Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de Business

Specializarea: Adminsitrarea Afacerilor Hoteliere

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT HOTELIER

ANUL I

Semestrul 1

Cluj-Napoca

20111. Informaii generale

Date de identificare a cursului

Date de contact tituar cursDate de identificare curs i contact tutori

Nume: Conf univ.dr. Negrua Adina

Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7, cam.206

Telefon: 0264-599170

Fax: 0264 590110

E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.roConsultaii: vineri 10.00 12.00; rspuns la ntrebrile adresate prin e-mail max. 48 de oreDenumire curs: MANAGEMENT HOTELIER

Cod:

An I

Semestrul: 1

Tip curs: obligatoriuPagina web: www.tbs.ubbcluj.ro

Tutori:

Condiionri i cunotine prerechizite:

Pentru a parcurge aceast disciplin, studenii trebuie s aib o serie de cunotine minime, dobndite n cadrul disciplinelor de Management general i Management n industria ospitalitii. Pentru cei care nu dispun de aceste cunosine, exist o serie de lucrri n acest domeniu disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la biblioteca facultii, astfel nct s poat s fie parcurse de ctre toi acei studeni care trebuie s ating acest prag minim de cunotine.

Descrierea cursului

Cursul presupune dezvoltarea unor abiliti analitice generale legate de conducerea unitilor hoteliere, care s asigure competene n construirea unei echipe manageriale eficiente i n adoptarea unor decizii corespunztoare mediului de afaceri extrem de dinamic. Obiectivul general este acela de a asigura competenele necesare integrrii rolurilor operaionale i departamentale din cadrul unitii hoteliere i de a stabili corect ateptrile i oportunitile ce trebuie fructificate de acesta.

Obiectivele cursului sunt:

nelegerea afacerii hoteliere i a rolului jucat de managerul general; Cunoaterea principiilor de organizare a hotelului i a principalelor operaii; nvarea principalelor metode de planificare a activitii hoteliere; nelegerea modalitilor de comunicare cu angajaii; Dobndirea de abiliti n motivarea i antrenarea personalului; nvarea metodelor de aprovizionare i comercializare; Dobndirea abilitilor de a realiza un buget de activitate; nelegerea metodelor i tehnicilor de imbuntire a calitii serviciilor hoteliere.Organizarea temelor n cadrul cursului Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate astfel nct s permit atingerea principalelor obiective prezentate n descrierea cursului. Se pornete de la o introducere n industria hotelier i elemente specifice. Se continu cu planificarea activitii unitii hoteliere i cu procesele de comunicare i organizare a unitii hoteliere. Se analizeaz tehnicile i metodele specifice tuturor funciunilor unitii hoteliere i modalitile de mbuntire a calitii serviciilor prin resursa uman. Cursul se ncheie cu o prezentare a particularitilor manageriale ale unei pensiuni turistice.

Parcurgerea coninutului disciplinei conduce la atingerea urmtoarelor obiective:

de a identifica operaiile i activitile specifice unitii hoteliere; de a dezvolta abiliti de supraveghetor i organizator al acestor operaii; de a menine legtura ntre departamente i activiti diferite din cadrul hotelului; de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea hotelier; de a cunoate interdependena diferitelor servicii furnizate de hotel; de a utiliza cu maxim de eficien sistemele informatice necesare gestiunii afacerii hoteliere i sistemele suport de decizie.Datorit dinamicii informaionale din domeniul hotelier, n fiecare an sursele de informare se vor modifica n conformitate cu ultimele evoluii n domeniu i vor fi comunicate n timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informate vor fi disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs.

O detaliere a temelor se gsete n calendarul cursului.

Formatul i tipul activitilor implicateCursul este gndit ca unul interactiv; studenii pot s trimit comentariile cu privire la temele abordate i/ sau pot s completeze informaiile furnizate cu noi informaii la care au acces.

De asemenea, cursul se bazeaz i pe informarea acestora de pe site-urile unor institutii sau a unitilor private astfel nct s se asigure o completare a informaiilor teoretice cu realitile practice din industria hotelier din Romnia. Pentru aceasta, activitatea individual desfurat de fiecare student este extrem de important.

Studenii dispun de libertatea de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea indicat i ndeplinerea sarcinilor indicate n cadrul fiecrui modul.

Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor precizate anterior, precum i prin intermediul comunicrii prin e-mail.

Materiale bibliografice obligatorii1. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004.

2. Florea, C., Nica, L., Toma, C. i alii: Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, Bucureti, 2004

3. Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003.

4. Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006.

5. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997.

6. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002.

Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii obiectivelor cursului.

Materialele i instrumentele necesare pentru cursAa cum artam ntr-un paragraf anterior, pe lng materialele puse la dispoziie pe CD i/ sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu informaiile disponibile (n mod gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz i articolele puse la dispoziie de cadrul didactic. De asemenea, se vor folosi soft-uri specializate.

Calendarul cursului

n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii masteranzi nscrii. n cadrul primei ntlniri se vor parcurge primele patru uniti; pentru a doua ntlnire este programat parcurgerea unitilor de la 5 la 8, n urmtoarea ntlnire se vor parcurge unitile de la 9 la 12, iar ultima ntlnire este destinat unitilor 13 i 14.

Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza pe aspectele importante dar i a detaliilor necesare, studenilor li se recomand s parcurg suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i parcurgerea capitolelor corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se recomand rezolvarea sarcinilor indicate.

Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde:

1. Tematica cursului: Definirea afacerii hoteliere;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.12-17.2. Tematica cursului: Tipuri de organizaii;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.17-21.3. Tematica cursului: Organizarea hotelului;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.29-36.4. Tematica cursului: Structura organizatoric;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate; Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.21-29.Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004., pag. 33-56.5. Tematica cursului: Planificarea activitii;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.39-45.Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004., pag.47-70.6. Tematica cursului: Previzionarea activitii de cazare;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.47-56 .Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag.67-89.7. Tematica cursului: Comunicarea managerial;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2006., pag.53-78.8. Tematica cursului: Tehnici de motivare a angajailor;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag.23-46;

Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004 pag.37-44;Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.105-122.9. Tematica cursului: Funciunea de aprovizionare-stocare i comercial;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997, pag.85-98.Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag. 119-145.10. Tematica cursului: Funciunea financiar i sisteme informatice utilizate n gestiunea unitii hoteliere;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997, pag.71-79.Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag. 79 86.11. Tematica cursului: Tehnici de mbuntire a calitii n cadrul hotelului;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag. 27 31.12. Tematica cursului: mbuntirea calitii prin resursa uman;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.197-244.Bardi, James A. (2003) Hotel Front Office Management, Editura John Wiley &Sons, Third edition; 185-268.13. Tematica cursului: Particularitile unei pensiuni turistice;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;Referine bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag.56-92.Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.36-49.14. Tematica cursului: Planul de afacere i dezvoltare a unei pensiuni turistice;Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;

Referine bibliografice: Botezat, Elena, Strategii manageriale n turism, Editura Economic, Bucureti 2003., pag.50-69.Politica de evaluare i notare

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin:

1) teme de control reprezentnd 40% din nota final;2) test gril final reprezentnd 60% din nota final.

Pentru fiecare form de examinare se vor anuna criteriile i baremul detaliat de notare. O serie de exemple care s ajute studenii n realizarea temelor i proiectelor vor fi prezentare n cadrul cursului. Termenele limit i modul de examinare/ prezentare sunt prezentate n calendarul detaliat al disciplinei. Depirea termenului limit anunat conduce la neluarea n considrerare a lucrrii respective. Prin temele de control i proiectele pe care trebuie s le ntocmeasc, masteranzii vor dobndi competenele necesare pentru aplicarea cunotinelor dobndite la nivel practic.

Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin anunarea notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza att fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma aflat la dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.

Elemente de deontologie academic

Prezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie. Prezentarea la examen nu este condiionat de un numr minim de prezene la curs sau la seminar.

Lucrrile elaborate de masteranzi trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consider plagiat orice lucrare care reproduce n proporie de minim 40% informaii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii respective, precum i la alte sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se poate ajunge pn la neprimirea studentului n sesiunea de examene programat.

n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat, iar lucrarea va fi anulat.

Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziia studenilor pe platforma dedicat acestora, utiliznd ca identificare numrul matricol. Contestaiile trebuie s fie depuse n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n maxim 48 de ore.

Studenii cu dizabiliti

Metodele de transimitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la activitile didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu putin.

Strategii de studiu recomandateEste recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a cunotinelor, precum i pe evalurile formative de pe parcursul semestrului.

Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare masterand, n funcie de preferinele individuale.

2. Suportul de curs

Disciplina: MANAGEMENT HOTELIERModulul I

Introducere n industria hotelier I elemente specific organizrii unitIi hoteliereUnitatea 1: Introducere n managementul hotelier. Definirea afacerii hoteliere;Unitatea 2: Tipuri de organizaii n industria hotelier. Procesul de dezvoltare a unitilor hoteliere;Unitatea 3: Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatorice;Unitatea 4: Activitile specific unitilor hoteliere. Structura organizatoric i organizarea muncii.Scop i obiective

ScopAcest modul urmrete s familiarizeze studenii cu conceptele specifice industriei hoteliere i a afacerilor din acest domeniu. Se va aborda problema procesului de organizare, cu identificarea elementelor fundamentale pentru alctuirea unei structuri organizatorice i discutarea avantajelor i dezavantajelor diferitelor tipuri de structuri organizatorice.

Obiective urmrite

nelegerea conceptelor de afacere hotelier i rolul acesteia n cadrul industriei ospitalitii; Cunoaterea la nivel general a activitilor specific unitilor hoteliere i a serviciilor pe care acestea le poate oferi la nivelul pieei; Identificarea etapelor de constituire a structurii organizatorice i nelegerea condiiilor care determin modificare acesteia.Concepte de baz: Afacere hotelier, uniti hoteliere i similare acestora, structur organizatoric, autoritate, zon de control.Unitatea 1 Introducere n managementul hotelier. Definirea afacerii hoteliere

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an.

Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare. Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc., iar n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:

Serviciile de transport;

Serviciile de ospitalitate cazare i alimentaie;

Serviciile conexe (complementare) bancare, asigurare i securitate.

Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene noi.

Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii, aa cum se observ n Figura nr. 1.1.

WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul turismului trebuie incluse toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntr-o cltorie, n diverse scopuri: vacan, business etc., ntr-o zon diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funciile turismului

Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica urmtoarele funcii pe care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii naionale:

1. Funcia economic presupune contribuia turismului la:

Dezvoltarea economic a zonelor turistice resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun) i antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezint materia prim pentru turism i ca atare, zonele sau localitile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt srace n alte resurse. Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.

Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale turismul stimuleaz dezvoltarea agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc., deoarece unele ramuri ale economiei naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint pri ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-o unitate turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului va utiliza banii primii pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiii noi de care vor beneficia viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii de cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei economii

Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaie turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani, sponsorizri sau cheltuieli turistice are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat. Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen, genereaz efectul multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc.

