Download doc - Suport _curs_Manager_Proiect

PROGRAMUL DE FORMARE CONTINUĂ

MANAGER PROIECT

SUPORT DE CURS

CURS MANAGER PROIECT

Document elaborat în cadrul proiectului „Investiţiile in resurse umane prin educaţie activă şi continuă factor de succes în dezvoltarea carierei în învăţământul preuniversitar”, Cod Contract: POS DRU/19/1.3/G/40381

2010

2



Introducere

Bani europeni pentru proiecte de dezvoltare – oportunitate şi provocare pentru ROMÂNIA

Documentaţia existentă în domeniul Fondurilor Structurale este extensivă şi numără peste 6500 de pagini de documente oficiale, Programe, strategii, acte normative etc. Însă pentru a implementa un proiect finanţat din aceste fonduri nu este necesar să fi citit toată această documentaţie, să înţelegi mecanismul prin care România negociază cu Comisia Europeană asupra alocării fondurilor, să cunoşti în amănunt legislaţia etc. Supraîncărcarea cu informaţie este o problemă contemporană şi persoana care vrea să înveţe despre Instrumentele Structurale poate foarte lesne să-i cadă pradă. În cele ce urmează, vom trece în revistă unele elemente şi concepte de bază, acele elemente într-adevăr utile cuiva care are de pus în practică un proiect.

3



Politica de coeziune economică şi socială (CES)

Uniunea Europeană şi-a trasat de-a lungul anilor o serie de politici publice de interes comun, politici a căror implementare tinde să fie mai eficientă la nivelul întregii Europe decât la nivelul unui singur stat membru. Dintre acestea, de interes pentru noi sunt Politica de Coeziune Economică şi Socială, Politica Agricolă Comună şi Politica Comună pentru Pescuit.

Politica de coeziune are ca scop reducerea decalajelor între ţările şi regiunile europene, întrucât politica de coeziune economică şi socială îşi stabileşte pentru fiecare perioadă de programare anumite obiective, beneficiind de mai mult de o treime din bugetul comunitar UE.

Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune economică şi socială a Uniunii Europene are 3 mari obiective, după cum urmează :

I. Obiectivul Convergenţă promovează dezvoltarea şi ajustările structurale ale regiunilor care înregistrează întârzieri în dezvoltare.

II. Competitivitatea regională şi ocuparea forţei de muncă.

III. Cooperarea transnaţională, transfrontalieră şi interregională.

Ce ţări şi regiuni sunt eligibile pentru aceste obiective, din ce fonduri sunt finanţate, care sunt procedurile de alocare şi programare şi multe alte aspecte? Toate acestea sunt prea puţin relevante pentru cineva care tocmai a primit vestea că i s-a aprobat proiectul. Pentru o informare generală însă, se poate vedea pe harta următoare ce regiuni sunt eligibile şi pentru ce obiective.

4



Pentru a-şi atinge aceste trei obiective, Politica CES are nevoie de proiecte şi mulţi bani. Banii sunt alocaţi sub denumirea de Fonduri Structurale sau Instrumente Structurale.

În perioada 2007-2013, politica de coeziune a UE are alocată suma de 308 miliarde Euro – preţ 2004 (347,4 miliarde Euro – preţuri curente), din totalul bugetului UE de 864,4 miliarde Euro – preţuri 2004 (974,7 miliarde Euro – preţuri curente).

România are o alocare indicativă de 17,3 miliarde Euro – preţuri 2004 (19,7 miliarde Euro – preturi curente), după cum urmează:

Alocare indicativă pentru România în perioada 2007-2013

Obiectivul I: Convergenţa Obiectivul II: Competitivitate

regională si

Obiectivul III:

Cooperare

Total

5

- Obiectivul I – Convergenţa

>Regiuni care primesc sprijin tranziţional

- Obiectivul II – Competitivitate si coeziune sociala



ocupare europeană teritorială

Fondul de

coeziune

Convergenţa

Efect statistic

Phasing-in

Compe-titivitate

Total alocare financiară EU27

69.578 199.322 13.955

11.409 43.556

8.723 347.410

Alocare financiară indicativă România

6.552 12.661 455 19.668

Sursa : Buletin Inforegio – octombrie 2006 / DG Regio ; sumele sunt în preţuri curente.

