Prof. Univ. Dr. Gheorghe CÂRSTEA

METODOLOGIE DE FUNDAMENTARE A UNEI

STRATEGII

PLAN DE ACŢIUNE ÎN CAZUL VÂNZĂRILOR

STRATEGICE

1

PREFAŢĂ

De ce această carte?

Din analiza activităţilor practice dar şi a literaturii de specialitate s-a desprins o abordare a

vânzărilor caracterizată prin câteva trăsături F. F. FOARTE PERICULOASE:

1. existenţa “credinţei” că vânzarea TREBUIE SĂ VINĂ DE LA SINE, pentru că

“judecat şi decis corect”

2. existenţa unei bune strategii de vânzare, NU ASIGURĂ AUTOMAT ACTUL DE

VÂNZARE “strategia corectă este premiza, dar nu şi metoda”

3. “credinţa” că vânzătorul trebuie “să aştepte” să vină clientul – “vânzătorul

TREBUIE SĂ CAUTE CLIENTUL”

4. condiţiile oferite de diferiţi producători în general sunt asemănătoare –

DISTINCŢIA O FACE VÂNZĂTORUL CARE ŞTIE SĂ MOTIVEZE, adică să

identifice, analizeze şi să xxx mai bine.

Deşi abordările eficiente, se întâlnesc din ce în ce mai des în literatura de specialitate, o

abordare unitară în sensul unui DEMERS SISTEMIC ŞI SISTEMATIZAT se găseşte mai rar. În

acest sens se remarcă “STRATEGIA DE LA VENTE” scrisă de ROBERT MILLER, STEPHEN

HEIMAN şi TED TULEJA.

Pornind de la acest demers am realizat acestă carte avînd în vedere câteva premise:

în managementul românesc – managementul vânzărilor este foarte mult declarat şi

foarte puţin utilizat

multe abordări, avînd în vedere xxx acestora, trebuie prezentate corespunzător

modului de înţelegere al managementului românesc

Pentru a fi mai expliciţi dăm câteva exemple de tipuri de comportament:

“scopul major al unei afaceri îl reprezintă profitul” – când în realitate acesta este o

consecinţă a adevăratului scop major – “satisfacerea unei cereri”

principalul factor în stabilirea preţului îl reprezintă “preţul de cost” – când în

realitate preţul trebuie fundamentat pe baza comportamentului pieţei (raportul

cerere – ofertă, comportamentul cumpărătorilor, poziţia concurenţială a celor doi

parteneri, etc.)

De altfel încă din anii 70 s-a ajuns la concluzia că formula “preţul = costul + profit dorit”

este depăşită corectă fiind abordarea „preţul pieţei – costul firmei = profitul posibil (meritat)”.

2

„firma cumpărătoare este xxx” în sensul de ceva impersonal când în realitate

decidenţii care reprezintă firma sunt xxx”

etc.

De asemenea tipurile comportamentale fac uneori aproape de neconceput anumite

concepte, dacă nu se înţelege ca în mod conştient să se renunţe la aceste modalităţi care uneori

sunt xxx în care se gândeşte.

să păstrăm arhitectura demersului propusă de cei trei autori, ca punct de pornire în

realizarea unui demers propriu-zis

În acest sens această metodă este prezentată sub denumirea „Metodologia M-H-T” sau

„Miller – Heiman”.

Abordarea cărţii a fost făcută pornind de la sfidările economiei începutului de secol XXI.

AUTORUL

3

INTRODUCERE

În ce lume trăim?

Din ce în ce mai mulţi manageri, respectiv teoreticieni, recunosc că la începutul acestui

secol, s-a trecut dacă nu într-o nouă etapă cel puţin la o nouă fază în ce priveşte atitudinea faţă de

piaţă a unei organizaţii. Astfel, dacă din anii 60-70 s-a stabilit ferm că nu se poate produce decât

„ce se cere? Cât se cere? Când se cere? Unde se cere respectiv la ce preţ se cere?” din anii 90 ai

secolului trecut s-a trecut de la atitudinea „producem ce s-a vândut deja”, la atitudinea

„producem cum proiectează clientul nostru” respectiv s-a trecut de aprecierea clientului ca un

partener (vezi „marketingul business to business) la considerea clientului „regele nostru” (vezi

marketingul clientului). Funcţionarea organizaţiei presupune şi o nouă abordare a relaţiei

organizaţie-piaţă. Astfel:

1. se discută astăzi despre utilizarea conceptului „lanţul valorii extins” – adică

„furnizorul furnizorului organizaţiei respectiv clientul clientului organizaţiei”

2. este necesară o abordare sinergică a lanţului valorii a organizaţiei, vezi în acest

sens abordarea de tip Suply Change Management

Această nouă abordare rezultă din câteva caracteristici ale cumpărătorului:

cumpărăturile se doresc din ce în ce mai mult personale

cumpărătorii pot să aibă percepţii şi respectiv comportamente diferite de la

o vânzare la alta şi dintr-un moment în altul respectiv dintr-o poziţie

ierarhică la alta

scopul final al unui act de vânzare nu mai poate să fie „vânzare” ci

obţinerea unui client mulţumit şi aceasta din cauză că a fi competitiv azi

înseamnă

i. menţinerea (fidelizarea) clienţilor

ii. atragerea de noi clienţi

iii. asigurarea unei „imagini” bune şi competitive

finalizarea activităţii organizaţiei, presupune ca pe lângă o strategie bună

în domeniul activităţii de vânzare şi există (să se fundamenteze) strategii –

planuri de acţiuni – în ce priveşte finalizarea procesului de vânzare

(vânzarea efectivă)

Finalizarea eficientă şi eficace a unui proces de vânzare poate fi obţinută utilizînd

metodologia propusă de Miller – Heiman – Tuleja.

4

Specificul demersului acestei metodologii

Metodologia propusă priveşte relaţia vânzător (producător) – cumpărător (utilizator)

dintr-o perspectivă nouă:

1. în acest moment al procesului de vânzare (cumpărare) relaţia nu mai este între

două organizaţii, ci între două interese (nevoi), reprezentate de oameni

2. interesele, vor fi percepute şi satisfăcute în funcţie de indivizii ce participă la

procesul de vânzare (cumpărare) care au interese, comportamente, percepţii

proprii, etc. ale aceleiaşi realităţi.

Rezultă că nu trebuie să „convingem” organizaţia ci oamenii ce o reprezintă.

Modul de utilizare al acestei cărţi

Pentru obţinerea unor rezultate bune (practica a demonstrat-o) este necesară o anumită

logică a însuşirii metodei.

În prima etapă – se studiază abordarea teoretică – care este construită ca în cazul unei

case: fundaţie – construcţie – acoperiş.

Reguli:

1. fiecare afirmaţie este însuşită în atitudinea propusă de autor încă din acestă prefaţă

2. dacă cu o afirmaţie a autorului nu sunteţi de acord, faceţi un efort şi găsiţi

autorului 10 argumente favorabile faţă de această afirmaţie

3. dacă nu înţelegeţi o anumită etapă sau pas al analizei, înseamnă că există un mare

pericol şi trebuie reluat studiul de la început

4. faceţi abstracţie că ştiţi deja şi comportaţi-vă ca un „burete” care absoarbe totul

În etapa a II-a – se studiază „cercetările practice” – care reprezintă soluţii practice de

abordare: evaluare identificare, soluţii de acţiune, testare soluţii de acţiune, etc.

Soluţiile practice, asigură reluări succinte ale teoriei, dar şi dezvoltări suplimentare. De

asemenea prezintă şi modalităţi de sistematizare: tabele, grafice, seturi de întrebări, etape şi

subetape.

Reguli de însuşire

soluţiile practice sunt o sistematizare a abordărilor teoretice şi din acestă cauză nu

pot fi înţelese corect, decât pe baza unei teorii corect înţelese şi însuşite

soluţiile practice, reprezintă o abordare generală şi din această cauză se recomandă

o utilizare şi adaptare contextuală ESTE INTERZISĂ „ADAPTAREA

ORIGINALĂ”

În etapa a III-a – se trece la o evaluare pe caz concret.

Reguli

5

se recomandă utilizarea de agenţi de vânzare – care se confruntă cu aceste

probleme

dacă nu se reuşeşte aplicarea practică pot să existe DOUĂ CAUZE:

o nu aţi însuşit şi înţeles corect teoria – SOLUŢIA – RELUAŢI STUDIUL

o nu dispuneţi de informaţiile necesare

CAUZA - CAUZE

NU EXISTĂ O ACTIVITATE DE VÂNZARE MANAGERIATĂ COMPETITIV

SOLUŢIA

REPROIECTAŢI MANAGERIAL ACTIVITATEA

Logica demersului propus de metodologia „M-H-T”

Metodologia „M-H-T” îşi propune drept scop final – identificarea unor modalităţi de

acţiune vis-a-vis de decidenţii unui proces de cumpărare, astfel încât aceştia să adopte o

atitudine pozitivă faţă de propunerea „agentului” de vânzare.

Identificarea acestor modalităţi de acţiune – se bazează pe o evaluare a comportamentului

decidenţilor procesului de cumpărare structurată pe patru etape şi mai mulţi paşi. Astfel pot fi

identificate două momente esenţiale:

Momentul 1 – evaluarea poziţiei şi comportamentului decidenţilor

Momentul 2 – stabilirea unei liste a modalităţilor de acţiune

Momentul 1 – se structurează în patru etape, care trebuie parcurse succesiv.

Etapa 1 – evaluarea poziţiei firmei care vinde în mediul sau ambient.

Pasul 1- poziţionarea firmei

Etapa 2 – identificarea şi evaluarea comportamentului decidenţilor unui proces de

cumpărare

Pasul 2 – identificarea decidenţilor procesului de cumpărare

Pasul 3 – evaluarea ameninţărilor şi oportunităţilor în care se desfăşoară

procesul de vânzare

Pasul 4 – evaluarea reacţiilor decidenţilor

Pasul 5 – evaluarea percepţiei decidenţilor utilizînd conceptul de „rezultat

– câştig”

Pasul 6 – contactarea şi testarea decidentului economic

Pasul 7 – alegerea şi testarea „consilierului”

Etapa 3 – construirea „pâlniei vânzărilor” şi gestiunea timpului şi priorităţilor

Pasul 8 – construirea „pâlniei vânzărilor”

Pasul 9 – gestiunea timpului şi priorităţilor

6

Etapa 4 – stabilirea caracteristicilor „clientului ideal”

Pasul 10 – construirea „clientului ideal”

Momentul 2 – elaborarea strategiei şi a planului de acţiune

Pasul 11 – stabilirea planului de acţiune

Pasul 12 – stabilirea strategiei în condiţii specifice.

Din structurarea demersului logic rezultă câteva caracteristici:

1. soluţiile finale de acţiune rezultă din parcurgerea succesivă şi obligatorie a celor

10 paşi respectiv 4 etape

2. soluţiile corespunzătoare fiecărui pas, se bazează pe soluţiile paşilor anteriori

verificate şi îmbunătăţite prin aportul de cunoaştere obţinute prin urmărirea

pasului respectiv

3. soluţiile finale – sunt practic o listă sinergetică de modalităţi de acţiune pentru

decidenţii procesului de cumpărare în funcţie de percepţia şi comportamentul

acestora faţă de obiectul şi obiectivul vânzării

Locul aplicării metodologiei „M-H-T” în cadrul procesului de vânzare

Etapa 4

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 1

Pasul 11

Pasul 5

Pasul 9

Pasul 8

Pasul 7

Pasul 6

Pasul 3

Pasul 2

Pasul 1

Soluţia 1

Soluţia 2

Pasul 10

Soluţia 3

Soluţia 4

Soluţia 5

Soluţia 6

Soluţia 7

Soluţia 8

Pasul 4

Soluţia 10

Soluţia 9

Plan acţiune

7

Un proces de vânzare poate fi structurat în diverite momente şi acţiuni, existînd o

multitudine de teorii în acest sens.

În general un proces de vânzare rezultă dintr-o strategie de vânzare.

Astfel:

Procesul de vânzare la nivelul vânzărilor propriu-zise presupune:

1. identificarea unei nevoi

2. identificarea cumpărătorului

3. identificarea nevoilor implicite

4. contactarea şi evaluarea cumpărătorului (decidenţilor)

a. scop – înţelegerea clară a propunerii vânzătorului şi identificarea nevoilor

explicite

5. rezolvarea obiecţiilor formulate de cumpărător

a. scop – înţelegerea clară a propunerilor şi negocierea condiţiilor

6. încheierea afacerii (contractare, vânzare, etc.)

7. urmărirea desfăşurării afective a procesului de vânzare

→ client mulţumit (reînoieşte comandă, prezintă favorabil vânzătorul şi produsele

sale, se obţin „beneficiile” aşteptate de parteneri, etc.

Toate cele şapte etape – sunt abordate în cadrul metodologiei „M-H-T”.

Strategie în domeniul vânzărilor

Strategia globală a organizaţiei

Strategie de vânzare în domeniile SAS

Strategie într-un domeniu de activitate strategică SAS

? ?

Diagnosticoportunităţi – ameninţăripuncte tari – puncte slabeStrategie

Planuri

Vînzari (cum să motivăm cumpărătorul) → Metodologia „M-H-T”

ce să producem?cât ...?când ...?cum ...?unde ...?la ce preţ?

8

Vânzările strategice – o concepţie neconvenţională de abordare a vânzărilor

Abordarea clasică a vânzărilor se bazează aproape exclusiv pe metode şi tehnici

de manipulare a clientului. În abordarea curentă prin client se înţelege firma (organizaţia)

care cumpără (poate va cumpăra) în managementul vânzărilor şi cu atât mai mult în cazul

metodologiei “Miller – Heiman” prin client, se înţelege persoana (persoanele) care cumpără

(decid cumpărarea) reprezentînd o firmă (organizaţie, etc.). O asemenea abordare porneşte de

la concepţia clară “se pot vinde frigidere şi eschimoşilor” şi are drept consecinţe:

1. clientul este considerat un adversar care trebuie învins

2. obiectivul de atins are la bază conceptul “eu câştig – el pierde”

3. clienţii nu sunt văzuţi ca parteneri, ci ca o posibilitate de satisfacere a

nevoilor proprii ale vânzătorului.

Opus acestei abordări (mentalităţi) vânzările strategice se bazează pe conceptul “eu

câştig – tu câştigi”. O asemenea abordare va avea drept consecinţe:

1. se asigură o satisfacţie mutuală a celor 2 parteneri;

2. vânzătorul adept al unei asemenea mentalităţi nu va promite ceva ce nu va putea

face, nu va face presiuni şi ameninţări ci va căuta să dezvolte şi/sau descopere

nevoi şi necesităţi la nivelul clientului;

3. nu se urmăreşte înfrângerea consumatorului – ci satisfacerea acestuia pe un

termen cât mai lung, concomitent cu obţinerea satisfacţiilor proprii.

Vânzările strategice – conform lui Miller – se bazează deasemenea pe conceptul

vânzărilor complexe – care conform acestei metodologii înseamnă: “O vânzare – cumpărare în

care mai multe persoane trebuie să-şi dea aprobarea lor (să decidă) pentru ca vânzarea –

cumpărarea să devină realitate.

Utilizarea acestui concept are drept consecinţe:

1. Dezvoltarea vânzărilor complexe presupune “convingerea” mai multor persoane

care vor decide actul de cumpărare, lucru evident dacă se are în vedere că şi atunci

când se cumpără un bun de larg consum pot să apară divergenţe (exemplu: între

soţ şi soţie) care corect rezolvate de către vânzător vor determina vinderea

produsului. Această abordare este evidentă în cazul bunurilor industriale în care

există mai mulţi decidenţi:

a. Cei care utilizează produsul

b. Cei care decid financiar

c. Cei care se ocupă cu aprovizionarea

9

d. Etc.

2. În definirea vânzărilor complexe nu este hotărâtor preţul şi produsul ci tipul

vânzărilor. De exemplu: vinderea a 5 cămăşi către un cumpărător este evident o

vânzare simplă în timp ce vânzarea a 10.000 către un intermediar devine o vânzare

complexă. De asemenea vinderea unei maşini sport poate să fie o vânzare simplă

atunci când clientul este o persoană singură în timp ce un autoturism familial va fi

o vânzare complexă (decizia va fi luată la nivelul familiei şi deci trebuie convinşi

soţul, soţia şi chiar copii).

3. Vânzările strategice conform lui Miller trebuie să se bazeze pe o nouă atitudine

faţă de mediu şi anume “schimbarea permanentă a mediului este o constantă cu

care trebuie să învăţăm să trăim”. Acest nou mod de a aborda procesul de vânzare

presupune decizii permanente şi performante în condiţii de risc şi uneori chiar de

incertitudine.

Miller şi Heiman pun în evidenţă această atitudine prin 3 premise (puncte de pornire):

Premisa 1: ceea ce v-a condus acolo unde sunteţi este insuficient pentru a vă menţine.

Premisa 2: într-o vânzare complexă, o bună tactică nu are decât valoarea strategiei pe

care o operaţionalizează.

Premisa 3: în zilele noastre nu se poate reuşi în vânzări decât dacât dacă ştiţi “ce şi

pentru ce faceţi”.

Respectarea celor 3 puncte de pornire va avea drept consecinţe:

1. este foarte bine ce ai făcut, dar acum este important ce vei face în continuare. O

asemenea atitudine presupune o glisare permanentă a strategiilor, planurilor şi

programelor către viitor astfel încât comportamentele viitoare să fie anticipate şi

pregătite şi să nu fie rezultatul unor decizii luate în criză de timp

2. este evident că tactica trebuie să asigure printre altele o adaptare permanentă a

obiectivelor strategice la schimbările de mediu, dar rezultatele vor depinde

esenţial de existenţa unei bune strategii prin care se asigură anticiparea anumitor

comportamente, alegerea anumitor modalităţi de acţiune, etc

3. răspunsul la întrebarea „pentru ce credeţi că a-ţi reuşit?” nu înseamnă evaluări de

genul:

- „am avut şansă”

- „am avut relaţii”

- „am depus o muncă intensă”

10

Un răspuns pertinent la o asemenea întrebare presupune o identificare a metodelor

folosite (care uneori sunt folosite involuntar) şi care pot să sugereze noi comportamente bazate pe

experienţa anterioară dobândită.

În acest sens îmi amintesc răspunsul unui tânăr distribuitor de carte în anii 90’: „Nu există

carte bună sau rea. Orice carte se vinde, important este să ştii cât şi unde se cere. Eu merg la

punctele de vânzare şi decid în funcţie de cumpărători ce cărţi să aduc”.

4. Vânzarea strategică se bazează pe un vânzător deosebit, cu anumite calităţi

particulare foarte bine evidenţiate. Astfel profitul unui vânzător strategic se

bazează pe câteva trăsături esenţiale:

tenacitatea – care nu trebuie înţeleasă în sensul simplist al insistenţei „sună până

când ţi se deschide”, ci în sensul de a se perfecţiona, de a-şi dezvolta metode

proprii pe care să le pună în practică. Acest tip de lucrător îşi analizează

permanent metodele de vânzare, îşi reevaluează permanent strategiile şi tacticile,

cercetează şi descoperă noi metode pentru a-şi ameliora competitivitatea;

nu este niciodată satisfăcut de ce a obţinut, în permanenţă continuând să se

depăşească. Regăsirea acestei trăsături este proprie mai ales lucrătorilor care au

reuşit deja în afaceri şi care simt nevoia unor noi realizări.

Obiectivele generice urmărite:

Înţelegerea şi însuşirea metodei Miller – Heiman asigură:

1. stabilirea contactelor cu cei care într-adevar decid asupra cumpărărilor şi

evitarea celor care nu au nici o influenţă;

2. identificarea atitudinilor cheie care asigură succesul respectiv celor care în mod

obişnuit provoacă eşecul;

3. obţinerea nu numai a unei comenzi ci a unui client satisfăcut care va dori să

reînoiască comanda şi eventual care să recomande cu succes şi la alţi consumatori

oferta vânzătorului;

4. dezvoltarea vânzărilor la clienţii existenţi;

5. minimizarea incertitudinii şi riscului unei vizite la un nou client;

6. dezvoltarea (avansarea) procesului de vânzare a unei comenzi;

7. alegerea momentului când trebuie contactat un client vechi, ca un cumpărător

potenţial;

8. împiedicarea sabotării vânzărilor din interiorul organizaţiei de către adversar;

9. recunoaşterea unui semnal de alarmă care implică o vânzare complexă;

11

10. urmărirea prognozelor unui client şi cum se predicţionează vânzările viitoare;

11. evitarea sezonalităţii şi alocarea timpului pe cele 3 momente critice ale unei

vânzări complexe (vezi „pâlnia vânzărilor);

12. luarea unor decizii în cunoştinţă de cauză şi evitarea ezitărilor „Priveşte înainte de

a sosi” – reprezintă un sfat bun, „Cine ezită este pierdut” – reprezintă un sfat rău.