Crearea de noi locuri de munc turismul are un rol important n atragerea excedentului de for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat creteri semnificative ale numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de turism, prestaii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activiti se regsesc total sau parial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de munc pe trepte de pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc.

Echilibrarea balanei de pli externe De exemplu, ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost denumite injectri pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri, atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest context, creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile sunt mai mari dect scurgerile. Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi redat sintetic prin intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul internaional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia naional.

Stimularea investiiilor prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investiiile iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale economiei naionale, infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice.

2. Funcia socio-cultural presupune c turismul poate contribui la:

Refacerea capacitii de munc a populaiei determinat de dorina i nevoia uman de odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afeciuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim, nmol etc.

Utilizarea corespunztoare a timpului liber n etapa actual de dezvoltare a economiei mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una dintre modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.

Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor prin sistemul de valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor intelectual. Turismul se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.

Intensificarea legturilor ntre naiuni n condiiile actuale ale circulaiei turistice se poate aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de legtur direct ntre oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie este cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n aceeai vacan.

3. Funcia ecologic se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului. n procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este absolut necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului. n acest context, turismul se va menine durabil dac va rspunde la cteva cerine:

Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;

Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;

Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a sectorului privat;

La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.

Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee turistice, precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tip foto-safari etc.

1.1.2. Msurarea volumului turistic

Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de organizaii care se ncadreaz n aceast ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, ageniile de turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie.

Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum, respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile obinute i cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini nregistrai la intrarea n ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz pentru o cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din aceast categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai, reprezentani consulari, membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni, refugiai sau nomazi.

De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3. i relev faptul c nc balana noastr nu poate s fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a acestei ramuri.

Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei [Sursa: Anuarul Statistic al Romniei 2006]Implicit, balana nici nu aduce o contribuie important la rata de dezvoltare a economiei, aportul su la PIB, n 2004, este doar de 1,4%.

Tabelul nr. 1.1. Evoluia turitilor n Romnia (mii de persoane n uniti turistice de cazare)

Anul1990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005

Total sosiri12297960380157566700570706595572755525109492048754847505756395860

romni10865830968306718614963045833489447424314405339603848395243074370

strini143212941185848856766762833810795867915999110513321490

[Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2006] n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unitile de cazare turistic din Romnia, respectiv numrul de turiti nregistrai n orice form de cazare pe teritoriul Romniei. Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluia industriei turistice i de ospitalitate, fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur.Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic, manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie reinut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n acest sens de o acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic la nivel naional

Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n acest fel Romnia pe ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european. Potrivit acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil.

Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002

Cu siguran, parcurgnd aceste situaii, concluzia care reiese este c Romnia, cu certitudine nu se afl deloc ntr-o poziie mulumitoare, mai ales n condiiile n care piaa turistic central i est european este n expansiune, prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe alte continente.

1.1.3. Definirea industriei ospitalitii

Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea de legturi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntr-una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima vedere. ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, local.

Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

1.2. Definirea afacerii hoteliere

n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a devenit, ncepnd cu anii 50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.

Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.

Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc. n al doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.

n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., care formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.

Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o organizaie hotelier [Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993]n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz:

Perisabilitatea serviciilor locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre vnzare ntr-o alt perioad de timp;

Oferta limitat de servicii capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de tendinele din pia pe termen scurt;

Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare profitabil;

Costurile de operare mari conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;

Sezonalitatea cererii impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variaii ct mai reduse.

n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit. ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei manageriale.

n exemplul de mai jos sunt redate influenele ctorva factori economici asupra unor zone de amplasare a unitilor hoteliere n Romnia, mai precis n Bucureti i obiectivele, perspectivele de dezvoltare urmrite de managementul acestora.Exemplu:

Pentru Romnia, anul 2006 se aprecia ca urmnd s fie un an miraculos pentru dezvoltarea industriei hoteliere, fiind n ajunul integrrii n Uniunea European, de aceea se atepta ca un val de strini s ne viziteze ara. Astfel, mirajul industriei hoteliere a influenat muli investitori, i din ce n ce mai muli oameni de afaceri aloc sume importante n aceast direcie. Grupul Perla Majestic (PMG), dup succesul nregistrat cu cele patru hoteluri de pe litoral (Majestic Mamaia, Perla Mamaia, Majestic Olimp i Select Mamaia), succes concretizat anul trecut printr-o cifr de afaceri de 170 de miliarde de lei, a demarat n luna mai anul 2005, n zona Bneasa construcia unuia dintre cele mai mari hoteluri din Capital. Acest proiect a aprut pe fondul existenei pe piaa capitalei a unei oferte de cazare de 5000 de camere. Totui specialitii n consultan apreciaz c, dat fiind dezvoltarea economic pe care o cunoate capitala, este necesar mbogirea ofertei cu cel puin 1800 de camere cotate la trei stele pn n 2010. Datorit unei investiii de ase milioane de dolari, hotelul Phenicia are 350 de camere clasificate la trei stele, printre facilitile sale numrndu-se cinci restaurante cu specific tradiional romnesc, piscin, saun, masaj, fitness, aerobic. Hotelul Phenicia*** este al doilea, ca numr de camere, din Bucureti, situndu-se dup JW Marriott Grand Hotel, care are 400 de camere i naintea hotelului Howard Johnson Plaza, care are o capacitate de 285 de camere (dintre hotelurile care funcioneaz n prezent). Capacitatea de cazare a grupului PMG a ajuns la sfritul anului la 5.500 de locuri, fiind disponibile i cele 700 de locuri de cazare din Bucureti. Grupul Perla Majestic face parte din holdingul Spring Time, alturi de firma de construcii Triumf Construct, restaurantele Spring Time i fabrica de produse alimentare Mandy.

