S U M Á R I OGestão de Projetos
SUMÁRIO
PLANO DE ENSINO ................................................................................................................................ 9
APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 9
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 10
PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 11
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS ................................................................................................... 13
UNIDADE 1 – PROJETO ...................................................................................................................... 13
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO ................................................................................................................................................ 13
1.2 PROJETO VERSUS PROCESSO ....................................................................................................................................... 14
1.3 CICLO DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 14
1.4 CONVENÇÕES E TÉCNICAS ........................................................................................................................................... 15
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 15
UNIDADE 2 – PROBLEMA ................................................................................................................... 15
2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................................................. 15
2.2 O PROBLEMA CENTRAL .................................................................................................................................................. 16
2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................. 16
2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................................................. 16
2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................ 17
2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS ............................................................................................ 17
2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO ..................................................................................................................................... 18
2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO ........................................................................................................................... 18
2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO .......................................................................................................................... 18
2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO .............................................................................................................................................. 19
2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 19
2.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 19
UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS .............................................................................................. 19
3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS ................................................................................................................... 19
3.2 OBJETIVO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 20
3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO ............................................................................................................................................... 20
3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO ........................................................................................................................... 21
3.5 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 21
3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO ................................................................................................................................. 22
3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS ....................................................................................................................................... 22
3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................................... 23
3.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
3.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 24
UNIDADE 4 – DEMANDA .................................................................................................................... 24
4.1 ESTUDO DA DEMANDA .................................................................................................................................................. 24
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA ................................................................................................................................... 24
4.2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................. 24
4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS ....................................................................................................................................... 24
S U M Á R I O Gestão de Projetos
4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA .................................................................................................................. 24
4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE .................................................................................................. 25
4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS ...................................................................................................................... 25
4.2.3 FATORES ............................................................................................................................................................................ 26
4.2.4 DEMANDA TOTAL .......................................................................................................................................................... 27
4.2.4.1 CONSUMO FINAL ....................................................................................................................................................... 27
4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO ................................................................................................................................... 27
4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS .................................................................................................................................. 28
4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA ............................................................................................................................... 28
4.5 DEMANDA PROVÁVEL .................................................................................................................................................... 28
4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE ....................................................................................................................................... 29
4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO .................................................................................................................................................. 29
4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30
4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 30
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 30
MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA .................................................................................................... 31
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 31
UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA ................................................................................. 31
1.1 MATRIZ LÓGICA ................................................................................................................................................................. 31
1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA ...................................................................................................................................... 31
1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ ........................................................................................................................................... 32
1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ ................................................................................................................................................ 32
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO ................................................................................................................... 33
2.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 33
2.2 REVISÃO DO OBJETIVO ................................................................................................................................................... 33
2.3 METAS ................................................................................................................................................................................... 34
2.4 RECURSOS ............................................................................................................................................................................ 34
2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES ................................................................. 35
3.1 INDICADORES ..................................................................................................................................................................... 35
3.2 INDICADORES DE INSUMOS ......................................................................................................................................... 35
3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................................ 35
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO ....................................................................................... 35
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 36
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 36
UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS ............................................................................................................ 36
4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS .................................................................................................................................... 36
4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS .................................................................................................................... 37
4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS ............................................................................................................................................. 37
4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS .............................................................................................................. 37
4.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 38
S U M Á R I OGestão de Projetos
4.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 38
UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 38
5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................. 38
5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 38
5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS ............................................................................................... 39
5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS .............................................................................. 39
5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 39
5.5.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 40
5.5.2 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................................... 40
5.5.3 CONTROLE ........................................................................................................................................................................ 40
5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS ................................................................................................................................. 40
5.7 INCENTIVO À EQUIPE ...................................................................................................................................................... 41
5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO ...................................................................................................................................... 41
5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO .......................................................................................................................................... 41
5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................................................... 42
5.8.3 CONTROLE NO PROJETO ............................................................................................................................................. 42
5.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 42
5.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 42
UNIDADE 6 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 42
MÓDULO 3 – REDE ............................................................................................................................. 43
UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE ................................................................................................... 43
1.1 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 43
1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO ............................................................................................................................. 43
1.3 ATIVIDADES ........................................................................................................................................................................ 44
1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES ............................................................................................................................................ 44
1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................................................... 45
1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ......................................................................................................................................... 45
1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO ............................................................................................................................................ 45
1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 46
1.9 TÉCNICAS DE REDES ........................................................................................................................................................ 47
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 47
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 47
UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE ............................................................................................... 47
2.1 DEFINIÇÕES DE REDE ...................................................................................................................................................... 47
2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS ................................................................................................................................... 48
2.3 PROGRAMAS E PROJETOS .............................................................................................................................................. 49
2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES .................................................................................................................... 49
2.5 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................................................... 49
2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES .............................................................................................................................................. 50
2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA ................................................................................................... 51
2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS .......................................................................................................................................... 51
2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS .......................................................................................................................................... 51
2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO ........................................................................................................................... 52
2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS .................................................................................................. 52
S U M Á R I O Gestão de Projetos
2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO .............................................................................................................................................. 53
2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS .......................................................................................................................................... 53
2.14 CRONOGRAMA ................................................................................................................................................................ 54
2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA ........................................................................................... 54
2.16 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 54
2.17 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 54
UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS ............................................................................................. 55
3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................................... 55
3.1.1 IDENTIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 55
3.1.2 QUANTIDADE .................................................................................................................................................................. 55
3.1.3 ALOCAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 55
3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA ................................................................................................................................................... 56
3.1.5 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 56
3.1.6 ESPECIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 56
3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS ............................................................................................................................................. 57
3.1.8 LISTAGEM INICIAL ......................................................................................................................................................... 57
3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS ...................................................................................................................................... 57
3.3 CHECKLIST .......................................................................................................................................................................... 58
3.4 RECRUTAMENTO ............................................................................................................................................................... 58
3.5 CONTRATAÇÃO ................................................................................................................................................................... 59
3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA ........................................................................................................................................... 59
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 60
3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 60
UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS ......................................................................... 60
4.1 PLANO DE SUPRIMENTO ................................................................................................................................................ 60
4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO .............................................................................................................................. 60
4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES ................................................................................................................................... 61
4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO ..................................................................................................................................... 61
4.2.3 SEQUENCIAÇÃO ............................................................................................................................................................. 62
4.2.4 DISPÊNDIO ....................................................................................................................................................................... 62
4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO ............................................................................................................................... 62
4.2.6 LEASING ............................................................................................................................................................................ 62
4.2.7 FORNECEDORES ............................................................................................................................................................. 63
4.2.8 RECUPERAÇÃO ................................................................................................................................................................ 63
4.2.9 RESPONSABILIDADE ..................................................................................................................................................... 63
4.3 TIPOS DE CONTRATO ....................................................................................................................................................... 63
4.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 64
4.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 64
UNIDADE 5 – ORÇAMENTO ................................................................................................................ 64
5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO .......................................................................................................................................... 64
5.2 PRÉ-ORÇAMENTO ............................................................................................................................................................. 65
5.3 ESTIMATIVA ......................................................................................................................................................................... 65
5.4 RIGOR .................................................................................................................................................................................... 65
5.5 ENVOLVIMENTO ................................................................................................................................................................ 66
5.6 PRAZOS ................................................................................................................................................................................. 66
S U M Á R I OGestão de Projetos
5.7 FONTES ................................................................................................................................................................................. 66
5.8 ACESSIBILIDADE ............................................................................................................................................................... 66
5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO ..................................................................................................................................... 67
5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO ................................................................................................................................... 67
5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO ............................................................................................................................................... 68
5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA ......................................................................................................... 69
5.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 70
5.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 70
UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................... 70
6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA ..................................................................................................................................... 70
6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO ............................................................................................................................................ 71
6.3 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................... 71
6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 72
6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS .............................................................................................................................................. 72
6.6 MATÉRIAS-PRIMAS ............................................................................................................................................................ 73
6.7 AGREGAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 73
6.8 CONVERSÃO ........................................................................................................................................................................ 73
6.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 73
6.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 74
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 74
MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 75
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 75
UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO .............................................................................................. 75
1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA ............................................................................................................................................... 75
1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA ............................................................................................................................................. 75
1.3 PROJETO COMO SISTEMA .............................................................................................................................................. 76
1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA .................................................................................................................................... 76
1.5 ANÁLISES ............................................................................................................................................................................. 76
1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS ................................................................................................................................................ 77
1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO ................................................................................................................................................ 77
1.5.3 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................................................................................... 77
1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES ....................................................................................................................................... 77
1.7 EFEITOS PARA FRENTE .................................................................................................................................................... 78
1.8 EFEITO PARA TRÁS ............................................................................................................................................................ 78
1.9 EXTERNALIDADES ............................................................................................................................................................. 78
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 79
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 79
UNIDADE 2 – INVESTIMENTO ............................................................................................................. 79
2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO ..................................................................................................................... 79
2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS ...................................................................................................................................................... 80
2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO ........................................................................................................................................ 80
2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS ............................................................................................................................................ 81
2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA ........................................................................................................................... 81
2.6 DEPRECIAÇÃO .................................................................................................................................................................... 81
S U M Á R I O Gestão de Projetos
2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR .................................................................................................................................................... 82
2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO ........................................................................................................................................... 82
2.9 RATEIO ................................................................................................................................................................................... 83
2.10 CAPITAL DE GIRO ............................................................................................................................................................ 83
2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO ......................................................................................................................................... 83
2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS ...................................................................................................................... 84
2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS ....................................................................................................................................... 84
2.14 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 85
2.15 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 85
UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES .......................................................................................... 85
3.1 NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 85
3.2 ESPECIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 85
3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA ............................................................................................................................................ 86
3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86
3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 86
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 87
MÓDULO 5 – MONITORAMENTO ...................................................................................................... 89
APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 89
UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE ................................................................................. 89
1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO .............................................................................................................................. 89
1.2 CICLO DE VIDA .................................................................................................................................................................. 90
1.3 USO DE CÁLCULOS .......................................................................................................................................................... 90
1.4 DECISÃO ............................................................................................................................................................................... 91
1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA ........................................................................................................................................ 91
1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO ...................................................................................... 92
1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO .................................................................................................................................................... 92
1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ....................................................................................................................................... 93
1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING ................................................. 93
1.8.2 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS ......................................................................... 93
1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO .............................................................................................................................. 94
1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO ....................................................................................................................... 94
1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS ..................................................................................................................................... 95
1.11.1 SEGURO .......................................................................................................................................................................... 95
1.11.2 ABSORÇÃO ..................................................................................................................................................................... 95
1.11.3 DUPLICIDADE ............................................................................................................................................................... 95
1.11.4 TRANSFERÊNCIA .......................................................................................................................................................... 96
1.11.5 COMPARTILHAMENTO .............................................................................................................................................. 96
1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA ................................................................................................................................. 96
1.12 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 96
1.13 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 96
UNIDADE 2 – CONTROLES .................................................................................................................. 97
2.1 CONTROLE DO TEMPO ................................................................................................................................................... 97
2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .............................................................................................................................. 97
2.3 REGRAS BÁSICAS ............................................................................................................................................................... 97
S U M Á R I OGestão de Projetos
2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE .................................................................................................................................... 98
2.5 APORTE FINANCEIRO ....................................................................................................................................................... 98
2.6 CAPITAL ................................................................................................................................................................................ 99
2.7 ALAVANCAGEM ................................................................................................................................................................. 99
2.8 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 100
2.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 100
UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO ...................................................................... 100
3.1 VIABILIDADE ..................................................................................................................................................................... 100
3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK ............................................................................................................................................... 101
3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................................................................ 101
3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO ........................................................................................................ 101
3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS ......................................................................................................................... 102
3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO ................................................................................................................................... 102
3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL ............................................................................................... 103
3.8 USOS E FONTES ............................................................................................................................................................... 104
3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO ...................................................................................................................................... 104
3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO .......................................................................................................................................... 105
3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL ................................................................................................... 105
3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL .............................................................................. 106
3.12 FECHAMENTO DO PROJETO ..................................................................................................................................... 107
3.13 AJUSTES ........................................................................................................................................................................... 107
3.14 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................ 108
3.15 EXERCÍCIO ....................................................................................................................................................................... 108
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS ................................................................................................ 108
MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO ........................................................................................................ 109
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 109
A B E R T U R AGestão de Projetos
9
PLANO DE ENSINO
APRESENTAÇÃO
Na disciplina Gestão de Projetos, apresentaremos os conceitos básicos e as técnicas de
elaboração, avaliação e controle de projetos mais utilizadas no atual contexto brasileiro. O objetivo
é o de capacitar os alunos do curso para a aplicação fundamentada dessas técnicas na formulação
e na análise de projetos de áreas e de setores diferentes, em vários níveis de complexidade.
OBJETIVO E CONTEÚDO
A disciplina Gestão de Projetos tem como objetivo a apresentação das principais técnicas de
formulação de projetos. O objetivo é o de capacitar os alunos ao uso e à aplicação dessas técnicas
em projetos de diferentes setores.
Esta disciplina está estruturada em cinco módulos cujo conteúdo reúne os principais passos para
a configuração, a análise e o monitoramento de projetos. Os módulos são interligados e
complementares, seguindo uma ordenação que facilita o entendimento global das técnicas
apresentadas.
Descrevemos a seguir os módulos que compõem a disciplina...
Módulo 1 – Identificação
Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um
projeto e informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na
elaboração e na análise de projetos no contexto atual.
Módulo 2 – Estrutura lógica
Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira
visão geral da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma
o projeto em seus contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma
perspectiva sistêmica da inserção do projeto.
Módulo 3 – Rede
Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de
atividades que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução
do produto do projeto.
Gestão de ProjetosA B E R T U R A
10
Módulo 4 – Documento do projeto
Neste módulo, apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo
pretende evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma
argumentação coerente e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a
elaboração do projeto.
Módulo 5 – Monitoramento
Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos.
O planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes
para o projeto também serão abordados.
Módulo 6 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom
trabalho!
BIBLIOGRAFIA
BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio
de Janeiro: FGV, 1999.
Este livro demonstra como países – a partir de valores como igualdade, individualismo,
mérito e esforço – optam por diferentes critérios de organização. Segundo a autora, as
responsabilidades do indivíduo, no Japão e nos Estados Unidos, são consideradas em
cada pessoa. No Brasil, as responsabilidades do indivíduo são vistas como resultados de
processos históricos e sociais – e essas diferentes visões teriam implicações diretas
nos custos sociais e individuais de cada país.
BARROS, B. T. & PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
Neste livro, os autores descrevem os aspectos que caracterizam o estilo brasileiro de
administrar e apresentam uma interpretação dos componentes históricos que formaram
esta cultura e como ela influencia as ações cotidianas dos gestores brasileiros.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.
Este livro critica as principais mistificações sobre motivação. A autora discute numerosos
conceitos, argumentando que indivíduos satisfeitos com seu ambiente de trabalho
apresentam maior produtividade. Não reproduz teorias já conhecidas sobre a motivação.
Aborda aspectos muito diferentes e mesmo inéditos daqueles habitualmente
apresentados.
A B E R T U R AGestão de Projetos
11
BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma abordagem didática. 6ª ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.
O livro está dividido em partes distintas: uma primeira, introdutória, seguida pela
apresentação de cada uma das etapas de um Projeto durante sua separação e,
finalmente, por uma seção teórica que engloba as metodologias de avaliação privada
e econômica.
CARVALHAL, Eugênio do. Ciclo de vida das organizações. Rio de Janeiro: FGV. 1999.
Neste livro, o autor procura mobilizar os verdadeiros líderes de equipes para o
desenvolvimento de um trabalho sistemático que conduza as organizações ao alto
desempenho.
CUKIERMAN, Zigmundo Salomão. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 6ª ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora. 1998.
Neste livro, o autor descreve como utilizar processos e técnicas de planejamento,
prevendo e avaliando as repercussões futuras de decisões feitas no presente, tornando
um projeto, de qualquer área, viável.
PROFESSORES-AUTORES
Hermano Roberto Thiry-Cherques é pós-doutorado pela Université
Paris III – Sorbonne Nouvelle, doutor em Ciências – COPPE – UFRJ, mestre
em filosofia – IFCS, – UFRJ, e graduado em administração pela EBAPE/
Fundação Getulio Vargas. Atua como Professor Titular da EBAPE/Fundação
Getulio Vargas, Senior Researcher Universidade de Maryland, College Park
e também como Professor Visitante Université Paris III – Sorbonne
Nouvelle.
Roberto da Costa Pimenta é doutor em Administração na EBAPE/
Fundação Getulio Vargas, mestre em Administração Pública pela EBAPE/
Fundação Getulio Vargas e especialista em Administração Pública pela
EBAPE/Fundação Getulio Vargas. É engenheiro agrônomo graduado pela
UFRRJ. Atua como Pesquisador da EBAPE/FGV no Núcleo de Ética nas
Organizações e Laboratório de Produtividade e Projetos, e também
como Consultor da FGV em projetos em empresas e organizações
governamentais no Brasil.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
13
MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS
Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um projeto e
informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na elaboração e na
análise de projetos no contexto atual.
UNIDADE 1 – PROJETO
1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO
Um projeto é definido como uma organização transitória, que compreende uma
sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou de um serviço singular
em determinado tempo.
Tal definição de projeto apresenta uma série de termos-chave essenciais...
Objetivo...
O projeto deve ter apenas um objetivo, seja um resultado, um output, uma saída, ou
um produto claramente identificável em termos de custos, prazos e qualidade.
Transitório...
Um projeto tem um ciclo de vida pré-determinado, com início e fim. O ciclo se extingue
quando o objetivo é atingido.
Singularidade...
Um projeto é um empreendimento único, não repetitivo.
Complexidade...
Um projeto é um compósito articulado de ações – as atividades do projeto – que se
dão tanto de maneira linear quanto em paralelo.
Devemos notar que os termos-chave da definição de projetos se opõem aos termos-
-chave que caracterizam as organizações em geral.
Dessa forma, transitório se opõe a permanente; sequência de atividades se opõe a conjunto de
atividades; um produto ou serviço singular se opõe a produtos e serviços e em um tempo dado se
opõe a qualquer momento.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
14
1.2 PROJETO VERSUS PROCESSO
Um projeto é diferente de um processo, apesar de processos também serem entendidos como
organizações que compreendem uma sequência de atividades complexas destinadas a entrega
de um produto.
Processos são organizações perenes, e não transitórias.
Processos produzem produtos padronizados, e não singulares.
Por exemplo...
Para um banco, construir um prédio para abrigar a sua sede é um projeto.
Para uma construtora, construir prédios é um processo.
Para o banco, a construção de um prédio é uma atividade singular, com início, meio e fim.
Para a construtora, construir prédios é uma atividade de rotina, repetida indefinidamente.
