsen gennem refleksion om sin egen situation.
Dette mener vi, sker gennem en komparativ analyse i forhold til andre mindre relevante
subkulturer. Den individuelle forbruger udvælger altså eksempelvis et par Dr. Martens støvler
ud fra andre subkulturers ritualer, hvorefter denne sætter sig selv i centrum og danner egne
ritualer ud fra disse. Derefter, hvis subkulturer finder det relevant, vil de adoptere den enkelte
forbrugers mening/holdning om produktet og dennes ritualer. Når subkulturen har adopteret
produktet/meningen, mener vi, at subkulturen samtidig har indflydelse på den kulturelt
indstiftede verden, da det netop er vores argument, at subkulturer kan have stor indflydelse på
det samfund vi lever i. Vi betegner dette som, at den kulturelt indstiftede verden gainer
knowledge om subkulturens brug at produkt eller ydelse. Samtidig påvirker den kulturelt
indstiftede verden andre afledte subkulturer. Dette sker ved, at en subkultur og derigennem den
enkelte forbruger tilegner sig mening om et produkt eller ydelse. Denne proces er karakteriseret
ved en mere fragmenteret og uafhængig proces end den, der opstilles af McCracken gennem
advertising og fashion system. McCracken opdeler meningsbærerne i fashion system i to.
(1)designere og (2)modejournalister og sociale observatører. Som omtalt i
situationsbeskrivelsen er dagens forbrugere i besiddelse af en enorm viden i forhold til tidligere
tider. Derfor mener vi, at Subkulturer er i stand til at udleve mening fra den kulturelt indstiftede
verden uden brug af advertising eller fashion system. Derfor har vi placeret pilen mellem den
kulturelt indstiftede verden og Subkulturer. Desuden anskuer vi ikke meningsflowet lige så
hierarkisk og vertikalt som McCracken. McCracken betragter, at kendte mennesker, og
opinionsledere har indflydelse på produktet og derigennem på den generelle konsumption.
Vores perspektiv er, at disse personer må få deres inspiration et sted fra! Det får de fra
subkulturerne – hot societies.
117
Samtidig er den enkelte forbruger i stand til meget fragmenteret og individuelt, at vælge ud fra
de kulturelle kategorier, som de forskellige subkulturer består af. Årsagen til at der ikke er
nogen pil mellem den individuelle forbruger og den kulturelt indstiftede verden er, at vi mener
den individuelle forbruger altid vil betinge sine valg på baggrund af dennes tilhørsforhold eller
sympati til forskellige subkulturer.
Et eksempel på dette meningsflow er Red Bull. Red Bull placerede bevidst deres energidrik i
ekstremsportens subkultur (X-games og andre lignende events). Denne subkultur har rødder i
mange afledte subkulturer. Inddragelsen medførte, at det fra Red Bulls side var muligt at tappe
sig ind på, hvilke artefakter denne subkultur lægger vægt på. Dette var netop Red Bulls
strategiske perspektiv, at tappe sig ind i subkulturens ”retorik” og derefter lade denne omkredse
produktet. Denne indtapning medførte en meningstransformering – knowledge gain i den
kulturelt indstiftede verden om, at produktet var til folk, der skulle yde ekstreme præstationer.
Produktet var også perfekt positioneret i forhold til de ekstreme sportsudøvere. Mainstream
forbrugerne fik altså ovenstående billede af Red Bull. Mening blev videreført fra subkulturen til
den kulturelt indstiftede verden, og videre ned til andre subkulturer og til sidst til den individuelle
forbruger. Den individuelle forbruger adopterer meningen fra subkulturen og fra det mere
traditionelle perspektiv McCrackens model initialt fokuserede på.
Den kulturelt indstiftede verden fungerer som relevansfilter, forstået på den måde, at den
direkte mening – ”drik Red Bull når du udøver ekstremsport” bliver udvasket/kalibreret så den
passer til almindelige forbrugere – ”drik Red Bull når du skal være på mærkerne”. Red Bulls
tagline er ”Give’s you wings”.
Red Bull casen illustrerer, hvordan mening flyder gennem modellen og inkluderer
subkulturernes betydning. Casen understreger, hvor stor effekt subkulturer kan have på
konsumption blandt mainstream forbrugere. Der sker altså en meningsudveksling mellem den
enkelte forbruger og subkulturer, samt mellem subkulturer og den kulturelt indstiftede verden.
Det store spørgsmål som rejses ved kalibrering af McCrackens model er, hvem der skal
udvælges fra subkulturen. Vores holdning er, at det er muligt at lave en yderligere opdeling af
subkulturen. Samtidig vil denne argumentation supplere den tidligere argumentation
omhandlende de dobbeltvendte pile mellem den individuelle forbruger og subkulturen. I en
subkultur vil der altid være personer, der er mere meningsdannende end andre. Det kan også
opstilles således, at der eksisterer forskellige grader af tilhørsforhold til en subkultur. Essensen
af denne problematik er, at en subkultur som udgangspunkt eksisterer på baggrund af dens
hardcore medlemmer eksempelvis den professionelle skater i skaterkulturen. Der findes dog
118
også mindre grad af tilhørsforhold. Som eksempel herpå kan nævnes fritidsskateren, der skater
1-2 gange om ugen. Den første betragter vi som en klar og markant influent i subkulturen. Det
andet medlem med mindre grad af tilhørsforhold lader sig påvirke af den markante influent, men
vil altid betegne sig selv som fuldbyrdet medlem. Èn udestående person vil umiddelbart ikke
kunne adskille disse to typer medlemmer, men for personer internt i subkulturen er der forskel.
Det hardcore medlem er på mange måder den trendskabende person inde i subkulturen,
ligesom personen fra grungekulturen der initialt købte et par Dr. Martens. Hvor den anden
medlemstype så at sige følger trendsætterne – followers.
Pointen med denne definition er, at skabe et overblik over hvilken medlemstype, der vil være
mest relevant og økonomisk rentabelt at involvere. Nedenstående ses en graf der over tid viser
adoptionen af trendsætternes udtryk.
Figur 6.1.2 – Involvering af subkulturer
Antal forbrugere/ Ressourcer anvendt på
identifikation
Followers adopterer
Subkultur
Trendsættere adopterer
Mainstream forbrugere adopterer
Tid
Grafen skal betragtes som et oplæg til imødekommelse af problematikken om, hvornår
subkulturer har deres relevans. Den grå kurve – ressourcer anvendt på identifikation, viser
mængden af ressourcer en virksomhed kommer til at anvende på identifikation af subkulturer.
Kurven illustrerer, at ressourceanvendelsen forbundet med identifikation af trendsættere er
119
betydeligt større end ved identifikation af mere ”almindelige” medlemmer – followers. Samtidig
desto længere man bevæger sig til venstre i modellen, stiger antallet af fysiske personer
eksponentielt, men der eksisterer en grænse for, hvornår en gruppe af forbrugere er en
subkultur og mainstream forbrugere. Denne grænse er udledt af subkultur definitionen, hvilket
differentierer denne fra resten af den kulturelt indstiftede verden - subculture216. En subkultur
kan også være defineret ved at stå i opposition til den eksisterende kultur – counterculture217.
Som tidligere omtalt fokuserer vi primært på subcultures. Denne definition skaber et klart skel
mellem mainstream forbrugere og subkulturer, hvilket i vores øjne åbner op for vores tankesæt.
En anden relevant pointe er, at der er subkulturer, som er mere udsatte for
konsumptionsændringer end andre. Det vil sige, at nogle subkulturer har en kortere levetid.
Eksempelvis har subkulturer, hvor det er musik, der er omdrejningspunktet en kortere levetid,
da musikgenrer er kendetegnet ved store fluktuationer. Eksempelvis havde den elektroniske
subkultur en forholdsvis kort levetid, da musikbranchen var hurtig til at adoptere den
elektroniske musik og anvende den i mainstream produkter. Skellet mellem subkulturer og
mainstream forbrugere ligger altså mellem, om forbrugeren anskuer deres konsumption, som
værende supplerende for deres distinkte adfærd og holdninger eller om forbrugeren køber
sikkerhed og ikke ønsker at virke radikalt anderledes. Mainstream forbrugeren køber for at være
en del af en stor samlet kultur – den kulturelt indstiftede verden.
Den sorte kurve illustrerer mængden af potentielle forbrugere. Disse stiger igen eksponentielt,
da mængden af forbrugere naturligt vil stige i og med, at man som virksomhed bevæger sig ind
på mainstream markedet. Her skal det understreges, at subkulturer i dette speciale bliver
inddraget for skabelsen af den fornødne differentiering, så virksomheder ikke skal bruge
enorme ressourcer på massemarkedsføring, men i stedet skabe en ”word of mouth” (WOM)
effekt og derefter supplere med massemarkedsføring. Dermed ikke sagt, at dette tiltag er en
billig løsning, men en situation der skal betragtes, som en omfordeling af marginale finansielle
poster.
Traditionelt set har virksomheder valgt at markedsføre deres produkter udelukkende til
mainstream forbrugeren. Vores holdning er, at virksomheder skal udnytte den potentielle WOM
effekt og skabe en hype omkring produktet eller ydelsen, før den initialt markedsføres til
massemarkedet. Det er netop den reelle skabelse af hype blandt indflydelsesrige subkulturer,
der adskiller denne betragtning fra andre markedsføringsværktøjer.
216 http://en.wikipedia.org/wiki/Sub-culture 217 http://en.wikipedia.org/wiki/Sub-culture
120
Ved brug af subkulturer vil der naturligt være tilknyttet langt flere risici end ved traditionelle
værktøjer. Den potentielt største risiko er, at virksomheden ikke i tilstrækkelig grad aligner
produktet til den ønskede subkulturs artefakter og holdninger. Herved står virksomheden i
samme situation som alle andre virksomheder, der udelukkende bruger massemarkedsføring.
Virksomheden skal ud vha. massemarkedsføring og brænde igennem den enorme mængde
reklamebudskaber alle forbrugere modtager i dag.
Nu har vi defineret grænsen internt i en subkultur og samtidig grænsen mellem subkultur og
mainstream forbrugeren. Eksempelvis er det nemmere at identificere trendsættere i den
eksplicitte surf subkultur. I kontrast hertil står mere implicitte subkulturer, hvor anvendelsen af
ressourcer vil overstige det acceptable, hvis dialog ønskes med trendsætterne. Her vil det være
mere overkommeligt at henvende sig til followers. Konklusionen er, at det kontekstuelt skal
vurderes hvilket delelement, der skal satses på. Dette skal gøres på baggrund af ovenstående
overvejelser.
6.1.1 Delkonklusion på kalibreringen af McCracken Subkulturbegrebet er nu ekspliciteret i forhold til McCrackens modelapparat og på denne
baggrund, mener vi, at kulturbegrebet er bragt ned på niveau. Kulturbegrebet kan ikke længere
kun bruges som forklaringsvariabel, men derimod indgå i virksomhedens operationelle
værktøjer. Selve operationaliseringen vil fremkomme på baggrund af gennemgang af
Volkswagen Fox casen.
6.2 Project Fox Project Fox blev igangsat i København foråret 2005. Projektet var initieret af Volkswagen
Automobile Group til release af deres nye bil: Volkswagen Fox. Bilen blev introduceret med
payoffet: The maximum vehicle for the minimum money218. Det interessante i forhold til dette
speciale er, at i stedet for at Volkswagen anvendte traditionelle massemarkedsføringsværktøjer,
brugte Volkswagen noget, der per definition kan minde om vores tankesæt omhandlende
involvering af subkulturer. Hele projektet blev navngivet Project Fox. Projektet omkredsede
primært et hotel ved Jahmers Plads, hvor hvert enkelt værelse var designet af en kunstner -
subkulturen, samt en lang række fester afholdt i Pakhus 11 her i København, hvor internationale
DJ’s var inviteret – understregede projektets trendyness. Desuden blev denne indsats bakket
op af virale markedsføringstiltag, hvor der blev opsat plakater, klistermærker, samt graffiti-tags
op over hele byen. Målgruppen for dette tiltag er ifølge Volkswagen:
218 http://www.project-fox.org
121
“Project FOX gives young people the opportunity to develop new ideas, test and realize them219”
Det vil sige unge trendy bymennesker, der kontinuerlig søger nye udfordringer og ideer.
