1

METODE I TEHNICI PENTRU ADOPTAREA DECIZIEI MANAGERIALE

1. Clarificri conceptuale privind decizia

A decide nseamn, ntr-o accepiune comun, a alege dintre mai multe alternative. Este o abordare simplist, adoptarea deciziei fiind un proces complex, nu doar un simplu act de alegere ntre opiuni.

ncepnd cu Chester Barnard (n lucrarea The Functions of Executive, aprut n 1938) conceptul de decizie este asociat cu noiunile de libertate de aciune i de alegere, de opiune, ntr-o viziune opus principiilor deterministe promovate de mana-gementul tiinific (F. W. Taylor)1.

Astfel, Barnard definete decizia drept actele individuale care sunt rezultatul deliberrii, calculului i gndirii2. Mai elaborat, Barnard vede n adoptarea deciziei un proces iterativ, incremental

3:

Atunci cnd vreau s merg din A n B lucrurile sunt destul de vagi. Dar imediat ce m-am hotrt, totul devine mai puin vag; vd ci, obstacole; mi apar obiective detaliate. Nu numai c vreau s merg de la A la B, ci vreau s merg pe aceast cale, apoi pe aceasta. Rafinarea scopului este rezultatul unor decizii repetate, tot mai detaliate, pn la realizarea sa. Acest proces mparte lumea n dou: factori imateriali, nerelevani, de decor; factori care aparent pot ajuta la realizarea scopului. Odat fcut aceast separare, decizia este n fa.

Aceste abordri timpurii au fost dezvoltate de C. E. Lindblom, J. G. March, H.A. Simon. n lucrri devenite clasice, acetia leag decizia, de asemenea, de noiunile libertate de aciune i opiune.

Dup anii 60 pn spre mijlocul anilor 70 decizia este asociat cu raionalitatea limitat. Contrar abordrilor anterioare care artau c organizaiile caut, de fiecare dat, soluii optime, J. G. March i H. A. Simon arat c, n fapt, organizaiile se implic n identificarea unor soluii satisfctoare, nu neaprat optime.

Abordrile deciziei, din perspectiva raionalitii limitate i, respectiv, ca proces raional, au fost urmate de modelul lzii de gunoi iniiat de M. D. Cohen. n ultimii ani a aprut un numr foarte mare de lucrri care abordeaz procesul decizional (elaborate de H. Mintzberg, P. Nutt, J. A. Waters, A. M. Pettigrew).

Urmare a acestor abordri extrem de diferite, constatm existena unui spectru larg de definiii pentru decizie. Astfel H. Mintzberg consider decizia drept implicarea n realizarea unui curs de aciune specific n timp ce, spre exemplu, E. G. Mallach definete decizia ca o alegere rezonabil dintre mai multe alternative. Aceste prime dou definiii evideniaz aspecte diferite: E. G. Mallach se focalizeaz pe alegere, care trebuie precedat de o evaluare a alternativelor, n timp ce definiia lui H. Mintzberg vede decizia, mai degrab, prin prisma consecinelor sale4.

R. F. Campbel, J. E. Corbaly i R. O. Nystrand (ntr-o lucrare din 1983) introduc un element suplimentar: esena deciziei este c reprezint o alegere dintre dou sau mai multe alternative pentru atingerea unui obiectiv5.

Oarecum ntr-un alt registru, adoptarea deciziei este definit adesea ca un act de procesare a informaiei, respectiv transformarea cunotinelor i informaiilor n aciuni manageriale (abordare regsit n lucrrile unor autori precum J. R. Galbraith, J. G. March, K. E. Weick, R. L. Daft)6.

1 Capitolul de fa reprezint o actualizare i o dezvoltare a capitolului I al tezei de doctorat cu titlul Metode i tehnici de perfecionare a abordrii deciziilor n ntreprinderile din industria panificaiei din zona Oltenia susinut de autor la Academia de Studii Economice Bucureti, n anul 2007. 2 Citat de Teal E. J., Strategic Decision Making under Uncertainty from the Foundations of Creativity, Psychology, and Management Research:

An Examination And Synthesis, Journal of Business Administration Online Vol. 10, No. 1, Spring 2011,

http://www.atu.edu/business/jbao/Spring%202011/Teal-Creative% 20Deci sion%20Making.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013 3 Idem. 4 Dup Alenljung B., Decision-making in the Requirements Engineering Process: A Human-centred Approach, Linkoping Studies in Science and Technology, Thesis nr. 1204, p. 15, https://www.his.se/PageFiles/8496/Alenljung_lic-avhandling.pdf. Ultima consultare: 15.01.2013. 5 Citai de Mokoena S. P., The Implementation of Effective Decision-Making Strategies by Secondary School Principals in the Free State Province, doctoral thesis, Department of Education, Free State Province, p. 18, http://etd.unisa.ac.za/ETD-db/theses/available/etd-04122005-

151343/unrestricted/ Thesis.pdf. Ultima consultare: 29.09.2006.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

2

Kennet Arrow7, laureat al premiului Nobel, considera c: Decizia, atunci cnd este adoptat,

este o funcie a informaiei primite; atunci cnd informaiile rmn neschimbate, nu se poate vorbi de decizie, sau pentru a pune problema puin mai exact, decizia este adoptat neschimbnd valorile anumitor variabile. La rndul su, acumularea de informaii ar trebui analizat ea nsi ca rezultat al deciziilor. Arrow face, de asemenea, distincia ntre decizie ca aciune ntr-o direcie concret i decizie ca acumulare de informaii.

Un al treilea curent este acela al autorilor care definesc decizia asociind-o cu alocarea de

resurse. Astfel H. Mintzberg a identificat trei categorii de roluri ndeplinite de ctre manageri, respectiv roluri interpersonale, roluri informaionale dar i roluri decizionale, ntre care i cel de alocator de resurse

8.

Decizia managerial se deosebete de decizia cu caracter personal (dei prezint i elemente comune). Astfel, decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe persoane, executani sau manageri ce particip la implementarea deciziei. n al doilea rnd, decizia managerial are influene directe la nivelul unui grup neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur salariat. O alt deosebire major privete efectele decizionale. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate, economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al organizaiei.

La aceste diferene, subliniate de Ov. Nicolescu9, se mai adaug, de ctre acelai autor, responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implic decizia managerial n raport cu decizia personal. n opinia noastr n sfera responsabilitii se mai poate face o difereniere. Astfel pentru toate deciziile manageriale exist o responsabilitate oficial/statuat a decidentului, n timp ce pentru deciziile personale doar uneori se poate vorbi despre o astfel de responsabilitate.

Spaiul vizat de orice decizie managerial i, respectiv, n care este implementat, este organizaia. Obiectivele organizaiei sunt repere pentru deciziile manageriale i, n acelai timp, deciziile manageriale orienteaz activitile unei organizaii. Deciziile manageriale i organizaia coexist ntr-o relaie reciproc10.

n urma parcurgerii tuturor acestor abordri i definiii, putem sublinia faptul c n spatele oricrei decizii organizaionale stau foarte multe resorturi greu de identificat, greu de explicat. Dificultile provin din faptul c elementul central al procesului decizional, decidentul (privit n ntreaga lucrare ca o persoan sau un grup de persoane, fr a se avea n vedere procesele decizionale automatizate, computerizate) are prin natura sa (uman i/sau social) un comportament subiectiv greu predictibil i, uneori, greu explicabil.

2. Modaliti de abordare a deciziei

Abordarea proceselor decizionale a reprezentat o preocupare de studiu peren, n egal msur pentru economiti, sociologi, psihologi. n cadrul cercetrilor clasice se detaeaz dou mari categorii de modele menite s explice comportamentul decizional: modelele normative i modelele descriptive. De o manier general, teoriile normative vizeaz modul n care decizia ar trebui fcut (se refer la o abordare ideal, pur teoretic), n timp ce teoriile descriptive reflect modul n care deciziile sunt abordate concret n practic11.

Bell i colectiv vorbesc i despre o a treia modalitate de abordare, cea prescriptiv12. Dillon face urmtoarea difereniere ntre cele trei modaliti de abordare13: abordarea descriptiv se refer

6 Dup Van Riel A. C., Ouwersloot H., Lemmink J., Antecedents of Effective Decision-Making: A Cognitive Approach, pag. 4, http://arno.unimaas.nl /show.cgi?fid=406. Ultima consultare: 17.01.2013. 7 Choo C. W., Toward an information model of organization, The Canadian Journal of Information Science, 16(3)/1991, pp. 32-62. 8 Mintzberg H., Managerial work: Analysis from observation, Management Science, 18/1978, pp. 97-110. 9 Nicolescu Ov. (coordonator), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 25. 10 Harrison E. F., Pelletier M. A., The essence of management decision, Management Decision, 38(7), 2000, p. 464. 11 Hansson S. O., Decision Theory A Brief Introduction, Royal Institute of Technology, Stockholm, 2005, p. 7, http://www.infra.kth.se/~soh/

decisiontheory.pdf. Ultima consultare: 18.01.2013. 12 Bell D. E., Raiffa H., Tversky A., Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, p. 9.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

3

la ceea ce oamenii fac sau au fcut; cea prescriptiv la ceea ce oamenii trebuie i pot s fac; n sfrit, abordarea normativ face referire la ceea ce oamenii ar trebui s fac (n teorie). Bell i colectiv

14 subliniaz diferenierile dintre abordri prin reliefarea criteriilor n raport de care se face

evaluarea lor: modelele descriptive sunt evaluate dup validitatea lor empiric, cele normative dup adecvarea lor teoretic, iar cele prescriptive sunt evaluate dup valoarea lor pragmatic (capacitatea lor de a ajuta n adoptarea unor decizii mai bune).

Ipotezele principale pe care se sprijin modelele normative sunt: raionalitatea decidentului i omnisciena acestuia. Ipotezele modelelor normative sunt ns ideale, greu de regsit n situaiile decizionale reale. Totui, n forme ajustate, modelele normative se dovedesc a fi aplicabile deciziilor relative la alegerea investiiei. Cele mai cunoscute modele normative calculeaz valoarea ateptat sau utilitatea scontat.

