Transcript
  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    1/150

    1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt

    managementul operational

    Indiferent de tipul de management, a face management, practic astia a realiza

    intr-o maniera optimizata functiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,

    antrenarea-motivarea, control-evaluarea.

    Deosebirile apar in ce privesc prioritatile acordate celor 5 functii si in special

    intensitatea si orizontul de manifestare a acestora. Astfel in conditiile unui mediu

    ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat si in care principala

    caracteristica o reprezinta existenta unei cereri superioare ofertei, in mod logic

    dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operational.

    Caracteristicile acestui tip de management in principal constau in:

    - accentul pus pe functiile de organizare si control;

    - orizontul de timp era de -! ani si aceasta in conditiile in care practic ciclurile

    manageriale se reluau cu aproximativ aceleasi caracteristici;

    - accentul era pus pe standardizarea procedurilor "management de tip birocratic#

    care permitea o valorificare foarte buna a conditiilor de mediu;

    - folosirea unor proceduri de evaluare si alegerea specifica unui mediu caracterizat

    printr-o certitudine ridicata etc.

    Dupa anii $%-&% pe plan mondial sesizandu-se modificarile ce incepeau sa se

    impuna in evolutia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management '

    managementul strategic, fara a se diminua managementul de tip clasic "pe termen

    scurt#.

    (rincipalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:

    - accentul pus pe functiile de previziune, motivare si evaluare;

    - orizontul de timp este de cel putin 5 ani;

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    2/150

    - accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stari

    manageriale prin care sa se asigure o valorificare a oportunitatilor pe termen scurt,

    in conditiile urmaririi realizarii unor obiective tinta pe termen mediu si lung;- se impune principiul incremental in formularea strategiilor conform caruia se

    fixeaza tinta de atins si mi*loace de actiune generale, concretizarea acestora

    urmand sa se faca in functie de conditiile de mediu. +intele de atins reprezinta mai

    mult directii si mai putin obiective ferme. De altfel, se spune ca in conditiile

    actuale firmele nu mai au strategii. Aceasta perceptie rezulta din faptul ca nu se

    mai regasesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaza si apoi se

    realizeaza, conform planurilor elaborate cu aceasta ocazie;

    - in evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului si incertitudinii.

    Astfel, se iau in calcul situatii de risc, se folosesc mai multe variante "optimista,

    trend si pesimista#, se cauta sa se depisteze pragurile de eficienta, in functie de

    care se evalueaza diferitele solutii. De exemplu, este foarte putin important daca

    pretul estimat va fi cel corect "5 bucata#, dar este foarte important daca va fi mai

    mare ca ,5% bucata;

    - managementul strategic propune o evaluare permanenta si cu anticipatie a

    procesului strategic: analiza ' strategie ' implementare.

    In concluzie, se poate spune ca daca apreciem calitatea managementului prin

    modul cum asigura raspunsul la cele $ intrebari prin care se poate defini calitatea

    totala a unei activitati: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret, managementul clasic

    raspundea in principal la intrebarile ce si cat, in timp ce managementul strategic isi

    propune sa asigure un raspuns corespunzator la toate cele $ intrebari.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    3/150

    1.2. Sfidarile dezvoltarii firmei la inceputul mileniului trei

    Asa cum s-a mai aratat, incepand cu anii &%, au inceput sa se manifeste anumite

    caracteristici ale mediului economic si politic care la inceputul secolului //I se

    poate spune ca au devenit dominante:

    -trecerea de la penurie la abundenta ofertei;

    - cresterea rolului pietei in dezvoltarea economica a firmelor si a economiilor

    nationale;

    - trecerea de la spiritul economiei de productie la spiritul economiei de piata in

    functionarea firmelor etc.

    1.2.1. Economia de productie economia de piata- doua stari de spirit

    contrare in functionarea firmei

    0ste larg acceptata gruparea tipologica a firmelor, dupa spiritul in care isi

    concep dezvoltarea, in trei faze istorice:

    1aza ) - 2produce si apoi vinde3;

    1aza - 2produce ce se cere3;1aza ! - 2produce ce s-a vandut de*a3.

    1aza 2produce si apoi vinde3 a dominat economia mondiala pana in anii $%,

    cand dezvoltarea era caracterizata prin existenta unei cereri mai mari decat oferta.

    Caracteristicile cererii si respectiv ale productiei in aceasta faza sunt:

    -

    cererea era in general 2standardizata3: se cerea in cantitati mari si foarte mari;

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    4/150

    - calitatea ceruta era la un nivel standard asemanator pentru toti consumatorii si

    in principal se concentra pe calitatea produsului;

    -

    oferta se baza pe productii de masa si serii mari, productia in flux eraapreciata ca cea mai eficienta forma de organizare, costul reprezenta aproape

    unicul atuu concurential;

    - mar4eting-ul ca activitate complementara managementului avea ca principal

    obiectiv 2sustinerea3 vanzarii produselor fabricate de*a. De exemplu, in

    industria de autoturisme, filozofia de mar4etare pleca de la premisa

    2autoturismul ' o necesitate3;

    - managementul organizational ca si cel operational erau preponderent de tip

    birocratic.

    Oservatie!managementul birocratic nu reprezinta o stare negativa, ci o stare

    care asigura "asigura si in prezent# o valorificare foarte buna a caracteristicilor

    mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca si cel *aponez

    se poate spune ca se caracteriza si intr-o oarecare masura se caracterizeaza printr-un

    grad de 2birocratizare3 destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarice bine

    optimizate etc., desi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de

    management.

    1irmele care functionau in aceste conditii se spune ca functionau intr-o stare de

    spirit specifica economiei de productiein care rolul dominant il detinea "il detine#

    functia de productie. Aceasta abordare, este specifica unei analize la nivel

    microeconomic. 6a nu se faca confuzie cu elaborarea la nivel macro, cand opusul

    economiei de piata ca sistem socio-economic, este 7economia controlizata,

    planificata3 etc.

    Dupa anii $%-&% apar noi caracteristici ale mediului firmelor:

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    5/150

    - cererea se deplaseaza spre diverisificare: se cer cantitati mici, calitatea este

    specifica segmentului de piata, calitatea este conceputa ca o stare de spirit la

    nivelul activitatilor firmei si uneori al firmelor "vezi relatiile de parteneriat#;- oferta se bazeaza pe productii flexibile, de serii mici sau ciar de unicat:

    productia la comanda pe principiile productiei de masa este un obiectiv

    fundamental, raportul costpret reprezinta un criteriu de competitivitate;

    productia se concepe pe baza 2costului "pretului# tinta3;

    - mar4etingul are ca principal obiectiv anticiparea productiei, adica sa

    contribuie la asigurarea unor raspunsuri pertinente la cele sase intrebari

    generice: ce8, cat8, cand8, unde8, cum8, la ce pret8 De exemplu, filozofia de

    mar4eting a productiei de autoturisme pleaca de la premisa 2autoturismul un

    accesoriu de moda3;

    - managementul devine preponderent creativ: cauta sa puna in valoare

    potentialul creativ al individului, cauta sa motiveze distinct grupul

    "managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte#, apar structurile de

    tip leader-sip etc.

    1irmele care au reusit "reusesc# sa valorifice foarte bine oportunitatile ce apar in

    aceste conditii, se spune ca functioneaza in starea de spirit economia de piata, in

    care rolul dominant il detine functia comerciala si in special vanzarile. De altfel, de

    foarte multe ori in literatura de specialitate functiile firmei s-au imbogatit prin

    aparitia unora noi: functia de vanzari, functia de mar4eting, functia de

    aprovizionare etc.

    Oservatie! Daca istoric se poate spune ca 2economia de productie3 a dominat

    pana in anii $%-&%, iar dupa aceasta a inceput dominatia 2economiei de piata3, practic

    cele doua stari de spirit coexista si in prezent, important este sa se sesizeze

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    6/150

    caracteristicile mediului si sa se aleaga corect 7filozofia3 de productie, care in cele

    mai multe cazuri, este o mixtura, cu predominarea anumitor caracteristici.

    Astfel, in 69A, economia standard in ceea ce priveste caracteristicile economieide piata, exista firme care functioneaza in starea de spirit specifica 2economiei de

    productie3 si care asigura o valorificare eficienta si eficace a oportunitatilor, alaturi

    de cele care functioneaza pe principiile starii de spirit a economiei de piata.

    1.2.1. Sfidarile mediului amiant la inceputul mileniului trei

    6fidarile mediului ambiant, decurg dintr-o trasatura dominanta ce caracterizeaza

    evolutia mediului la inceputul mileniului trei ' intensificarea concurentei,ce are ca

    efect: cresterea exigentelor pietei si diversificarea clientilor, cresterea costurilor de

    cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltarii unor moduri de productie

    caracterizate printr-o productivitate si flexibilitate ridicata.

    (rincipalele sfidari se pot grupa in doua axe strategice de analiza:

    a# noile caracteristici ale proceselor de productie;

    b# modul de selectare si concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

    "oile caracteristici ale proceselor de productie

    Analiza valorii aplicata la procesele de productie, a aratat ca nu trebuie avute in

    vedere numai modernitatea utila*elor si ecipamentelor, dar si studii ale eficacitatii

    interne si externe, ale modului de raspuns la evolutia gusturilor consumatorilor pentru

    a se obtine solutii competitive. (rincipalele sfidari, din acest punct de vedere, se

    concentreaza in domeniul costurilor, al flexibilitatii si calitatii. In ce priveste

    costuriles-a constatat ca principalele mutatii sunt:

    - cresterea costurilor pentru cercetarea si dezvoltarea de noi produse;

    - cresterea costurilor fixe;

    - reducerea rentabilitatii investitiilor;

    -presiunea costurilor asupra preturilor.