Formålet med kampagnen ifølge Volkswagen er:
“Project FOX is an experiment that sets free strengths and energies, that creates new spaces
for the mentoring of young people and their ideas, and that moves young people forward”
“A unique project needs unique advertisement. That’s why the Project FOX team embarked on
a campaign that did not go through the usual media but could be found right on the street. A
mobile command displayed the FOX logo and message throughout the entire city with stickers
and tape, and by spraying it on
walls. Additionally, bike messengers
placed promotional material directly
at those places where the target
groups would be hanging out – in
agencies, fashion stores, or in t
bars and clubs
rendy
220”
Et eksempel på anvendelsen af
ovenstående viralmarkedsføring ses
på nedenstående billede, hvor en postkasse er blevet påklistret med Project FOX
klistermærker.
På alt materiale fra Project FOX kampagnen fremgår afsenderen Volkswagen i yderst sjælden
grad. Project Fox forsøger i nogen grad at skjule, at det er Volkswagen, der er afsender på
kampagnen. Umiddelbart har vi ingen indsigelser mod denne approach. Vi mener, at det
kontekstuelt skal afvejes om nedtoning af ejerskab er en god strategi at vælge. I forhold til FOX
casen, mener vi ikke, at det havde gjort nogen forskel om Volkswagen i højere grad initialt og
eksplicit havde taget ejerskab på kampagnen.
Resultatet af kampagnen kan selvfølgelig diskuteres, da der ikke eksistere nogen empiriske
undersøgelser af resultatet af kampagnen. Kampagnen skabte meget uro internt i
markedsføringsbranchen på danske forumer og webblogs omhandlende viral markedsføring.
Blandt forbrugerne og målgruppen skabte Project FOX også stor opmærksom og blandt nogle
219 http://www.project-fox.org 220 http://www.project-fox.org
122
en direkte udtalt modstand. Enhedslisten lavede en decideret modkampagne mod Project Fox.
Se nedenstående billede. Andre unavngivne lavede et graffitipiece ved indgangen til Christiania.
Nedenfor ses de udtalelser, som for os gav mest mening. Det at forbrugere har direkte udtalt
modstand mod en kampagne er ikke noget nyt, men som oftest kommer modstanden højere
oppe fra og ikke direkte for subkulturen. Enhedslistens kampagne ønsker vi ikke at tage stilling
til, da denne er meget politisk ladet. ”Please fuck my culture over so you can get rich” og
”Exploiting not supporting” er to meget signende udtalelser i relation til vores problemstilling i
specialet. Og et udtryk for, at der eksisterer en klar grænse mellem hvad subkulturen accepterer
og hvad den ikke accepterer. Subkulturer bryder sig altså ikke om at føle, at deres måde at leve
på, bliver anvendt i et univers, der ikke understøtter deres holdninger.
Alignment mellem brandet, produktet og kampagnen er det største problem med Project FOX.
For det første er Volkswagen brandet ikke kendt for at være en progressiv og trendy
virksomhed. Volkswagens tagline er ”zum liebe aus Automobil”, hvilket for os ikke stemmer
overens med progressivitet og det at være trendy. Taglinen giver klare associationer til
Tyskland og ”ordning muss sein”, som igen ikke stemmer overens med fundamentet for Project
FOX. Desuden går Volkswagens taglinen på kærlighed til biler, hvilket klart er produktdrevet.
Project FOX kampagnen er ikke bygget op omkring produktet og Volkswagens kærlighed til
biler, men derimod kreativitet og trendyness, som for os giver en klar misalignment. Produktet er
også et element, hvor der en klar misalignment i forhold til kampagnen. Følgende citat har vi
fundet på kommunikaitonsforum.dk:
”For hvad hulen er det for en møgbil at sælge? Ligner jo noget man fylder 3 skrigende børn ind i
med bæ-bleer og æblemos i mundvigene. Ikke just det jeg, som en del af den såkaldte kreative
klasse, vil forbindes med”221
221 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11915
123
Vi forholder os meget enige i dette citat, da produktet igennem kampagnen blev introduceret
som en bil til unge trendy mennesker. Her kan ovenstående citat igen anvendes: ”The
maximum vehicle for the minimum money222”. Reelt er bilen FOX ikke prismæssigt
konkurrencedygtig i forhold til andre lignende biler inden for klassen. Hvis bilen ønskes med det
sikkerhedsudstyr, som konkurrenterne som standard tilbyder, kommer bilen op i pris på lige
omkring 150.000 kr., hvilket andre producenter nemt kan underbyde. Eksempelvis er det muligt
at købe en Chevrolet til 99.995 kr. med samme tilbehørspakke som FOX’en til 150.000 kr..
Kvaliteten af FOX’en kan vi desværre ikke forholdes os til, men umiddelbart må den være
højere end konkurrenternes, da Volkswagens brand netop er bygget op omkring kvalitet.
Denne problematik og ”exploiting not supporting” leder os naturligt ind på Nada Kakabadse223.
Kakabadses teori i relation til knowledge management – knowledge exploration, knowledge
exploitation kan overføres succesivt til vores tanker. Subkulturer, mener vi, skal explores og ikke
exploites. Havde Volkswagen initialt indgået i dialog med den trendy subkultur, ville de
formodentlig have set at produktet ikke stemmer overens med denne målgruppes forventninger
til et trendy og smart produkt. Eksempler på produkter, der efter vores holdning ville have været
bedre alignet, ville have været SMARTcar, Cooper Mini eller Volkswagens egen New Beetle.
Disse produkter er kendetegnet af retrofeeling og en rebelskhed. Dette ville efter vores
overbevisning stemme bedre overens med kampagnen og målgruppen. Netop rebelskhed ser vi
som en afgørende faktor i forhold til inkludering af subkulturer. Rebelskhed kan defineres på
mange måder ex. står i mod det eksisterende, en søgende adfærd med fokus på nye tiltag.
Denne definition stemmer godt overens med den anvendte definition af subkulturer og det der
kendetegner en subkultur.
Nedenstående ønsker at opstille hygiejnefaktorer, som skal være opfyldt før et brands relation
med subkulturer kan finde sted.
6.3 De 4 R’er og T’et Nedenstående vil anskueliggøre subkulturer i forhold til vores kalibrering af McCracken samt
Project FOX casen. På baggrund af ovenstående opstiller vi fem ord, der beskriver, hvad en
virksomhed skal overveje og gøre sig klart. Ordene er: Relevans, respekt, reaktion, rebelsk og
transparent. Nedenfor gennemgås hver enkelt ord.
6.3.1 Relevans For at vores kalibrering af McCracken og brug af subkulturer skal skabe den fornødne succes
og differentiering, er det af afgørende betydning at involveringen, dialogen og produktet er
222 http://www.project-fox.org 223 Kakabadse 2003
124
relevant. Relevans er også omdrejningspunktet for mange af vores indvendinger i mod
eksekveringen af Project Fox. Nedenstående citat viser, at produktet ikke er relevant for
målgruppen.
”For hvad hulen er det for en møgbil at sælge? Ligner jo noget man fylder 3 skrigende børn ind i
med bæ-bleer og æblemos i mundvigene. Ikke just det jeg, som en del af den såkaldte kreative
klasse, vil forbindes med224”
Men hvordan skabes relevans? Relevans skabes ved for det første initialt som virksomhed, at
gøre sig klart, hvem produktet skal markedsføres i forhold til. Denne proces vil på mange måder
minde om en traditionel segmenteringsproces, men i stedet for lade geografiske, økonomiske
eller socialstatus bestemme hvilke segmenter, der skal fokuseres på, skal subkulturbegrebet
anvendes. Det gælder for virksomheder, at de skal identificere hvilke subkulturer, der er
toneangivne inden for det marked, hvor de ønsker at operere. Her anvendes som tidligere
omtalt screening af forummer og webblogs eventuelt assisteret af et trendspotting firma til
identifikation af subkulturer. Subkulturer skal selvfølgelig motiveres. Her er det vigtigt, at der
bliver skabt den før omtalte win-win situation for begge parter. Subkulturen skal kunne se en
fordel i indgåelse af samarbejde og fordelene for virksomheden er nærmest åbenlyse, hvis man
tilslutter sig vores tankesæt. Fordelene for subkulturen kan have flere perspektiver og afhænger
af, hvilken rolle subkulturen har i relation til den tidligere nævnte model: Subkulturens rolle i
relation med virksomheden. Her nævnes tre niveuaer: Influent, medproducent og brand identity
definerende. Fordelene for subkulturerne stiger i takt med, at deres rolle skifter fra influent til
medproducent og brand identity definerende. Som influent er fordelen, at produktet vil være
relevant for den aktuelle subkultur og støtte denne (uden skelen til ovenstående relevans
elaborering), hvilket medfører, at brandet føles rigtig for subkulturen. For den medproducerende
rolle gælder der, at subkulturen vil blive lyttet til. De vil opleve, at være betydningsfulde i forhold
til brandet gennem subkulturens indflydelse på produktudviklingsprocessen. Den sidste og mest
interagerende rolle i forhold til virksomheden er brand identity definerende. Her er fordelene, at
subkulturen tilnærmelsesvist bliver en integreret del af virksomheden. Subkulturen får en
medbestemmende rolle i forhold til brandet og dets ydelser.
Som udgangspunkt skal det understreges, at så tidlig involvering som muligt skal efterstræbes.
Ét perspektiv kan være, at subkulturen har en reel fordel ved at indgå i samarbejdet gennem, at
outputtet er et produkt, som udgangspunkt er skabt på deres præmisser. Hvis produktet er
skabt, vil fordelen ligge i, at dets positionering lægger sig fuldstændigt opad subkulturens og
224 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11915
125
ikke er misalignet som i FOX casen pga. den udtømmende dialog. Det vil sige, at produktet skal
lægge sig op af de overbevisninger og holdninger, som subkulturen repræsenterer.
Når subkulturen eller subkulturerne er identificeret indledes dialogen. Her gælder der den
samme regel – relevans. Det er essentielt at subkulturen føler sig hjemme i virksomheden og
ikke føler, at de er taget med for bare, at tage dem med. Som understregning skal dialogen
naturligvis kredse om den retorik, som subkulturen anvender.
Ved fokus på relevans i relation til involvering, produkt og dialog skabes det fornødne afsæt til
opnåelse af succes. Relevansen går altid hånd i hånd med relationen mellem produktet og
subkulturen.
6.3.2 Respekt Respekt dækker over, at subkulturen skal respekteres. Deres holdninger og argumenter må
aldrig negligeres eller bortkastet. Herved skabes der en utilfredshed blandt den involverede
subkultur, hvilket vil have katastrofale følger, da pointen med involvering af subkulturer er deres
evne til at sprede en ”word of mouth” effekt. Worst case scenario er en modsatrettet WOM
effekt. Subkulturen vil sprede dårlig omtale om virksomheden, hvilket som udgangspunkt er en
katastrofe for virksomheden. Respekteres subkulturen derimod, vil involveringen og dialog
kunne tage uanede højder. Her vil det næsten kun være virksomhedens fantasi, der sætter
grænser for subkulturens anvendelse. Ved involvering skal subkulturen respekteres og
eksempelvis ikke sættes sammen med hr. og fru. Danmark, hvis dette er subkulturens
skræmmebillede. Det gælder altså om, med mindre det passer til den enkelte situation, ikke at
blande æbler og pærer. I dialogen skal alle individer respekteres og lyttes til. Ingen skal føle sig
som ovenfor omtalt negligeret. Herved opnås det mest udtømmende samarbejde, hvilket også
er succeskriteriet.
6.3.3 Reaktion Med reaktion gælder der, at virksomheden skal være omstillingsparat. Dette stiller store krav til
virksomhedens organisation, arbejdsprocesser og kultur. Mange virksomheder i dag kan ofte
synes som store olietankere, der ikke kan nå at vende skibet rundt, når de identificere eller
opdager en god ide. Det vil være meget modsigende, at involvere subkulturer og indgå i dialog
og så i sidste ende ikke anvende de forslag, der er fremkommet på baggrund af den
konstruktive dialog. Derfor er reaktion en vigtig faktor. Vi omtaler ikke omstillingsparathed
yderligere, men er bekendte med feltets store omfang og derfor indgår vi ikke i en yderligere
diskussion om omstillingsparathed.
6.3.4 Rebelsk Det at behandle subkulturer afleder naturligt spørgsmålet, om en subkultur per definition er
rebelsk. Før dette spørgsmål kan blive besvaret, skal rebelsk defineres. Ifølge Wikipedia
126
defineres rebelsk som følgende: Non-accept af autoriteter225. Denne meget statiske betragtning
tilslutter vi os ikke i forhold til denne problemstilling. Rebelskhed skal anskues mere nuanceret.
