MANAGEMENT STRATEGIC
Prof. univ. dr. Constantin Brtianu
Masterat online Management i Comunicare n Afaceri Bucureti, 2004-2005
Prof. univ. dr. Constantin Brtianu
MANAGEMENT
STRATEGIC
Curs
Bucureti, 2004
Constantin Brtianu
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Oglivy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313 5895 www.comunicare.ro
Management Strategic
CUPRINS
1. Gndirea strategic 12 / 1.1. Modele de gndire /14 /
1.1.1. Paradoxul cunoaterii /14 /
1.1.2. Baza de cunotine /15 /
1.1.3. Reguli de inferen /19 /
1.1.4. Sistemul valoric de referin /20 /
1.2. Gndirea temporal /21 /
1.2.1. Gndirea static /21 /
1.2.2. Gndirea dinamic /23 /
1.2.3. Gndirea entropic /24 /
1.3. Gndirea funcional /27 /
1.3.1. Gndirea liniar /27 /
1.3.2. Gndirea neliniar /29 /
1.3.3. Gndirea determinist /31 /
1.3.4. Gndirea probabilist /33 /
1.4. Gndirea generativ /35 /
1.4.1. Gndirea inteligent /35 /
1.4.2. Gndirea creatoare /38 /
1.4.3. Gndirea strategic /39 /
1.5. Sumar /42 /
2. Managementul strategic /45 / 2.1. Definirea managementului strategic /47 /
2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic /47 /
2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor /50 /
2.1.3. Managementul strategic ca vector al competiiei /54 /
2.2. Procesul de management strategic /56 /
2.2.1. Structura de baz a procesului /56 /
2.2.2. Domenii de aplicabilitate /63 /
8
Constantin Brtianu
2.3. Politici i strategii /65 /
2.3.1. Politici manageriale /65 /
2.3.2. Strategii manageriale /67 /
2.3.3. Elemente specifice pentru administraia public /70 /
2.4. Sumar /72 /
3. Viziunea i misiunea /74/ 3.1. Viziunea organizaiei /76 /
3.1.1. Definirea viziunii /76 /
3.1.2. Viziunea Universitii Westminster /78 /
3.2. Misiunea organizaiei /79 /
3.2.1. Definirea misiunii /79 /
3.2.2. Exemple de misiuni /80 /
3.3. Obiective strategice /82 /
3.3.1. Definirea obiectivelor strategice /82 /
3.3.2. Exemple de obiective strategice /84 /
3.4. Sumar /86 /
4. Analiza mediului intern /88 / 5.1.Analiza potenialului valoric /90 /
4.1.1. Resurse /90 /
4.1.2. Capabiliti /92 /
4.1.3. Competene fundamentale /93 /
4.2. Analiza lanului valoric /97 /
4.2.1. Activiti primare i activiti suport /97 /
4.2.2. Paradoxul lui Icar /98 /
5.3. Sumar /99/
5. Analiza mediului extern /101 / 5.1. Analiza mediului extern general /103 /
5.1.1. Structura mediului extern /103 /
5.1.2. Identificarea forelor semnificative /105 /
9
Management Strategic
5.1.3. Metode de analiz /108/
5.2. Analiza mediului extern competiional /109 /
5.2.1. Modelul Porter /109 /
5.2.2. Grupuri strategice /113 /
5.3. Sumar /115 /
6. Elaborarea i implementarea strategiilor /117 / 6.1. Analiza SWOT /119 /
6.1.1. Descrierea metodei /119 /
6.1.2. Identificarea punctelor tari i slabe din mediul intern /120 /
6.1.3. Identificarea oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern
/121 /
6.2. Elaborarea strategiilor /122 /
6.3. Implementarea strategiilor /124 /
6.3.1. Identificarea rezistenelor /124 /
6.3.2. Proiectarea structurilor organizatorice /125 /
6.3.3. Proiectarea sistemelor de control /129 /
6.4. Sumar /132 /
7. Strategii de management /135 / 7.1. Strategii de performan /137 /
7.1.1. Strategia eficienei /137 /
7.1.2. Strategia calitii /139 /
7.1.3. Strategia inovrii /142 /
7.2. Strategii de afaceri /144 /
7.2.1. Strategia liderului de cost /144 /
7.2.2. Strategia diferenierii /146 /
7.2.3. Strategia focalizrii /147 /
7.2.4. Strategia investiiei /149 /
7.3. Strategii de compeie / 150 /
7.3.1. Strategii n industrii fragmentare / 150 /
7.3.2. Strategii n industrii embrionare / 152 /
10
Constantin Brtianu
7.3.3. Strategii n industrii mature / 154 /
7.3.4. Strategii n industrii aflate n declin / 157 /
7.4. Sumar / 159 /
8. Cultura organizaional / 163 / 8.1. Cultura organizaional / 165 /
8.1.1. Conceptul de cultur organizaional/ 165 /
8.1.2. Importana culturii organizaionale n management / 166 /
8.2. Dimensiuni ale culturii organizaionale / 168 /
8.2.1. Concepia lui Hofstede / 168 /
8.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societii / 169 /
8.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii / 171 /
8.3. Cultura organizaional a universitilor / 175 /
8.3.1. Universitile ca sisteme valorice /175 /
8.3.2. Elemente specifice culturii organizaionale universitare / 176/
8.4. Sumar / 179 /
Bibliografie / 182 /
11
1
GNDIREA STRATEGIC
Constantin Brtianu
Obiective
Prezentul capitol i propune:
S explice necesitatea modelelor de gndire n procesul de cunoatere
S prezinte structura general a modelelor de gndire
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire temporale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire funcionale
S prezinte elementele caracteristice ale modelelor de gndire strategice
Management Strategic
1.1. Modele de gndire
1.1.1. Paradoxul cunoaterii
Universul n care trim este infinit n complexitatea i n ntinderea lui.