1.3 CICLO DO PROJETO
A elaboração é a instância técnica inicial de um projeto. As demais instâncias são a administração
e a avaliação, a qual compreende a monitoração, a análise e o julgamento.
A administração do projeto abarca os conhecimentos, as habilidades, as ferramentas e as técnicas
necessárias à condução de um projeto devidamente configurado.
A elaboração tem como escopo a preparação para outras etapas.
Um projeto está bem elaborado quando é administrável e passível de avaliação, ou seja, quando
estão claramente expostas as atividades, os objetivos, o tempo e os recursos requeridos, bem
como as condições de gestão para que o projeto se complete.
Além disso, precisamos que as condições de gestão sejam monitoradas, analisadas e
que tenham um julgamento.
A administração do projeto não se confunde com a administração por
projetos, que é uma variante da administração por objetivos em que as operações
da organização são conduzidas como projetos.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
15
1.4 CONVENÇÕES E TÉCNICAS
Ao modelarmos um projeto, devemos aplicar uma série de convenções e de técnicas, tendo em
vista...
...estabelecer a sequência das atividades a serem desenvolvidas...
...estimar a provisão, o uso dos recursos e os custos a eles associados...
...cuidar de sua apresentação para que possa ser compreendido e aceito...
...definir o foco, isto é, as finalidades, o objetivo, o produto ou o serviço a ser gerado...
...esclarecer sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, as relações entre o
projeto e a economia, a sociedade e as organizações.
1.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – PROBLEMA
2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
As razões mais comuns estão referidas à demanda dos mercados, às estratégias econômicas, às
necessidades administrativas, ao atendimento aos clientes e ao público, à atualização tecnológica
e ao acatamento de alguma legislação.
Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos a fim de dar uma resposta
estratégica a um desafio.
Para fazê-lo, devemos focar o projeto no sentido de dar uma resposta apropriada ao que provocou
a necessidade de sua configuração.
Devemos ter um motivo quando temos em mente a configuração de um projeto. Esse
motivo consiste no problema que dá origem ao projeto.
Portanto, identificar o problema que queremos resolver é o passo essencial na configuração de
projetos.
As razões para lançar um projeto são variadas.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
16
2.2 O PROBLEMA CENTRAL
O passo relativo à identificação do problema é essencial na configuração de projetos.
Em primeiro lugar, é preciso individualizar o problema central a ser enfrentado.
Uma vez que elaboramos projetos para tornar claro e preciso o que deve ser feito, um
problema mal identificado provoca dubiedades no projeto, anulando sua razão de ser.
Devemos ter em mente a singularidade dos projetos.
A fórmula um problema, um produto/serviço, um tempo, um projeto nos lembra de que dois ou três
problemas irão gerar dois ou três produtos/serviços e dois ou três projetos.
2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO
Não devemos confundir um problema com aquilo que supomos ser a solução. Por
exemplo, o problema quanto à obtenção de financiamento não pode ser a simples
falta de recursos.
Tais questionamentos estão relacionados a um problema, a uma situação negativa, os
quais o projeto resolverá quando forem obtidos os recursos.
Ao instituirmos um novo negócio, solicitamos financiamento para uma reforma, para a aquisição
de estoque inicial ou para outra providência, na medida em que nosso capital revela-se insuficiente.
O problema não é a carência de recursos, mas a circunstância de que nos falta um lugar ou o
material para poder operar o negócio.
Ao configurarmos o projeto, devemos explicar como o financiamento pretendido contribuirá
para a superação de tal circunstância, além de explicar como pagaremos o que nos foi emprestado
ou justificar a aplicação do que nos foi concedido.
2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS
Um ponto que precisamos mencionar diz respeito ao aproveitamento de recursos.
Sabemos como é frequente a circunstância de montar um projeto para o
aproveitamento de recursos sobrantes ou de oportunidades de financiamento.
Quando queremos obter um financiamento, devemos apresentar um
porquê e a finalidade.
Se tivermos vários problemas, teremos vários projetos, de maneira que
precisaremos individualizá-los claramente.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
17
Projetos desse tipo são elaborados de trás para frente, isto é, procura-se um problema
que justifique a utilização dos recursos.
Essa prática pode ser moral e tecnicamente justificável, mas implica um esforço
redobrado de modelagem.
Tal fato pode ser verificado na medida em que o projeto, uma vez configurado, torna-
-se objeto de rigoroso exame e avaliação.
2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO
Devemos ainda compreender que um problema não é uma ausência de solução e que
nem sempre é fácil distinguir um problema real de uma ausência de solução.
Um caso típico de problema fictício deriva do fato de que vemos, frequentemente, o que outros
conseguiram e passamos a desejar o mesmo para nós, para nossa empresa ou para nosso grupo.
Os exemplos mais frequentes de problemas fictícios são encontrados na luta pela obtenção de
equipamentos, principalmente na área de informática...
...motivada pelo desejo de maior conforto, na luta pela aparência de status e obtenção
de serviços especializados.
Um teste prático para evitar essa armadilha é verificar como a ideia do projeto foi lançada, ou seja,
se os termos seria bom que e eu bem que gostaria forem usados, significa que estamos em uma
zona de perigo.
2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
Para evitarmos equívocos ocasionados por problemas fictícios ou pela ausência de soluções,
lembremo-nos de que o analista da factibilidade da proposta questionará se o produto/serviço
pode ser alcançado de maneira mais eficiente do que estamos propondo.
Devemos agir dessa forma para que tenhamos segurança.
Precisamos nos perguntar se existe um problema real a ser resolvido e se aquilo que estamos
projetando é o melhor caminho para resolvê-lo.
Uma parte significativa dos projetos apresentados aos órgãos de financiamento, sejam eles
públicos ou privados, e mesmo projetos apresentados a órgãos internacionais, não resiste a essa
questão.
Trata-se de circunstâncias em que nos convencemos de que falta algo e nos
lançamos a configurar um projeto que, geralmente, visa solucionar um problema
que não existe.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
18
Isso acontece porque não existe um problema por trás dos projetos, e sim desejos de
obter máquinas mais modernas ou de dar destino a recursos sem serventia.
2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO
As questões-chave a serem respondidas antes de modelar os projetos são de quatro ordens, ou
seja, as razões para investimento, os impulsionadores do projeto, os meios para impulsionamento
e o ambiente do projeto.
Quais razões justificam o investimento na modelagem do projeto?
legitimação;
novos públicos;
novas tecnologias;
retração de públicos;
retração de mercados;
respostas a concorrentes;
novas barreiras de mercado;
resposta a pressões políticas;
maximização de rendimentos;
novas oportunidades de mercado.
2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO
Quem impulsiona o processo pelo qual o projeto é modelado?
clientes;
reguladores;
concorrentes;
fornecedores;
organização matriz;
organizações dependentes.
2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO
Por que meios o projeto é impulsionado?
legal;
político;
financeiro;
normativo;
econômico;
tecnológico.
O problema deve ser uma questão proposta que exige uma solução... uma
situação negativa ou de carência que o projeto deverá superar.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
19
2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO
Em que ambiente o projeto deverá ser modelado?
instável;
otimista;
adverso;
favorável;
estagnado;
pessimista.
2.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS
3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS
A etapa da configuração dos projetos tem como foco a definição dos produtos/serviços
a serem gerados.
Sabemos que o projeto é identificado pelo produto ou serviço. Para que as técnicas de configuração
possam ser aplicadas, é fundamental que essa identificação seja clara.
Cada projeto está dirigido à geração de um produto ou de um serviço que visa resolver
um problema específico.
É possível que o produto a ser gerado pelo projeto tenha serviços a ele associados.
Como exemplo, citamos a assistência técnica dada ao adquirente do produto. O mesmo vale para
o serviço quando se fornece o equipamento junto com um determinado serviço.
Contudo, o direcionamento do projeto deverá estar sempre voltado para o produto ou
serviço específicos.
Para alguns projetos, a individualização do produto/serviço a ser gerado não apresenta maiores
dificuldades.
Ao definirmos o produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, devemos
iniciar sua modelagem tecnicamente.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
20
O produto/serviço deve estar claro para nós e para os que administrarão e
avaliarão o projeto.
A discussão mesmo sobre o problema que o projeto visa resolver pode indicar
imediatamente o produto/serviço a ser gerado.
Há casos em que é necessária uma discussão mais aprofundada para que possamos identificar o
produto/serviço mais relevante ou cuja obtenção seja mais factível.
3.2 OBJETIVO DO PROJETO
O objetivo do projeto é, muitas vezes, bem distinto do produto/serviço, mas, outras vezes, se
confunde com ele.
Esse aparente paradoxo fica mais claro se utilizarmos alguns exemplos...
Suponhamos que um projeto de intervenção em uma organização tenha como produto
a organização reestruturada.
A finalidade última da reestruturação, ou seja, seu propósito, poderá ser a diminuição de custos da
organização.
Contudo, o objetivo do projeto – reestruturar a organização – e o produto – organização
reestruturada – são quase a mesma coisa.
3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO
O importante é que o produto/serviço esteja claro.
As técnicas de configuração de projetos não se aplicam a produtos/serviços mal definidos.
Todo projeto encerra uma lógica, uma articulação interna que está presa ao produto/
serviço.
Podemos nos iludir quanto a objetivos e finalidades, mas não podemos ter um produto/serviço
difuso ou mal compreendido.
Se não tivermos essa clareza, teremos prazos, atividades e custos na raiz de projetos
absurdos.
Temos um truque útil para verificarmos se o produto/serviço está bem definido. Basta verificarmos
se o produto/serviço pode ser expresso no pretérito, ou seja, se o produto/serviço expressa
alguma coisa concluída.
O objetivo do projeto é o produto ou serviço que estará disponível quando o
projeto estiver concluído.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
21
3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO
Há vezes em que o produto/serviço e o objetivo não se confundem.
Podemos mencionar como exemplo um projeto de pesquisa em que o produto é
indeterminado...
Trata-se de uma vacina, um remédio ou uma prática cirúrgica. Nesse caso,
teríamos de optar pela duração como parâmetro. Contudo, isso não significa
que o objetivo também seja indeterminado. Pelo contrário, o objetivo nesse
caso é bem claro – encontrar uma cura para a enfermidade.
Mencionemos outro exemplo...
Um projeto de aquisição de um sistema de software. O produto será o problema
resolvido – por exemplo, a velocidade de processamento –, enquanto o objetivo
poderia ser algo como tomar uma fatia de mercado da concorrência.
3.5 DURAÇÃO DO PROJETO
Há casos em que não é necessária uma técnica para definirmos o produto/serviço do
projeto.
Trata-se, na realidade, de um contínuo. Há casos em que a definição de objetivos é imediata,
outros em que a maioria é problemática e outros ainda em que o produto/serviço não pode ser
definido.
Trata-se de casos excepcionais. Em geral, são projetos de pesquisa ou projetos no setor
cultural.
Como, por exemplo, poderíamos precisar um produto para uma pesquisa que ainda não iniciamos?
Como definir o produto de uma pesquisa que visa descobrir um remédio se não sabemos se o
remédio existe?
Como definir o produto de uma escavação arqueológica se podemos não ter mais do que montes
de terra deslocados inutilmente?
A resposta é simples – pela duração do projeto.
Isso significa que existem projetos com produtos/serviços indeterminados.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
22
A convenção que adotamos distigue...
Tomemos o exemplo dos projetos de pesquisa médica...
Na impossibilidade de saber se encontraremos a cura de uma enfermidade – a solução
para o problema – e se queremos configurar a pesquisa utilizando os recursos técnicos
da modelagem, devemos nos voltar para a segunda condicionante dos projetos, ou
seja, a duração.
3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO
Podemos desconhecer o resultado do esforço da pesquisa, mas é possível atribuir um tempo
máximo ao projeto e, a partir daí, configurar os recursos a serem utilizados, os custos envolvidos.
Ao final desse período, o projeto – a pesquisa – estará concluído, independentemente
de termos obtido ou não o medicamento.
O que não podemos ter é um projeto sem problema e uma configuração que não indique
prazos e custos.
A enfermidade pode ou não ser combatida com uma vacina.
Se colocarmos a ausência da vacina como problema, eliminamos todas as outras
soluções possíveis e inviabilizamos o projeto.
3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS
Na definição de objetivos, é importante distinguirmos a amplitude de propósitos a que estamos
nos referindo. Não existem regras universais para as denominações da amplitude dos objetivos.
Trata-se de convenções que variam bastante.
A finalidade...
Trata-se dos objetivos maiores do projeto, ou seja, do que será beneficiado ou
modificado, caso o objetivo do projeto seja atingido. Há convenções que
definem a finalidade como propósito e outras que a definem como objetivo
maior ou objetivo amplo.
O objetivo...
Trata-se daquilo que será alcançado quando o projeto estier concluído. Há
convenções que definem o objetivo como propósito e outras que o definem
como finalidade específica ou mesmo como objetivo geral.
O problema não é a ausência de um remédio específico, uma vacina, por
exemplo, mas a existência de uma enfermidade – uma situação negativa, e não
uma ausência de solução.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
23
As metas...
Trata-se dos objetivos intermediários quantificáveis. Há convenções que definem
as metas como os objetivos intermediários ou subobjetivos.
Utilizaremos, preferencialmente, o termo produto/serviço. O produto/serviço confunde-se, às
vezes, com objetivo, e é o menos impreciso dentre as muitas convenções encontradas na literatura
sobre projetos.
3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS
Dentre os motivos mais frequentes para iniciarmos a configuração de projetos, podemos citar os
seguintes...
substituir importações;
exportar bens ou serviços;
aproveitar recursos naturais;
levar a efeito uma campanha;
recuperar um bem ou serviço;
atender a uma prescrição legal;
atualizar, tecnicamente, um serviço;
desenvolver um novo produto ou serviço;
desenvolver ou adquirir um novo sistema;
erigir um bem ou implementar um serviço;
melhorar a qualidade de produtos e serviços;
atualizar, tecnologicamente, uma organização;
atender a demandas comerciais insatisfeitas;
quebrar situações de monopólio ou oligopólio;
orientar uma intervenção em uma organização;
aproveitar incentivos e apoios governamentais;
demonstrar a viabilidade de um empreendimento;
elaborar termos de referência para terceirizações;
transformar produção artesanal em produção fabril;
implementar parte de um plano ou de um programa;
aproveitar oportunidades e incentivos de exportação;
importar, adaptar, melhorar ou desenvolver tecnologias;
investir setorialmente – agricultura, transporte ou habitação;
estabelecer sistemas de controle – ambiental, sanitário ou financeiro;
obter financiamento ou outro tipo de apoio para um empreendimento;
melhorar a infraestrutura – água, energia, transportes ou comunicações;
aproveitar oportunidades geradas por preços altos de produtos e serviços;
atender a demandas sociais como saúde, educação, habitação e segurança;
promover mudanças na estrutura, nos recursos ou no estilo de uma organização.
3.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
24
Nesse passo, procuramos determinar o quantum do produto/serviço gerado
pelo projeto deverá ser consumido pelo mercado, pelo governo, pelas
organizações não governamentais e por outros agentes.
Devemos dar atenção especial à especificação do produto/serviço e à
correlação com similares e substitutos.
A classificação do bem relaciona-se ao ato de indicar a que classe de bens
pertence o produto/serviço a ser gerado pelo projeto.
3.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – DEMANDA
4.1 ESTUDO DA DEMANDA
O estudo de demanda do projeto está focado na determinação do volume de bens e serviçospassíveis de absorção por clientes e usuários, ou seja...
...destina-se a verificar se existe o que denominamos mercado para o projeto.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA
Os passos que orientam a identificação da demanda do projeto são...
antecedentes; classificação do bem;
fatores; demanda total.
4.2.1 ANTECEDENTES
A questão dos antecedentes diz respeito a relatar o histórico de geração e consumo do produto/serviço, relacionando-o com a localização e com a época do projeto.
Sempre que possível, os antecedentes devem ser apresentados sob a forma de séries
estatísticas de origem e de consumo.
4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS
Quanto à classificação dos bens, é possível dividi-la em relação à...
forma; durabilidade.
4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
25
A classificação dos bens está referida, primeiramente, à forma – mais ou menos direta –
em que a demanda se manifesta.
Adquirimos alguns bens – como os alimentos – para satisfazer necessidades diretas. Outros bens –como um forno – são adquiridos para nos permitir a produção de outros bens.
Isso significa que existem bens que são demandados diretamente e outros que são demandados
indiretamente, ou seja, bens cuja procura é derivada da procura pelos primeiros.
A demanda por esses tipos de bens obedece a condicionantes diferentes. Por exemplo,a demanda por residências gera uma demanda derivada por cimento.
No entanto, pode ocorrer que a demanda por residências decline e que o mesmo não ocorra com
a demanda por cimento, o qual não serve só a um único propósito e pode estar sendo procuradopara a construção de barragens.
4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE
Alguns bens, a exemplo de alimentos, são de consumo imediato. Outros bens são de
consumo mais durável, como um forno ou uma máquina.
Há uma diferença entre configurar um projeto que tenha um produto/serviço destinado aoconsumo imediato, como um evento artístico, e um projeto que tenha em vista a produção de um
bem de grande durabilidade, como um projeto para a construção de um hospital.
4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS
A frequência da produção e das aquisições, o perfil de consumo e as estratégias de
produção serão tão diversas quanto diversas são as classes dos produtos/serviçosgerados pelo projeto.
Combinando as duas referências, temos a seguinte classificação para os bens...
Bens de consumo...
Bens de consumo corrente – consumidos imediatamente, como alimentos e serviçosmédicos.
Bens de consumo durável – consumidos durante um prazo mais dilatado, como
vestimenta e eletrodomésticos.
Bens de procura derivada...Bens intermediários – consumidos na produção de outros bens, como matérias-
-primas e serviços de terceiros.
Bens de capital – servem para produzir outros bens, como equipamentos e edificações.
A segunda forma em que os bens são classificados está referida à durabilidade.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
26
4.2.3 FATORES
A procura por bens de consumo corrente é determinada pelas aspirações e necessidades dos
consumidores, de forma que os fatores considerados no estudo da demanda devem compreender...
Bens de consumo corrente...A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.
O percentual da renda que os eventuais consumidores estariam dispostos a gastar na
aquisição do produto/serviço gerado pelo projeto.
As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços em moda ou tradicionais.
Bens de consumo durável...A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.
Os estoques desse produto/serviço em poder dos eventuais consumidores.
As necessidades de reposição desses estoques, como de um eletrodoméstico – a
exemplo de uma geladeira, que tem uma vida útil determinada, ou seja, haverá ummomento em que não terá mais serventia e o produto deverá ser reposto, caso a renda
do consumidor permita.
Número de consumidores/usuários em potencial.
A renda dos eventuais consumidores.
As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços essencias, novosequipamentos, novas tecnologias...
Bens intermediários...
Consumo aparente do bem.
Oferta e preços atuais.
Consumidores potenciais.