Subkulturer definerer sig selv ud fra at være anderledes eller dele værdier, der er forskellige fra
majoriteterne uden nødvendigvis at være radikale eller rebelske.
Skal subkulturen være rebelsk? Vores postulat er, at en inddragelse af subkulturer skal
indeholde rebelskhed. Den vigtigste pointe er, at rebelskheden skal have relevans. For at
nævne tidligere anvendte cases; Lego Factory og Dr. Martens. Begge disse cases omhandler
initialt et produkt, der ikke er/var kendetegnet af rebelskhed: software og arbejdsstøvler, men
begge produkter blev adopteret af en rebelsk subkultur; hackere og grungere. Et eksempel på
en rebelsk virksomhed er hiphop tøjmærket Stussy. Dette mærkes mainstream popularitet er
netop båret af subkulturens rebelskhed. Vores postulat er derfor, at lige meget hvilken
virksomhed, der er tale om skal den involverede subkultur være kendetegnet af rebelskhed i
den ene eller anden form ex. hackere, grungere og hiphoppere. Dog skal rebelskhed tages med
forbehold, da det afhænger meget af hvilken kontekst virksomheden befinder sig i.
Som et ekstra argument for dette perspektiv er, at tidligere omtalte teoretiker Alex Wipperfürth.
Wipperfürth argumenterer for accept af forbrugernes tilpasning og kalibrering af produkterne -
hijacking. Dette mener vi, er essentielt og netop en af fordelene ved inkludering af subkulturer.
De har ofte ét andet syn på brugen af produktet eller har endda selv lavet egne tilpasninger af
produktet. Vores pointe er, at rebelske subkulturer som udgangspunkt allerede initialt har gjort
sig overvejelser eller har en holdning på baggrund af deres tilknytning til subkulturen. Vi
accepterer, at subkulturen bruger produkterne på en anden måde end tilsigtet og dette skal
virksomheden være i stand til at omfavne og ikke som tidligere modarbejde denne subkulturelle
kalibrering af produktet.
6.3.5 Transparens Transparens medtages, da vi ser det som essentielt, at subkulturen oplever virksomheden som
en åben og ærlig enhed. Subkulturen skal føle, at virksomheden intet holder tilbage. Det gælder
om at skabe forudsætningerne for åben og ærlig dialog. Dette stiller krav til virksomheden
internt. Virksomhedens organisation skal være beredte på at acceptere subkulturen, som en
vidensintensiv partner. Som udgangspunkt vil mange organisationer kunne støde på de samme
problematikker, som når en virksomhed får et konsulentfirma til at rådgive dem. Her er
reaktionen fra medarbejderne som oftest, at ”hvad bilder konsulenten sig ind, at komme her
med en masse ideer og tiltag”. ”Vedkommende kender slet ikke vores virksomhed”. Denne
modstand er det nødvendigt, at virksomheden er opmærksom på og proaktivt håndterer, så
organisationen er gearet til at være åben og ærlig overfor subkulturen. Samtidig skal
225 www.wikipedia.com
127
virksomheden internt gøre meget ud af at være proaktiv i forhold til håndtering af informationer,
så disse er så eksplicitte som muligt og tilgængelige. Selvfølgelig er der en grænse for hvor stor
transparens, der skal være til stede, da transparens også kan give bagslag og blive brugt mod
virksomheden. Her vil der som udgangspunkt være tale om forretningsstrategiske elementer,
hvor fortrolighed er af yderste vigtighed. Som udgangspunkt kan samarbejdet med subkulturen
”rammes ind” af en samarbejdskontrakt, så medlemmer af subkulturen kan holdes juridisk
ansvarlige i forhold til videregivelse af kritiske og eksistentielle informationer. Samtidig gælder
transparens også overfor subkulturen. Denne skal også være indstillet på en åben dialog.
Vores gennemgang af transparens går som udgangspunkt på, at subkulturerne ikke skal sidde
tilbage med en følelse af, at virksomheden er en lukket kasse, hvor de kommer med input til.
Det er vigtigt at skabe forudsætningerne for en ligebyrdig dialog. Dette mener vi, at transparens
skaber forudsætningerne for.
6.4 Delkonklusion Gennem behandling af den strategisk teoretiske essens (bingopladen), med involvering af
mentale modeller og kalibreringen af McCrackens model, har vi gennem afsnittet forsøgt at
nærme os et decideret tankesæt for hvilke fundamentale principper og egenskaber en
virksomhed skal rumme, for at skabe en højere grad af involvering hos dets brands subkulturer.
Først og fremmest skal organisationen mentalt være indstillet på at opfatte ejerskab og
købsfaser alternativt. Det er essentielt at virksomheden gearer organisationens medlemmer til
at opfatte kunden og dermed subkulturen som en ligeværdig partner, der ikke kun aftager
virksomhedens produkter. Kongstanken er at det eksterne integreres i virksomheden og får en
aktiv rolle i produkt- eller værdiudladningsprocessen. Den deciderede interaktion er kontekstuelt
betinget og kræver dialog, involvering og reel interesse fra begge parter. Graden af involvering
er ligeså afledt af situationen og virksomhedens indsigt i subkulturens værdier. Brandets natur
har en dominerende rolle i denne sammenhæng, hvilket ikke er en begrænsning for relationen,
men snarere en læring for hvilke initiativer der kan sættes i værk, for at opnå en højere grad af
interaktion – hvis ønsket.
De mentale modeller var skabelsen af en overgang fra det strategisk teoretiske plan, til det
konkrete, hvor subkulturbegrebet blev ekspliciteret i forhold til McCrackens modelapparat.
Ekspliciteringen af subkulturbegrebet bevirker, at det ikke længere blot er en forklaringsvariabel,
men derimod et håndgribeligt værktøj for virksomheden. Gennem illustrationen af Fox casen,
udledte vi definerende determinanter for hvilke faktorer, der skal være til stede, for at skabe en
fælles referenceramme med subkulturernes medlemmer.
128
De udledte determinanter, de 4R’er og T’et, er hygiejnefaktorer, der er fundamentet for en
virksomheds anvendelse af involvering af subkulturer. Nedenfor præsenterer vi en model, som
samler tankesættets pointer og skaber overblik over situationen. Modellen er en
operationalisering, så det er muligt for virksomheder at anvende vores tankesæt.
7 Model til håndtering af relationer med subkulturer Påvirkning af
virksomhedens organisation
BEGYND HER
Brandet
Subkulturens rolle
Involvering & loyalitet
Influent SLUT HER
Medproducent
Brand Identity definerende
Klynge 1 Klynge 2 Accept af kontrol
frigivelse Konsolideret brand
Ukonsolideret brand
Organisationens styring
Teoretisk indflydelse
Central
Decentral
Fragmenteret
Davis&Dunn, Aaker,
Kapferer
Wipperfürth,
Prahalad& Ramaswamy,
Vargo&Lusch
Upcoming brand
Brandets natur
Figur 7.1 Kilde: Egen tilvirkning
129
Modellen kan forklares som en stadieanskuelse, hvor man som virksomhed kan se, hvad der
skal til, før en interaktion med en subkultur kan finde sted. Der eksisterer fire hjørner, hvilke er
Brandet, Organisationens styring, Teoretisk indflydelse og Subkulturens rolle.
Cirklerne symboliserer den sfære man som virksomhed befinder sig i, organisatorisk,
brandmæssigt, teoretisk og endelig hvilken approach man derved kan foretage sig overfor
subkulturen.
Det er en meget sort / hvid betragtning, men ikke desto mindre rammende for vores holdning og
klare overbevisning. Modellen er summen af opgavens analyser og key-findings, som en
hvilken som helst virksomhed kan benytte til at eksekvere en eventuel tilnærmelse af
subkulturer med. Vi vil forklare modellen bagvendt, for at fremhæve målet modellen, nemlig at
bestemme hvilken rolle subkulturens rolle har i relation med brandet. Efterfølgende præsenterer
vi et praktisk eksempel.
Figur 7.2 – Subkulturens rolle
Subkulturens rolle (øverste højre hjørne) er defineret ud fra parametrene ”påvirkning af
virksomhedens organisation” og ”involvering & loyalitet”, hvor de tre roller subkulturen kan
antage (influent, medproducent og brand identity definerende) er placeret. Idéen er, at desto
højere involvering af subkulturen er, jo mere påvirkes organisationen i den måde, hvorpå de
normalt handler og agerer i forbindelse med eksterne interessenter. I vores tilfælde definerede
vi tidligere den videst udstrakte involvering og påvirkning, som den situation, hvor subkulturen
bliver indlemmet i organisationen og derved antager form som organisationen – det eksterne
130
internaliseres og brand identity påvirkes direkte af organisationens nye medlemmer. I den
inderste cirkel har vi en situation, hvor subkulturen blot er influent i forhold til brandets udtryk –
en tilstand, hvor subkulturen får et prædefineret tilbud, som de kan involvere sig i på
virksomhedens præmisser.
Figur 7.3 – Teoretisk indflydelse
Til venstre for Subkulturens rolle, har vi Teoretisk indflydelse, som deler parameteren
”påvirkning af virksomhedens organisation” med Subkulturens rolle. Den anden parameter er
”accept af kontrol frigivelse”, som relaterer til, hvor strikt teoretikerne ser på ejerskabet af
brandet. Vi har inddraget vores strategisk teoretiske grundlag, hvor de tidligere nævnte
teoretiske klynger er eksemplificeret, som derved skildrer bevægelsen fra den lave påvirkning af
organisationen op til den totale underkastelse eller medinddragelse af forbrugeren /
subkulturen. Teoretisk befinder brandingforfatterne sig fra midten af modellen og ud til
yderkanten af sidste cirkel. Indefra har vi Kapferer, hvorefter kommer Aaker & Joachimsthaler
og Davis & Dunn, der tangerer anden cirkel, hvor påvirkningen af organisationen bliver mere
intens i forhold til Kapferers overbevisninger. Den videre bevægelse fra anden cirkel
repræsenteres af Vargo & Lusch og Prahalad & Ramaswamy, som endelig giver stafetten
videre til Wipperfürth, som giver slip på kontrollen og lader subkulturen definere denne, samtidig
med, at organisationen skal ændres drastisk, for at kunne håndtere den nye situation.
131
Figur 7.4 – Organisationens styring
Dette hjørne fungerer optimalt i samspil med venstre nederste hjørne, hvor Organisationens
styring illustreres. Her har vi ved hjælp af parameteren ”Brandets natur” kategoriseret, hvordan
organisationen styres. Hvilket er gjort ud fra mantraet, at jo mere konsolideret et brand er, jo
mere centralt styret bliver det. Ofte ser man mindre virksomheder udnytte denne ”supertanker”
situation, da de mindre virksomheder er langt mere omstillingsparate end de store og
konsoliderede virksomheder – og dermed kan udnytte nye muligheder i markedet instinktivt og
hurtigt.
Figur 7.5 – Brandet
Højre nederste hjørne, Brandet, deler parameteren ”brandets natur” med Organisationens
styring hjørnet og deler igen parameteren ”involvering & loyalitet” med det ovenstående
132
Subkultur hjørne. Inddelingen af brandet i cirklerne viser en bevægelse fra midten, hvor det
konsoliderede brand befinder sig, gennem det ukonsoliderede brand og ud til det upcoming
brand. Disse brandkategorier skal ses i direkte sammenhæng med cirklerne i samme niveau,
fra de andre hjørner af modellen.
Den direkte aflæsning af modellen sker ved at identificere brandets status, hvilket fremgår af
nederste højre hjørne, og derefter identificere samme niveaus cirkler i de andre hjørner af
modellen. Et eksempel kunne være et globalt brand som PEPSI, som i udgangspunktet kan
identificeres som et konsolideret brand og derfor har en centralt styret organisation, herunder
markedsføring og udvikling (venstre nederste hjørne i samme cirkel niveau). Den videre
iagttagelse når man følger cirklen op til øverste venstre hjørne, er at de teoretisk bør være
funderet på strategiske branding tanker kreeret af Kapferer, Aaker & Joachimsthaler og Davis &
Dunn, hvilket passer optimalt i vores øjne. Følger man cirklen videre, kommer man til det punkt,
hvor ens brand og virksomhed passer ind i forhold til subkulturer. I PEPSI’s tilfælde en situation,
hvor subkulturens rolle er minimeret som influent. Betragtninger vi føler berettiget og svært
diskutable.