Modelele descriptive de elaborare a deciziilor manageriale, comparativ cu modelele

normative, sugereaz c obinerea informaiei i limitele procesrii acesteia complic procesul decizional. n categoria acestor modele, cercettorii au identificat mai multe modele de elaborare a deciziilor, ntre care: modelul satisfaciei, modelul incremental, modelul lzii de gunoi, modelul politic.

n anii 50 Herbert Simon a iniiat studierea comportamentelor reale ale decidenilor manageriali. n locul omului economic, H. Simon a propus modelul omului administrativ care acioneaz n baza raionalitii limitate. n timp ce omul economic maximizeaz (alege cea mai bun variant dintre cele existente), omul administrativ satisface i formuleaz o aspiraie cu privire la alternativa care trebuie identificat iar atunci cnd gsete o alternativ care atinge nivelul de aspiraie fixat, cutarea este oprit, alternativa respectiv fiind adoptat ca decizie15.

Abordarea deciziilor prin prisma raionalitii limitate a cunoscut o serie de dezvoltri. O astfel de dezvoltare este cea bazat pe raionalitatea interactiv16 (dezvoltat n urma interaciunilor sociale, ntr-un anumit context decizional).

Un alt concept (evident tradus i printr-un alt mod de abordare a deciziei), derivat din raionalitatea limitat, este raionalitatea incastrat. Conceptul a fost introdus de K. Polanyi, dar popularizat n literatura de specialitate de M. Granovetter. Mediul economic (cu toate componentele

sale) este incastrat n mediul politic, juridic, cultural, tehnico-tiinific etc. i, n consecin, impregnat de legitile specifice acestor medii. n aceste condiii, raionalitatea decidentului din sfera economic, este incastrat (i, evident, limitat, ntr-o anumit msur) de norme juridice, politice, culturale, sociale etc. formale sau informale.

Dup H. Simon, James G. March este un alt autor remarcabil care s-a ocupat de problematica deciziilor. Acesta consider c luarea unei decizii reprezint un proces care poate fi perceput n acelai mod non-raional ca i pictura lui Picasso sau poezia lui T. S. Eliot, dac se au n vedere complexitatea i ambiguitatea contextelor decizionale17.

ntr-un articol celebru18

J. G. March, mpreun cu D. K. Cohen i J. P. Olsen pornesc de la considerarea organizaiei ca o anarhie organizat, n care nu se mai poate vorbi de proceduri standardizate, ci despre o filozofie a nvrii din greeli.

Din aceast perspectiv, ca anarhie organizat, organizaia este o colecie de alegeri care caut probleme, provocri i sentimente cutnd o situaie decizional n care s devin manifeste, soluii cutnd probleme pentru care s devin rspunsuri i decideni cutndu-i activitate.19

13 Dillon SM. 1998. Descriptive decision making: Comparing theory with practice, Proceedings of the 33rd Annual Conference of the New

Zealand Operational Research Society, August 31 -September 1; Waikato University, Hamilton: 99-108. 14 Bell D. E., Raiffa H., Tversky A., Decision Making, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, pp. 17-18. 15 Simon H. A., Rational Decision Making in Business Organizations, Nobel Memorial Lecture, 8 December 1977. 16 Ponssard J.P., Tanguy H., Planning in firms as an interactive process, Theory and Decision, 34/1993, pp. 139-159; Nau R.F., Arbitrage,

Incomplete Models, and Interactive Rationality, Working Paper, Fuqua School of Business, 1998. 17 Dup Pugh D. S., Hickson D. J., Managementul organizaiilor, Editura Codecs, Bucureti, 2005, p. 120. 18 Cohen M. D., March J. G., Olsen J. P., A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 1.

(Mar., 1972), pp. 1-25. 19 Idem..

ionutEvideniere

ionutEvideniere

4

n aceste condiii cei trei autori au propus modelul lzii de gunoi al alegerii organizaionale. Metafora poate fi decriptat astfel: Pentru a nelege procesele din cadrul organizaiilor, putem considera c o oportunitate de alegere este un fel de co de gunoi n care diversele probleme i soluii sunt aruncate de ctre participani, pe msur ce ele sunt create. Amestecul de gunoi ntr-un singur co depinde de amestecul disponibil de couri, de etichete ataate diverselor couri, de tipul de gunoi care se produce la un moment dat, de viteza cu care gunoiul este colectat i aruncat20.

Un al treilea model, dezvoltat n literatura de specialitate, este modelul incremental care

susine c managerii sunt preocupai s reduc problema de rezolvat la un nivel tolerabil. Viziunea incremental a lurii deciziei s-a dezvoltat pornind de la cercetrile lui Charles Lindblom21.

n modelul incremental decidenii: in seama doar de acele obiective care difer foarte puin de status quo; fac o analiz folosind strategii de simplificare i focusare22.

n aceste condiii modelul conduce la paliative, nu la soluii care s presupun schimbri de mare amploare, respectiv nu contribuie la soluionarea unor probleme pe termen lung23.

O alt modalitate de abordare a deciziei, larg dezbtut n literatura de specialitate, a fost dezvoltat de A. Etzioni. Aceasta a fost perceput mult vreme ca o a treia abordare, alturi de modelul raional i incrementalism. Etzioni24: consider c o strategie de scanare mixt include elemente din ambele abordri o viziune de ansamblu a tuturor aspectelor implicate i o focusare pe acele aspecte pe care prima analiz le-a relevat ca semnificative.

n aceste condiii, modelul scanrii mixte (Mixed Scanning), presupune mai multe niveluri de decizie, respectiv un nivel superior cuprinznd adoptarea deciziilor fundamentale (privind

misiunea i strategia organizaiei, privind politicile acesteia), i un nivel inferior, viznd adoptarea unor decizii incrementale care contribuie/pregtesc realizarea primelor25.

Mai recent s-a dezvoltat un nou model de abordare a procesului decizional: modelul

naturalistic. Modelul i are originile n lucrrile lui G. Klein, J. Oranu, R. Calderwood, R. Lipshitz i C. Zsambok. Conform autorilor si, este un model apropiat de modul n care oamenii adopt deciziile n situaii complexe, specifice lumii reale (modelul este contrapus celor clasice, fundamentate pe raionalitate).

Condiiile n care se poate aplica acest model sunt26: obiective i sarcini nestructurate; incertitudine, ambiguitate i date insuficiente; obiective variabile i concurente; schimbri continue; feed-back n timp real; restricii de timp; mize mari; participani numeroi; obiective i norme organizaionale; decideni experimentai.

Strategia descris n cadrul acestui model este numit decizie amorsat de recunoatere (engl. recognition-primed decision). Ea presupune c decidenii: acioneaz/reacioneaz n funcie de experiena anterioar; genereaz, monitorizeaz i i modific planurile, n funcie de situaie; nu se caut soluia optim i arareori se genereaz i se evalueaz opiuni concurente; caut, uneori prin ncercri repetate, o soluie aplicabil, oportun, eicient.

n final vom face o scurt referire la modalitile specifice de abordare a deciziei n situaia existenei unui grup decizional27. n general exist ase factori care influeneaz modul de abordare/adoptare a deciziei de grup

28: tipul deciziei (simpl sau complex, care afecteaz membrii grupului sau nu); perioada de timp i resursele disponibile; evoluia n timp a grupului (lucreaz bine mpreun, nu se cunosc unii cu alii); specificul sarcinii care determin aceast colaborare

20 Cohen M. D. et al., op. cit. 21 Lindblom C.E., The science of muddling through, Public Administration Review, Vol. 19, Spring, 1959, pp. 79-88. 22 Lindblom C.E., Still Muddling not yet Through, Public Administration Review, Vol 39/1979, pp. 517-526. 23 Miroiu A., Introducere n politicile publice, suport de curs, Universitatea din Bucureti, Facultatea de Filozofie, Bucureti, 2001. 24 Etzioni A., Mixed-scanning: A third approach to decision-making,. Public Administration Review, 1967, pp. 385-392. 25 Etzioni A., Mixed scanning revisited. Public Administration Review, vol. 46, no. 1, 1986, pp. 8-14. 26 Klein G., Klinger D., Naturalistic Decision Making, Human Systems IAC GATEWAY, Volume XI: Number 3, 1991, pp. 16-19. 27 n fapt nu este vorba despre modaliti propriu-zise de abordare a deciziei (n accepiunea pe care am propus-o n introducere), ci mai degrab de modaliti de agregare a punctelor de vedere individuale, utile n faza de selectare a unei alternative decizionale dintre cele posibile. Punctele de vedere individuale se pot contura diferit de la individ la individ, prin intermediul uneia dintre modalitile de abordare deja prezentate. 28 Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., M. Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 545.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

5

(simpl sau complex, dezbateri); tipul de climat pe care membrii grupului doresc s l stabileasc (independen, autoritate); tipul de situaie n care membrii grupului lucreaz (birocratic, ritm rapid).

W. Doise i S. Moscovici vorbesc despre dou modaliti generale de abordare a deciziilor n grup

29: efectul de normalizare i efectul de polarizare. n cazul efectului de normalizare media opiniilor sau a judecilor fiecruia devine norma tuturor. Al doilea efect traduce, dimpotriv, o anume schimbare. n loc de a cuta un compromis, membrii grupului se ndeprteaz de el. Ei tind spre o norm mai extrem, respectiv o poziie care include punctul de vedere al celor mai deviani indivizi.

Potrivit opiniei lui E. Schein30, exist ase tipuri de adoptare a deciziei n cadrul unui grup:

decizia prin lipsa rspunsului; decizia luat cu ajutorul unor reguli autoritare; decizia luat de o minoritate; decizia luat n conformitate cu regula majoritii; decizie prin consens; decizie prin unanimitate.

3. Elementele principale ale procesului decizional

n literatura de specialitate exist mai multe abordri privind elementele componente ale procesului decizional. N. Rajagopalan, A. M. Rasheed i D. K. Datta31, prin monitorizarea literaturii aprute n perioada 1981-1992, au identificat trei categorii de factori care pot influena caracteristicile procesului decizional: factori de mediu, factori organizaionali i factori specifici deciziei. R. H. Simons i B. M. Thomson consider c la aceti trei factori li se pot aduga caracteristicile manageriale individuale i valorile decidentului.

Studiul factorilor de mediu exteriori organizaiei, include focalizarea pe cultura naional, pe condiiile economice naionale i pe condiiile specifice sectorului de activitate. Studiile asupra factorilor organizaionali se concentreaz asupra structurii organizatorice, culturii organizaionale, structurrii procesului decizional i implicrii angajailor. Factorii decizionali specifici se refer la timp, risc, complexitate i aspectele de natur politic (aspecte generate de convergenele/divergenele ntre interesele stakeholderilor).