Projeções de crescimento dos consumidores.
Bens de capital...Estoques existentes.
Oferta e preços atuais.
Consumidores potenciais.
Projeções de crescimento econômico e setorial.
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
27
4.2.4 DEMANDA TOTAL
Dependendo da área de atuação do projeto, a identificação pode ter maior ou menor
precisão.
Por exemplo, a demanda por produtos industriais exportáveis são objetos de estudos
governamentais acurados e de fácil obtenção.
Ao mesmo tempo, temos casos como a demanda por espetáculos artísticos.
4.2.4.1 CONSUMO FINAL
Dados sobre consumo aparente podem ser obtidos junto a instituições financiadoras, agências
governamentais ou órgãos setoriais e regionais.
Para grande parte dos produtos/serviços de consumo final, deveremos proceder a
levantamentos, estabelecimento de séries históricas, extrapolações...
Essa é uma parte importante de configuração dos projetos e de seus custos, de forma que, para
empreendimentos de grande envergadura...
...os estudos de mercado correspondem a projetos específicos, independentes, e que
antecedem a configuração de projetos, como projetos fabris.
4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO
Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo intermediário, vale dizer que
é destinado a outras organizações, e não ao mercado final.
A demanda total é calculada levando-se em conta a...
...demanda conhecida do produto/serviço a ser gerado pelo projeto...
...relação entre os bens de consumo final e o consumo do bem intermediário a
ser gerado...
No caso dos espetáculos artísticos, a demanda é determinada por
informações imprecisas – os públicos de outros espetáculos – e pela percepção
das pessoas envolvidas, isto é, informações derivadas da experiência, a fim de
averiguar a disposição do público para o consumo de uma manifestação cultural
em dada época e lugar.
Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo final, a
demanda total é calculada levando-se em conta seu consumo aparente –
definido pela oferta mais importações menos exportações.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
28
Sempre que possível, devemos identificar a estrutura de custos dos
concorrentes instalados, ou seja, devemos procurar estabelecer quanto do preço
corresponde a custos de produção, a transporte, a margem de lucro...
...procura pelos bens de consumo final em cuja produção são utilizados os bens
a serem gerados pelo projeto.
4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS
É necessário estabelecer o perfil dos clientes e usuários potenciais para o produto/serviço a ser
gerado pelo projeto.
A identificação de clientes e usuários corresponde à identificação da população
consumidora em potencial.
Devemos esclarecer, quanto às características, a classe de renda – no caso de consumidores finais –
, tamanho – no caso de consumidores intermediários, como lojas –, hábitos de consumo...
4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA
Outros fatores da demanda são...
Área...
Delimitar a área geográfica a ser atendida pelo projeto, sendo tal delimitação essencial
para as configurações de tamanho e localização do projeto.
Demanda insatisfeita...
Identificar se a demanda total conhecida ou estimada estará sendo atendida quando o
projeto estiver concluído.
Nova demanda...
Indicar se o produto/serviço gerado pelo projeto é novo e por que poderia ser absorvido.
Deslocamento...
Verificar se o produto/serviço do projeto substitui bens e serviços, oferecendo melhor
qualidade, preço e tecnologia apropriada. Precisamos verificar, portanto, se tem
capacidade de deslocar os atuais geradores/fornecedores.
4.5 DEMANDA PROVÁVEL
A análise da demanda provável deve oferecer resposta a duas perguntas fundamentais...
Quanto do produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo contratante do
projeto?
M Ó D U L O 1Gestão de Projetos
29
A que preços e condições o produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo
contratante do projeto?
Devemos acrescentar à demandada provável – o que poderá ser absorvido em um dado tempo
e a um dado preço – a projeção da demanda, isto é, a determinação de quanto será a demanda
quando o produto/serviço estiver disponibilizado.
Podemos dizer que a demanda provável ou projeção da demanda é função também...
das inovações tecnológicas;
da expansão das organizações instaladas e instalação de novas organizações;
das alterações na oferta e nos preços de insumos e recursos – em alguns casos,
como no de tarifas públicas, essas alterações são previsíveis.
4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE
Os principais elementos para projeção da demanda são o histórico do mercado e a capacidade
instalada de geração do produto/serviço do projeto ou de seus similares.
Os componentes de análise são...
as vantagens fiscais e os incentivos existentes;
o ritmo de crescimento da oferta do produto/serviço;
as séries históricas de suas importações e exportações;
a renda média necessária ao consumo do produto/serviço;
os estoques existentes e as variações conhecidas no passado;
a situação dos bens que podem substituir os gerados pelo projeto;
os fatores limitativos para o consumo – legislação, saturação e renda;
a situação dos bens que podem ser substituídos pelos gerados pelo projeto;
as séries históricas de consumo para a área geográfica a ser abrangida pelo
projeto, ou seja, localização;
a formação do mercado, isto é, como se implantou o fornecimento do
produto/serviço ou de seus similares.
4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO
Os dados mais importantes, naturalmente, são os referentes ao consumo passado do bem ou
serviço.
Tecnicamente, esse indicador é obtido pela extrapolação de tendências
históricas – daí a importância da obtenção de séries estatísticas – e sua correlação
com as elasticidades de preço e de renda.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1
30
As formas de projeção mais usuais, a partir do consumo passado ou de qualquer das
séries históricas mencionadas, são...
...a projeção com base na taxa média aritmética da evolução dos valores
encontrados no passado...
...o ajustamento da curva pelos mínimos quadrados, um método simples,
facilmente encontrável em livros sobre estatística básica. Por esse método, os
parâmetros definidores da curva são calculados de forma que seja mínima a
soma dos quadrados dos desvios entre os valores da função ajustada e os valores
encontrados no passado.
4.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
31
MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira visão geral
da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma o projeto em seus
contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma perspectiva sistêmica da
inserção do projeto.
UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA
1.1 MATRIZ LÓGICA
Identificado o projeto, chegamos ao momento da aplicação de um instrumento
fundamental na configuração de projetos – a Matriz de Estrutura Lógica.
Ao preenchermos a Matriz, estaremos criticando o trabalho feito anteriormente e ordenando o
que ainda resta por fazer, ou seja...
...a Matriz denunciará um problema mal individualizado, um produto mal caracterizado,
um objetivo mal definido.
Se for necessário, deveremos voltar sobre os passos iniciais, pois essa é uma norma em configuração
de projetos.
A Matriz de Estrutura Lógica tem recebido várias denominações – Matriz Lógica do Projeto, Matriz
de Regulação, Resumo Lógico do Projeto...
Qualquer que seja a linha de trabalho, a Matriz é utilizada como instrumento central de
configuração, e sua utilização se tornou mandatária na configuração de projetos.
1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA
A Matriz de Estrutura Lógica é um gráfico que resume as condições gerais de um projeto, que se
destina a...
indicar as premissas e as condições externas ao projeto;
fixar critérios e meios de verificação de recursos e metas;
permitir uma visão imediata, não detalhada, do objeto, das intenções e das condições
do projeto.
Esse é um instrumento que aprofunda a visão geral do projeto e antecipa os
demais passos da configuração.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
32
1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ
No sentido vertical, a Matriz dá informações sobre... insumos – os recursos necessários à obtenção do produto; finalidade – o objetivo global, a política, em que o projeto se insere; metas – os diversos produtos intermediários, que devem ser expressos
quantitativamente; objetivo/produto – o propósito do projeto, aquilo que será alcançado quando o
projeto estiver concluído.
No sentido horizontal, a Matriz dá informações sobre... indicadores de desempenho; descrição sumária do projeto; meios de verificação – os instrumentos e os documentos de aferição dos indicadores; pressupostos – situações e fatores externos que, estando fora do controle e da
influência do projeto, podem alterar sua condição de viabilidade.
1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ
A Matriz de Estrutura Lógica é um instrumento de verificação geral.
A Matriz deve ser reformulada sempre que for necessário, e o único método seguro para seu
preenchimento é o de aproximações sucessivas, iniciando sempre da esquerda para a direita e de
cima para baixo.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
33
1.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO
2.1 FINALIDADE
A primeira descrição feita no preenchimento da Matriz refere-se à finalidade do projeto.
Sempre que possível, procuramos relacioná-la a uma política vigente e a uma situação
de consenso.
Em uma empresa, a finalidade deve estar ligada a uma estratégia ou a um plano estratégico.
No setor público, a finalidade deve estar ligada a uma política ou a políticas de governo.
A finalidade é necessariamente genérica, mas não abstrata.
Por exemplo, a finalidade de um projeto pode ser descrita como contribuir para a preservação do
patrimônio etnográfico da determinada cultura...
O que devemos evitar sempre é descrever finalidades vagas, como contribuir de modo estratégico
para a missão da empresa ou permitir uma melhor estruturação de determinado setor ou contribuir
para a melhoria da saúde.
Devemos ser precisos, pois o projeto será avaliado.
2.2 REVISÃO DO OBJETIVO
O objetivo/produto contribui para alcançar a finalidade, pois descreve os efeitos esperados quando
o projeto estiver concluído.
Trata-se de rever e precisar o que foi feito na definição do objetivo.
A finalidade é aquilo a que o projeto serve.
Além disso, a documentação utilizada no processo de fixação da árvore de
objetivos pode ser útil nessa etapa.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
34
Os insumos são os recursos necessários para que cada produto intermediário
possa ser alcançado.
2.3 METAS
Metas são produtos intermediários que, combinados, devem ser suficientes para que o
objetivo/produto do projeto seja alcançado. Além disso, constituirão os indicadores de
progresso e de consecução do projeto e, por isso, devem ser mensuráveis.
O ideal é que as metas obedeçam ao seguinte perfil...
responsabilização – o responsável pelo cumprimento de cada meta deve ser
nomeado;
previsibilidade – as metas devem ser uniformes tanto na forma em que são medidas
como na descrição da qualidade do subproduto ou subserviço a ser alcançado;
mensurabilidade – a dificuldade de mensuração de metas nos setores de serviços
– intangíveis – pode ser superada por medidas indiretas, como nível de satisfação
do usuário e percepção dos públicos-alvo.
2.4 RECURSOS
Os insumos devem ser expressos em termos de recursos humanos, materiais, intangíveis
e financeiros.
Embora a Matriz reflita apenas uma visão genérica dos recursos a serem alocados no projeto, ela
é preparatória para a pormenorização das atividades.
Isso quer dizer que, apesar de não ser preciso especificar cada recurso nessa etapa, quanto maior
for o rigor do preenchimento, mais fácil ficarão as tarefas de detalhamento de atividades e de
preparação do orçamento.
2.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
As metas devem ser expressas em termos de volume, comprimento, grau,
alcance, dimensão, tamanho, largura, altura ou qualquer medida que permita
efetuar cálculos e comparações.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
35
UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES
3.1 INDICADORES
Os indicadores devem constituir prova de que a finalidade, o objetivo e as metas foram alcançados.
Em termos gerais, os indicadores dão informações sobre...
duração;
quantidade;
local de realização;
grupo/instituição-alvo;
qualidade especificação.
3.2 INDICADORES DE INSUMOS
Os indicadores de insumos são as unidades de medida e quantidades necessárias de um
determinado recurso como, por exemplo, número de homens/hora de técnicos em conservação.
Os indicadores de objetivos, correntes em projetos concorrenciais, são...
a satisfação do cliente/destinatário;
o alcance de fatia de mercado/público;
as novas demandas – mercados/públicos;
o tempo de resposta – tempo de reação a uma demanda.
Um bom indicador deve ser...
essencial;
verificável objetivamente;
imputável, diretamente, ao projeto;
diferençável dos indicadores dos demais níveis.
3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO
Os meios de verificação são as fontes de informação sobre os indicadores e podem ser...
estatísticas;
observações;
jornais e revistas;
sondagens de opinião;
entrevistas com beneficiários;
documentos e publicações oficiais.
3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO
Os meios de verificação devem ser facilmente acessíveis e não devem
onerar muito o projeto.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
36
Contudo, é imprescindível para a configuração do projeto que os meios estejam bem
listados.
Sobre esse ponto, os financiadores e os patrocinadores de projetos costumam ser extremamente
severos.
Tal fato ocorre porque, em muitos setores, grande parte do cumprimento das promessas contidas
nas finalidades, nos objetivos e nas metas não são passíveis de verificação.
Explica-se que...
...de um lado, os meios de verificação são inexistentes, como no caso de estatísticas
supostamente fornecidas por órgãos governamentais...
...de outro lado, os meios de verificação encerram custos que devem ser previstos no
projeto, mas nem sempre são, como no caso da repercussão em órgãos de imprensa,
cuja verificação, a cargo de empresas especializadas, costuma ser bem dispendiosa.
3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS
4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS
Os pressupostos são as condições necessárias e suficientes, externas ao projeto, para
que a finalidade, o objetivo e as metas sejam alcançados e para que os insumos estejam
disponíveis.
Os pressupostos devem ser sempre expressos em termos positivos como, por exemplo...
...o governo manterá a atual política referente ao apoio ao teatro itinerante.
O grau de probabilidade – estimativa – de que o fato ocorra deve fazer parte da descrição dos
pressupostos.
Os pressupostos constituem uma das bases para análise de risco do projeto.
Portanto, é preciso atenção para o caso em que o pressuposto seja
impeditivo para o projeto como um todo.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
37
4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS
Duas atitudes podem ser originadas da análise crítica dos pressupostos...
A primeira...
...trata do abandono ou da modificação radical do projeto devido a barreirasdetectadas nessa etapa da configuração. Pressupostos de alta probabilidade enegativos para o projeto devem determinar seu abandono.
A segunda...
...trata da inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrênciade pressupostos desfavoráveis. Um exemplo disso é a inclusão de atividadespolíticas, ou seja, não essencias ao projeto, com o fito de cativar audiências,
formadores de opinião e autoridades.
4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS
As restrições são fatores que limitarão as opções do projeto como, por exemplo, umorçamento pré-definido, cláusulas contratuais, legislação...
As premissas são fatores quando sua ocorrência é considerada necessária para fins do projetocomo, por exemplo, a disponibilidade de um determinado recurso, uma autorização de instalação,
outputs de outros projetos.
4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS
Os pressupostos, em linhas gerais, compreendem fatores como... tempo; qualidade; segurança; tecnologia; confiabilidade; recursos humanos; capacitação, treinamento; acessibilidade, transparência; compatibilidade de componentes; ambiente e condições ambientais; dinheiro, créditos e ganhos financeiros; informações, dados em bruto, bancos de dados; cultura, geralmente a aceitação cultural do produto/serviço gerado pelo projeto; manutenção, preservação e outros fatores de conservação de bens e do meio
ambiente; legalidade, principalmente no que se refere a autorizações, permissões e
credenciamentos.
Os pressupostos compreendem restrições e premissas.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
38
No começo, tratava-se de um campo altamente técnico.
4.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos foi criado há mais de cinquenta anos para administrar o
desenvolvimento técnico e os projetos de fabricação de grande complexidade.
Mesmo na atualidade, muitas pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma série
de gráficos, tabelas e procedimentos implementados por meio de um pacote de software...
...cujo objetivo é planejar e concluir um trabalho repetitivo e previsível, ou preencher
as horas vagas de burocratas aborrecidos.
O gerenciamento de projetos evoluiu ao longo dos anos e, atualmente, é mais do que
uma disciplina técnica e misteriosa.
O gerenciamento de projetos inclui uma série de princípios cujo objetivo é fornecer uma
abordagem estruturada para a tomada das decisões diárias que mantêm um negócio em
andamento, mesmo que seja um pequeno negócio ou um laboratório.
5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS
O gerenciamento de projetos tem início na definição de seu assunto.
De acordo com a teoria de gerenciamento de projetos, um projeto é uma atividade com três
características...
possui datas de início e término;
apresenta resultados específicos;
apresenta orçamentos de recursos definidos.
Os projetos podem ser grandes ou pequenos, planejados e acompanhados formal ou
informalmente, e definidos por um contrato legal ou por um acordo informal.
Os projetos podem envolver atividades que tenham sido realizadas
anteriormente ou ter abordagens e tecnologias completamente novas.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
39
5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS
Os resultados obtidos a partir de um esforço de pesquisa não costumam ter definição
precisa.
Embora um projeto possa ter uma data fixa para começar, a data de término não costuma ser
especificada.
Mesmo quando o financiamento termina em uma data específica, presume-se, frequentemente,
que haverá uma renovação da data.
Muitas vezes, até mesmo os orçamentos parecem fluidos.
5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS
Como podemos preencher a distância entre a definição técnica de um projeto e a
experiência diária de um chefe de laboratório?
Em primeiro lugar, precisamos perceber que essas dificuldades não se restringem à ciência. Aliás,
existe algum grau de ambiguidade em todos os projetos.
No entanto, tanto nos projetos científicos quanto em outros, há vantagens em tentar eliminar
essa ambiguidade tanto quanto possível.
Em segundo lugar, os resultados específicos, as datas de término e os orçamentos são sempre
temporários.
Por exemplo, a definição do resultado desejado de um projeto significa decidir o que
esperamos atingir no momento, tendo o conhecimento de que essas definições deverão
mudar ao longo do tempo.
5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar um projeto consiste em conduzi-lo dos primeiros estágios até um final bem-sucedido,
usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a
realizarem o trabalho com sucesso.
À primeira vista, a definição que temos de projeto pode não parecer
inteiramente adequada ao trabalho realizado em um laboratório científico, por
exemplo.
O gerenciamento de projetos permite que os componentes de um projeto
sejam constantemente reconsiderados conforme novas informações venham
surgindo.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
40
As três fases principais do gerenciamento de projetos são...
planejamento;
organização;
controle.
5.5.1 PLANEJAMENTO
Os principais aspectos do planejamento são...
resultados desejados;
atividades necessárias à realização do projeto;
riscos significativos do projeto e como serão administrados;
datas em que cada atividade do projeto começará e terminará;
orçamentos para todos os recursos necessários ao projeto, incluindo o capital;
interessados – quem será afetado pelos resultados do projeto, quem dará o apoio
necessário e quem tem interesse nos resultados do projeto.
5.5.2 ORGANIZAÇÃO
A organização diz respeito à definição de papéis e responsabilidades para a equipe do projeto.
5.5.3 CONTROLE
O controle do desempenho do trabalho do projeto diz respeito a...
organizar, concentrar e motivar, continuamente, a equipe do projeto;
manter todos informados das realizações, das questões e das mudanças do projeto;
analisar e mudar os planos quando o acompanhamento indicar essa necessidade;
acompanhar e comparar o trabalho e os resultados do projeto com o plano inicial;
acompanhar e administrar, continuamente, o risco do projeto em desenvolvimento.
5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS
Podemos usar sistemas de informação sobre organização para dar suporte ao planejamento e ao
controle do projeto, incluindo a manutenção...
...dos fundos gastos nas atividades do projeto...
...da quantidade de esforço de trabalho despendido pelos participantes das atividades
do projeto...