În înţelegerea şi utilizarea metodei Miller – Heiman trebuie avute în vedere două

deosebiri esenţiale faţă de vânzarea clasică:

Prima – se pune accentul pe succes şi nu pe repararea eşecului.

A doua – se pune accentul pe client şi pe viitor.

Strategia şi tactica în viziunea metodei „MILLER – HEIMAN”

În general, abordarea „Miller – Heiman” abordează clasic strategia , punînd însă în

valoare anumite accente (priorităţi) care o disting de abordările obişnuite.

Astfel:

În primul rând scopul major al unei strategii comerciale nu îl reprezintă atingerea unui

nivel al vânzărilor ci creşterea propriu-zisă a vânzărilor ceea ce înseamnă plasarea

întreprinderii în cea mai bună poziţie, faţă de persoanele adecvate, la momentul oportun, pentru a

obţine raportul de putere dorit, pentru aplicarea tacticilor de vânzare.

Realizarea acestui scop presupune a nu lăsa nimic la voia hazardului, ci o bună organizare

a informaţiilor de care se dispune sau care vor fi culese special pentru aceasta şi care să permită

identificarea factorilor care influenţează într-adevăr vânzările.

Practica a demonstrat că în majoritatea cazurilor se analizează factorii cu influenţă

aparentă şi se confundă propria aşteptare cu aşteptările-nevoile şi necesităţile clienţilor ceea

ce înseamnă o sursă sigură de eşec.

Singura posibilitate de a evita o asemenea situaţie o reprezintă elaborarea unei strategii

adecvate care să se bazeze pe folosirea unor metode adecvate de evaluare pentru fiecare ciclu al

vânzărilor şi prin care să se urmărească consolidarea poziţiei ocupate.

În al doilea rând strategia în accepţia metodei „Miller – Heiman” se concentrează pe

client urmărind obiective pe termen scurt şi lung.

Fundamentarea unei strategii concentrată pe client presupune parcurgerea succesivă a

patru momente (pentru a nu se ignora sau pierde din vedere aspecte esenţiale pentru reuşita

vânzării):

1. Analiza poziţiei actuale în raport cu clienţii şi cu obiectivele particulare

asumate

12

2. Identificarea poziţiilor alternative de acţiune posibile

3. Alegerea poziţiei care asigură cea mai bună realizare a obiectivelor proprii şi

prevederea unui plan de acţiune adecvat pentru aceasta

4. Aplicarea (punerea în practică) a planului de acţiune ales.

Din acest punct de vedere Miller şi Heiman atrag atenţia asupra unor aspecte esenţiale:

1. există deseori riscul ca anumite aspecte ale unei analize să fie ignorate dintr-o prea

mare încredere în sine sau din existenţa unei lipse aparente de perspectivă.

Recomandare: etapele de analiză se parcurg etapă cu etapă şi se va avea

permanent în vedere că această metodă presupune o nouă abordare în care trebuie

să avem încredere.

2. este esenţială utilizarea permanentă a feed-back-ului în fundamentarea strategiei şi

a planurilor. Recomandare: în mod permanent trebuie să reevaluăm şi să

analizăm; orice folosire a unei informaţii vechi poate să fie o sursă de nereuşită.

3. identificarea poziţiei în raport cu clienţii este esenţială pentru o strategie eficientă.

De altfel se spune că în acest caz „poziţie ≡ strategie”. Recomandare: nici un

client (decident) nu trebuie neglijat.

PASUL I – Poziţionarea firmei în raport cu clienţii

Poziţionarea – în sensul lui Miller – Heiman – are scopul de a asigura plasarea firmei în

cea mai bună poziţie posibilă pentru a atinge unul sau mai multe obiective particulare.

Poziţionarea trebuie să includă (se referă la):

toate aspectele procesului de vânzare fizice, psihologice şi emoţionale în raport cu

un anumit client sau cu un segment de piaţă

toţi responsabilii cu cumpărarea (aprovizionarea) care influenţează sau pot să

influenţeze vânzarea trebuie evaluaţi astfel încât să se identifice ce gândesc despre

oferta de vânzare, respectiv care sunt problemele la care aceştia aşteaptă răspuns

punctele tari şi slabe în raport cu mediul economic în care desfăşoară vânzarea.

Recomandări pentru realizarea unei poziţionări eficace:

a) pentru orice situaţie există o anumită poziţionare, importantă fiind

identificarea corectă a acesteia;

b) poziţionarea se realizează în raport cu un anumit client sau segment

omogen de clienţi care deţin o pondere în vânzările firmei;

c) se recomandă alocarea unui timp de cel puţin 30 minute şi a unui spaţiu în

care să existe condiţii de reflecţie;

13

d) poziţionarea presupune parcurgerea a cinci etape:

1) identificarea schimbărilor importante de mediu pentru o anumită

vânzare complexă

2) evaluarea impactului schimbărilor asupra vânzării complexe în

sens pozitiv sau negativ

3) definirea obiectivelor curente (actuale) în domeniul vânzărilor

4) testarea poziţiei actuale identificate, dacă reflectă într-adevăr o

situaţie reală sau una falsă

5) examinarea unor poziţii alternative de acţiune posibile astfel încât

să se îmbunătăţească pozitia actuală

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 1 – Poziţionarea firmei

Miller şi Heiman recomandă ca în acest caz să se folosească anumite rechizite:

un caiet cu spirală

autocolante

markere fluorescente

Primul pas – se alege clientul. Odată ales clientul se trece la parcurgerea celor 5 etape.

Etapa 1 – identificarea schimbărilor de mediu importante:

Se recomandă ca pe pagina din stânga să se scrie „schimbări” şi apoi să se treacă

schimbările care se apreciază că există (sau care vor exista).

Recomandări:

1) se vor trece schimbările fără a se avea o ordine de preferinţă – în ordinea în care

se manifestă în mintea analistului

2) nu se vor avea în vedere teorii economice ci realitatea practică (propriile

sentimente)

3) se vor avea în vedere schimbări la nivelul mediului economic clare şi particulare –

important este să fie percepute ca reale şi să fie înscrise toate schimbările

considerate ca semnificative.

Timpul alocat este de aproximativ 5 minute în care trebuie să se identifice cel puţin 10

schimbări. Trebuie avut în vedere că se lucrează cu analişti din domenii şi care zilnic se confrută

cu asemenea probleme.

Etapa 2 – evaluarea influenţei schimbărilor

Evaluarea se face prin înscrierea unui „+” sau „–„ în dreptul fiecărei schimbări după cum

este percepută ca oportunitate sau ca ameninţare.

14

Recomandări:

1) să se aibă în vedere că orice schimbare poate fi percepută ca pozitivă sau ca

negativă „ paharul este plin pe jumătate sau este gol pe jumătate”. Hotărâtoare în

acest caz este percepţia proprie a analistului

2) în apreciere trebuie să se pornească de la situaţia existentă (la zi)

3) toate schimbările necesită acelaş efort de apreciere. De exemplu poziţia unui

concurent cu produse echivalente va fi percepută imediat ca o ameninţare. Dar

sunt situaţii în care aprecierile trebuie să fie mai subtile, cum ar fi existenţa unei

oferte concurente mai puţin apreciate şi care prin comparaţie poate să potenţeze

propria ofertă: „ar putea să fie şi mai rău”

4) în apreciere se recomandă o evaluare de ansamblu pornind de la prezent dar având

în vedere şi evoluţiile viitoare

Etapa 3 – definirea obiectivelor curente (actuale)

Pe pagina din dreapta se scrie sus „obiective” şi se vor înscrie obiectivele urmărite în

raport cu clientul ales.

SCHIMBĂRI

1....................................................... +

2....................................................... -

3....................................................... -

OBIECTIVE

1...

2...

3...

Recomandări:

1) deşi există un obiectiv pe termen lung, realizarea acestuia presupune fixarea

(realizarea) unor obiective curente care se vor înscrie în această etapă

2) obiectivele trebuie corect definite în sensul:

a. ce se vinde?

b. când se vinde?

c. cât se vinde?

Definirea corectă presupune respectarea unor reguli:

să fie precise şi măsurabile: cine, ce, când, cât, ...

să se refere la un rezultat precis care se urmăreşte la un client

obiectivul trebuie să fie unic, ceea ce presupune folosirea unor fraze simple. Nu se

recomandă folosirea de fraze de forma „... şi ...”. Respectarea acestei reguli este

hotărâtoare deoarece există tendinţa divagării. De altfel se spune că dacă s-au

identificat două sau mai multe obiective referitoare la acelaş aspect al problemei

se impune o reluare a evaluării avându-se în vedere că problemele trebuie tratate

15

obiectiv cu obiectiv „un elefant nu poate fi trecut prin gaura cheii, bucată cu

bucată”

există situaţii când nu se cunosc obiectivele actuale (aspect negativ). În acest

caz se va avea în vedere ce se face în prezent cu clientul şi ce se doreşte, încercînd

să se stabilească cât mai multe obiective posibile, urmînd a se alege cele mai

importante.

Odată stabilite obiectivele se face o legătură între „schimbări” şi „obiective” urmînd a se

pune în evindenţă oportunităţile şi ameninţările pentru obiectivele reţinute. Această punere în

legătură are rolul de a diminua stresul evaluatorului.

Etapa 4 – testarea poziţiei actuale

Are rolul de a pune în evidenţă propriile sentimente (aprecieri) cu privire la reuşita

relaţiilor cu un anumit client. Evaluarea se face prin răspunsul la întrebarea „ce cred despre client

în raport cu obiectivul?”. Deoarece există riscul ca să nu fie o evaluare corectă fiind tentaţi de a fi

prea optimişti ori prea pesimişti, Miller – Heiman recomandă folosirea curbei „euforie – panică”

care poate fi un instrument preţios în identificarea propriei poziţii.

În folosirea curbei „euforie – panică” se recomandă câteva reguli:

1) să fi-ţi cinstiţi şi corecţi în aprecieri – aceasta înseamnă că trebuie să adaptaţi

permanent o atitudine pozitivă de câştigător de găsire a unor soluţii, nu de negare

şi justificare

EUFORIE

Perfectă

Liniştit

Uşor de îndeplinit

Bună

Îngrijorare

Jenă

Nelinişte

PANICĂ

CERTITUDINE INCERTITUDINE

STOP

Ce trebuie să fac pentru a-mi tempera optimismul? Ce trebuie să fac pentru a-mi reduce angoasele?

16

2) supraoptimismul – confundat cu o atitudine pozitivă este la fel de periculos ca şi

panica. De altfel de la panică la euforie şi invers nu este decât un pas dacă să mai

fac. Astfel în cazul euforiei există tendinţe de a nu mai face nimic, dacă totul este

deja perfect ca şi în cazul panicii dacă tot nu există nici o şansă. Pentru a evita

asemenea situaţii se recomandă parcurgerea atentă a drumului „euforie – panică”

în ambele sensuri, pentru a se identifica o poziţie cât mai realistă în funcţie de

situaţia reală

3) să se identifice soluţii pentru deplasarea spre stânga dacă suntem în zona de

incertitudine sau consolidarea poziţiei dacă suntem în zona de certitudine.

Etapa 5 – examinarea unor poziţionări alternative posibile

Are rolul de a stabili încotro se va merge, pornind de la poziţia actuală astfel încât să se

identifice noi poziţionări care să asigure o potenţare a vânzărilor.

Poziţiile alternative se vor înscrie pe o pagină nouă în caietul de evaluare, urmând ca să

fie definitivate în continuare prin parcurgerea etapelor de analiză ulterioară specifică unei

evaluări Miller – Heiman:

1) influenţa procesului de cumpărare

2) capitalizarea punctelor tari („steagurile roşii”)

3) reacţia decidentului

4) rezultate – câştiguri

5) influenţa vânzărilor

6) profilul clientului ideal

Elementul cheie numărul unu este influenţa membrilor procesului de cumpărare

(decidenţilor)

Are în vedere faptul că totdeauna vor exista mai multe persoane care vor influenţa şi vor

decide acţiunea de cumpărare. Rezultă că este foarte important ca aceste persoane să fie

identificate pentru a fi abordate în mod corespunzător.

Metodologia Miller – Heiman recomandă câteva reguli în realizarea acestui demers:

1) să se identifice toate persoanele şi rolul acestora care influenţează actul de

cumpărare. Foarte important: prioritar să se cerceteze rolul (funcţia) şi apoi

persoanele care îndeplinesc această funcţie; influenţa procesului de cumpărare nu

desemnează exclusiv lucrătorii din domeniul cumpărării, ci toate persoanele care

pot influenţa decizia de cumpărare

2) influenţa procesului de cumpărare manifestă din punct de vedere diverse:

economic, utilizării, tehnic, alte influenţe.

17

Influenţa economică – se regăseşte în sensul că întotdeauna decizia va fi şi economică şi

va fi luată de anumite centre de decizie.

Influenţa utilizării – se manifestă prin atitudinea pe care pot să o aibă cei care folosesc

produsele şi serviciile oferite şi care întotdeauna vor aprecia o creştere de randament, de calitate,

o valorificare mai bună a propriei munci.

Influenţa tehnică – se regăseşte în sensul în care oferta corespunde cu obiectivele cererii.

De remarcat că aceste persoane în general nu pot să aibă o influenţă pozitivă definitivă, dar sigur

negativă.

Alte influenţe – sunt influenţe foarte speciale de genul consilierilor, al sfaturilor care pot

fi date, al persoanelor care pot influenţa decisiv de cumpărare. Miller defineşte aceste influenţe

prin termenul de „coach” (în limba română poate fi definit prin „omul de bine”).

Dacă persoanele care definesc celelalte influenţe (economică, tehnică, de utilizare) se

regăsesc în domeniul aprovizionării, persoanele care asigură acest gen special de influenţă sunt

deseori în afara acestor activităţi.

Etapele identificării şi folosirii influenţei cumpărărilor

Etapa 1 – identificarea tuturor persoanelor care influenţează, pot să influenţeze

obiectivele de vânzare.

Regulă: fiecare vânzare este unică şi de aceea de fiecare dată etapa de identificare trebuie

reluată, chiar dacă există sentimentul că se ştiu foarte bine persoanele care influenţează

cumpărarea.

Etapa 2 – poziţionarea în raport cu toţi cei care influenţează cumpărarea din punct de

vedere calitativ al influenţelor: economică, al utilizării, tehnică, sfaturilor.

Realizarea acestei etape presupune două momente: înţelegerea corectă a celor 4 influenţe

şi identificarea tuturor persoanelor prin care se regăsesc cele 4 influenţe.

Foarte important: parcurgerea celor două momente este esenţială deoarece aceeaşi

persoană îşi poate schimba rolul de la o vânzare la alta chiar faţă de acelaşi furnizor (produs). De

exemplu dacă va creşte volumul vânzărilor (cumpărărilor) autoritatea decizională poate să urce

ierarhic, iar vechiul decident să devină persoana care asigură o influenţă prin consiliere.

Cele 4 influenţe se vor identifica în raport cu obiectivul analizat (a nu se uita „fiecare

vânzare este unică”). Fiecărei influenţe trebuie să i se asigure o percepţie specială.

Influenţa economică. Priorităţi.

Este hotărâtoare deoarece este centru de decizie care va debloca resursele financiare şi

deci care poate spune „da” sau „nu”.

Acest centru de decizie poate să fie un grup de persoane (comisie) sau o persoană.

18

Important:

1) în fiecare grup există întotdeauna o persoană care influenţează hotărâtor

2) un asemenea centru de decizie are o prioritate – impactul asupra profitabilităţii –

întrebare: „ Ce profit aşteaptă din această afacere?”

3) prioritar nu este un preţ scăzut ci un raport preţ-calitate eficient (preţ sănătos)

Reguli de cercetare a influenţei economice:

cei cu influenţă economică sunt plasaţi ierarhic pe un nivel superior

deseori chiar managerii generali în cazul firmelor mai mici

influenţa economică este apreciată prin cinci priorităţi:

i. efortul financiar

ii. condiţiile comerciale

iii. raporturile cu vânzătorul

iv. experienţa produsului (serviciului)

v. impactul asupra organizării

Efortul financiar – influenţează în sensul că dacă efortul va fi mai mare va necesita

acordul unor centre de decizie plasate ierarhic mai sus.

Efort financiar mare – însă trebuie interpretat în raport de: mărimea întreprinderii,

disponibilitatea resurselor, politica financiară. Această observaţie face necesară definirea

efortului pentru fiecare caz în parte.

Condiţiile comerciale – influenţează în sensul că în funcţie de anumite condiţii de mediu

decizia se va lua la un nivel ierarhic mai sus sau mai jos.

Astfel dacă condiţiile sunt instabile iar restricţiile sunt foarte puternice în mod normal că

decizia se va lua la cel mai înalt nivel şi invers.

Raporturile cu vânzătorul – influenţează în sensul că dacă au existat raporturi anterioare

apreciate de către cumpărător ca favorabile şi dacă vânzătorul este perceput ca o persoană

credibilă în mod evident decizia favorabilă va fi mai uşor de obţinut şi invers.

Experienţa produsului (serviciului) – influenţează în sensul că dacă produsul (serviciul)

este cunoscut decizia se va fundamenta mai puţin pretenţios (experienţa va prima) şi va fi mai

rapidă. Important de reţinut: experienţa se referă la ofertă şi nu la existenţa unor relaţii anterioare.

Impactul asupra organizării – se regăseşte în sensul că dacă o anumită cumpărare

presupune modificări organizatorii şi/sau procesuale în mod evident decizia se va lua mai sus şi

va fi mai riguros fundamentată.

În identificarea centrului de decizie economică trebuie pornit de la:

poziţia pe care ar ocupa-o în propria firmă o asemenea decizie

19

de la sfaturile „coach”-ului dumneavoastră

Influenţa din punct de vedere al utilizării. Priorităţi.

Această influenţă este din punct de vedere al efectelor ce le are sau le poate avea asupra

activităţii practica de cumpărare.

Reacţiile utilizărilor vor fi preponderent subiective, ceea ce nu înseamnă că vor fi mai

puţin pertinente.

În general reacţiile se referă la operaţii cotidiene şi se vor baza pe răspunsuri ce se referă

la fiabilitatea produselor, la pregătirea necesară, la facilităţile de utilizare, la creşterea securităţii,

etc.

Important:

influenţa din punct de vedere al utilizării poate fi identificată la nivelul diverselor

persoane al căror comportament va fi influenţat şi care se găsesc situate pe diferite

poziţii ierarhice

influenţa utilizării se referă la persoanele care vor folosi sau vor monitoriza

produsele şi serviciile, persoanele al căror comportament va fi influenţat.

Exemplu: în cazul unui centru de gestiune vor fi persoane a căror satisfacţie va fi

dependentă de rezultatele abţinute de cei care utilizează efectiv produsele

(persoanele care vând produsele obţinute), dependenţa (legătura) ce poate fi

stabilită între rezultatele utilizării produselor şi serviciilor şi produsele ce

constituie oferta. Exemplu: un produs (serviciu) care asigură o satisfacţie

deosebită, utilizatorul va determina o creştere a cererii şi pe această bază se poate

obţine o reducere a costurilor, respectiv o creştere a profitabilităţii, etc

este evident că prin strategia aleasă se va căuta să se satisfacă utilizatorii. În

realizarea acestei satisfacţii trebuie să se aibă în vedere dacă demersul a fost bine

şi corect înţeles. Exemplu: oferirea unor echipamente de care directorul general a

fost foarte satisfăcut, poate să determine un sabotaj din partea personalului ce le

utilizează deoarece le privesc ca o posibilitate de creştere a intensităţii muncii.

Influenţa tehnică.

Deşi este greu de pus în evidenţă aceasta, întotdeauna se regăseşte.