Zona Bneasa devine o tot mai bun locaie pentru afacerea hotelier n Bucureti. Compania De Silva, importator i distribuitor de buturi i dulciuri, a construit tot n zona Bneasa un nou hotel. Hotelul, clasificat la patru stele, are 75 de camere, iar suma investit n construcia lui, nceput n urm cu trei ani, a ajuns la ase milioane de dolari. Unitatea a fost inaugurat n Noiembrie 2005, iar o camer costa n anul 2005 ntre 40 i 80 de Euro. Virgil Clina, proprietarul hotelului i directorul companiei De Silva, sper c amplasamentul ntr-o zon considerat rezidenial l avantajeaz: n ultimul an [2005], multe companii internaionale s-au mutat n zona de nord a capitalei, datorit chiriilor mai mici fa de centru. Hotelul nostru va avea i sli de conferin i sper c aceste companii, vecine cu noi, se vor numra printre clienii notri. Sunt toate ansele s fie aa, dac inem cont c n momentul de fa 40 de Euro este cel mai mic tarif de recepie n Capital pe segmentul de trei i patru stele. Virgil Calina mrturisete c, iniial a dorit s aib o proprietate hotelier la mare, dar nu a reuit s cumpere nici una dintre vilele scoase la licitaie acum doi ani la Neptun. Dac hotelul va avea succes, el intenioneaz s mai construiasc nc un hotel de aproximativ 300 de camere, tot n zona Bneasa. Cred c n civa ani voi putea s vnd o camer cu 25 de Euro i s am profit.

Ce concluzii rezult de aici? Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc aa cum reiese din exemplu este una n cretere aflat n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei.

Verificai-v cunotinele

Investigai piaa hotelier din oraul vostru. n ce perioad s-a dezvoltat cel mai mult?

Comentai concurena existent. Care sunt categoriile de servicii oferite?

Numii cteva hoteluri pe care le-ai vizitat. Care au fost lucrurile sau activitile care v-au impresionat cel mai mult?

Facei o list cu principalele puncte de atracie din judeul Cluj pentru turiti. Care ar fi motivul atraciei turitilor furnizat de aceste locuri: educaional, cultural sau personal?

Unitatea 2 Tipuri de organizaii n industria hotelier. Procesul de dezvoltare a unitilor hoteliere2.1. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.

Principalele criterii sunt:

a. caracteristicile fundamentale:

uniti hoteliere i similare acestora;

uniti extrahoteliere/complementare;

b. amplasarea:

n orae mici sau mari;

n mediul rural;

pe litoral;

la munte;

c. legtura cu mijlocul de transport:

de-a lungul cilor rutiere (motel);

n apropierea grilor (hotel de gar);

lng aeroporturi (hotel de aeroport);

d. scopul vizitei:

vacan, turism;

business;

convenien;

e. regimul de funcionare:

deschise permanent;

sezoniere.

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate hotelier au funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste hoteluri au funcionare permanent.

a. forma de exploatare:

individual;

asociere (lanuri hoteliere voluntare);

societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);

b. durata de edere:

de tranzit; rezideniale;

c. nivelul de confort:

de lux (nivel superior); de nivel mediu; categoria economic (servicii limitate);

d. capacitatea de cazare:

exploatare familial (pn la 49 de camere); capacitate medie (50-150 de camere); exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.Hotelul de tip comercial

Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s-au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau caf-bar etc. Majoritatea acestora dispun de sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incint, saun, piscin i centre sportive.Hotelul de aeroportAnii 50-70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian a influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.

Hotelul rezidenial (hotel-apartament)Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau cel puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4 nnoptri n medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a interaciona social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de divertisment, serate sociale etc.Hotelul de zon balnear (tip spa)Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt amplasate n zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sntii (ape termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc.). Hotelul asigur, n primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urmtoarele centre de servicii:

centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate;

centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice secundare i de recuperare medical;

centru de bunstare i nfrumuseare;

centru de primire, divertisment i cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat cu alte uniti specializate, ce au personalitate juridic. Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete, corespunztoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst creia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat, n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de pensionari, acest lucru influennd n mare msur serviciile pe care se hotrte s le includ n ofert.Hotelul de vacan (resort)

Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i petreac vacana n zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice, ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispoziia turitilor a gam ct mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de ngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea, se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute din gur n gur de ctre clieni.

Verificai-v cunotinele

Te gndeti la o carier n domeniul hotelier i crezi c acesta i este potrivit. Te-ai pregtit n acest domeniu i eti n cutarea unui loc de munc de asistent manager la o unitate din acest business. ntocmete o list cu posibile ntrebri pe care le vei adresa angajatorului atunci cnd te vei prezenta la interviu, din care s reias aspectele importante pe care le urmreti n formarea ta ca i profesionist n acest domeniu.

Unitatea 3 Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatoriceElementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.

Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar. Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:

1. Specializarea muncii

n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.

2. Compartimentarea

Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii.

Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:

1. Funcia reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur curenia.

2. Produsul sau serviciul i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager, denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n mediul organizaional.