Pe lângă sumele aferente politicii de coeziune, România mai are alocată o sumă de aprox. 12 miliarde Euro, pentru implementarea mecanismelor Politicii Agricole Comune (pilonul I – subvenţii şi pilonul II – dezvoltare rurală).

Principiile fundamentale ale Instrumentelor Structurale

Conform acestor reglementări, principiile care stau la baza gestionării şi utilizării instrumentelor structurale sunt :

• Complementaritate, consistenţă, coordonare

• Programare

• Parteneriat

• Implementare la nivel teritorial

• Proporţionalitate

• Împărţirea responsabilităţilor între Comisia Europeană - Statele membre (management împărţit)

• Adiţionalitate

• Egalitate de şanse

6



• Dezvoltare durabilă

Complementaritatea, consistenţă, coordonare

Fondurile trebuie să fie complementare resurselor naţionale, inclusiv a celor regionale şi locale.

Comisia Europeană şi SM trebuie să se asigure că fondurile vor fi folosite în conformitate cu activităţile, politicile şi priorităţile Comunităţii şi, în acelaşi timp, vor fi complementare cu alte instrumente financiare ale Comunităţii.

Programarea

Acţiunea comună a UE şi a Statelor Membre trebuie să fie implementată pe o bază multianuală printr-un proces de organizare, luare de decizii şi finanţare, toate bazate pe formularea de strategii integrate şi coerente multianuale şi definirea de obiective concrete.

Parteneriat

Acţiunile Comunitare trebuie realizate printr-o strânsă consultare între Comisie şi Statele Membre, împreună cu autorităţi şi organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autorităţi regionale şi locale, parteneri economici şi sociali. Parteneriatul trebuie să acopere pregătirea, finanţarea, monitorizarea şi evaluarea asistenţei financiare. Statele Membre trebuie să asigure asocierea partenerilor relevanţi la diferite stadii ale programării.

Implementare la nivel teritorial

Implementarea programelor operaţionale se realizează în responsabilitatea SM, la nivelul teritorial adecvat, în conformitate cu sistemul instituţional specific fiecărui SM. Responsabilitatea va fi exercitată în conformitate cu regulamentele.

Proporţionalitate

Intervenţiile respectă sistemul instituţional al statului membru şi managementul este proporţional cu contribuţia Comunităţii în domeniile de control, evaluare şi monitorizare.

Management împărţit

Statele Membre şi Comisia împart responsabilitatea pentru buget si control.

Adiţionalitate

Ajutorul Comunitar nu poate înlocui cheltuieli structurale publice sau altele echivalente ale Statelor Membre. Bugetele Programului pot include atât fonduri UE, cât şi fonduri naţionale din surse publice sau private.

7



Egalitatea de şanse

Operaţiunile finanţate de Fonduri Structurale trebuie să fie în conformitate cu prevederile Tratatului UE, precum şi cu politicile şi acţiunile UE, inclusiv regulile privind promovarea egalităţii între bărbaţi şi femei, ca şi eliminarea discriminărilor de orice fel. Comisia şi SM trebuie să ia măsuri de prevenire a discriminării bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală, în toate fazele implementării fondurilor.

Dezvoltarea durabilă

Obiectivele fondurilor trebuie să se înscrie în cadrul dezvoltării durabile şi al promovării scopului Comunităţii de a proteja şi îmbunătăţi mediul, aşa cum este prevăzut în articolul 6 din Tratat.

Sistemul Instrumentelor Structurale

Accesarea fondurilor structurale nu este deloc simplă, iar înţelegerea modului de funcţionare a acestora implică mult timp, răbdare şi abilitatea de a înţelege un limbaj de lemn, specific birocratismului european.