Important:

1) de obicei cei care influenţează tehnic în general nu au un cuvânt hotărâtor în

cumpărare, dar deţin dreptul de veto. Această afirmaţie este evidentă deoarece

prima condiţie este ca să fie respectate condiţiile din caietele de sarcini (influenţa

tehnică, reamintim, că se referă la modul cum sunt respectate aceste cerinţe)

20

2) influenţa tehnică nu se referă numai la aspecte tehnice ci şi la aspecte comerciale,

juridice, financiare, etc

3) în identificarea influenţei tehnice după ce au fost identificate persoanele, trebuie

identificat ce are importanţă şi cum din punct de vedere al acestora ce se aşteaptă

de la produsul (serviciul) oferit, decidentul tehnic

4) aprecierea (evaluarea) influenţei tehnice se referă în general la aspecte care se pot

măsura şi cuantifica si efectuarea de recomandări

5) de foarte multe ori influenţa tehnică este ascunsă (camuflată) şi care poate să fie

deseori deliberată deoarece nu se vrea să se ştie cine sunt cei care au hotărât „nu”

sau comoditatea ce pasează răspunderea către influenţa economică, mulţumindu-

se cu consilierea.

Influenţa sfătuitorului (Coach)

Sfătuitorul este cel care ghidează actul de cumpărare (vânzare). Sfătuitorul nu trebuie

înţeles în sensul clasic al consilierului – care te învaţă – ci în sensul unei persoane cu influenţă şi

care cunoaşte bine domeniul, deţine informaţii şi relaţii.

Criterii de stabilire a unor bune relaţii cu sfătuitorul:

1) trebuie să fiţi credibil în ochii persoanei respective. Pentru aceasta trebuie

seriozitate, întelegere şi mai ales trebuie să ştiţi „să faceţi” confidenţe

2) persoana aleasă trebuie să fie credibilă în ochii clientului potenţial. De exemplu,

un decident (economic sau tehnic) poate să fie un bun sfătuitor

3) sfătuitorul trebuie să vrea ca vânzătorul să reuşească. Pentru aceasta ideal ar fi ca

acesta să fie un prieten sau un mentor

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 2

Identificarea influenţei decidenţilor procesului de cumpărare

Se creează un tabel de forma:

Influenţa cumpărărilor

Economică Tehnică Utilizare Sfătuitor

În care se vor înscrie numele persoanelor care realizează aceste influenţe.

Reguli:

1) nu se înscriu persoanele conform organigramei ci conform rolului avut în procesul

de cumpărare

21

2) pentru identificare se pot folosi următoarele întrebări: Cine are autoritatea totală

pentru deblocarea resurselor financiare? – pentru importanţa economică, Cine va

fi însărcinat să avizeze produsul (serviciul) din punct de vedere al utilizării? –

pentru influenţa utilizării, Cine va evalua oferta din punct de vedere tehnic –

pentru influenţa tehnică, Cine poate ghida (ajuta) în realizarea vânzării? – pentru

influenţa sfătuitorului.

Evaluarea poziţiei actuale se analizează pozitiv în raport cu fiecare persoană reţinută.

Poziţia se identifică prin:

culoarea roşie dacă există incertitudine (nu au existat relaţii anterioare)

culoarea verde dacă există siguranţă

fără culoare dacă există un grad de siguranţă destul de ridicat.

Important:

1) se recomandă ca să se testeze pozitiv identificată prin folosirea a două

întrebări: au fost identificate toate persoanele care pot să influenţeze

(economic, tehnic, utilizare, consiliere)?; au fost evaluate corect toate

persoanele?

2) preponderenţa culorii roşii nu înseamnă că nu se va putea vinde, ci că

există şanse foarte mari, dacă se va decide raţional.

Elementul cheie numărul doi – evaluarea pericolelor şi capitalizarea punctelor tari.

Colantele roşii pentru că simbolizează pericolul, vor identifica ameninţările şi vor avea

rolul de a atrage atenţia în vederea găsirii unor soluţii. Sunt dese cazurile când, deşi vânzările

trecute sunt bune, roşul va fi predominant. Aceasta înseamnă că există încă situaţii care odată

remediate pot să patenteze vânzările. Un colant roşu fixat înseamnă ocazia de a elimina

ameninţarea.

Pericolele care ameninţă o vânzare complexă sunt practic rezultatul a diverse cauze

existând totuşi câteva cauze majore cum ar fi: lipsa de informaţii, incertitudinea informaţiilor,

lipsa unor contacte cu cumpărătorul (decidentul), cumpărări (vânzări) necunoscute, reorganizări

ale procesului de cumpărare, care sunt apreciate automat ca fiind pericole.

Lipsa de informaţii se apreciază ca un pericol dacă:

nu se cunoaşte bine rolul unei persoane identificate ca fiind influentă

nu se cunoaşte numele unei persoane care joacă un anumit rol care a fost

identificat

Important: ori de câte ori există situaţii la care nu se poate răspunde se impune

reanalizarea şi reevaluarea poziţiei.

22

Informaţii incerte.

Incertitudinea este mai periculoasă decât lipsa de informaţii şi aceasta deoarece se induce

sentimentul că „merge”. Se recomandă ca dacă situaţiile de „aproape sigur”, „convins în

proporţie de 90%”, să se reevalueze pozitiv şi deci să se identifice un pericol printr-un autocolant

roşu.

Lipsa unor contacte cu cumpărătorul

Orice influenţă ignorată înseamnă un pericol. Din această cauză dacă există situaţii în care

se cunoaşte numele şi rolul unei persoane care influenţează o cumpărare, dar cu care nu au existat

contacte (nu se cunoaşte) se va identifica automat un pericol. O persoană necontactată poate fi

asimilată cu un atacant în careul de 16m, nemarcat = în cazul jocului de fotbal.

Se recomandă ca fiecare persoană de influenţă să fie contactată şi convinsă (persoană cu

persoană) de cel mai bine poziţionat membru al echipei de vânzare: şeful, un alt lucrător, un alt

lucrător al firmei, omul de bine, etc.

Important:

1) se recomandă ca în aceste contacte să se asigure o compatibilitate ierarhică:

director – director; decident ierarhic superior – decident ierarhic superior; avocat

– avocat; etc

2) orice situaţie nu este identică cu alta – rezultă de aici necesitatea unei flexibilităţi

în abordare

3) să se aibă în vedere ca nici o influenţă să nu fie ignorată (neevaluată).

Ori de câte ori apare un decident nou se va identifica un pericol chiar dacă există anumite

informaţii, până nu i se stabileşte cu certitudine rolul. Exemplu: dacă aproape s-a decis o

comandă, în momentul în care se schimbă una din persoanele cu influenţă – automat există un

pericol care trebuie evitat prin acţiuni adecvate.

Noua persoană poate să fie: un nou director, un nou consilier, un nou vânzător concurent,

etc.

Important:

1) nu trebuie omisă nici o nouă influenţă fără a fi trecută printr-un proces de evaluare

2) este foarte important ca influenţele noilor veniţi să fie transformate în suporturi şi

nu eliminate.

Reorganizarea.

Se are în vedere situaţia când personajele rămân aceleaşi, cu aceleaşi titluri şi funcţii – dar

rolul lor se schimbă în cadrul procesului de decizie a cumpărărilor faţă de situaţiile cunoscute.

23

Identificarea influenţei este mai uşoară atunci când au loc reorganizări evidente, dar şi în

acest caz trebuie respectat cu mare atenţie noul rol jucat de fiecare personaj cu influenţă în

cumpărări. De exemplu, un director cu influenţă hotărâtoare va putea fi „promovat” pierzîndu-şi

din această influenţă.

Important:

1) esenţial este rolul efectiv (informal uneori) şi nu cel formal

2) rolurile trebuie identificate ca în cazul fiecărui obiectiv de vânzări

3) reorganizarea înseamnă automat pericol

4) de fiecare dată când se identifică o schimbare de strategie a cumpărătorului se

reanalizează pozitiv.

În evaluarea pericolelor se impun câteva precizări generale:

folosirea „drapelelor roşii” (elaborarea acestei etape) este un mijloc de

răspundere permanentă a relaţiei vânzător-cumpărător (reevaluare – este

un sistem de avertizare avansată)

identificarea unui pericol nu trebuie înţeleasă ca o ameninţare nouă ci ca o

ocazie de a-l elimina

eliminarea mai puţin reuşită a unui pericol este mai bună decât

necunoaşterea acestuia.

Eliminarea ameninţărilor (drapelelor roşii)

Principiul de bază de la care se porneşte în eliminarea ameninţărilor Miller îl recomandă

ca să fie „pozitiv de forţă” – adică de ameliorare a propriei poziţii prin eliminare, evitarea fiind în

cele mai multe cazuri periculoasă. Miller – Heiman identifică trei scenarii posibile de folosit:

1) insistenţa

2) ignorarea

3) folosirea unei poziţii de forţă

Miller explică cele trei scenarii pornind de la următoarea situaţie: există două persoane cu

influenţă – directorul tehnic care este de acord şi directorul economic care refuză. Faţă de

directorul economic cele trei scenarii posibile vor fi:

1) insistenţa – presupune pur si simplu adaptarea unei atitudini pozitive în sensul că

se vor lăsa permanent mesaje pentru o întâlnire – în cele mai multe cazuri aceasta

fiind obţinută. Nu trebuie ignorată nici atragerea secretarei de partea

dumneavoastră. Important – să se obţină o întâlnire de obicei scurtă, care trebuie

expuse eficient argumentele

24

2) ignorarea barierelor – constă în patentarea influenţei asupra directorului tehnic

(utilizatorul) prin care să se obţină pe cât posibil o contrabalansare a influenţei

negative a directorului economic

3) folosirea unei poziţii de forţă – presupune folosirea „omului de bine” pentru a vă

ajuta. Exemplu: această vânzare este bună pentru amândoi, dar domnul refuză să

dea banii. Trebuie să-i demonstrăm influenţa asupra calităţii producţiei ce se poate

obţine. În acest caz pot să existe următoarele situaţii:

a. să încerce să vă introducă la directorul economic

b. să vă susţină punctele de vedere în locul dumneavoastră

c. să vă sugereze „o alianţă”

De remarcat că directorul tehnic totdeauna va fi mai credibil în ochii directorului

economic decât cel care vinde. Chiar dacă acesta nu doreşte să devină „sfătuitorul”

dumneavoastră, totuşi poate fi folosit ca punct de sprijin şi care poate să fie hotărâtor („daţi-mi

un punct de sprijin şi mişc pământul” – Arhimede).

În concluzie acestă etapă – identificarea pericolelor – are trei roluri majore:

1. identificarea punctelor slabe

2. identificarea punctelor tari

3. folosirea punctelor tari pentru eliminarea punctelor slabe

CERCETAREA PRACTICĂ NR.3

Identificarea şi eliminarea pericolelor:

Etapa 1 – identificarea pericolelor.

În căsuţele celor patru influenţe (economică, utilizare, tehnică, consiliere) se va pune câte

un drapel roşu (autocolant) pentru fiecare ameninţare.

În mod automat se va identifica un pericol dacă:

nu există informaţii despre anumite persoane sau rolul jucat

sunt persoanele necontactate

sunt persoanele noi venite în structura procesului de cumpărare

nu există „omul de bine”

Se vor identifica pericole şi din alte puncte de vedere: lipsă de calitate, preţ, rea intenţie,

etc.

Important:

1. se va identifica pericol cu pericol pentru fiecare persoană în parte

25

2. nu se va construi o strategie exclusiv pe baza unor informaţii anterioare (fiecare

vânzare este unică)

3. se vor avea permanent în vedere cele patru influenţe majore

4. se vor acorda cel puţin 5-10 minute pentru o evaluare de ansamblu

5. se va reflecta asupra fiecărui drapel roşu (pericol) – localizîndu-se un punct tare

posibil de folosit pentru eliminarea pericolului.

Influenţa economică

Domnul Popescu Ion

Puncte slabe Puncte tari

nu-l cunosc facem parte din acelaşi club

are o pregătire şi mentalitate germană recomandat prin Ionescu M. – cunoscut

este foarte reticent

Etapa 2 – reevaluarea listei de poziţii alternative

Poziţiile alternative au fost identificate anterior. Dar în acest moment informaţiile sunt

mai bogate şi deci se poate realiza o evaluare mai corectă.

Important:

1. în această etapă incă nu se poate stabili – strategia cea mai bună – dar important

este ca să se reţină cele mai favorabile alternative, reducîndu-se şi numărul

acestora. Se recomandă ca să se evite reducerea la o singură alternativă „nu puneţi

toate ouăle într-un singur coş” – riscaţi să le spargeţi pe toate (proverb englezesc).

În această etapă este foarte importantă formarea unei imagini de ansamblu

2. identificarea unor soluţii de acţiune – trebuie să fie precisă. Exemplu: „să-l

conving pe Ionescu M să mă recomande lui Popescu Ion şi pe Gherghinescu G –

directorul tehnic de a mă ajuta să-i demonstrez creşterea profitului cu cel puţin 3%

prin oferta pe care o fac”

3. fiecare poziţie alternativă – se testează dacă este viabilă prin asigurarea a cel puţin

2 efecte:

a. se poate obţine un profit din punctul forte

b. se elimină un pericol (drapel roşu) sau numai i se reduce efectul

4. un pericol eliminat se va identifica prin retragerea unui drapel roşu (autocolant)

Elementul cheie nr. 3

Cele patru reacţii ale cumpărătorului.

Cumpărătorul (persoanele de influenţă) vor avea întotdeauna o reacţie faţă de o anumită

ofertă care va depinde de percepţia acestuia din punct de vedere:

26

al situaţiei profesionale imediate

al schimbărilor pe care le presupune

al ecartului între rezultatele actuale şi rezultatele ce pot fi obţinute în raport cu ce

se doreşte.

Este capital ca să se respecte anumite reguli în prezentarea ofertei astfel încât percepţia să

fie reală şi să corespundă interesului vânzătorului. Nerespectarea acestor reguli poate să inducă

trei greşeli de evaluare:

1. confundarea realităţii cu propria percepţie

2. convingerea că persoanele care influenţează cumpărarea vor percepe realitatea ca

şi el

3. deşi admite că pot să existe percepţii diferite – cei care greşesc sunt cei care

cumpără

Evitarea acestor situaţii trebuie să se bazeze pe două premise:

schimbările de mediu sunt o sursă permanentă de necunoscut

cumpărătorul are propria percepţie a realităţii

Reguli de asigurare corectă a percepţiei influenţei de către cumpărător

În asigurarea unei percepţii corecte a influenţei ce se regăseşte la nivelul cumpărătorilor,

trebuie înţeleasă în primul rând atitudinea acestora faţă de această influenţă care poate să fie

complet diferită de propria percepţie. Astfel:

Schimbarea ca factor de incertitudine trebuie abordată din două puncte de vedere. Pe de o

parte schimbările permanente ale mediului determină atitudini noi de comportament – care în

principiu sunt negative în sensul că sunt privite ca o ameninţare – ca ceva care modifică anumite

obişnuinţe, care necesită un nou efort, etc.

Pe de altă parte orice nouă propunere poate fi primită ca o ameninţare în sensul că se

creează posibilitatea unei „noi examinări” – rezultatele căreia depind evolutiv viitoare a carierei.

Percepţia cumpărătorilor – se manifestă prin anumite particularităţi specifice acestei

activităţi (de cumpărare). În primul rând, percepţia aşteptată trebuie înţeleasă în sensul unei

percepţii profesionale şi nu ca un punct de vedere general despre viaţă, despre afaceri, etc. Astfel

această percepţie va fi determinată de modul cum se situează realitatea în raport cu aşteptările

lucrătorului. Din acest punct de vedere, Miller identifică patru situaţii:

de creştere

de dificultate

de calm

de exaltare

27

În funcţie de aceste situaţii trebuie avut în vedere că reacţiile vor fi diferite şi că este

important să fie intuite (anticipate).

Reacţiile tipice – percepţia de creştere

Percepţia de creştere se regăseşte atunci când condiţiile favorizează o dezvoltare faţă de

situaţia existentă. În acest caz cumpărătorul va aprecia acea ofertă care îi asigură cel mai bine

realizarea acestui obiectiv.

Grafic o asemenea situaţie fa vi de forma:

Reguli de folosire eficientă a unei percepţii de creştere:

1. ecartul nu este o diferenţă între o situaţie reală şi o situaţie ipotetică, ci este mai

mult un sentiment de frustrare care va asigura motivarea cumpărării. De exemplu

ecartul nu va fi diferenţa dintre un telefon mobil uzual şi cea mai nouă ofertă din

Japonia (pe care vânzătorul o cunoaşte), ci diferenţa dintre propriul telefon şi noile

posibilităţi care se găsesc pe piaţă (pe care le cunoaşte).

2. un cumpărător se va decide să cumpere atunci când percepe ecartul care există

între situaţia existentă şi rezultatele sperate

3. momentul când se contactează cumpărătorul este foarte important, fiind mai greu

de stabilit decât nevoile acestuia. Astfel, o ofertă, deşi corespunzătoare din punct

de vedere al nevoilor va fi respinsă dacă momentul este rău ales.

4. este foarte important ca ecartul să fie perceput şi oferta să fie cel mai bun mijloc

de a a elimina acest ecart. De obicei în acest caz se folosesc cuvinte ca: „mai

bine”, „mai mult”, „mai repede”, ameliorează, etc.

5. este foarte important sentimentul de creştere personal al celui care decide şi mai

puţin perceptiv la nivelul firmei. Conform metodei Miller singurii care trebuie

evaluaţi sunt indivizii care nu trebuie neglijaţi nici unul. Astfel, chiar dacă este

evident pentru directorul economic sentimentul de creştere dacă pentru directorul

tehnic (utilizatorul) această percepţie nu există, nu veţi avea un aliat niciodată.

6. chiar dacă percepţia lipseşte să nu se uite că aceasta poate fi indusă dacă se

găseşte: momentul, persoana şi argumentele adecvate.

Reacţiile tipice – percepţie de dificultate

Rezultate aşteptate

Situaţia existentă

Ecart (creştere)

28

Percepţia de dificultate se regăseşte atunci când din anumite cauze nu pot fi obţinute

anumite rezultate normale pentru un anumit moment şi o anumită situaţie. Grafic o astfel de

situaţie va fi de forma:

Faţă de percepţia de creştere când situaţia existentă era favorabilă dar se dorea o creştere,

în cazul percepţiei de declin (dificultate) situaţia existentă este percepută ca defavorabilă şi care

necesită o schimbare imediată şi din această cauză alegerea se face de multe ori în condiţii de

criză.

Reguli de folosire a unei percepţii de dificultate

1. deşi cumpărătorul este cel care în cele mai multe cazuri doreşte să schimbe ceva,

nu trebuie forţat şi mai ales şantajat. A nu se uita că în vânzările strategice se

doreşte un partener şi nu un învins

2. percepţia de dificultate poate să apară ca urmare a unei căderi dar de foarte multe

ori apare ca urmare a unei rămâneri în urmă. De aici poate fi avută în vedere o

atitudine prin care se induce sentimentul că o dificultate poate fi sursa unei noi

creşteri prezentîndu-se atuurile ofertei de a remedia dificultatea şi mai ales de a

asigura o creştere

3. percepţia de dificultate este foarte perversă deoarece există tendinţa de a nu fi

recunoscută fiind percepută ca o ameninţare personală şi din această cauză

prezentarea ofertei trebuie individualizată în raport cu fiecare persoană care

influenţează decisiv decizia de cumpărare.

4. ca şi în cazul creşterii este foarte importantă percepţia realităţii imediate de către

cumpărător şi nu propria apreciere despre „cum ar trebui să gândească

cumpărătorul”

Reacţiile tipice percepţiei de calm - plat

Percepţia de calm - plat se regăseşte atunci când situaţia este stabilă dar în mod normal

fiecare doreşte o depăşire a propriilor rezultate, din această cauză apărînd şi aici un ecart care

poate fi eliminat. Grafic o asemenea situaţie va fi de forma:

Rezultate aşteptate

Situaţia existentă

Ecart (dificultate)Cauza „X”

Rezultate aşteptate

Situaţia existentă

Ecart (creştere)

29

În acest caz şansele creşterii vânzărilor sau al diversificării acestora sunt destul de reduse,

deoarece existenţa ecartului se pune mai mult din raţiuni de prezentare.