    $

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    7/150

    #resterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusa de necesitatea

    identificarii unor noi produse, respectiv a unor noi functii ale acestora pe de o parte,

    iar pe de alta parte de necesitatea unor solutii de dezvoltare care sa asigure ovalorificare eficienta a atuurilor firmei. Datorita costurilor foarte mari exista tot mai

    mult tendinta de reunire a mai multor firme, pentru a atinge 2masa critica3 a unei

    cercetari, de unire dintre firme care poseda rezultatele unei cercetari si firmele care

    contribuie la implementarea acestora.

    #resterea costurilor fi$e, este rezultatul folosirii unor tenologii din ce in ce

    mai performante, dar care in acelasi timp sunt si foarte scumpe. Cresterea costurilor

    fixe mai este si rezultatul aparitiei unor celtuieli care pe anumite intervale de timp

    capata trasaturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea si mar4etingul, cu

    distributia produselor. Azi, aproape ca nu se mai concepe lipsa unei activitati de

    mar4eting sustinute, daca se doreste un rezultat bun. Distributia a devenit o activitate

    esentiala, daca avem in vedere ca este unul din factorii de succes, foarte apreciat de

    catre client. olul distributiei a crescut, odata cu deplasarea raportului de putere in

    favoarea cumparatorului "pentru producator, distribuitorul este un cumparator#.

    Aceasta deplasare a raportului de putere se regaseste printre altele si in modul de

    parta*are al profitului, in care distributia detine !%-%, fata de producator care in

    medie detine o pondere de )%.

    %educerea rentailitatii investitiilor are drept cauze pe de o parte cresterea

    valorii acestora in sensul valorii propriu-zise, dar si al dobanzilor care trebuie platite,

    resursele imprumutate devenind prioritare in asigurarea surselor financiare de

    dezvoltare. (e de alta parte reducerea rentabilitatii este rezultatul reducerii seriilor de

    fabricatie si a duratei de viata a produselor "afacerilor#. Astfel, daca valoarea mare a

    investitiilor ar impune o crestere a productiei obtinute, caracteristicile cererii impun o

    reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitatii. +ot

    mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    8/150

    aceste cauze o activitate de succes de multe ori inseamna o succesiune de 2afaceri3

    care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim.

    &resiunea costurilor asupra preturilorse manifesta in sensul ca pietele care2impun3 pretul au devenit dominante. 6unt foarte rare cazurile cand producatorul mai

    este in pozitia de 2cautator de pret3. Ciar in cazul diferentierii, ca optiune strategica,

    tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri ' care practic inseamna o

    strategie care pleaca de la premisa ca producatorul 2primeste pretul3 dupa piata.

    De altfel s-a a*uns la concluzia ca o activitate eficienta si eficace trebuie

    dezvoltata pe principiul: 2pretul pietei minus costurile totale, reprezinta profitul pe

    care il meriti3. Aceasta noua atitudine care constituie prima regula a to=otismului, a

    impus noi metode de management si de organizare a productiei: managementul prin

    bugete, organizarea de tip 2>I+3, proiectare si productia pe baza 2costului tinta3 etc.

    'le$iilitatea, a fost impusa de trecerea de la 2raritate la abundenta3. In

    conditiile in care asistam la depasirea cererii de catre oferta, la reducerea relativa a

    cererii prin diversificarea acesteia, singura sansa de a rezista in conditii de eficienta si

    eficacitate este de a fi capabil sa produci in serii mici "de a fi flexibil#, pastrand

    avanta*ele productiei de serii mari si foarte mari.

    ?odul de organizare a productiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, in cel mai

    mare grad si in conditii de eficienta comparabile, daca nu ciar mai bune, decat al

    productiei pe stoc ' este to=otismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului

    de productie +o=ota, reprezinta o sursa de inspiratie pentru foarte multe intreprinderi

    europene si americane.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    9/150

    !. trecerea de la un sistem secvential la un sistem care multiplica sarcinile

    pentru aceeasi persoana, si care abordeaza productia dinspre vanzari catre

    aprovizionare;. trecerea de la productia in flux specifica seriilor foarte mari, la organizarea

    flexibila care face posibila productia in serii mici, punand accentul pe

    diversificare si calitate;

    5. trecerea de la o forta de munca specializata "putin calificata# la o imbogatire

    a operatiilor, care necesita o calificare superioara a lucratorului si care astfel

    devine mai motivat si mai performant;

    $. trecerea de la un sistem de productie caracterizat prin stocuri mari, fiind

    apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfunctii ale

    productiei, la un sistem de productie in care stocul este apreciat ca principala

    sursa a neeficientei si care trebuie redus permanent prin masuri economice;

    &. trecerea de la o gestiune birocratica a fortei de munca la o gestiune supla, la

    folosirea contractelor cu durata determinata, la folosirea sistemului in 7part-

    time3, pentru a reusi satisfacerea aspiratiilor lucratorului concomitent cu

    cresterea orelor de lucru pentru intreprindere.

    #alitatea totala, ca o caracteristica a modului de productie pleaca de la premisa

    ca produsele sunt create pentru a satisface nevoi. espectarea acestei premise

    presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alta parte o imbogatire si

    diversificare a functiilor produsului prin care sa se reuseasca o satisfacere cat mai

    buna a asteptarilor clientilor. De exemplu, in productia de autoturisme si motociclete

    a aparut conceptul 7autoturism de client3 "individualizat pe un anumit segment de

    clienti#.

    1.2.2. Selectarea si concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare

    Diversificarea, ca o conditie a unei activitati eficace, nu inseamna dispersie, ci

    concentrarea asupra aspectelor prioritare.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    10/150

    Aceasta focalizare asupra punctelor forte este impusa de:

    - necesitatea concentrarii pe aspectele cu influenta cea mai mare, in conditiile

    unui mediu foarte concurential si care inseamna: abandonarea de activitati,reducerea efectivelor; segmentizarea activitatii in vederea reconfigurarii

    acesteia etc;

    - necesitatea efectuarii unui arbitra* intre atuuri si atractii, intre amenintari si

    oportunitati etc. Intreprinderea trebuie sa gaseasca solutiile de dezvoltare care

    ii asigura rezultatele cele mai bune. In acest sens arl von ClauseEitz,

    marele strateg german, ale carui carti au fost carti de capatai pentru multe

    generatii de militari, si nu numai, arata: 2o lupta nu trebuie dusa decat pe

    terenul pe care detii avanta*ul3.

    (rincipalele mutatii din acest punct de vedere sunt:

    a# multiplicarea niselor de activitate;

    b# flexibilitatea portofoliului de activitate;

    c# integrarea in aval pentru a creste valoarea adaugata.

    (. Multiplicarea niselor de activitate presupune o strategie de cercetare in

    vederea identificarii de noi nise si pe aceasta baza o reconcentrare a eforturilor pe

    anumite nise: segmente de piata mai bine prote*ate, care asigura mar*e de

    profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtatoare de vectori inovationali.

    ?ultiplicarea niselor de activitate presupune parcurgerea a doua faze:

    -o faza de specializare;

    - o faza de crestere externa.

    Specializarea este impusa de necesitatea de a viza pozitii dominante care

    asigura mar*e de profit ridicate si evitarea investitiilor in sectoare conexe.

    Dimensiunea firmelor trebuie adaptata la vocatia acestora, la tenologia de care

    dispun. 6pecializarea se observa la nivelul firmelor care finalizeaza un lant

    )%

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    11/150

    tenologic, dar si la nivelul furnizorilor care pot si trebuie sa contribuie la

    competitivitatea produselor finale.

    #resterea e$terna este necesara pentru fortificarea niselor de activitate princumpararea de societati. De remarcat ca, in general, pretul platit este mai mare decat

    valoarea firmelor acizitionate.

    ). 'le$iilitatea portofoliului de activitate ' se manifesta in sensul unor

    reconcentrari succesive si glisari intersectoriale.

    econcentrarile succesive prin glisarile intersectoriale sunt impuse de

    necesitatea concentrarii asupra unor puncte forte, o unor activitati cu piete dezvoltate

    unde se pot dezvolta actiuni concurentiale. Aceasta flexibilitate a portofoliului este

    impusa cu acuitate in ultimul timp de 2scumpirea banilor3, care face ca fiecare firma

    sa caute sa gaseasca solutii cat mai favorabile.

    #. *ntegrarea in aval pentru cresterea valorii adaugatese resimte datorita

    faptului ca in sectoarele cele mai emergente "informatica, telecomunicatii si

    comunicatii# furnizorii de servicii au o rentabilitate superioara producatorilor de

    ecipamente.

    (entru a evita asemenea situatii producatorii sunt motivati sa se integreze

    oferind si serviciile necesare, eventual distributia produselor lor etc.

    In activitatea de integrare sunt de retinut ! elemente esentiale:

    -intreprinderile trebuie sa faca fata costurilor structurale mai ridicate;

    - intreprinderile trebuie sa-si redefineasca 2perimetrul3 activitatilor externe;

    - intreprinderea trebuie pe cat posibil sa caute sa figureze printre lideri.

    0volutia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenta,

    face necesara o noua abordare a pregatirii pentru aceasta. aspunsul la aceasta sfidare

    manageriala nu poate fi dat decat printr-un management strategic care, ca stare de

    ))

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    12/150

    spirit, trebuie sa se gaseasca la nivelul marilor firme, dar si al celor mici "in cazul

    managementului antreprenorial#.

    Aceasta abordare implica segmentarea procesului de actiune strategica in faze:). analiza mediului concurential pentru a identifica atractia mediului

    "oportunitati si amenintari#;

    . analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei "puncte tari si

    slabe#;

    !. pozitionarea firmei ' armonizarea atractiilor cu atuurile pentru identificarea

    factorilor ceie de succes;

    . elaborarea strategiilor de dezvoltare generala si partiala.