...das datas em que as atividades são iniciadas e finalizadas, e as datas em que os
marcos do projeto são atingidos.
Visto de outra forma, o gerenciamento de projetos expande o conceito de
planejar o orçamento para cobrir não só os recursos monetários mas também
outros recursos, como tempo e pessoal.
M Ó D U L O 2Gestão de Projetos
41
5.7 INCENTIVO À EQUIPE
Incentivar a equipe a dar o máximo de si significa ajudar cada integrante a...
...ter possibilidade de atingir os objetivos do projeto...
...reconhecer a contribuição das pessoas para o sucesso geral do projeto...
...fornecer, regularmente, à equipe informações sobre seu real desempenho e sobre
as conquistas em relação ao planejado no projeto...
...valorizar o projeto como um todo e ter ciência de sua responsabilidade em particular,
tanto para si mesmo quanto para a organização da qual faz parte.
Os planos, os relatórios de gastos e as reuniões com a equipe não garantirão, sozinhos,
o sucesso do projeto.
As maiores chances de sucesso são obtidas quando as informações são usadas para integrar,
direcionar e motivar a equipe, bem como quando essas pessoas usam tais informações para
direcionar seu trabalho.
Um projeto não costuma se ater a um curso predeterminado. Os projetos fluem e se desenvolvem,
sendo o gerenciamento de projetos uma maneira de garantir que os principais integrantes
continuem motivados e que seus objetivos continuem afinados.
5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO
As maiores chances de sucesso em um projeto são alcançadas quando os chefes atentam para as
seguintes premissas...
...as pessoas são responsáveis por projetos de sucesso, e não os números e os gráficos...
...o gerenciamento de projetos é uma maneira de pensar e agir, e não apenas uma
forma de analisar e apresentar dados...
...o controle de todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso,
mas nunca será possível controlar tudo.
5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO
As visões criativas e o desempenho da equipe serão os responsáveis pelo sucesso do projeto e,
por isso, devemos manter o pessoal concentrado...
...ao mesmo tempo em que devemos nos certificar de que ele está satisfeito e com
liberdade de trabalho.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 2
42
Os planos do projeto representam as ideias atuais quanto aos objetivos que
serão atingidos.
O objetivo é internalizar o gerenciamento de projetos, tê-lo como um modo
natural de agir, um modo de pensar sobre as decisões que se toma no
gerenciamento.
O principal objetivo do gerenciamento de projetos é integrar e motivar as
pessoas, além de apoiar suas decisões.
5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO
Gerenciar um projeto significa pensar antes de agir, identificar e lidar com os problemas potenciais
antes de eles ocorrerem...
...além de realizar um monitoramento constante para determinar se suas ações estão
atingindo os resultados desejados.
5.8.3 CONTROLE NO PROJETO
Ainda que as abordagens previstas nunca tenham sido tentadas anteriormente...
...é importante descrever nossas pretensões, como esperamos que o projeto se
desenvolva e os resultados que pretendemos atingir.
Quanto menos certeza tivermos de que o plano funcionará, mais atentamente deveremos
monitorar o desempenho para identificar, o mais rápido possível, os desvios do plano.
Se uma abordagem planejada não funciona, deveremos fazer escolhas sobre como modificar os
planos e redirecionar o trabalho.
5.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
5.10 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 6 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
43
MÓDULO 3 – REDE
Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de atividades
que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução do produto do
projeto.
UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE
1.1 DURAÇÃO DO PROJETO
O projeto é definido, primeiramente, por seu produto/serviço, em seguida, por sua duração e,
finalmente, pelos custos dos recursos que utiliza.
Dessa forma, a questão da duração tem um papel preponderante na configuração do
projeto.
1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO
O cálculo da duração e o planejamento do tempo envolvem uma série de tópicos essenciais à
configuração...
O primeiro tópico diz respeito à...
...divisão das fases que compõem o projeto. Essa divisão representa a sequência
lógica do projeto. Para determiná-la, devemos avaliar as dimensões de cada
etapa e, principalmente, o critério de separação entre as fases.
O segundo tópico diz respeito à...
...montagem da rede de relações entre as atividades. Ao contrário do que
possamos pensar, as atividades do projeto quase não se dão em uma ordem
linear, de forma que as relações entre elas consistem, frequentemente, em
redes intricadas de precedências e paralelismos.
O terceiro tópico compreende...
...o cálculo do uso ótimo do tempo, que pode ser bastante complexo em uma
rede de precedências, e as implicações que esse cálculo acarreta.
O tempo faz parte do próprio conceito de projeto...
...uma sequência de atividades que se dá em um tempo limitado.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
44
O quarto tópico diz respeito ao...
...cálculo das durações intermediária e final do projeto, ou seja, às datas, que
também costuma ser complexo.
1.3 ATIVIDADES
Cada atividade é uma ação discreta ou um congregado homogêneo de ações que
estão referidas à geração ou ao apoio à geração de uma fração do produto/serviço.
Na literatura técnica sobre projetos, o termo atividade aparece, algumas vezes, como uma divisão
de tarefas, ou seja, a unidade principal é denominada tarefa e a secundária, atividade.
No entanto, o termo tarefa costuma aparecer como divisão ou componente da atividade, sendo
o termo atividade a unidade básica do projeto.
1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES
O passo mais importante para o detalhamento do projeto é a definição das atividades.
Nessa etapa, queremos chegar a uma listagem de todas as ações a serem desenvolvidas em cada
uma das fases ou dos subprojetos.
Para definirmos as atividades, é útil considerarmos os seguintes fatores...
completude – uma atividade deve representar, pelo menos, uma ação completa;
descrição – uma atividade deve poder ser descrita sucintamente;
limites – os limites devem ser claros, tanto em termos de duração como de custos;
simplicidade – a atividade deve conter uma ação básica e, além disso, devemos
estudar a conveniência de decompor a atividade em duas ou mais atividades sempre
que não pudermos defini-la utilizando um único verbo.
O uso de técnicas de conclave, como o brainstorming, pode ser útil. É recomendável tentar dispor
as atividades na ordem em que devem acontecer. Em etapas posteriores, corrigiremos e
reordenaremos a listagem.
Nessa etapa, o importante é procurar não deixar de relacionar nenhuma atividade,
mesmo que a listagem pareça excessiva ou muito detalhada.
A atividade é a unidade básica do projeto.
O procedimento usual nessa etapa é listar, livremente, as atividades que
pareçam necessárias ao projeto.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
45
1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
Partindo da listagem inicial, cada atividade deve ser descrita de forma a ser compreendida por
quem venha a avaliar e a trabalhar no projeto.
A descrição não precisa, necessariamente, ser exaustiva, mas deve ser compreensível.
Detalhes técnicos podem ser omitidos, mas devemos deixar claro se serão requeridos recursos
especializados para a realização da atividade, sobretudo recursos humanos.
Por exemplo, é desnecessário explicar como uma peça ou um elemento de decoração
será guindado.
Contudo, devemos assinalar a necessidade de uma grua e que será necessário o concurso de um
engenheiro mecânico e de um operário especializado.
1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Para estimar a duração de uma atividade, podemos obter informações...
...em memórias de projetos realizados anteriormente...
...em manuais técnicos ou de profissionais especializados – por exemplo, o tempo de
maturação de uma cultura ou o tempo necessário para erguer uma parede de tijolos...
...pela estimativa, mediante comparação com atividades similares.
Na impossibilidade do uso dessas informações, os instrumentos de análise de decisão podem
reduzir o risco envolvido ao predizermos o tempo necessário à realização de uma atividade.
1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO
Como as atividades do projeto envolvem trabalho, a estimativa de sua duração tende a ser
imprecisa.
Em outras palavras, deve ficar claro ao leitor o que será realizado em cada
atividade e como será feito.
Alguns softwares aceitam e calculam margens de erro na estimativa da
duração de atividades.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
46
A fórmula mais utilizada por profissionais de modelagem para a estimativa de duração
é a seguinte...
Onde...
Tp = a duração – tempo – ponderada para a atividade.
a = a estimativa de duração mais curta – otimista – para a atividade.
b = a estimativa de duração mais longa – pessimista – para a atividade.
m = a estimativa mais provável para duração da atividade.
A distribuição de frequência tende a ser otimista ou pessimista conforme o tipo de
atividade.
Atividades que envolvem trabalho em equipe ou que dependem de fornecimentos tendem a ser
estimadas com maior folga, enquanto as que envolvem uso intensivo de equipamento ou que
são realizadas por uma só pessoa tendem a ser estimadas de forma mais otimista no que se refere
à duração.
1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou podem se sobrepor. Isso ocorre porque
existem atividades que podem ser realizadas em paralelo a outras, configurando-se em redes de
relações.
Projetos simples, com poucas atividades e fases, dispensam a construção e o cálculo
de redes.
Nesse caso, podemos passar, diretamente, à elaboração do cronograma constante no
passo seguinte.
Para projetos de envergadura maior, que excedam quinze atividades, são imprescindíveis a
visualização da sequência para a economia interna do projeto, a elaboração de cronograma e o
cálculo orçamentário.
Para projetos com trinta ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional
digitalizado, é recomendável a utilização de softwares especializados.
Mesmo nesses casos é recomendável a elaboração de um rascunho que oriente a
alimentação dos quesitos requeridos pelos programas.
Tp =a + 4m + b
6
Notemos que m não é uma média entre a e b, mas a média das estimativas.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
47
1.9 TÉCNICAS DE REDES
As técnicas de redes têm o objetivo de reduzir a duração do projeto, racionalizando a sequência
das atividades e dos eventos.
As técnicas de redes foram desenvolvidas a partir da administração sistemática, antecedendo a
administração científica do início do século XX.
As técnicas de redes resultam do esforço para tornar eficazes os sistemas de ferrovias no final do
século XIX.
A redução da duração do projeto é feita mediante o cálculo dos tempos – a duração das
atividades –, considerando-se as superposições – atividades simultâneas – e o melhor
aproveitamento dos recursos.
As técnicas de redes dão ainda informações sobre os gargalos e as atividades-chave do projeto,
além de auxiliarem o trabalho de coordenação de ações.
1.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.11 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE
2.1 DEFINIÇÕES DE REDE
As principais definições de rede – network – são...
...atividade crítica – uma atividade que não tenha folga e que, sofrendo um atraso,
compromete todo o projeto...
...atividade fantasma ou de ligação – dummy activity – indica a dependência entre
eventos sem que haja uma atividade real entre eles...
...atividade – conjunto de ações realizadas por pessoas, constituindo a unidade básica
do projeto. Cada atividade deve ter uma data de princípio e uma data de término
conhecida...
Por essa razão, os passos necessários à montagem de uma rede básica são
obrigatórios para projetos de qualquer tipo.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
48
Atualmente, os programas, como o Microsoft Project, executam com eficácia
todos os cálculos de durações, folgas, recursos...
...caminho crítico – critical path – é a sequência de atividades que determina a menor
duração possível, a que liga as atividades críticas...
...data mais cedo – é a data para dar início a uma atividade, sem que seja alterada sua
relação de dependência...
...data mais tarde – é a data para dar início a uma atividade sem que se altere a data final
do projeto...
...evento – início ou conclusão de uma tarefa. O evento inicial e o evento final marcam,
respectivamente, o início e o término do projeto...
...folga dependente – é a margem de que se dispõe, a partir da data mais tarde de uma
atividade, para que ela seja executada sem alterar a data mais tarde da atividade
seguinte...
...folga livre – é o atraso máximo de uma atividade sem alterar a data de início das
atividades seguintes...
...folga – é a margem de tempo disponível quando se subtrai a duração da diferença
entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade...
...marcos – milestones – são pontos da rede que indicam ocorrências, como o momento
em que o projeto chega à metade ou quando se apresenta um relatório. Podem ser
entendidos como atividades de tempo igual a zero.
2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS
Os programas indicam, inclusive, a melhor forma de alocação de recursos em função
do Caminho Crítico.
Os programas se prestam também ao acompanhamento, além de aceitarem correções com
facilidade, recalculando toda a rede em pouquíssimo tempo.
No entanto, os programas não são autoalimentáveis. É preciso fornecer ao programa a lista de
atividades, a sequência em que devem ocorrer, as durações, os recursos e os custos
correspondentes.
A experiência revela que, para a utilização máxima dos recursos de programação, o
ideal é não iniciar sua alimentação até que tenhamos, pelo menos, um rascunho da
rede de relações.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
49
2.3 PROGRAMAS E PROJETOS
A visualização da rede nos monitores é problemática.
A alternativa correspondente à sequência alimentar/imprimir/corrigir/realimentar é mais lenta e
menos eficaz do que a do procedimento tradicional correspondente à sequência listar/diagramar/
alimentar.
A quase totalidade dos programas dedicados a projetos limita-se ao desenho de redes e, a partir
daí, à computação dos recursos necessários ao projeto.
2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES
A maioria dos softwares é de fácil utilização, mas é importante atentarmos para alguns
pontos. Pode parecer óbvio, mas nunca é demais ressaltar que nenhum software pensa.
A idealização do projeto – que compreende, basicamente, os passos que realizamos
até o momento – deve estar concluída antes de preenchermos as telas dos softwares.
Os softwares são de uso múltiplo, servem tanto para configurar como para administrar
e monitorar o projeto.
Os instrumentos que nos interessam são os de configuração – rede, cronograma,
relatórios de recursos e de custos.
Precisamos saber que, por razões comerciais, os softwares oferecem uma quantidade
imensa de recursos que, às vezes, têm pouca utilidade.
Devemos evitar o encantamento por esses recursos que, em geral, ocasionam perda de tempo e
tendem a complicar, desnecessariamente, a configuração do projeto.
2.5 RECOMENDAÇÕES
Para um melhor aproveitamento do software, algumas recomendações prévias são essenciais...
...devemos verificar o interativo que acompanha o software. Embora suas instruções
não tenham um caráter de profundidade, é possível obter uma noção geral de seu
funcionamento, que pode ser bastante útil...
...certifiquemo-nos de que concluímos a ideação do projeto. Para tal verificação,
percorramos o caminho inverso seguido até o momento, revisando as técnicas
utilizadas...
Trata-se de softwares que realizam os cálculos básicos de programação
linear e que nos poupam de uma tarefa enfadonha e demorada.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
50
A lógica dos softwares baseia-se na fórmula duração = trabalho/recursos.
...é preciso ter conhecimento das técnicas de modelagem de projetos para uma
adequada utilização de softwares. Caso não dominemos essas técnicas, nem tenhamos
experiências anteriores na configuração de projetos, teremos pela frente maiores
dificuldades a serem superadas. Os softwares são desenvolvidos a partir do pressuposto
de que o usuário é hábil e competente na prática de configuração de projetos...
...não devemos iniciar nenhum uso de instrumentos de configuração disponíveis no
software lançando informações, diretamente, na tela do micro. Devemos fazer sempre
rascunhos e esboços preliminares. Uma noção prévia da quantidade de atividades, dos
recursos a serem utilizados e do escopo das redes do projeto pode significar uma
razoável economia de tempo e energia...
...a totalidade dos softwares disponíveis no mercado foi desenvolvida para a
configuração e a gestão de projetos cujo produto é bem definido, como é o caso dos
projetos de engenharia, em que as atividades e os recursos podem ser definidos com
exatidão. É preciso maior atenção com os projetos cujo produto é intangível, como os
projetos no setor de serviços e os projetos de pesquisa, que podem acarretar maiores
dificuldades de configuração...
...a configuração de projetos é uma prática de ajustes sucessivos. Como tal, pode e
deve ser revista sistematicamente. É recomendável que, a cada alteração promovida,
inserção de dados e instruções, salvemos uma nova versão do projeto. Tal atitude
permite a visualização de toda a evolução da configuração do projeto, além de
economizar tempo e evitar o retrabalho...
...certifiquemo-nos de que o futuro gestor do projeto saiba utilizar o software. É
importante que, sempre que possível, ele possa participar do processo de modelagem...
...devemos definir o tipo de unidade em que as variáveis do projeto deverão ser
medidas. A partir daí, podemos seguir, sem alterá-las, durante toda a etapa de
configuração.
2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES
Na modelagem de projetos, o foco das atenções deve ser o equilíbrio dessas variáveis – duração,
trabalho e recursos – que, combinadas, formam a base de análise de cada atividade e influem no
conjunto de atividades que compõem o projeto, a cada alteração individual.
Esse mecanismo de ajuste é denominado effort-driven scheduling.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
51
2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA
É importante esclarecer como as variáveis da fórmula duração = trabalho/recursos são
denominadas nos softwares.
Utilizaremos a nomenclatura do MS Project, o mais difundido software do mercado
mundial para as definições de...
...trabalho – é a quantidade de esforço despendido por um determinado
recurso em uma atividade, medido em unidades de tempo. O trabalho total
empreendido em uma atividade é calculado tomando-se a soma de todas as
unidades de tempo necessárias à conclusão da tarefa, independentemente do
número de recursos utilizados...
...duração – é a quantidade de tempo entre o início e o fim da atividade.
Normalmente, difere do total de horas trabalhadas, que é vinculado à carga
horária do recurso. Por exemplo, a duração de uma atividade pode ser de um
dia, e a tarefa do recurso corresponder a oito horas de trabalho...
...recursos – podem ser considerados quaisquer tipos de recursos. Os softwares
distinguem os recursos apenas pela forma como lhes são aplicadas as unidades
de custo.
2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS
A estrutura dos softwares baseia-se no equilíbrio simultâneo de seis variáveis que influem na
configuração do projeto.
Além das variáveis que já conhecemos, o software faz interagir as que atuam diretamente sobre
o conjunto de atividades que formam o projeto.
Tais variáveis são o escopo, o tempo e os recursos.
2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS
De início, devemos inserir todos os recursos que serão utilizados nas atividades do
projeto na planilha de recursos.
Na planilha, é possível separar os recursos por grupos.
O equilíbrio de todas as variáveis influi diretamente no custo e no
cronograma do projeto.
Dessa forma, o trabalho posterior de alocação de recursos em cada uma das
atividades é facilitado.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
52
Esse ponto é muito importante para que não haja maiores dificuldades
adiante.
Na planilha, há também lacunas específicas para a inserção da quantidade total de recursos a ser
disponibilizado para o projeto e o custo de cada recurso.
Os softwares enfatizam a gestão de projetos e, por essa razão, apresentam uma série de
mecanismos que possibilitam a gestão de multiprojetos para os quais estão especificamente
destinados.
Estamos nos atendo àqueles que interessam à modelagem de projetos.
2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO
A elaboração da lista de atividades a serem desenvolvidas pelo projeto deve conter
todas as atividades.
É necessário que elas sejam detalhadas antes da inserção na planilha do software.
É preciso definir, com a maior precisão possível, qual tarefa deve ser concluída em cada
atividade.