Trecnd spre factorii endogeni, H. A. Handley i N. J. Heacox32 au construit un model decizional cu patru componente: componenta organizaional, componenta procesual, componenta cultural i componenta decident (figura 1)

Componenta organizaional reprezint aranjamentul (poziionarea) oamenilor n organizaie. n mod tradiional este reprezentat printr-o organigram. Decidentul i asum roluri n procesele de munc n funcie de poziionarea sa n aceast structur, poziionare care determin i situaiile decizionale pentru care acesta este responsabil. Componenta organizaional este descris prin posturi i raporturile (relaiile) ntre acestea.

Componenta procesual este reprezentat de seria de pai sau de noduri (puncte cheie) necesar pentru derularea corespunztoare a unui proces de munc. Un nod este o entitate procesual unde un decident individual sau un grup transform datele de intrare n date de ieire (decizii). Componenta procesual poate fi reprezentat printr-o diagram cu noduri i interconexiuni ntre aceste noduri.

Componenta cultural poate fi descris prin valorile mprtite de cei mai muli dintre membrii unei organizaii.

Parametrii decidentului, care afecteaz procesul decizional, sunt: setul de valori personale, trainingul specific i experiena n procesele decizionale.

29 Doise W., Moscovici S., Deciziile n grup, n P. De Visscher, A. Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pp. 317-328. 30 Schein E., Organizational culture and leadership: A dynamic view., Jossey-Bass, San Francisco, 1985. 31 Citai de Simons R. H., Thomson B. M., Strategic determinants: the context of managerial decision making, Journal of Managerial Psychology, 13(1-2), 1998, pp. 7-21. 32 Handley H. A., Heacox N. J., An Integrative Decision Space Model for Simulation of Cultural Differences in Human Decision-Making,

Information Knowledge Systems Management, 4 (2004), pp. 95-105.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

6

DECIDENT

Pregtire Experien Trsturile

decidentului

SPAIUL

DECIZIONAL ORGANIZAIE

Posturi Relaii ntre

posturi PROCESE

Noduri Interconexiuni Efecte

CULTUR

Impact

cultural

Dimensiuni

culturale

Sursa: Handley, Heacox, 2004

Fig. 1. Interaciunea celor patru componente ale spaiului decizional la nivel organizaional (dup Handley-Heacox)

Odat fcute aceste precizri, trebuie s subliniem faptul c oricrei decizii organizaionale i se poate asocia un model al spaiului decizional dup structura prezentat n figura 1. n situaia n care decizia este simpl, implicaiile ei asupra organizaiei nu se apreciaz ca fiind majore, respectiv cnd avem de-a face cu o decizie programat, repetitiv, nimeni nu se preocup, de altfel nici nu s-ar justifica eforturile, s urmreasc i s analizeze componentele spaiului decizional n conformitate cu modelul propus. Atunci cnd decizia este ns complex, o analiz din perspectiva acestui model poate fi util contribuind la o nelegere mai bun a coordonatelor situaiei decizionale.

Cu toate aceste nuanri (care, nici pe departe, nu sunt singurele), literatura de specialitate este aproape unanim n a considera drept factori primari ai deciziei manageriale decidentul i mediul ambiant decizional.

3.1. Decidentul element cheie al procesului decizional

Ov. Nicolescu consider c influena cea mai mare asupra deciziei, din toate punctele de vedere, o are decidentul, adic persoana sau grupul de persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite, o adopt33. O parte a posibilelor influene exercitate/resimite de ctre decident asupra/din partea celorlalte elemente de configurare ale situaiei decizionale este reprezentat grafic n figura 2.

Asupra modelului prezentat se impun cteva precizri. n primul rnd fiecare decident aparine unei anumite categorii de decideni. Astfel se poate vorbi, n general, despre dou categorii, respectiv decident individual i decident multiplu. Decidentul individual poate fi o persoan sau un computer. n ceea ce privete decidentul multiplu poate fi de forma unei echipe sau a unui grup.

n general n literatura de specialitate se discut despre un decident individual sau de grup care parcurge toate etapele procesului decizional de la strngerea informaiilor necesare pn la control-evaluarea variantei implementate. n opinia noastr se poate discuta i despre situaia, mult mai probabil, n care, n procesul decizional sunt implicai o serie de participani care realizeaz una/cteva activiti suport pentru adoptarea deciziei. ntre acetia pot lipsi legturi specifice unei echipe sau unui grup decizional. n acest caz se ridic ntrebarea: cine este decidentul?

33 Nicolescu Ov. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 35.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

7

O perspectiv asupra acestei probleme o ofer P. Rogers i M. Blenko34. Acetia consider c, n procesul decizional, persoanele implicate ndeplinesc roluri diferite.

Afecteaz Are

Coninutul deciziei

Inputuri (n general

informaii)

Decident

Pot fi utilizate

Este influenat de

ctre

Organizaie sau

grup

Poate fi parte a

unei/unui Context

Este parte a

Factori

Genereaz

Caracteristici

Activiti decizionale

Afecteaz

derularea Deruleaz

Proces decizional

Coordonat de

Constituite n

Rezultate ale

deciziei

Determin

Concretizat n

Categorie de

decideni

Este parte a

Fig. 2. Decidentul i elementele situaiei decizionale

35

O prim categorie este format din persoanele care recomand, respectiv fac propuneri, strng elementele necesare procesului decizional (n general de natur informaional), furnizeaz date i analize riguroase pentru decizia n care sunt implicai. O a doua categorie este constituit din persoanele care valideaz. Indivizii cu acest rol au drept de veto asupra recomandrilor formulate. Prin dezbaterile dintre ei i cei care recomand poate rezulta o modificare a propunerilor de decizie naintate celui care va fi responsabil de alegerea decizional. O a treia categorie este cea a persoanelor care au rolul de a aduna datele necesare pentru fundamentarea procesului decizional, o

parte dintre acestea fiind implicate ulterior i n implementarea deciziei. A patra categorie este reprezentat de decidentul autorizat formal. Acesta este n definitiv responsabil pentru o decizie, bun sau rea, i are autoritatea de a rezolva orice impas intervenit n procesul decizional. Ultima categorie este format din persoanele responsabile pentru implementarea deciziei. Odat decizia adoptat, o persoan sau un grup de persoane devin responsabile pentru implementare. n anumite situaii, cei care au rolul de implementare pot fi persoane din primele categorii.

F. V. Giarruso identific, la rndul su problema participrii difereniate a indivizilor n procesul decizional, dar o plaseaz n ntregime n sfera delegrii36. Acesta pornete de la premisa c la baza deciziei se afl informaia, alternativele i alegerea. Informaiile reprezint ceea ce se tie despre mediul decizional. Alternativele sunt posibile cursuri de aciune. Alegerile sunt o expresie a voinei, a dorinelor decidentului.

Decidentul poate opta s delege colectarea informaiilor necesare adoptrii deciziei. n acest caz decidentul i rezerv dreptul de a alege dintre anumite alternative, dar pe baza informaiilor primite de la o alt persoan. De asemenea, decidentul poate nclina s delege generarea alternativelor. i n acest caz decidentul i rezerv dreptul de a alege dintre alternativele identificate. Decidentul poate delega, n anumite condiii, chiar dreptul su de a alege dintre alternative i, respectiv, urmrirea implementrii variantei selectate. i n acest caz se ridic

34 Rogers P., Blenko M., Who has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance, Harvard Business Review, January

2006, pp. 53-61. 35 Adaptare dup Alenljung B., Decision-making from the Decision-makers Perspective: A Framework for Analyzing Decision Situations, p. 3, http://www.his.se/upload/32716/Alenljung_Persson_BIR05.pdf. Ultima consul-tare: 10.02.2013. 36 Giarruso F. V., Decision Delegation, A Dissertation Submitted to the Department of Engineering-Economic Systems and the Committee on

Graduate Studies of Stanford University, December 1995, p. 14.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

8

ntrebarea: cine este decidentul? Cel care deleag sau cel cruia i este delegat dreptul de a alege cursul de aciune care va fi implementat ntr-o anumit situaie decizional. Credem c introducerea termenilor de decident principal i respectiv decident(i) secundar(i) ar putea reflecta destul de exact raporturile existente n acest caz.

Identificarea decidentului poate fi complicat i de faptul c procesul decizional, aa cum am artat, nu este totdeauna secvenial. Astfel, spre exemplu, este foarte greu de discutat despre identificarea precis a decidentului n cazul unui proces decizional multiparticipant, emergent.

n opinia noastr, elementul cheie pentru identificarea decidentului ntr-o anumit situaie decizional este existena unei autorizri formale la nivel organizaional, nsoit evident de responsabilitatea oficializat pentru soluionarea respectivei situaii decizionale. n msura n care nu exist o astfel de autorizare, nu putem vorbi despre un decident, indiferent de ct de nalt este nivelul ierarhic pe care este situat persoana respectiv n organizaie i ct de intens este participarea efectiv a acesteia la procesul decizional.

Practica arat c principalele decizii dintr-o organizaie contemporan sunt elaborate i luate n grup i nu de ctre o singur persoan. Frecvent, chiar dac decizia nu aparine ntru totul unui grup, este greu de imaginat c decidentul nu este influenat de presiunile sau interesele unei colectiviti n care este imersat.

Elaborarea deciziilor n grup nu nseamn neaprat c se vor lua decizii mai bune, dar se poate discuta despre cteva premise evidente n acest sens. Dac o persoan ia singur o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine seama de interesele i prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin constrngere dect prin consens. n acest caz, se pune problema

legitimitii deciziei. Evident, cnd decizia este luat i acceptat de grup se consider c are o legitimitate general chiar i n situaia dezacordului din partea unei persoane. Important este c acesteia i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de elaborare a deciziei. Acceptabilitatea deciziei de grup este n special util n obinerea implementrii deciziei. Dac decidenii au neles realmente decizia i simt c i angajeaz, este de ateptat ca ei s o implementeze corespunztor. n alt ordine de idei, elaborarea n grup a deciziei nseamn s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini dect ar putea avea o singur persoan. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative i va propune mai multe modaliti de adoptare n practic. Decizia de grup favorizeaz i asumarea riscului. Aproape prin definiie, problemele care sunt potrivite pentru deciziile de grup implic un anume grad de risc i incertitudine. Dei specialitii nu pot da un rspuns foarte tranant, se pare c grupurile tind s fie mai ndrznee dect indivizii. D. G. Myers i H. Lamm37 afirm ns, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii recenzate, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut.