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    13/150

    #(&*+O,, 2

    ME*, #O"#%E"+*(, (, '*%ME*

    2.1. Mediul amiant al firmei

    Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activitati, iar pe

    de alta parte al influentelor externe pe care le suporta. Aceasta inseamna ca firma isi

    desfasoara activitatea in cadrul unui mediu amiant, care ii este specific.

    In general, prin mediul amiantse intelege ansamblul firmelor, organizatiilor

    si indivizilor, precum si ansamblul factorilor care influenteaza sau pot influenta

    comportamentul unei firme.

    eferitor la mediul ambiant al firmei, in literatura de specialitate exista doua

    abordari:

    +eoria macroeconomica apreciaza ca insasi firma este o componenta a

    mediului sau ambiant.

    Abordarea microeconomicaapreciaza ca mediul ambiant este definit numai

    prin influentele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat

    in: micro si macromediu, pe de o parte si in mediul intern si in mediul e$tern, pe de

    alta parte.

    Micromediul' cuprinde in general mediul intern si ansamblul intreprinderilor,

    organizatiilor si indivizilor din cadrul mediului extern ' in general variaile

    controlaile.

    Macromediul ' cuprinde in general variailele necontrolaile, care se

    grupeaza in: mediul economic, geografic, natural, tenologic, cultural si politico-

    legislativ.

    )!

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    14/150

    Mediul intern' se refera la ansamblul influentelor care sunt controlaile si

    care isi au cauzele in interiorul firmei.

    Mediul e$tern' se refera la ansamblul influentelor care isi au cauzele ine$teriorul firmei.

    In cadrul micromediului extern, firma intra in relatii cu celelalte entitati '

    relatii care sunt definite in general prin relatiile de piata, ce apar in functionarea

    firmei.

    Dimensiunea si fizionomia relatiilor de piata poate fi evaluata din mai multe

    puncte de vedere:

    - al factorilor generali specifici;

    - al factorilor obiectivi si subiectivi;

    - al factorilor exogeni si endogeni firmei etc.

    (e de alta parte, relatiile de piata pot sa fie relatii de concurenta propriu-zisa

    sisau relatii de alianta. Indiferent de tipul relatiilor, acestea sunt relatii

    concurentiale/ fiecare partener cautand sa obtina un efect de sinergiecat mai bun

    "un rezultat cat mai bun#.

    0xistenta relatiilor concurentiale este impusa de:

    - aspiratiile si interesele diferite ale firmelor;

    - libertatea de actiune a acestora;

    - interesele si aspiratiile pietei, care definesc segmente de piata diferite;

    - existenta unui mediu ambiant, cu anumite reglementari care impun un

    anumit raspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din

    punct de vedere economic.

    ezultatele obtinute in urma unor strategii vor depinde in mod otarator de

    capacitatea si capabilitatea firmei de a valorifica "evita# oportunitatile "amenintarile#

    prin intermediul atuurilor de care dispune.

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    15/150

    2.2. Mediul concurential necesitatea unei analize strategice

    Mediul concurentialal firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desiexista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei,

    concurenta care este mai evidenta in cadrul grupurilor "oldingurilor#.

    (roblema care se pune nu este una a demonstrarii necesitatii analizei strategice

    a mediului concurential, ci aceea a locului "prioritatii# pe care sa o ocupe in analiza.

    In general, managementul firmelor ce functioneaza in starea de spirit specifica unei

    economii de productie, pune accentul pe identificarea si evaluarea punctelor tari sislabe ale firmei, apreciate bineinteles si prin criteriile impuse de mediul extern si pe

    aceasta baza trecandu-se la elaborarea strategiilor. ?anagementul specific firmelor ce

    isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piatapune accentul pe identificarea

    prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi in functie de atuurile firmei se

    trece la elaborarea noilor strategii.

    Apreciem ca a doua abordare este mai eficace, cel putin pentru ca:

    ' au mai ramas foarte putine activitati in care sa se recomande economia de

    productie;

    ' evaluarea actiunilor trebuie sa se faca in raport cu anumite criterii ' care nu pot

    fi identificate decat din mediul concurential "extern#: clienti, furnizori,

    concurenti etc.

    ' concurenta a devenit atat de puternica incat ratiunea de a exista a unei firme

    consta in satisfacerea unei nevoi care se gaseste pe piata si nu in realizarea unei

    productii.

    *n concluzie, analiza mediului concurential este oportuna si prioritara pentru

    doua cauze esentiale:

    ). pentru a identifica si a evalua oportunitatile si amenintarile si pe aceasta baza

    sa se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

    )5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    16/150

    . pentru a identifica si evalua variantele de actiune strategica si pe aceasta baza

    sa se aleaga strategia firmei.

    (rocesul de analiza si elaborare al unei strategii va fi diferit dupa cum

    intreprinderea gestioneaza o activitate sau un portofoliu de activitati. 6cematic, acest

    proces poate fi reprezentat astfel "figura .)# @:

    (+%(#+*(

    ME.*-,-*

    &u

    tern

    ica

    Investeste sisau

    AbandoneazaDezvolta

    Slaa

    Abandoneaza entabilizeaza

    Slae &uternice

    (+%*

    )$

    '*%M(

    (uncte tari(uncte slabe

    Asteptari

    ME*,

    FportunitatiAmenintari

    Asteptari

    Alternative

    6trategie

    a# in cazul unei singure activitati

    b# in cazul unui portofoliu de activitati

    1igura .)

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    17/150

    2.3. +ipologia mediilor concurentiale

    Inainte de a incepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului demediu si aceasta deoarece:

    - exista comportamente specificediferitelor tipuri de medii concurentiale;

    - exista metode de identificare si evaluarea factorilor de influenta specifice

    mediilor concurentiale;

    - exista analogii in procesul de diagnosticare si formulare a strategiilor,

    specifice mediilor concurentiale.

    Giteratura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediilor

    concurentiale, cele mai semnificative fiind: @)5

    - +ipologia ?icHel (orter;

    - +ipologia

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    18/150

    +ipologia )oston #onsulting 0roup se bazeaza pe doua criterii: numarul de

    surse de diferentiere si numarul si importanta surselor de avanta* competitiv. In acest

    caz rezulta patru tipuri de medii concurentiale "tabel .#:+abel .

    Su

    rse

    de

    diferen

    tiere

    mu

    ltiple

    71ragmentat3 76pecializat3

    reduse

    7Impas37De masa3

    "Jolum#

    reduse puternice

    Surse de avanta

    +ipologia 'rancis )idaultpropune o grupare, pe care o apreciem ca raspunde

    foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticarii mediului concuretial.

    Astfel 1rancis

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    19/150

    2.3.1. +ipurile clasice de medii concurentiale

    1iecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilulstructural.

    1rancis

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    20/150

    2. Medii emergente

    Elementele definitorii:- nevoia de inovare este foarte puternica;

    - nevoile pietei sunt foarte intense si se scimba foarte repede;

    - rentabilitatea este ridicata "posibilitatile de castig sunt mari#;

    - exista un risc mare in activitatea intreprinderilor.

    In acest domeniu isi desfasoara activitatea firmele de inalta tenologie, din

    domeniul informatic, telecomunicatii, mediu, biotenologii etc.

    Profilul structural:

    ). 0xista o incertitudine tenologica si strategica deoarece:

    - exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului;

    - exista o presiune puternica pentru diferentiere.

    . 6unt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare:

    - deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti;

    - deciziile sunt luate in timp foarte redus.

    !. Costuri initiale sunt ridicate din cauza:

    - seriilor mici de productie;

    - lipsei de experienta "reprezinta o noutate#;

    - timpului scurt de realizare a investitiilor.

    . 0ste specifica prezenta a numeroase firme noi "potentialii concurenti sunt

    numerosi# deoarece:

    - exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scrut;

    - exista ariere de intrare pe piata, in principiu, mai reduse.

    5. 0xista dificultati de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,

    datorita:

    - noutatii cererii;- lipsei de experienta;

    %

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    21/150

    - productiei reduse ca volum care nu stimuleaza furnizorii.

    $. 0ste specifica absenta unor structuri de: distributie, intretinere, vanzare etc.

    &. Gipsa de 7experienta3 a pietei este o caracteristica generala si din aceastacauza:

    - exista o retinere la cumparare;

    - la inceput exista un numar de clienti mai putin numeros, dar care poate sa

    creasca foarte rapid.

    B. eputatia "imaginea# este fragila si aceasta deoarece:

    - nu se ramane mult pe acelasi segment de piata;

    - produsele se reinnoiesc permanent;

    - exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa

    asigure resursele financiare.

    3. Medii de trecere catre maturitate

    Elementele definitorii:

    - afacerile "activitatile# sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare;

    - experienta este destul de buna;

    - imaginea este creata pe piata.

    Profilul structural:

    ). Concurenta pentru piata este puternica;

    . 0xista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare;

    !. Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care

    insotesc produsele;

    . 0xista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece:

    ' seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de

    productie mari;

    ' investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece siproductiile ce urmeaza a se produce sunt mari.

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    22/150

    5. 6e manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece:

    ' concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor

    solicita noi piete;' se urmareste obtinerea de avanta*e concurentiale prin acizitionarea mai

    7ieftina3 a resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca.

    $. Asistam la o crestere a puterii de negociere a intermediarilor

    "distribuitorilor#, deoarece:

    ' productiile foarte mari necesita distribuitori puternici;

    ' creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;

    ' sunt tentati de a transfera anumite cauze de ineficienta asupra

    furnizorilor "producatorilor#: stocuri, reduceri de pret etc.