În situaţii când limita este bine, nimeni nu este motivat să le schimbe „echipa care câştigă

nu se schimbă” – este o regulă la fotbal.

Reguli de folosire a unei percepţii de calm – plat

1. ecartul care există (poate să existe) de cele mai multe ori nu este perceput sau nu

este recunoscut. De aici creşterea vânzărilor nu se poate face decât prin

demonstrarea existenţei cauzelor care vor determina pozitiv un ecart de creştere

sau de dificultate. Din acest punct de vedere Miller – Heiman identifică trei

posibilităţi:

a. demonstrarea iminenţei unei creşteri sau a unui declin

b. folosirea influenţei unui alt cumpărător (al unui alt lucrător) demonstrîndu-

se că nici acesta nu a văzut existenţa unui ecart şi a greşit.

2. determinarea existenţei iminenţei unei creşteri (declin). Având în vedere că de

obicei se vinde mai uşor în condiţii de creştere decât în cele de dificultate, se

recomandă atragerea cumpărătorului spre o zonă de creştere. De remarcat că între

declin şi creştere poate să existe un efect de pârghie în sensul că rezolvarea unui

declin este o sursă de creştere. Un argument foarte puternic este folosirea unor

întrebări de genul „sunteţi convins că lucrurile vor merge la fel în continuare?”.

Este ştiut că lucrurile merg bine, dar eu vă propun o soluţie prin care această

situaţie să continue. Argumentarea în cazul unei percepţii de calm-plat necesită o

bună pregătire anterioară bazată pe: o cunoaştere foarte bună a mediului

economic, o cunoaştere a nevoilor prezente şi viitoare ale cumpărătorului,

existenţa unui scenariu de demonstrare adecvat fiecărei persoane. În demonstrarea

ecartului pot fi folosite două modalităţi de acţiune:demonstrarea că realitatea nu

este corect percepută – dacă aceasta este realitatea exactă şi demonstrarea că

realitatea, corect percepută, trebuie modificată pentru a asigura dezvoltarea

viitoare

3. folosirea influenţei unui alt cumpărător. Reamintim că prin cumpărător înţelegem

o persoană din cele care influenţează procesul de cumpărare. În acest sens,

influenţarea unui cumpărător poate fi făcută prin „presiune” făcută de către un

altul, cel mai recomandat fiind un superior, care totdeauna va fi mai bine perceput

decât un vânzător. Se apreciază că cel mai recomandabil în acest caz este

directorul economic (financiar) care în general are o vedere de ansamblu generală

30

şi care poate fi mai uşor convins, dar atenţie... un director economic situat în calm-

plat va fi foarte greu de convins.

Reacţiile tipice percepţiei de exaltare

Percepţia de exaltare se regăseşte atunci când există o metodă diferită între realitate şi

rezultatele aşteptate. Grafic o asemenea situaţie poate fi de forma:

Se observă că în acest caz se apreciază că realitatea depăşeşte aşteptările şi deci o nouă

ofertă nu poate fi decât o sursă de risc.

O asemenea percepţie este rezultatul unei necunoaşteri a realităţii, ignorări sau a pierderii

simţului realităţii, stabilirea unor obiective foarte jos (minimale) astfel încât orice realizare este o

depăşire.

În general un cumpărător aflat în această situaţie este greu abordabil. În contactarea şi

motivarea unei persoane aflate în stare de exaltare trebuie avută în vedere existenţa câtorva

comportamente specifice:

1. există tendinţa ca să fie apreciate numai informaţiile care corespund propriei

percepţii a cumpărătorului

2. deoarece orice presiune este privită ca o ameninţare este necesară o atitudine de

aşteptare prin menţinerea unor relaţii de contact, fără a se efectua nici o presiune,

urmînd ca atunci când percepţia devine de creştere sau dificultate să fie plasate

într-o poziţie foarte favorabilă de a o satisface

3. trebuie avut în vedere că nu toţi participanţii la procesul de cumpărare au aceeaşi

atitudine, unii înţeleg iar alţii nu riscul care există în cazul exaltării. Este

important ca din cei favorabili să se facă aliaţi.

4. este necesară o reevaluare permanentă, din toate punctele de vedere, a poziţiei

existente în funcţie de reacţiile de cumpărare de câte ori se pune problema unui

nou obiectiv de vânzare.

În concluzie, în evaluarea reacţiilor cumpărătorilor trebuie avute în vedere câteva reguli

generale:

1. în abordarea unui cumpărător trebuie să se pornească de la evaluarea percepţiei

sale în raport cu realitatea şi cu rezultatele aşteptate

2. fiecare participant la procesul de cumpărare va fi contactat de către persoana care

are cele mai bune şanse de a înţelege poziţia acestuia

Rezultate

Realitatea percepută

31

Situaţia existentă

3. se recomandă existenţa unei atitudini pozitive, de rezolvare a problemelor şi nu de

sancţionare sau eliminare.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 4

Evaluarea reacţiilor cumpărătorilor

Etapa 1 – Identificarea reacţiei proprii fiecărei influenţe.

Pe tabloul influenţelor cumpărătorului se înscrie în dreptul fiecărui nume aprecierea care

caracterizează percepţia realităţii printr-un simbol: C-creştere, D-dificultate, CP-calm-plat, E-

exaltare.

Influenţa economică

Popescu Radu C

Influenţa tehnică

Răstean Mihai C

Plopşor Mihu CP

Influenţa tehnică

Constantinescu Radu R-D

Vodă Ion E

Marinescu Gheorghe CP

Coach

Răstean Mihai C

Văcăroiu Ion EP

În aprecierea percepţiei trebuie avute în vedere câteva reguli:

reacţia este proprie unui moment şi unei situaţii

reacţiile se pot schimba de la un moment la altul şi de la o situaţie la alta

În apreciere pot fi folosite anumite întrebări prin care să se urmărească obţinerea unor

răspunsuri tipice faţă de situaţia actuală. Astfel: dacă se apreciază că sunt necesare livrări mai

rapide şi mai multe → creştere; dacă apreciază că există anumite greutăţi → dificultate; dacă

apreciază că situaţia este foarte bună → calm-plat sau uneori exaltare.

Etapa 2 – notarea cumpărătorilor.

Se face prin evaluarea cu ajutorul unor note în funcţie de o scară de evaluare cu ecartul (-

5;+5) adica oponent absolut – entuziast susţinător.

Pentru evaluare fiecare participant la procesul de cumpărare se apreciază astfel:

se analizează (se verifică) fiecare persoană în raport cu obiectivul vânzării

strategice

evaluarea trebuie să se refere la obiectivul de vânzare şi nu la sentimentele faţă de

propria întreprindere sau persoană

Important:

1. aprecierea este instinctivă şi nu „ştiinţifică”

32

2. se reface cu ocazia evaluării fiecărui obiectiv de vânzare, iar dacă în 5

minute nu se poate face o evaluare se înscrie un drapel roşu – nu se

cunoaşte persoana

Etapa 3 – testarea notării

Se face prin compararea cu o scară standard de forma:

+5 – suporter entuziast

+4 – foarte favorabil

+3 – favorabil

+2 – interesat

+1 – urmăreşte problema

-1 – nu se opune

-2 – nu este interesat

-3 – opoziţie lejeră

-4 – foarte favorabil concurenţei

-5 – oponent înverşunat

Testarea se face printr-o evaluare suplimentară prin care se verifică dacă aprecierea

instinctivă, răspunde cerinţelor scării de evaluare standard. Exemplu: este într-adevăr un suporter

entuziast pentru care l-am apreciat cu +5?

Observaţii:

1. Trebuie să se respecte cele două faze: evaluarea instinctuală şi testarea asigurîndu-

se astfel o apreciere cât mai reală.

2. un decident al procesului de cumpărare decât în teorie poate să fie neutru

3. nu se evaluează un cumpărător necontactat ci se înscrie un pericol (drapel roşu)

care urmează a fi eliminat printr-o soluţie de acţiune

Influenţa economică

C +5

Influenţă utilizator

CP 3

E 2

D 1

Influenţă tehnică

CP 2

D 3

Coach

C +3

CP +2

Etapa 4 – analiza şi evaluarea rezultatelor obţinute.

Evaluarea în acest caz este dublă: din punct de vedere al reacţiilor şi din punct de vedere

al sentimentelor faţă de propria ofertă.

33

Comparînd cele două situaţii pot să apară situaţii favorite diverse cum ar fi:

1. compatibilitate favorabilă. Exemplu: decidentul economic C +5; D +4.

2. incompatibilităţi. Exemplu: E +3, Dar de exemplu coach-ul a fost evaluat CP +3,

caz în care se impune găsirea altuia. În acest caz se înscrie un pericol. În general

un cumpărător evaluat pozitiv ≥ +3 va fi în poziţia de C sau D, în timp ce unul

plasat în poziţia CP sau E va avea evaluări negative

3. se vor reţine ca puncte forte persoanele situate în poziţia de creştere sau declin şi

se vor imagina scenarii de schimbare a celor poziţionaţi în calm-plat sau exaltare.

Etapa 5 – reevaluarea listei de poziţii alternative.

Fiecare poziţie reţinută în cercetarea anterioară se analizează cu ajutorul întrebării „care

din aceste probleme de receptivitate influenţează opţiunile alese? În ce măsură şi cum?”

Se vor elimina opţiunile care se consideră a nu fi valabile, iar cele reţinute se îmbogăţesc

cu noile sugestii rezultate din noile analize.

Important:

1. nu trebuie neglijat nimic. Trebuie reţinute opţiunile ca fiind cele mai bune, dar şi

cele mai puţin valabile. Nu există încă toate informaţiile pentru a decide poziţia

perfectă

2. toate poziţiile alternative reţinute (adăugate) trebuie evaluate precis şi concret

„vânzarea a 30 contracte abonamente lunare”

3. se continuă evaluarea permanentă a poziţiilor din punct de vedere a punctelor tari

sau a ameninţărilor.

În această etapă se pune accent pe identificarea reacţiilor clienţilor (a persoanelor

implicate) şi pe posibilitatea de influenţare. De exemplu Miller sugerează că în cazul în care se

foloseşte un consilier (directorul tehnic) pentru a influenţa directorul economic (influenţa

economică) să se răspundă la următoarele întrebări:

Scenariu – directorul economic nu este interesat de o ofertă de vânzare, refuzînd chiar să-l

primească pe vânzător pentru a-şi putea susţine oferta. Vânzătorul are în directorul tehnic un

susţinător pe care îl transformă în consilier. Principalul argument constă în influenţa tehnică –

creşterea cu 10% a productivităţii.

Creşterea productivităţii este într-adevăr o prioritate pentru directorul economic. A

fost apreciat CD +2. Este corect sau trebuie o reevaluare?

Reticenţa directorului economic nu cumva este din cauză că nu este în perioada de

C ci de CP?

34

Directorul tehnic posedă toate informaţiile şi calităţile necesare pentru a

demonstra necesitatea creşterii productivităţii?

Dacă directorul economic ignoră creşterea nu s-ar putea să-i sugerez dificultatea

în care ar putea să fie dacă nu acceptă oferta?

Cum pot să fiu sigur că directorul tehnic este într-adevăr persoana indicată pentru

a-mi fi un „avocat” entuziast?

4. trebuie verificat cu precizie că toate poziţiile alternative au fost „reevaluate

la zi” şi că a rezultat o listă de poziţii alternative ce se caracterizează

printr-un anumit grad de siguranţă dar care va fi confirmat sau pus la

îndoială de către analizele ulterioare.

Elementul cheie nr. 4

Rezultat – câştig

Din orice act de vânzare, cei doi parteneri caută obţinerea unui rezultat şi a unui câştig.

Deşi în mod uzual se poate pune semnul egalităţii între un rezultat pozitiv şi un câştig, Miller –

Heiman propun o distincţie clară şi aceasta din cel puţin 3 considerente:

1. un rezultat negativ nu poate fi apreciat ca un câştig în mod uzual, practic

existînd situaţii în care se poate pierde astăzi ca să se câştige mâine. În

acest caz este valabil proverbul „am pierdut o luptă ca să câştig războiul”,

exemplele istoriei fiind numeroase

2. nu întotdeauna un rezultat pozitiv va fi perceput ca un câştig. De exemplu,

realizările unui subordonat concretizate în rezultate deosebite pot fi

percepute de către şef:

a. câştig – dacă prin acesta autoritatea şi poziţia lui se întăresc

b. ameninţare – dacă poziţia acestuia devine vulnerabilă

Deci prima concluzie este aceia că Miller – Heiman apreciază câştigul

ca fiind un rezultat care aduce o satisfacţie personală

3. Miller – Heiman concep relaţia vânzător (furnizor) – cumpărător

(consumator) ca fiind relaţii între persoane care decid

4. Miller – Heiman introduc conceptul rezultat-câştig din necesitatea de a

privi într-un mod cu totul nou faţă de abordarea clasică, relaţia vânzător-

cumpărător, în care prioritară este percepţia celor doi că sunt câştigători.

A câştiga – în viziunea lui Miller - Heiman

35

A câştiga – în viziunea clasică presupune un joc cu sumă nulă, unul câştigă şi altul pierde.

Dar acest mod de a privi lucrurile înseamnă:

Imposibilitatea unor soluţii pe termen lung

Aprecierea rezultatelor (câştigurilor) aproape exclusiv prin profitul obţinut în

urma vânzării

Miller şi Heiman arată că toţi cei care au făcut carieră în domeniul vânzărilor au avut

drept obiective:

Obţinerea de comenzi

Clienţi satisfăcuţi

Raporturi pe termen lung

Contracte permanente

O imagine favorabilă pe piaţă

Se observă de altfel că acestea sunt obiective care asigură o bună poziţionare pe piaţă,

respectiv premise pe o eficientă strategie de vânzare.

A câştiga – reprezintă cheia succesului pe termen lung şi această abordare poate fi făcută

din 2 puncte de vedere:

o Câştigul trebuie să se regăsească şi la nivel personal altfel persoana respectivă va

fi reticentă la actul de cumpărare. În această situaţie s-ar putea pune problema „da,

dar acesta nu este un bun salariat”. Răspunsul nu poate fi decât unul „este o

problemă a firmei cumpărătoare, cum îşi motivează proprii salariaţi şi nu a celui

care vinde, care are un scop bine definit, să vândă. De altfel să nu se uite

proverbul „calul moare de drum lung şi fraierul de grija altuia”.

o Câştigul trebuie perceput ca existînd la ambii parteneri altfel va renunţa la afacere.

În acest caz s-ar putea pune problema unor afaceri „fifty-fifty”, lucru utopic în

practică. Răspunsul: abordarea Miller – Heiman nu aşa priveşte lucrurile fiind

conştientă de existenţa tuturor situaţiilor, important fiind ca fiecare dintre acestea

să fie folosită cât mai bine în folos propriu.

Pentru a exprima această concepţie, Miller – Heiman folosesc demonstraţia „cele şase

feţe ale cubului câştigător – câştigător.

36

Eu câştig – Dvs câştigaţi Eu pierd – Dvs câştigaţi

Eu câştig – Dvs pierdeţi Eu pierd – Dvs pierdeţi

Câştigă Pierde

Vânzătorul (eu)

Pierde

Cumpărătorul (Dvs)

Câştigă

Folosirea cubului câştigător-câştigător în explicarea conceptului „rezultat – câştig” are la

bază 2 premise:

o Cu ajutorul cubului se descrie relaţia dintre vânzător şi fiecare persoană

participantă la procesul decizional de cumpărare – în raport cu obiectivul de

vânzare evaluat

o Să se descrie poziţia actuală dar mai ales cea care va fi după ce vânzarea a avut

loc.

Cele patru situaţii în viziunea Miller – Heiman sunt abordate astfel:

1. „eu câştig – Dvs câştigaţi” – în literatură o asemea situaţie este prezentată

ca o acţiune hazardată. Deşi aparent înseamnă o utopie, Miller şi Heiman

propun o abordare plină de discernământ faţă de următoarele analize:

Nu toţi participanţii percep la fel câştigul. Pentru unul câştigul

poate să însemne 40%, 20%, dar în nici un caz 0%

Reacţiile cumpărătorului trebuie evaluate ca fiind ale unei persoane

care ar face parte din propria echipă, deci fiecare trebuie să obţină

un câştig

Relaţia trebuie înţeleasă ca o dependenţă mutuală care înseamnă:

În fiecare vânzare există satisfacţia vânzătorului şi

satisfacţia cumpărătorului

Această relaţie nu înseamnă o atitudine morală sau

politicoasă, ci o şansă de a avea o relaţie pe termen lung

2. „eu câştig – Dvs pierdeţi” –această atitudine este foarte des întâlnită şi se

regăseşte sub diverse forme ca:

Solicitarea unui preţ mai mare, atunci când cumpărătorul are o

nevoie urgentă (nu poate refuza)

Prezentarea nereală a ofertei prin prezentarea unor produse diferite

de cele normale sau prezentarea unor fişe tehnice sau de prezentare

eronată

Având în vedere că reînoirea comenzilor este esenţială pentru o firmă (vânzător) –

o asemenea atitudine este dezastruoasă fiind o ameninţare sigură în viitor, cumpărătorul

căutînd să se revanşeze pentru pierderea suportată.

37

3. „eu pierd – Dvs. câştigaţi” – deşi aparent o asemenea atitudine este

complet nerecomandabilă, totuşi există foarte multe situaţii în care „se

poate pierde acum pentru a câştiga mâine”. Astfel:

Se poate vinde la un preţ redus dar nu sub costul fix – pentru a se

traversa o perioadă de criză pe termen scurt

Se poate propune un preţ sub preţul pieţei pentru a se câştiga o

piaţă, a se elimina un nou concurent, etc.

Deşi pentru cumpărător acestea sunt rezultate bune, ele pot fi percepute

drept câştiguri de către persoanele ce decid cumpărarea, după cum pot fi percepute

şi ca comentarii. De exemplu, o ofertă la un preţ mai mic poate fi percepută:

Ca un câştig – pentru directorul economic dacă profitul va

creşte poziţia şi autoritatea sa se vor întări

Ca o ameninţare – dacă se demonstrează că ar fi existat şi alte

posibilităţi de cumpărare şi care nu au fost identificate nu au

fost negociate corespunzător sau au fost omise intenţionat

pentru a se favoriza un concurent.

În folosirea acestei atitudini trebuie avută o mare grijă, deoarece se poate

induce cumpărătorului o falsă realitate. Se recomandă în acest sens atenţionarea

acestuia că este o vânzare promoţională, că este un „sfârşit de serie”, etc. Există

câteva reguli necesare a se respecta atunci când se adoptă o asemenea atitudine. O

asemenea atitudine se foloseşte numai pe termen scurt şi cu atenţionarea

partenerului că i se face o favoare. Să nu se adopte că întotdeauna cumpărătorul va

înţelege gestul vânzătorului. Faptul că în anumite momente se face o favoare

cumpărătorului se impune a fi înscrisă într-un document, pentru a se emite

reproşurile ulterioare când se reintră în normal.

4. „eu pierd – Dvs. pierdeţi” – este o atitudine care se întâlneşte uneori şi care

poate fi rezultatul:

Unor cauze obiective – în care ambii parteneri să fie puşi în această

situaţie

Unor decizii care să urmărească crearea condiţiilor pentru trecerea

la atitudinea „eu câştig – Dvs câştigaţi”

Exemplu: un produs perceput de către cumpărător ca scump iar de

vânzător ca ieftin (ambii pierd) poate crea condiţii ca prin creşterea pieţei şi deci

prin creşterea volumului producţiei să se obţină costuri mai reduse, care să

38

permită solicitarea unor preţuri mai mici, faţă de care ambii parteneri să fie

mulţumiţi.

În folosirea celor 4 atitudini este necesar să avem în vedere câteva reguli de bază:

1) Pentru a reusi în vânzări nu trebuie să ne bazăm pe şansă, ci pe abilitatea

de satisfacere a cumpărătorului conform interesului său persona. Se spune

că un cumpărător căruia i-a fost satisfăcut foarte bine interesul personal,

devine „membru” al echipei de vânzare

2) Menţinerea în poziţia „câştig – câştigi” presupune o reevaluare permanentă

a propriei poziţii prespectînd toate cerinţele de influenţă a cumpărătorilor,

de reacţii ale cumpărătorilor, de atitudine faţă de partener, etc.