Figur 7.6 - Modellen i relation til PEPSI
4 3
2 1
Som læser kan man gentage eksemplet med både ukonsoliderede brands, upcoming brands
eller andre konsoliderede brands, hvilket giver samme konsistente og logiske forklaring.
133
Igen vil vi pointere, at modellen skal forstås som en udpegning af, hvor virksomheden befinder
sig i dag, med dertil hørende anbefalinger til subkultur interaktionen. Men også en retningsgiver,
for hvad virksomheden skal foretage sig, hvis den vil bryde ud af sine traditionelle grænser og
dermed op eller ned i andre involveringsniveauer. Vi vil gentage pointen med, at virksomheder
med en traditionel og centralt styret brandingstrategi, godt kan rykke ud af sin nuværende
sfære, ved eksempelvis at etablere et subbrand eller division til moderselskabet, hvis det reelle
budskab eksplicit kommunikeres. De tidligere nævnte hygiejnefaktorer 4R & T, skal selvfølgelig
være opfyldt fra starten – uanset hvilket hjørne af modellen vi beskæftiger os med.
Næste og sidste skridt på vores rejse, bliver at teste modellens anvendelighed i praksis. Vi vil
ikke trække den igennem en case eller en tænkt værdikædebetragtning, da det stadig ikke ville
give retvisende billede for den praktiske anvendelighed, snarere endnu en teoretisk osteklokke
isoleret og hæmmet af forenklede betragtninger. Vi har i stedte valgt at interviewe 3 personer,
som vi ved arbejder professionelt med lignende situationer, hvor subkulturer er en væsentlig del
af deres hverdag.
134
8 Undersøgelsesdesign
8.1 Formålet med undersøgelsen Formålet med denne undersøgelse er primært, at fremkomme med en vurdering af vores
ovenfor fremkomne model. Vi ønsker på baggrund af undersøgelsen, at fremkomme med en
refleksion for og imod argumenter i forhold til modellen.
Årsagen til dette er, at modellen er fremkommet på baggrund af teoretiske refleksioner, egne
tilvirkninger samt holdninger. Vi ønsker derfor at teste vores model op i mod den virkelighed, vi
ofte inddrager gennem specialet. Et andet argument er, at vi som studerende meget ofte kan
have holdninger, der ikke stemmer overens med virkeligheden. For at verificere dette, ønsker vi
at teste modellen, ved at inddrage respondenter fra det private erhvervsliv til at vurdere vores
model, og samtidig komme med konstruktiv kritik. Vi ønsker altså, initialt at identificere om vores
tanker og model findes relevant og i hvilken udstrækning vores model løser problemstillingen.
For at gennemføre undersøgelsen har vi valgt følgende arbejdsstruktur;
1. Formål med undersøgelsen - jf. ovenstående
2. Udvælgelse af respondenter
3. Udarbejdelse af spørgeramme
4. Selve undersøgelsesforløbet
5. Test af modellen
De metodiske overvejelser i forbindelse med undersøgelsen fremgår af metode afsnittet.
8.2 Udvælgelse af respondenter Da vores kvalitative undersøgelse har til formal at være indsigtskabende, er det af yderste
vigtighed at vores respondentudvælgelse af så repræsentativ som muligt, samt at
respondenterne har den fornødne indsigt i branding og forretningsstrategi. Det er således
nødvendigt at opstille kriterier for respondentudvælgelsen. Kriterierne for udvælgelsen er
følgende:
o Respondenterne skal som minimum besidde en ledende stilling, samt strategiskoverblik
o Respondenterne skal minimum have været i 2 forskellige virksomheder, hvor denne har
besiddet ovenstående stilling
o Respondenterne skal udvælges så ét så repræsentativt udsnit af brancher opnås
135
o Respondenterne skal repræsentere vores perspektiv på brandet – konsolideret,
ukonsolideret og upcoming brand.
Vi vælger at anvende individuelle interviews, da vi derved kan opnå et så udtømmende
interview som muligt. Derved er det også muligt at vurdere respondentens individuelle
kompetencer, da dette vil fremgå af deres svar i forhold til det undersøgte.
Vi ønsker, at foretage 4 interviews med hver én respondent, altså 4 respondenter i alt. Dette vil
som udgangspunkt medføre, at resultatet af undersøgelsen vil kunne diskuteres i forhold til
validitet, men da vi udvælger vores respondenter strengt i forhold til vores ovenstående kriterier,
mener vi, at denne problematik minimeres så meget som muligt. Dog vil vi formodentlig altid
kunne blive kritiseret på denne baggrund.
Tabel 8.2.1 – Respondenter
Respondenter Interviewnummer Interview 2 Interview 3 Interview 4 Navn Henrik Skouby Trine Fiori Charlotte Paludan Nuværende stilling Salgschef Trade Officer Brand Manager Virksomhed Peugeot Danmark Danish Trade
Commision Los Angeles
Diagio
Tidligere stillinger Marketingchef Strategisk analytiker
Brand Manager Product Manager
Tidligere virksomhed Phillips Danmark Coca-Cola
House Of Prince Universal Music
Hvert interview er planlagt til at vare ca. 45 minutter.
8.3 Udarbejdelse af spørgeramme Det er vigtigt at gøre sig grundige overvejelser om, hvorledes de kvalitative interviews skal
udformes, idet vores konkrete informationsbehov skal dækkes, således at vi i sidste instans kan
vurdere vores fremkommende model.
Undersøgelsen baseres initialt på et mundtlig fremlæggelse af vores tankesæt. Derefter
spørges der indtil respondentens holdning til dette. Dernæst bliver respondenten bedt om, at
fortælle om sine erfaringer om anvendelse af subkulturer. Her vil vi kontinuerligt ”tvinge”
respondenten til at uddybe vedkommendes holdninger til emnet. Afslutningsvis vises modellen
for respondenten og denne kommer med sine holdninger til denne på baggrund af vores
uddybende spørgsmål.
136
8.3.1 Overvejelser i forbindelse med udvælgelsen af spørgsmål Der foreligger en potentiel risiko for grundet problemfeltets manglende teoretiske og praktiske
behandling, at vi som moderatorer kommer til virke for ledende i vores spørgsmål. For at
minimere denne risiko, lader vi som udgangspunkt respondenten give udtryk for sine
holdninger. Opstår der undervejs svar eller elementer vi som moderatorer kommer i tvivl om.
Lader vi respondenten færdiggøre sit svar og derefter stiller vi uddybende spørgsmål.
8.4 Selve undersøgelsesforløbet
8.4.1 Overvejelser vedr. spørgeteknik Inden hver af de kvalitative interviewrunder foretages, er det vores hensigt, at skabe større
samarbejdsvillighed ved at fortælle respondenten, at de ved noget, som vi som forskere er i
tvivl. Derved giver vi respondenterne ekspertstatus, og forhåbentligt får vi dem herved til at føle
sig som medforskere.
Det er altså en hårfin balance, mellem tiden der går, fra man stiller et spørgsmål, til man stiller
et tillægsspørgsmål. Vi ønsker altså at give respondenterne plads til at tænke og reflektere,
uden at de skal føle sig usikre i situationen.
For at skabe det bedste udgangspunkt for interviewet lader vi respondenten på baggrund af
vores indledende spørgsmål til navn, alder, beskæftigelse etc. blive varmet op. Derved mener
vi, at det bedste fundament for et uddybende interview er skabt.
8.4.2 Interviewmetode Spørgsmål formuleres i forhold til respondenten egne beskrivelser, og vores fortolkninger af
respondenten svar søges afprøvet gennem nye spørgsmål i en stadig dialog mellem informant
og os som forskere. Sådanne interviewmetoder kan beskrives som semistrukturerede men
fokuserede. Et semistruktureret interview er kendetegnet ved, at der foreligger en
interviewguide, men at denne kun anvendes som rettesnor for interviewets forløb. Således er
interviewguidens vigtigste funktion at sikre, at man kommer omkring alle ønskede temaer, og får
svar på alt, hvad der på forhånd er defineret ud fra informationsbehovet. Vores interviewguide
bliver således rammen for vores interviews, men er ikke ensbetydende med, at alle interviews
forløber ens.
8.4.3 Design af interviewguide Interviewguidens hovedformål er at kunne afdække vores problemstilling qua besvarelse af
vores hypoteser. Vores interviewguide er således bygget op omkring vores model, hvor vi som
udgangspunkt søger at afdække om anvendelsen af subkulturer løser problematikken.
137
Vores teknik er at involvere respondenten i vores tankesæt og bevæggrundene for specialets
udformning. Efter denne introduktion til vores ”verden”, vil vi opnå en fælles forståelse, som
respondenten derigennem kan reflektere over, gennem sine egne erfaringer med relationer med
subkulturer / kunder. Først efter denne ”ligeværdige” dialog, vil vi præsentere og forklare
modellen og lade respondenten udtrykke sin klare mening til denne.
I nedenstående er interviewguiden opstillet for at synliggøre hvilke elementer, der ønskes
afdækket, for herved at kunne konkludere og perspektivere over vores model.
Tabel 8.4.3.1 – Hovedspørgsmål i interviewguiden
Hovedspørgsmål
Skal afdække:
Hvad er dine holdninger til vores tankesæt?
• Ser respondenten muligheder ved vores
tankesæt? • Hvad ser respondenten af udfordringer
ved vores tankesæt? • Har respondenten brugt lignende tanker i
sit arbejde? (uden decideret at blive konkret)
Fortæl om dine egne erfaringer med brug af subkultuer?
• Hvad har respondenten i sit arbejde
anvendt subkulturer til? • Hvor har respondenten oplevet problemer
med subkulturer • Hvilke fordele har respondenten oplevet
ved brug af subkulturer? • Hvilke økonomiske konsekvenser har
brugen af subkulturer haft?
Ville vores model være anvendelig for din virksomhed?
• Forstår respondenten modellen? – er den
intuitiv • Er den mulig at eksekvere? • Ville det være en model respondenten
ville bruge i sit fremtidige arbejder? • Hvor ser respondenten problemer i
forhold til modellen? • Hvor ser respondenten muligheder i
forhold til modellen?
8.4.4 Metode til registrering af interview Inden interviewet indledes understreger vi, at interviewet ikke vil blive optaget på bånd, da vi
ønsker en fortrolig og afslappet stemning. Denne beslutning er taget, da vi helst vil have så
mange detaljer og formentlig fortrolige oplysninger ud af dialogen. Afrapporteringen sker ved en
efterfølgende samtale mellem specialegruppens medlemmer, hvor essensen af interviewet
bliver nedfældet. Essensen bliver forevist og skal godkendes af respondenten. Det skal
138
pointeres, at vi vil gøre brug af begrænsede noter under interviewet, så specifikke detaljer kan
huskes.
Den afslappede stil skal skabe en stemning, hvor vi kan observere respondentens kropssprog
og stille forklarende og uddybende spørgsmål, hvilket stemmer overens med vores kvalitative
tilgang og anvendelsen af semistruktureret interviews. Vores roller skal være successivt
styrende, men ved indledningen af interviewet, vil en af os styre introduktionen, hvorefter
samtalen tager form af en tremandssnak.
Essensen af interviewene er vedlagt i bilag 1 - 3. Det essentielle i relation til vores test af
modellen, fremgår af næste afsnit, hvor vi udelukkende fokuserer på respondenternes
overbevisning ved præsentation af modellen.
9 Kommentarer til modellen Resultatet af undersøgelsen har initialt skabt et overblik over respondenternes anvendelse af
subkulturer. Ingen af respondenterne anvender direkte betegnelsen subkulturer, men alle er
bekendt med involvering af forbrugere eller trendsættere så som ex. designere, modeller,
journalister og opinionsledere etc. Samt alle respondenter ser klart en mulighed i forhold til
deres egen position ved anvendelse af subkulturer. Alle var positive overfor vores tankesæt, og
var i stand til at perspektivere dets anvendelse i forhold til deres egen situation. Afsnittet er
bygget op omkring respondenternes holdninger til modellen, som de tillige var positive overfor,
dog med forskellige kritikpunkter, i kraft af deres nuværende stilling og udgangspunkt.
Nedenfor har vi skabt et overblik over respondenternes kritik af modellen og tankesættet.