3. Zona geografic element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie i clieni.

4. Clientul, consumatorul element utilizat n compartimentare de unele organizaii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale.

5. Procesele elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de mese festive, banchete, recepii etc.

Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.

3. Autoritatea

Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:

Experiena i personalitatea subordonailor;

Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente);

Strategia de afaceri urmrit de manageri;

Stilul de conducere al managerului.

O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general departamentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi:

Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici;

Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici.

Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand.

4. Zona de control

Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret i precis. n mod practic, acest numr depinde de:

complexitatea operaiilor de coordonat cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare;

aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine instruii i pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s fie mai mare;

stabilitatea sarcinilor cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina i repetarea, cu att zona de control poate fi mai mare;

frecvena interaciunii dac coordonarea activitii locurilor de munc presupune din partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s fie mai mic;

dispersarea fizic cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control.

Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere.

Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.

Verificai-v cunotinele

Ce nseamn pentru tine arta de a coordona activiti? Stabilete ce concepte sunt importante pentru propriul tu tip de coordonare.

Studiu de caz Zile negre pentru Sunnyvale

Sunnyvale Resort este o proprietate luxoas care ofer 300 de camere, amplasat la marginea unui lac i beneficiind de un teren de golf, terenuri de tenis i club de echitaie. Ea era acum civa ani considerat cea mai bun locaie indiferent de sezon, ns ncepnd cu anul 1991 a nceput s scad rata de ocupare i odat cu ea i veniturile. n anul 1992, n efortul de a atrage grupurile de clieni de business proprietarul a adugat nc 50 de camere i a amenajat o sal de conferine de 5000 mp. n anul 1994, ca urmare a unei reevaluri complexul hotelier a pierdut o stea n clasificare, clasificndu-se acum la 3 stele. Pentru d-nul Redgrave, proprietarul acestui complex hotelier faptul c din 1991, cnd veniturile se ridicau la 16 mil. dolari, se nregistreaz o scdere n ultimii 3 ani, de 7 mil. dolari, l-a determinat s solicite ajutorul unui expert n domeniul ospitalitii, care s analizeze situaia actual i s-i ofere soluii de viitor. L-a ntlnirea cu expertul Ken, Redgrave i prezint pe scurt solicitarea n felul urmtor:

A dori s renovez Sunnyvale i s o aduc la ceea ce a fost odat. Ca i om de afaceri neleg faptul c trebuie s investesc nite bani pentru a obine ali bani. Dar mi doresc s investesc n acest loc cteva milioane tiind c voi putea obine aceste profituri ulterioare. Iar n condiiile actuale nu sunt convins de faptul c voi obine vreun ctig din orice investiie realizat la Sunnyvale. Managerul general care a lucrat nainte aici, a fost angajat pe aceast poziie i nainte de a cumpra eu aceast proprietate i nu pot s spun c am avut cu el colaborarea pe care mi-am dorit-o. Eu am ncercat nc de la nceput s fiu un proprietar flexibil, care s dea liberate de decizie echipei manageriale. n tot acest timp de 10 ani am ncercat s-i asigur tot timpul o capacitate ct mai mare, dar atunci cnd rata de ocupare a tot sczut pn ce a ajuns la 55%, se prea c nu tia cum s fac fa acestei situaii. Din acest motiv l-am demis i am apelat la tine. Tot ceea ce i cer este s stabileti ce anume nu funcioneaz i ce se poate face. n momentul n care voi vedea c exist semne de redresare a veniturilor m voi concentra cu un mare volum de investiii pentru a aduce napoi Sunnyvale la categoria pe care o merit.

Din experiena lui Ken de pn acum, scderea ratei de ocupare sau a tarifelor reale, nu sunt n fapt adevratele probleme, ci doar simptomele unei situaii interne mult mai complexe. n urma primei inspecii pe care a fcut-o la nivelul proprietii a remarcat cteva aspecte negative minore, de exemplu o stare deplorabil a pereilor, instalaii sanitare deficitare sau mochetele i alte obiecte de inventar uzate. ns ceea ce i-a propus Ken, mult mai important, n timpul primei sptmni a fost o discuie cu fiecare membru executiv al complexului hotelier.

Prima discuie a avut-o cu Skip, eful de vnzri, care lucra n cadrul lui Sunnyvale de 30 de ani.

La nceput acest loc se vindea de la sine. Nu am avut niciodat probleme n a asigura o rat de ocupare superioar. ns parc dintr-o dat complexul a ieit din mod. Am avut noroc cu aceast clientel a grupurilor de afaceri. Centrul de ntlniri de afaceri ne asigur, de fapt, n prezent supravieuirea.

Ken merge s discute cu Ruth, guvernanta general pentru a afla i de la aceasta care sunt problemele cu care se confrunt, innd cont c i ea a cunoscut perioada de glorie a lui Sunnyvale, lucrnd aici de 25 de ani.

nainte clienii stteau n medie10-12 zile, uneori aveam clieni care stteau la noi i o lun. Ajungeai s-i cunoti suficient de bine. Acum ns clienii vin pentru ntlniri de afaceri i n 2-3- zile pleac. Totul este n mare grab.

Dup cum a aflat Ken reputaia lui Ruth cu privire la meninerea unor standarde nalte de calitate a cureniei s-a deteriorat. De multe ori n ultimul timp s-au semnalat probleme legate de curenie de ctre clieni. Iar n ultimii 4 ani Ruth a renunat i la ntlnirile periodice generale cu toi angajaii din departamentul su, pe motiv: Nu mai este timp i pentru acest lucru.