    . Medii concurentiale in declin

    Elementele definitorii:

    ' productia are o tendinta ireversibila de scadere;

    ' numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrans, care pot

    sa desfasoare activitati destul de profitabile;

    ' declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un declin

    durail"restrangere# astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna.

    Profilul structural:

    ). F industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau lipsa

    de atractie, in functie de natura declinului "al cauzelor declinului#. In acest

    sens, distingem ! mari cauze:

    ' caracteristicile pietei;

    ' barierele de iesire;

    ' concurenta.

    . In functie de cauzele declinului se poate spune ca declinul este favorabil saumai putin favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    23/150

    a face cu o situatie favorabila, iar daca se reduce brusc exista o situatie

    nefavorabila. In acest sens exista o matrice de analiza a unei industrii in declin

    propusa de Karrigan. @)5Astfel, se arata ca un mediu favorabilpresupune:

    ' declin lent;

    ' declin previzibil;

    ' fidelitate fata de marca;

    ' preturi stabile;

    ' capacitati excedentare reduse;

    ' posibilitati ridicate de valorificare a activelor;

    ' integrarea verticala redusa;

    ' concurenta redusa;

    ' influenta statului nesemnificativa;

    ' pozitia clientilor ' redusa;

    ' etc.

    6ituatiile opuse caracterizeaza un mediu nefavorabil.

    4. Medii concurentiale gloalizate

    Elementele definitorii:

    ' competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial

    "global#;

    ' aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari ' cu un grad

    de independenta foarte ridicat;

    ' in general, firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte

    puternic, lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati.

    Profilul structural

    ). 0xista o anumita interdependenta determinata de pozitiile concurentiale alediferitelor filiale;

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    24/150

    . 6e disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii "?. (orter#:

    ' configurarea;

    ' coordonarea.

    #onfigurarea' se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De

    exemplu, firma Li4e, concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,

    productia si distributia regasindu-se la nivelul diferitelor filiale, care functioneaza in

    lumea intreaga.

    #oordonarea' se refera la modul cum sunt coordonate "articulate# diferitele

    activitati regasite in tari diferite.

    Din combinatia celor doua criterii ?. (orter identifica tipuri de

    strategii "tabel .!#: @)5

    +abel .!

    #OO%.O"(%E(

    pu

    tern

    ica 6trategii specifice pe

    filiale, dar caracterizate

    printr-o puternica

    coordonare

    6trategii globale simple

    redusa

    6trategii bazate pe tari

    sisau firme6trategii de export

    dispersata concentrata

    #O"'*0%(+*(

    Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face in functie de

    existenta si intensitatea influentei anumitor factori.

    E$emplu: (osibilitatea realizarii anumitor activitati mai bine, centralizate, va

    favoriza coordonarea, in timp ce existenta unor costuri ridicate ale coordonarii '

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    25/150

    favorizeaza descentralizarea dupa cum, existenta unor actiuni la nivelul unei tari

    favorizeaza o configurare dispersata in timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri

    legate de anumite tari favorizeaza o configurare concentrata.

    2.3.2. +ipurile politice de medii concurentiale

    Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca

    6tatul intervine intr-o masura puternica/in activitatea firmei din ratiuni nationale:

    reducerea soma*ului, prote*area anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc.

    Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o

    industrie politica numai daca rolul statului este ma*or.

    In general, in acest caz, avem de a face cu situatii ce se regasesc in sectorul

    public, printre care cele mai importante sunt:

    ' monopolul natural;

    ' industriile strategice;

    ' industriile in declin;

    ' industriile grele;

    ' industriile 7de inalta tenologie3.

    (rincipalele caracteristiciale acestui tip de mediu sunt:

    ' obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vanzari si mai putin de profit;

    ' mar*ele de profit sunt in general reduse;

    ' orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta

    cauza exista o anumita instabilitate pe perioade lungi de timp;

    ' performantele sunt urmarite periodic si nu permanent;

    ' acordul 6tatului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care, de

    obicei, sunt destul de lungi;

    ' managerii sunt numiti de catre 6tat "guvern# in urma unor decizii politice.

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    26/150

    Efectul politizariianumitor industrii se concretizeaza in:

    ' crearea unor ariere de intrarereduse sau puternicepentru noii veniti,in functie de scopurile urmarite;

    ' barierele de iesire de oicei sunt puternice, deoarece 6tatul este

    interesat in mentinerea acestor segmente de activitate;

    ' corelarea capacitatilorde productie cu cererea se face cu intarziere,

    principalul scop fiind de a vinde "de a exista# si mai putin de a se adapta

    rapid la piata;

    ' exista o diversitate strategicadorindu-se a se stimula anumite activitati,

    desi la o prima vedere acestea sunt irationale. In general, aceste

    intreprinderi prefera strategii caracterizate prin:

    ' productie de masa sau de serie mare;

    ' reducerea costurilor;

    ' calitate la nivelul minim al cerintelor pietei.

    Identificarea tipologica a mediilor concurentiale este importanta, deoarece

    sugereaza anumite comportamente strategice ce pot fi avute in vedere.

    Astfel:

    In cazul mediilorfragmentatepot fi avute in vedere mai multe optiuni care pot

    fi identificate pornind de la doua criterii:

    - absenta economiilor de scara "cresterea costurilor ca urmare a efectului de

    scarM#;

    - capacitatea firmei de dezvoltare.

    Astfel pot fi avute in vedere solutii cum ar fi:

    - crearea economiilor de scara "efectul de experienta# in cadrul tuturor

    activitatilor lantului de valoare;

    $

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    27/150

    - cresterea gradului de standardizare, concomitent cu mentinerea unei

    anumite distinctivitati;

    - dezvoltarea prin acizitii si fuziuni.In cazul industriilor emergente, avand in vedere riscurile mari care exista,

    concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicata pot fi avute in vedere

    solutii cum ar fi:

    - limitarea optiunilor de dezvoltare, pentru evita de a ramane 7fara suflu3 in

    momentul decisiv;

    De exemplu, firma (ilips desi era posesoarea unei inventii epocale

    7cititorul de compact disc3, realizand ca nu se va putea impune in fata

    companiilor *aponeze, care urmau sa vina pe piata cu un produs concurent,

    sa aliat cu un producator *aponez 6on= si a impus pe piata licenta compact

    discului 1ilips.

    - participarea la celtuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de

    calitate si astfel de a realiza stabilitatea mediului concurential;

    - adaptarea la diferitele schimbari ale barierelor de intrare, pentru a obtine

    solutii de aparare impotriva diversilor concurenti potentiali, in functie de

    caracteristicile acestora;

    - adaptarea strategiilor de nisa, in cazul unor productii limitate de inalta

    calitate si la un pret competitiv.

    In cazul industriilor de tranzitie catre maturitate' trebuie avute in vedere

    necesitatea unei dezvoltari permanente a atuurilor concurentiale.

    Aceasta depinde de:

    - sursele de avanta* concurential care pot fi:

    - restranse;

    - numeroase.

    - capacitatea de inovare a firmei.

    (ornind de la aceste criterii pot fi avute in vedere solutii precum:

    &

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    28/150

    - dezvoltarea procedeelor de fabricatie pentru a crea noi atuuri concurentiale

    prin efecte de sinergie a celor existente;

    - largirea ofertei prin castigarea a noi segmente de clienti, pentru a contracaraexistenta unui numar redus de atuuri concurentiale;

    - dezvoltarea externa a firmei prin acizitii si fuziuni de concurenti in

    dificultate sau faliment, castigand astfel noi parti de piata "ale

    concurentilor#;

    - dezvoltarea externa pentru a castiga noi piete si a functiona in medii

    concurentiale mai favorabile, valorificand atuurile concurentiale si

    capacitatea de dezvoltare de care dispune;

    - controlul riguros al costurilor si al calitatii ' pentru a obtine o diferentiere

    bazata pe cost sau calitate, in raport cu concurentii.

    In cadrul industriilor in declinpot fi avute in vedere solutii precum:

    - ramanerea in cadrul industrialsi o mai buna valorificare a pietei ramase.

    Daca oferta este mai redusa decat cererea si o industrie in declin poate sa fie

    foarte favorabila pentru cei ramasi;

    - concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai putin afectat;

    - renuntarea la anumite activitati prin vinderea acestora.

    2.. Sisteme de analiza strategica a mediului concurential

    In analiza mediului concurential se recunosc in principal ! mari abordari: @)5

    ). ?odelul ?. (orter;

    . ?odelul filierelor "retelelor#;

    !. ?odelul arenei strategice.

    B

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    29/150

    2..1. Modelul &orter 5al structurii industriei6

    Acest model pleaca de la o premisa esentiala si anume: o industrie "mediuconcurential# nu poate fi apreciata ca favorabila, decat daca concurenta dintre

    membrii sai nu este prea puternica.

    Deci, acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. ?odelul

    (orter identifica 5 categorii de concurenti esentiali:

    ' concurentii directi;

    ' concurentii potentiali;

    ' concurenta produselor de substitutie;

    ' concurenta furnizorilor;

    ' concurenta clientilor.

    Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de

    existenta unui raport de fortaintre cei doi parteneri. aportul de forta caracterizeaza

    atuurilede care dispune pe piata un partener in raport cu celalalt. 0xemplu: un

    furnizor care detine ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de

    forta favorabil, care este cu atat mai puternic, daca resursele aprovizionate "livrate#

    sunt speciale creandu-se un grad de dependenta ridicat.

    In evaluarea raportului de forta trebuie avut in vedere anumitepremise:

    - sunt specifice diferitilor concurenti;

    - sunt specifice diferitelor segmente de activitate "medii concurentiale#;

    - depind de numeroase variabile: economice, tenice etc.