Aţi deschis vreodată un Program operaţional? Sau unul Complement? Sau alte documente de programare?... Fiecare are, în medie, câte 100 de pagini, unele trecând de 300. Există 9 perechi de Programe Operaţional şi Complement, la care se adaugă încă 11 perechi pe partea de cooperare teritorială, plus documentele coordonatoare. Există Ghidurile şi manualele de implementare. Mai adăugaţi legislaţia naţională şi cea europeană şi ajungem la peste 6000 de pagini de lectură nu tocmai potrivită pentru timpul liber, până în prezent. Şi se lucrează in continuare!

Dacă nu intenţionaţi să vă petreceţi concediul anual citind aceste „minunate” documente, atunci acest curs este exact ceea ce vă trebuie, întrucât are el însuşi o structură riguroasă, întemeiată pe cunoaşterea şi selectarea informaţiilor în domeniu.

Am structurat parte din informaţiile absolut necesare din cele peste 6000 de pagini în 5 domenii: Cadrul Strategic, cadrul Instituţional, Cadrul Legislativ, Cadrul Financiar, Cadrul Procedural, conform modelului de mai jos.

8



Ghidul solicitantului, cuprinde însă foarte multe informaţii ce nu ar fi de folos cuiva care vrea doar să obţină finanţare (de exemplu, nu e necesar cui trebuie să raporteze Autoritatea de management şi ce anume, cum circula documentele în instituţiile guvernamentale implicate, ce condiţii trebuie să îndeplinească România pentru a beneficia de fonduri etc.). De aceea, am inclus aici doar informaţiile relevante pentru un potenţial solicitant.

9



A. Cadrul strategic

Cadrul strategic cuprinde un set de documente programatice pe termen mediu (2007-2013), coordonat la nivel naţional şi delimitat pe regiuni şi sectoare de intervenţie. Aceste documente pornesc de la o analiză a situaţiei reale în fiecare sector de activitate (educaţie, energie, administraţie etc.), identifică problemele şi soluţiile cele mai adecvate şi trasează planuri de acţiune pe termen mediu (7 ani) în baza acelor soluţii, fixând ţinte şi obiective precise. Scopul întregului exerciţiu de planificare strategică este dezvoltarea socio-economică durabilă şi sustenabilă (în concret, ţinta de creştere este de +10% faţă de nivelul PIB/per capita raportat la media europeană).

Cele mai importante documente strategice şi programatice sunt:

Orientările Strategice Comunitare – document relevant la nivel European

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi Planul Naţional de Dezvoltare– documente relevante la nivel naţional.

Programele Operaţionale şi Programele Complement - documente relevante la nivel sectorial.

Orientările Strategice Comunitare

Orientările Strategice Comunitare (OSC) pentru Coeziune economică, socială şi teritorială reprezintă un document strategic pentru politica de coeziune adoptat de Consiliu, fiind un cadru general unitar pentru toate Statele Membre în vederea pregătirii documentelor programatice naţionale pentru Fondurile Structurale şi de Coeziune pentru perioada 2007-2013: Cadrul Strategic Naţional de Referinţă şi Programele Operaţionale.

Liniile directoare pentru Coeziune au în vedere rolul politicii de coeziune în implementarea politicilor Uniunii Europene, coerente cu Agenda Lisabona.

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă

Conform noului acquis privind Politica de Coeziune, fiecare Stat Membru elaborează un Cadru Strategic Naţional de Referinţă (CSNR), ca document de referinţă pentru programarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune în care stabileşte propriile obiective strategice de dezvoltare. România a ales să elaboreze pe lângă acesta şi un document care include toate politicile de dezvoltare, inclusiv pe cele din agricultură şi pescuit, numit Planul Naţional de Dezvoltare 2007-2013 (PND).

10



Programele Operaţionale

Este extrem de important a sublinia legătura între CSNR şi Programele Operaţionale (PO). În cadrul pachetului care se negociază cu Comisia Europeană, CSNR reprezintă strategia globală de utilizare a FSC, iar diversele PO reprezintă instrumentele prin care se realizează diversele prevederi ale CSNR. Din acest motiv, trebuie evidenţiate foarte clar conexiunile şi intercondiţionările strategice între CSNR şi PO.

Programele operaţionale cuprind axe prioritare ale domeniului pentru care au fost elaborate, domenii majore de intervenţie şi operaţiuni.