O asemenea reevaluare trebuie să asigure o stimulare a interesului personal al fiecărui

participant la decizia de cumpărare şi care serveşte cel mai bine interesului vânzătorului. Se

recomandă ca reevaluarea să se bazeze pe o anchetă preliminară asupra participanţilor la decizia

de cumpărare prin care să se asigure răspunsul la o serie de întrebări cum ar fi:

Acţionez eu sincer şi serios în interesul domnului X în această

vânzare? Ştie el că eu vreau într-adevăr ca el să câştige?

Înţelege domnul X că am încercat să-i servesc propriul interes? Ştie

el că eu vreau să câştige?

Dacă răspunsurile sunt negative sau nu sunt sigure se va identifica un risc (drapel roşu) –

care ar putea să modifice atitudinea „câştig – câştigi” şi pentru aceasta este necesară luarea unor

măsuri rapide de reacţie.

Dacă răspunsul este clar, nu există decât o singură situaţie provizorie care trebuie

menţinută permanent. Înţelegerea conceptului „rezultat – câştig” în viziunea lui Miller se bazează

şi pe definirea unor altor concepte specifice vânzărilor cum ar fi:

A vinde – este un exerciţiu prin care se demonstrează tuturor participanţilor la decizia de

cumpărare (a celor care influenţează) că produsele şi serviciile oferite servesc cel mai bine

intereselor lor personale.

Produs (servicii) – materializarea unei oferte prin care se ameliorează piaţa de afaceri a

clientului.

Proces – activităţi prin care se transformă ceva ce există în altceva. Exemplu: producţia,

transportul, facturarea, cercetarea, controlul de calitate, etc.

Rezultat – impactul unui produs sau serviciu asupra clientului ca o manifestare obiectivă

şi colectivă. Exemplu: creşterea vânzărilor cu 20%.

39

Câştig – îndeplinire subiectivă a unui interes personal. Rezultă că întotdeauna câştigurile

sunt diferite de la o persoană la alta. Exemplu: un rezultat de creştere cu 20% a vânzărilor poate

reprezenta un câştig pentru directorul economic şi de vânzări dar un efort suplimentar (pierdere)

pentru directorul tehnic.

Rezultat – câştig – influenţa obiectivă şi colectivă a unei afaceri (rezultat) care asigură

îndeplinirea subiectivă a unor aşteptări personale (câştigul). În utilizarea conceptului de „rezultat

– câştig” se impun următoarele consideraţii:

1) Nu poate exista câştig fără un rezultat prealabil

2) La acelaş rezultat pot exista câştiguri diferite

3) Dacă întreprinderea obţine rezultate, câştiguri obţin numai persoanele individual.

Pentru a întelege şi folosi corect şi eficient conceptul „rezultat – câştig” este necesară

definirea celor 2 părţi ale conceptului de: definirea rezultatului şi definirea câştigului.

Caracteristicile rezultatului

În general un rezultat se recunoaşte prin 3 caracteristici:

1. asigură un impact asupra comportamentului întreprinderii

2. este fragibil, măsurabil şi cuantificabil

3. este colectiv, influenţează întreaga întreprindere (întregul personal)

Exemplu: creşterea vânzărilor cu 20%.

Rezultatul asigură un impact asupra comportamentului întreprinderii.

Oferirea unor produse de o calitate mai bună, în condiţiile unor preţuri mai mari, va avea

ca rezultat o creştere a vânzărilor cumpărătorului, dacă piaţa solicită aceste caracteristici

suplimentare şi o reducere a vânzărilor prin creşterea preţurilor la consumator dacă piaţa nu

reacţionează pozitiv la noile caracteristici.

Din acest exemplu rezultă intense considerente cu privire la impactul ofertei asupra

comportamentului consumatorului. Se oferă şi, deci, se caută să se influenţeze participanţii la

decizia de cumpărare, numai atunci când impactul este pozitiv. Impactul este pozitiv atunci când

„repară” o situaţie negativă, ameliorează o situaţie existentă.

Rezultatul este tangibil, măsurabil şi cuantificabil

Creşterea vânzărilor cu 20% poate fi apreciată prin creşterea veniturilor şi deci a

profitului (tangibil), prin creşterea profitului cu 15%, prin reducerea costurilor cu 5%

(măsurabil), prin creşterea posibilităţilor de dezvoltare, creşterea veniturilor salariaţilor

(cuantificabil).

Rezultatele sunt colective

Creşterea vânzărilor cu 20% va afecta toţi sau măcar o parte din salariaţii întreprinderii.

40

Caracteristicile câştigului

Miller şi Heiman arată că un „câştig” se recunoaşte prin 3 caracteristici:

a. reprezintă satisfacerea unei promisiuni făcute sie-însuşi

b. este intangibil, nemăsurabil şi necuantificabil

c. este personal

Printre principalele tipuri de câştiguri Miller – Heiman prezintă:

asigurarea puterii

posibilitatea de control asupra altora

creşterea plăcerii

creşterea şi dezvoltarea capacităţii proprii

creşterea productivităţii personale

perceperea ca un factor pozitiv de schimbare

perceperea ca cel care rezolvă problemele

aprecierea în cadrul colectivului

creşterea potenţialului de dezvoltare

îmbunătăţirea poziţiei sociale

satisfacerea consumului propriu

creşterea timpului pentru familie

creşterea gradului de siguranţă

obţinerea unor performanţe ridicate

aprecierea ca lider

creşterea responsabilităţilor şi autorităţii

menţinerea unui stil de viaţă

perceperea de libertate asupra propriei persoane

Câştigul – îndeplinirea unei promisiuni făcute sie-însuşi

Orice rezultat este perceput ca un câştig dacă serveşte un interes personal rezultat dintr-o

promisiune făcută sie-însuşi de către un individ. În perceperea rezultatului ca un câştig trebuie

avut în vedere:

1. propriile aşteptări (promisiuni făcute) – sunt dependente de cultura

generală şi de subcultura particulară în care îşi desfăşoară activitatea individul. De

exemplu, aşteptarea aşteptarea unui decident român va fi diferită de a unui german, iar

a unui intelectual va fi diferită de a unui întreprinzător

2. aşteptările variază cu odată cu dinamica comportamentului individului şi

cu modificarea unor condiţii de mediu. De exemplu, un tânăr va aprecia riscul, poziţia

41

socială, poziţia ca lider, urmînd ca la bătrâneţe aceeaşi persoană să aprecieze

securitatea locului de muncă şi a poziţiei sociale, etc.

Câştigul – este intangibil, nemăsurabil şi necuantificabil

Aşa cum se poate observa din prezentarea unor tipuri de câştiguri – acestea nu pot fi

apreciate printr-o unitate de măsură ci pot fi caracterizate printr-o stare – „sunt bun”, „sunt

eficient”, „ sunt puternic”, „i-am demonstrat-o”, etc. Important este ca rezultatul să asigure un

impact surprinzător, uluitor pentru individ, dar mai ales în ce priveşte aprecierea de către ceilalţi.

Câştigul – este personal

Acelaş rezultat va fi perceput diferit de către persoanele participante la o decizie. De

exemplu: un şef de colectiv slab pregătit – va primi negativ orice realizare deosebită a

colectivului care vine din partea unui membru şi pe care nu şi-o poate atribui percepînd-o ca o

ameninţare asupra propriei poziţii. Această caracteristică înseamnă o lecţie foarte importantă şi

anume: „nu este important să vindeţi rezultate, ci să le însoţiţi cu percepţia unor câştiguri de către

fiecare decident”.

Determinarea percepţiei de câştig a celor care influenţează decizia de cumpărare

În evaluarea percepţiei de câştig de către cei care influenţează decizia de cumpărare

trebuie avute în vedere două lucruri de bază:

percepţia îşi găseşte suportul în propria propunere de vânzare

percepţia depinde de modul cum se demonstrează câştigul ce poate fi obţinut

identificarea percepţiei de câştig, avînd în vedere că este preponderent subiectivă este

destul de greu de realizat. Pornind de la experienţa practică, Miller-Heiman identifică 3 metode

principale de identificare şi evaluare:

1. identificarea câştigurilor pornind de la rezultatele ce le aşteaptă fiecare

participant la decizia de cumpărare, bazîndu-ne pe comportamentul şi stilul de viaţă al

acestora

2. solicitarea directă a aşteptărilor de la un participant la vânzare

3. folosirea unui consilier cu experienţă şi cunoştinţe în domeniu.

Identificarea câştigurilor are la bază concluzia că deşi câştigul este perceput personal,

totuşi există anumite tendinţe în aprecierea respectului rezultat-câştig. Astfel în funcţie de tipul

de influenţă pot fi avute în vedere tipuri de rezultate cum ar fi:

Influenţa economică – preţ scăzut, adaptare corespunzătoare, randament de investiţii

ridicat, randament financiar, profit crescut, flexibilitate, potenţarea fluxurilor de numerar, etc.

Influenţa tehnică – respectarea prescripţiilor tehnice, respectarea condiţiilor de livrare,

soluţii tehnice mai bune, fiabilitate, raport calitate-preţ bun, etc.

42

Influenţa utilizatorului – fiabilitatea, eficacitatea, rezolvarea problemelor, reducerea

eforturilor, facilităţi de utilizare, service de întreţinere, etc.

Influenţa consilierului (câştiguri) – consideraţie, punerea în valoare, aport de autoritate,

poziţie de om providenţial, etc.

Se observă că rezultatele aşteptate sunt strâns dependente de preocupările profesionale. În

acelaş timp la nivelul consilierului nu se pot regăsi rezultate ci numai câştiguri.

Pornind de la aceste rezultate pot fi identificate care ar putea fi câştigurile aşteptate de

către fiecare participant la decizia de cumpărare.

În identificarea acestor câştiguri trebuie avut în vedere că fiind puternic subiective, este

necesară o reevaluare şi verificare permanentă bazată şi pe alte informaţii ce caracterizează stilul

de viaţă şi comportamentul.

Miller arată că despre o persoană, care practică sportul şi care se mândreşte (afişează)

rezultatele obţinute, se poate deduce un câştig se va regăsi în nevoia de reuşită şi de consideraţie.

Dacă se mândreşte cu viaţa de familie, evident că va iubi şi securitatea sa şi a familiei. Cel care

este punctual în rezolvarea sarcinilor va aprecia precizia şi eficacitatea.

Informaţii se pot găsi şi în mediul social şi economic în care funcţionează întreprinderea.

De exemplu, o firmă pentru care percepţia publică este esenţială este logic ca şi personalul să

aştepte o menţinere sau creştere a imaginii de care se bucură. Un inovator va aprecia câştigul care

se regăseşte în domeniul recunoaşterii ca lider.

Important: identificarea câştigurilor prin deducţie este necesar să fie verificată şi prin

celelalte două metode.

Solicitarea directă a aşteptărilor presupune o contactare prin care să se identifice

aşteptările interlocutorului. În acest caz se pun două probleme:

să se folosească întrebări directe „care sunt câştigurile Dvs.? în acest caz există

riscul unei nereuşite totale, mai ales că termenul de câştig are conotaţii foarte

negative?

să se folosească întrebări obiective pe baza cărora să se deducă câştigurile. În

acest caz pot să apară percepţii false.

Cele mai recomandabile sunt întrebări de felul: „care este părerea Dvs despre ...?”, „care

ar fi posibilităţile de ameliorare a ofertei noastre?”.

Important: ignorarea şi disimularea anumitor aşteptări evidente trebuie apreciate ca un

pericol. A nu se confunda anumite comportamente care au anumite cauze particulare cu

comportamente care induc un anumit câştig. De exemplu, timiditatea nu trebuie confundată cu

43

prudenţa care induce câştigul de securitate ridicată. Să se verifice (să nu se aibă în vedere) în

răspunsurile care nu se concentrează pe rezultat. Totdeauna câştigul depinde de rezultat.

Prin urmare trebuie să se compare ce spune individul cu ce se spune despre acesta cu

privire la nevoile sale personale şi profesionale.

Solicitarea sfatului consilierului

Pentru a evita evaluări subiective, prin care se confundă propriile percepţii cu cele ale

cumpărătorului, deseori este importantă apelarea la sfatul celui agreat ca şi consilier în vânzarea

evaluată.

Consultarea poate avea drept scop o testare a propriilor evaluări folosind întrebări de

genul: „pe ce rezultate trebuie insistat, pentru a se demonstra că există un câştig pentru

cumpărător”.

În evaluarea rezultatului-câştig pot fi făcute două greşeli în mod uzual:

1) interpretarea rezultatului ca şi câştig

reamintim că rezultatul este o condiţie probabil pentru obţinerea unui câştig, fiecare din

cele două noţiuni avînd caracteristici proprii

2) confundarea propriilor câştiguri (percepţii) ca fiind şi cele ale

cumpărătorului

această greşeală se poate face pornind de la logica simplă că un rezultat nu poate avea

pentru altcineva decât acel câştig. Această confuzie poate fi evitată având în vedere că totdeauna

câştigul este mai mult o percepţie personală decât logică. De exemplu, iniţiativa unui subaltern de

a introduce un nou sistem informatic în mod logic ar trebui să fie percepută ca un câştig de către

şef, dar în realitate poate fi percepută ca o ameninţare, dacă ştie că există greutăţi în folosirea

tehnicii de calcul.

Se recomandă ca evaluarea câştigurilor să se bazeze pe identificarea corectă a rezultatului

şi apoi pe răspunsul la o întrebare de felul „acest rezultat ce câştig poate să aducă pentru

cumpărător”.

Concluzii:

1. orice produs (serviciu) oferă un rezultat care se poate converti într-un

câştig (personal)

2. orice persoană câştigă când interesul său personal este satisfăcut

3. esenţială este arta de a demonstra legătura dintre o presupunere de vânzare

şi un câştig

44

4. este foarte dificil să se întrebe cât şi cum se câştigă. De aceea se

recomandă o concentrare pe rezultate şi apoi o verificare cu sfatul

consilierului şi eventual întrebarea cumpărătorului

5. ideală este atitudinea „câştig-câştigi”

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 5

Rezultat - câştig

Etapa 1 – identificarea rezultatelor după tipul vânzării

Se recomandă:

stabilirea unei liste de rezultate

compararea cu lista tip

reţinerea unei liste corespunzătoare

Pe o pagină albă pe care se înscrie „Rezultate” se trasează trei coloane: influenţă

economică, influenţa utilizării, influenţa tehnică.

Rezultate

Influenţa economică Influenţa tehnică Influenţa utilizării

În cadrul fiecărei coloane se înscriu cât mai multe aspecte ce se consideră a fi rezultate.

Se recomandă să se pornească de la o listă tip care să fie îmbogăţită cu aspecte care se consideră

a fi specifice evaluării respective. Se apreciază ca în 5-10 minute să se poată identifica 8-10

rezultate pentru fiecare influenţă.

Etapa 2 – testarea obiectivelor obţinute

Testarea constă în evaluarea succesivă a fiecărui rezultat pe baza unor întrebări tip:

acest rezultat este măsurabil, tangibil şi cuantificabil?

acest rezultat este colectiv?

acest rezultat are o influenţă pozitivă asupra pieţei clientului

Etapa 3 – identificarea rezultatelor pentru decidentul evaluat

În această etapă se încearcă o identificare a rezultatelor (eventualele câştiguri) pentru

fiecare participant la procesul decizional de cumpărare.

Pe pagina din dreapta se înscrie „Rezultat – câştig” şi apoi se împarte în 3 coloane:

cumpărător, rezultat, câştig.

Rezultat - câştig

Cumpărător Rezultat Câştig

Popescu Ion Economii de 10.000 Euro Asigurarea unei poziţii

45

(Etapa 4) decizionale favorabile (Etapa

5)

În coloana „cumpărător” se înscriu numele persoanelor evaluate (vezi identificarea celor

care influenţează cumpărarea).

În coloana „rezultate” se înscriu unul sau două rezultate care se consideră majore pentru

persoana evaluată. Pe baza listei identificate în etapele 1 şi 2, reţinîndu-le pe cele mai importante.

Etapa 4 – testarea rezultatelor obţinute pentru fiecare persoană evaluată

Rezultatele reţinute în etapa 3 vor fi evaluate (testate) cu obiectivitate folosind întrebări

tip, cum ar fi:

ce problemă particulară rezolvă rezultatul propus pentru Dl. ...?

cum poate minimiza sau patenta problema Dl-ui .... rezultatul reţinut?

care este legătura rezultatelor reţinute cu preocupările profesionale ale Dl-ului ...?

Important: să se verifice că rezultatele se referă la probleme reale şi nu închipuite şi se

recomandă 1-2 minute pentru fiecare persoană evaluată.

Etapa 5 – identificarea câştigurilor

În acestă etapă pentru fiecare persoană se identifică care este câştigul ca urmare a

rezultatului reţinut în etapa 4. „Cum va câştiga Dl. ..., dacă se obţine rezultatul ...?” se recomandă

să se folosească şi în acest caz lista tip a câştigurilor posibile.

Dacă nu se poate identifica un rezultat sau se identifică o ameninţare se înscrie un steag

roşu (ameninţare) în coloana câştig.

Rezultat - câştig

Cumpărător Rezultat Câştig

Ionescu Eugen Fiabilitate

Etapa 6 – analiza poziţiei actuale

Se examinează tabloul „rezultat-câştig” cu cel „influenţa cumpărătorilor”, urmărind ca să

se găsească informaţii suplimentare pentru ameliorarea poziţiei.

Pasul 1

Se analizează fiecare persoană inventariindu-se punctele tari şi cele slabe. „Ce altceva stiu

despre Dl. ... ca să mă ajute mai mult?”, „Ce poate aduce stilul său de viaţă, sistemul de valori şi

comportamentul său pentru a demonstra câştigul său?”, „Am folosit cele mai adecvate întrebări

pentru a evalua percepţia câştigului?”, „Consilierul ales mă poate ajuta prin sfaturile sale?”.

Important: orice lipsă de informaţie înseamnă pericol (drapel roşu).

Etapa 7 – Evaluarea poziţiei actuale în raport cu atitudinea „câştig-câştigi”

46

Pe baza informaţiilor de până acum se caută să se orienteze obiectul vânzării spre

atitudinea „câştig-câştigi”.

Fiecare evaluare trebuie să aibă în vedere toate influenţele ce caracterizează cumpărarea:

economică, tehnică şi utilizare.

Fiecare evaluare se bazează şi pe răspunsul la întrebări standard cum ar fi: „am o ofertă şi

ofer fiecăruia şansa să câştige?”, „ fiecare participant la procesul decizional de cumpărare ştie şi

este convins că doresc o atitudine „câştig-câştigi”?”. Fiecare răspuns negativ înseamnă un punct

slab.

Se compară zona ameninţărilor din tabloul „rezultate – câştig” cu cele din tabloul

„influenţa cumpărătorilor”, urmînd ca să se desprindă anumite concluzii cu privire la demersurile

viitoare.

Etapa 8 – revizuirea listei poziţiilor alternative

În această etapă se elimină poziţiile care nu asigură atitudinea „câştig-câştigi” şi se

introduc chiar altele noi.

Important:

nu se scapă nimic din reevaluare

poziţiile alternative se exprimă precis şi concret

alegerea unei poziţii puternice se bazează pe o atitudine pozitivă (de a elimina o

ameninţare)

în evaluare să nu se uite interesul personal care caracterizează totdeauna

comportamentul unei persoane

Contactarea – motivarea decidentului economic

Scopul fundamental al abordării „vânzare strategică” este de a se asigura aprecierea de

atitudine „câştig-câştigi”. Realizarea acestui scop este mai dificilă – în cazul decidentului

economic şi aceasta din cel puţin două cauze: influenţele economice sunt mai dificil de identificat

şi decidenţii economici sunt mai dificil de contactat şi motivat atât fizic dar şi psihologic decât

decidenţii tehnici sau utilizatori.

Influenţa economică este dificil de identificat deoarece se manifestă în diverse feluri şi

este percepută diferită, o altă cauză o reprezintă faptul că nu totdeauna există aceeaşi influenţă

economică (decident economic).

Dificultăţile de contactare şi motivare rezultă din profilul decidentului economic şi

existenţa anumitor dificultăţi.