Decidentul, prin calitile sale, prin stilul su, poate afecta pozitiv sau negativ procesul decizional. n continuare vom descrie o parte din influenele negative, posibile a fi exercitate de ctre decident, asupra proceselor decizionale. Mai nti, credem c este necesar se prezentm o definiie a conceptului de eroare decizional: Eroarea acoper toate situaiile n care o secven planificat de activiti mentale sau psihice generat de o anumit situaie decizional nu se finalizeaz cu rezultatele dorite i cnd eecurile nu pot fi atribuite interveniei hazardului38.

J. S. Hammond, R. L. Keeney i H. Raiffa, ntr-un articol de referin39, au identificat o serie de capcane la care este expus decidentul: capcana ancorrii, capcana staus-quo-ului, capcana

37 Citai n Stanciu t., Ionescu M. A., Comportament organizaional, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005, p. 215. 38 J. Reason, Lerreur humaine, Presses Universitaires de France, 2me Editions, Paris, 1993, pag. 31. 39 J. S. Hammond, R. L. Keeney, H. Raiffa, The hidden traps in decision making, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 5, 1998, pp. 47-58.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

9

investiiilor trecute, capcana de confirmare a evidenei, capcana de ncadrare (framing), capcana estimrilor i prognozelor.

A.Tversky i D. Kahneman sunt primii autori care au abordat efectul de ancorare. Astfel, cei doi autori arat c atunci cnd se abordeaz o decizie, decidentul acord o importan disproporionat pentru prima informaie primit. Efectul de ancorare se poate evita prin: abordarea unei probleme din diferite perspective; gndirea unei probleme de unul singur, nainte de a solicita consultan; cutarea tuturor informaiilor posibil de colectat privind o anumit situaie decizional i luarea n considerare a tuturor informaiilor colectate.

O a doua capcan pentru decident, identificat de cei doi autori, este cea a staus-quo-ului. Foarte muli decideni sunt orientai spre meninerea strii prezente a lucrurilor. Aceast nclinaie se datoreaz preferinei decidentului pentru confort psihic. Decizia de schimbare a strii actuale de lucruri poate atrage dup sine riscul de critic, de regrete. Meninerea strii actuale poate fi, uneori, cea mai bun soluie, dar trebuie s se dovedeasc ca atare. Aceast capcan poate fi contracarat astfel: decidentul nu trebuie s se gndeasc c starea actual de lucruri este singura alternativ posibil; tot timpul trebuie avute n vedere obiectivele i trebuie verificat n ce mod starea actual favorizeaz sau blocheaz realizarea acestor obiective; evitarea exagerrii costurilor ieirii din staus-quo.

Investiiile trecute pot fi o alt capcan pentru decident. Acestea, n mod logic nu ar trebui s se repercuteze asupra deciziilor prezente. De multe ori ns deciziile prezente se pot orienta pentru mascarea unor erori trecute. Aceasta reflect faptul c investiia este privit ca investiie n ego-ul managerial: o atitudine de certitudine c acest produs trebuie s aib succes pentru c noi tim c este cel mai bun40. Fiecrei investiii trebuie s i se acorde un interval de timp limitat, n care trebuie s se dovedeasc dac este profitabil sau nu. Dac n aceast perioad investiia nu se ridic la nivelul ateptrilor trebuie s se renune la ea. Uneori aceast eroare este determinat de cultura organizaional. Dac sanciunile pentru o decizie greit sunt mari, managerii se pot implica n aciuni i pot cuta decizii prin care s ncerce s transforme erori trecute n succese. Decidenii trebuie s accepte c exist i decizii bune cu rezultate necorespunztoare sau, pur i simplu, decizii proaste. Comportamentele recomandate pentru evitarea acestui tip de eroare sunt: ascultarea

punctelor de vedere ale persoanelor care au fost implicate n deciziile trecute; examinarea i asumarea unor greeli anterioare; necultivarea unei culturi organizaionale a sanciunii.

Capcana confirmrii evidenei const n tendina de a cuta informaii care s confirme un punct de vedere deja conturat asupra unei situaii decizionale (fr o analiz riguroas, adesea pe baza instinctului) i, respectiv, de a ignora toate informaiile contradictorii. Aceast capcan poate fi evitat prin: examinarea tuturor variantelor cu rigurozitate; desemnarea unei persoane pentru a juca rolul avocatului diavolului, care s vin cu contraargumente mpotriva variantelor care se doresc a fi adoptate; formularea unor ntrebri menite s confirme anumite evidene, eventual, cooptarea unor consilieri noi, atunci cnd cei existeni sunt perfect de acord cu decidentul.

Un pas foarte important n procesul decizional este modul de formulare a alternativelor n

procesul decizional sau aa-numitul efect de ncadrare (framing), studiat de A. Tversky i D. Kahneman. Modul de formulare a alternativelor poate influena alegerea. O formulare greit poate conduce la o decizie greit. n acest caz se recomand: s nu se absolutizeze formularea iniial a problemei i s se ncerce reformularea problemei de ctre decident sau de ctre alte persoane implicate; cnd diveri consultani propun anumite soluii, trebuie identificat i modul n care acetia i formuleaz problema, iar aceste perspective trebuie comparate i identificat cea mai potrivit.

Exist i ali autori care studiaz problema cauzelor care determin un decident s adopte o decizie greit. Paul C. Nutt este un astfel de autor foarte cunoscut. ntr-un prim material41 abordnd

40 P. F. Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, 2001, Bucureti, pag. 54. 41 P. C. Nutt, Half of decisions we make are wrong. Why?, Across The Board, March-April, 2001, pag. 63-66.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

10

aceast problematic, el consider c deciziile greite sunt foarte frecvente n cadrul unei organizaii i identific trei posibile cauze. n primul rnd anumite proceduri, metodologii, reguli de urmat n procesul decizional sunt foarte bine cunoscute la nivel teoretic, dar prost sau deloc aplicate n

practic. Spre exemplu, majoritatea decidenilor sunt contieni de importana de a se consulta cu cei din jurul lor, dar n practic acest lucru nu se ntmpl dect ntr-un caz din cinci42. n al doilea rnd decidentul prefer o cale mai scurt, mai rapid atunci cnd exist o constrngere de timp. Aceasta poate conduce la anumite probleme neanticipate, i chiar la anumite ntrzieri. n al treilea rnd, ca i n abordarea anterioar, se vorbete despre modul cum problema este formulat. Cutarea unor ci de reducere a costurilor poate fi o formulare care s conduc la o decizie mai de impact, proactiv, dect, spre exemplu, identificarea cauzelor pentru costurile ridicate, care poate conduce, mai degrab, la rspunsuri defensive. Identificarea obiectivelor, dei considerat necesar, este privit, de cele mai multe ori de ctre decideni, drept o etap cu un coninut pur academic, care n practic poate fi omis, ctigndu-se astfel timp pentru aciune.

ntr-un alt material43

Paul C. Nutt vorbete despre apte capcane la care este expus procesul decizional: neglijarea aspectelor privind concilierea intereselor diverselor categorii de stakeholderi,

ignorarea unor bariere care pot aprea pe parcursul aciunilor, direcii ambigue (generate de nefixarea riguroas a obiectivelor), cutarea sumar (a informaiilor, a alternativelor), evaluri greite, ignorarea aspectelor etice, ignorarea nvrii din experienele trecute.

Alunecarea n una sau alta dintre aceste capcane poate conduce la trei categorii de erori n procesul decizional: utilizarea unor practici greite, angajamentul prematur, investirea n obiective nepotrivite. Prima dintre acestea se refer la faptul c oamenii (n calitatea lor de decideni) pierd foarte puin timp pentru a reflecta asupra modului cum trebuie abordat decizia. Fr o astfel de reflecie practicile greite pot fi continuate. Angajamentul prematur, determinat, de regul, de constrngerile factorului timp sau de dorina diminurii presiunii exercitate de o problem, se poate dovedi foarte eficient, dar poate fi, n anumite situaii, i foarte periculos, respectiv, aceast grab poate fi cauza a unor decizii greite, insuficient fundamentate. Cea de-a treia eroare, investirea n obiective greite, presupune c foarte muli manageri cheltuie timp i bani pentru evaluarea unor decizii trecute. n general aceste evaluri au un coninut defensiv, respectiv nu se fac pentru a descoperi greelile i de a nva pentru a le evita n viitor, ci pentru a demonstra c deciziile trecute, n general cu rezultate necorespunztoare, au fost corecte.

M. H. Bazerman i D. Chugh44 leag toate greelile care pot surveni n procesul decizional de informaiile implicate de adoptarea deciziilor (respectiv de culegerea, prelucrarea i transmiterea acestora). Cei doi autori consider c exist patru capcane care pot conduce la decizii greite: imposibilitatea sau deliberarea n a vedea/nu vedea anumite informaii (poate fi evitat prin fixarea precis a obiectivelor pentru procesul decizional i respectiv dezvoltarea sau cumprarea unei perspective exogene asupra situaiei decizionale), capcane n cutarea informaiilor necesare (poate fi evitat prin cutarea unor informaii care s contravin evidenelor, privirea problemei din mai multe perspective), erori n manipularea informaiilor (n anumite situaii decidentul, dei dispune de informaiile necesare nu uzeaz de acestea, considerndu-le nenecesare n demersul su), deficiene n partajarea informaiilor (de foarte multe ori decidenii nu-i mprtesc informaiile de care dispun, fiecare dorete informaii la prima mn fapt care genereaz consum suplimentar de resurse; de asemenea decidenii nu agreeaz s-i comunice experienele negative de team ca reputaia lor va avea de suferit, i, uneori, nici pe cele pozitive, de team c vor fi copiate).

42 Idem, pag. 63. 43 P. C. Nutt, Decision Debacles and How to Avoid Them, Business Strategy Review, 2001, Volume 12, Issue 2, pp. 1-14. 44 M. H. Bazerman, D. Chugh, Decisions Without Blinders, Harvard Business Review, January 2006, pp. 88-97.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

11

Acestea nu sunt singurele ameninri la adresa procesului decizional. I. Pastoreli45 prezint o serie de devieri cognitive care pot conduce la erori n procesul decizional, dintre care vom prezenta,

legea numerelor mici i stabilirea unor corelaii iluzorii. Legea numerelor mici presupune c indivizii au nclinaia de a-i fundamenta raionamentul

pe analogii i pe categorii de probleme; decidenii nu utilizeaz dect o mic parte a informaiilor disponibile i caut mai degrab stabilirea unor analogii cu probleme similare rezolvate anterior sau pentru care se cunoate o soluie tip.