La nivelul României, sub obiectivul Convergenţa, s-au elaborat 7 programe operaţionale (6 sectoriale şi un program regional), care vor fi finanţate prin instrumentele structurale.

La nivelul obiectivului Cooperare europeană teritorială s-au definitivat următoarele categorii de programe operaţionale :

PO pentru cooperare transfrontalieră , care se împart în:

PO pentru graniţa internă, care vor fi finanţate din FEDR

PO pentru graniţa externă, care vor fi finanţate din Instrumentul European pentru Vecinătate şi Parteneriat (ENPI) şi din Instrumentul de Pre-aderare (IPA)

PO pentru cooperare transnaţională, care vor fi finanţate de FEDR.

România va face parte din programul operaţional - Spaţiul Sud-Est European, alături de o serie de ţări membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia, Grecia, Austria, Bulgaria) şi ţări nemembre (Croaţia, Serbia, Muntenegru, Macedonia, Bosnia-Herzegovina, Albania, Ucraina, Moldova şi Turcia)

PO pentru cooperare inter-regională (finanţat din FEDR) vizează în principal schimbul de bune practici între diferite regiuni.

Astfel, la nivelul României au fost elaborate următoarele programe operaţionale:

ProgramOperaţional

Fond Autoritate de Management Organism

Intermediar

OBIECTIV CONVERGENŢĂCreşterea competitivităţii

FEDR Ministerul Economiei,

Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri;

11



economice Comerţului şi Mediului de Afaceri

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului (Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică)

Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale

Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri – Direcţia Generală Energie, Petrol şi Gaze;

Dezvoltarea Resurselor Umane

FSE Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS)

ANOFM; Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării, Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic

8 OI ale MMFPS

Infrastructură Transport

FC+

FEDR

Ministerul Transporturilor

-

Protecţia mediului

FC+

FEDR

Ministerul Mediului şi Pădurilor

Agenţii Regionale de Protecţia Mediului

Dezvoltare regională

FEDR Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

Agenţii de Dezvoltare Regională (8)

Asistenţă tehnică FEDR Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri

-

Administraţie publică/Capacit.adm.

FSE Ministerul Administraţiei şi Internelor

-

OBIECTIV COOPERARE EUROPEANĂ TERITORIALĂ

Cooperare transfrontalieră

12



România-Bulgaria FEDR Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-

Ungaria - România

FEDR Agenţia Naţionala de Dezvoltare (Ungaria)

-

România – Moldova - Ucraina

ENPI Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-

Ungaria-Slovacia - România-Ucraina

ENPI Ungaria -

Bazinul Mării Negre

ENPI Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-

România – Serbia - Muntenegru

IPA Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-

Cooperare transnaţională

Spaţiul Sud-Est European

FEDR Ministerul Guvernării Locale şi Dezvoltării Teritoriale (Ungaria)

-

Cooperare inter-regională

FEDR Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

13



Programele Complement

Documentul Cadru de Implementare (Programul Complement) reprezintă documentul elaborat de Autoritatea de Management în vederea detalierii implementării POS/POR. Acesta conţine elemente detaliate la nivel de măsură, elaborate de AM şi revizuite, ori de câte ori este necesar.

Programul Complement include:

- măsurile prin care vor fi realizate priorităţile Programului Operaţional, indicatorii de monitorizare a acestora etc.;

- definirea tipului de beneficiari pentru fiecare operaţiune;

- un plan financiar, cu specificarea alocării financiare, pentru fiecare axă prioritară; planul financiar trebuie să fie însoţit de o descriere a mecanismelor prin care se asigură cofinanţarea, luând în consideraţie sistemele instituţional, legal şi financiar implicate;

- modalităţile de promovare a Programului Operaţional;

- descrierea mecanismelor de management, monitorizare şi evaluare a Programului Operaţional.

Atât programele operaţionale, cât şi documentele cadru de implementare pot fi găsite pe site-ul fiecărei autorităţi de management specifice.