    (rincipalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forte concurentiale se

    estimeaza ca sunt:

    ' principiul economiei de scara;

    ' efectul de invatare;

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    30/150

    ' efectul de experienta;

    ' costul scimbarii;

    ' structura costului de productie;' gradul de concentrare si de ecilibru al concurentilor;

    ' barierele de intrare-iesire;

    ' 7scopurile3 si cultura manageriala a concurentilor.

    Economia de scara ' caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si

    volumul productiei pe o perioada determinata de obicei ) an.

    In general, aceasta reducere este sub forma unei curbe 7in dinti3 "figura .#:

    educerea costului unitar este rezultatul:

    - unei mai bune utilizari a resurselor ' prin cresterea volumului productiei.

    !%

    Costunitar

    N

    Costtotal

    NN

    !N

    Costuri fixe

    N

    N)

    Cost total

    1igura .

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    31/150

    Cresterea costului unitar este rezultatul:

    - cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;

    - cresterii costurilor de structura "indirecte#;- deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor

    managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului

    productiei.

    0fectele pozitive ale efectului de scara consta in:

    - crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;

    - cresterea puterii de negociere pe piata de vanzare si pe cea a furnizorilor,

    prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor

    cantitati mari de resurse materiale.

    Efectul de invatare' stabileste relatia intre costul unitar si productia cumulata,

    din momentul lansarii unei anumite productii. Deci, in acest caz, nu se urmareste

    evolutia productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei.

    Curba este asemanatoare cu cea a efectului de scara, numai ca, urmarindu-se pe o

    perioada mai mare, exista o tendinta de reducere permanenta "figura .!#:

    0fectul de invatare este rezultatul:

    - cresterii utilizarii capacitatilor de productie;

    !)

    Costunitar

    1igura .!

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    32/150

    - cresterii utilizarii surselor firmei;

    - acumularea efectului de experienta.

    si are ca efect concurential:- cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti;

    - capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor;

    - evitarea amenintarilor concurentilor.

    #ostul scimarii' defineste celtuielile suplimentare care apar atunci cand se

    renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele acestor celtuieli

    suplimentare pot sa fie:

    - efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata;

    - utilizarea unor noi ecipamente pentru a satisface cerintele noilor piete;

    - stabilirea unor noi relatii comerciale etc.

    0fectul costului scimbarii poate sa fie o frana pentru scimbare.

    Structura costului de productie' influenteaza lupta dintre concurenti din doua

    puncte de vedere:

    - al costurilor fixe;

    - al costurilor de aprovizionare.

    #osturile fi$e' influenteaza, in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora,

    ca urmare a cresterii gradului de tenicitate al utila*elor si ecipamentelor.

    (e de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar,

    posibilitatea de contracarare fiind reprezentata de cresterea productiei.

    #osturile de aprovizionare' au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care

    o detin "5%-B% # in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in

    cazul unor aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    33/150

    0radul de concentrare al concurentilor' influenteaza lupta de concurenta in

    sensul ca daca exista o concentrare, inseamna ca piata va fi dominata de un numarrestrans de concurenti, dupa cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca

    nu exista lideri sau grup de concurenti care sa domine "exista asa-zisele medii

    fragmentate#.

    radul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip 7A

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    34/150

    )arierele de iesire-intrare intr-o anumita industrie "piata# influenteaza

    semnificativ lupta de concurenta in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru

    concurenti.Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice si concurenta va fi puternica, in

    sensul ca neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa

    sa ramana si sa lupte si invers.

    Deasemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice atractia unei anumite

    industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare

    in alte industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un

    stimul pentru parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    35/150

    6cematic atractia unui segment de activitate poate fi reprezentata grafic astfel

    "figura .5#:

    (ornind de la esenta modelului, identificarea si evaluarea raporturilor de

    forta, un asemenea demers se bazeaza pe:

    1. *dentificarea fazei din ciclul de viata in care se afla segmentul de

    activitate

    In evaluarea pozitiei pe ciclu de viata se impune sa se aiba in vedere

    urmatoarele:

    - ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada de

    timp la alta; de exemplu, ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus

    decat al autoturismelor; dupa cum ciclul de viata al autoturismelor s-a redus

    de la 5-B ani, la !-5 ani in prezent "figura .$#;

    - unele etape pot sa lipseasca;

    0xemplu: la s4ate-board se apreciaza ca nu a existat faza de maturitate

    !5

    Concurentipotentiali

    1urnizoriConcurenta in cadrul

    segmentuluide activitate strategica

    Clienti

    (rodusede substitutie

    1igura .5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    36/150

    - pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu;

    0xemplu: bicicleta care cunoaste o revenire spectaculoasa caracterizata si

    prin aparitia tipului mountain-bi4e, care reprezinta vectorul principal.

    - relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt

    foarte complexe.

    0xemplu: in cazul unei afaceri puternic emergente, concurenta poate sa fie

    foarte puternica in faza de dezvoltare, urmand sa se reduca in faza de

    maturitate, cand emergenta a disparut si cand mai raman numai anumiti

    producatori, care mai sunt interesati. De exemplu, in productia de

    s4ate-board, in faza de dezvoltare existau $-B producatori puternici, actual

    ramanand numai doi.

    2. Evaluarea structurala a evolutiei mediului concurential

    0valuarea structurala poate sa aiba in vedere:

    - numarul si structura fortelor concurentiale;

    - structura propriei activitati;

    - structura eforturilor de productie "a costului# etc.

    !$

    dezvoltare declinlansare

    1igura .$

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    37/150

    3. Evaluarea cauzelor anumitor evolutii

    Cauzele evolutiei unei anumite industrii pot sa fie foarte numeroase si se pot

    grupa in:a. scimbarea profilului evolutiei cererii;

    b. scimbarea caracteristicilor pietei;

    c. scimbarea conditiilor de productie;

    d. scimbarea caracteristicilor produselor;

    e. scimbarea climatului concurential;

    f. scimbarea mediului politic si administrativ.

    2..2. Modelul filierei 5retelei de productie6

    In cazul acestui model de analiza, accentul se pune pe relatiile care au loc

    intre diferitele firme in cadrul industriei careia ii apartin. eamintim ca prin

    industriese intelege dupa conceptia lui ?. (orter, mediul concurential al unei firme,

    al unei afaceri. elatiile care apar intre diferitele firme "intre mediile concurentiale

    ale acestora# creeaza oportunitati si amenintari. Astfel, cresterea vanzarilor la

    firmele situate inaval, pe filiera de activitate va insemna o oportunitate"vor creste

    posibilitatile de dezvoltare a propriei oferte#, dupa cum la fel se poate aprecia si o

    reducere a preturilor la intreprinderile pozitionate in amonte "reducerea

    preturilor de aprovizionare#. Amenintarile pot sa apara intr-o situatie inversa

    "cresterea preturilor de aprovizionare#, respectiv reducerea cererii in aval.

    rafic, o filiera 5retea6poate fi prezentata astfel "figura .:

    !&

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    38/150

    Intre diferitele intreprinderi nu apar numai relatii de tip vertical, ci si relatii

    orizontale/ intre intreprinderi care apartin de industrii diferite "filiere diferite#. In

    acest caz, se spune ca avem o retea caracterizata prin intersectia diferitelor medii

    concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate "figura .B#.

    !B

    1irma 1irma

    1) 1 1!A?FL+0

    AJAG

    (iata finala(iata finala

    1igura .&

    intreprinderi

    mediiale fazelor

    1igura .B

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    39/150

    #omportamentul in cadrul filierelor si retelelor

    1irmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestoradefinesc asa zisele celule ale retelei. (ozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul

    retelei defineste stadiul acesteia.

    Intre diferitele celule concurentialein functie de stadiul ocupat apar relatii:

    comerciale/ economice/ tenice si organizationale.

    %elatiile comerciale apar datorita faptului ca o firma este in acelasi timp

    furnizor si cumparator, in raport cu anumiti parteneri "cu care stabileste relatii

    comerciale#.

    %elatiile economicesunt rezultatul influentelor care se regasesc in activitatea

    economica. De exemplu, o crestere a preturilor in amonte va determina o crestere a

    costurilor la firmele din aval, care trebuie sa gaseasca solutii de contracarare.

    %elatiile tenice apar din necesitatea complementaritatii tenologiilor

    folosite de catre diferitele firme, in sensul ca anumite tenologii, necesita anumite

    materii prime etc.

    %elatiile organizationale rezulta din faptul ca fiecare intreprindere este o

    organizatie cu scopuri si obiective proprii, pe care cauta sa le realizeze in raport cu

    ceilalti parteneri.

    Oservatie! spre deosebire de modelul ?. (orter in cazul metodei filierelor si

    retelelor este foarte importanta identificarea relatiei/ dar si a cauzelor care o

    provoaca respectiv a modului de transmitere a acestora in cadrul filierei.

    elatiile care apar se concretizeaza in aparitia unor perturatii, care daca au

    un efect pozitiv inseamna F(F+9LI+A+0, iar daca au un efect negativ reprezinta o

    A?0LIL+A0.

    In evaluarea perturbatiilor se impun doua nivele de analiza:

    ' origineaperturbatiei;

    ' modulde transmitere in cadrul retelei.

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    40/150

    In ceea ce priveste originea perturatiiloracestea sunt: perturatii amonte

    si perturatii aval, dupa locul in care apar si sensul de transmitere "figura .#.

    &erturatiile avalpot sa fie:

    ' evolutia cererii;

    ' evolutia preturilor;

    ' evolutia caracteristicilor produselor etc.

    &erturatiile amontepot sa fie:

    ' evolutia ofertei de resurse "materii prime etc.#;

    ' evolutia costurilor "preturilor de aprovizionare#;

    ' evolutia conditiilor de aprovizionare "risc, calitate etc.#.