Capacitatea noastr de a gndi i a cunoate ceea ce exist i ceea ce se ntmpl
n jurul nostru este ns finit, att din punct de vedere biologic ct i din punct de
vedere psihologic. Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a
reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. n acest context, procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modele de gndire (Brtianu 2000/d). Metaforic, A. Pleu a surprins acest paradox ntr-o formulare mult mai elegant: Dar gndim intermitent i n alt sens: gndim cu un
aparat finit infinitatea fiecrui gnd (Pleu 2003, p.82).
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini
diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele
sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-
o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului
va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i
a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii
Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din
America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am
avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta,
14
Constantin Brtianu
Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele
de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu
modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea
mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la
mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am
oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan
cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa
cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se
srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un fel
gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. n
raport cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia
inginereasc, managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se
caracterizeaz n special prin preponderena proceselor decizionale. De aceea,
nelegerea formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol
important n pregtirea managerilor i marketerilor.
1.1.2. Baza de cunotine
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de
aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem cunoate
mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format dintr-o baz de cunotine,
un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia datelor, informaiilor
i a cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de
cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai
mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care
cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu
15
Management Strategic att competena lingvistic este mai bun.
Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se
folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n managementul
cunotinelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferena dintre
ele este ns relativ i de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte (
Brtianu 2003/b).
Semnele sunt reprezentri grafice unitare, care au fost inventate de oameni pentru a putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau simbolurile
matematice constituie semne pe care le folosim n mod frevent n viaa de fiecare zi.
Luate separat, aceste semne nu ne spun ns nimic. Ele capt sens numai atunci
cnd sunt agregate mpreun i imersate ntr-un context semantic.
Datele sunt agregri de semne care reprezint diferite caracteristici ale unor evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De exemplu, 2 i 0 sunt
dou semne fr nici o semnificaie. Dac le agregm sub forma 20 i le imersm
ntr-un context semantic, atunci am obinut date despre evenimentul al crui context
semantic l-am considerat. De exemplu, putem considera un tabel cu evoluia
temperaturii dintr-un ora, ntr-o anumit lun a anului. n acest context, 20 va
reprezenta valoarea temperaturii dintr-o anumit zi. Toate valorile nscrise n tabelul
respectiv constituie date. Ele, n sine, nu sunt purttoare de semnificaie ci
mprumut semnificaia contextului considerat. De exemplu, ntr-un tabel cu vrsta
unor grupuri de tineri, 20 va nsemna vrsta unei persoane, iar toate valorile din
tabelul considerat vor constitui datele caracteristice pentru evaluarea vrstei
grupurilor respective de tineri.
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii. De exemplu, 20 oC reprezint o informaie referitoare la temperatura dintr-o anumit zi i un anumit loc, iar 20 ani
reprezint vrsta unei anumite persoane. Deci datele au fost imersate ntr-un anumit
context semantic i au devenit prin aceasta informaii. Cu alte cuvinte, informaiile
sunt date procesate. De altfel, a informa nseamn a in-forma, respectiv a pune n
form, a structura o anumit semnificaie prin procesarea datelor, care sunt semne
agregate. Se poate spune c informaiile sunt date care produc diferene semantice,
care constituie mesaje. Eficiena transmiterii mesajului informaional depinde de
16
Constantin Brtianu
suportul fizic prin care acesta se transmite, iar eficiena semantic depinde de
cantitatea de entropie informaional pe care o primete un receptor. De fapt,
informaiile transmise obin calitatea de mesaj numai dac ele spun ceva nou
receptorului. S presupunem de exemplu, c ne aflm ntr-o ncpere fr ferestre i
deci nu putem vedea ce se ntmpl afar. Intr un coleg i ne spune c afar a
nceput s plou. Aceasta este o informaie, deoarece reprezint o noutate n raport
cu ceea ce tiam noi nainte de venirea colegului. Dac intr un al doilea coleg i ne
spune c afar plou, informaia respectiv este nul pentru noi deoarece nu a
schimbat cu nimic starea noastr entropic.
Cunotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor. ntreaga noastr existen biologic i
social depinde n esena ei de cunoaterea mediului natural, social, politic,
economic, tiinific i tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate
realiza pe diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la
cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele reprezint o
combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre raional i iraional, ntre
experiena direct de via i de cunoatere i respectiv, experiena mediat n
procesul nvrii (Wilson 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna lui s-
a fript i a nvat printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor
fierbini. El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se
fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va nva despre
termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii
obiectelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost explicitate
nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor tacite i generarea lor ntr-o stare latent, imersat n
subcontientul nostru, Polanyi a a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera
cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate
mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc
uor s spui exact ce nseamn (Polanyi 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii
de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite au un rol foarte
17
Management Strategic important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o
analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe Pmnt are
o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului
gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui
potenial crete. Dac i dm drumul acestui corp s cad, atunci o parte a energiei
lui poteniale se transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o
energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct. O putem
ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca atare. Dei
spaiul virtual al cunotinelor este mult mai complex dect spaiul fizic real al
obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial
intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct sau ne-
am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii mai bine i s fim mai
eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe care noi le-am generat n universul
propriu al cunoaterii, dar pe care nu le-am structurat ntr-o form pe care s o putem
comunica, constituie cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la
alta, deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i capacitatea
fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n funcie de vrst i o serie
de parametri educaionali i culturali proprii i sociali (Brtianu 2003/b).
Experiena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane
cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu s
descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n
imaginea pe care o putem recunoate. n mod similar, un doctor bun ajunge la
diagnostic integrnd cunotinele dobndite n mod sistematic n anii de pregtire
universitar, cu cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical
din clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma analizelor
medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i categoric ntre zona
cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de fiecare
dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i integrate n
experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol foarte important n formarea
18
Constantin Brtianu
comportamentului nostru, iar la nivelul organizaional n formarea culturii
organizaionale. De aceea managementul cunotinelor trebuie s fie contient de
existena dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de
valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de conversie a
cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional sau n
domeniul explicit la nivelul individual i organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor
membrilor ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a
nonexprimabilului.
1.1.3. Reguli de inferen
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca exemplu, procesul
de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor.
Regula de inferen folosit n acest caz este comparaia. Dac soldaii se aaz n
linie dreapt, dup nlimi care descresc de la stnga la dreapta, atunci se face
comparaia: A B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui A, cum priveti
spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn ce
toi cei din formaie s-au aranjat dup nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai
mare i puterea operaional a acestor reguli (Reed 1982). Chiar dac baza de
cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va
conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o
persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are
cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba
strin respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de complexitatea
i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult
19
Management Strategic mai mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult
mai puternic dect cea de adunare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai
bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.
1.1.4. Sistemul valoric de referin Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca
fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai
reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o
persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce
ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i
religioase existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric
de referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea
performanei sau a nonperformanei (Abrudan 1999; Beatty 1998). Valori
fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea
au contribuit n mod decisiv la performanele manageriale i econnomice ale Japoniei
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se poate spune
i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie. Sistemul nostru refenial conine
mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a
ajuns la nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost vorba nu de
management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul de stat. Antimanagementul nu nseamn inexistena managementului, ci prezena lui, dar
reflectat ntr-un mediu cultural caracterizat prin antivalori cum sunt: nemunca,
necinstea, iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este
managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul opus
performanei i avantajului strategic (Bratianu 2003/c).
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul
reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire
este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de
20
Constantin Brtianu
adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor
i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii
nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de
specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.
1.2. Gndirea temporal
1.2.1. Gndirea static
Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim
doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele
reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma
acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de puine i de lente, nct ne obinuim cu
ele i le considerm normale. Viaa din micile orae de provincie are aceast
caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa
cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor
rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa
timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara
existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se
duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire
este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am
gsi Acele Cleopatrei din munii Fgra?
Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim.
Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenei umane.
21
Management Strategic Am putea spune chiar c echilibrul stabil reprezint regula, iar echilibrul instabil excepia. Dei acrobaii ne-au demonstrat de nenumrate ori c se poate merge pe
srm, oamenii prefer s simt sub picioarele lor o suprafa solid i stabil. Ne
confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne
provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a modelelor statice este
relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul.
Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de
stabilitate i sigurana zilei de mine.
Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat
neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru
stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate
ale schimbrii. ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic, D.
Drghicescu arat: O a doua trstur mai puin pronunat i caracteristic a
istoriei noastre i care se rsfrnge foarte simitor n natura sufletului nostru etnic
este pasivitatea, rezistena defensiv, resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de
energie ofensiv (Drghicescu 1996, p.344).
Orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul s devin o
variabil fundamental a modelului nostru de gndire. Dac modelul static de
gndire nu conine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori
stabilitate i atunci ne vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o
for rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri. Profund
cunosctor al spiritualitii romneti, L.Blaga nota n acest sens:Romnul nu va
ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s modifice configuraia pmntuluiUliele
unui sat de munte se pierd printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros
ocolesc stncile, n loc de a le tia (Blaga 1990, p.255).
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament
pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale
22
Constantin Brtianu
puternice la orice ncercare de schimbare (Brtianu i Atanasiu 2000). Se formeaz o
mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde.
Dac totui se produc astfel de schimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare, care pun n dificultate comportamentul persoanei n cauz. Folosind o metafor,
modelul static de gndire este un model de gelatin. Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul
nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii.
Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr
a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat
dar opinia mea. Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu
se schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe
ici, pe colo, i anume n punctele eseniale Din aceast dilem nu putem iei.
1.2.2. Gndirea dinamic
Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental. Timpul este liniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de
ceasurile care ne impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice
sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz
prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului,
respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de
conservare. Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de
suprapunere a efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i
introduse n educaia noastr colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a
termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost posibil nu numai
explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui univers tehnologic cu
care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el o component a naturii
nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom considera
deplasarea unui automobil de la Bucureti la Piteti. Schematic acest proces se
23
Management Strategic prezint n fig. 1.1. Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele etape:
Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaie matematic.
Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi viteza i acceleraia.
Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n timp.
Generalizarea modelului. Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate
face n ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s
fie reversibil. Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui
echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite n mecanica clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea lor analitic. Modelele dinamice se caracterizeaz
printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin
reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil. Sistemul valoric de
referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent
cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective.
n management i marketing modelele dinamice permit schimbarea i se
bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se pot identifica i analiza
parametrii schimbrii, precum i forele generalizate care produc aceast micare.
Pentru cei care lucreaz n managementul schimbrii, modelele dinamice pot
contribui la anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca pentru
adecvarea rezultatelor la viaa real s se foloseasc i alte modele de gndire.
1.2.3. Gndirea entropic
Modelele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele
entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea.
24
Constantin Brtianu
Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius
entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui crete la orice transformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind sensul n care crete entropia.
S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpul n evoluia lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2). Dac ncorporm n modelul de gndire sensul desfurrii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la Piteti nu mai este echivalent cu deplasarea aceluiai mobil de la Piteti la
Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropie foarte mult de viaa real, n
care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant.
Modelele entropice sunt modele dinamice de non-echilibru, deoarece ntre forele interne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare
exist n
Bucureti Piteti
M Spaiul
25
Timpul
Bucureti Piteti
Fig. 1.1 Modelul dinamic de echilibru
Bucureti Piteti
M Spaiul
Timpul
Management Strategic Bucureti Piteti Bucureti
Fig. 1.2 Modelul entropic permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de
schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru (Drucker 1999; Drucker 2000). Dar
strile de echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de
gndire, nu i n viaa real.
S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S
presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape
de echilibru. Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n
perspectiva celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modificri importante care
vor intensifica concurena. Pentru realizarea unei competitiviti strategice, compania
va trebui s adopte decizii care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care
forele competiiei l vor produce i respectiv, la realizarea unei evoluii n timp
caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul de gndire folosit ntr-o
astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate pe ecuaii
matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea
mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri.
Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie
s fie funcional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul
producerii unor ocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca
falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea foarte bun a
unor astfel de realiti i de aceea, ele trebuie bine nsuite de ctre manageri i
folosite cu eficien n managementul schimbrii.
26
Constantin Brtianu
1.3. Gndirea funcional
1.3.1. Gndirea liniar
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de
aciune. Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le
considerm ca fiind normale i de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele modele de gndire de care beneficiem.
Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare.
Folosirea lor masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard, toate celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este
centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd cu primele clase, cnd se
nva conceptele de baz. Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi.
S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor
lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul
este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe
piese dect ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur
or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar
rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce la ideea c, ntr-adevr, o or de
lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau
cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este adevrat. Dei orele
reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le difereniaz din
27
Management Strategic punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a unor procese cognitive mult mai complexe.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de msurare a mrimilor fizice, care face parte, parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere. Suntem de acord
ca ntr-o sticl s putem turna ap sau vin i s considerm c avem aceeai
capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem de acord c o sfoar cu lungimea
de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoane conduce la un rezultat de 2
m de sfoar pentru fiecare. Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze
ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim limitele de
acceptabilitate.
Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru,
nct cu greu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar
reprezint pentru noi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la
co. Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de
aplicabilitate i s fim contieni de faptul c liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realitii i nu realitatea nsi. Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca
folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere
a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi,
dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de
gndire i de aciune democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde
istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost
posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale
modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i, deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot
democratic, care este de tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care
am supune votului democtratic de validare nsi legile lui Newton (Brtianu 2002/d).
Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat
n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor
28
Constantin Brtianu
liniare i principiul suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare care permite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor
soluii mai simple. Cu alte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform
acestui principiu, ntr-o serie de probleme mai simple, care au soluii evidente sau
mai uor de obinut. Odat obinute, aceste soluii se suprapun astfel ca rezultatul
final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul valoric al gndirii liniare se
caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este, evident, o simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte
mult de principiul suprapunerii efectelor.
Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de
gndire n administraia public (Alexandru 1999; Alexandru 2000). Combinnd
gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative
extrem de puternice, dar ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale
managementului strategic n administraia public este de a schimba modelul de
gndire liniar cu un model de gndire neliniar, respectiv atitudinea plat i incolor
cu o atitudine valoric difereniat fa de oameni i problemele lor.
1.3.2. Gndirea neliniar
Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat a
proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia pun n eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un
astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor.
Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult
mai adecvat dect modelul de gndire liniar, deoarece eroarea de aproximare cognitiv poate fi fcut foarte mic. Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile
sau institutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar este falimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om
nu este egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de
creaie diferit. O or nu mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii
29
Management Strategic de creaie. Gndirea neliniar nu se mai poate msura n ore de activitate, ci n
rezultate produse. Specialitii n creativitate au demonstrat cum variaz densitatea de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau se contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosi condica de
prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur
birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar.
Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua
o serie de activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai
n aceste activiti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i legislaia muncii. Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea valorilor s produc i la promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte
bine: scderea drastic a produciei tiinifice i plecarea definitv din ar a multor
tineri inteligeni i valoroi.
Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur a mediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil la aceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate
domeniile vieii sociale i nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru
sistemele valorice. Administraia public este unul dintre domeniile cele mai
importante n care este necesar aceast schimbare (Brtianu 2002/c).
Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci
implementarea lor n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte
dificil, dac nu chiar imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se
face prin schimbarea integral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referin. Baza de cunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior. Caracteristic pentru regulile de inferen ale
modelului neliniar este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma componentelor
luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n
special n etapa de implementare a strategiilor.
Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la
scoaterea apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitate
30
Constantin Brtianu
ntre fora cu care se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci
un proces de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea
liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei din aceeai fntn
folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre apsarea butonului de
pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de
proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de
alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu
gndirea neliniar bazat pe interaciunea cmpurilor i nu a unor mecanisme rigide.
Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod
preponderent o gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare. Nenelegerea acestui fapt conduce n mod necesar la proasta organizare a
serviciilor pentru populaie i, respectiv, la o folosire ineficient a timpului. Totodat, interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor i impozitelor sau la
obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreaz
imposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire
i de comportament liniare.
1.3.3. Gndirea determinist
Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente
i au contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic.
Aspiraia omului pentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea modelelor deterministe, care au la baz ideea c
fenomenele i procesele din natur i din universul tehnologic se produc pe baza
unor legi fundamentale deterministe. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel
(Brtianu 2000/d).
Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s
considerm un experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care
sunt puse n contact direct. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer
de la corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut.
31
Management Strategic Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice secol al istoriei umane,
modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod eficient la construcia caselor,
la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale,
precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce
mai mult.
Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din
fizic i din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor
unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire
deterministe.
De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S
ne gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezint n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntr-adevr
un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor
au importana lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i
din strintate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici
decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i uor controlabile. Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o
constituie circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a impune
respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de penalizri, a cror
aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier este un proces tipic
de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui
sentiment de securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de
mine. Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult
folosite n administraia public. Ele confer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care beneficiaz de activitatea organizaiei le confer
32
Constantin Brtianu
certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai pentru rile cu grad
superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu responsabilitate
atribuiile.
Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele
deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz
stabil i sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i respectiv, pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor sisteme. Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n
acele domenii n care procesele au o natur aleatoare. Ele conduc n mod necesar la
birocraie i rutin, la ineficien i erodarea progresiv a motivaiei.
1.3.4. Gndirea probabilist
Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic. O urmrim n fiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi
i respectiv, cum s ne mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm
umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcm mai gros dect a fost nevoie sau s
constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre, continum s urmrim
aceste prognoze meteo.
Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la
baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De
exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este de 90%, suntem aproape siguri
c va ploua. Dac valoarea acestei probabiliti este de numai 5%, nici mcar nu ne
mai ostenim s lum umbrela cu noi.
Modelul de gndire probabilist sau aleatoare este un model general fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea. n cazul modelului determinist
evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii lor exist o
certitudine bazat pe legi sau pe reglementri. n cazul gndirii aleatoare
33
Management Strategic evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen ale modelului nu
confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condiiona ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de
probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o
anumit zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai,
care depinde la rndul ei de attea alte condiionri.
Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de
implementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman
genereaz evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din
tendina noastr de a asocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a include n sistemul valoric de referin al modelului de gndire aleator proieciile
cmpului nostru motivaional. Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem
de util n acele domenii de activitate n care se produc evenimente rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast categorie de evenimente rare
intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria chimic i
accidentele nucleare.
Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a
crete ansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt
procese deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente
certe. De asemenea, managementul calitii are la baz o serie de metode statistice
cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie aleatoare.
Managementul i marketingul strategic opereaz, practic, numai cu modele
aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n consideraie parametrii interni ai organizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu
pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului
strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii i
de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n evoluia
lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i posibilitatea apariiei
unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens, modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop generarea de noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public
34
Constantin Brtianu
este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz
sunt evenimente aleatoare.
1.4. Gndirea generativ
1.4.1. Gndirea inteligent
S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par forat, deoarece fiecare model de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate
exista fr inteligen, indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom
folosi aceast sintagm pentru a evidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru
de gndire i aciune. Modelele inteligente pun accentul pe contribuia intensiv a
inteligenei n optimizarea resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai performante.
Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i existente. n interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrul soluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele
existente deja. Scopul acestui modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s
folosim sintagma de gndire inteligent pentru a evidenia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o problem dat. Spunem c o
soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte
soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s
reamintim una dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison.