139
Tabel 9.1 – Overbliksbillede over respondenternes kommentarer
Positivt
Negativt
Godt overbliksbillede
Anvendeligheden afhænger af
produktkompleksiteten
Skaber en metode til at kortlægge en virksomheds
relationelle tiltag, hvilket ikke tidligere er set
Stort krav til virksomhedens interne processer
Skaber mulighed for højere grad af involvering for
større virksomheder
Manglende metode til effektmåling
Charlottes holdning til modellen var kendetegnet af positive udtalelser. Initialt havde hun svært
ved helt at forstå sammenhængen mellem de fire overordnede kategorier, men da kategorierne
og deres sammenhænge blev fortalt var hun meget positiv. Denne læring manifesterede sig i
det praktiske tilfælde med Pepsi i modelafsnittet, hvor en bevægelse gennem modellen
efterfølgende blev illustreret.
Trine syntes den så spændende ud og foreslog pile rundt i hver enkel cirkel, så den ville virke
bedre illustrativt. Denne læring noterede vi os og modificerede derfor modellens udtryk.
Henrik pointerer, at udviklingen af produkter kan tager lang tid (op til 6 år i bilindustrien), hvilket
kan besværliggøre en time-to-market approach. Modellen vil derfor ikke være typisk anvendelig
indenfor bilbranchen. Hans klare kritikpunkt er, at modellens anvendelighed afhænger af
produktkompleksiteten. Hvis co-creation skal anvendes i forhold til udvikling af biler, foreligger
der en potentiel risiko, at produktet ikke er i trit med subkulturens trends, når produktet endelig
lanceres. Hans holdning er, at subkulturer virker på det korte sigt.
Dog mener Henrik, at modellen ser fornuftig ud, og godt kan anvendes i forbindelse med
brancher som har mindre komplicerede produkter. Hans umiddelbare holdning er, at modellen
er godt forklaret og giver god mening. I relation til Peugeot, kunne han godt se en
anvendelighed i forbindelse med en opprioritering af deres køkkenprodukter i relation til en
samlet brandingindsats. På denne måde kunne modellen inddrages i Peugeots interne
140
processer, men ikke i forhold til deres bilproduktion. Han nævnte også en situation, hvor
Peugeot kunne gå ind i en anden kategori, for eksempel reklame t-shirts udformet af udvalgte
kunder, hvilket kunne bakke op omkring bilmærket i sidste ende. Derigennem mente han det for
realistisk, at Peugeot kunne skabe involvering på et højere plan, med et knap så kompliceret
”nyt” produkt. Dette eksempel illustrerer hans forståelse for modellens udformning, da han
afgjort så Peugeot som et konsolideret brand.
Charlotte var ikke i stand til at konkretisere sine kritikpunkter, men pointerede at der forelå en
klar problematik i forhold til de interne processer i virksomheden. Virksomheden skal være
gearet, så informationer udledes og lagres i forhold til subkulturerne. Det vigtigste for hende i
forhold til modellen var, at hun initialt var i stand til at skabe et overblik over denne uden
uddybende forklaring.
Trine fulgte godt op på Charlottes synspunkt, ved igen at fokusere på virksomhedens interne
processer. Trine pointerede, at der foreligger en lang række interne udfordringer for
virksomhederne. Hun mente, at vores model ville medføre nødvendigheden af en ændret
opfattelse i virksomheden, hvilket teoretisk tager afsæt i virksomhedskulturen og den politiske
ageren internt i virksomheden.
Charlotte så mange fordele ved modellen, som hun kunne anvende i hendes dagligdag.
Primært var hun af den holdning, at den var et overbliksbillede og en overordnet rettesnor for
nye og eksisterende projekter. Modellen sætter elementer i system, som tidligere, efter
Charlottes overbevisning, ikke har været muligt i nogen modeller.
Trines klare overbevisning i forhold til arbejdet med subkulturer generelt er, at man som
virksomhed ofte udvælger disse ud fra egne subjektive holdninger. En situation, som i værste
tilfælde kan ende i en interne prestigetiltag, der kan risikere aldrig at nå ud til masserne. Trine
ville gerne se en videreudvikling af modellen, så den bliver en metode til effektmåling af
indsatsen.
Dog mener Trine, at modellen er realistisk, hvis man som bruger, vel og mærke, holder de
mange konsekvenser modellen medfører, for øje. Hun er enig i det vores betragtning om, at
virksomheders engagement med subkulturer først avler resultater over langt sigt. Som
eksempel nævnte hun Puma og Nike, hvor de indledte med at fokusere på de smarte og
masserne derefter adopterede trenden.
141
9.1 Case eksempler fortalt af respondenterne – i relation til modellen I forhold til respondenternes egne specifikke erfaringer, er det vores opfattelse, at disse har
arbejdet med subkulturer, uden egentlig at have været bevidst om dette. En pointe de
adspurgte også anerkendte. Nedenfor vil vi gennemgå faktuelle eksempler, hvor
respondenterne, på forskellige niveauer, arbejdede med subkulturer, uden at have et
begrebsapparat, som kunne guide dem i deres overvejelser.
Charlotte havde i sin tid hos Universal Music Group arbejdet med et tiltag, hvor BT’s læsere
skulle involveres i en proces. Idéen var, at læserene skulle sammensætte - ved afstemning på
nettet – deres egen Elton John opsamling. Meningen var, at hun i samarbejde med BT, ville
annoncere en liste på 50-70 numre med Elton John, som læserne kunne stemme om.
Derigennem skulle læserne føle sig involveret, da de havde været medproducent til produktet
(en cd på 12-20 numre). Tiltaget skulle skabe salg, grundet involvering – i en tid hvor musik blev
downloadet og salg blev mistet på cd’er. Desværre blev initiativet ikke gennemført, da interne
internationale politiske agendaer umuliggjorde idéens medproducerende eksekvering. En
situation, der kan illustreres ud fra modellens konsoliderede brand niveau.
Som kontrast til ovenstående eksempel, involverede Universal Danmark sig med den danske
rapper, Jokeren. Universal Danmark oprettede et nyt pladeselskab (Flamingo Records), som
Jokeren skulle drive. Idéen var, at han qua sin rolle som den mest betydningsfulde person i den
danske hiphop subkultur, skulle spotte og tiltrække nye talenter til virksomheden. Årsagen var,
at de ville skabe sympati gennem en af de fremtrædende fra subkulturen, frem for at udgive nye
plader fra et multinationalt pladeselskab. En situation der kan illustreres gennem det upcoming
brand niveau i modellen, hvor subkulturen er meddefinerende for brandets identitet.
Peugeot har ligeledes gjort erfaringer med subkulturers påvirkning af masserne. I forbindelse
med den nye model 1007, som er en dyrere bil i forhold til kategorien, udlånte de den til
forskellige personer, hvilket blev annonceret i kundeblad, Peugeot i dag. Tre fagligt forskellige
personer, fik fornøjelsen af, at køre i bilen i en periode. Personerne der var indenfor samme
subkulturelle sfære, var designeren Mads Odgaard, livsstilseksperten Lotte Freddy og en kendt
trendspotter. De blev derefter interviewet om deres oplevelse, hvilket blev bragt i kundebladet.
En situation, der stemmer overens med modellens perspektiv på subkulturens rolle som influent
i forhold til det konsoliderede brand.
Et andet eksempel på subkulturens rolle som influent, er Coca-Cola, der igennem lang tid
blandet sig med forskellige subkulturer. Bevæggrundene har været at skabe oplevelser omkring
produktet, gennem de tilbagevendende trends indenfor jojoer og bingbat. Forbrugerne blev
142
involveret gennem, af virksomheden, arrangerede mesterskaber, hvor deciderede rollemodeller,
kunne videregive deres oplevelser og kunnen til masserne.
9.2 Afrunding Respondenternes kommentarer, har været meget nyttige, som en egentlig test af modellen og
vores tankesæt. Via den læring de har bidraget med, har vi modificeret modellens visuelle
udtryk, hvilket har skabt en større grad af intuitiv forståelse af denne.
Det kan ikke afvises, at det repræsentative grundlag i undersøgelsen kan diskuteres. Men vi har
forsøgt at inddrage forskellige brancher og skabe sammenhænge på tværs af kategorier, der i
sidste ende skal illustrere modellens virkeområder. Undersøgelsen kunne ikke have været
gennemført kvantitativt, da en dybdegående dialog og forklaring er essentielt for opnåelse af en
fælles referenceramme. Havde vi medtaget 15 interviews i undersøgelsen, havde vi afgjort fået
et mere uddybende grundlag, men ikke direkte repræsentativt.
I vores øjne er respondenternes input meget valide, da de har illustreret egne erfaringer i
forbindelse med model diskussionen. Der er ingen direkte repræsentant for kategorien
upcoming brand, da vi er af den holdning, at Universal Music eksemplet med Jokeren, afdækker
denne situation.
Vi mener helt klart, at testen af modellen og vores tankesæt er gjort tydeligt, hvilket har gjort os i
stand til at konkludere på specialets indhold, som helhed.
10 Konklusion Nogen gange skal vi kigge langt langt ud, for at kunne se dybt ind i os selv. Man skal frygtelig
meget igennem for at finde frem til enkeltheden. En enkelthed der i sig selv rummer
kompleksitet og modsætninger, da den netop er skabt af søgen i kaos. En søgen der kunne
have ført os i vidt forskellige retninger. Vores retning var dog ansporet fra begyndelsen, da vi
havde udvalgt pejlepunktet subkultur. Et pejlepunkt vi tror meget på, som den nye skaber for
differentiering.
For at skabe det nødvendige overblik og kalibrere litterære bidrag, indledte vi en proces, hvor
brandinglitteraturen kom under lup, over tid. En kompleks øvelse, der kun kunne lade sig gøre,
ved at definere essentielle fokusområder for et brands relationer med subkulturer, som hver
enkelt forfatter blev diskuteret ud fra. En håndtering som yderligere blev forstærket af en
143
klyngeinddeling af forfatterne, hvilken skabte den nødvendige bro mellem overbevisninger og
afsæt.
Resultatet af vores bud på hver enkelt forfatters holdning i relation til fokusområderne, gjorde os
endelig i stand til at definere en kritisk essens, man som brand med interesse i
relationsskabelse med subkulturer, skal udstyres med. Resultatet blev en decideret bingoplade,
som vi senere i opgaven diskuterede og sammensmeltede med vores key-findings i relation til
situationsbeskrivelsen.
En situationsbeskrivelse der kortlagde brandets position i markedet, mediernes og forbrugernes
bevidsthed. Situationsbeskrivelsen fungerede som podning af den eksistenskritiske situation,
som brands befinder sig i, i dag. Markedets aktører – især detailhandlen, presser brands ud i en
situation, hvor en strategisk priskonkurrence og besværlig differentiering er en ubehagelig del af
dets hverdag. Samtidig identificerede vi en egentlig kommunikationskrig, hvor et fragmenteret
mediemarked fordyrer og besværliggører en optimal eksponering. Samtidig illustrerede vi
forbrugernes magtfulde position, som illoyale og eksperimenterende medietrætte individer, som
bliver sværere og sværere at sætte i bås end tidligere. Alt i alt en situationsbeskrivelse, som
råber højt om fornyelser og alternativer metoder til at skabe tilfredsstillende differentiering og
salg for brands generelt. Fornyelser og alternativer metoder, som vi havde valgt at pege mod
inddragelsen af subkulturer.
Sammensmeltningen af teoriafsnittets strategiske overblik og situationsbeskrivelsen, inddrog
tidligere erfaringer, og videreførte disses indhold, til et optimalt tankesæt for virksomheder, som
ønsker forbedrede relationer med subkulturer. En tilstand, der mundede ud i et
operationalisérbart værktøj, qua modellen ”model til håndtering af relationer med subkulturer”.
Vores tankesæt benyttede essensen af bingopladens teoretiske fokusområder, der udmundede
i mentale modeller, som bro til tilnærmelses af subkulturens sfære og indflydelse, hvilken blev
behandlet i vores kalibrering af McCrackens oprindelige model ”Movement of Meaning”. De
mentale modeller stillede skarpt på organisationens forståelse af sandhedens øjeblikke, som i
vores øjne burde håndteres som et samlet tilbud. Som kompliment til denne
bevidsthedsudvidelse, introducerede vi et syn på købsfasernes mentale indlejring i
virksomhedens bevidsthed, hvor den vigtigste pointe var at ejerskab af et brand fra
forbrugerens side ikke længere skal opfattes sort / hvidt, men opdeles af et mentalt ejerskab og
et fysisk ejerskab. En tanke der i vores øjne radikalt kan forbedre eksekveringen af retention og
nysalg.
144
Efterfølgende kalibrerede vi McCrackens model, som blev udvidet til at indeholde et synligt
subkulturelt lag, som ellers oprindeligt var indlejret i McCrackens opfattelse af fashion system.