Profilul decidentului economic

Decidentul economic poate fi caracterizat prin trei trăsături esenţiale:

47

decidentul economic este un om al activităţilor precise

decidentul economic este în general plasat pe o poziţie ierarhică superioară

decidentul economic este o persoană pentru care previziunea este esenţială

Decidentul – omul activităţilor practice

Rezultatele economice în general sunt cuantificabile şi se exprimă prin afirmaţii clare.

Exemple: costă 1000 Euro, reduce profitul cu 3%, etc. În al doilea rând decidentul economic

poate fi specific fiecărei acţiuni de vânzare. Aceasta înseamnă că pe de o parte de exemplu în

funcţie de valoarea cumpărărilor să fie stabilite anumite ierarhizări ale deciziei, iar pe de altă

parte chiar la aceeaşi valoare pot să difere decidenţii.

Reamintim că decidentul economic nu trebuie confundat cu cel care are o poziţie

corespunzătoare, ci cel care influenţează efectiv („cel care deschide punga”).

Decidentul economic în general ocupă o poziţie ierarhică superioară. Decidentul

economic în general este plasat întotdeauna în bordul firmei, cu cât suma este mai mare cu atât

nivelul ierarhic este mai sus.

Decidentul economic este o persoană cu un puternic simţ al previziunii. Această trăsătură

are cel puţin două influenţe:

urmărind permanent realizările viitoare decizia este complexă şi necesită

fundamentări mai riguroase

fiind o persoană care asigură viitorul firmei, în general sunt bine remuneraţi şi ca

urmare are o poziţie socială bine definită ceea ce îi face destul de greu accesibili

Existenţa unor dificultăţi tip

Practica a arătat că există trei tipuri de dificultăţi:

dificultăţi legate de neidentificarea corectă a decidentului economic

dificultăţi legate de existenţa unor bariere

dificultăţi legate de atitudinea decidentului, de superioritatea de neacceptare a

dialogului, dar şi

Contactarea şi motivarea unui decident economic presupune trei faze: identificarea,

identificarea şi rezolvarea barierelor, contactarea (jenă/frică).

Identificarea – în identificarea adevăratului decident economic trebuie să se aibă în vedere

aşa-zisul „factor flotant” prin care se defineşte dinamica poziţiei ocupată de decidentul economic

în raport cu diferite condiţii cum ar fi:

valoarea cumpărărilor

condiţiile de vânzare

imaginea firmei care vinde

48

imaginea produselor (serviciilor) oferite

impactul asupra activităţii firmei cumpărătoare

Valoarea cumpărăturilor

În general cu cât valoarea este mai mare nivelul ierarhic va fi mai sus. În aprecierea

valorii trebuie avută în vedere atât valoarea propriu-zisă dar şi mărirea firmei cumpărătoare. De

exemplu, o tranzacţie de 50 milioane poate fi foarte mare pentru o microîntreprindere, dar

nesemnificativă pentru o mare întreprindere.

Condiţiile de vânzare

În general dacă condiţiile sunt dificile decizia va fi luată la un nivel ierarhic superior, iar

dacă este în perioada de creştere (dezvoltare) decizia poate coborî.

Imaginea firmei şi a produselor (serviciilor) oferite

În general dacă întreprinderea şi produsele sunt cunoscute, decizia va fi mai uşoară şi va

exista o delegare către nivelele medii decizionale.

Impactul asupra activităţii

Orice vânzare presupune în principiu un impact pozitiv, dar care se caracterizează printr-

un anumit risc, care va fi perceput într-un mod particular. Astfel cu cât riscul va fi perceput mai

mare cu atât nivelul ierarhic va fi mai sus şi invers.

Pornind de aici se recomandă ca să se pornească de la poziţia pe care ar ocupa-o o

asemenea decizie în propria firmă, avînd în vedere şi mărimea firmei cliente în sensul că dacă

sunt asemănătoare este posibilă existenţa deciziei pe acelaş nivel ierarhic şi dacă este mai mică,

în mod logic decizia ar trebui să fie pe un nivel ierarhic mai sus şi invers, daca este mai mare.

Identificarea nivelului ierarhic trebuie luată în considerare şi percepţia riscului în sensul

că o percepţie mai pesimistă înseamnă un nivel ierarhic mai sus, iar o percepţie optimistă

presupune un nivel ierarhic mai jos.

Important: există riscul ca să se analizeze nivele ierarhice mai joase.

Odată identificat nivelul ierarhic se identifică şi persoana, evaluarea care se poate face

prin:

a. chestionarea directă a persoanei propuse

b. apelarea la consilier

c. ghicit

Este evident că singurele metode sunt primele două, cea de-a treia se bazează pe inspiraţie

care poate fi folosită numai în cazuri extreme.

Chestionarea directă.

În folosirea acestei metode există două posibilităţi:

49

1. chestionarea mai brutală (directă) „Dvs. veţi decide...?”

2. chestionarea indirectă „Care este procesul decizional de cumpărare la Dvs.

...?”

Apelarea la un consilier.

Această metodă este necesară atunci când chestionarea directă se apreciază ca nu are

şanse şi deci apelarea la sfaturile unui consilier va fi o sursă de informare mai sigură.

Identificarea şi rezolvarea barierelor

În contactarea decidentului pot să apară anumite bariere:

distanţa geografică

asistenţa unei secretare foarte protectoare

existenţa unei persoane decidente care se opune (utilizatorul, tehnicul, etc.).

În cazul distanţei geografice şi al secretarei se recomandă apelarea la un mandatar, de

obicei poziţionat pe un nivel ierarhic asemănător.

În cazul barierelor create de persoane decidente se recomandă trei posibilităţi:

1. demonstrarea oponentului că şi el are de câştigat

2. ocolirea barierelor

3. cronicizarea barierelor

În demonstrarea şansei de câştig pentru toţi se recomandă câteva reguli:

trebuie convins că îsi satisface un interes personal

să i se arate că cea ce cereţi este numai să vă lase să demonstraţi, el fiind

adevăratul decident

să i se patenteze capacitatea profesională

În cazul ocolirii barierelor deasemenea se impun anumite reguli:

se foloseşte numai atunci când nu există şanse de schimbare

o persoană ocolită şi pusă într-o situaţie penibilă are memorie de elefant

un câştig mai mic dar făcînd un aliat este mai bun decât „câştigarea unei bătălii”.

Cronicizarea barierelor este metoda cea mai rea, dar care trebuie totuşi avută în ca

posibilitate atunci când primele două nu au nici o şansă. De altfel se spune că este preferabil „să

pierzi bătălia”, dar nu „războiul”.

Contactarea propriu-zisă

În această fază practic ne putem confrunta cu două atitudini riscante: timiditatea şi riscul

(incertitudinea). Timiditatea se manifestă atunci când interlocutorul este pe un nivel ierarhic

superior. Pentru depăşirea unei asemenea situaţii se recomandă:

aprecierea interlocutorului ca un om ca oricare altul

50

aprecierea interlocutorului ca o persoană care vă seamănă: are plăceri, iubeşte

fotbalul, se uită la televizor, are familie, etc.

inducerea stării de spirit că sunteţi persoana care satisfaceţi o nevoie a

interlocutorului

apelarea la un consilier

Incertitudinea rezultă din faptul că nu se cunoaşte dacă interlocutorul va percepe realitatea

sau dacă vom putea să ne demonstrăm argumentat poziţia.

În eliminarea unei asemenea stări se recomandă respectarea câtorva reguli:

totdeauna un decident economic doreşte să cunoască, să înţeleagă bine

să i se inducă sentimentul de credibilitate

pe cât posibil să se menţină o relaţie permanentă (consacrare permanentă)

Decidentul doreşte să cunoască şi să înteleagă (reguli):

să existe capacitatea profesională de a putea demonstra

să se potenţeze capacitatea profesională a decidentului

să-i ofere numai ajutorul şi să-l consilieze atât cât decidentul doreşte

să se aibă în vedere că de fapt se vinde un concept şi nu un produs.

De exemplu, nu se vinde un televizor, ci un nou mod de a satisface aşteptările video şi

audio ale unei persoane, respectiv familii şi din punct de vedere al ambianţei, al eficienţei, al

esteticii, etc.

Inducerea sentimentului de credibilitate.

În momentul în care interlocutorul vă apreciază ca fiind o persoană credibilă şi ca

reprezentant al unei firme credibil, contactarea şi motivarea devin mult mai uşoare.

Important: credibilitatea se impune şi se recunoaşte. Există mai multe tehnici de

instaurare a sentimentului de credibilitate:

folosirea propriei ierarhii

punerea în valoare a realizărilor anterioare

folosirea întâlnirilor de informare

apelarea la un „guru”

Folosirea propriei ierarhii constă în apelarea la o persoană din propria întreprindere,

situată de obicei cel puţin pe acelaşi nivel ierarhic cu interlocutorul prin care să se certifice

credibilitatea.

Se recomandă ca persoana care contactează să fie cea mai calificată pentru aceasta.

Punerea în valoare a realizărilor constă în folosirea unor argumente bazate pe comparaţii

rezultate din activităţi anterioare.

51

Important: să se demonstreze că există posibilităţi reale de perfecţionare (îmbunătăţire).

Folosirea întâlnirilor de informare constă în participarea la întâlniri, simpozioane, etc. în

care să se demonstreze atuurile ofertei proprii.

Apelarea la un „guru” constă în apelarea la o persoană recunoscută ca expertă într-o

anumită problemă. În acest caz este important ca să se stabilească o întâlnire între decident şi

expert, în care acesta va prezenta argumentele propunerii asigurînd în acelaşi timp şi o

credibilitate mai mare.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 6

Testarea poziţiei în raport cu decidentul economic

Se folosesc:

tabloul influenţelor cumpărării

tabloul rezultatelor-câştig

lista poziţiilor alternative

caietul de însemnări

steagurile roşii

Timp aproximativ 20 minute.

Etapa 1 – care este influenţa decidentului economic în această vânzare.

Premisa – decidentul economic este singurul care deblochează fondurile

Reguli:

1. „sunt sigur că Dl. ... este într-adevăr decidentul economic?”

2. dacă sunt sigur trebuie revăzută lista tuturor decidenţilor ca să se vadă dacă

nu este un decident disimulat. Se consultă celelalte persoane dacă nu cumva a fost

omis cineva.

3. odată stabilit numele se va verifica prin raportare la propria firmă a poziţiei

ierarhice dacă corespunde. Am evaluat toate riscurile care fac să se uite poziţia

ierarhică. Ne-am concentrat suficient de puternic asupra decidentului economic.

Există o altă persoană care ar putea să opună veto-ul său.

4. dacă răspunsurile sunt mulţumitoare se verifică printr-o metodă directă sau

indirectă dacă evaluarea a fost precisă.

Etapa 2 – sunt create cele mai bune condiţii de a contacta decidentul economic.

Premisa – orice influenţă intrată este o ameninţare.

Reguli:

52

1. sunt persoana calificată pentru contactare? Dacă nu, există o altă persoană

calificată? Lipsa este o ameninţare.

2. dacă sunt piedici de contactare (distanţa, „paznici”, etc.) există o persoană

de intermediere?

3. dacă nu pot fi eliminate toate piedicile am cea mai bună strategie pentru

contactare: demonstrarea câştigului, ocolirea sau cronicizarea?

Etapa 3 – decidentul economic este receptiv la propunerea făcută.

Premisa – fiecare vânzare, respectiv fiecare reacţie a cumpărătorului necesită o strategie

diferită.

Reguli:

1. dacă decidentul este în atitudinea de creştere, oferta mea ii asigură

ameliorarea situaţiei actuale

2. dacă este în dificultate îl pot ajuta să elimine cauzele? Este convins de

urgenţa eliminării

3. dacă este în calm-plat sunt pregătit să-i demonstrez că există totuşi un

ecart, care poate fi eliminat

4. dacă este în exaltare pot să-i demonstrez folositoarea poziţie pe care o are

Etapa 4 – adopt o atitudine „câştig-câştigi”.

Premisa – alternativa „câştig-câştigi” este singura care asigură relaţiile pe termen lung.

Reguli:

1. am furnizat (voi furniza) un rezultat pozitiv

2. acest rezultat se traduce şi într-un câştig pentru Dl. ...

3. înţelege Dl. ... că eu sunt responsabil de „rezultat- câştigul” sau dacă nu se

poate obţine un răspuns pozitiv rezultă o ameninţare (steag roşu), necesitatea unei

schimbări de poziţie

Etapa 5 – calitatea argumentelor valabile pentru întâlnirea cu Dl. ...

Premisa – Existenţa unor argumente valabile reprezintă o condiţie necesară, dar nu

suficientă pentru o demonstraţie eficientă şi eficace

Reguli:

1. care este know-how-ul pe care îl am şi pe care Dl. ... îl poate folosi pentru

anticiparea viitorului?

2. oferta mea reprezintă mai ales un concept, decât un produs. Care sunt

influenţele care le pot urma şi prin care se ameliorează starea clientului şi i se elimină

riscurile?

53

3. care sunt argumentele care pot să mă ajute să demonstrez influenţa

pozitivă asupra clientului, dar să-mi amelioreze şi poziţia propriei firme?

Etapa 6 – reevaluarea poziţiilor alternative.

Premisa – opoziţia alternativă trebuie să fie precisă şi concisă, o poziţie alternativă se

poate modifica permanent.

Reguli:

1. pe baza noilor informaţii se identifică noi poziţii alternative. O poziţie

alternativă trebuie să rezulte dintr-o atitudine pozitivă (de forţă) şi să elimine o

ameninţare

2. noile alternative trebuie să fie precise şi concise.

Exemplu: presupunem că există un decident care împiedică contactul cu decidentul

economic. Rezultă: formulare greşită „se va găsi alt influenţator?”, formulare corectă

„demonstrăm Dl. ... cum poate avea un câştig substanţial, adică mă susţine în argumentarea faţă

de decidentul economic” sau formulare greşită „arătăm Dl. ... ceea ce poate câştiga”, formulare

corectă „incitarea Dl. ..., explicîndu-i cum o reducere cu 10% a preţului poate să determine o

creştere cu 2% a profitului şi deci cum poziţia sa se întăreşte.

Etapa 7 – verificarea finală a poziţiei faţă de decidentul economic.

Premisa – dacă ai toate argumentele, modul de contactare (prezentare) poate să distrugă

totul.

Am arătat că în contactare pot să existe două poziţii nefolosibile: jena şi timiditatea (frica)

care pot să compromită totul. Pentru a evita asemenea situaţii sunt recomandate câteva reguli:

1. pregătirea informaţiilor necesare pentru a demonstra rezultatul şi câştigul

2. pregătirea argumentelor care patentează cunoaşterea decidentului

economic

3. identificarea rezultatelor care au un efect pozitiv

4. reţinerea rezultatelor care se pot traduce în câştiguri pentru decident

Imposibilitatea unor răspunsuri mulţumitoare înseamnă ameninţare, ceea ce presupune

reevaluarea şi apelarea la sfaturile altora mai calificaţi.

Alegerea unui bun consilier (coach) condiţie a unei evaluări corecte a altor influenţe ale

decidentului cumpărării

După cum s-a observat până în prezent, un rol major în acţiunile de evaluare şi mai ales

de testare îl reprezintă sfaturile consilierului ales. Un consilier bun (eficient) va ajuta la:

1. identificarea adevăraţilor decidenţi ai procesului de cumpărare

54

2. identificarea şi evaluarea atuurilor prin care să se elimine ameninţările (steagurile

roşii)

3. identificarea mai corectă a modului propriu de percepere a realităţii de către

fiecare decident al procesului de cumpărare. Pornind de aici ajută la identificarea şi

evaluarea reacţiilor posibile în funcţie de atitudinea de a privi realitatea: creştere,

declin, calm-plat, exaltare.

4. evaluarea rezultatelor de care este nevoie pentru a determina un câştig la nivelul

unui decident, respectiv de a crea o stare de „câştig-câştigi”.

Consilierul este o persoană specială.

Premisa - consilierul poate fi oriunde: în propria firmă, în firma clientă sau în afara celor

două. Un consilier eficient se apreciază că trebuie să îndeplinească concomitent trei trăsături:

1. vânzătorul să aibă încredere în ochii consilierului

2. consilierul să fie credibil în ochii clientului

3. consilierul să dorească succesul vânzătorului

Cele trei criterii trebuie să se regăsească concomitent, ca o condiţie necesară.

Important: cele trei condiţii trebuie să fie verificabile şi nu afirmate.

Identificarea unui consilier eficient

Identificarea unui consilier eficient nu este simplă. Această evaluare poate să fie pusă în

pericol de existenţa unor categorii de persoane faţă de care în mod greşit se poate pune semnul de

egalitate cu consilierul: prietenii, persoane care asigură informaţii, vânzătorul intern, mentorul,

etc.

După cum se observă, aceste persoane în mod logic ar trebui să cuprindă şi posibilitatea

unui sub-consilier, în evaluarea căruia se impune o atenţie foarte mare.

Amicul.

Premisa – nu trebuie confundată simpatia personală cu un bun consilier. În mod evident

simpatia poate fi o condiţie a credibilităţii dar trebuie satisfăcută şi cealaltă condiţie: de a fi

credibil în ochii potenţialului consilier şi de a exista un câştig (de a dori succesul vânzării).

Persoane care asigură informaţii.

Premisa – nu orice informaţie este necesară ci numai a celor care asigură succesul

vânzării şi care nu pot fi obţinute din alte surse.

În mod evident un bun consilier este acela care are informaţii şi stie să informeze. Dar

pentru a fi luat consilier este necesar ca aceste informaţii să fie unice şi utile.

55

Informaţia unică – înseamnă că dacă informaţia poate fi obţinută din altă parte, nu mai are

rost efectuarea efortului de a avea un consilier. Informaţia utilă – înseamnă că informaţia în mod

direct sau indirect să servească la promovarea vânzării.

Exemplu: informaţia că Dl. ..., este un iubitor al lui Picasso, poate să fie unică dar

nefolositoare. Informaţia unică şi utilă trebuie să asigure o evaluare reală a unor rezultate posibile

respectiv a unor câştiguri.

Vânzătorul intern – înseamnă că informaţiile pot să vină din interiorul sistemului propriu.

În general o persoană care doreşte să vă consilieze îndeplineşte condiţia perceperii unui câştig,

condiţie necesară dar insuficientă. Se impune o evaluare şi în funcţie de celelalte două criterii,

adică dacă sunteţi credibil în ochii lui (dacă vă face în mod sincer confidenţe) şi dacă este

credibil în ochii clientului (poate să i se facă confidenţe de către acesta).

Un alt pericol evidenţiat de Miller este că acesta în general va fi tentat să vândă el

produsul în timp ce un bun sfătuitor sfătuieşte şi vânzătorul analizează şi vinde.

Mentorul – reprezintă persoana care v-a ajutat la formarea personală în întreprindere. În

mod evident o asemenea persoană dacă îndeplineşte condiţiile poate să fie un consilier ideal.

Dar există pericolul ca o anumită vânzare să fie percepută ca o ameninţare (nu respectă

condiţia a treia) şi deci sfaturile vor urmări interesul personal care poate să fie diferit de cel al

obiectului vânzării.

Posibilităţi de identificare a unui consilier

Cei mai buni consilieri potenţiali sunt decidenţii economici deoarece au o influenţă mai

mare şi se diminuează riscul de veto în procesul de decizie.

Transformarea unui decident economic în consilier se face în general pornind de la o

atitudine favorabilă potenţată printr-o solicitare permanentă de consiliere (sfaturi).

Odată identificat un consilier, după părerea Dvs. cereţi sfatul pur şi simplu.

În acest caz se recomandă alegerea cu mare atenţie a modului de adresare, astfel încât

acesta să fie motivat ca să mă ajute. Pentru anglo-saxoni se recomandă folosirea cuvântului

„coach” care este perceput foarte favorabil. În general se recomandă să se ceară sfaturi şi nu

recomandări şi să nu se lase impresia că este o persoană chestionată.

În evaluarea unui consilier pot fi folosite sfaturile celorlalţi consilieri.

Având în vedere că fiecare vânzare este unică există situaţii când consilierii sunt diferiţi.

În acest fel se obţine o reţea de consilieri care este nevoie să fie menţinută permanent „caldă”.

Existenţa unei astfel de reţele asigură o multitudine de puncte de vedere, pe baza cărora

pot fi obţinute evaluări mai corecte.

Un bun consilier trebuie testat şi din punct de vedere al propriilor sentimente.