Dei managerul departamentului tehnic a venit la Sunnyvale acum 11 ani, totui acesta nu s-a integrat nc n echipa managerial, mai ales c primii doi i vd pe ceilali ca nou venii n cadrul complexului. Acesta chiar se plnge de faptul c nu a reuit niciodat pn acum s comunice n mod real cu ei. Din cauz c este vorba de o proprietate veche de peste 30 de ani, problemele tehnice sunt foarte frecvente, necesitnd reparaii minore continue: Dac nu la instalaia electric, atunci sigur apare ceva la instalaiile sanitare sau la ventilaie. Zilnic se ivete ceva. Abia apuc s remediez o defeciune c imediat alte dou apar n alt parte.

La biroul de rezervri Ken st de vorb cu Teresa, care are o experien de numai 3 ani, n cadrul acestei uniti. Ea se plnge de faptul c toi ceilali manageri executivi nu i-au solicitat niciodat prerea n adoptarea vreunei decizii. Dei din discuie reiese i faptul c nici ea nu a ncercat s aduc n discuie cu acetia subiectele care o interesau sau o afectau direct n realizarea sarcinilor ei. Aceast punere n umbr a dorinei ei de a se implica n procesul decizional ar fi principala ei neplcere. De asemenea, toi se ateapt de la ea s fac doar ceea ce i se spune s fac fr nici o implicare din partea ei. De multe ori, se plnge ea, Skip a blocat mai multe camere dect erau alocate n mod normal pentru clientela grupurilor de afaceri fr s-i spun nimic. Nici nu tiu exact ce camere pot s vnd de la o zi la alta.

Cel mai nou membru executiv, era Jon, director la serviciul de alimentaie al complexului hotelier. El a venit la Sunnyvale acum 6 luni, cu o experien de 28 de ani n acest domeniu. Cnd Jon a preluat acest departament, reputaia acestui serviciu era absolut negativ. De fapt, existaser nainte de a veni el o serie de probleme, n principal plngeri ale clienilor cu privire la serviciile primite n cadrul restaurantului astfel nct Skip a luat atunci decizia de a furniza servicii de alimentaie n afara complexului hotelier pentru grupurile de afaceri, n special pentru acele mese festive. Jon s-a ambiionat n momentul n care a venit aici s schimbe imaginea acestui departament i a ntreprins o serie de aciuni la nivelul echipei cu care lucra. ns Skip nu a fost convins de noile propuneri ale lui Jon de a include n oferta de cazare fcut pentru grupurile de afaceri serviciul de alimentaie n interiorul complexului. Ceea ce i-a permis a fost ca pentru aceast clientel s organizeze pentru prima noapte de cazare un cocktail n cadrul restaurantului. Jon a fost dezamgit de aceast decizie.

Dup o prim sptmn de discuii Ken este n msur s neleag adevrate probleme ale complexului Sunnyvale.

Subiecte de discutat

1. Care sunt principalele deficiene la Sunnyvale ?

2. Care este principala funciune a companiei vinovat de apariia acestor probleme?

3. Propunei un mod de aciune n continuare pentru Ken?

Studiu de caz Zile negre pentru Sunnyvale (continuare)

La sfritul primei sptmni Ken i-a formulat o prim concluzie, i anume c departamentul de vnzri a mizat prea mult pe grupurile de afaceri nct a determinat o slab coordonare la toate celelalte activiti. Rezultatul era clar, o confuzie la nivelul operaiilor, satisfacia redus a clienilor pe baza unor servicii foarte slabe. La nceputul celei de-a doua sptmni Ken organizeaz prima ntlnire general cu toi membrii executivi pentru a le transmite urmtorul mesaj:

Redgrave dorete s aloce o sum important pentru relansarea acestui complex hotelier, i s-l aduc la o clasificare de 5 stele, dar pentru a decide acest lucru dorete s vad o prim dovad a redresrii printr-o mbuntire a ratei ocuprii i un nivel de venituri normal. Eu voi ncerca s adopt o serie de msuri prin care s realizm acest lucru i cred c i voi v dorii acelai lucru. Am un raport al situaiei actuale i m-am gndit deja la cteva aciuni, dar nainte de a scrie acest raport a dori s tiu care este prerea voastr. Are cineva vreo idee cum am putea atinge aceste obiective?

Primul care a luat cuvntul a fost Jon:

Eu cred c cea mai mare problem este faptul c ne permitem o pierdere att de mare la nivelul serviciilor de alimentaie destinate grupurilor de afaceri prin faptul c nu fructificm aceast oportunitate

Da, spune Ken, am sesizat i eu o situaie financiar extrem de precar, lund n considerare un complex de aceast dimensiune. Ce se ntmpl aici?

Ei bine mi pare ru c trebuie s-o spun, ncepe Skip discuia, dar am avut att de multe plngeri de la clieni nct am decis c este mai bine dac recomandm clienilor servicii de alimentaie n afara complexului. Am stabilit relaii cu cteva firme specializate, nu mai departe de localul Mountainview, care se afl n vecintatea noastr i ofer clienilor mncare bun i diversificat, porii mari de mncare, servite ntr-o atmosfer specific asigurat i de un program de divertisment. Pur i simplu clienii ador acest loc.

Problema, spuse Jon, este c Skip nu mi ofer ansa de arta ce este posibil aici. Acele plngeri ale clienilor de care a vorbit aveau loc cnd eu nu m aflam la Sunnyvale. i cred c ar trebui s ncheiem acest capitol. Fiecare grup care se cazeaz la noi primete pentru prima noapte de cazare un cocktail party, care nu ridic vnzrile deoarece toi cei care particip vor avea parte de o gustare i buturi nealcoolice. De ce nu putem organiza un banchet pentru prima noapte? Acest lucru ar fi ntr-adevr profitabil, ceea ce ne i dorim.