Capcana stabilirii unor corelaii iluzorii intervine n situaiile decizionale n care anumite evenimente par conexate. Indivizii pot stabili o anumit relaie de tip cauz-efect ntre aceste evenimente. Sensul acestei corelaii poate fi eronat sau total iluzoriu.

i n literatura romn de specialitate exist cteva lucrri care abordeaz problematica unor capcane care pot conduce la erori n procesul decizional. M. Miclea vorbete, ntre altele, de accesibilitatea alternativelor

46. Aceasta se refer la tendina constant a decidentului uman de a privilegia varianta decizional despre care i reamintete mai uor anumite cunotine. Gh. Gh. Ionescu este un alt autor romn care vorbete despre bariere n procesul decizional, cele inserate n lucrarea sa fiind deja prezentate

47.

n final vom insera prezentarea unei posibile capcane la care este supus procesul decizional de grup, respectiv gndirea de grup. Aceasta poate fi definit ca deteriorarea capacitii membrilor grupului de a analiza obiectiv toate alternativele posibile pentru soluionarea unei situaii problematice, genernd decizii nerealiste i ineficiente48.

Psihologul Irving Janis, care a introdus i a dezvoltat conceptul de gndire de grup, a intuit c principala cauz este o mare coeziune a grupului. Recent cercetrile sugereaz c grupismul poate aprea chiar atunci cnd grupurile nu prezint o coeziune deosebit (De altfel, coeziunea nu ar putea fi mai degrab consecina dect cauza gndirii de grup?). Problema poate s fie generat i de o directiv a liderului care emite sau decreteaz o preferin anume nainte ca decizia s fie elaborat i luat de ctre grup. Pe lng acetia, pot exista i ali factori care s conduc la manifestarea gndirii de grup. Ei se refer la preocuparea membrilor de a obine aprobarea grupului, izolarea grupului de sursele de informare, lipsa unor proceduri, a unor norme clare i ferme de adoptare a deciziei de grup. n plus gndirea de grup poate fi determinat i/sau facilitat de existena unei stri de tensiune, a unei presiuni n jurul situaiei decizionale i a decidenilor. Importana unei decizii, antecedentele nefaste ale grupului, posibile repercusiuni n cazul unui eec se pot constitui n astfel de elemente de presiune.

I. Janis ofer o list detaliat asupra simptomelor gndirii de grup: iluzia invulnerabilitii; raionalizarea (problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate); iluzia moralitii; stereotipizarea celor din afar; presiune pentru conformitate (membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului); autocenzurarea; iluzia unanimitii; protecia mental (unii dintre membri grupului pot adopta rolul de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor)49.

Principalele deficiene induse de gndirea de grup procesului decizional dintr-o firm sunt: obiectivele procesului decizional transcend din sfera interesului organizaional spre sfera restrns, a interesului de grup sau chiar a interesului individual, personal (fiecare membru al grupului

urmrete mai nti s nu aib de suferit, s nu fie marginalizat de grup, apoi ca grupul din care face parte s nu-i piard privilegiile, statutul n cadrul firmei i abia n final se gndete la bunul mers al firmei); cutarea superficial a alternativelor decizionale; examinarea sumar, a riscurilor variantei

45 I. Pastoreli, Le rle positif de lerreur dans la prise de decision, pp. 18-19, http://www.upf.pf/ conferences/2005/savoir_pour_tous_Pastorelli.pdf. Ultima consultare: 30.09.2006. 46 M. Miclea, Psihologie cognitiv, Editura Polirom, Iai, 2003, pag. 277. 47 Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, Management organizaional, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pp. 418-425. 48 Dup S. Chelcea, P. Ilu, Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 153. 49 I. L. Janis, Groupthink, dup Barry M. Staw Psihological Dimensions of Organizational Behavior, MacMillan Publishing Company, 1991, pag. 520.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

12

selectate care poate conduce uneori la concluzii eronate ce pot periclita implementarea; n cazul

unor probleme aprute la implementare, greelile iniiale se repet, varianta decizional selectat este n general ajustat i nu se ncearc o reevaluare a alternativelor ignorate n prima faz; informarea greit n procesul decizional, obiectivul acesteia fiind mai degrab diminuarea disonanei cognitive la nivelul fiecrui individ dect stpnirea cognitiv a tuturor elementelor situaiei decizionale; procesarea selectiv i discriminatorie a informaiilor disponibile.

n opinia noastr se mai impun cel puin dou precizri cu privire la gndirea de grup. Mai nti este un proces necontientizat (sau cel puin contientizat doar de o minoritate a grupului). n momentul n care grupul adopt, spre exemplu, o decizie despre care, de la bun nceput, membrii acestuia tiu c s-ar putea s nu fie benefic organizaiei, dar care servete intereselor grupului sau indivizilor, nu avem de-a face cu gndire de grup. De asemenea gndirea de grup nu conduce

ntotdeauna la o decizie proast ns riscul apariiei unor decizii eronate, slab fundamentate este semnificativ, datorit nerespectrii unor elemente procedurale, general valabile pentru procesul decizional.

Erorile prezentate au fost localizate la nivelul concepiei deciziei, nefiind n nici un fel legate de implementare, care, de cele mai multe ori, are un rol decisiv n succesul/eecul unei decizii. Astfel de erori este bine s fie cunoscute i, pe ct posibil, evitate. n anumite situaii ns deciziile greite pot fi constructive50 (mai ales atunci cnd erorile intervin n faza de implementare). n general organizaiile, grupurile i indivizii ncearc evitarea oricror erori n procesul decizional, pentru c urmresc performana, rezultatul imediat, cuantificabil, i mai puin nvarea, context n care greelile sunt vzute ca probleme, ca deficiene. Uneori ns, n urma unor erori, se poate declana un proces de nvare i de cretere a competitivitii organizaiei.

.3.2. Mediul ambiant decizional

n studierea procesului decizional nu trebuie ignorat urmtorul aspect: decidentul (individ sau de grup) nu este izolat, ci este plasat ntr-un anumit mediu. Mediul ambiant decizional este reprezentat de factorii i situaiile interne i externe organizaiei, care influeneaz direct sau indirect, decizia managerial51. Mai nuanat, R. Harris consider c mediul decizional poate fi definit ca ansamblul de informaii, alternative, valori i preferine manifeste n momentul deciziei52.

Precizarea concret a componentelor care alctuiesc mediul decizional intern, respectiv mediul decizional extern, este o problem destul de dificil, date fiind transformrile organizaionale actuale.

n acest sens, O. Nicolescu vorbete despre contextualizarea proceselor decizionale definit ca lrgirea substanial a elementelor din cadrul i din afara organizaiei care influeneaz semnificativ coninutul i rezultatele deciziilor53. De asemenea, O. Nicolescu identific dou tendine contradictorii care afecteaz mediul ambiant decizional54. Astfel, pe de o parte se realizeaz o serie de evoluii de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient (sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate a decidenilor, informatizarea activitilor), iar pe de alt parte mediul tinde s devin complex, fapt care complic i procesele de luare a deciziilor n organizaie.

N. Aubert i colectiv55 consider c mediul intern este multidimensional, dar trei componente sunt privite ca eseniale: structura organizatoric n care individul sau grupul (decidentul) este

50 P. J. H. Schoemaker, R. E. Gunther, The wisdom of deliberate mistakes, Harvard Business Review, June, 2006, pp. 108-115. 51 Pricop M., Bgu C., Prvu F., Managementul ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 258. 52 R. Harris, Introduction to Decision Making, http://www.virtualsalt.com/ crebook5.htm. Ultima consultare: 23.02.2013. 53 Nicolescu Ov., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 51. 54 Idem, p. 26. 55 Aubert N., Grure J. P., Jabes J., Laroche H., Michel S., Management, Presses Universitaire de France, Paris, 2005, p. 437.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

13

plasat; configuraia relaiilor de putere i natura intereselor legate de o anumit problem decizional; cultura specific organizaiei sau grupului.

n ceea ce privete structura organizatoric, notm punctele de vedere exprimate de H. Simon conform crora o configurare corespunztoare a elementelor caracteristice acesteia poate oferi o asigurare rezonabil privind derularea eficient a proceselor decizionale dintr-o organizaie.

n cazul unei birocratizri excesive a organizaiei pot surveni anumite probleme n procesul decizional cum ar fi: paralizia (dificultatea de a defini ce reguli trebuie aplicate i complexitatea punerii lor n practic pot bloca/ncetini procesele decizionale din organizaie), ritualizarea (regulile sunt urmate nu pentru c se sunt susceptibile a facilita rezultate pozitive, ci pentru c trebuie urmate; orice abatere este imposibil, chiar dac ar fi justificat), relaxarea (situaie n care regulile sunt complet ignorate sau declaneaz doar aciuni superficiale; deciziile sunt adoptate n afara regulilor, dup un sistem paralel).

Configuraia relaiilor de putere i jocul intereselor sunt ali doi factori interni identificai ca avnd impact asupra proceselor decizionale dintr-o organizaie. n ultim instan, mai mult sau mai puin pregnant, fiecare decident face alegeri n funcie de interesele personale. ntr-o organizaie este ns extrem de rar situaia n care o problem constituie obiect de interes doar pentru un singur decident. Chiar dac pentru o anumit situaie decizional este autorizat un singur decident, el se confrunt cu alte persoane, care au interese n aceast situaie i care ncearc s influeneze procesul decizional. Decidentul autorizat i reprezint, mai mult sau mai puin subiectiv, dimensiunea i sursele puterii pentru fiecare stakeholder al situaiei decizionale, dup care raportnd puterile stakeholderilor ntre ele i, respectiv, la propria putere, decide cum va decide.

Cultura organizaional i diferenele culturale dintre stakeholderii decizionali sunt un determinant important al deciziilor din cadrul unei organizaii. Cultura organizaional acioneaz de o manier discret, att asupra mediului ambiant decizional, n componenta sa endogen, ct i asupra decidenilor. Focalizndu-ne asupra ultimului aspect, cultura organizaional (evident alturi i de ali factori) imprim un anumit stil de leadership, o anumit paradigm decizional la nivelul top-managementului, care evident se traduce prin configurri i abordri specifice ale proceselor decizionale.