Para facilitar os passos seguintes, é importante que as atividades sejam inseridas na sequência
lógica do projeto, com a especificação das atividades predecessoras.
É desejável que a atividade possa ser descrita em detalhes, de maneira a termos uma
correta percepção da tarefa, sem interpretações duvidosas.
Devemos ter em mente uma estimativa da duração ideal da tarefa e a quantidade de recursos a
serem disponibilizados em cada uma das atividades do projeto.
2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS
A inserção da lista de atividades nas planilhas dos softwares não se limita à simples enunciação de
uma determinada tarefa a ser realizada como parte do projeto.
Podemos seguir algumas dicas para evitar problemas e retrabalho na inserção de
atividades...
...insiramos as atividades utilizando o default padrão do software para duração
de todas as atividades. Não nos preocupemos em lançar a duração das atividades
até que todas estejam relacionadas.
...procuremos observar se há possibilidade de criar subgrupos de atividades, ou
seja, subordinar algumas atividades a uma única atividade que resuma as demais.
Pode ser interessante criar um subprojeto, cujas atividades podem ser utilizadas
em outros projetos.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
53
O estabelecimento de uma sequência lógica das atividades do projeto é fundamental e deve ser
feito com o máximo de cuidado. As atividades devem ser relacionadas umas às outras,
identificando-se as predecessoras.
2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO
Dependendo da opção escolhida, a maioria dos softwares define uma das variáveis da
fórmula básica como uma constante, ou seja, fixa uma das variáveis da fórmula.
Desse modo, o mecanismo de ajuste funciona alterando somente as duas variáveis restantes,
proporcionalmente.
As opções de interação são...
Unidades fixas...
Utilizadas como padrão do software. Não se alteram as quantidades de recursos alocados
no caso de alteração da duração ou do trabalho da atividade...
Trabalho fixo...
As quantidades de horas de trabalho da atividade não são alteradas no caso de alteração
da duração ou da quantidade de recursos da atividade...
Duração fixa...
A duração da atividade permanece sempre inalterada – útil para o caso de reuniões de
acompanhamento e avaliação...
Controlada pelo empenho...
Aplicada a atividades de duração fixa e unidades fixas, adiciona esforços de recursos de
outros projetos aos recursos existentes – como acelerar tarefas.
2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS
A atribuição dos custos pode ser feita na lista de recursos, tomando o cuidado de se definir o tipo
de custo a ser aplicado a cada tipo de recurso.
A nomenclatura utilizada é a seguinte...
custo fixo – utilizado em recursos do tipo empreiteiro, cujo valor é fixo por
atividade;
custo por uso – utilizado em recursos do tipo material consumível, cujo
valor é o de mercado;
custo rateado – utilizado em recursos do tipo mão de obra – homem/hora – e
do tipo equipamento – depreciação e consumo de energia.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
54
O cronograma, ou seja, as datas reais de realização das atividades, consiste
em um item obrigatório na modelagem de qualquer projeto.
2.14 CRONOGRAMA
Normalmente, a duração do projeto é calculada considerando-se uma data zero de início das
atividades e, posteriormente, estabelecida uma data real para a data de início.
Os softwares fazem essa conversão sem maiores dificuldades, mas é preciso
especificarmos o tipo de calendário que estamos utilizando.
O cronograma do projeto é, em geral, apresentado sob a forma do Gráfico de Gantt.
Como assinalamos no passo anterior, projetos pequenos, com poucas fases e atividades, podem
prescindir do cálculo de redes para sua configuração.
2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
Para a elaboração de um cronograma simples, sem a utilização de uma técnica de redes, são
necessários os seguintes passos...
Listagem...
Listar as atividades do projeto a partir do diagrama...
Predecessores...
Ordenar as atividades na ordem prevista para sua realização. Na terminologia adotada
para a sequência, toda atividade, com exceção da atividade que dá inicio ao projeto,
tem uma ou mais atividades que lhe precedem. Da mesma forma, toda atividade,
exceto a última atividade do projeto, é predecessora de uma ou mais atividades...
Delinear gráfico...
Assinalar no gráfico, sob a forma de barras horizontais, a duração de cada atividade...
Assinalar com um asterisco ou outro sinal diferencial, as atividades sem duração, como
a celebração de contratos e a apresentação de relatórios.
2.16 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.17 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
55
UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS
3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Por esse motivo, devemos ter em conta os aspectos psicológicos individuais e os relativos ao
trabalho em grupo na planificação dos recursos humanos que trabalharão no projeto, além das
operações comuns aos demais recursos.
Os passos para a elaboração do Plano de Provisão de Recursos Humanos são...
identificação;
quantidade;
alocação;
descrição;
classificação;
especificação;
descrição de tarefas;
listagem inicial.
3.1.1 IDENTIFICAÇÃO
A identificação se refere à tarefa de listar cada uma das pessoas necessárias à execução de cada
atividade, assinalando a atividade em que deverá trabalhar e o número de horas, dias, ou outra
unidade de periodização utilizada na rede e no cronograma.
Cada pessoa, mesmo profissionais que desempenharão funções idênticas, deve ser
nomeada individualmente, com exceção das pessoas que trabalharão sempre em
grupo, como no caso de grupos-tarefa.
3.1.2 QUANTIDADE
No caso de superposição das atividades, o número de profissionais deverá ser equivalente ao
número de atividades superpostas.
3.1.3 ALOCAÇÃO
A gestão dos recursos humanos em um projeto é particularmente delicada
devido à natureza temporária das relações de trabalho.
Quanto à quantidade, dizemos que é importante verificar se as atividades
não são simultâneas e se estão superpostas.
A alocação diz respeito a ordenar a utilização do profissional segundo a
sequência das atividades do projeto.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
56
Esse procedimento poderá indicar a necessidade de modificações na sequência das
atividades.
Recursos humanos essenciais para o projeto ou de custo muito elevado podem levar à
recomendação de alterações substanciais na configuração do projeto.
Os softwares disponíveis realizam essas operações a partir da entrada nas atividades
dos recursos.
Os softwares fornecem distribuições reais e ideais, sob a forma de histogramas, e reordenam,
automaticamente, a rede do projeto.
3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA
Devemos descrever, sucintamente, as tarefas de cada pessoa ou grupo de tarefa.
As tarefas devem ser descritas a partir das necessidades de cada atividade.
3.1.5 CLASSIFICAÇÃO
A classificação diz respeito a separar os grupos de recursos humanos a serem alocados no projeto
de acordo com as relações de trabalho correspondentes.
A classificação é feita da seguinte forma...
...serviços contratados – que correspondem à mão de obra não vinculada ao
projeto...
...mão de obra direta – cujo trabalho efetivamente será aplicado como tarefa
necessária à finalização de uma ou mais atividades...
...pessoal cedido – especificando a pauta de relações com outras organizações
que cedam pessoal ou na qual o projeto está inserido...
...mão de obra indireta – cujo trabalho consiste na administração do projeto e
no provimento das condições para que a mão de obra direta possa realizar seu
trabalho.
3.1.6 ESPECIFICAÇÃO
A especificação diz respeito a detalhar, por atividade, a contribuição e o desempenho esperado
das pessoas que trabalharão no projeto.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
57
3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS
Embora o objetivo seja o mesmo – informar as responsabilidades, as habilidades, os conhecimentos
e as características esperadas dos colaboradores –, a tarefa é facilitada na medida em que a
descrição é feita a partir das atividades.
3.1.8 LISTAGEM INICIAL
Em seguida, são detalhadas as tarefas, a duração, o momento e o custo de cada
intervenção.
Para que o recrutamento do pessoal possa ser realizado com eficiência, devem constar as seguintes
informações no projeto...
disponibilidade;
tipo de formação;
experiência prévia requerida;
tipo de colaboração esperada;
remuneração, tanto no que se refere ao montante como à modalidade.
3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS
O Delineamento de Tarefas é a base para o estabelecimento do perfil dos recursos humanos tanto
como base para a gestão do projeto...
...como, na etapa de configuração, para a formação da planilha de custos, mediante o
estabelecimento de horas/homem ou outra unidade de trabalho.
O Delineamento de Tarefas consiste no estabelecimento de ações e tempos necessários à
consecução das atividades do projeto.
Ao definirmos as tarefas, utilizamos os conhecimentos acumulados em quase um
século de estudos sobre a conduta no trabalho.
A descrição de tarefas para projetos difere, essencialmente, da descrição de
tarefas para trabalho continuado.
A descrição é realizada listando-se as pessoas a serem vinculadas ao projeto
por título ou por encargo.
É preciso ter em mente que o principal emulador da produtividade é a
satisfação que as pessoas encontram na tarefa que realizam.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
58
O recrutamento de pessoal deve ser realizado com vistas à otimização da
relação custo-benefício do projeto.
3.3 CHECKLIST
A primeira etapa do delineamento é a descrição completa das tarefas, relacionando-as com o
conteúdo do trabalho, isto é, relacionar a análise de tarefas com o trabalho que é feito e com
quem faz o trabalho.
Para cada tarefa, discriminam-se as seguintes informações...
Checklist de Definição de Tarefas...
Análise de tarefas...
duração da tarefa;
equipamentos requeridos;
frequência de realização;
informações requeridas;
local de realização;
relações com outras tarefas;
relevância para o projeto;
sequência das subtarefas.
Análise do trabalho...
formação requerida;
habilidades requeridas;
indicador de performance;
informações sobre antecedentes;
monitoração requerida;
nível de responsabilidade;
responsabilidade por qualidade;
treinamento requerido.
3.4 RECRUTAMENTO
É um fato comum vermos projetos configurados em função da disponibilidade de
recursos humanos, e não em função de um propósito.
Lembremos que essa prática enfraquece ou anula a coerência interna do projeto, pois leva os
indicadores de risco às alturas, na medida em que os instrumentos de análise e avaliação de risco
são aplicados cada vez com mais rigor.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
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3.5 CONTRATAÇÃO
Idealmente, os contratos para trabalho em projetos estão incluídos nas diversas
modalidades de contratos de trabalho temporário.
Devemos dar atenção especial, no que se refere à parte contratada, à especificação de tarefas e
de resultados esperados.
Esses contratos, ainda que possam ser o que os advogados chamam de instrumentos jurídicos
perfeitos, não atendem às especificidades do trabalho algumas vezes.
Por exemplo, é comum que, em projetos, haja contratação de pessoas que trabalharão
em fases diferentes e em atividades não sequenciais.
Dependendo do volume de trabalho ou da remuneração, pode ser conveniente estabelecer o
mesmo contrato para as duas atividades ou celebrar dois contratos separados.
Outras questões, envolvendo prazos e sanções, podem comprometer, significativamente, os riscos
do projeto se não previstas na configuração.
O ideal é consultar um advogado sobre a forma ideal de contrato.
3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA
A configuração do sistema de recompensa e reconhecimento do projeto compreende
uma série de ações de promoção e reforço do comportamento e da produtividade
requerida dos recursos humanos.
A ideia central é o estabelecimento de relações claras e explícitas entre a produção e a conduta
esperadas, de um lado, e as recompensas, de outro lado.
Os sistemas de recompensa para projetos guardam algumas diferenças em relação
aos sistemas das organizações permanentes.
As diferenças mais importantes estão referidas às recompensas e às punições relativas...
...ao cumprimento de prazos, devido à importância do cronograma em relação à
administração de projetos e a cláusulas contratuais de multa...
...à adesão de padrões e especificações, devido ao caráter fragmentário dos projetos
que, muitas vezes, são verdadeiros jogos de armar de componentes e serviços muito
diferenciados...
Muitas organizações adotam contratos padronizados.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
60
Um segundo elemento de grande importância no suprimento dos fatores é
sua relação com o ciclo de vida do projeto.
...à cultura técnica em que o projeto está inserido. Para grande parte dessas culturas, as
recompensas e as punições pecuniárias não são as mais importantes. Formas de
reconhecimento, como o credenciamento/descredenciamento em relação a trabalhos
futuros, os esquemas de incentivos e os esquemas de prêmios devem ser consideradas.
3.7 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.8 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
4.1 PLANO DE SUPRIMENTO
Em face da efemeridade da administração de projetos, a gestão de ativos tangíveis e intangíveis
é uma das tarefas mais complexas a serem enfrentadas pelos administradores.
O ideal, na etapa de modelagem, é eliminar os custos das imobilizações, como os de
aquisição de material de uso permanente, de bancos de informações...
Ao configurarmos o projeto, devemos prever esquemas de empréstimo, de aluguéis, de leasing
e todas as formas de evitar os custos, tanto de aquisição como de desmobilização de quaisquer
ativos.
Isso se dá porque, de um lado, há uma vida útil limitada a priori – os custos de obtenção de
insumos e recursos podem ser reduzidos por aquisições em lotes, por exemplo...
...e, de outro lado, porque os níveis de inovação e obsolescência tecnológica podem
ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida é programado.
4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO
Sabemos que há oportunidades, em termos de redução de custos e de riscos, que se apresentam
no uso programado dos fatores.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
61
Nesse caso, os passos para a configuração do plano de provisão de recursos devem-se
dar na seguinte ordem...
descrição;
conflito e superposição;
sequenciação;
dispêndio;
modalidades de aquisição;
leasing;
fornecedores;
recuperação;
responsabilidade.
4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES
A descrição se refere ao trabalho de descrever, sucintamente, os serviços, as instalações,
os equipamentos e os materiais por atividades.
Cada um dos bens a ser utilizado – instalações, informações, equipamentos, materiais – deve ser
especificado.
No caso de obras civis e de equipamentos, pode ser necessária a contratação de profissional
especializado para...
...a elaboração dos memoriais descritivos, documentos de relação de materiais e de
equipamentos de acordo com especificações e modalidades de uso.
Como no caso dos recursos humanos, a descrição das atividades é a fonte básica de obtenção
dessas informações.
Para cada bem, devemos assinalar o número de horas ou dias de utilização. Cada bem
deve ser descrito de maneira individual.
4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO
O conflito e a superposição relacionam-se ao verificarmos se não há conflito ou superposição na
utilização dos recursos, caso em que devemos multiplicar o número de bens ou alterar a rede e
o cronograma do projeto.
Essa descrição deve ser feita de acordo com os padrões e a nomenclatura
técnica apropriada a cada bem.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
62
A sequenciação diz respeito a ordenar a utilização dos bens segundo a
sequência de atividades do projeto.
O dispêndio diz respeito a relacionar a estimativa de dispêndio.
As modalidades de aquisição relacionam-se ao indicar as opções por
aquisição, aluguel, leasing...
Para certos tipos de projetos, sobretudo aqueles nos quais são usados
equipamentos dispendiosos, utiliza-se um sistema de arrendamento, conhecido
como leasing.
4.2.3 SEQUENCIAÇÃO
Tal como com relação aos recursos humanos, os softwares dedicados a projetos realizam os
cálculos de alocação e de alteração da rede, bem como fornecem histogramas de distribuição da
utilização dos recursos.
4.2.4 DISPÊNDIO
Os preços podem ser obtidos mediante a consulta a tabelas, a solicitação de propostas, a tomada
aberta de preços...
4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO
O ponto principal é a análise comparativa entre as várias opções, incluindo a opção
pela produção do bem como passo ou subprojeto.
Tanto a geração de informações como a manufatura de equipamentos, sobretudo ferramental,
pode ser mais econômica do que a compra.
4.2.6 LEASING
O leasing é um arranjo entre o detentor de um equipamento ou bem e um arrendatário para que
o último possa usá-lo.
Durante o período de leasing, o arrendatário faz pagamentos regulares, como se fosse
um aluguel.
Esses pagamentos são estruturados pelo dono do bem ou equipamento, de forma a cobrir os
custos financeiros, os de aquisição e uma margem de lucro.
No fim do período, o bem ou equipamento é vendido pela diferença ao arrendatário, devolvido
– leasing operacional –, ou arrendado outra vez.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
63
O sistema de leasing pode ser recomendável quando a renda a ser paga é próxima a de um
aluguel ou quando o bem ou serviço é caro em relação ao orçamento do projeto e há vantagens
em termos de taxação e impostos.
Contudo, os preços de leasing costumam ser bastante vantajosos, pois o proprietário
do bem ou equipamento pode arrendá-lo várias vezes a vários projetos.
4.2.7 FORNECEDORES
Tratar de fornecedores nos remete ao ato de indicar a origem provável dos recursos a
serem utilizados durante o projeto.
Uma parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente pela organização a qual se
filia o projeto.
Contudo, mesmo nesses casos, a origem e a disponibilidade dos bens devem ser
assinaladas.
Na configuração do projeto, devem constar...
os critérios de avaliação;
uma listagem de fornecedores potenciais;
uma avaliação prévia dos potenciais fornecedores.
4.2.8 RECUPERAÇÃO
A recuperação relaciona-se ao ato de estimar a depreciação e o valor venal dos bens adquiridos
para o projeto.
4.2.9 RESPONSABILIDADE
A responsabilidade diz respeito a indicar os responsáveis pela assinatura e pelo acompanhamento
dos contratos referentes aos bens tangíveis.
Essas informações alimentarão a Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos
mais comuns no controle de projetos.
4.3 TIPOS DE CONTRATO
Os tipos de contrato utilizados em projetos apresentam grande variedade. Por esse
motivo, é importante a especificação dos padrões a serem adotados na etapa de
configuração.
Sempre que for possível, devemos assinalar as possibilidades concretas de
reaver o investimento para que os retornos possam ser abatidos do custo final do
projeto.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
64
As organizações às quais o projeto está vinculado costumam fornecer
contratos padronizados, que podem ser adaptados às necessidades do projeto. O
assessoramento jurídico também pode ser obtido dessa forma.
Os contratos referentes a bens tangíveis deverão conter...
as datas de entrega;
a descrição dos bens;
as cláusulas de multa;
as restrições e ressalvas;
os indicadores de performance;
os preços e as formas de pagamento;
a descrição dos serviços associados à aquisição dos bens.
Quanto às restrições e ressalvas, é preciso incluir as restrições orçamentárias, os preços máximos
suportados pelo projeto e as ressalvas relacionadas à qualidade e aos impedimentos legais.
Uma atenção especial deve ser dada às condições legais dos fornecedores e às
subcontratações.
No caso de fornecedores pertencentes à organização em que o projeto é desenvolvido, devemos
procurar sempre a formalização dos compromissos de fornecimento e das sansões correspondentes
em caso de falha.
4.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
4.5 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 5 – ORÇAMENTO
5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO
As entradas de previsão de dispêndios do projeto são feitas utilizando-se nomenclatura
convencional de contabilidade de custos.
Em linhas gerais, o orçamento ou a estimativa de custos de um projeto deve assegurar...
...a alocação dos custos em um quadro lógico de fácil acesso...
...a possibilidade de controle dos custos nas etapas subsequentes à
configuração...
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
65
...a determinação do custo total em seus contornos mais amplos e as previsões
de possíveis alterações contingenciais...