Ei bine, spune Skip, este greu s priveti n ochi clienii cnd i spun c serviciile au fost slabe. Data trecut cnd am organizat banchetul a fost groaznic, opt oameni au stat stnjenii din cauz c ai adugat mai multe scaune la o mas, ai uitat de sculptura de ghea, supa era rece, aperitivele au ntrziat i tot timpul a trebuit s aud cum s-au plns oamenii mei. Aa c dac vrei s m mai ntorc tu trebuie s m asiguri c va fi diferit.

Dar aceti clieni nu au venit de cnd se afl aici Jon, Nu?, a ntrebat Ken.

Da este adevrat, dar eu nc trebuie s fac fa percepiei c noi nu putem s asigurm calitatea serviciilor de alimentaie.

Ken o ntreab pe Teresa, dup un moment de tcere, ce probleme a ntlnit ea la nivelul departamentului de rezervri.

Un lucru care consider eu c ar trebui mbuntit, este faptul c eu nu sunt sigur niciodat cte camere a vndut Skip, fiind ocazional nevoit s refuz clienii care au cerut rezervare din cauz de overbooking. Dar cel mai mult suferim din cauza neacoperirii capacitii. i acest lucru se ntmpl din cauz c Skip cere mai multe camere pentru grupuri, camere pe care eu nu le pot vinde, ns acestea rmn goale fiind blocate de el. Acest lucru se ntmpl mai mult dect ar trebui. De asemenea, este foarte greu s vinzi tot timpul camerele mai puin dorite din complex. Tot timpul Skip vinde doar apartamentele sau camerele mai confortabile din hotel, chiar i pe cele care sunt alocate pentru mine. i pentru a fi totul foarte stresant, sunt presat s vnd camerele acestea la pre premiu. Limita de buget pentru un grup cere un tarif mediu de 150 dolari, ns de multe ori Skip ofer grupurilor i un tarif de 120 de dolari. Acest lucru determin ca la nivelul activitii mele s urc bugetul la o medie de 170 de dolari pe camer. Acest lucru este dificil atunci cnd ai repartizate camere la captul coridorului, sau n vecintatea spltoriei, sau pur i simplu care nu au nici o privelite.

Ar trebui s lsm la o parte grupurile, mai ales la cte servicii primesc aici. De asemenea, o parte dintre veniturile pe care le obii tu nu se ridic la nivelul camerelor pe care le vinzi, aa cum este n cazul meu. Dac tu crezi c este uor s vinzi 10000 de camere pe an, ar trebui s ncerci.

Dar obiectivul se impune la nivel de numr de camere nu la nivel de venituri obinute, nu?, ntreab Ken.

Este adevrat comisionul se primete la numr de camere vndute. Dar nu este uor mai ales c se ntmpl tot mai des ca unii dintre clienii notri s atepte n hol pn ce apartamentele sunt gata aranjate. V dai seama c cei de la recepie trebuie s trateze cu clienii ntotdeauna astfel de neplceri i n loc s primeasc mulumiri pentru cazarea fcut, primesc numai reprouri.

Stai puin, intervine Ruth, ntotdeauna cnd s-au petrecut astfel de situaii eu am concentrat personalul pentru aranjarea rapid a apartamentelor, chiar dac se ocupau n acel moment de camerele normale, astfel nct s fie gata imediat.

Da, dar din cauza acestei aranjri rapide, de multe ori s-a ntmplat s se treac cu vederea standardele normale de calitate. S-au fcut sesizri cu privire la camere n care nu s-a folosit aspiratorul, la chiuvete i bi nfundate. Dac a avea n fiecare camer o vaz cu flori proaspete i un co cu fructe ar fi foarte bine.

Dar am alocat toate resursele mele pentru aceste activiti, ns am minile ocupate atunci cnd trebuie s te grbeti. Practic cu aceste sarcini suplimentare eu le ncurc tot programul zilnic de munc. i mai exist o problem n faptul c ora de plecare coincide cu ora de sosire. Practic nu avem timp suficient pentru a ne face treaba aa cum trebuie. De cele mai multe ori se ntmpl ca noii clieni s atepte n hol s se elibereze camera. Noi abia apucm s facem o aranjare foarte rapid a camerei, fr a mai putea acorda atenie tuturor amnuntelor. Din cauza acestor probleme ne-a crescut foarte mult i costul cu fora de munc. Angajaii mei trebuie s munceasc zilnic ore suplimentare pentru a-i finaliza sarcinile.

n plus clienii din camerele normale, adaug Teresa, se plng de condiiile oferite, ceea ce determin un cost suplimentar. Gndii-v c acel client este nemulumit de faptul c recepia i atribuirea camerei se ntrzie n mod deliberat pentru a se da timp, i aa insuficient, pentru aranjarea camerelor. Astfel c ncercm cu alte servicii oferite gratuit s echilibrm aceast insatisfacie a clienilor.

Cnd ai doar 10 minute timp pentru a asigura curenia camerelor, cu siguran i scap din vedere o serie de aspecte. n plus, angajaii mei raporteaz continuu o serie de defeciuni care nu se remediaz la timp. spune Ruth.