D. Jennings i S. Wattam56 identific urmtoarele elemente de mediu intern ca determinani pentru procesul decizional din organizaie: structura organizatoric, stilul de management i/sau leadership i, respectiv, conflictele i harta intereselor din organizaie.

Spre deosebire de abordarea anterioara, cei doi autori consider c relaia dintre procesul decizional i structura organizatoric trebuie studiat pornind de la numrul de niveluri ierarhice, n funcie de care se pot delimita structuri nalte (cu un numr mare de niveluri ierarhice) i structuri aplatisate (cu un numr mic de niveluri ierarhice).

Fiecare dintre cele dou tipuri de structuri avantajeaz sau, dimpotriv, ngreuneaz procesul decizional din organizaie. Structura nalt prezint urmtoarele avantaje: existena unor specialiti pe domenii foarte specializate, fapt care, teoretic, conduce la o decizie bine fundamentat; diminueaz posibilitile de apariie a unor paralelisme decizionale; managerii, avnd un numr restrns de subordonai, i pot focaliza atenia asupra proceselor decizionale; circuitele informaionale clare asigur o informaie corect, precis, oportun pentru decideni. Organizaia cu o structur nalt poate deveni ns extrem de birocratic. Canalele de informaie foarte lungi pot conduce la distorsiuni i ntrzieri n transmiterea informaiilor. Specializarea a decidenilor poate, de asemenea, s se repercuteze negativ asupra procesului decizional. Din acest considerent exist riscul s fie adoptate o serie de decizii care s rezolve pri dispersate ale unei probleme, care ulterior nu se pot, sau va fi foarte greu s se armonizeze ntr-un montaj coerent, la rndul su coerent cu strategia organizaiei. Distana dintre nivelul devrf i cel de baz ale unei organizaii poate conduce i la apariia unor probleme de motivare.

56 Jennings D., Wattam S., Decision Making An integrated approach, Pitman Publishing, London, 1994, pp. 69-89.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

14

Organizaia cu o structur aplatisat este perceput, n perioada ultimilor ani, ca o form superioar de organizare. Avantajele acestei structuri sunt: decizia poate fi adoptat rapid de persoane cu o perspectiv de ansamblu asupra problemei decizionale; permite delegarea, fapt care implic n procesul decizional foarte multe persoane, facilitndu-se n acest fel implementarea; canalele de comunicare sunt mai scurte, fapt care minimizez riscul de apariie a distorsiunilor. Problemele n acest caz sunt legate de: lipsa unor specialiti pe domenii specifice; moralul i motivarea personalului pot fi afectate de stresul provocat de responsabilitatea provenit din delegarea autoritii ctre persoane situate pe niveluri ierarhice inferioare, nefamiliarizate cu o astfel de presiune; autonomia este nsoit de proceduri de reporting, de control, deci de un anumit disconfort.

Un al doilea element de mediu intern, cu impact asupra proceselor decizionale, identificat de

D. Jennings i S. Wattam se refer la conflictele organizaionale. Acestea pot crea o anumit emulaie catalizatoare pentru inovare, schimbare, ridicarea standardelor de performan, dar, n acelai timp, pot induce n organizaie stres i anxietate, afectarea raionamentelor de ctre emoii, o preponderen a manifestrii intereselor personale.57

P. F. Drucker este un alt autor care a realizat un studiu destul de detaliat al modului n care

mediul intern i mediul extern influeneaz procesul decizional. Astfel, el consider c foarte muli decideni sunt nclinai s-i focalizeze atenia asupra realitilor din mediul intern al organizaiei, n timp ce mediul extern este vzut prin lentile groase, distorsionante58. n aceste condiii toate informaiile relevante privind mediul exterior ajung la decident printr-un filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form prelucrat, cu un nalt grad de abstractizare.

La nivelul organizaiilor performante, n perioada ultimilor ani, s-a dezvoltat i s-a instituionalizat aa-numita scanare a mediului. Aceasta reprezint o activitatea de achiziionare de informaii (F. J. Aguilar), de monitorizare i colectare de date care precede procesul de interpretare din organizaie59. Scanarea este absolut necesar pentru formularea alternativelor i alegerea celei mai avantajoase variante decizionale.

Configurarea i dimensiunile activitii de scanare a mediului organizaional trebuie s se fac n funcie de gradul de instabilitate a acestuia. ntreprinderea, prin managementul su, trebuie s se preocupe de o dezvoltare i o gestionare corespunztoare a acestei activiti. Astfel, se poate obine o asigurare rezonabil cu privire la stpnirea mediului extern, dup cum controlul i auditul pot oferi garanii rezonabile cu privire la stpnirea mediului intern.

4. Analiza structurii procesului decizional

Structurarea problemelor decizionale este, dup foarte muli autori, cea mai important activitate n procesul decizional. Importana acestei probleme explic i multiplele abordri existente n literatura de specialitate. De o manier foarte general, structurarea problemei este o activitate de identificare a variantelor relevante ntr-o situaie decizional i a relaiilor dintre aceste variante

60.

R. N. Woolley i M. Pidd61 au publicat un studiu foarte complet al acestor abordri. Ei au identificat patru curente: curentul listei de control (n abordarea creia problemele sunt vzute ca eecuri sau deficiene i o procedur pas-cu-pas este suficient pentru a corecta problema); curentul definiie (problemele sunt vzute ca o colecie de elemente precum criterii i alternative); curentul cercetrii tiinifice (care presupune culegerea de date cantitative pentru descoperirea problemei i

57 Dup Jennings D., Wattam S., Decision Making An integrated approach, Pitman Publishing, London, 1994, pag. 83. 58 Drucker P. F., Eficiena factorului decizional, Editura Destin, Bucureti, 1994, p. 25. 59 Dup Hough J., White M. A., Scanning actions and environmental dynamism, Management Decision, Vol. 42, No. 6/2004, p. 782. 60 Kunene K. N., Petkov D., Task Structuring a Brainstorming Group Activity with an AHP Based Group Support System, Proceedings of the

35th Hawaii International Conference on System Sciences, 2002, p. 3. 61 Corner J., Buchanan J., Henig M., A Dynamic Model for Structuring Decision Problems,

http://www.mngt.waikato.ac.nz/departments/staff/jcorner/Research Papers/ProblemStructuring.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

15

identificarea structurii); abordarea social (n viziunea creia problemele sunt construcii sociale sau individuale, astfel c nu au o existen concret, de sine stttoare, ci reprezint doar percepii).

Cel mai frecvent uzitat este abordarea definiie, potrivit creia structurarea deciziei se bazeaz pe criterii i alternative. Criteriile reprezint mijloacele prin care alternativele pot fi departajate. Alternativele sunt cursuri de aciune care pot fi urmate i care au rezultate ce pot fi evaluate prin intermediul criteriilor.

Prima abordare solid a structurii procesului decizional aparine lui H. A. Simon (n lucrarea The New Science of Management, aprut n anul 1960). Modelul propus de acesta cuprindea trei faze principale, i anume: contientizarea situaiei decizionale i culegerea de date pentru formularea i clasificarea problemei decizionale; proiectarea (sau identificarea) alternativelor i alegerea principiului i a elementelor necesare evalurii; alegerea deciziei i demararea implementrii (n fapt, modelul a fost inspirat de o lucrarea a lui J. Dewey din 1910). Mult mai nainte, Condorcet s-a ocupat de studierea etapelor procesului decizional. Punctele sale de vedere au

fost formulate ca parte a motivaiei pentru constituia francez, n anul 1793. El a divizat procesul decizional n trei etape

62: n prima etap se discut principiile care trebuie s stea la baza deciziei, n etapa a doua sunt generate cteva alternative (prin concilierea punctelor de vedere individuale), iar

n etapa a treia se face alegerea dintre aceste alternative .

n anul 1977, H. A. Simon a revenit asupra acestei structurri discutnd despre patru faze: informarea (intelligence) vizeaz formularea problemei decizionale i const n culegerea de date privind starea sistemului condus i evoluiile petrecute sau prognozate a se petrece n mediul su, avndu-se tot timpul n vedere obiectivele urmrite de decident; proiectarea (design) prin care se ncearc nelegerea problemei decizionale, generarea unor ci posibile de aciune, denumite alternative, evaluarea fezabilitii i consecinelor acestora; alegerea (choice) are ca scop selectarea uneia dintre alternative, a unei decizii, n vederea trecerii la aciune; implementarea i evaluarea rezultatelor (review) obinute ca urmare a aplicrii efective a deciziei.

Plecnd de la iniiativa lui H. A. Simon au aprut foarte multe abordri, mai mult sau mai puin nuanate, privind structura procesului decizional. Vom insera n continuare un tabel sintetic comparativ privind structura procesului decizional, avnd ca punct central abordarea lui H. A.

Simon, realizat de ctre B. Mazouz63 (tabelul 2.1.) Nu vom insista asupra tuturor acestor modele, ci doar asupra celui al lui P. F. Druker, n opinia

noastr cu destule elemente de referin pentru modelele ulterioare, la fel ca i modelul lui H. A. Simon. ntr-un material ulterior fa de cel n care a fost prezentat modelul inclus n tabelul 1.64, Drucker a identificat ase etape ale procesului decizional: categorisirea problemei drept generic sau extraordinar (la probleme generice trebuie s se rspund cu o regul; odat gsit principiul corespunztor, toate manifestrile aceleiai situaii generice pot fi tratate uniform; situaiile decizionale extraordinare trebuie tratate individual, pentru aceasta neputndu-se concepe reguli);

definirea exact a problemei; stabilirea condiiilor limit n care trebuie s se nscrie rspunsul (P. F. Druker nelege prin condiii limit: obiectivele i scopurile minime pe care decizia trebuie s le ating, condiiile pe care decizia trebuie s le satisfac); stabilirea a ceea ce este corect, nu a ceea ce este acceptabil, n vederea satisfacerii condiiilor limit; ncorporarea n decizie a msurii de aplicare a acesteia (P. F. Drucker noteaz referitor la aceast etap: De fapt nici o decizie n-a fost luat dac ndeplinirea ei n etape concrete n-a devenit sarcina de serviciu i rspunderea cuiva. Pn atunci, ea nu este dect o intenie bun65); verificarea valabilitii i eficacitii deciziei prin raportare la cursul real al evenimentelor.