Schematic, situaţia programelor operaţionale, pe obiective pe care România este eligibilă, pentru perioada de programare 2007-2013, este redată în continuare:

14



CSNR2007 - 2013

POS Resurse umane

POS Transport

Cooperare teritorială europeană

POS CompetitivitatePO Cooperare Transfrontalieră- La granitele interne:PO Romania-UngariaPO Romania-Bulgaria- La granitele externe:PO Romania-Moldova- UcrainaPO Romania-Ucraina-Ungaria-SlovaciaPO Romania-Serbia –MuntenegruPO Bazinul Marii Negre

POR

Convergenţă

PO Asistenţă tehnică

PO Capacitate administrativă

POS Mediu

PO Cooperare inter-regională

Cooperare transnationalaPO Sud-Estul Europei

15



B. Cadrul Instituţional

Instituţiile sau entităţile implicate în coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale sunt următoarele:

Comitetul Naţional de Coordonare este un organism interministerial, al cărui scop este coordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004).

Astfel, el asigură o coordonare eficientă la nivel naţional a procesului de pregătire a cadrului legislativ, instituţional şi procedural pentru implementarea instrumentelor structurale, în concordanţă cu angajamentele asumate de România în cadrul

16



negocierilor de aderare. Pentru aspectele de management, administrative şi orizontale relevante pentru Programele Operaţionale va funcţiona Comitetul de Management pentru Coordonare.

Comitetele de Monitorizare

Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigură coordonarea instrumentelor structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare, modul de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare în materie. Există:

un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar câte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaţional, precum şi

pentru Fondul de coeziune.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar (AMCSC) - Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale (ANCIS)

AMCSC – ANCIS (HG 497/2004), în calitate de coordonator naţional al asistenţei nerambursabile acordate de Uniunea Europeană, are atribuţii şi responsabilităţi atât în ceea ce priveşte asistenţa financiară de pre-aderare, cât şi în pregătirea mecanismului de accesare a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene.

În privinţa instrumentelor structurale AMCSC are următoarele atribuţii:

Elaborarea cadrului strategic general Coordonarea cadrului strategic şi instituţional Coordonarea procesului de programare Elaborarea legislaţiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale Coordonarea implementării fondurilor structurale şi de coeziune Coordonarea dezvoltării capacităţii administrative în toate instituţiile implicate

în gestionarea fondurilor europeneÎn plan aplicativ, AMCSC este responsabila pentru activităţile de : programare, monitorizare, coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea implementării CSC, evaluare, construcţia capacităţii administrative, publicitate pentru PND/CSC.

Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale şi Programul Operaţional Regional

Autorităţile de Management (AM) pentru Programele Operaţionale Sectoriale (POS) şi Programul Operaţional Regional (POR) sunt organismele publice care asigură gestionarea asistenţei financiare din instrumentele structurale.

În general, AM sunt responsabile cu asigurarea unui management şi a unei implementări eficiente şi corecte a programelor finanţate din Fondurile Structurale,

17



pentru a aduce beneficii economice maxime domeniilor vizate, în concordanţă cu politicile guvernamentale orizontale.

AM ale Programelor Operaţionale (PO) au următoarele atribuţii principale:

coordonează armonizarea cadrului instituţional şi dezvoltarea capacităţii administrative şi urmăresc consolidarea şi extinderea parteneriatelor în procesul de planificare, precum şi în toate fazele de implementare a CSC;

sunt responsabile pentru utilizarea eficientă, efectivă şi transparentă a fondurilor din PO, precum şi pentru îndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare (OI);

dezvoltă şi promovează parteneriatele la nivel central, precum şi între nivelurile central, regional şi local, inclusiv parteneriatul public – privat;

asigură informarea cetăţenilor şi mass–media cu privire la rolul Uniunii Europene în derularea programelor şi conştientizarea potenţialilor beneficiari şi a organizaţiilor profesionale cu privire la oportunităţile generate de implementarea programelor.

Concret, autorităţile de management sunt implicate în toate procesele de programare, monitorizare, evaluare, implementare, management financiar şi controlul utilizării instrumentelor structurale.

Autorităţile de management ale programelor operaţionale din România sunt menţionate în tabelul din capitolul Programe Operaţionale.