Identificeringen og hångribeliggørelsen af dette element, gjorde os i stand til at tale om
deciderede retningslinier for involvering af subkulturer. Denne argumentation gjorde et decideret
hygiejnesæt muligt, hvilket indebærer fundamentet for, om et brand overhovedet kan interagere
med en given subkultur. Vi opstillede disse som 4R og T’et, som indeholder faktorerne
Relevans, Respekt, Reaktion, Rebelsk og Transparens som alle skal opfyldes, før en relation
med subkulturen kan realiseres.
Resultatet eller sammentrækningen af samtlige findings og erfaringer, blev indlejret i vores
”model til håndtering af relationer med subkulturer”, som efterfølgende blev testet op i mod
praktikere og professionelle indenfor forskellige brancher. Testens respondenter diskuterede og
kritiserede sagligt modellen og dens relevans for dem i deres dagligdag, hvilket skabte
væsentligt input til mindre modificeringer, til den endelige model, som er præsenteret i opgaven.
Vores læring gennem hele forløbet gør, at vi med rette kan argumentere for modellen, som er et
unikt værktøj til kortlægning af en virksomheds interaktion med subkulturer. Modellen er kronen
på værket, som relaterer ellers meget holistiske tanker, til jordnære problemstillinger, som de
adspurgte følte anvendelig i deres hverdag. Modellen blev fortrinsvist accepteret, som en
dokumentation af tiltag, som aldrig før har været dokumenteret. I de af respondenternes
relaterede cases, blev det udtrykt, at man i sin iver efter at skabe differentiering havde tænkt
nye progressive tanker, uden egentlig belæg. En situation de adspurgte følte, de sikkert ville
undgå ved benyttelse af vores modelapparat, da denne skabte argumentation for deres tanker.
Faren ved vores bidrag – hvilket er en universel problemstilling – er, at en højere grad af
involvering, kræver troværdighed og god opførsel, da man ved at overtræde de usynlige regler
for samhørighed, kan miste hele subkulturer på een gang. Dog mener vi samtidig, at
gevinsterne ved et sådan samarbejde, opvejer risikoen. Gevinster som loyale leadusers,
ambassadører for brandet og opnåelse af en situation, hvor markedsføring bliver
komplimenteret af anbefaling, frem for traditionel egen lovprisning.
Vores fuldstændige indtryk af opgavens udledninger og den endelige model, er præget af en
teoretisk verden, hvori irriterende externaliteter på sin vis er elimineret. Derfor er vi klar over det
vakuum resultatet er fremkommet af, men overordnet set føler vi at have bidraget med egentlig
ny viden indenfor et begrænset kortlagt felt – identificeringen og vejvisning af et brands
relationer med subkulturer. Og tilmed har vi konsekvent udledt en måde at differentiere sig på, i
en tid, hvor differentieringsmulighederne ikke hænger på træerne.
145
11 Perspektivering En oplagt videreudvikling af denne afhandling vil være et forsøg på at estimere modellens
effekt, hvilket også var et kritikpunkt fra respondenterne. Videreudviklingen kunne tage direkte
afsæt i modellen, hvor en femte akse kunne skabe en cylinder, hvori effektmålingen kunne
plottes. Vi har ikke tænkt videre over denne anskuelse, men synes umiddelbart, at tanken er
attraktiv, da man herved ville være i stand til at udforme en profil eller tilstandsrapport af
brandets relation med dets subkulturer. Ligeså ville det være spændende at foretage målinger
af loyalitet og afledt salg, som konsekvens af anvendelsen. Vi eksemplificerer derfor ikke direkte
vores oprindelige fokus på salg og skabelse af volumen. Men vi føler afgjort, at vi bidrager til
hvordan dette kan opnås.
Set i bakspejlet, kunne vi godt have defineret egentlige produktkategorier, og deres relevans i
forhold til dybere involveringer med subkulturer. Disse overvejelser bunder i respondenten
Henrik Skoubys pointe med hensyn til bilers lange udviklingstid. Dog vil vi forsvare modellen
ved, at det er frit for brugeren af denne at definere, i hvilken form brandet eller dets extensions
skal interagere med subkulturen.
Desuden ville det have været interessant at forholde sig til, hvilke specifikke krav involveringen
af subkulturer ville stille til en organisation, og dens interne kultur og processer. Inddragelsen
ville have givet specialet karakter af mere operationaliserbarhed, men er i vores øjne et helt
speciale for sig selv. Vi er af den opfattelse, at vi har stillet værktøjet til rådighed, og nu er det
op til virksomhederne eller studerende efter os, at definere kravene til organisationen og de
interne processer.
En pointe i relation til vores undersøgelser er, at et intensivt forløb med interviews af
medlemmer i forskellige subkulturer, ville have skabt os nærmere en egentlig kategorisering af
disse, hvilket kunne bidrage til et framework virksomheder kunne benytte efter identificeringen
ved hjælp af modellen. Dog vil vi pointere, at vi omgås en meget bred og broget skare af
personer, som alle føler et vist tilhørsforhold til en subkulturer – og disse har vi løbende testet
vores teser op imod.
Det ville også have været interessant at få de inddragede teoretikeres mening om vores model.
Med dette for øje, havde vi inviteret disse til en debat på vores weblog om subkulturer, der kan
tilgås ved at gå ind på http://subculturize.blogspot.com/. I skrivende stunde har vi desværre ikke
hørt fra disse (med undtagelse af Grant McCracken), hvilket vi håber på er sket, når vi skal
forsvare specialet.
146
12 Tabel- og figuroversigt Tabeller Tabel 3.2.1 Centrale forskelle mellem fortolkningsvidenskabeligt paradigme
og positivistisk paradigme s. 16
Tabel 4.8.1 Oversigten over teoretikernes holdninger s. 68
Tabel 4.8.2 Den teoretiske bingoplade s. 70
Tabel 5.1.1 Retailer Concentration of the Most Developed Private Label Markets s. 75
Tabel 5.4.1 Produkters involveringsgrad og købsmotiv s. 99
Tabel 6.1 Essensen af bingopladen s. 106
Tabel 8.2.1 Respondenter s. 136
Tabel 8.4.3.1 Hovedspørgsmål i interviewguiden s. 138
Tabel 9.1 Overbliksbillede over respondenternes kommentarer s. 140
Figurer Figur 4.5.1 Klyngeinddeling i relation til tragtmodelanskuelsen s. 37
Figur 5.3.1 Movement of Meaning s. 95
Figur 6.1 Subkulturens rolle i relationen med virksomheden s. 107
Figur 6.2 Involvering & loyalitet i forhold til subkulturen kontra brandets natur s. 108
Figur 6.3 Mental forestilling om sandhedens øjeblikke s. 109
Figur 6.4 Købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed s. 110
Figur 6.1.1 Subkultur kalibreret “Mening of Consumption” model s. 116
Figur 6.1.2 Involvering af subkulturer s. 119
Figur 7.1 Model til håndtering af relationer med subkulturer s. 129
Figur 7.2 Subkulturens rolle s. 130
Figur 7.3 Teoretisk indflydelse s. 131
Figur 7.4 Organisationens styring s. 132
Figur 7.5 Brandet s. 132
Figur 7.6 Modellen i relation til PEPSI s. 133
147
13 Litteraturliste
Bøger
Aaker 2002 Aaker, David A.; Joachimsthaler, Erich – “Brand Leadership”, 1.
udgave, Simon & Schuster UK Ltd, London Andersen 1999 Andersen, Ib – “Den skindbarlige virkelighed”, 1. udgave, 3. oplag,
Samfundslitteratur, Frederiksberg Balmer & Greyser 2003 Balmer, John M. T.; Greyser, Stephen A. – “Revealing the
corporation”, 1. udgave, 2. oplag, Routledge, London Bourdieu 2003 Bourdieu, Pierre – “Af praktiske Grunde”, 3. oplag, Hans Reitzels
Forlag A/S, København Damon & Holloway 2003 Daymon, Christine; Holloway, Immy – “Qualititative Research
Methods in Public Relations and Marketing Communications”, 2. edition, Routledge, New York, NY 10001
Davis 2002 Davis, Scott M.; Dunn, Michael – “Building the brand driven
business”, 1. udgave, John Wiley & Sons, Inc., San Francisco Engel 1986 Engel, J. - ”Consumer behaviour”, , 5th edition, Dryden Press Kapferer 2003 (reprint 1997) Kapferer, Jean-Noël – “Strategic Brand Management”, 1. udgave, 7.
oplag, Kogan Page, London Kim 2005 Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée - ”Blue Ocean Strategy”, 1.
udgave, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston Kotler 2000 Kotler Philip – “Marketing Management”, 5. udgave, Prentice Hall,
New Jersey Kvale 2001 Kvale, Steinar – “Interview - en introduktion til det kvalitative
forskningsinterview”, 6. oplag, Hans Reitzels Forlag A/S, København McCracken 1988 McCracken, Grant - “Culture and Consumption”, 1. udgave, Indiana
University Press, Indiana Mintzberg et al 1996 Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph - ”Strategy
Safari”, 1. udgave, The Free Press, Harlow, UK Peter & Olson 1999 Peter, J. P.; Olson, J.: Grünert, K. - ”Consumer behaviour and
marketing strategy”, McGraw-Hill Education, 1999 Peter & Olson 1991 Peter, J. P.; Olson, J. - ”Understanding consumer behaviour”,
Richard D. Irwine, 1991 Porter 1985 Porter, Michael E. – “Competitive Advantage”, 1st edition, The Free
Press, New York, NY 10020
148
Prahalad 2004 Prahalad, C.K.; Ramaswamy, Venkatram – “The future of
competition”, 1. udgave, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston
Ratneshwar 2003 Ratneshwar, S., Mick, David Glen, Huffman, Cynthia – “The Why of
Consumption”, 2. udgave, Routledge, London Rolighed et al 2000 Andersen, Rolighed Finn et al.- ”International markedsføring”, Trojka
A/S Williams 1979 Williams, R.M. - "Change and stability in values and value systems: a
sociological perspective", i Rokeach, M., “Understanding Human Values, Individual and Societal”, Free Press, New York, NY
Wipperfürth 2005 Wipperfürth, Alex – “Brand Hijack - marketing without marketing”, 1.
udgave, Penquin Group UK, London Artikler Bhattacharya & Sen 2003 “Consumer-company identification: A framework for understanding
consumers' relationships with companies”, vol. 67, Journal of Marketing
Firat et al (Dholakia & Venkatesh) 1995 Firat F, Dholakia N, Venkatesh A – “Marketing in a postmodern
world”, European Journal of Marketing vol. 29, nr. 1, side 40-56 Firat & Schultz 1997 Firat , A. F., Schultz, C. J. - ”From segmentation to fragmentation”,
European Journal of Marketing, vol. 39, nr. ¾, pp. 183-207 Firat og Venkatesh 1993 Firat AF & Venkatesh A – “Postmodernity: The age of marketing”,
International Journal of Research in Marketing vol. 10, nr. 3, side 227-249
McEnnally & Chernatony 1999 “The evolving nature of branding: consumer and managerial
considerations”, Academy of Marketing Science Review Kakabadse 2003 Kakabadse, Nada; Kakabadse, Andrew; Kouzmin, Alexander –
”Reviewing the knowledge management litterature: Towards a taxanomy”, Vol. 7, p. 75-91, Journal of knowledge management
Ogilvy 1990 Ogilvy J. – “This postmodern business”, Marketing Research Today,
februar Vargo & Lusch 2004 Vargo, S.L., & Lusch, R. F. – ”Evolving to a new dominant logic for
marketing”, 68(1), p. 1-17, Journal of Marketing
149
Hjemmesider
www.marketingpower.com
www.economist.com
www.kommunikationsforum.dk
www.brandchannel.com
www.acnielsen.de
www.inc.com
www.nmk.co.uk
www.nytimes.com
www.yankelovich.com
en.wikipedia.org
www.wikipedia.org
www.sonystyle.com
www.fireball.com
www.lugnet.com
mass-customization.blogs.com
news.com.com
subculturize.blogspot.com
hbswk.hbs.edu
Apple.com
www.mass-customization.de
www.project-fox.org
www.kommunikationsforum.dk
150
14 Bilagsoversigt
Bilag nr. 1: Interview med Trine Fiori
Bilag nr. 2: Interview med Henrik Skouby
Bilag nr. 3: Interview med Charlotte Paludan
151
Bilag 1 – Interview med Trine Fiori Navn: Trine Fiori
Nuværende stilling og firma: Trade officer i Royal Danish Tradecommision Los Angleles. Den
danske trade commission I Los Angeles arbejder udelukkende med brancherne: Biotech,
gaming, comsumer electronics og IT i forhold til B2B.