    In ce priveste modul de transmitere a perturatiilor, acesta poate sa fie fara

    sau cu modificari, in functie de existenta anumitor surse de putere "raporturi de

    putere# in cadrul retelei.

    (rin putere in cadrul retelei se intelege capacitatea unei intreprinderi de a

    influenta celelalte intreprinderi din filiera.

    In evaluarea puteriiin filiera trebuie sa avem in vedere ca:

    ' puterea nu este repartizata egal intre membrii filierei;

    %

    ) !

    A?FL+0 AJAG

    (erturbanta amonte (erturbanta aval

    1igura .

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    41/150

    ' existenta unui raport de putere nu inseamna si o transmitere automata

    "mecanica# de perturbatii.

    0xistenta unui centru de putere, poate sa fie rezultatul:

    ' gradului de concentrare relativa;

    De exemplu, o firma caracterizata printr-un grad de centralizare puternica a

    activitatii de aprovizionare, poate sa obtina anumite avanta*e din partea

    furnizorilor, prin volumul si valoarea cererilor, fata de situatia in care cererea

    ar fi dispersata pe diferite centre de gestiune.

    ' marimii firmei;

    ' posibilitatilor de a controla intrarile si iesirile;

    F firma care dispune de o retea de distributie proprie, poate sa controleze mai

    bine vanzarile 7en detail3, fata de situatia in care, ar exista un intermediar

    intre producator si detailisti.

    ' importantei stadiului firmei pentru filiera de activitate si care se poate

    pozitiona la nivelul: pietei, al productiei, al cercetarii-dezvoltarii etc.;

    De exemplu, in cazul produselor 7?cDonalds3 ' rolul esential il au

    7detailistii3, restaurantele ?cDonalds nu un anumit furnizor de produse,

    dupa cum in cazul produselor Li4e, rolul esential il detine activitatea de

    cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai ramas la nivelul firmei

    Li4e.

    ' existentei "absentei# fenomenului de substitutie;

    ' capabilitatii de mobilitate in cadrul filierei etc.

    In identificarea polului de puterese recomanda cateva reguli:

    - se examineaza mai intai performantelesi influentele care pot sa apara;

    - pe baza acestor evaluari se identifica unde e$ista un pol de puteresi mai

    ales intensitatea acestuia.

    )

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    42/150

    Cele mai cunoscute metode de evaluare a performantelor sunt:

    a. evaluarea pe baza evolutiei indicatorilor de performanta: rentabilitate,productivitate etc.;

    b. structura verticalaa costului in cadrul filierei;

    c. structura verticala"parta*area# a profitului"profitabilitatii#.

    1r.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    43/150

    ' Ce 7asteapta3 retelele concurentiale8

    ' 6unt necesare scimbari si in ce consta acestea8

    ' 0ste necesara abandonarea unei filiere pentru o celula din cadrul retelei8(erformantele unei firme in cadrul retelei, ca si ale retelei in general depind de:

    performantele fiecarei componente si de calitatea relatiilor in cadrul retelei "calitatea

    coordonarii, posibilitatile de reglare etc.#

    0valuarile pe baza metodei filierei "retelei# sugereaza anumite posibilitati de

    actiune strategica cum ar fi:

    ' integrarea totala;

    ' integrarea partiala;

    ' integrarea discontinua;

    ' deplasarea in cadrul filierei "retelei#;

    ' renuntarea "abandonul# etc.

    2..3. Modelul arenei strategice

    (rin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la

    satisfacerea aceleasi nevoi de baza.

    Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate

    "concurenta# in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte

    cazuri decat cele definite prin substituibilitate si complementaritate.

    0xemplu: arena strategica a productiei de resurse energetice poate sa fie

    "tabel .5#:

    !

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    44/150

    +abel .5

    "ucleara &etrol 0az #arune

    Ecipamente+urbine

    nucleare

    0cipament

    petrolier

    0cipament

    pentru gaz

    0cipament

    minier&roductie Centrale afinarii Gicefiere 0xtractie

    istriutieetele +ransport in

    detaliu

    etele +ransport in

    detaliu

    +oate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o

    anumita firma.

    elatiile dintre diferitele firme "medii concurentiale# apar ca urmare a unei

    duble determinari:

    - existenta obiectiva a unor interdependente;

    - sentimentul de apartenenta la acelasi domeniude activitate si de aici un

    sentiment de nesiguranta "de indoiala#. De exemplu, industria nucleara si

    petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. (rin urmare, progresele

    in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe "noxele# sunt minime siaceasta din cauza ca puterea in cazul carbunelui este detinuta de cei care au

    controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.

    In ce priveste prima determinare, lucrurile sunt clare, relatiile aparand in cadrul

    filierelor "pe verticala# si intre filiere "pe orizontala# determinate de

    interdependentele oiective care apar.

    A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatiisi al deciziilor care seiau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in

    cazul unor industrii emergente, cand 7intrarile3 concurentiale sunt foarte numeroase,

    datorita 7perceptiei castigului3, iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate.

    Analiza concurentiala in cadrul modelului 7arenei strategice3 presupune

    4 etape!

    Etapa 1.Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma "industria#

    analizata.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    45/150

    Etapa 2. Identificarea filierelor "retelelor# care satisfac aceeasi nevoie: prin

    oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.

    Etapa 3.Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, inraport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale.

    Etapa . Identificarea si evaluarea mi*loacelor de actiune strategica pentru

    imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia "daca este o pozitie favorabila#.

    Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din

    punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc.

    Etapa 4.Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie:

    ' riposta altei firme analizate fata de 7concurenta3;

    ' riposte ale 7concurentei3 fata de firma.

    Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi

    segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica.

    Oservatii:

    1. ?odelul 7arenei strategice3 este foarte eficient in cazul unor firme foarte

    mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza

    interdependentelesi deci au loc actiuni strategice.

    0xemplu: productia de energie, productia informatica etc.

    2.De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei "intre arene#.

    3. ?odelul 7arenei strategice3 este de obicei o fotografiere a unei situatii

    existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza.

    *n concluzie, analizand cele ! modele se poate spune ca daca ?odelul (orter

    pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    46/150

    accentul pe relatiile care apar intre firme "industrii# in cadrul filierei, modelul 7arenei

    strategice3 pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop

    identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor 5atractivitatiimediului6 folosind aordari diferite "figura .)%#.

    1iecare model are anumite limite de care trebuie sa se tina seama atunci cand se

    diagnosticeaza mediul concurential al unei firme.

    ?odelul de analiza strategica a mediului concurential propus de catre autori

    porneste de la modelul ?. (orter care este apreciat ca cel care asigura abordarea cea

    mai sistematizata si sistemica, imogatitsi cu alte influente. Important este faptul ca

    diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecarei influente sectoriale urmand ca

    intr-o etapa ulterioara sa se realizeze o evaluare sistemica si o sinteza la nivelul

    mediului concurential "figura .))#.

    $

    Concurentadirecta

    si potentiala

    1urnizori

    Clienti

    Aprovizionare

    Desfacere

    A?FL+0

    AJAG

    )

    !

    )

    !

    &O%+E%

    (%E"( S+%(+E0*#(

    6ubstitutie6ubstitutie

    1igura .)%

    1IGI0A

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    47/150

    6-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:

    ). anumite influente au devenit semnificative si capata un rol otarator "6tatul,

    progresul tenic, furnizorii etc.#;

    . abordarea succesiva a diferitelor influente concurentiale, permite o

    pozitionare a firmei din diverse puncte de vedere: piata, concurenta etc.;

    !. in retinerea oportunitatilor si amenintarilor se impun a fi respectate anumite

    reguli:

    - sa fie semnificative;

    - sa nu fie prea numeroase, altfel 7sufoca3 evaluarea;

    - sa predomine oportunitatile;

    - sa predomine acele activitati esentiale pentru firma, cum ar fi domeniul

    comercial sau cele care sunt otaratoare pentru o anumita situatie

    "exemplu: progresul tenic, piata de aprovizionare etc.#.

    &

    Concurentain cadrul6. A. 6.

    (rodusede substitutie

    (iatafurnizorilor

    (iatade desfacere

    Concurenti

    potentiali

    6istemulfinanciar-

    bancar

    (rogresul

    tenic

    Altifactori

    (uterea(ublica

    "6tatul#

    1igura .))

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    48/150

    #(&*+O,, 3. #O"#E&+E,E S* *"S+%ME"+E,E

    ("(,*7E* S+%(+E0*#E ( '*%ME*

    ealizarea unei analize strategice presupune o abordare specifica, care este

    asemanatoare unei analize obisnuite, in principiu, dar care se si deosebeste

    fundamental din cel putin 5 considerente:

    ). Leputandu-se aborda, cu aceeasi intensitate, concomitent toate activitatile

    firmei, este necesara stailirea unor ierarizari si prioritati;

    . 1iind o analiza strategica se urmareste prioritar modul de realizare a

    finalitatiilor/ a scopurilorfirmei, ca premisa esentiala a unei dezvoltari pe

    termen lung;

    !. In analiza strategica, analiza evolutiilor viitoareeste esentiala;

    . 0ste necesara punerea in valoare a relatiei care exista intre nevoia unui

    client manifestata pe o anumita piata fata de un anumit produs al

    firmei;

    5. 0ste necesara compararea atuurilor firmei cu atractiile mediului

    concurential, respectiv cu atuurile concurentei pentru a se identifica

    tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica.

    3.1. Segmentarea strategica

    0ste o activitate initiala considerandu-se ca este prima decizie strategicacare

    se asteapta si prin care se cauta sa se stabileasca relatia cauzala! piata produs

    tenologie.

    6egmentarea strategica poate fi definita ca o analiza prin care se regrupeaza

    activitatile elementare ale firmei, dupa omogenitatea factorilor ceie de succes

    urmarindu-se trinomul piata produs tenologie.