Organismele intermediare (OI) sunt instituţiile desemnate de autorităţile de management care, prin delegare de atribuţii de la acestea, implementează axele prioritare din programele operaţionale. Ele sunt o interfaţă între AM şi beneficiari. Nu toate autorităţile de management şi-au desemnat organisme intermediare.

Pentru fiecare program operaţional (acolo unde există), OI sunt prezentate tot în tabelul din capitolul Programe Operaţionale.

Autoritatea de Certificare (AC) funcţionează în cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor (Fondul Naţional) şi este organismul care certifică declaraţiile de cheltuieli şi solicitările de plată ale beneficiarilor înainte ca acestea să fie transmise CE.

Autoritatea de plata (AP), din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor (direcţie în cadrul Fondului Naţional din MEF) este organismul care elaborează şi înaintează cererile de plată şi primeşte de la CE sumele aferente FS în vederea transmiterii lor către beneficiarii finali.

Autoritatea de Audit, care funcţionează pe lângă Curtea de Conturi, este responsabilă pentru verificarea corectitudinii managementului şi controlului implementării POS. Autoritatea de Audit va realiza auditul de sistem, verificări pe bază de eşantion pentru FC, FEDR şi FSE şi declaraţii la finalizarea proiectelor.

18



Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plată, organism intermediar, se constituie câte o unitate de audit intern independentă.

Autoritatea Naţionala pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice :

asigura respectarea legislaţiei în domeniul achiziţiilor publice

monitorizează, analizează şi evaluează metodele folosite pentru atribuirea contractelor publice

oferă consultanţă şi programe de pregătire profesională pentru personalul implicat în domeniul achiziţiilor publice.

Beneficiarii finali

Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanţare (îndeplinind condiţiile de eligibilitate, specifice fiecărui program operaţional) şi vor implementa proiecte.

Condiţiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaţiune/axă prioritară/ program operaţional sunt prevăzute în programele complement.

19



C. Cadrul Financiar

Instrumentele structurale

Pentru cineva care a primit deja aprobarea pentru proiect, este prea puţin relevant a şti care sunt Instrumentele structurale şi cum funcţionează ele. Mai mult, aceste noţiuni nu sunt foarte utile nici pentru un solicitant de fonduri. Nu veţi aplica pentru finanţare din Fondul Social European, de exemplu, la o instituţie care gestionează acest fond, ci veţi aplica la un Organism Intermediar, unul din multele existente pentru acest fond, cu un domeniu de activitate foarte specific. Dar, pentru cultura generală, este bine să ştiţi, cel puţin, următoarele:

Fondurile Structurale sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană finanţează politica de coeziune economică şi socială. Acestea cuprind subansamble cu următoarele atribuţii:

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) finanţează reducerea disparităţilor regionale şi sprijinirea ajustărilor structurale în special în zonele industriale în declin, susţinând dezvoltarea economică durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea structurilor economice. FEDR a luat fiinţă în 1975 şi finanţează acţiuni din Obiectivele I şi III.

Fondul Social European (FSE), primul fond comunitar, a fost înfiinţat în 1958 cu scopul de a întări coeziunea economică şi socială şi de a contribui la implementarea "Strategiei europene privind ocuparea forţei de munca". Actualmente, finanţează acţiuni din Obiectivele I si II.

Fondul de Coeziune (FC) a fost creat de Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru a furniza contribuţia financiară necesară proiectelor din domeniul mediului şi a reţelelor trans-europene de infrastructura de transport.

Pe lângă cele 3 instrumente structurale, mai există alte 2 fonduri (instrumente structurale), finanţate de bugetul Uniunii Europene, dar care intră sub incidenţa Politicii Agricole Comune şi a Politicii de Pescuit, respectiv:

Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR), care finanţează pilonul II al PAC – Dezvoltarea Rurală

Fondul European pentru Pescuit (FEP), care finanţează Politica de Pescuit a UE.

Politica Agricolă Comună are alocată cea mai mare parte din bugetul Uniunii Europene, respectiv 43% pentru perioada de programare 2007-2013.