...a conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações
com interesse no projeto, de modo a viabilizar a conexão e a interação entre
ambos.
O modo mais rápido e objetivo de elaborar uma estimativa de custos de um projeto é
com o auxílio de softwares de projetos.
Contudo, para projetos menores, o uso de softwares pode ser antieconômico. Por isso, as etapas
a serem analisadas consideram as duas possibilidades – elaboração do orçamento com e sem
auxílio de softwares.
5.2 PRÉ-ORÇAMENTO
Antes de iniciar a elaboração do orçamento, é indispensável a adoção de alguns pontos básicos
que facilitem sua concepção técnica.
5.3 ESTIMATIVA
A estimativa de custos e de receitas do projeto costuma fazer com que alguns aspectos importantes
que tenham passado despercebidos sejam mais bem compreendidos.
É provável que, a partir daí, sejam necessárias modificações substanciais em toda a
estrutura do projeto.
5.4 RIGOR
Ao configurarmos o projeto, é essencial que tenhamos em mente a importância da obtenção de
informações acuradas para a elaboração do orçamento.
É uma crença comum que o rigor na elaboração do orçamento limita a criatividade na administração
e restringe a tomada de decisões que poderiam afetar, positivamente, a qualidade do projeto.
Nesse caso, o equívoco é duplo – o efeito é tomado pela causa, e o ofício da administração de
projetos é desconhecido.
O fato gerador dos problemas relacionados com o orçamento é a escassez de orçamentos
construídos tecnicamente.
As informações iniciais são fundamentais para uma elaboração coerente.
É preciso que elaboremos uma estimativa orçamentária o quanto antes.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
66
Como orçamentos mal elaborados comprometem a negociação, a administração e a avaliação do
projeto, tende-se a inverter o problema, pondo-se a culpa no instrumento, e não em seu mau uso.
Ocorre que aquilo que se chama projeto costuma ser uma proposta de aventura e, nesse contexto,
uma peça técnica de planificação, como o orçamento, torna-se algo dispensável.
O desconhecimento do ofício da administração de projetos, o amadorismo e a falta de preparo
dos gerentes agravam ainda mais esse problema.
5.5 ENVOLVIMENTO
A ideia de que a estimativa de custos é uma atribuição exclusiva de especialistas é
equivocada, embora recorrente na maioria dos projetos.
Quanto maior a participação, o esforço e o tempo despendido por toda a equipe encarregada da
configuração na elaboração do orçamento, menores os riscos de perdas e gastos desnecessários.
5.6 PRAZOS
Há uma relação direta entre a duração do projeto e os custos.
Os custos de aluguéis, salários e arrendamentos são calculados em função do tempo,
e as cláusulas de multa fazem com que o cumprimento dos prazos previstos incida,
diretamente, sobre os custos do projeto.
5.7 FONTES
Embora seja comum utilizar dados orçamentários de projetos similares já executados na
configuração de novos projetos com o objetivo de obter informações para a elaboração de um
novo orçamento, é importante evitar distorções e apropriações indevidas.
Sabemos que uma parcela significativa dos projetos é tão singular que não admite ser
tomado como referência na elaboração do orçamento.
5.8 ACESSIBILIDADE
Na elaboração do orçamento, devemos envolver o maior número possível
de pessoas e instituições.
Além disso, muitos relatórios de execução ou memórias de projetos não
passam de peças de fantasia.
A experiência tem mostrado que o uso de modelos sofisticados de orçamento
deve ser evitado, principalmente no caso dos projetos mais simples.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
67
O ideal é conceber o orçamento de forma tão acessível quanto possível...
...com um nível de detalhamento sempre proporcional ao escopo e à complexidade
do projeto.
A facilidade de uso e a rapidez de acesso às informações serão fundamentais nas etapas
subsequentes do projeto.
Precisamos ter em mente que o orçamento, na maior parte dos casos, será o mais importante
instrumento de comunicação na negociação do projeto...
...tanto com potenciais patrocinadores quanto com gestores de organizações
interessadas no projeto.
5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO
Ao elaborar uma estrutura orçamentária preliminar, tente incluir todos os itens que
devem constar no orçamento.
Consulte orçamentos de outros projetos, o plano de contas das organizações com as quais o
projeto se relaciona e as sugestões e exigências de financiadores/patrocinadores.
Devemos nos assegurar de que o nível de detalhamento é suficiente para atender aos requisitos
dessas instituições, mas não tente encaixar o orçamento, pois isso será feito em outro momento.
Todo projeto tem uma lógica de custos própria. Tentativas de ajustamento forçado
geram imprecisão e falta de rigor.
Se estivermos utilizando um software, devemos nos informar sobre quais são os procedimentos
básicos, como o software atribui os custos de acordo com o recurso a ser utilizado e qual o critério
de rateio dos custos.
5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO
No orçamento, devem constar...
fontes de receitas, como doações e verbas públicas;
taxas, impostos e todos os itens que compõem, indiretamente, os custos e as
receitas;
os valores unitários e os valores agregados – valor unitário vezes quantidade – de
cada insumo e recurso previsto;
as receitas esperadas, isto é, os valores unitários e os valores agregados dos produtos
acabados ou dos serviços gerados.
A quase totalidade dos softwares tem mecanismos específicos para a atribuição
de custos a partir da descrição de atividades, isto é, as entradas de recursos devem ser
feitas assinalando-se os itens orçamentários correspondentes.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
68
5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO
Para alguns setores, como o da construção civil, os itens orçamentários de custos são padronizados
e fornecidos por publicações periódicas especializadas, mas, para outros...
...a estrutura orçamentária deve ser construída a partir do zero.
Ao mesmo tempo, há projetos cujo orçamento não precisa ser mais do que a listagem e o
somatório simples dos custos das atividades e das estimativas de receitas, mas, para outros...
...serão necessários maiores detalhamentos e cálculos complexos envolvendo itens
como os de expectativa inflacionária e flutuações de mercado.
O perfil orçamentário varia muito de um setor para outro, bem como de um
projeto para outro.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
69
5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA
Damos a seguir um exemplo de estrutura orçamentária, com os itens mais frequentes em projetos
simples.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
70
5.13 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
5.14 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS
6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA
Os custos unitários devem ser lançados a partir da descrição dos recursos por atividade
ou dos Planos de Alocação de Recursos.
Se estivermos utilizando software, certifiquemo-nos de que as tarefas a serem realizadas por cada
recurso estão detalhadas e homogeneizadas, bem como distribuídas corretamente nas atividades
do projeto.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
71
Embora tal procedimento seja trabalhoso e demorado, garante uma estimativa de
custos mais acurada e realista.
Uma das mais frequentes causas de equívocos na alocação de custos está relacionada às
imprecisões quanto à tarefa a ser executada.
Lancemos uma estimativa de erro para os valores agregados, o qual compreende as
margens de tolerância e as imprecisões naturais quando se lida com preços, por
exemplo...
Dê o valor e o percentual do erro.
6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO
Sabemos que as fontes de informação sobre custo variam de acordo com o item, o setor do
projeto...
Os recursos mais utilizados na obtenção de informações sobre custos são...
...empresas especializadas no levantamento de informação sobre preços e
condições...
...fornecedores de insumos e recursos – atenção especial deve ser dada às
diferentes especificações técnicas e à busca por produtos substitutos...
...publicações oficiais, sobretudo no que se refere a tarifas, tributos, salários
mínimos e taxas, isto é, todos os elementos de custo que sofrem influência
direta ou são regulados pelos governos...
...a referência a projetos similares, consideradas as diferenças de circunstância,
como as tecnologias introduzidas na área de atuação do projeto e o tempo
decorrido desde que a fonte da informação esteve operacional...
...publicações setoriais e revistas especializadas em índices de preços – atenção
especial deve ser dada à fórmula de cálculo das informações e à nomenclatura
utilizada. Raras são as bases de cálculo e as nomenclaturas que obedecem a
padrões universais.
6.3 RECURSOS HUMANOS
Sabemos que é preciso incluir o custo completo de mão de obra, incluindo o
referente às obrigações sociais...
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
72
O Plano de Provisão de Recursos Humanos é a principal fonte do orçamento de mão
de obra.
O balanço de capacitação – relação entre recursos humanos qualificados e não qualificados –
varia segundo o tipo de projetos.
O mesmo acontece com a estrutura hierárquica – o organograma.
6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Podemos admitir, como regra geral, a recomendação de buscar, na configuração, a redução ao
mínimo dos recursos humanos envolvidos no projeto.
As razões para isso são...
...a demonstração prática, nos anos 90, da disfuncionalidade do inchaço das
organizações e a consequente aplicação de técnicas de redução de pessoal...
...a característica da gestão de projetos, que requer flexibilidade de recursos,
incluindo recursos humanos. Daí os requisitos de polivalência – capacidade de
atuar em vários níveis – e de politecnia – a preparação em múltiplos campos –
dos recursos humanos envolvidos em projetos, qualidades que acarretam a
diminuição do número de pessoas...
...o caráter efêmero de todo projeto e os consequentes custos de contratação
e de demissão de pessoal decorrentes dos sistemas de proteção social. Tais
sistemas penalizam, por deficiência da legislação, o trabalho temporário e
gravam, excessivamente, tanto o contratante como o contratado, onerando,
desproporcionalmente, empreendimentos transitórios como os projetos...
...os encargos sociais devem ser separados e discriminados ao máximo. O mesmo
vale para todos os itens que compõem o orçamento da mão de obra. As
conquistas sociais, refletidas na legislação trabalhista, vieram a criar esquemas
extremamente diferenciados de impostos, taxas e direitos, de forma que o
cálculo dessas despesas – tomando-se como base os agregados – tende a ser
tanto mais impreciso quanto for o número de níveis e de pessoas a serem
envolvidas no projeto.
6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS
Na formulação do orçamento, devem ser separados os componentes da
mão de obra de acordo com a natureza do custo em que se enquadram.
M Ó D U L O 3Gestão de Projetos
73
Em geral, a mão de obra direta – diretamente envolvida com a produção – corresponde
a custos fixos, e a mão de obra indireta – administração, serviços –, a custos variáveis.
Para alguns tipos de projetos, mais intensivos em mão de obra ou de alta tecnologia, será
conveniente indicar custos semifixos – caso do pessoal envolvido com apoio à produção, como
comercialização e vendas.
6.6 MATÉRIAS-PRIMAS
Sabemos que é preciso lançar os custos dos materiais básicos do projeto, estando eles em estado
bruto ou semiacabado...
...e ainda considerar todos os custos de aquisição e assinalar a origem.
6.7 AGREGAÇÃO
No caso de projetos de alta complexidade, alguns aplicativos podem ser utilizados
quando acoplados aos aplicativos gerais de projetos.
Esses aplicativos disponibilizam informações e ferramentas que possibilitam o aumento da
capacidade e do refinamento da estimativa de custos.
6.8 CONVERSÃO
Devemos converter, se necessário, o orçamento para os padrões requeridos por outras
instituições.
Essas conversões serão necessárias na maioria dos projetos e destinam-se a atender...
...às especificidades de planos de contas – contabilidade – dessas organizações...
...ao preenchimento de formulários de instituições financiadores/patrocinadores...
...aos requisitos de estruturas orçamentárias de organizações já estabelecidas,
geralmente a organização matriz do projeto.
6.9 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
Precisamos somar os itens unitários obtidos e, se necessário, acrescentar
comentários.
As conversões não dispensam, não substituem e não antecedem a tarefa de
orçar o projeto de acordo com sua lógica interna.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 3
74
6.10 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 7 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
75
MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo pretende
evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma argumentação coerente
e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a elaboração do projeto.
UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO
1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA
Tendo visualizado e detalhado o projeto, vamos agora especificar as várias dimensões
em que ele se insere.
O projeto não tem existência isolada. Ele se relaciona a outras estruturas e atividades, além de
integrar e ser parte do ambiente que o rodeia.
Discutiremos a inserção sistêmica, a inserção sócioeconômica e a inserção institucional
do projeto.
A abordagem sistêmica tem sido largamente empregada na administração de projetos desde os
anos 70.
A ideia norteadora veio da Teoria Geral dos Sistemas, por meio da qual visualizamos as
propriedades dos elementos que formam sistemas.
Trata-se, portanto, de elementos que não podem ser desagregados de um todo
inteligível, sob pena de descaracterizá-los.
Um sistema é um conjunto de elementos harmonicamente relacionados que operam
em direção a um fim.
1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA
Por exemplo, os sistemas existem dentro de sistemas maiores – macrossistemas ou
supersistemas –, e podem ser subdivididos em sistemas menores – subsistemas.
Os elementos que compõem um sistema podem ser diferentes, bem como os órgãos de um
corpo – com funções e estrutura diferenciadas – são elementos de um sistema.
Uma série de propriedades pode ser derivada das premissas teóricas que
estamos estudando.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
76
Desse modo, os órgãos são funcionais dentro do sistema como um todo. Outras propriedades
relacionam-se a sistemas complementares, isto é, ao fato de que sistemas podem integrar múltiplos
macrossistemas.
1.3 PROJETO COMO SISTEMA
Ao tomarmos o projeto como um sistema, nós o consideramos como um...
todo funcional, dirigido a um objetivo;
conjunto de elementos que devem atuar harmonicamente.
Além disso, consideramos que o projeto conforma um tipo especial de sistema, que é...
aberto a variadas influências e riscos;
autogerido e autocorrigível – tecnicamente, um sistema cibernético;
integrante de sistemas maiores – macrossistemas, como uma organização.
1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA
A partir do ponto em que chegamos, temos dois caminhos a seguir – um é referente
à elaboração interna do projeto, enquanto o outro se refere à discussão de suas
condicionantes externas.
Podemos seguir os dois caminhos ao mesmo tempo. Contudo, como as forças ambientais
condicionarão o projeto, o mais conveniente é iniciar sua análise.
Por essa razão, deixaremos de lado, temporariamente, o detalhamento do projeto para
verificarmos as condições de sua inserção.
Não poderíamos fazê-lo antes porque os elementos de que dispúnhamos eram insuficientes.
A análise de sistemas oferece uma forma de entendimento da articulação entre níveis
de visão do projeto, além de fornecer uma linguagem comum aos muitos níveis de
análise.
1.5 ANÁLISES
De acordo com a envergadura do projeto, as análises podem ser muito complexas, mas uma
aproximação é obtida considerando-se...
a inserção em planos;
o impacto econômico;
o impacto social.
É evidente que setores econômicos diferentes exigem análises de inserção
diversas.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
77
1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS
A inserção de planos refere-se ao exame da relação entre o projeto e outras instâncias de
planejamento, isto é, em que instâncias se insere um programa maior ou uma diretriz geral do
projeto.
1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO
Discutiremos agora o impacto econômico provável do projeto.
Essa é uma tarefa especializada, que, idealmente, deve ser executada por um economista ou uma
empresa contratada.
No entanto, podemos oferecer uma análise razoável ao descrever, sumariamente, a evolução e a
situação da economia do setor.
1.5.3 IMPACTO SOCIAL
Uma descrição do contexto social e a sistematização de dados e informações sociais
podem ser suficientes para projetos de menor envergadura.
É válido dizer que órgãos governamentais, ONGs e, principalmente, instituições que financiam
projetos podem disponibilizar tanto a expertise como o acervo de informações necessárias para
essas análises.
Para setores econômicos mais fortes e tradicionais, há órgãos da imprensa especializada que
produzem e vendem análises completas e atualizadas de grande utilidade.
1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES
O exame dos efeitos e das externalidades tem como propósito determinar...
os riscos que ameaçam o projeto e a forma de diminuí-los;
os custos indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto;
os benefícios indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto.
Efeitos são ocorrências positivas e negativas geradas pelo projeto. Dentre os efeitos gerais, temos
os da ligação que relaciona o projeto com outros produtos/serviços e com outros projetos.
Para responder a essa questão, desenvolvemos a Matriz de Estrutura Lógica,
acrescentando dados, considerações...
A coleta de dados e indicadores é decisiva para a qualidade dessa análise.
A descrição do impacto social requer o concurso de profissionais
especializados para alguns projetos.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
78
Esses efeitos são considerados parte dos custos e dos benefícios secundários, isto é, não ligados
à taxa de retorno dos projetos comerciais ou à utilidade dos projetos com fins sociais.]
1.7 EFEITOS PARA FRENTE
Efeitos para frente são aqueles que ocorrem após a realização do projeto e que criam
situações novas, isto é, não preexistentes.
Mais tarde, após a conclusão do projeto, tais pessoas podem ser aproveitadas em
outros projetos e organizações.
Outro exemplo é o da indústria de laticínios, que, uma vez instalada, tende a estimular a produção
de leite, por criar um mercado estável.
Os efeitos de ligação para frente estão referidos ao destino do produto/serviço do
projeto.
Temos também efeitos para frente negativos. Por exemplo, a realização de um projeto intensivo
em tecnologia pode ocasionar desvios estruturais indesejáveis na evolução de uma região.
1.8 EFEITO PARA TRÁS
Por exemplo, quando a realização de um projeto traz melhorias nas redes de distribuição
sem que seja seu objetivo.
Em se tratando de efeitos para trás negativos, os casos mais discutidos na atualidade são as
agressões ao meio ambiente provocados por alguns tipos de projetos.
Efeitos de ligação para trás estão referidos aos insumos e aos recursos do projeto, isto é, ao
impacto causado por sua absorção.
1.9 EXTERNALIDADES
Externalidades são ocorrências positivas ou negativas, auferidas ou geradas de forma indireta
pelo projeto.
As externalidades diferem dos efeitos na medida em que estão referidas a fatos e a
ocorrências fora da possibilidade de controle e influência do projeto.
Efeitos para trás são os que modificam situações preexistentes ao projeto.
Por exemplo, em face de carências localizadas em um projeto, pode ser
necessário treinar pessoas.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
79
Em geral, as externalidades auferidas ou geradas são imprevisíveis.
Um exemplo de externalidade auferida é o aparecimento de uma nova
tecnologia que acelere um projeto – positiva –, ou torne desnecessária sua
execução – negativa.
Um exemplo de externalidade gerada é a mudança na estrutura de poder em
uma região, como no caso da ascensão ou da queda de um grupo político, em
razão do número de pessoas de outras regiões que são trazidas a trabalhar em
um dado projeto.
Para todo projeto, é importante tentar prever externalidades não só econômicas, mas também
políticas, institucionais, organizacionais, sociais, tecnológicas e culturais.
Geralmente, a previsão de efeitos e externalidades é feita mediante a reflexão a partir de listagens
simples.
Por exemplo, o exame de externalidades no campo cultural deve considerar impactos
sobre o projeto e gerados pelo projeto nos valores, nas crenças, nos mitos, nos rituais,
nas normas, nas expectativas, nas tradições e no imaginário.
1.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.11 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – INVESTIMENTO
2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO
O cálculo do investimento total necessário ao projeto varia de complexidade de acordo com a
dimensão, o setor, a localização e uma série de outros fatores.