56

Din folosirea intuiţiilor poate să rezulte un număr de potenţiali consilieri. În reţinerea

celor cu care se va lucra, se recomandă şi evaluarea din punct de vedere a sentimentelor celui

care evaluează. Se apreciază că de multe ori „flerul” este hotărâtor în alegere. Alegerea nu

trebuie să fie aleatoare ci pe baza unor evaluări în care propria percepţie să aibă un rol

preponderent.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 7

Testaţi „sfătuitorul” (coach) dumneavoastră

În acest moment se verifică fidelitatea (calitatea) informaţiilor reţinute în tabelul

influenţei cumpărătorului, lista poziţiilor alternative, tabelul „rezultat-câştig”, tabelul „drapelelor

roşii”. Verificarea se face chiar dacă unele informaţii vin de la „coach”.

În momentul acestei evaluări „coach”-ul este identificat mai mult sau mai puţin bine şi se

verifică dacă acesta poate să fie un bun consilier.

Etapa 1 – sunteţi credibil în ochii sfătuitorului.

Dacă sunt mai mulţi sfătuitori se verifică fiecare în parte. Evaluarea se face pe baza a trei

întrebări:

cât (cum) a câştigat împreună cu mine în trecut?

dacă nu a câştigat cu mine, a câştigat cu întreprinderea?

sunt sigur că mă bucur de încrederea sa?

Important: răspunsurile trebuie să fie cât mai precise. Dacă nu a existat nici un câştig

recent se evaluează cu atenţie.

Etapa 2 – este credibil în ochii societăţii cliente.

În această etapă se evaluează dacă sfătuitorul este eficient pentru vânzarea analizată la

clientul dorit. Pentru aceasta este necesară existenţa informaţiilor de încredere de la firma client.

Important:

1. lipsa de informaţii este un pericol

2. comportarea în trecut este cel mai bun etalon de evaluare

3. cel mai eficient este sfătuitorul găsit din interiorul firmei client dar şi acestuia

trebuie să i se testeze credibilitatea

4. se recomandă să se utilizeze sursele de informare pentru a opune un sfătuitor

altuia.

Etapa 3 – sfătuitorul vrea într-adevăr ca să reuşiţi în această vânzare.

Sfătuitorul trebuie să vă ghideze în vânzare şi pentru aceasta trebuie să dorească acest

lucru. Pentru a asigura această poziţie trebuie să perceapă (să i se demonstreze) că are „un

57

câştig”. În ce măsură conştientizează că are un câştig personal din această afacere. Pe baza

informaţiilor existente se face o evaluare cu ajutorul unor întrebări de genul: „acest sfătuitor nu

ajută să identific adevăraţii decidenţi în cumpărare şi rolul fiecăruia?”, „m-a ajutat să identific

zonele de incertitudine (drapelele roşii) în poziţionarea actuală şi mi-a dat sfaturi utile pentru a le

elimina?”, „am primit informaţii fiabile cu privire la receptivitatea fiecărui decident, la

propunerile făcute?”, „m-a ajutat să identific, prin informaţii unice şi utile, care sunt acţiunile

prin care fiecare decident să fie adus în poziţia „câştig-câştigi”.

Etapa 4 – evaluarea poziţiei proprii în situaţia actuală faţă de „sfătuitor”.

Dacă nu se reuşesc să se obţină informaţiile necesare, se fac în continuare eforturi? Dacă

nu se reuşeşte aceasta se apreciază ca un pericol dar ca o ocazie de a continua eforturile de

evaluare.

1. dacă nu aveţi credibilitate faţă de sfătuitor, ce se poate face pentru a o crea sau a o

redescoperii. Există un „câştig trecut” care a fost uitat?

2. dacă sfătuitorul nu are credibilitate în ochii clientului ce se poate face pentru a

schimba lucrurile? Este mai bine să renunţi la el şi să cauţi altul?

3. dacă nu vede nici un câştig din vânzarea prevăzută, ce se poate face pentru a-şi

schimba părerea? Ce informaţii îi trebuie pentru a-i demonstra realizarea

interesului său personal (câştigul)?

Nu este posibil să găsim un nou sfătuitor.

Etapa 5 – revizuiţi lista de poziţii alternative.

Pe baza noilor informaţii se revede lista poziţiilor alternative studiind (evaluînd) drapelele

roşii (pericole) rămase în tabelele „influenţa cumpărătorilor” şi „rezultate-câştig”.

Important:

1. în primul rând se concentrează asupra soluţiilor care pot să elimine sau să reducă

impactul unui drapel roşu (pericol)

2. se vor avea în vedere soluţiile propuse de către sfătuitor pentru rezolvarea

diferitelor probleme. Se formulează toate problemele care trebuie puse

sfătuitorului şi se notează ca soluţii alternative în „lista poziţiilor alternative”.

Exemplu: să-i explic Domnului Popescu cum să-i demonstreze directorului

financiar ce câştig paote să aibă

3. se notează soluţiile posibile de ameliorare a propriei poziţii. Răspunsurile de la

etapa 4 pot să sugereze poziţii alternative.

4. fiecare soluţie trebuie să elimine sau să reducă pericolul

58

5. reevaluarea trebuie să fie o acţiune permanentă, faţă de propria poziţie, în raport

cu obiectivele individuale ale vânzării şi cu elementele cheie ale vânzării

6. fiecare analiză (evaluare) şi un nou început, o reevaluare

Elementul cheie nr. 5 – pâlnia vânzărilor

O persoană se ocupă în general, în acelaşi timp de mai multe obiective de vânzare care

pot să fie vânzări ale unor produse (servicii diferite), obiective diferite către acelaşi client sau

către clienţi diferiţi din acelaşi produs (servicii).

Această multitudine de activităţi presupune o gestiune eficientă a eforturilor şi în special a

timpului de vânzare astfel încât fiecare obiectiv să parcurgă un ciclu de vânzare cât mai eficient.

Prin ciclu de vânzare Miller înţelege timpul scurs între momentul identificării unei afaceri până

când aceasta devine efectivă. În acelaşi timp prin timp de vânzare Miller înţelege toţi timpii

consumaţi pentru cunoaşterea şi motivarea unui decident al procesului de cumpărare aflat în

starea de creştere sau dificultate sau pentru a identifica ecartul care există.

Rezultă că Miller apreciază că afectiv timpul de vânzare nu cuprinde activităţi legate de

vânzare, dar care efectiv nu influenţează direct procesul de vânzare cum ar fi stabilirea bugetelor,

rezolvarea reclamaţiilor, expedierea comenzilor, învăţarea clienţilor pentru utilizarea produselor

(serviciilor), călătoriile, etc.

Gestionarea timpului de vânzare, presupune stabilirea unor priorităţi astfel încât eforturile

cele mai intense să fie orientate prioritar către problema obiectivelor de vânzare cele mai

stringente. Dacă această abordare logică este recunoscută de toată lumea, problema care se pune

este aceea a stabilirii priorităţilor (o problemă stringentă).

Pentru aceasta Miller propune o analiză numită „pâlnia vânzării”:

1. afacere deasupra pâlniei

2. afacere în pâlnie

3. afacere reţinute şi finalizate

Această grupare permite stabilirea unor metode de analiză şi evaluare diferite: pe fiecare

zonă, pe fiecare obiectiv de afacere (vânzare).

Alegerea tipului de analiză şi evaluare, inclusiv al efortului se bazează pe: separarea

diverselor obiective în cel puţin trei categorii de bază (deasupra, în interior, rezultate) şi

urmărirea fiecărui obiectiv prin metode adecvate fiecărei zone. Stabilirea priorităţilor în atacarea

obiectivelor de vânzare în funcţie de zona (stadiul) în care se află. Alocarea timpului normal

fiecărui obiectiv. Prognozarea veniturilor în funcţie de modul cum ar se parcurge ciclul de

vânzare.

59

Poziţionarea unui obiectiv de vânzare într-o anumită zonă a „pâlniei vânzărilor” se poate

face în funcţie de informaţiile de care se dispune, astfel:

1. Afaceri deasupra pâlniei – sunt afaceri potenţiale despre care informaţiile sunt

foarte restrânse indicînd mai mult o concordanţă posibilă între nevoia unui client

şi propriul produs (serviciu). Exemplu: citirea unui articol despre expansiunea

unei societăţi la care s-ar putea contribui; reţinerea din informaţiile unui caiet de

sarcini, informarea unui coleg, care a făcut afaceri cu clientul dumneavoastră

potenţial; expirarea contractului pe care un client îl are cu un client al

dumneavoastră.

Tipul de analiză şi evaluare – recomandat – verificarea şi evaluarea informaţiilor sub

diferite forme: stabilirea unui prim contract, apelarea la un consilier (coach), identificarea

ecartului care există şi cum poate fi eliminat prin oferte proprii.

2. Afaceri în pâlnie – sunt acele afaceri despre care s-a ajuns la concluzia că există

posibilitatea unei comenzi – au fost identificate stări de creştere şi necesitate.

Tipul de analiză şi evaluare – constă în consolidarea poziţiei prin identificarea tuturor

celor care pot să influenţeze afacerea şi stabilitatea persoanelor cele mai recomandate ca să le

contacteze, identificarea restricţiilor decidenţilor cumpărării şi concentrarea asupra celor aflate în

starea de creştere sau dificultate, identificarea rezultatelor care se pot transforma în câştiguri

pentru decidenţii cumpărării, reevaluarea poziţiilor alternative, elimanarea pericolelor şi crearea

de oportunităţi.

Important: cu cât afacerea analizată în „pâlnie” – incertitudinea trebuie să se reducă.

3. Afaceri rezolvate (în curs de finalizare) – condiţia pentru ca o afacere să fie

poziţionată în acestă zonă este ca incertitudinea şi şansa să fie quasi-eliminate.

Respectarea acestei condiţii înseamnă că au fost aproape eliminate, urmînd a se

realiza activitatea de finisare.

Tipul de analiză şi evaluarea – este cel de finisare, de punere la punct a ultimelor detalii

cum ar fi:

Punerea la punct a unui plan de eliminare a ameninţărilor (crearea stării de

„rezultat-câştig”)

Punerea la punct a eliminării ultimelor ameninţări

Confirmarea comenzilor

Important: se apreciază că o afacere poziţionată în această zonă se află la mai puţin de

jumătate dintr-un ciclu normal de vânzare în proporţie de 90%.

60

Prin ciclu normal de vânzare se înţelege o medie a ciclurilor de vânzare apreciată şi în

mod subiectiv ca normală. Aprecierea subiectivă este necesară deoarece media va fi influenţată

de o serie de factori care poate în „istoricul” de date de care se dispune nu au existat. Rezultă că

ciclul normal de vânzare va fi diferit de la o vânzare la alta, de la un obiectiv la altul în cadrul

aceluiasi tip de vânzare, de la client la altul.

CERCETAREA PRACTICĂ NR. 8

Pâlnia vânzărilor

Obiectivele:

1. Trierea obiectivelor actuale sau posibile de vânzare.

2. Identificarea distanţei care separă un obiectiv de vânzare aflat într-o anumită

situaţie şi situaţia când acesta ar fi finalizat.

3. Identificarea acţiunilor care se impun pentru a face ca un anumit obiectiv de

vânzare să avanseze în „pâlnia vânzărilor”

Timp recomandat aproximativ 30 minute.

Etapa 1 – Studierea listei obietivelor de vânzare

Pe o pagină se scriu obiectivele de vânzare la care se lucrează.

Important: se înscriu obiective şi nu clienţi. Obiectivele trebuie definite precis şi care

trebuie să aibă trei caracteristici principale:

Să fie măsurabil. Să dea răspuns la întrebările de bază ale unei vânzări: ce, cât,

unde, cum?

Să se refere la un singur scop – acela de a motiva clientul pentru a cumpăra

Să fie definită în fraze simple

Exemplu:

Greşit:”Vânzarea de imprimante către CEC”

Bun:”Vânzarea unui lot de 50 milioane lei către CEC în primul semestru al anului 2000”

Etapa 2 – Repartizarea obiectivelor de vânzare

Obiective:

Repartizarea obiectivelor pe cele 3 faze ale „pâlniei vânzărilor”. Pe o pagină se trasează 3

coloane:

Afaceri în curs de finalizare

Afaceri deasupra pâlniei vânzărilor

Afaceri în pâlnia vânzărilor

61

Obiective

Pâlnia vânzărilor

Afaceri în curs de

finalizare

Afaceri deasupra

pâlniei vânzărilor

Afaceri în pâlnia

vânzărilor

1... ... ... ...

2... ... ... ...

Important:

1. fiecare coloană ar trebui să includă obiective

2. includerea se va face după importanţa pe care o are pe un „ciclu de vânzare”

Etapa 3 – Testarea repartizării obiectivelor de vânzare

Fiecare poziţie înscrisă în cele 3 coloane se verifică prin folosirea unor întrebări test.

Astfel:

Pentru afaceri în curs de finalizare:

Dispun şi am luat în calcul toate aspectele necesare?

Sunt sigur în proporţie de cel puţin 80% că voi finaliza afacerea?

Parcurg mai mult de jumătate din ciclul de vânzare normal?

Ştim sigur ce trebuie să fac pentru finalizarea afacerii

Pentru afaceri deasupra pâlniei vânzărilor:

Posed informaţiile de bază ca să pot spune că ar fi posibilă o afacere?

Nevoile clientului cu oferta mea concordă?

Pentru afaceri în pâlnia vânzărilor:

Dispun de informaţiile care confirmă concordanţa dintre nevoile clientului şi

oferta mea?

Informaţiile de care dispun au fost confirmate?

Am contactat cel puţin un decident al procesului de cumpărare?

0%

50%

100%

Ciclul de vânzare normal

62

Dacă răspunsurile sunt favorabile se trece la etapa următoare, dacă nu se fac repoziţionări

ale obiectivelor pe cele 3 poziţii.

Etapa 4 – Analiza informaţiilor

Se analizează noua situaţie obţinută şi se caută răspunsuri la întrebări cum ar fi:

Care este situaţia comercială actuală?

Pâlnia este încărcată eficient? (cu obiective în fiecare zonă)

Există afaceri care nu se încadrează în ritmul de derulare a unui ciclu normal de

vânzare? – în ce sens trebuie modificată strategia?

Etapa 5 – Reanalizarea listei de poziţii alternative

Obiective:

Identificarea mijloacelor prin care modul de parcurgere a ciclului de vânzare pentru

fiecare obiectiv să devină previzibil.

Reanalizarea poziţiilor alternative se face pe baza întrebării „Care sunt acţiunile ce trebuie

realizate ACUM pentru a face ca obiectivul de vânzare ... să avanseze?”

Important:

1. Răspunsurile trebuie să concorde cu tipul de analiză corespunzătoare fiecărei zone

a pâlniei vânzărilor.

2. Orice nouă poziţie alternativă (acţiune) trebuie să elimine o ameninţare (steag

roşu) sau să creeze o oportunitate.

3. Analiza pe baza pâlniei vânzărilor are rolul de a concepe o strategie de vânzare

specifică unui obiectiv de vânzare.

4. Informaţiile obţinute vor servi la alegerea metodelor şi modelelor de vânzare

ulterioară.

Gestiunea timpului şi a priorităţilor – condiţie de bază pentru o bună utilizare a „pâlniei

vânzărilor”

Condiţia de bază pentru aprecierea unei activităţi eficiente – avansarea previzibilă şi

ritmică a afacerilor în pâlnia vânzării – se bazează pe două cerinţe:

1. stabilirea unor priorităţi specifice celor 3 tipuri de acţiuni: deasupra şi în pâlnia

vânzării respectiv afacerii în curs de finalizare

2. repartizarea logică şi raţională a timpului intră cele 3 tipuri de activităţi

Stabilirea priorităţilor

Logic şi psihologic în mod uzual priorităţile ar fi:

1. finalizarea afacerilor

2. evaluarea şi analiza afacerilor din pâlnia vânzărilor

63

3. prospectarea şi evaluarea afacerilor posibile – deasupra „pâlniei vânzărilor”

Realitatea a demonstrat că această abordare provoacă fenomenul de „pâlnie seacă”

concretizat în evoluţia în timp a afacerilor de tip „montagnes russes”.

Efectul „montagnes russes” are principală cauză aşteptarea uneori până în ultimul

moment de a începe evaluarea unor noi posibilităţi de vânzare, situaţia care uneori devine şi mai

dezastruoasă când apare panica.

De altfel o asemenea activitate este specifică celor care nu au preocupări prioritare pentru

viitor.

Pentru eliminarea acestui efect MILLER propune următoarea ordine de prioritate:

1. finalizarea afacerilor în curs de finalizare

2. prospectarea şi evaluarea unor noi afaceri

3. canalizarea, evaluarea şi înaintarea afacerilor din „pâlnia vânzărilor”

O asemenea ordine de prioritate asigură în permanenţă afaceri posibile de a intra în

procesul de vânzare. De altfel, în acest sens MILLER – HEIMAN propun următoarea regulă

empirică „odată încheiată o afacere, se caută alta cu care să se înceapă ciclul de vânzare”.

Gestiunea timpului

Gestiunea timpului presupune o operaţie logică de alocare a timpului pe cele 3 tipuri de

activităţi şi în cadrul acestora pe obiective de vânzare.

În această operaţie de alocare se impun anumite reguli:

1. alocarea nu este o operaţie statistică ci se face în funcţie de situaţia concretă

(alocarea dinamică)

2. durata timpului alocat fiecărui tip de operaţie se face în funcţie de:

a. numărul şi tipul activităţilor ce urmează a se realiza

b. cantitatea de muncă necesară

c. impactul financiar

d. cota parte deţinută în afacerile firmei

TIMP

64

3. identificarea unor afaceri posibile „în afara pâlniei vânzărilor” constituie o

investiţie în viitor, iar vânzarea strategică înseamnă prioritar anticipaţie şi

prognoză

4. alocarea timpului se face şi în funcţie de „ciclul de vânzare” şi mai ales de factorii

care îl influenţează.

Astfel, dacă se doreşte „vinderea” posibilităţilor de tipărire pentru o carte şcolară, este

evident că în perioada de vară se va restrânge urmînd ca să se intensifice în perioada vară –

toamnă.

Aceasta înseamnă că în acest caz este hotărâtoare fidelitatea „percepţiei realităţii”.

În concluzie se poate spune că stabilirea „priorităţilor şi a repartizării timpului” nu este o

operaţie aritmetică (statistică) ci o activitate managerială care trebuie să aibă în vedere cauze

cantitative, dar mai ales calitative.

Cercetare practica nr.9

Prioritati – gestiunea timpului

Obiective

1. stabilirea prioritatilor

2. alocarea timpului

3. identificarea de noi pozitii alternative

4. reevaluarea pozitiei

Etapa 1 - Stabilirea prioritatilor

Pe baza gruparii realizate anterior se stabileste o ordine de prioritate – avand in

vederenoile informatii de care se dispune

Etapa 2 - analiza in perspectiva a repartizarii

Se însumează obiectivele înscrise in fiecare coloana si calculeaza procentajul

corespunzator pe baza caruia se poate forma o idee aproximativa de repartizare a timpului

Etapa 3 - Evaluarea altor factori ce influenteaza alocarea timpului

In aceasta etapa se vor ajusta procentele obtinute anterior in functie de:

1. necesitatea de alocarea a unui timp suplimentar pentru anumite operatii mai dificile

2. necesitatea alocarii unui timp mai mare pentru operatii cu pondere si importanta

financiara mai mare

3. necesitatea alocarii unui timp suplimentar pentru o operatie care blocheaza procesul de

vanzare

65

4. necesitatea adaptarii alocarii timpului in functie de ciclul de vanzare specific fiecarui

client

Etapa 4 - Compararea repartizarii reale cu cea ideala

Pentru fiecare vanzare se poate concepe o reprezentare ideala bazata pe propria perceptie.

Aceasta repartizare ideala nu va corespunde in realitate dar prin comparatie se poate imbunatati

repartizarea reala prin raspunsuri la intrebari cum ar fi:

1. Au fost propuse actiuni specifice tipului de actiune specifica din palnia vanzarii?

2. A fost avuta in vedere ordinea convenabila?

3. A fost acordat timpul cuvenit fiecarei actiuni?

Etapa 5 – Reevaluarea listei de pozitii alternative

Pe baza informatiilor rezultate din analize anterioare se poate trece la identificarea unor

pozitii alternative eficiente.