    B

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    49/150

    6egmentarea strategica are doua scopuri maore:

    ). Identificarea diferitelor grupe de activitati ce structureaza firma din punct de

    vedere al posibilitatilor de actiune strategica.. 0valuarea organizarii structurale si procesuale si a sistemului de informare

    strategica, din punct de vedere al asigurarii coerentei si complementaritatii

    care trebuie sa existe intre diferitele segmente identificate si intre acestea si

    organizarea generala a firmei.

    6egmentarea strategica este diferita de segmentarea de piata "de mar4eting# desi

    se bazeaza pe aceasta, in sensul ca o include. Astfel, segmentarea de piata are drept

    finalitate identificarea segmentelor de piata care urmeaza a fi satisfacute de catre

    firma, segmentarea strategica identifica segmentele de activitate care satisfac anumite

    segmente de piata "unul sau mai multe# "figura !.)#.

    6egmentede piata

    6egment deactivitate interna

    & * ( + (

    ' * % M (

    1igura !.).

    6egment

    de actiunestrategica

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    50/150

    6egmentarea de piata este fondata pe criterii care rezulta din comportamentul

    cumparatorilor, al evolutiei cererii si ofertei si al concurentei in timp ce segmentarea

    strategica se bazeaza pe langa aceste criterii si pe:- elementele de valoare pentru cumparator;

    - sursele de avanta* concurential;

    - modul de impartire al resurselor tenologice si de cost.

    3.1.1. Elementele segmentarii

    Segmentul de piata 5S&6 caracterizeaza comportamentul cumparatorilor si

    vanzatorilor ce se diferentiaza dupa comportament si cerere.

    Segmentul de activitate strategica 5S(S6 este caracterizat prin existenta mai

    multor segmente de piata care pot folosi "folosesc# factori ceie de succes

    asemanatori si care impart resursele firmei si 7savoir-fairu-ul3 acesteia. 6egmentul de

    activitate strategica mai este cunoscut sub denumirea de 7domeniul de activitate

    strategica3 "DA6#. De exemplu, productia de paltoane barbatesti ' in cadrul unei

    intreprinderi de confectii.

    )aza de activitate strategica 5)(S6 este un segment de activitate format din

    unul sau mai multe segmente de activitate strategica care impart aceleasi resurse,

    efecte de imagine, 7savoir-fair-ul3, costuri interne, complementaritatea gamei

    ofertei etc. De exemplu, productia de confectii pentru barbati.

    Microsegmentul de piata este o parte a segmentului de piata care se

    caracterizeaza prin existenta unor clienti foarte omogeni. (roductia de paltoane

    barbatesti, de lux reprezinta un minisegment al pietei paltoane barbatesti.

    'actorul ceie de succeseste un element al mediului, care poate fi valorificat

    printr-un atuu si care asigura un avanta* concurential. 8alorificarea nevoii de

    calitate crescuta prin posiilitatile tenologice si de creatie ale firmei, reprezinta

    un factor ceie de succes pentru firma.

    5%

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    51/150

    (vantaul concurential este o suma de atuuri ale firmei prin care aceasta

    reuseste sa valorifice mai bine o oportunitate sau sa evite o amenintare, in raport cu

    un concurent sau cu concurentii. 0xistenta unui prag de rentabilitate scazut "mar*a desiguranta mare#, fata de concurenti, reprezinta un avanta* concurential in cazul

    reducerii cererii pe piata. In acest sens putem exemplifica cu situatia firmelor

    romanesti care au fost proiectate sa fie eficiente in conditii de trei scimuri, fata de

    o situatie normala cand se conditiona existenta eficientei, in raport cu concurenta in

    regim de doua scimuri. Aceasta a facut ca in conditiile 7caderii3 cererii

    ma*oritatea firmelor romanesti sa 7intre in pierderi3.

    6cematic, relatia dintre diferite nivele de agregare a segmentarii poate sa fie

    prezentata sub forma "figura !.#:

    Identificarea corecta a diferitelor nivele de agregare a segmentarii este

    importanta deoarece:

    5)

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    52/150

    - permite structurarea strategica corespunzatoare a firmei;

    - asigura identificarea tipului de strategie corespunzator.

    Astfel:

    - in cazul microsegmentelor de piatavom avea 7strategii client3, in care

    tinta o va reprezenta clientul;

    - in cazul segmentelor de piatavom avea 7strategii de piata3, in care tinta o

    reprezinta piata;

    - in cazul segmentelor strategice de activitate 5domenii de activitate

    strategica6vom avea 7strategii de activitate3, in care tinta o reprezinta piata

    ' nevoia si tenologia;

    - in cazul azelor de activitate strategica vom avea 7strategii orizontale3,

    in care tinta o reprezinta complementaritatea activitatilor strategice.

    3.1.2. Metode de segmentare

    6egmentarea strategica este o operatie foarte dificila, care se bazeaza pe

    folosirea unor criterii care, alese incorect, pot sa determnine segmente de activitate

    false, fara impact strategic.

    0xista doua tipuri de metode de segmentare:

    1. metode analitice

    2. metode intuitive

    Metodele analitice

    6e bazeaza pe parcurgerea succesiva a unor etape, deducandu-se anumite

    concluzii privind posibilitatile de grupare a diferitelor activitati.

    (rincipalele etape in cazul unei metode analitice sunt:

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    53/150

    1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare "tenologii, produse,

    cumparatori etc.#.

    %ezulta!microsegmentele si segmentele de piata.2. Identificarea si cercetarea factorilor ceie de succespentru fiecare activitate

    elementara.

    3. 0ruparea activitatilor elementare"segmentelor de piata# dupa asemanarea

    factorilor de succes.

    %ezulta! segmentele strategice de actiune.

    . Analiza modului de impartire a resurselor si a savoir-fair-ului intre

    diferitele segmente strategice de actiune.

    %ezulta!bazele de activitate strategica.

    1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare

    F activitate elementara se caracterizeaza prin ! dimensiuni:

    - client

    - produs

    - tenologie

    Deci, identificarea activitatilor elementare se face pe baza intrebarilor:

    - Ce tenologii folosim8

    - Ce produse oferim cu acestea8

    - Carte sunt clientii acestora8

    (entru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubla intrare "tabelul !.)#.

    5!

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    54/150

    +abel !.)

    &rodusul

    +enologia&rodusul &rodusul $

    i

    Clientul 4

    Clientul l

    .

    .

    .

    . . .

    . . .

    9 . . .

    . . .

    . . .

    . . .

    Din combinatiile posibile: tenologie ' produs ' client pot sa apara mai multe

    tipuri morfologice de intreprinderi:

    - Intreprinderi cu: - putine tenologii

    - multe produse

    - multi clienti

    - Intreprinderi cu: - multe tenologii

    - putine produse

    - multi clienti

    - Intreprinderi cu: - multe tenologii

    - multe produse

    - putini clienti

    - Intreprinderi cu: - o tenologie

    - un produs

    - un grup de clienti

    In acest caz exista asa zisa 7nisa strategica3.

    - Intreprinderi cu: - multe tenologii

    5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    55/150

    - multe produse

    - multi clienti

    2. Identificarea factorilor cheie de succes

    6e apreciaza ca principalii factori de succes se gasesc in domeniile: pret, profit,

    cost, diferentiere, satisfacerea nevoilor, forte concurentiale. elatiile dintre acestea se

    pot prezenta grafic sub forma "figura !.!#: @

    Indiferent de domeniul evaluat, exista doua grupe de surse ale avanta*ului

    concurential:

    - surse legate de cost;

    - surse legate de diferentiere.

    (ornind de la sursele avanta*ului concurential, pentru identificarea factorilor

    ceie de succes pot fi folosite trei metode:

    - Analiza surselor de valoare pentru client;

    - Analiza :lantului vertical al valorii: 7conceptie - productie ' distributie3;

    - Analiza componentelor diferentierii si;sau ale costului.

    1. (naliza surselor de valoare pentru cumparator

    55

    1igura !.!

    (ret

    1orteconcurentiale

    6atisfactie (rofit

    CostDiferentiere"Calitate#

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    56/150

    (resupune identificarea acelor elemente care au valoarepentru cumparator, in

    mod constient sau inconstient. Cumparatorul poate sa fie asimilat cu:

    - consumatorul;- distribuitorul;

    - prescriptorul.

    Jaloarea pentru cumparator se poate regasi in domeniul:

    - calitatii ofertei;

    - calitatii produsului;

    - timpului de livrare;

    - pretului etc.

    Identificarea surselor de valoare poate fi obtinuta prin cestionarea pietei sau

    prin aprecierile expertilor, folosindu-se o intrebare de genul: 7Care sunt, in ordinea

    importantei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastra

    "cumparator#83

    2. (naliza :lantului vertical al valorii! conceptie productie distriutie.

    (naliza :lantului verticalse realizeaza in doua etape:

    0tapa ) ' 6e construieste filiera de productiea produsului "figura !.#

    0tapa ' 6e construieste filiera de productie detaliataa activitatilor firmei

    pentru produsul respectiv "figura !.5#

    5$

    Conceptie

    Gogistica intrare

    Fperatia )

    Fperatia

    Fperatia !

    Fperatia n

    Gogistica iesire

    6ervice-ul

    ?ar4eting siComercializare

    ?anagement

    1igura !.5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    57/150

    (entru fiecare etapa se evalueaza sursele posibile de avanta* concurential si

    natura acestora: diferentiere, cost, resurse "umane, financiare# "tabel !.#

    +abel !.

    5&

    Conceptie

    (roductie

    Asamblare

    Ambalare

    Distributie

    1igura !.

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    58/150

    Etapa Sursa de avanta iferente #ost%esurse

    umane financiare

    )

    .