62 Dup Hansson S. O., Decision Theory: A Brief Introduction, 2005, p. 10, http://www.infra.kth.se/~soh/ decisiontheory.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.. 63 Mazouz B., La part des styles conjecturaux de dcision dans lvolution des firmes, Thse soutenue et prsente publiquement en vue de lobtention du doctorat de lUniversit en Sciences de Gestion, Lille, 1998, p. 164. 64 Drucker P. F., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2005, p. 34. 65 Drucker P. F., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 2005, p. 38..

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

16

n plus, alturi de aceti foarte cunoscui autori, pot fi adugai H. Mintzberg, D. Raisinghani i A. Theoret, care n lucrarea The structure of unstructured decision processes, aprut n anul 1976, au propus, pe baza unui studiu empiric, un model concordant n mare msur cu cel al lui H. A. Simon.

Acest model conine un numr de apte rutine, care constituie pai n luarea deciziei i anume: recunoaterea i diagnosticarea problemei, cutarea informaiilor necesare, proiectarea unor alternative posibile, filtrarea alternativelor, evaluarea/alegerea, autorizarea (desemnarea persoanelor

responsabile pentru implementarea deciziei). (figura 3.)

Pe lng aceste abordri privind structurarea procesului decizional, devenite oarecum clasice n literatura de specialitate, exist i unele mai puin cunoscute. n continuare am ales s prezentm pe cele mai semnificative.

Tabelul 1. Abordri privind structura procesului decizional

Ch. I. Barnard Obiectivele

proceselor mentale

I. D. J. Bross Etapele

procesului decizional P. F. Drucker

Etapele

procesului

decizional

H. A. Simon

Fazele procesului

decizional

J. W. Newmann Etapele procesului

decizional

Etapa1: Reacie biologic i cultural la circumstanele mediului

Faza 1: Informarea

(descoperirea

circumstanelor specifice unei decizii)

Etapa 1: Definirea

problemei

Etapa 1: Recunoaterea unei situaii care implic o decizie

Etapa 2: Definirea

ateptrilor

Primul obiectiv: Stabilirea

adevrului

Etapa 2: Determinarea

posibilitilor de aciune sau care se exclud reciproc

Etapa 3: Dezvoltarea

diferitelor soluii

Faza 2:

Proiectare (conceperea,

dezvoltarea i analiza modaliti-lor de aciune)

Etapa 2:

Identificarea i dezvoltarea

diferitelor modaliti de aciune

Etapa 3: Evaluarea diferitelor

posibiliti

Al doilea obiectiv: Determinarea unui

mod de aciune

Faza 3: Alegerea (selectarea

unui mod de aciune)

Etapa 4:

Alegerea unei

posibiliti de aciune

Al treilea obiectiv: Persuadarea

Etapa 4: Urmrirea deciziei dup ce a fost adop-tat

Faza 4:

Implementarea i evaluarea rezultatelor

Etapa 5:

Punerea n practic a modului de aciune ales

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

17 Identificarea Dezvoltarea Selectarea

Recunoaterea

Diagnoz Designul

alternativelor

Cutare Filtrare Autorizare

Evaluare/

Alegere

Fig. 3. Model general al procesului decizional (Mintzberg et al.)66

S. Cooke i N. Slack67 descriu un proces decizional ciclic, compus din urmtoarele etape: monitorizarea mediului intern i extern al organizaiei pentru identificarea problemelor sau oportunitilor decizionale; recunoaterea problemei (managerul prelucreaz informaiile acumulate i decide care este problema la care trebuie s ofere o soluie); fixarea obiectivelor; nelegerea problemei (confruntat cu o serie de stimuli care decodificai indic existena unei probleme, managerul trebuie s continue cu diagnosticarea foarte exact a naturii problemei; este o etap foarte important, o diagnosticare greit afectnd tot procesul decizional; un rspuns bun la o problem greit formulat este la fel de inutil ca un rspuns greit la problem corect formulat); determinarea opiunilor (lungimea i importana acestei etape depinde de modul n care problema a fost definit anterior; dac este formulat de o manier limitat, opiunile sunt practic deja date, n timp ce, dac spaiul deciziei este mai larg, procesul de generare a opiunilor solicit o cutarea mai ndelungat); evaluarea opiunilor; alegerea; implementarea; n final se vorbete despre o nou etap de observare-monitorizare care declaneaz un nou ciclu decizional.

D. Baker i colectiv68 identific urmtoarele etape ale procesului decizional: definirea problemei, definirea constrngerilor (n interiorul crora trebuie rezolvat problema decizional), stabilirea obiectivelor, identificarea alternativelor, definirea criteriilor, selectarea instrumentelor

decizionale, evaluarea alternativelor conform criteriilor stabilite, validarea soluiei. Elementul suplimentar adus de aceast abordare este acela c autorii consider c o etap preliminar, cu care ar trebui iniiat procesul decizional, trebuie s fie identificarea decidentului (decidenilor) i a stakeholderilor procesului decizional.

n continuare vom prezenta cteva dintre perturbaiile care pot surveni n derularea secvenial a procesului decizional, identificate n literatura de specialitate, la care subscriem.

Astfel, E. Witte69

consider c decidentul nu se poate ocupa de adunarea informaiilor dac simultan nu sunt generate i alternativele decizionale (altfel spus, strngerea informaiilor nu trebuie s vizeze doar definirea problemei ci i continuarea ulterioar a procesului decizional). De asemenea, acelai autor consider c practic n momentul n care alternativele au fost evaluate, alegerea ntre alternative este ca i fcut, fapt care nu ar mai justifica discuia despre o etap separat.

J. Corner .a.70 realizeaz o alt dezbatere cu privire la ordinea a dou etape, prezente n quasi-totalitatea modelelor procesului decizional, respectiv stabilirea criteriilor i cutarea alternativelor. Sintetiznd literatura n domeniu, cei trei autori au identificat dou posibiliti: alternativele sunt

66 Dup Jennings D., Wattam S., Decision Making An Integrated Approach, Pitman Publishing, London, 1994, p. 10. 67 Cooke S., Slack N., Making Management Decisions, Prentice Hall International, London, 1998, pp. 4-7. 68 Baker D., Bridges D., Hunter R., Johnson G., Krupa J., J. Murphy, K. Sorenson, Guide book to Decision- Making Methods, WSRC-IM-2002-

00002, Department of Energy, USA. 2002, http://emi-web.inel.gov/Nissmg/Guidebook_2002.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013. 69 Citat de Hansson S. O., Decision Theory A Brief Introduction, 2005, p. 10, http://www.infra.kth.se/~soh/ decisiontheory.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013. 70 Corner J., Buchanan J., Henig M., Dynamic Decision Problem Structuring,

http://www.mngt.waikato.ac.nz/departments/staff/jcorner/ResearchPapers/ProblemStructuring.pdf. Ultima consultare: 23.02.2013.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

18

cutate avndu-se n vedere anumite criterii predeterminate sau, invers, n urma studierii unor cursuri posibile de aciune sunt identificate anumite valori i restricii, de care trebuie s se in cont n selectarea unui curs de aciune, n fapt criteriile decizionale. n opinia noastr nu se poate da un rspuns unanim valabil. Considerm, c n cazul unor decizii de rutin, programate, stabilirea criteriilor ar trebui s premearg stabilirii alternativelor, n timp ce n cazul deciziilor neprogramate situaia ar trebui s se inverseze.

De asemenea, autorii menionai vorbesc despre un alt treilea raport posibil ntre cele dou etape, unul dinamic i interactiv. Astfel, pornind de la anumite criterii predeterminate se identific anumite alternative decizionale, prin studierea crora se adaug noi criterii decizionale, sau, n cealalt situaie, se identific mai nti posibilele alternative pentru soluionarea unei probleme prin analiza crora sunt selectate criteriile decizionale, care avute n vedere conduc la alternative suplimentare. Acesta este un posibil caz de inversare a ordinii anumitor etape. Exist ns i etape a cror ordine nu poate fi schimbat. Spre exemplu, n nici un caz formularea problemei nu trebuie s fie ulterioar formulrii de alternative.

n practic, procesele decizionale sunt inextricabile, iterative, recursive, cu etape imbricate, fapt care face ca modelul secvenial s nu fie o reprezentare foarte fidel. Totui, modelul simonian i cele derivate din acesta au o oarecare utilitate. Ele contribuie la: impunerea unei anumite rigori deciden-tului/decidenilor n procesul de adoptare a deciziei, care poate diminua riscul apariiei anumitor erori; crearea unui limbaj comun ntre teoreticieni, consultani i practicieni; crearea unui cadru general de iniiere i aprofundare a domeniului.

Structurarea procesului decizional de grup este asemntoare, n linii mari, cu cea a procesului decizional individual. Deosebirile provin din faptul c diferitele faze ale procesului decizional se realizeaz de ctre un colectiv. Opinia nu este unanim n literatura de specialitate. Gh. Boldur consider c este vorba despre procese de grup doar n cazul a dou dintre fazele procesului decizional, alegerea variantei optime i estimarea utilitilor71, celelalte avnd un pronunat caracter calitativ, nepretndu-se tiparului destul de riguros al teoriei deciziei de grup. n opinia noastr, grupul decizional poate fi folosit cu cele mai bune rezultate n etapele de identificare a problemei i, respectiv, de delimitare a alternativelor decizionale. n sprijinul acestei idei pot fi aduse mai multe

argumente. n primul rnd, n aceste dou etape sunt foarte necesare cunotine, competene eterogene (n faza de identificare a problemei, apelarea la un grup poate prentmpina apariia i preocuparea pentru rezolvarea unor false probleme; de asemenea, grupul poate contribui la stabilirea

unor alternative bine fundamentate, viabile facilitnd astfel alegerea decidentului individual). n

acelai timp, n aceste etape, presiunea timpului este, de regul, mai redus, fapt care face acceptabile anumite ntrzieri induse de funcionarea grupului. n plus, un al treilea argument l constituie faptul c cele dou etape, nefiind cele mai importante ale unui proces decizional, nu genereaz, de regul, tensiuni n cadrul grupului, nu angreneaz jocuri de interese, ceea ce permite membrilor grupului s deruleze o activitate mult mai obiectiv, fa de situaia n care grupul ar fi implicat/solicitat n etapa de selectare a unei alternative decizionale.