Legat de aceast problem, adaug Teresa, problema este c defeciunile nu se repar n timp real. Astfel avem o rat destul de ridicat a camerelor care sunt scoase din funciune. n condiiile n care nu ne coordonm nici ocuparea foarte bine, acest aspect devine critic pentru noi.

Este una dintre problemele pe care nu le pot controla, spune managerul tehnic. Eu nu pot ti ce se va ntmpla n camera respectiv i nici ct de mult timp va dura reparaia. Da, s-a ntmplat s primesc raportul care mi spunea c n camera 113 s-a stricat instalaia sanitar. n momentul n care echipa a ajuns acolo, a sesizat c nici aerul condiionat nu mergea. Astfel, am cerut o scoatere din funciune a camerei de 4 zile. Dar a doua zi a venit un alt grup care necesita o cazare peste cea planificat i camera a fost ocupat. Normal c nu am putut s fac reparaia, iar clienii s-au plns c nu funcioneaz aerul condiionat.

Din punctul de vedere al cazrii termenul prea mare pentru reparaii ne ncurc foarte mult. De asemenea, comunicarea nu este bun, deoarece ntrzie i informaia de finalizare a reparaiei, care presupune c avem nc o camer la dispoziie.

Ken ncheie aceast prim ntlnire cu ideea c el propune un termen de 90 de zile pentru a ncerca s asigure, fiecare la nivelul activitii sale, mbuntirea serviciilor oferite, astfel nct s se poat observa dup acest interval o redresare a situaiei complexului.

Subiecte de discuie:1. Care ar fi principalele probleme la cazare ?

2. Propunei un plan de aciune pentru remedierea deficienelor.

3. Ce ar trebui s cuprind raportul lui Ken dup 90 de zile pentru a demonstra c se fac progrese la nivelul complexului hotelier?

Unitatea 4 Activitile specifice unitilor hoteliere. Structura organizatoric i organizarea muncii1. Structura organizatoric a hotelului

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest specific.

Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate.

n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul activitilor specifice hoteliere.

I. Cazarea

Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)

Front-office (recepia)

Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice recepiei sunt:

Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora;

Promovarea i vnzarea produsului de cazare;

Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor;

Gestionarea cheilor camerelor;

nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora;

Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.

Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice

Sectorul tehnic

Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc., precum i a spaiilor comune pentru clieni i personal.

Sectorul de paz i securitate

O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament specializat i uneori chiar personal calificat.

Sectorul marketing

Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt:

Prospectarea pieei;

Analiza segmentelor de pia;

Cunoaterea caracteristicilor clientelei;

Elaborarea unui plan de marketing;

Organizarea de aciuni promoionale;

Negocierea i ncheierea de contracte.

II. Restauraia

Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:

Producia culinar;

Servirea produselor;

Catering;

Organizarea de banchete.

III. Sectorul financiar-contabil

Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl subordonare.

IV. Sectorul comercial

n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor.

V. Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti se refer la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i recompensarea acestuia.

2. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicrii atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor departamente. n continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri difereniate n funcie de capacitatea i categoria hotelului.

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai

Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv activitile de gestiune i contabilitate.

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai, poate deveni funcional o structur organizatoric care s aib la baz elementele funciune i procese.

Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele, cu 30 de camere i peste 60 de posturi

Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre poziia de top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele,

cu 70 de camere i aproape 100 de posturi

Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.

Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

Fia postului:

1. Descrierea postului:

postul;

relaiile ierarhice;

relaiile funcionale;

descrierea sarcinilor;

descrierea responsabilitilor;

limitele de competen;

2. Cerinele postului:

studii necesare;

experiena;

calitile personale.

3. Organizarea muncii

Activitatea hotelier prezint un numr de caracteristici specifice care formeaz o serie de restricii la nivelul organizrii muncii, precum i constrngeri majore pentru cei care lucreaz n acest domeniu.

n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru. Cu toate creterile de productivitate importana minii de lucru nu a fost influenat semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor, care determin n ultim instan nivelul de confort. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie medie i superioar, se pun la dispoziia clienilor automate pentru lustruirea pantofilor, crucioare pentru a-i cra singuri bagajele sau se folosete formula de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personalului.

Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de funcionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai multe luni.

Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul activitii. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru un numr important de angajai. Adesea munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal.

n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc este de 40 de ore/sptmn, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare este de 8. Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile. n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu este posibil, va fi adugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz.

Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe funcie/post este determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculeaz ca raport ntre numrul total de lucrtori i numrul de spaii de cazare, dup formula:

Coeficientul de personal =Numrul total de angajai

Numrul de spaii de cazare

Coeficientul poate varia n limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este propriu hotelurilor de 1, 2 i 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 i 5 stele. Coeficieni peste 1,5 se ntlnesc la nivelul hotelurilor de lux.

Numrul de angajai din compartimentul de cazare (front-office i housekeeping) reprezint aproximativ 20% din numrul total.

Exemplificare. La un hotel de categoria 3 stele, cu o capacitate de 250 de camere, cu o capacitate permanent i un grad de ocupare mediu de 60%, s-a obinut un coeficient de 0,8. Aplicnd formula obinem un numr de 120 de persoane. Dintre acetia, 24 lucreaz la nivelul cazrii.

Pentru sectorul de etaj, personalul necesar se calculeaz astfel:

Norma de lucru a cameristei este n medie 18 camere/zi, rezult ar fi necesare 9 cameriste ntr-o singur tur de 8 ore/zi.

La acest numr se adaug 2 ngrijitoare pentru spaiile comune n ture de 8 sau 12 ore/zi i 1 guvernant. Toate