Tidligere stilling og firma: Tidligere Product Manager hos House of Prince – Producent af
tobaksprodukter – cigaretter, cerutter etc. Cigaretter og afledte tobaksproduktet er et
problematisk produkt, grundet de mange lovmæssige problematikker i forbindelse med
markedsføring af cigaretter.
Trines opfattelse og erfaringer i HOP House Of Prince – HOP har arbejdet med nogle tanker, hvor de har ladet sig ubevidst har taget
udgangspunkt i Procter & Gambles tankesæt, hvor P&G indgik i dialog med deres forbrugere
om deres erfaringer om brug af produktet, samtidig med at P&G identificere de omkringliggende
produkter forbrugeren konsumere. Derved skabes der et solidt billede af, hvem forbrugeren er.
Disse tanker har HOP overført til deres kategori cigaretter. Her indgik HOP i dialog med
forbrugere rundt på cafeer og restauranter. Pointen var den samme som P&G, at identificere
forbrugerens brug af produktet, holdninger og hvilke andre produkter forbrugeren konsumerede.
Her var intervieweren én ”Kingspige”.
Forbrugeren blev udvalgt visuelt i øjeblikket på baggrund af deres potentielle tilhørsforhold til
produktet. I det omtalte tilfælde var det Kings produktet undersøgelsen tog udgangspunkt i.
Altså var forbrugeren udvalgt på baggrund af om denne stemte overens med produktets
målgruppe.
Desuden fortæller Trine om, at HOP rent markedsføringsmæssigt har mødt store udfordringer
efter indførelsen af reklameforbudet for tobaksprodukter. Og anvendelsen af ”Kingspigerne” var
før indførelsen af reklameforbudet.
Trine pointerer, at HOP arbejder med begrebet subkulturer uden at være bevidste begrebet
subkulturer.
152
I dag bruger HOP fokusgrupper, hvor fokus er det samme som i ”Kingspige” eksemplet. Her
involveringen i forhold til produktet og holdninger til dette og ikke ment, som en
markedsføringsredskab.
I fokusgrupper tester HOP desuden nye deres produkter. Ex. cigaretter med lemon, lakrids,
peppermintsmag. Her understreger Trine, at brandet på ingen måde fremgår. Dialogen kredser
om ikke brandede cigaretter. Hele sessionen bliver optaget på video og i lokalet ved siden
sidder alle brand managers og forholder sig og observerer selve sessionen og resultatet.
På baggrund af at have medvirket i mange fokusgrupper, har Trine den klare opfattelse at
forbrugere er meget positivt indstillede i forhold til medvirken i fokusgrupper. Fokusgrupperne
kan lide at være inkluderede. Netop den positive stemning medfører ifølge Trine, at HOP bedre
kan udlede viden ud af fokusgrupperne. Desuden understreger hun, at der ikke sker relationship
opbygning. HOP anvender aldrig de samme personer til fokusgrupper. Hver enkel medvirkende
deltager kun én gang.
Trine opfattelser og erfaringer i Danish Trade Commision Trine beskæftiger sig primært med spilbranchen i sin nuværende stilling hos Danish Trade
Commision - DTC i Los Angeles. Spilbranchen er ikke særligt bevidste om, hvor de strategisk
vil hen. Trine betragter branchen som værende drevet af lead users eller af
virksomheden/udviklerens egne ideer. Branchen er kendetegnet af en udflydende grænse i
forhold til involvering, da denne ofte tager udgangspunkt i andre udviklere fra konkurrerende
virksomheden. Netværket mellem danske spiludviklere er meget tæt. Trines indsigt i branchen
sætter hende i stand til at vurdere om branchen skeler til trendsættere inden for forbrugerne.
Dette gør branchen ikke.
Det vil sige, at spilbranchen er deres egen subkultur. De tester deres produkt internt i branchen,
og udnytter den viden der ligger i branchen.
DTC har ingen alignment mellem hvem de optager og fremmer. Det eneste krav er for at
modtage støtte, at virksomheden skal have en omsætning på mindre end 100 mio. og under
100 ansatte. DTC støtter deltagerne i messerne med 50 % af omkostninger forbundet med
deltagelse. Der er altså en ren interesse, at fremme den danske industri i udlandet.
Trine bliver præsenteret for Universal casen, hvor den danske rapper Jokeren står som ejer
Flammingo Records, men hvor det reelt er Universal ,der eger selskabet. Her kan Trine sagtens
153
se relevansen og ser det som et rigtig spændende og relevant tiltag i forhold til mængden af
reklamebudskaber forbrugere bliver udsat for i dag.
Vi spørger om Trine vil kunne se en anvendelse i forhold til DTC arbejde. Trine ser det som en
god ide, men ser ikke nogen anvende sådanne tanker på nuværende tidspunkt. Nogle brancher
kan efter Trines holdning, direkte defineres som subkulturer. Ex. den danske gamingindustrien.
Umiddelbart er branchen ikke er særligt organiseret. Branchen er drevet og kendetegnet af
upcoming og autodedakte medarbejdere. Gaming industrien er kendetegnet af meget små
virksomheder. Den største virksomhed indeholder ca. 70 medarbejdere. Medarbejderne er
meget anderledes end medarbejdere i andre brancher grundet deres nørdethed.
Trine bliver præsenteret for modellen fordele
Trine synes den ser spændende ud og foreslår pile rundt i hver enkel cirkel – virker illustrativt
bedre! Dertil fremhæver trine Puma som eksempel på vores tankesæt. Trine mener, at
modellen er realistisk, hvis vel og mærke, at man som bruger af den, holder de mange aspekter
vores model medfører for øje!
Hun er enig i det langsigtede perspektiv i forhold til, at virksomheder tager fat i en subkultur og
derefter et par år efter adoptere mainstream forbrugeren produktet. Her nævnes Puma og Nike,
hvor de initialt fokuserede på de smarte og derefter adopterede mainstream forbrugeren.
Kritik
Trine ser modellens ulempe, at vi fjerner fokus fra opnåelse volume, samt at vi ikke har skabt en
metode til effektmåling af indsatsen.
At komme ind i er forretning handler om pris og ikke om subkulturen er vilde med vores produkt,
hvilket leder over i Trines næste argument og potentielle risiko ved model apparatet. I realiteten
bliver de tiltag, der er skabt på baggrund af vores model kun rettet mod de rebelske inden for
den niche vil vælger at fokusere, hvilket kan medfører, at det kun er de rebelske, der vil tage
produktet til sig uden at mainstreammarkedet tager det til sig og derved bliver der ikke skabt
volume og den fornødne salg. Subkulturens indflydelse bliver ikke videreført til mindre smarte
forbrugere.
Samtidig pointerer Trine, at der foreligger en lang række interne udfordringer for
virksomhederne. Vores model vil medfører nødvendigheden af en ændret opfattelse i
154
virksomheden, hvilket teoretisk tager afsæt i virksomhedskulturen og den politiske ageren
internt i virksomheden.
155
Bilag 2 – Interview med Henrik Skouby Navn: Henrik P. Skouby
Nuværende stilling og firma: Salgschef i Peugeot Danmark - ansvar for alle bilmodeller, både
privat og erhverv, på nær flådekunder
Tidligere stilling og firma: Produktchef og siden marketingchef for Phillips i Danmark, med
ansvar for divisionen domestic appliances (husholdningsprodukter incl. shavere)
Tidligere stilling og firma: Tidligere Strategisk marketing medarbejder, afdelingen for
presearch research and trends, der monitorerede salg i butikker, geografiske data, vejr og vinds
indflydelse på salget etc. – ikke med inddragelse af menneskelige faktorer direkte, det var mere
de hårde facts der blev studeret.
Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Coca-Cola Coca-Cola har altid blandet sig med forskellige grupper af forbrugere og decideret forsøgt at
skabe oplevelser med produktet indirekte. Her tænker jeg især på de tilbagevendende (i hvert
fald da jeg var lille) tredns indenfor jojoer og bingbat, hvor de opfordrede forbrugerne til at blive
gode til sporten og derigennem skabte rollemodeller for andre forbrugere, hvilket skabte en
masse oplevelser og ekponering af brandet – da det optrådte på enten jojoen eller bingbats.
Coca-Cola sponsorerede derfor arrangementer, hvor de dygtige kunne optræde med deres
kunnen og få flere med på tendensen.
Samme eksempel findes i forbindelse med Fanta, hvor der hvert år afholdes beach volley
arrangementer, hvor Fanta er hovedsponsor for egentlige mesterskaber, og derved formår at
skabe en god oplevelse med produktet.
Der er identiske eksempler med ekstremsportsarrangementer.
Coca-Cola foretager ingen decideret effektmåling af tiltagene (det gjorde de i hvert fald ikke da
jeg var ansat), men forsøger at måle det i mediedækning, hvor spaltepladsen blev
sammenlignet med den faktuelle pris for samme omtale, hvis den var betalt.
Forbrugerne bliver ikke involveret i produktudviklingsfasen, men tilbydes løsninger, som Coca-
Cola ved er populære for brugerne.
156
Uanset det kommercielle præg, så tager forbrugerne tilbudene til sig. Det tror jeg er fordi verden
gerne vil gerne bedrages, så længe de kan acceptere omstændighederne – altså indenfor
rimelighedens grænser.
I forhold til relation med subkulturer og andre tiltag, så er det min helt klare overbevisning, at
alle tiltag er drevet af, at virksomheden skal tjene penge – en involvering er derfor skabt på
baggrund af nogle rammer og styres direkte af virksomheden.
Dermed ikke sagt at man ikke kan have en dialog med de skæve eksistenser, som er
medlemmer af en subkultur. Jeg tror på, at interaktion er mulig og at der er velvillighed fra
subkulturens side. Dialog er altid godt. Min erfaring er, at hvis de (subkulturens medlemmer)
fornemmer at de bestemmer, så vil de indgå i et samarbejdet, da de føler de kan påvirke det
samlede resultat.
Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Phillips Jeg igangsatte et initiativ, hvor den nye phillipsshave coolskin skulle reintroduceres på det
danske marked. Vi lavede en byt din gamle shaver til en phillipsshave coolskin arrangement. Vi
annoncerede over radioen i Magasin, at folk kunne indlevere deres gamle shaver i vores
Magasin bod og få det nye produkt – phillishave coolskin. Det kostede 200.000 kr. på
lagervarer, da vi forærede dem væk. Det skal pointeres at det kun blev annonceret over radioen
i Magasin. Folk skyndte sig hjem eller ringede til venner og bekendte, der så kom farende ind i
Magasin og byttede sig frem til en ny shaver. Vi forærede 200 shavere væk på en time.
Meningen var, at de heldige skulle være ambassadører for det nye produkt og igennem brugen
anbefale det til deres netværk.
Vi foretog ingen deciderede effektmålinger, men støttede arrangementet op af henvendelser til
en masse trendy københavner magasiner (målgruppe 20-35 år). Vi forærede en shaver til hver
redaktør og sagde at de kunne gøre med den hvad de ville. Det viste sig, at alle bladene skrev
artikler om produktet efterfølgende, hvilket havde stor værdi eksponeringsmæssigt.
Dem der fik udleveret en shaver i Magasin var en broget skare af personer, hvilket også var
idéen, da vi ville have så forskellige brugere som muligt, grundet produktets anderledes
egenskaber.
Vi følte det tjente sig hjem og skabte flere målgrupper, end vi havde regnet med. 3 år før var det
oprindelige produkt en fiasko salgsmæssigt. Det blev introduceret som en ren detailstrategi,
men der var ingen der vidste om det blev en succes og tøvede derfor med at hjemtage
157
produkterne. Tillige var det et meget dyrt produkt, også sammenlignet med alternativerne på
markedet. Alle havde derfor en dårlig oplevelse af det (detailhandlerne), så da det skulle
reintroduceres, måtte vi altså gå andre veje.
Vi mener det skabte et positivt salg med den nye strategi – især i københavnsområdet!
Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Peugeot Danmark Vi har en presseafdeling, som sørger for at vores personbiler kommer i magasin bladene og
dagsbladene, ved at invitere skribenterne på oplevelsesture, hvor de kan fornemme og prøve
bilernes egenskaber. Derved skriver de også om dem. Desuden kan de altid låne andre biler
hos os, hvis det har relevans for en artikel.