Projetos de alta complexidade ou projetos intensivos em capital exigirão o concurso de
economistas especializados em investimentos ou apoio técnico dos órgãos patrocinadores para
o cálculo rigoroso da inversão.
Em projetos mais simples e de menor monta de inversões, é possível estimar o
investimento sem necessidade de um grande esforço de computação.
Às vezes, é necessário apoio para elaborar um projeto!
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
80
2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS
Vejamos a definição de alguns dos principais elementos de análise de investimento...
...ativo fixo – são aqueles ativos que permanecem estáticos durante a vida do projeto,
ou seja, o conjunto de bens adquiridos para o projeto que não serão objeto de transações
correntes. O ativo fixo relaciona-se ao capital fixo...
...capital imobilizado – ou capital fixo – é o valor monetário do ativo fixo. Compreende
os recursos necessários à instalação do projeto, isto é, os recursos que não serão objeto
de transações, mas ficarão parados durante a vida do projeto. Tais recursos estão
relacionados aos custos fixos...
...capital de trabalho – ou capital de giro – compreende os recursos necessários à
operação do projeto, isto é, os recursos aplicados em estoques, pagamentos... Tais
recursos estão relacionados aos custos variáveis...
...ativo – é o termo contábil que designa os insumos, recursos e, em geral, todos os
elementos postos à disposição do projeto...
...passivo – é o termo contábil que designa a origem de todos os elementos postos à
disposição do projeto. Trata-se da origem dos ativos...
...ativo circulante – são os ativos que circulam, isto é, aqueles que entram e saem
durante a vida do projeto. Trata-se dos recursos de caixa, os estoques.
Por ter um perfil e objetivos não relacionados ao mercado ou para enquadrar-se em determinadas
exigências legais, será necessário, para certos projetos, introduzir algum tipo de correção...
...como o que considera o custo social dos fatores, ou seja, os preços de mercado
retificados de acordo com critérios sociais.
2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO
O orçamento e a análise de custos constituem a base de informações para a análise de investimento.
Os passos para sua elaboração são...
tangíveis;
intangíveis;
depreciações e obsolescências;
cronogramas de investimentos;
inserção em programas.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
81
2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
Os tangíveis indicam os investimentos em ativos fixos tangíveis e os correspondentes prazos de
amortização.
Os ativos fixos tangíveis compreendem jazidas, bosques, terrenos, edificações,
máquinas...
Os intangíveis indicam os investimentos em ativos fixos intangíveis e os correspondentes prazos
de amortização.
Os ativos fixos intangíveis compreendem gastos com estudos, com experiências e
testes, com organização...
2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA
A depreciação pode ser...
...física – decorrente de deterioração física – como, por exemplo, uma máquina que é
comprada e se desgasta ao longo da vida do projeto...
...contábil – quando um índice padrão é aceito pelo mercado – ou é de mercado –
como, por exemplo, quando um bem, mesmo sem uso, deve ser revendido e perde
valor devido a mudanças tecnológicas ou de gosto dos consumidores.
A obsolescência é a perda de valor de um bem renovável, decorrente do progresso da técnica, de
novas tecnologias...
Esgotamento é a perda de utilidade e do valor de um bem não renovável, como uma
mina, por exemplo.
Todo bem ou serviço tem uma vida útil, isto é, uma utilidade e, portanto, um valor que
se reduz por depreciação, obsolescência ou esgotamento. Essa perda é a que devemos
indicar.
2.6 DEPRECIAÇÃO
O cálculo da depreciação – desvalorização – dos ativos renováveis utilizados no projeto
deve ser acrescido ao custo do projeto.
Precisamos indicar quanto do ativo fixo estará sujeito à depreciação, à
obsolescência ou ao esgotamento.
A diminuição de valor é denominada depreciação.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
82
fator de amortização =i* (1 + i)n
(1 + i)n - 1
Por exemplo, uma máquina que é comprada ou cedida e que é utilizada durante o projeto
desvaloriza-se substancialmente.
Contudo, para parte dos bens, não havendo um mercado tão transparente como o de
automóveis, a desvalorização por uso deve ser calculada contabilmente.
Para alguns desses bens, de uso mais comum, existem tabelas de depreciação. Para outros bens,
a depreciação deve ser estimada.
2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR
A depreciação linear é a forma de cálculo de depreciação em projetos mais utilizada.
A depreciação é dada extraindo-se, da duração do projeto, a fração do investimento no
ativo dividida pelos anos esperados de vida desse ativo.
Para um projeto de seis meses, o custo de depreciação de uma máquina será de duas e meia
unidades monetárias, ou seja...
depressão linear = duração de projeto em anos -
2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO
Temos outra forma de trabalhar com a depreciação. Tal forma é dada pelo
estabelecimento de um fundo de amortização.
Para constituirmos um Fundo de Amortização, supomos que, ao final de cada ano, seja depositada
uma cota fixa, a juros compostos, de maneira que, ao fim do período previsto de vida do ativo, a
soma acumulada seja igual a do investimento.
O cálculo de amortização é obtido pela fórmula...
Onde...
i – taxa de juros
n – duração esperada em anos do ativo
ativo fixo renovável
anos esperados de vida operacional
Essa desvalorização é calculada com base na experiência de mercado, tal
como é feito no caso de automóveis e outros bens de consumo, que se
desvalorizam em pouco tempo quando novos e lentamente quando depois de
usados.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
83
Ao fim do projeto, o fundo constituído será exatamente igual ao valor depreciado do
bem.
Para outros tipos de projetos, haverá um fenômeno inverso, ou seja, o da apreciação do bem pelo
uso.
2.9 RATEIO
Os custos de um projeto que compõe um programa devem ser rateados com os outros
projetos.
A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para
programa.
Para fins da configuração do projeto, devemos considerar...
inversões comuns – o rateio é obtido mediante a determinação dos
recursos que o projeto compartilha com outros projetos do mesmo programa
e de sua proporção;
peso – o rateio é obtido mediante o cálculo do peso relativo – percentual –
em produção e investimentos do projeto em relação ao programa.
2.10 CAPITAL DE GIRO
Precisamos indicar os recursos correntes necessários às operações de geração do produto/serviço
do projeto, incluindo os estoques de matérias-primas, de produtos semiacabados e de produtos
acabados, além de créditos com fornecedores, títulos em carteira, saldos em caixa...
No caso de projetos de instalação, é comum incluirmos no capital de giro os recursos necessários
às operações de teste ou às operações do projeto postas em marcha.
Por exemplo, um projeto na área social, que se destine ao atendimento médico de uma
determinada população, pode ter como produto o posto de saúde instalado, ou o posto de saúde
tendo sido operado por uma semana, uma unidade de produção pode ser entregue instalada ou
testada e operando...
Essa opção deve vir indicada nos objetivos, na Matriz de Estrutura Lógica e estar refletida
em todos os passos de configuração, principalmente porque os custos e os investimentos
são diferentes para cada caso.
2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
Caso o projeto preveja alguma forma de receita ao longo de sua existência – não é demais insistir
que se trata da existência do projeto, e não do produto/serviço a ser gerado...
...devemos calcular também o capital de giro líquido, isto é, o capital de giro diminuído
das receitas.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
84
É preciso elaborar um cronograma de investimentos, indicando os
montantes e as datas em que os recursos deverão estar disponíveis.
Vejamos como é feito o cálculo...
Cálculo do Capital de Giro – mensal
Cg = Capital de giro
Mp = Custo da matéria-prima consumida em um mês de produção
Emp = Estoque normal de matérias-primas
Pf = Prazo, em meses, de crédito concedido pelos fornecedores
Mob = Custo mensal da mão de obra
Dg = Despesas gerais mensais
Tpc = Tempo, em meses, de transformação das matérias-primas em material acabado
Tpa = Prazo médio de permanência dos produtos acabados em estoque
Fm = Faturamento mensal
Pmv = Prazo médio de vendas, em meses
% = Percentagem do faturamento descontado
Cb = Créditos bancários
O capital para giro mensal será de...
Cg = Mp x (Emp - Pf ) + (Mp + 0,5 Mob + 0,5Dg) x Tpc + (Mp + Mob + Dg) x Tpa + Fm x Pmv x (1
- %) - Cb
Baseado em: SIMONSEN, Mário Henrique e FLANZER, Henrique. Elaboração e análise de projetos. São Paulo:Sugestões Literárias, 1974.
2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS
O cronograma de investimentos é parte integrante do cronograma geral do projeto...
...mas muitos investidores e patrocinadores requerem que seja apresentado em
separado e com indicações precisas sobre as fontes e as utilizações dos recursos.
O quadro relacionado a fontes e usos é um instrumento consagrado a esse fim.
2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS
A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para
programa.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
85
Para fins da configuração do projeto, o importante é demonstrar...
peso – qual o peso em produção e investimentos do projeto em relação aoprograma?
inversões comuns – que recursos o projeto compartilha com outros projetos domesmo programa e em que proporção?
rateio – como devem ser rateados os custos compartilhados pelos vários projetosque compõem o programa? Os métodos de rateio mais frequentes são baseados...
no uso de instalações e equipamentos; nas receitas ou nas prioridades – projetos com maior retorno ou com maior
prioridade têm peso maior; no custo alternativo – o incremento no custo do projeto, caso tivesse de
prover sozinho os bens e serviços compartilhados.
2.14 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.15 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES
3.1 NEGOCIAÇÃO
Ao apresentarmos projetos para a obtenção de fundos, devemos pesquisar o perfil da
instituição que cederá os recursos e sua forma de operar.
Há organizações que consideram qualquer projeto versando sobre qualquer assunto.
No outro extremo, existem organizações que só consideram projetos que encaixam com perfeição
em prioridades predefinidas em um campo relativamente estreito da atuação.
A maioria das instituições tem formulários de propostas que devem ser preenchidos e
entregues antes do início da negociação propriamente dita.
3.2 ESPECIFICAÇÃO
Para tornarmos o projeto aceitável para as instituições financiadoras, qualquer que seja o
procedimento adotado, devemos realizar um trabalho prévio, que compreende...
descrever o produto/serviço a ser gerado;
especificar, claramente, o objetivo do projeto;
indicar as necessidades e os procedimentos para aquisições;
Os projetos são extremamente diferenciados de acordo com a organização.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 4
86
seguir, religiosamente, os procedimentos indicados pelos financiadores;
procurar listar as garantias físicas e financeiras que podem ser oferecidas aos
financiadores;
explicar, cuidadosamente, como o projeto se encaixa nas prioridades do financiador
em potencial;
tentar, uma vez reunidas essas informações, dar um perfil empresarial à apresentação
do projeto;
procurar deduzir por que alguma instituição poderia se interessar em financiar um
projeto desse tipo;
verificar se projetos similares estão sendo financiados, quem são os financiadores
e se há lugar para mais um projeto nessa área;
identificar o nicho de atuação, isto é, descrever, sucintamente, o setor de atuação
do projeto e a inserção do projeto nesse setor;
verificar para quais instituições o projeto é mais adequado – fundações públicas ou
privadas, empresas e corporações, governos, pessoas físicas, organizações
internacionais;
reconhecer o ambiente, isto é, rever a literatura disponível e consultar pessoas e
organizações que possam ser afetadas positiva ou negativamente pelo projeto – é
importante reunir dados ou levantamentos para dar sustentação quantitativa à
argumentação a ser levada ao potencial financiador.
3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA
A proposta deve contemplar a seguinte estrutura mínima...
problema;
significância;
suporte de sua organização;
propósito – produto/serviço;
qualificação das pessoas envolvidas;
forma como o propósito será atingido;
resultados diretos e indiretos esperados;
relação com as prioridades do financiador;
estrutura do projeto – quando, quem, quanto.
3.4 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.5 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
M Ó D U L O 4Gestão de Projetos
87
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
89
MÓDULO 5 – MONITORAMENTO
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos. O
planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes para o projeto
também serão estudados.
UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE
1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO
Riscos são ocorrências negativas passíveis de incidirem sobre o projeto. Os riscos são dados pelo
conjunto de efeitos e de externalidades negativas.
Falhas na configuração também podem representar riscos para o projeto, por exemplo...
erros e omissões nas especificações de recursos;
definições de responsabilidades truncadas ou pouco claras;
erros e omissões na especificação de efeitos e externalidades;
admitir pouca margem de erro no cronograma ou no orçamento.
Os projetos que envolvem a produção ou a geração de serviços inéditos, inovadores
ou revolucionários envolvem mais riscos do que outros.
Os riscos do projeto podem ser calculados e minimizados mediante a...
coleta de dados de mercado e informações comerciais;
coleta de informações sobre a história recente do setor, da área, do mercado
e dos públicos;
descrição sistemática e tão exaustiva quanto possível dos efeitos e das
externalidades positivas e negativas.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
90
1.2 CICLO DE VIDA
Vejamos a evolução das taxas de risco agregadas de um projeto com seu ciclo de vida.
As taxas de risco associadas ao projeto são máximas na fase de lançamento e declinam até o
término das atividades. O lançamento assinala o momento da conversão, isto é, o momento em
que a maior parte dos recursos financeiros é efetivamente alocada e o compromisso com o
projeto torna-se irreversível.
A taxa é maior porque a exposição dos financiadores é alta e os resultados do projeto
ainda estão por aparecer.
As formas de atenuação de risco examinadas no passo referente à sequenciação e à adoção de
esquemas, como o da periodização por abortagem, podem atenuar, substancialmente, a taxa
máxima de risco.
1.3 USO DE CÁLCULOS
Embora o cálculo de risco tenha perdido importância – por causa da pouca confiabilidade e da
complexidade das técnicas de quantificação –, ele continua sendo essencial para a configuração
de determinados projetos.
Entre as técnicas mais usadas, estão o cálculo da probabilidade de que um dado evento
de risco venha a ocorrer e a estimativa de ganhos e perdas decorrentes de eventos
prováveis.
embrionária lançamento crescimento maturidade declínio
ciclo de vida – receita versus risco
riscoreceita
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
91
1.4 DECISÃO
A tomada de decisão envolve quatro elementos básicos...
...a probabilidade de ocorrência de um estado da natureza...
...as consequências conhecidas, prováveis ou estimadas da ocorrência de cada estado
da natureza em relação a cada estratégia...
...as variáveis – fora do controle –, que poderão incidir sobre o projeto, conhecidas
como estados da natureza...
...as alternativas de ação – representadas pelos diferentes produtos/objetivos que
darão surgimento ao projeto –, denominadas estratégias pelas teorias de decisão.
Atualmente, uma série de softwares é utilizada para orientar a disposição dos elementos
de decisão e para efetuar os cálculos necessários às decisões mais complexas.
Esses elementos são dispostos em uma árvore de decisão ou, mais comumente, em uma matriz de
resultados.
1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA
Simples decisões podem ser tomadas com base em árvores ou matrizes, como a exemplificada a
seguir ...
Os instrumentos básicos de decisão podem ser úteis para esses cálculos.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
92
A matriz de decisão é unicolunar, isto é, inexistem estados da natureza, mas somente
o evento de ocorrência assegurada.
No exemplo, tomando como certa a ocorrência de uma demanda alta, a decisão recairia sobre o
projeto 3. A dificuldade em decisões desse tipo reside em estimar os ganhos ou as perdas
decorrentes de cada opção.
1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO
Nas decisões tomadas em situação de risco, atribui-se a probabilidade de ocorrência
de cada estado da natureza, associando-o aos resultados esperados, como no exemplo
a seguir...
Consideremos a questão Por que a opção deverá recair sobre o projeto 2?
Para as decisões em situação de total incerteza sobre os estados da natureza possíveis, os dois
processos mais utilizados são os de atribuição arbitrária de riscos – como o cálculo demonstra – e
o do pesar.
O método do pesar consiste em escolher a estratégia em que a maior perda possível é mínima.
No exemplo, trata-se do projeto 2, em que o risco maior, qualquer que seja o estado da natureza,
é de uma receita mínima de 90 unidades.
1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO
A ação preventiva em relação aos riscos do projeto compreende...
proteção;
identificação;
análise e avaliação do risco;
criação de planos de continência.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
93
A identificação e a análise dos riscos são feitas, procurando-se identificar...
a probabilidade da ocorrência; a magnitude do impacto sobre a atividade e sobre o projeto;
os efeitos indesejáveis de ocorrências possíveis que podem incidir sobre cada uma
das atividades previstas para o projeto.
1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
Precisamos atentar para a identificação dos riscos...
financeiros;
operacionais;
institucionais e legais;
administrativos e de marketing.
1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING
Os riscos operacionais envolvem...
recursos;
transporte;
comunicações;
esperas e atrasos;
eventos não previsíveis;
custos acima do orçamento.
Os riscos administrativos e de marketing envolvem...
competidores;
obsolescência;
custos operacionais;
flutuações no mercado.
1.8.2 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS
Os riscos financeiros envolvem...
mudanças em tarifas;
flutuações nas taxas de juros;
flutuações na taxa de câmbio;
flutuações nos custos de insumos;
mudanças nas exigências de crédito;
flutuações nos preços do produto/serviço.
Os riscos institucionais e legais envolvem...
expropriações;
instabilidade política;
mudanças na legislação;
dissociação, quando um financiador desiste de financiar sua parte;
prejuízos de terceiros, como o risco de provocar desastre ambiental.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
94
1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO
Os riscos devem ser dispostos de acordo com a magnitude do impacto e a probabilidade de
ocorrência.
Uma matriz de análise, como vemos, é útil para calcular e para informar sobre as
respostas às situações de risco.
1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO
A forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configuração dá-se pela montagem de
estratégias de resposta, tais como...
...a inclusão de formas de securitização do projeto...
...a flexibilização dos elementos de configuração do projeto...
...a criação de planos de contingência para os maiores riscos.
Para alguns riscos, é factível a cobertura tradicional dada pelas apólices de seguros, em termos de
custos/benefícios. Em outros casos, a segurança vem de contratos de contingência, como a de
preços mínimos para o setor agrícola, ou da dispersão do risco entre patrocinadores, fornecedores,
clientes...
Embora nada possa ser feito para livrar o projeto de riscos, podemos reduzi-los ou
desviar o curso do projeto dessas situações por meio da configuração de alguns
instrumentos preventivos.
A análise de cenários, muitas vezes, indica a probabilidade de ocorrência de
situações de risco para o projeto.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
95
1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS
Dentre as práticas e os instrumentos utilizados com melhor resultado, temos...
seguro;
absorção;
duplicidade;
transferência;
compartilhamento;
emergência programada.
1.11.1 SEGURO
Sempre recomendado na literatura técnica norte-americana, o seguro é extremamente oneroso,
tanto na Europa como nas regiões emergentes.
No entanto, há um grupo de itens para os quais o seguro pode ser conveniente.