    .

    .utila* performant O O - -

    .

    .

    .management performant O

    Oservatii! 6i in acest caz evaluarile trebuie sa aiba in vedere asteptarile

    clientilor.

    3. (naliza componentelor diferentierii si ;sau ale costului

    6e apreciaza ca exista: doua surse ma*ore de diferentiere si doua surse ma*ore de

    rationalizare a costului.

    In cazul diferentieriiavem:

    - 7savoir-fair-ul3 tenologic;

    - 2savoir-fair-ul3 de mar4eting.

    In cazul costuluiavem:

    - costul unitar al factorilor de productie;

    - randamentul de utilizare al factorilor de productie.

    Oservatii!

    ). intre aceste surse generice exista o stransa interdependenta;

    5B

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    59/150

    . evaluarea depinde de capacitatea manageriala si modul de creare a valorii

    pentru client "figura !.$#;

    !. evaluarea trebuie sa fie multidisciplinara.

    Deci, identificarea si evaluarea factorilor de succes presupune:

    ). identificarea si retinerea "analizarea# de catre experti a surselor de valoare

    pentru clienti;

    . analizarea modului in care fiecare stadiu al lantului vertical poate sa creeze

    un avanta* concurential;

    !. stabilirea originii acestor avanta*e concurentiale.

    (entru punerea in evidenta a factorilor de succes se poate folosi o scema de

    forma "figura !.:

    5

    1igura !.$

    Capacitatea manageriala

    Costfactori

    Capacitateatenologica

    andamentfactori

    Capacitateade mar4eting

    educerearelativa

    a costurilor

    Dezvoltareadiferentierii

    Crearea

    valoriipentru Client

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    60/150

    'actori de

    evaluare

    )

    !

    5

    1igura !.&

    3. %egruparea activitatilor elementare in segmente de activitate strategica 5S(S6

    egruparea se face in functie de omogenitatea "asemanarea# factorilor de

    succes.

    Oservatii!

    ). exista totdeauna un subiectivism in aprecierea omogenitatii factorilor ceie

    de succes;

    . in acest moment se poate spune ca se fundamenteaza o prima decizie a uneianalize strategice;

    !. se recomanda ca sa se analizeze si modul de repartizare al resurselor in

    cadrul aceluiasi segment de actiune strategica "este o posibilitate de verificare

    a corectitudinii evaluarilor#.

    . 0ruparea segmentelor strategice de activitate in aze strategice de

    actiune

    Identificarea bazelor de activitate strategica are in vedere impartirea

    "repartizarea# resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuala si

    potentiala, intre diferitele segmente strategice de activitate.

    Oservatie: Celtuielile generale "costurile de structura# ale firmei nu se

    folosesc in aceasta fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeasi baza de

    EtapaSursa

    de avantaiferente #ost

    %esurse

    umane financiare

    O O O O

    O

    O O

    O

    $%

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    61/150

    activitate strategica, repartizandu-li-se aceleasi costuri "costurile generale#. Celelalte

    categorii de costuri comune se pot folosi in gruparea in baze de activitate strategica.

    0ruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaza in mai multeetape.Intr-o prima etapase stabilesc repartizarile intre segmentele strategice doua

    cate doua "tabelul !.!#.

    +abel !.!.

    *ntre S(S $ si

    S(S 9

    %epartizare

    resurse

    %epartizare

    Savoir-faire

    %epartizare

    (ltele

    Conceptie O

    Gogistica intrare O OFp ).

    .

    .

    Fp n O O

    Gogistica iesire O O O O O O

    ?ar4eting si

    comercializareO O O

    6ervice O O

    ?anagement O O O O O O

    %epartizarea resurselorse refera la:

    - reducerea costurilor;

    - accesul la aceeasi tenologie;

    - accesul la mi*loacele de mar4eting.

    %epartizarea savoir-fair-ului se analizeaza din punct de vedre al:

    - mar4etingului;

    - tenologiilor;

    - managementului.

    %epartizarea (ltor resursein principiu se refera la:

    - complementaritatea gamelor de productie;

    - efectul de imagine;

    - complementaritatea concurentiala;

    $)

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    62/150

    - alte relatii interne.

    In final, se poate construi un tablou cu dubla intrare de forma "tabel !..#:

    +abel !..

    S(S1 ... S(Si ... S(Sm

    S(S1

    .

    .

    .

    S(Si

    .

    .

    .

    S(Sm

    esurse:- Actuale- (otentiale

    6avoir-fair:- Actuale- (otentiale

    Altele:- Actuale- (otentiale

    Metode intuitive de segmentare

    6e bazeaza practic pe aceeasi succesiune de faze, numai ca evaluarile se fac mai

    rapid si mai formal.

    eoseirileesentiale constau in:

    - modul de efectuare al gruparilor;

    - simplificarea realizarii fazelor.

    $

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    63/150

    Deci, in acest caz vor exista etapele:

    ). *dentificarea si evaluareaactivitatilor elementare "segmentele de piata#

    . 0ruparea in segmente strategice de activitatecare se face prin evaluarisuccesive in sensul ca:

    - se stabileste o structura de principiu;

    - se modifica prin imbunatatiri succesive "iterative#.

    !. 0ruparea in aze de activitate strategica care se face tot iterativ urmand

    aceleasi ! mari probleme ale 7impartirii3:

    - resursele;

    - savoir-fair-ul;

    - alte legaturi.

    tilitatea segmentariipoate fi evidentiata din diverse puncte de vedere. Astfel:

    - permite gasirea unor modalitati de actiune, iar factorii de succes permit

    identificarea unor criterii de evaluare;

    - permite gasirea structurilor de activitate ale firmei, putandu-se face si

    comparatii intre ele;

    - identificarea factorilor ceie de succes asigura stabilirea unor prioritati in

    analiza si actiune;

    - se identifica conexiunile care pot sa apara "exista# intre diferitele activitati

    ale firmei;

    - discutiile si evaluarile de grupidentifica noi posibilitatti de actiune sisau

    noi abordari manageriale la nivelul firmei.

    ). Matricea elaorata deBoston Consulting Group

    ?atricea

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    64/150

    - #ota de piata relativainformeaza asupra pozitiei concurentiale a fiecarui

    domeniu de activitate strategic al intreprinderii.Ea se calculeaza raportand cota de

    piata a intreprinderii la cota de piata a ansamblului concurentilor a concurentilorprincipali sau chiar numai a concurentului principal. !n practica numarul

    concurentilor luati in considerare trebuie inainte de toate sa depinda de distributia

    cotelor de piata.

    Cota de piata relativa este preferata cotei de piata in valoare absoluta pentru

    ca ea lamureste asupra adevaratei pozitii concurentiale a intreprinderii, masurata in

    cote de piata. 6emnificatia cotei de piata in valoare absoluta depinde de structura

    pietei. F intreprindere poate fi lider cu pe o piata foarte atomizata si, cu aceeasi

    cota de piata, poate sa aiba o pozitie putin semnificativa pe o piata concentrata.

    0xemplele de calcul a cotei de piata relativa din figura !.!5 arata in acelasi timp atat

    influenta structurii sectorului, cat si diversele posiilitati de calcul a cotei de

    piata relative luand ca punct de referinta ansamblul concurentilor, concurentii

    principali sau ciar numai concurentul principal.

    De exemplu, daca avem in vedere datele din tabelul !.B, putem construi

    urmatoarea matrice

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    65/150

    Cota relativa de piata informeaza de asemenea asupra structurii costurilor

    domeniului de activitate strategic si asupra liciditatilordega*ate de catre acesta.

    Giderul este in general cel care realizeaza mar*ele unitare cele mai importante din

    sector. Costurile sale sunt mai scazute datorita avanta*elor legate de economiile de

    scara si de efectele experientei. Giderul este cel care in acelasi timp beneficiaza cel

    mai mult de efectele productiei de serie si se situeaza mai bine pe curba experientei.

    Comparand aici cota de piata si volumul cumulat al productiei, liderul va fi cosiderat

    ca avand mai multa experienta. In plus, pretul de piata permite, in general,

    intreprinderii avand pozitia concurentiala cea mai nefavorabila sa supravietuiasca

    desi are costuri mult superioare costului practicat de lider. In consecinta, cota de piata

    relativa este un indicator de importanta al liciditatilor dega*ate de catre domeniul de

    activitate strategic.

    - %ata de crestere a pieteieste considerata ca un indicator de atractie a

    acesteia.Ea informeaza asupra nevoilor de lichiditati care vor fi solicitate de catre

    domeniul de activitate strategic. Intr-adevar, rata de crestere anuala a pietei

    influenteaza direct rata de crestere a investitiilor necesare pentru mentinerea si

    dezvoltarea unei pozitii concurentiale cucerite. Cu cat rata de crestere va fi mai

    puternica, cu atat nevoile de finantare a activelor imobilizate si, de asemenea a

    ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contra, o piata stabila nu implica decat

    putine reguli de finantare noi si daca ea este in descrestere, ciar sunt avute in vedere

    vanzari de active.

    $5

  • 7/26/2019 Suport Curs ASMC 2015 2016

    66/150

    De exemplu, putem avea urmatoarele structuri concurentiale "tabel !.#:

    +abel !.

    6ector atomizat 6ector concentratLumar de concurenti )%% 5

    Cotele de piata ale intreprinderii

    Intreprinderea ): Intreprinderea : !,5Intreprinderea ! : !,5Intreprinderea : !Intreprinderea 5 la &%: $$Intreprinderea &) la )%%: %

    Intreprinderea ): % Intreprinderea : !% Intreprinderea !: % Intreprinderea : $ Intreprinderea 5:

    Cota de piata medie a tuturorintreprinderilor

    ) %

    Cota de piata medie a principal