Der er en klar ulempe med denne strategi og vi passer på ikke at blive snøret. Der er et
eksempel med en person, som udgav sig for at være journalist og derigennem havde gratis bil i
et år, da han opsøgte alle bilforhandlere på kryds og tværs af mærker. Problemet var, at
personen på ingen måde var journalist eller i gang med at skrive en bog og derved kunne sende
de forkerte signaler for brandet.
Vi arbejder med et rolle model program, hvor vi blandt andet sætter en bil til rådighed til Marie
Carmen Koppel. Derigennem håber vi på, at folk ser hende i relation med bilen og derefter
tænker, at det er ok at køre i sådan een.
I forbindelse med den nye model 1007, som er en dyrere bil i forhold til kategorien, udlånte vi
den til forskellige personer, hvilket blev annonceret i vores kundeblad (peugeot i dag –
udkommer hvert ½ år). 3 personer fik lov at køre i bilen i en periode. Det var tre forskellige
personer fagligt, der fik fornøjelsen. Designeren Mads Odgaard, livsstileksperten Lotte Freddy
og en trenspotter jeg ikke lige kan huske navnet på. De blev derefter interviewet om deres
oplevelse, hvilket vi bragte i kundebladet. Denne metode håber vi på, skal sætte nogle spor i
markedet.
Mange betragter Peugeot som et højt design mærke. Pininfarina effekten som vi kalder den.
1007 skal have fødselshjælp, ved at lægge vægt på værdierne og design. Den er fyldt med
features og ligger mellem 2 forskellige segmenter i markedet. Det er en kompleks
markedsføring, der retter sig mod dem under 30, men det viser sig, at den primære
kundegruppe er over 50 år.
158
Vi føler der skal arbejdes specielt med 1007. Og enkelte forhandlere har personligt lavet
ambassadørprogrammer for de trendy personer i lokalområdet, hvilket vi kopierer til andre
områder og forhandlere.
Der er ikke den store valgfrihed i Danmark i forhold til andre lande – i forhold til hvordan den
skal udstyres fra bunden (indtræk etc.). Udstyrsniveauet og udvalget er defineret efter landet –
dk er laveste niveau, men sort/hvidt er det stadig de samme mennesker/klasser, som i andre
lande kampagnerne er rettet i mod. Blot er motorstørrelse og features reduceret.
Tilvalg af optioner er primært i forhold til komfort, ikke som decideret skræddersyet pimpet
overvejelse. Der er en lav grad af customization. Forhandlerne benytter sig dog meget af dette,
da de hiver bilerne hjem meget skrabet – og udstyrer dem efterfølgende i Danmark, da der
ingen afgifter kommer på herefter.
Hos Peugeot fokuserer vi meget på livstidskunden, men mest på erhvervssiden. Her inviterer vi
erhvervsfolk til foredrag landet over (25 aftener i 2005), med ex. B.S. Christiansen og en
musikgruppe – Peugeot er værter men ikke direkte nævnt i arrangementet.
Der skal arbejdes med branding fra det nye år af, da vi kun er blevet nr. 2 bil i år (SUZUKI har
taget ledelsen). Derfor føler vi det relevant at gå ind i målrettet branding. Tidligere har vi kun
fokuseret på features og value for money. Eksempelvis kan Suzuki producere under enormt
billige forhold i indien. Alto opfylder ikke en gang forureningskravene i EU og bliver taget ud af
prod. til næste år. Kvaliteten kender man ikke endnu.
Toyota fokuserer ikke på pris, men på værkstedet og 112% i orden – det er det bare ikke. Men
har fået folk til at føle, at de er troværdig – et universelt problem normalt. Mazda er faktisk mere
pålidelig.
Henrik bliver præsenteret for modellen fordele
Ser fornuftig ud for brancher som har mindre komplicerede produkter. Subkulturer arbejdet
meget i nuet, hvilket kræver korte udvikling. Den er godt forklaret!
Den giver også fin mening – sjovt at se hvordan teorien igen (Henrik er cand.merc.’er fra 1998).
159
Ville dog være ret god i forhold til en idé, hvor Peugeot gik ind i en anden kategori, t-shirts eller
benyttede os af vores køkkenprodukter i vores markedsføring. Og måske derigennem skabe
involvering, med et knap så kompliceret produkt.
Swatch og deres SMARTcar koncept ville også være interessant i forhold til modellen, hvor
fokus lå på de trendsættende i samfundet
Det er meget med hvordan man argumenterer, men der er mange gode sammenhænge.
Modellen giver et overblik over, hvordan man som virksomhed kan anvende subkulturer og
viser de implikationer og udfordringer som virksomheden vil stå overfor.
Kritik
Udviklingen af produkter tager lang tid (6 år) – time to market besværlig ved trendybiler. Typisk
ikke anvendelig indenfor bilbranchen.
Afhænger af produktkompleksiteten. Hvis co-creation skal anvendes i forhold til udvikling af
biler, foreligger der en potentiel risiko pga. udviklingstiden, at produktet ikke er i trit med
subkulturens trends, når produktet skal lanceres - subkulturer virker på det korte sigt.
160
Bilag 3 – Interview med Charlotte Paludan Navn: Charlotte Paludan
Nuværende stilling og firma: Brand Manager i Diageo - verdens største spiritus virksomhed,
med brands som Tanqueray, Smirnoff, Moet & Chandon, Gordons, Johnnie Walker, Baileys etc.
Tidligere stilling og firma: Tidligere Product Manager i strategisk marketingafdelingen hos
Universal Music Group A/S – verdens største pladeselskab, med kunstnere/brands, som
Eminem, Elton John, Now this is music, etc...
Charlottes opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Universal Music Group A/S Interviewet var ligesom de andre rettet mod hvilke tiltag eller erfaringer Charlotte havde med
subkulturer eller grupper af forbrugere/kunder, som de havde interageret med i Universal. Flere
interessante eksempler blev præsenteret og vi fandt ud af, at Universal uden en egentlig plan
havde store relationer med deres kunder. Typisk er det tilfælde som har drevet Universal ud i
situationer, hvor forbrugerne eller kunstnerne er blevet involveret mere eller mindre i
virksomhedens processer. Selvom Universal er en markant spiller på sit felt, producerer de nye
brands hver dag, grundet lanceringen af nye kunstnere konstant. Denne situation gør, at
virksomhedens ansatte handler meget autodidakt og går nye veje, for hele tiden at differentiere
sig. Denne iagttagelse adskiller virksomheden fra mange andre store virksomheder, da der i
princippet ingen konsistens er mellem deres udbudte brands (kunstnerne og compilations).
De diskuterede cases er opstillet nedenfor – og alle udsagn er Charlottes:
BT Vi ville have involveret BTs læsere i en proces, hvor de skulle have sammensat - ved
afstemning på nettet, hvordan den ultimative Elton John opsamling skulle se ud. Vi ville liste 50-
70 numre med Elton Johns og derigennem få læserne til at føle, at de havde været med til at
skabe produktet (en cd) på endelig 12 – 20 numre. Hvilket skulle skabe salg, grundet
involvering – i en tid hvor musik blev downloadet og salg blev mistet på cd’er.
Det blev desværre ikke til noget – ikke fordi der var noget galt med konceptet, men det
internationale politiske (internt i Universal Music Group) spil gjorde konceptet umuligt.
JOKEREN Den danske rapper Jokeren ansatte vi, qua hans rolle som den mest betydningsfulde person i
den danske hiphop subkultur. Han rolle er at spotte nye talenter til hans dertil oprettede hiphop
161
pladeselskab. Det gjorde vi for at få sympati gennem en af de fremtrædende fra subkulturen,
frem for at udgive nye skiver fra et multinationalt pladeselskab.
Det er ikke helt klart defineret overfor omverdenen, at Universal ejer Jokerens selskab
Flamingo, hvilket måske er en ulempe, hvis subkulturen derigennem bliver skuffet over Jokeren.
Men den risiko er vi villig til at løbe.
Charlottes opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Diageo A/S Tanqueray I min nuværende stilling har vi arbejdet med et koncept der hedder Tanqueray after hours, hvor
vi har udvalgt en række ambassadører for brandet, Tanqueray. De er udvalgt på tværs af
brancher og de blev indbudt til at være værter, ved en aften sponsoreret af Tanqueray og kunne
derigennem inviterere deres nærmest netværk – 50 personer. Konceptet var fast og stedet der
afholdt aftenen sammensatte en aftenens drink.
Ambassadørerne var urban, karrieremindede og moderne. Det var musikere, succesfulde unge
forretningsmænd, kokke, modeller, mediabranchefolk, bladfolk etc..
Tanquerays identitet skulle derigennem opfattes meget eksklusivt og få subkulturer til at tage
brandet til sig. Vi benytter begrebet peer to peer marketing og word of mouth.
Det skulle være en oplevelse som de kunne tage med hjem.
Tiltaget blev understøttet i eksempelvis Euroman og printannoncer andre relevante steder.
Flaskerne i Off-trade (Detailhandlen) blev forsynet med neckhangers, hvor alle drinksene blev
vist og arrangementet blev fortalt om. Dette skulle skabe genkendelse og konsistens overfor
deltagerne og kreere en eksklusiv stemning omkring After hours arrangementet, for dem der
ikke havde været med. Der blev ikke fortaget above-the-line aktiviteter – da det skulle være
drevet af ambassadørernes oplevelse og anbefalinger. Det har afgjort været en succes rent
imagemæssigt.
Gav en PR værdi gennem omtale i Romeo og Julie, hvor vi havnede på hot listen over cph
arrangementer.
162
Ambassadørerne holdes der kontakt med og der kommer flere arrangementer eller events med
info om koncept samt en lounge-cd, der sendes hjem til ambassadører og barer der har afholdt
arrangementet. Alle deltagere er ikke blevet noteret, kun ambassadørerne.
Vi kører meget på visualibility og key-brand benefits, og det er det vi vil have ud af
arrangementet, så vi har ingen deciderede målinger. Alle vores tiltag er meget event drevet på
Tanqueray, så derfor er vi vant til denne form for markedsføring.
Stederne er nøje udvalgt, men der er ingen decideret connection mellem steder og
ambassadører.
Decideret Involvering i produktudformningen kan jeg forestille mig kunne finde sted i vores
hovedkontors marketingafdeling – konsolideret brand. I DK ville det ikke være usandsynligt, at
vi videreudviklede ambassadør tanken, til at indbefatte en direkte dialog med disse om
fremtidige tiltag. Altså ikke en produktmodificering, men snarere en drink extension.
Johnny Walker Black arrangement Desuden har vi kørt et lignende arrangement på produktet Johnny Walker Black. Har var
arrangementet afholdt på forskellige locations. Disse locations er udvalgt, så de er alignet til det
image Johnny Walker Black projekterer. Hvert arrangement afholdes af en såkaldt mentor.
Mentoren er udvalgt på baggrund af deres entusiasme og deres evne til at formidle. Pointen
med arrangementet er, at efterligne situationen, hvor faderen – mentoren lærer sin søn – de
indbudte at drikke whiskey. De indbudte gæster er udvalgt på samme baggrund som til
ovenstående Tanqueray after hours arrangement – trendsættende. Ved næste arrangement er
det muligt for den indbudte, at invitere sine egne venner. Ideen er, at opnå loyalitet hos de
indbudte i forhold til Johnny Walker Black, samt Word Of Mouth effekt til den indbudtes
omgangskreds.
Charlotte Paludan bliver præsenteret for modellen Charlottes holdning til modellen var kendetegnet af positive udtalelser. Initialt havde hun svært
ved helt at forstå sammenhængen mellem de fire overordnede katagorier, men da katagorierne
og deres sammenhænge blev fortalt var hun meget positiv (hvorfor vi har tilføjet det praktiske
eksempel med Pepsi).
Desuden så hun mange fordele i brugen af modellen i hendes nuværende arbejde, som
overbliksbilleder og som overordnet rettesnor for nye og eksisterende projekter. Modellen
163
sætter elementer i system, som tidligere ikke efter Charlottes overbevisning ikke tidligere har
været muligt i nogen modeller.
Charlotte var ikke i stand til at konkretisere sine kritikpunkter, men pointerede at der foreligger
en klar problematik i forhold til de interne processer i virksomheden. Virksomheden skal være
gearet, så informationer udledes og lagres i forhold til subkulturerne. Det vigtigste for hende i
forhold til modellen var, at hun at var i stand til initialt at skabe sig et overblik over denne uden
uddybende forklaring.
164
Recommended