Management financiar

Principiul cheie al Instrumentelor Structurale îl constituie rambursarea cheltuielilor.

20



Condiţiile de pre-finanţare sunt stabilite prin HG şi sunt valabile numai pentru diferite categorii de beneficiari (autorităţi publice, ONG).

Cererile de rambursare trebuie însoţite de documente suport pentru toate tipurile de cheltuieli eligibile realizate.

Cererile de rambursare sunt trimise OI sau AM (după caz) şi după verificări ajung la Autoritatea de Certificare/Plata din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor.

După certificarea cheltuielilor se fac plăţi directe (pentru PO Mediu si PO Transport) sau plăţi indirecte (pentru celelalte PO). În cazul plăţilor directe, sumele sunt trimise direct beneficiarului, în timp ce în cazul plăţilor indirecte, banii for fi trimişi Unităţii de plată create în cadrul Autorităţii de Management, care îi va trimite apoi beneficiarului.

Autoritatea de Certificare/Plată centralizează cererile de plată şi le trimite de 3 ori pe an la Comisia Europeană, pentru a primi fondurile aferente.

Odată cu aprobarea fiecărui PO, Comisia Europeană virează un avans (2% în primul an pentru PO finanţate din FS), care va fi folosit pentru realizarea primelor plăţi.

Cheltuielile eligibile

În timp ce domeniile de intervenţie sunt stabilite prin intermediul regulamentelor europene, regulile de eligibilitate sunt stabilite la nivel naţional.

Pentru a fi eligibilă o cheltuială trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii cu caracter general:

• să fie efectiv plătită în cadrul unui proiect eligibil aprobat, ce are la bază un acord de finanţare, semnat între Autoritatea de Management/ Organism Intermediar şi beneficiar;

• să fie însoţită de documente justificative, conform reglementărilor naţionale în vigoare;

• să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, respectiv utilizarea eficientă a fondurilor din punct de vedere al costurilor şi al tehnologiei utilizate;

• să fie necesară pentru derularea proiectului;

• să fie conformă cu prevederile în vigoare ale legislaţiei naţionale şi comunitare;

• să fie plătită în perioada cuprinsă între data semnării acordului de finanţare şi 31 decembrie 2015.

Contribuţia eligibilă în natură este luată în considerare drept cofinanţare proprie a beneficiarului şi trebuie să aibă legătură directă cu activităţile desfăşurate în cadrul proiectului. Această contribuţie poate lua următoarele forme:

21



– imobilizări corporale (construcţii, terenuri, instalaţii tehnice şi echipamente), cu excepţia proiectelor care beneficiază de finanţare din FSE;

– amortizarea aferentă duratei de utilizare a instalaţiilor tehnice şi echipamentelor în proiect;

– activitate profesională şi de cercetare remunerată

Valoarea eligibilă a contribuţiei în natură pentru întregul proiect nu poate depăşi 20% din totalul cofinanţării proprii eligibile a beneficiarului.

Pentru categoriile de cheltuieli enumerate mai jos, în afara cerinţelor cu caracter general, trebuie îndeplinite şi anumite cerinţe cu caracter specific:

– Costurile indirecte sub forma costurilor administrative de regie ale beneficiarului pentru proiect sunt eligibile până la 10% din totalul costurilor directe eligibile ale proiectului, dacă sunt justificate şi se bazează pe costuri reale.

• Excepţie de la aceasta prevedere: pentru proiectele care beneficiază de finanţare din FSE, costurile indirecte sunt eligibile până la 20% din totalul costurilor directe eligibile ale proiectului.

- Costurile pentru expertiza tehnică şi financiară aferente pregătirii documentaţiei pentru proiect reprezintă cheltuieli eligibile dacă sunt necesare pentru pregătirea şi/sau implementarea proiectului şi dacă nu au fost plătite din finanţări nerambursabile naţionale sau comunitare.

• Costul total al acestora nu trebuie să depăşească 10% din cheltuielile eligibile ale proiectului.