Se lucra intens la gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului
electric, n sensul de a permite funcionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta
nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl astfel nct cldura degajat de
filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior. mprit n probleme mai
35
Management Strategic simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer coninut de
bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii variate i
foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru
ritmul n care se desfurau celelalte activiti.
Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i
eficient. El a umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru
gradat n uniti de volum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau
cunoscute i disponibile pentru toi cei care lucrau n laborator. Metoda de msurare
cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire
inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoas fa de toate celelalte soluii
posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison.
Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior,
gndirea inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ. Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa
cum se poate ntmpla i n alte cazuri prezentate anterior, dar se i poate
restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea modelului de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii specialiti consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii n adaptarea la
mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei.
n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent
prin mbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea lor combinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu ct crete numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri
dintre cele mai eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de
inteligen exploreaz ndeosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o
problem dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o
persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-30 de soluii posibile. n aceste
condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii crete semnificativ. Subliniem nc o dat
faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu implic invenii sau inovaii.
Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de el pentru evaluarea
volumului de aer din bulbul de sticl al unui bec electric, el nu a creat nimic nou i nu
36
Constantin Brtianu
a inventat nici un aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de
msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat.
n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic
instantaneu, n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea
majoritate a oamenilor rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii
inteligeni gsesc soluii. n situaii limit, de supravieuire, cnd timpul devine
restricia cea mai important, generarea de soluii este vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n cazurile care pot duce la accidentele rutiere, la
accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazul incidentelor i
accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul pot
contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de
experien i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor
de inferen.
Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute
este pur metodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate,
dup cum i creativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar
foarte greu s distingi ntre valorificarea inteligent a experienei i contribuia
creativitii n generarea soluiilor. Aceast zon de interferen a fost numit de
specialiti gndirea lateral. Principala caracteristic a acestui model de gndire este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentru a crete baza de selecie a
celor mai bune.
Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu
numai de a genera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament
inteligente care s contribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la
enunarea unei soluii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este asigurat
tocmai de implementarea soluiei i crearea condiiilor necesare pentru obinerea
obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere, gndirea inteligent este mai
puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune pe elementele de
inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndire dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management, dezvoltarea unei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct
i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul de management al
37
Management Strategic schimbrii.
1.4.2. Gndirea creatoare
Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin
accentul pe care l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este complementar gndirii inteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit,
dar uor de acceptat.
Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz
n gndirea convenional n spectrul inovaiei i al inveniei. Creatorii au aceast
putere intelectual i artistic de a cuta soluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu
sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere de a iei din procedurile
prestabilite i din gndirea standardizat.
Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar
acesta este un risc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz
soluiile noi, care nu au fost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea
mult c ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea
modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n care trim i fr de care
viaa noastr ar fi practic lipsit de sens este un produs al cutezanei creatoare a
omenirii, al performanei acestor modele de gndire creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate fi considerat o component fundamental a creativitii,
deoarece fr inspiraie nu pot fi concepute soluiile originale. Ea poate fi considerat
un fel de mas critic a procesului de inovare, care s produc i s asigure reacia
n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n munca de creaie 99% este transpiraie
i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s sublinieze faptul c fr acest 1% de
inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia n sine este
necesar, dar nu i suficient.
Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi
conceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care
38
Constantin Brtianu
se completeaz reciproc ntr-un mod fericit. n management, modelul creator
particip nu numai la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta nseamn o analiz atent a obstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i
nlturarea lor. O soluie posibil, care din variate motive nu poate fi implementat nu
are valoare pragmatic.
Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a
obine strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul
concurenial al afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic,
modelele creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale
competitorilor soluii viabile care s asigure nu numai supravieuirea, dar i succesul organizaiei. Aparent, administraia public reprezint un domeniu de
implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt ce creeaz o cultur
instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i deterministe.
ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare sunt
de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai
sau chiar penalizai.
i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o
structur static n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul
strategic. n acest context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i
contribuie n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care
permit organizaiilor non-profit i administraiei publice s se adapteze continuu la
cerinele unui mediu extern dinamic i pretenios.
1.4.3. Gndirea strategic
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu
gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire
dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i
creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar rezultatul
final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergetic i deschiderea
39
Management Strategic spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani.
Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau
organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s
contribuie la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe
logic, raionalitate i conformitate. Astfel, se asigur succesul organizaiei msurat n termeni de eficien economic i de stabilitate instituional. Dar este un
succes proiectat pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organizaiei
n cauz se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive. Pentru a face fa acestor cerine,
modelul de gndire folosit trebuie s conin o puternic component creatoare.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i
liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu
declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau
inventatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat
soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire creatoare care poate
genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic
(Brtianu 2002; Drucker 2000).
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate
de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i
a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare.
Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin
transformarea elementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin
transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti.
Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de
lupt al marilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme
aproape sinonim cu strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din crile de istorie. Astzi, gndirea strategic a depit graniele artei militare i a
ptruns puternic n business, n elaborarea programelor guvernamentale, precum i
n viaa organizaiilor non-profit i a administraiei publice. Practic, gndirea
strategic a ptruns n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, att la
40
Constantin Brtianu
nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana cunoaterii modelului de
gndire strategic.
Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului
de referin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a activitilor economice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de
referin care s includ, efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea
strategic nu mai opereaz cu trecutul i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilor construite. De obicei, proiecia se
face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de obiectivele strategice
propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o ntreprindere mic
sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5 ani, n timp
ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o
proiecie de 5-10 ani.
Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un
continuum, astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. S considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem
informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a
unui program Phare. Proiecia n timp este de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se
elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd principalele clase de echipamente i
caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire strategic n elaborarea
acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a programului s se
foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic ofer
deci soluii flexibile i adaptabile n timp.
41
Management Strategic
1.5. Sumar
Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem nelege i explica fenomenele i procesele din universul n care trim.
Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu, reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. Acesta este format dintr-un set
de valori pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor.
Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele
care le descriu nu conin timpul.
Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele
de echilibru.
Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de non-echilibru i aproximeaz
foarte bine existena real.
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de mult viaa noastr nct le considerm ca
fiind normale.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult educaia colar i studiul tiinelor exacte i ale naturii. La baza modelelor de gndire liniare a
stat principiul suprapunerii efectelor.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz.
42
Constantin Brtianu
Gndirea neliniar este superioar celei liniare i conduce la erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Este gndirea specific
mediilor intelectuale i culturale i st la baza funcionrii sistemelor valorice.
Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi fundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale,
modelele de gndire deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate. Educaia colar, rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din
chimie, existena pn nu demult a manualelor unice i a adevrurilor unice,
toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire
deterministe. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate care pot
fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai
existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la
crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine. Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la
baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit
posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa de care gndirea
determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea
producerii unui eveniment este egal cu unitatea. Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru managementul
strategic, deoarece permite generarea de soluii i evaluarea anselor de
succes. Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care
exist deja ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele
mai bune soluii prin optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim
a experienei acumulate.
O soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Gndirea inteligent are la baz modelele de gndire dinamice, neliniare i aleatoare.
Gndirea creatoare genereaz soluii noi care exploreaz necunoscutul,
43
Management Strategic
propunnd abordri originale cu un coninut variabil de noutate.
Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu poate fi conceput fr o component creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este
inspiraia.
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani
sau chiar mai ndeprtat, de 5-10 ani.
Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele de gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o
larg deschidere spre creativitate.
44
2
MANAGEMENTUL STRATEGIC
Management Strategic
Obiective
Prezentul capitol i propune:
S explice ce este managementul strategic
S explice care este diferena ntre managementul operaional
i managementul strategic
S prezinte structura de baz a procesului de management strategic
S prezinte cele mai semnificative definiii ale managementului strategic
S explice n ce constau politicile i strategiile dintr-o organizaie
Constantin Brtianu
2.1. Definirea managementului strategic
2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic
S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i
America. Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape
constant, fr s i schimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr
eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. n acest
context, putem afirma c exist un echilibru ntre forele care determin navigarea
corabiei i forele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste fore
variaz lent n timp, ele pot fi considerate cvasistatice. De aceea putem spune
despre aceast corabie c se afl ntr-un echilibru static cu mediul ambiant.
Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare
a vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n
aciune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimb fundamental. Practic, se
declaneaz lupta cu ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul
de a se pstra direcia de navigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n
mediul nconjurtor care pun n pericol soarta corabiei s-au mobilizat forele existente
pe nav, pentru a realiza o stare de funcionalitate normal a navei. Generaliznd,
putem spune c echipajul de pe corabie i-a adaptat comportamentul la schimbrile
produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic
ntre forele externe din mediul ambiant i cele interne de pe corabie. n acest caz,
forele de pe corabie sunt fore reactive deoarece ele au reacionat la forele externe
din mediul ambiant.
Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu
cpitanul corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili
s foloseasc modele de gndire inteligente i creatoare pentru a gsi soluii la
situaia foarte complex i dinamic creat de furtun. Managementul operaional
47
Management Strategic care s-a dovedit suficient n condiii de normalitate atmosferic, devine inoperant n
condiii de furtun i de valuri foarte mari i haotice. Managementul operaional este
eficient atunci cnd contextul operaional este predictibil i uor controlabil. Un astfel
de management are la baz modele de gndire statice, deterministe i liniare. Un
cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat va sfri n
naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi
soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung
la destinaie. n acest ultim caz, managementul este de tip strategic i are la baz
modele de gndire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente i creatoare, integrate
ntr-un model de gndire strategic. Aceasta nseamn c managementul de pe
corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme funcionale, ci pe baza
unor modele de gndire generative, capabile s genereze soluii i comportamente
noi.
S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 1950-1960 viaa american
era dominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n
1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn.
Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul
german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a produselor s se
dezvolte continuu pn la a domina categoric piaa bicicletelor din SUA. Pe la
sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut
dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa
american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada
1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie,
Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992 (Brtianu 2002/a).