Em linhas gerais, os prêmios são caros por causa da pouca tradição de concorrência e do despreparo
de corretores, atuários e especialistas da área de seguros em lidar com riscos menos comuns,
como os que incorrem em projetos.
Ao contrário, os prêmios para riscos convencionais, como os contra incêndio e furtos,
são suportáveis.
1.11.2 ABSORÇÃO
Essa prática é útil somente para situações em que o risco envolvido acarreta custos e perda de
tempo reduzidos.
1.11.3 DUPLICIDADE
Essa duplicidade pode incluir tanto os sobressalentes, as peças de reposição quanto a
conformação de duas fontes de informação ou de recursos.
Ao contrário do que possa parecer, essa é uma prática que, se adotada em termos técnicos,
acarreta custos marginais nulos ou reduzidos.
O seguro, forma mais óbvia de prevenção contra incertezas, é pouco usado
em projetos fora dos Estados Unidos.
A absorção consiste em considerar a situação de risco como ocorrência
factual.
A duplicidade consiste em duplicar os recursos, as atividades e as tarefas que
possam ser encontradas em situação de risco.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
96
É frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto, face ao estímulo da competição,
gerem reduções de tempo e de custos.
1.11.4 TRANSFERÊNCIA
A transferência consiste em passar o risco para os fornecedores, os parceiros, os
financiadores...
A transferência de risco implica custos, equivalente ao do prêmio de um seguro.
O exemplo mais comum de transferência de risco são os contratos a preços fixos, em
que o fornecedor garante o preço.
Logicamente, o custo do recurso aumenta na medida em que os fornecedores embutem o risco
como pro rata em seus preços.
1.11.5 COMPARTILHAMENTO
Um exemplo de compartilhamento de riscos ocorre quando prêmios de seguros ou custos de
absorção são divididos entre a instituição matriz do projeto e o próprio projeto.
Essa forma é um dos motivadores do incremento recente de projetos realizados em
parceria por duas ou mais instituições.
1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA
A emergência programada consiste em mapear recursos, atividades ou canais que
possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou de ocorrências não previsíveis.
Trata-se do mesmo princípio que nos leva a manter por perto os telefones dos bombeiros, das
ambulâncias...
1.12 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
1.13 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
O compartilhamento consiste em dividir os riscos com parceiros,
fornecedores...
Contudo, essa ainda é uma prática conveniente para mercados instáveis,
para recursos escassos...
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
97
UNIDADE 2 – CONTROLES
2.1 CONTROLE DO TEMPO
Em seguida, veremos algumas indicações gerais para a integração desses mecanismos em um
plano unificado de controle, exigido, algumas vezes, por instituições financiadoras.
2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
O foco para um controle efetivo do projeto é o princípio de que cada atividade deve ter um
responsável expressamente indicado.
Vejamos a Matriz de Responsabilidades a seguir, que resume esse propósito...
2.3 REGRAS BÁSICAS
As regras básicas para a formulação do plano de controle são as que seguem...
Medida...
Cada atividade deve gerar um resultado mensurável, mas não em termos quantitativos.
Se a atividade encerra mais de um resultado, é conveniente fragmentá-la...
Simplicidade...
Todo controle encerra um custo. Quanto mais elaborado for o controle, mais caro ele
será. Os gastos em controle, tanto financeiros como de mobilização de recursos, devem
ser proporcionais ao orçamento do projeto...
Acuidade...
Os controles devem estar centrados nos pontos críticos do projeto...
Temos apresentado indicadores e mecanismos de controle a serem
operacionalizados para a monitoração do projeto, nomeadamente nas etapas de
administração e avaliação de projetos.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
98
O estudo de financiamento do projeto é a contrapartida direta do
demonstrativo de investimento.
Relevância...
Os controles servem para assegurar que as atividades ocorram como planejado.
Devemos considerar tanto a relevância interna – as necessidades do projeto – como a
externa – as exigências de financiadores e reguladores. Se o controle não for decisivo
em um ou outro sentido, deve ser eliminado...
Significância...
Os controles só têm sentido se puderem alimentar medidas corretivas a tempo. Se o
controle não contribuir para corrigir falhas, devemos tentar suprimi-lo...
Especificidade...
O instrumento de controle deve ser apropriado ao que se quer medir.Em projetos,as
intenções e os esforços contam pouco. O que vale é o valor agregado ao objetivo
proposto. Por exemplo, itens como assiduidade contam muito menos do que a
produtividade...
Tolerância...
As margens de erro admitidas devem ser claramente definidas. Controles com margens
estreitas de tolerância tendem a engessar a administração do projeto.
2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE
Enquanto o demonstrativo de investimento indica as necessidades dos recursos e seus usos, o
estudo de financiamento indica a forma de obter esses recursos e suas fontes.
Ao configurarmos um projeto, devemos, portanto, indicar...
...a viabilidade financeira...
...as necessidades financeiras do projeto...
...as possíveis fontes de recursos e os usos que lhes serão dados.
2.5 APORTE FINANCEIRO
Em termos básicos, os passos do estudo de financiamento compreendem a elaboração
do aporte financeiro.
Estudamos o aporte financeiro necessário ao projeto e à distribuição – fluxo de caixa –, que trata
da configuração financeira do projeto. Cabe apenas assinalar sua relação com as fontes de
financiamento.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
99
Basicamente, existem duas distinções a serem explicitadas sobre o aporte no estudo
de financiamento...
2.6 CAPITAL
Capital é o montante de recursos financeiros a serem investidos no projeto. Capital
próprio é o somatório das contribuições de seu proprietário, de seus sócios ou de seus
acionistas.
O proprietário, os cotistas ou os acionistas do projeto fazem aportes de fundos – isto é, assumem
os riscos de inversão – contra o direito de controle e gestão do projeto e, logicamente, os benefícios
ou parte dos benefícios por ele gerados.
O capital de terceiros ou capital alheio pode ser obtido por meio de empréstimos,
colocação de bônus e obrigações no mercado de capitais.
Os empréstimos podem ser obtidos junto a instituições financeiras ou junto a instituições de
fomento setoriais, regionais, nacionais e estrangeiras.
Os terceiros ou aportadores de capital exigirão uma série de informações e garantias sobre a
viabilidade do projeto, o retorno do investimento, a credibilidade de seus gestores...
Essas informações e garantias darão as informações sobre a viabilidade, isto é, sobre
seu interesse em assumir o risco de investir no projeto.
2.7 ALAVANCAGEM
A relação entre o capital próprio e o capital de terceiros é denominada alavancagem.
O capital de terceiros funciona como uma alavanca, permitindo ao projeto alcançar objetivos e
dimensões que não seriam possíveis com o capital próprio. A participação de terceiros também
contribui para...
a diluição dos riscos;
o menor custo do capital;
as eventuais vantagens fiscais;
a ampliação da rede de contatos e compromissos do projeto, incluindo o que isso
significa em termos de facilidades de mercado, como a utilização de canais de
distribuição, fontes de informação...
A primeira é referente à separação entre capital próprio e capital de
terceiros, e a segunda é referente ao tipo de capital de terceiros.
O capital próprio pode ser aumentado ao longo da vida do projeto por novos
aportes ou pela reinversão de lucros.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
100
Por essa razão, é importante que conheçamos suas características e os
apresentemos de forma conveniente à aceitação do projeto tal como o
configuramos.
Entretanto, projetos em que essa participação é muito alta costumam apresentar outros riscos.
Um projeto muito alavancado pode ter sua gestão prejudicada por interferências externas e fica
preso a compromissos com os aportadores de recursos, dentre os quais destacamos...
prazos de vencimento – o momento em que o aporte ou a parcela do aporte mais
o rendimento deve ser amortizado;
prioridades – normalmente os aportadores externos de recursos têm prioridade na
distribuição de lucros e sobre os direitos sobre os ativos do projeto;
normas das instituições financiadoras – essas normas costumam ser bastante rígidas
– sobretudo quando se trata de financiamento governamental – não só em relação
aos aspectos legais mas também em relação aos efeitos e às externalidades
negativos.
2.8 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
2.9 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO
3.1 VIABILIDADE
O financiador do projeto poderá seguir diversos critérios na seleção de suas prioridades.
Até a década passada, os critérios adotados eram quase exclusivamente financeiros.
Esses critérios, embora tenham perdido a exclusividade na atualidade, continuam a ser os mais
relevantes.
Demonstramos como são calculados os indicadores utilizados com maior frequência
no passo que trata da configuração financeira do projeto.
Esses indicadores podem ser decisivos na negociação para obtenção de recursos.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
101
3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK
A razão é simples – quanto mais rápido o investimento for coberto, mais rápido cessam
os riscos.
Dessa forma, em que pesem as declarações oficiais e a fragilidade do indicador – que não mede
rentabilidade e não dimensiona a intensidade dos riscos –, o período de payback tem um peso
ponderável em toda avaliação para a seleção de projetos.
No caso de projetos apresentados a organismos governamentais, o indicador tem uma relevância
ainda maior, dado o prazo de mandatos e a necessidade política de apresentar resultados
rapidamente.
Portanto, é indicado enfatizar, na negociação, o período de payback – se é curto ou se
está dentro do período de mandato do decisor – e desviar a atenção para outros
indicadores, caso contrário.
3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO
A seleção por valor presente líquido é de uso genérico, visto que indica o montante
líquido dos ganhos de um projeto.
Na negociação, devem ser enfatizadas a rentabilidade e a articulação risco-retorno.
No caso de projetos sem fins lucrativos, como a maioria dos projetos apresentados a governos, o
valor presente líquido será, naturalmente, negativo.
3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO
A seleção por taxa interna de retorno é a forma mais utilizada por financiadores que
trabalham com grandes carteiras de projetos.
Em situações de risco inflacionário alto, isto é, de flutuações imprevisíveis nas taxas de inflação, a
taxa interna de retorno é extremamente útil...
...dada a facilidade de embutirmos essas taxas nos cálculos e de trabalharmos com
vários cenários financeiros.
A seleção por payback é o critério mais utilizado tanto por investidores
privados como por empregados de agências governamentais, embora nem
sempre isso seja declarado.
O importante na negociação é tentar demonstrar que a relação de ganhos
não econômicos/investimento é positiva.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
102
3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS
Outros fatores, como o montante total do investimento, as margens e os custos de
oportunidade serão considerados pelos eventuais financiadores.
É necessário também ter em mente que as principais queixas dos encarregados de analisar as
condições financeiras de projetos recaem sobre...
...a tentativa de escamotear informações...
...a pouca confiabilidade ou a simples inexistência dos dados...
...os erros de cálculo, que lhes parecem propositais no caso de favorecer o projeto e o
fruto de negligência, no caso inverso.
3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO
As fontes mais usuais de financiamento de projetos são...
Projetos privados...
doações;
créditos de fornecedores;
empréstimos de instituições estrangeiras;
renúncia fiscal, como no caso da cultura;
colocação de títulos por meio de bancos de investimento;
colocação de títulos diretamente no mercado de capitais;
levantamento de empréstimos junto a bancos de investimento;
autofinanciamento – fonte interna, em geral proveniente de lucros retidos;
levantamento de empréstimos junto a instituições públicas de fomento;
levantamento de empréstimos junto a companhias de crédito e
financiamento;
facilitação das exigências de cobertura cambial para importação de
equipamentos;
incentivos fiscais, comum em setores como o de reflorestamento e em
regiões menos desenvolvidas.
Projetos públicos...
fundos;
empréstimos internos e externos;
tarifas de serviços públicos e lucros;
impostos e tributos – recursos orçamentários e extraorçamentários.
Como para os demais componentes de negociação, é essencial que
conheçamos os critérios adotados e que estejamos aptos a responder aos quesitos
requeridos.
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
103
3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL
As Agências Internacionais atuam na cooperação bilateral e multilateral, amparadas nos Acordos
Básicos de cooperação científica e tecnológica firmados pelo Governo Brasileiro.
As atividades de cooperação são estabelecidas por meio de...
...Programas Multilaterais...
...Convênios Bilaterais com instituições congêneres de outros países...
...afiliação às instituições internacionais governamentais e não governamentais,
assegurada por pagamento de contribuições anuais.
Tais atividades têm por finalidade contribuir para a transferência de conhecimentos e experiências
que podem ser relevantes para os esforços de desenvolvimento.
As ações desenvolvem-se em campos estratégicos e procuram privilegiar a participação
de outros setores nos esforços de cooperação.
O GEF é um mecanismo de cooperação internacional cuja finalidade é prover recursos adicionais
e fundos concessionais para cobrir custos incrementais em projetos que beneficiem o meio
ambiente global.
Os instrumentos disponibilizados destinam-se a complementar e a fortalecer
os meios de que dispõem os países beneficiários para alcançar os objetivos
propostos, de interesse mútuo, em cada programa.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
104
3.8 USOS E FONTES
O quadro de fontes e usos – ou quadros de usos e fontes – do projeto é um resumo das origens
ou fontes de financiamento e dos destinos a serem dados a esses recursos...
3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO
Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de progresso...
Data do relatório
Relator(es)
Identificação do projeto
Data início e data término previstas
Objetivo – produto/serviço
Período abarcado pelo relatório
Mudanças nos objetivos do projeto
Atrasos e adiantamentos
Problemas e imprevistos ocorridos
Problemas previstos
Mudanças a serem efetuadas no projeto
Comentários
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
105
3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO
Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de pós-projeto...
Identificação do projeto
Data do relatório
Relator(es)
Cumprimento dos objetivos e das metas
Razões para o não cumprimento de objetivos e metas
Dispêndios e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Receitas e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Cronograma e razões para diferenças entre o projetado e o realizado
Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados negativamente
Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados positivamente
O que poderia ter sido feito de outra maneira
Recomendações para futuros projetos
3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL
Ao apresentar um projeto para a deliberação de eventuais financiadores, devemos considerar
que...
...os financiadores podem ter intenções filantrópicas, mas se dedicam, raramente, à
caridade...
...a missão dos organismos financiadores está raramente voltada para necessidades
imediatas ou projetos emergenciais. Os organismos financiadores têm em vista a causa
dos problemas, não seus efeitos. Em outros termos, eles dão preferência a projetos
focados na solução de problemas. Em vez de projetos relacionados à provisão de
alimentos ou de abrigos. Esses organismos, bem como os financiadores particulares,
preferem projetos voltados à educação, às causas do desemprego...
...os financiadores preferem projetos novos a projetos em curso. Isso ocorre porque,
em primeiro lugar, os projetos em andamento podem transformar-se em organizações
estáveis, tornando-se uma obrigação permanente para os financiadores. Em segundo
lugar, porque é mais fácil controlar um projeto novo do que estabelecer novos controles
em um projeto em andamento. Em terceiro lugar, porque o perfil e a imagem de um
projeto podem ser mais bem controlados quando são estabelecidos no lançamento
do projeto...
...os interesses de marketing são diferentes para financiadores diferentes. Um número
apreciável de financiadores – como a maior parte das fundações americanas – tende
a evitar publicidade porque procuram proteger-se das controvérsias e da propensão
da mídia para criar escândalos. No outro extremo, temos as corporações ávidas por
reconhecimento, publicidade...
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
106
...a procura de um financiador que possa estar interessado no marketing baseado no
projeto exige que se responda se o projeto poderá...
gerar publicidade;
criar uma base de novos clientes;
associar o financiador a uma boa causa.
...o financiamento ou a doação não estão, muitas vezes, ligados às atividades dos
financiadores.
3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL
Vejamos algumas outras considerações a serem levadas em conta ao apresentar um projeto para
a deliberação de eventuais financiadores...
...há uma preferência dos financiadores pelos projetos com prazos e custos bem
definidos...
...é difícil obter financiamentos para estudos de viabilidade porque os financiadores
resistem a se ver comprometidos com os projetos que se seguem aos estudos de
viabilidade...
...não peça nenhum financiamento pessoal. Pleitear em causa própria é impopular
entre financiadores, além de ser ilegal em alguns países – como no caso dos Estados
Unidos. Os beneficiários dos projetos devem ser os outros...
...é mais fácil obter dinheiro e bens de consumo do que bens duráveis. Propostas para
obtenção de bens duráveis e de serviços permanentes tendem a ultrapassar as
disponibilidades dos financiadores e excedem, muitas vezes, o montante limite de
decisão do funcionário responsável...
...há uma tendência dos grandes organismos financiadores a rejeitar pequenos projetos
porque os custos fixos e o trabalho decorrente de um projeto de grande impacto e de
um de pequeno impacto são muito próximos. Organizações pequenas em geral são
atraídas por projetos não muito dispendiosos.
...procuremos sempre vários financiadores. As organizações e os particulares que
financiam projetos são sensíveis à possibilidade de alavancagem de fundos. Os
financiamentos alternativos são um ponto de venda importante, porque, se o projeto
pode ser vendido para outros financiadores, seu impacto é multiplicado e os riscos do
financiamento são divididos...
M Ó D U L O 5Gestão de Projetos
107
...devemos considerar, ao orçar um projeto, a possibilidade de uso de bens e serviços
disponíveis. Apoio material e intelectual é mais fácil de obter do que dinheiro. Muitos
financiadores veem com bons olhos a utilização de disponibilidades, tais como recursos,
inclusive humanos, consultoria – marketing, finanças ou planejamento –, ou a utilização
da capacidade ociosa de serviços internos – computação, audiovisual, correio,
transportes, telecomunicações.
3.12 FECHAMENTO DO PROJETO
O Documento do Projeto deve ser preparado de modo a atender às necessidades de negociação
na busca pelo apoio e às necessidades de esclarecimento para a equipe executora.
Na maior parte dos projetos, a negociação mais importante tem a ver com a luta por
recursos.
Contudo, em outros itens – como o escopo – o cronograma, as autorizações, os contratos e as
concorrências são também objeto de negociação.
A finalização do projeto é exposta em um documento que pode ser padronizado e é
construído, geralmente, pelos proponentes.
Nessa última etapa, procuramos recuperar as ideias, as informações e os cálculos em uma estrutura
única.
Devemos nos concentrar nos aspectos comuns aos projetos, aqueles que podem ser
expressos sob a forma de questões simples, mas de resposta nem sempre fácil.
Trata-se de perguntas que o analista técnico formula e que devem, necessária e obrigatoriamente,
encontrar resposta no documento que contém o projeto.
3.13 AJUSTES
Por mais primárias que as questões relativas aos projetos possam ser, temos observado
que a maioria dos projetos não lhes oferece respostas ou oferece respostas pouco
convincentes.
Dessa forma, grande parte desses projetos não resiste à análise técnica.
Portanto, serão necessários ajustes no caso de não ser possível responder com precisão
às questões básicas formuladas pelo analista de projetos.
O output da elaboração é o Documento do Projeto, um memorial no qual o
projetado é tecnicamente descrito.
Gestão de ProjetosM Ó D U L O 5
108
3.14 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
3.15 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
M Ó D U L O 6Gestão de Projetos
109
MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
caça-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito à crítica... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?