Identificarea pozitiilor alternative se face in finctie de pozitia pe care o ocupă vanzarea in

„palnia vanzarii” astfel:

1. daca este plasata deasupra „palniei” se pune problema verificarii informatiilor pe baza

carora au rezultat nevoile clientului si mai ales corespondenta cu posibilitati existente de

oferta a vanzatorului

2. daca este „in palnie” se pune problema verificarii daca au fost luate corect toate masurile

prin care sa se asigure inaintarea vanzarii

3. daca este in „afaceri in curs de finalizare” – se pune problema stabilirii ultimelor operatii

prin care sa se obtina semnatura cumparatorului

Important:

1. Fiecare noua pozitie alternativa trebuie sa elimine o amenintare sa creeze o oportunitate

sau sa le obtina pe amandoua

2. Noile informatii trebuie sa asigure o imbunatatire a listei de pozitii alternative

3. In folosirea „palniei vanzarilor” trebuie sa se acorde atentie anticiparii, dar si actiunilor

care fac ca o afacere sa reuseasca(dintre cele in curs de finalizare)

4. Este necesara pastrarea tuturor schitelor de vizualizarea a „palniei vanzarii” realizate

succesiv

5. analiza pe baza „palniei vanzarii” trebuie facuta periodic, perioada de reevaluare

stabilindu-se in functie de realitatea procesului de vanzare. Se recomanda o reevaluare la

15-30 zile

6. Utilizarea analizei „palniei vanzarii” este o posibilitate sigura de prospectare si anticipare

a viitorului pe baza careia se se asigure o gestiune eficienta a prioritatilor si a timpului

66

Elementul cheie nr. 6

Clientul ideal

In cadrul functiei de vanzare totdeauna vor exista vanzari favorabile si vanzari mai putin

favorabile. Pentru a nu exista riscul irosirii fortelor este necesara o concentrare a eforturilor catre

activitatile cele mai favorabile.

O problema este aceea a momentului cand aceste vanzari sunt identificare ca mai mult sau

mai putin favorabile. Astfel o vanzare deja gasita in procesul de promovare( in palnia vanzarii) si

apreciata ca mai putin favorabila inseamna practic o risipa daca se renunta la ea, iar daca se

pastreaza inseamna un consum suplimentar de resurse.

O alta problema este aceea a alegerii activitatilor apreciate ca favorabile. Astfel acestea

pot sa fie cele cu pondere mare. Dar daca sunt mai putin profitabile

Cele mai profitabile Dar daca asteptarile de perspectiva ale clientului nu sunt indeplinite

Cea cu punderea si profitabilitate ridicate Dar daca nu asigura perceptia rezultatului –

castig pentru client

Rezulta ca alegerea afacerilor apreciate ca favorabile este o operatie foarte dificila care

este caracterizată printr-o dinamica foarte accentuata a criteriilor si a mediului de folosire a

acestora.

Pentru aceasta alegere MILLER introduc conceptul de „client ideal”.

In primul rand trebuie inteles ca acesta nu este un client real, ci un model de referinta.

Modelul de referinta „clientul ideal” dupa MILLER trebuie sa asigure instaurarea

atitudinii castig-castig care se recunoaste prin aceia că asigură:

-obtinerea comenzii

-satisfactia clientului

-relatii pe termen lung

-reinoirea comenzilor

-o buna imagine

Pentru aceasta sunt necesare respectarea unor cerinte:

1. sa existe o corespondenta intre nevoile clientului si propria oferta.

Aceasta inseamna sa se produca pe principiul „produce ce se cere” sau chiar „produce ce

s-a vandut deja”, care inseamna o identificare a asteptarilor clientului din faza de proiectare si

productie si NU dupa ce productia a fost realizata si in care prin activitati de marketing se

manipuleaza Clientul pornind de la principiul „orice vanzare este buna” sau „banii nu au miros”.

67

Se apreciaza ca o asemenea atitudine era specifica abordarii clasice cand cererea era

destul de mare si transferul de la un client la altul nu crea nici un risc.

Opus acestei abordari este abordarea specifica „marketingului client” – cand hotărâtoare

este satisfacerea nevoilor pietei printr-o identificare anticipata a nevoilor acestora

2. sa asigure satisfacerea nevoilor(asteptarilor) proprii.

Respectarea acestei cerinte presupune atitudinea „castig-castig”, ceea ce inseamna ca o

activitate care nu asigura o satisfactie perceputa ca suficienta poate fi apreciata ca o situatie

nefavorabila.

Pe baza unor asemenea criterii si cerinte se poate face profilul unui client ideal in functie

de care sa se decida care afaceri vor fi retinute si care nu.

Important. Retinerea afacerilor apreciate ca favorabile se face in faza de prospectare adica

inainte de a intra in procesul de promovare a ofertei.

MILLER-HEIMAN, arata ca trebuie sa gasim clientii ideali in cea de a 4-a zona a palniei

vanzarilor.

Alegerea in aceasta zona asigura

1. Eliminarea din start a proiectelor putin interesante

2. anticiparea posibilelor probleme care trebuie sa fie rezolvate

3. evitarea risipei de vreme prin efectuarea unor operatii care nu-si vor gasi finalizarea

Elaborarea profilului „clientului ideal”

„Clientul ideal” se caracterizeaza prin 2 grupe de criterii

a) criterii cantitative

b) criterii calitative

Criteriile cantitative

Aceste criterii se bazeaza pe date ce caracterizeaza fizic mediul comercial specific unei

vanzari(obiectiv de vanzari) si care in general se refera la:

-marimea pietei si numarul de utilizatori ai produsului(serviciului)

-varsta(experienta) firmei cliente

-amplasarea firmei cliente fata de furnizor

-existenta unor centre de service, de vanzare, etc.

-compatibilitatea intre oferta si cererile firmei cliente

-etc.

De remarcat ca pot fi folosite orice date cantitative care ajuta la descrierea obiectivelor

masurabile

Caracteristicile calitative

68

Se bazeaza pe date nemasurabile care se refera ;a valori si la comportamente cum ar fi:

-importanta acordata imaginii pe piata

-valorile etice dupa care se comporta

-comportamentul fata de clienti, furnizori si chiar proprii salariati

-deschiderea catre nou

-importanta acordata pretului, calitatii, etc.

-etc.

De remarcat ca aceste date de ordin calitativ trebuie identificate :

-la nivelul decidentilor cumpararii

-la nivelul firmei

Este foarte importanta aceasta comparare si simbioza deoarece pot sa existe deosebiri, dar

care in realitate se vor manifesta ca un trend general.

Astfel chiar daca decidentii apreciaza calitatea, daca filosofia de productie a firmei va fi

„produce ieftin”, in mod evident ca o oferta caracterizata printr-o calitate superioara nu are sorti

de izbanda.

O data stabilite caracteristicile „clientului ideal” se vor putea compara diferitele afaceri

posibile cu trasaturile asteptate urmand a fi retinute prioritar cele care corespund cat mai mult.

Cercetarea personala nr. 10

„Clientul ideal”

Obiective

1. stabilirea profilului clientului ideal

2. reevaluarea listei pozitiilor alternative

3. reevaluarea pozitiei vanzatorului fata de client

Etapa 1

Crearea tabelului clientul ideal

Pe o pagina de-a lungul se face un tabel de forma

Cei mai

favorabili

clienti

Caracterisiticile

clientilor cei

mai favorabili

Profil client

ideal

Caracteristicile

clientilor cei

mai rai

Cei mai rai clienti

69

Etapa 2

Identificarea clientilor cei mai favorabili

Reguli de alegere

1. se aleg dintre clientii trecuti si prezenti. NU dintre posibilii clienti

2. criteriile de alegere apartin exclusiv vanzatorului. Clientii asupra carora se va opri

alegerea in mod logic vor fi cei care au adus cea mai mare satisfactie in conditiile crearii

unui minim de probleme

3. clientii se înscriu in ordinea perceptiei gradului de satisfactie cu 1, 2, 3, s.a.m.d. Lista se

opreste acolo unde se apreciaza ca exista un ecart mai mare fata de anteriorul plasat

Etapa 3

Identificarea clientilor cei mai rai

Reguli de alegere

1. se aleg dintre clientii trecuti sau prezenti

2. criteriile si alegerea sunt ale vanzatorului. In mod logic client rau este acela care creeaza

probleme foarte mari in conditiile unor satisfactii reduse

3. clientii se ordoneaza in ordinea perceptiei insatisfactiei. Lista se incheie acolo unde apare

un ecart mai mare

Etapa 4 – Identificarea caracteristicilor clienţilor cei mai favorabili

Reguli de identificare:

1. se folosesc aprecieri cantitative şi calitative.

Exemplu de informaţii calitative: face confidenţe vânzătorului (firmei acestuia),

conducerea este orientată spre progres şi inovaţie, este loial cu partenerii, apreciază calitatea,

acceptă plata unor servicii (caracteristici) mai deosebite, dă dovadă de etică şi echitate sub toate

aspectele, are o atitudine specifică „câştig – câştigi”.

2. caracteristicile sunt rezultatul unei percepţii personale a vânzătorului

3. nu se vor folosi criterii de genul „sensibil”, „nevoie de produs”, „mijloace de plată”, etc.

care se presupune că trebuie să caracterizeze orice client.

Etapa 5 – Identificarea caracteristicilor celor mai răi clienţi

Reguli de identificare

Sunt asemănătoare cu cele de la etapa anterioară:

1. criteriile aparţin vânzătorului

2. este importantă percepţia personală

70

3. se trec informaţii care să asigure o distinctivitate cum ar fi: inflexibil la preţ,

refuză orice ajustare, este interesat exclusiv de preţ, conducere automată, secretar,

refuză cooperarea, doreşte ca să câştige iar celălalt să piardă.

Etapa 6 – Crearea profilului „Clientului ideal”

În coloana din mijloc pe baza selecţionării informaţiilor înscrise în coloanele din stânga şi

dreapta se reţin acele caracteristici ce ar putea să caracterizeze un client ideal.

Reguli de identificare

1. dintre caracteristicile clienţilor cei mai favorabili si cei mai răi se reţin cele mai

semnificative. Atenţie! – se alocă un timp suficient de analiză

2. dacă caracteristicile celor mai folosibili clienţi reţinute se transferă în coloana

centrală, cele ale celor mai răi se transferă prin afirmaţii care să elimine

(contrazică). Exemplu: „incapabil de a decide” se transformă „urmează un proces

care asigură luarea unor decizii rapide”

3. pe baza elementelor înscrise în coloana centrală „profil client ideal” – se

estimează şi se reţin 5 caracteristici apreciate ca cele mai semnificative

4. cele 5 caracteristici se înscriu pe o pagină nouă „profilul clientului ideal”.

Etapa 7 –Testarea clienţilor actuali

Testarea se face pentru fiecare client, evaluăm în ce măsură corespunde criteriilor

clientului ideal, punîndu-se o notă pe o scară între -5 şi +5 după cum corespunde total sau nu

corespunde deloc.

Însumîndu-se aceste aprecieri se obţine o notă finală pe baza căreia se apreciază în ce

măsură un anumit client corespunde unui client ideal „25 ≡ clientul ideal”, „-25 ≡ opus total”.

Important – aceste aprecieri nu se fac în general ci în raport cu un obiectiv de vânzare

concret.

Etapa 8 – Reevaluarea listei de poziţii alternative

Pe baza evaluării făcute se poate decide asupra: reţinerii (respingerii) unui client,

problemelor care ar putea să apară în procesul de promovare a vânzării.

Important

folosirea conceptului de client ideal – trebuie să fie un ghid de evaluare şi nu

poate fi un mijloc sigur de evitare a vânzărilor dificile

evaluările vor fi în mod sigur în bună parte subiective

evaluarea trebuie să se bazeze pe caracteristicile individuale şi nu pe profilul

global

71

NU există un client care să corespundă perfect clientului ideal, important este ca

să se apropie cât mai mult de profilul acestuia.

Rezultă că întotdeauna trebuie să ştim să folosim compromisul adică să avem în vedere

faptul că anumite criterii pot să suplinească alte criterii într-o măsură oarecare.

Etapa 9 – Reevaluarea (estimarea) poziţiei actuale

Reevaluarea poziţiei pe baza conceptului „clientul ideal” trebuie să aibă în vedere:

1. este o reevaluare care se bazează şi pe noile informaţii ce pot fi obţinute prin

folosirea acestui concept

2. clientul ideal – în mod logic se bazează pe atitudinea „câştig – câştigi”

3. clientul ideal – asigură identificarea unor aspecte noi rezultate şi dintr-un alt punct

de vedere

4. analiza pe baza „clientului ideal” se bazează pe toate analizele anterioare:

a. influenţele cumpărării (a decidenţilor procesului de cumpărare)

b. drapelele roşii/atitudinea punctelor forte

c. reacţiile cumpărării (a decidenţilor cumpărării)

d. rezultat – câştig

e. pâlnia vânzărilor

Fiecare din aceste analize se reevaluează prin prisma conceptului „clientul ideal” urmînd

a se vedea în ce măsură aprecierile anterioare se mai justifică sau nu.

PLANUL DE ACŢIUNE

De la analiză la acţiune

Se apreciază că pe baza informaţiilor rezultate se poate crea un avantaj de aproximativ

90% faţă de concurenţă.

Pentru a se obţine acest avantaj se creează „Planul de acţiune” care înseamnă practic o

listă de acţiuni practice prin care se caută să se neutralizeze ameninţările şi să se creeze

oportunităţi.

Important

Planul de acţiune NU constituie ultima etapă, ci UNA din etapele care vor mai urma încă

în concretizarea relaţiilor de vânzare. Planul de vânzare face parte dintr-un proces dinamic, de

evoluţie permanentă. Planul de acţiune aliniază teoria la practică în funcţie de:

poziţia actuală în raport cu decidenţii cumpărării

72

de ceea ce se speră că se va reuşi în viitorul apropiat, dacă se face faţă cu succes

influenţelor cumpărării.

În elaborarea planului de acţiune trebuie să avem în vedere o regulă de bază – toate

acţiunile înscrise trebuie să profite de un punct tare, să elimine sau să reducă impactul unui steag

roşu (ameninţare) sau pe ambele.

Respectarea acestei reguli înseamnă:

existenţa unui steag roşu (ameninţare) trebuie înţeleasă ca un SEMNAL şi NU ca

ceva negativ

repetarea pericolelor şi alegerea printr-o atitudine pozitivă a modalităţilor de

acţiune – singura şansă de a se obţine un plan viabil de acţiune

O altă regulă de bază – are loc punerea teoriei în practică

Aceasta înseamnă că poate fi avută în vedere o listă teoretică de probleme care se

evaluează în ce măsură se regăsesc în activitatea practică de promovare a obiectivului de vânzare

analizat.

O asemenea evaluare trebuie să se concentreze pe următoarele domenii:

1. obiectivul de vânzare

2. influenţele cumpărării referitoare la acest obiectiv

3. responsabilităţile fiecărui decident al cumpărării

4. rezultatele „câştig” ale fiecărui decident al procesului de cumpărare

Obiectivul de vânzare

Trebuie înţeles permanent că un obiectiv de vânzare trebuie să fie precis, măsurabil,

realist şi plasat într-un cadru temporal precis.

Dacă obiectivele definite anterior nu corespund se vor redefini. Reamintim că definirea

unui obiectiv trebuie să asigure răspunsul la o serie de întrebări standard: cine (ce)? Unde şi

când? Ce câştiguri se aşteaptă să se obţină?

Influenţa cumpărării

Se reevaluează toate cele patru influenţe: economică, tehnică, utilizare, sfătuitor. Se

reevaluează toate modalităţile de eliminare a pericolelor (steagurile roşii). Se reevaluează

persoanele apreciate ca cele mai calificate de a contacta decidenţii.

Reacţiile cumpărării

Se va avea în vedere că o reacţie pozitivă nu poate fi obţinută decât în 2 situaţii: de

creştere sau de dificultate.

Reevaluarea reacţiilor cumpărării presupune:

73

reevaluarea situaţiilor de percepere a realităţii de către decidenţi: creştere,

dificultate, calm-plat, euforie

reevaluarea ecartului de creştere sau dificultate

Important – Reamintim că reacţiile sunt percepţii de situaţii şi nu de tipuri de

personalităţi.

Rezultatul „câştigul”

Trebuie permanent avut în vedere ca rezultatul este o condiţie necesară a unui câştig care

este o percepţie necuantificabilă, nemăsurabilă şi care întăreşte atitudini emotive. Reevaluarea

rezultatelor câştig presupune:

reevaluarea analizelor anterioare

reevaluarea în ce măsură anumite rezultate asigură şi câştig

reţinerea aspectelor care permit obţinerea celor mai mici pierderi pentru decident

(deşi ideal ar fi „câştiguri cât mai mari – pierderi cât mai mici”, este UTOPIE)

reţinerea situaţiilor care asigură atitudinea „câştig – câştigi”, adică trebuie avute în

vedere şi propriile câştiguri.

A treia regulă de bază – se obţine o listă finală

Important – să nu se uite caracterul dinamic al acestei liste care este supusă permanent

schimbării în vederea ameliorării poziţiei actuale.

O listă eficientă trebuie să cuprindă nu număr redus de acţiuni (ideal 4-5) şi care vor

trebui să fie:

logice – să se bazeze pe analizele efectuate

urgente – să fie prioritare

viabile – să asigure realizarea practică a obiectivelor

Deasemenea, lista reţinută trebuie să asigure

o perspectivă mai largă

o probă de foc pentru verificarea concluziilor – caz în care se recomandă folosirea

„testului euforie – panică” care aşa cum s-a mai arătat se bazează pe aprecierile

(reacţiile) viscerale ale vânzătorului

o trecere de la strategie la tactică şi invers, care înseamnă ca pe baza unor acţiuni

strategice să se poată trece la acţiuni tactice de contactare a decidenţilor

cumpărării.

Alegerea strategiei când timpul este o ameninţare

74

Decizia strategică în criză de timp poate să fie foarte periculoasă avînd în vedere că de

obicei criza de timp este o situaţie normală se impune ca să fim capabili să decidem în ambele

situaţii: criza de timp sau timp suficient.

Pentru cele 2 situaţii există anumite particularităţi care pot fi obţinute pentru o formă sau

alta.

Astfel:

O analiză „a la long” se recomandă când:

„se urmăreşte” un client important de la un alt vânzător

se tratează o afacere foarte mare sau cu un impact negativ puternic dacă nu se

finalizează

se luptă cu un concurent serios

afacerea reprezintă o piaţă potenţială

afacerea blochează deplasarea în pâlnia vânzărilor şi nu se ştie ce să se facă

se impune reevaluarea unui client

există o lipsă de informaţii

etc.

O analiză pe termen scurt se recomandă când:

afacerea este cunoscută din activităţi anterioare

afacerea are un impact redus

nu există concurenţă

nu blochează activitatea

se dispune de informaţii

etc.

O analiză scurtă care practic înseamnă 40-45 minute se poate realiza în mai multe

variante:

1. analiză expediată în 10 minute

2. analiză de tip „panică în lift”

Analiza „expediată în 10 minute”

O asemenea analiză îşi propune de a identifica zonele de incertitudine şi pe această bază

mijloace de ameliorare.

Se foloseşte în cazul în care timpul este foarte scurt şi sunt independente şi condiţiile unei

analize reduse şi se bazează pe răspunsul la întrebările:

Cunosc toţi decidenţii cumpărării?

Cunosc rolul acestora referitor la această vânzare?

75

Cunosc rezultatele – câştig aşteptate?

Cunosc cum fiecare poate să obţină un câştig pornind de la rezultatul oferit prin

propunerea mea?

Obţin un profit pe baza unui punct tare sau neutralizînd o ameninţare?

Dispun de un „coach” pentru această vânzare?

Analiza „panică în lift”

Se foloseşte atunci când nu se dispune nici măcar de 10 minute. În acest caz practic se

încearcă o rememorare a ceea ce se ştie şi se pot folosi întrebări precum:

Ştiu care sunt decidenţii?

Cunosc decidentul economic?

De reţinut:

Analizele pe termen scurt sunt eficiente atunci când se bazează totuşi pe anumite strategii,

ele fiind de fapt reevaluări a unor situaţii, respectiv atunci când sunt îndeplinite şi criteriile de

oportunitate.

76