O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un
segment important al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la
constatarea c managementul de vrf al companiei a abordat un model static de
gndire, deoarece a ignorat schimbrile produse n mediul extern i dinamica acestor
schimbri. Ne referim la schimbrile economice, sociale, tiinifice i tehnologice care
au influenat puternic mediile de afaceri i competiia dintre firme. De obicei, aceste
schimbri sunt lente n timp fapt pentru care muli nici nu le iau n consideraie. Dar
integrate n timp, aceste fore de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate
48
Constantin Brtianu
n timp conduc la distrugerea echilibrului funcional la interfaa dintre firm i mediul
ambiant.
Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat
necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea
dinamicii cerinelor clienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia
existent pe piaa american. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur
i simplu dinamica vieii, noile cerine ale consumatorilor i nu au ntreprins nici un
efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s
spun cu mult emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn. i
aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi
materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii
cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete ntr-
o nou concepie, folosind materiale i tehnologii noi, cu caracteristici geometrice i
funcionale mult mai atrgtoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru
conservarea managementului a fost fatal pentru firma Scwinn. De altfel, acest
fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brtianu 2002/a).
Cele dou exemple de mai sus pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii,
dar cu aceleai evoluii i posibile consecine. Ceea ce este comun acestor situaii
este modelul de gndire, adoptat de managementul de vrf al organizaiei respective.
Modelele statice sau liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor
care rmne n timp neschimbat i deci, predictibil. Pentru condiii externe care nu
numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i prin
apariia unor elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gndire eficient este
modelul strategic, care are la baz gndirea inteligent i respectiv, gndirea
creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune
soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n
consideraie elementele imprevizibile sau complet noi cu care se confrunt compania
n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de
contribuii originale.
Managementul strategic este procesul managerial care are la baz o gndire
strategic. Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii,
indiferent de raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de
49
Management Strategic dinamica forelor externe, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz
ca un management strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic
(Dixit i Nalebuff 1991; Ohmae 1983; Brtianu 2002/a). Abordarea oricrui alt model
de gndire va genera atitudini i aciuni care nu au eficiena i performana gndirii
strategice. De asemenea, abordarea oricrui alt model de gndire nu asigur
proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale. Falimentul companiei de biciclete
Schwinn este un exemplu convingtor de management bazat pe o gndire static,
liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare de adaptare a produciei
de biciclete la noile cerine ale consumatorilor. Este un management inerial bazat pe
stabilitate, controlabilitate i predictibilitate (Brtianu 2004).
Managementul strategic este procesul prin care se asigur un echilibru
dinamic ntre forele existente n interiorul firmei i forele din mediul extern care
acioneaz asupra ei. Deoarece managementul operaional este centrat pe
rezolvarea problemelor curente, n condiii de staionaritate a forelor din mediul
extern, el nu poate asigura echilibrul dinamic al organizaiei. Totodat, focalizarea
managementului operaional pe asigurarea condiiilor de obinere a profitului maxim
al firmei prin valorificarea oportunitilor imediate sau prin exorcitarea mediului intern
constituie o miopie cronic, cu consecine grave pe termen lung. Aceast situaie
devine i mai vulnerabil pentru firme atunci cnd n mediul extern se produc
transformri rapide i imprevizibile aa cum s-au produs n Romnia dup decembrie
1989.
2.1.2. Managementul strategic ca proiecie n viitor
Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe
modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care le
elaboreaz i le implementeaz managementul dintr-o firm sau dintr-o instituie
public. Noi am optat ntr-o prim perspectiv pentru varianta modelului de gndire
strategic, deoarece ea se apropie de esena procesului managerial i evideniaz
totodat performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu
managementul bazat pe alte modele de gndire. n cele ce urmeaz vom schimba
50
Constantin Brtianu
perspectiva de abordare, optnd pentru proiecia n viitor pe care o face
managementul strategic (Hill i Jones 1998; Hitt, Ireland i Hoskisson 1999).
n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face
pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre
cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena.
Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos =
conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la
capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta
de a conduce un rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca
fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei
naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor
de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de
strategie. Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice:
plan de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De
exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui
Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent
scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii (Mintzberg i Quinn
1996).
Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler:
Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem
considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor,
iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i
deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de
succes.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini
managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se elaboreaz, se
implementeaz i se evalueaz strategii. Dar strategiile se construiesc pentru a
proiecta un viitor posibil i probabil, un viitor incert dar abordabil. Managementul
51
Management Strategic strategic se definete n acest context ca un proces proiectat pentru a se dezvolta n
viitor, pentru a construi i respectiv, pentru a controla acest viitor. Aa cum se
subliniaz i n literatura de specialitate, managementul strategic este procesul prin
care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei,
asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei
continue evaluri a strategiei.
Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o
organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a
lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor
obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide
asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica
aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern
pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate dezvolta instituional printr-o
evoluie continu sau prin salturi revoluionare. De exemplu, dezvoltarea unei
organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii
sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual.
Dezvoltarea aceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea
statutului de la naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care
uneori pot fi, la scara organizaiei, considerate revoluionare (Thompson 1997).
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai su
Recommended