Sunt autori cu poziii chiar mai radicale care consider c, la nivelul unei organizaii, nu se poate vorbi despre decizii de grup n adevratul sens al cuvntului. Astfel, A. Palmonari72, sintetiznd mai multe puncte de vedere, arat c deciziile importante nu pot fi lsate n seama unui grup, orict de calificai ar fi membrii si, ci trebuie luate de o singur persoan care s-i asume responsabilitatea direct i s fie rspunztoare pentru acestea.

5. Stiluri decizionale Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particular de a

aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport, cu referire la

71 Boldur Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973, p. 157. 72 n Zani B., Palmonari A. (coordonatori), Manual de psihologia comunitii, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 274.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

19 diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera c nelegerea stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung. n timp, termenul i-a mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat de a face ceva, care rmne virtual aceeai pe o perioad lung de timp73.

Sintetiznd literatura foarte ampl n domeniu, stilul decizional poate fi definit ca un ablon de rspuns cu care un individ abordeaz deciziile importante.

Dup Rowe i Mason, stilul decizional este n primul rnd un proces cognitiv, care combin activiti de percepie, informare sau cunoatere, raionare i soluionare a unei probleme. Aceti autori consider c decidenii se difereniaz n procesul decizional pentru c utilizeaz metode diferite de percepie i evaluare a informaiei. Spre exemplu exist indivizi care gndesc intuitiv i indivizi care gndesc logic. Anumii indivizi prefer aciunea unei reflexii prelungite74.

Nutt consider c stilul decizional este o sintez i o proiecie a sistemului de valori, credine, proceduri, reguli, date specifice unui manager, incontient aplicate n procesul decizional75. De asemenea, Nutt consider c stilul decizional ofer o cale de a nelege de ce managerii, confruntai cu situaii decizionale identice, utilizeaz procese decizionale diferite.

Fig. 4. Determinanii stilului decizional

n literatura de specialitate exist o serie de studii care investigheaz variabilele ce

influeneaz orientarea ctre un anumit stil decizional. n general se vorbete despre faptul c indivizii au tipologii psihologice i capaciti cognitive difereniate. Yousef identific determinanii stilului decizional prezentai n figura 4.

n continuare vom prezenta cteva stiluri, aa-numite de leadership, care sunt mai degrab stiluri decizionale.

Un prim astfel de model a fost dezvoltat de ctre W. H. Schmidt i R. Tannenbaum76. Cei doi autori disting patru factori care influeneaz stilul de conducere adoptat de lider i susin practicarea unui stil flexibil de conducere, n raport cu starea real a acestor factori: particularitile liderului valori, convingeri etc; particularitile subordonailor cunotine, abiliti etc; particularitile situaiei cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc; presiunea timpului dac se impune o adoptare rapid a deciziei, nu mai exist condiii pentru a implica membrii echipei n analize i dezbateri.

Avnd n vedere aceste elemente se disting urmtoarele stiluri de adoptare a deciziei:

73 Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, p. 6, etd.lib.fsu.edu. Ultima consultare: 4.03.2013. 74 Rowe A. J., Mason R. O., Managing with Style: A Guide to Understand, Assessing, and Improving Decision Making, San Francisco: Jossey-

Bass Publisher, 1987 citat n Alqarni A., The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, p. 6, etd.lib.fsu.edu. Ultima consultare: 4.03.2013. 75 Nutt P. C., Strategic Decision Made By Top Executive and Middle Managers with Data and Process Dominant Styles, Journal of Management

Studies, 27 (2), 1990, pp. 172- 194. 76 Tannenbaum R., Schmidt W. H., How to choose a leadership pattern, Institute of industrial relations, 1958, pp. 3-12.

Stilul

decizional

Cadrul

cultural

Cultura

organizaional

Variabile or-

ganizaionale

Nivelul

tehnologiei

Valori

personale

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

20 managerul ia decizia i o anun managerul identific problema, analizeaz diversele

alternative disponibile pentru rezolvarea ei, alege alternativa care va fi folosit pentru rezolvarea problemei, solicit subordonailor s implementeze alternativa aleas. Managerul poate sau nu s foloseasc mijloace coercitive, dar subordonaii nu au ocazia de a participa direct la procesul de luare a deciziilor.

managerul vinde decizia ca i mai nainte, managerul identific problema i ia independent decizia. Totui, n loc s anune pur i simplu decizia pe care a luat-o pentru a fi implementat, managerul ncearc s conving subordonaii s accepte decizia.

managerul prezint idei i solicit ntrebri aici, managerul ia decizia i ncearc s obin acceptarea deciziei prin convingere. Totui, se ntreprinde un pas suplimentar, subordonaii fiind solicitai s pun ntrebri legate de decizie.

managerul prezint o decizie potenial care poate face obiectul unor schimbri managerul permite subordonailor s aib un anumit rol n procesul de luare a deciziilor, dar pstreaz responsabilitatea pentru identificarea i diagnosticarea problemei. Managerul ajunge la o decizie potenial care poate face obiectul unor modificri pe baza sugestiilor venite de la subordonai. Decizia final este luat de ctre manager.

managerul prezint problema, primete sugestiile, iar apoi ia decizia aceasta este prima activitate de conducere descris pn acum care ofer subordonailor ocazia de a veni cu soluii la problem nainte ca managerul s aleag soluia. Totui, managerul rmne persoana care identific problema.

managerul definete limitele i solicit grupului s ia decizia n cadrul acestui tip de comportament de conducere, managerul definete mai nti problema i stabilete limitele ntre care trebuie luat decizia. Managerul intr apoi ntr-un parteneriat cu subordonaii pentru a ajunge la o decizie adecvat. Pericolul este acela c dac grupul de subordonai nu percepe c managerul dorete cu adevrat un efort serios de luare a deciziei de grup, grupul va tinde s ajung la concluzii care reflect ceea ce el consider c dorete managerul i nicidecum ceea ce consider c este fezabil.

managerul permite grupului s ia decizii n cadrul unor limite prestabilite aici, managerul devine un membru cu drepturi egale al grupului de rezolvare a problemei. Grupul identific i evalueaz problema, concepe soluiile posibile i alege o alternativ care va fi implementat. Fiecare membru al grupului tie c decizia care va fi implementat va fi i decizia grupului.

n anii 70 cei doi autori au fost invitai de ctre editorii Harvard Business Review s fac actualizri. n aceast actualizare ei au avertizat c n organizaiile moderne relaiile dintre forele care depind de lider, subordonai i situaie au devenit mai complexe i mai interdependente dect n anii 50, iar pentru lideri devine tot mai greu s stabileasc modul de conducere.

O alt important teorie de leadership, focalizat asupra deciziilor care s-a bucurat de o larg atenie, a fost conceput n 197377, fiind apoi revizuit n 198878. Modelul de leadership Vroom-Yetton-Jago se focalizeaz asupra stabilirii gradului de participare a salariailor n procesul de luare a deciziilor i a fost construit pe baza a dou premise importante: deciziile organizaiei trebuie s fie de calitate (impactul lor asupra rezultatelor trebuie s fie puternic favorabil); subordonaii trebuie s accepte i s dovedeasc angajament fa de deciziile care sunt luate n organizaie.

Modelul sugereaz c exist cinci stiluri diferite de decizie sau de modaliti n care liderii pot lua decizii: managerul ia decizia de unul singur; managerul solicit informaii de la subordonai dar ia decizia de unul singur (subordonaii pot sau nu s fie informai n legtur cu situaia existent); managerul explic situaia subordonailor n mod individual i apoi solicit informaii i o evaluare a situaiei (subordonaii nu se ntlnesc n grup, iar managerul ia decizia de unul singur); managerul i subordonaii se ntlnesc n grup pentru a analiza situaia, dar decizia este luat de ctre manager; managerul i subordonaii se ntlnesc n grup pentru a analiza situaia, iar decizia este luat de ctre grup.

77 Vroom V. H., Yetton P. W., Leadership and decision-making (Vol. 110). University of Pittsburgh Press, 1973. 78 Vroom V. H., Jago A. G., The new leadership: Managing participation in organizations, Prentice-Hall, Inc, 1988.

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

ionutEvideniere

21 Pe lng aceste modele, numite n literatura de specialitate modele de leadership, vom prezenta

i cteva modele de sine stttoare privind stilurile decizionale.

Sursa: Myers, 1976

Fig. 5. Stiluri decizionale (derivate din procesarea informaiilor)

O prim tipologie a stilurilor decizionale aparine lui I. B. Meyers79 i are la baz procesarea uman a informaiei. Aceasta se refer la modul cum oamenii acumuleaz i utilizeaz informaia n adoptarea deciziei.

La baza ei stau studiile realizate de ctre C. G. Jung. Acesta a identificat dou dimensiuni ale procesrii umane a informaiei, corespunztor funcionrii celor dou emisfere ale creierului: percepia (acumularea de informaii) i judecarea (procesarea informaiilor). Percepia este ajutat de senzaie (S) i/sau intuiie (I); judecarea este fcut prin gndire (G) sau sentiment (S).

Prin combinarea celor dou modaliti de percepie cu cele dou modaliti de judecare apar patru stiluri decizionale: senzaie/gndire (SG), intuiie/gndire (IG), senzaie/sentiment (SS), intuiie/sentiment (IS). Acestea sunt prezentate n figura 5.6.

Fiecare dintre cele patru stiluri poate fi caracterizat printr-o fraz sintetic80. Managerul SG are urmtoarea atitudine-simbol mbuntete-i performana sau eti pierdut., managerul IG Dac performana ta nu se mbuntete vei fi tranferat pe alt post., managerul SS Este nevoie s te schimbi, cu ce te pot ajuta?, managerul IF Poi s-i mbunteti performana, las-m s-i sugerez calea.

Scott i Bruce81 identific cinci stiluri decizionale: raional, intuitiv, spontan, dependent i evaziv. Decidentul raional se bazeaz pe o pregtire prealabil a deciziei, analiz, logic, orientare pe termen lung, control riguros. Decidentul intuitiv se bazeaz pe sentimente, pe o informare sumar, superficial, iar decizia sa este foarte rapid. Decidentul dependent se bazeaz pe sprijinul celor din jur. Dac acesta este perceput ca participativ, reaciile subordonailor pot fi favorabile. Dac decidentul este perceput ca slab, nepregtit, neinformat, reaciile subordonailor sunt nefavorabile, probabilitatea de eec a unor decizii adoptate n aceste condiii fiind mare. D