D. Cadrul Legislativ

Pentru referinţă, reglementările legate direct sau indirect de aplicarea politicii de coeziune şi a instrumentelor structurale în România sunt:

Hotărârea de Guvern nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale modificată prin:

o Hotărârea de Guvern nr. 1.179/2004 pentru modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale

o Hotărârea de Guvern nr. 2001/2004 pentru modificarea art. 18 din Hotărârea Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului

22



instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale

o Hotărârea de Guvern nr. 128/2006 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale

Hotărârea de Guvern nr. 1200/2004 pentru constituirea, organizarea şi funcţionarea Comitetului naţional de coordonare a procesului de pregătire pentru gestionarea instrumentelor structurale

LEGE nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România modificată prin:

o Ordonanţa de Urgenţă nr. 111/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România

Hotărârea de Guvern nr. 1.256/2004 privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a consiliilor pentru dezvoltare regională

Hotărârea de Guvern nr. 1.115/ 2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de Dezvoltare

Legea nr. 500/2002 a finanţelor publice

Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finanţele publice locale

Legea nr. 84/2003 pentru modificarea şi completarea OG nr. 119/1999 privind auditul intern şi controlul financiar preventiv

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern

Legea nr. 5.200/2005 privind Autoritatea de Audit

Ordonanţa Guvernului nr. 12/2007 pentru modificarea şi completarea OG nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 63/1999 privind gestionarea fondurilor comunitare nerambursabile alocate României şi a fondurilor de co-finanţare aferente, modificată şi completată prin OG nr. 6/2002

Ordonanţa Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de Procedură Fiscală (art. 200, lit. c)

Hotărârea de Guvern nr. 68/2004 privind organizarea şi funcţionarea Institutului Naţional de Statistică

H.G. nr.128/2006 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale

Legea nr. 490/2004 privind stimularea financiară a personalului care gestionează fonduri comunitare

23



Hotărârea nr.170 din 09.03.2005 pentru aplicarea Legii nr.490/2004 privind stimularea financiară a personalului care gestionează fonduri comunitare

OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii

HG 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziţie publică din OUG nr. 34/2006

24



E. Cadrul procedural

Primul pas în implementarea unui proiect este, bineînţeles, ideea în sine. Pornind de la o necesitate reală sau de la o problemă, se caută cele mai bune soluţii. Cele mai bune dintre aceste soluţii se pot transforma chiar în idei de proiect.

Solicitantul va căuta o linie de finanţare adecvată ideii de proiect identificate. Ideea se va încadra cel puţin într-un Program Complement. Atenţie! Pentru a afla dacă proiectul este eligibil sau nu, se vor consulta Programele Operaţionale şi Complement, întrucât acolo găsiţi toate informaţiile necesare: de la tipuri de proiect şi condiţii de eligibilitate până la nereguli şi fraude. Solicitantul poate cere ajutorul autorităţii de management, respectiv organismului intermediar sau poate contacta o companie de consultanţă.

Odată identificată axa prioritară precum şi domeniul major de intervenţie, solicitantul trebuie să scrie o cerere de finanţare. Solicitantul poate să o completeze singur sau poate apela la un consultant. Pentru întocmirea cererii, s-ar putea să fie nevoie de ajutorul unor firme specializate pentru realizarea expertizelor şi altor studii tehnice. Pe lângă aceste studii, cererea va conţine şi o analiză a riscului şi a impactului economico-social, chiar şi de mediu pentru anumite proiecte. De asemenea, va cuprinde proiecţiile financiare (bugetul), planul de activităţi, instrumente de monitorizare şi evaluare. Solicitantul îşi va procura avizele, acordurile şi autorizaţiile necesare proiectului de la autorităţile publice în cauză.

Cererea de finanţare se va depune la autoritatea de management, respectiv organismul intermediar pentru a fi înregistrată. Urmează evaluarea proiectului şi, dacă este considerat fezabil şi cu impact suficient pentru obiectivele programului operaţional, este aprobat. În acest caz, autoritatea de management, respectiv organismul intermediar, va încheia un acord de finanţare cu beneficiarul.

Urmează etapa cea mai îndelungată a proiectului, dar care nu poate depăşi doi ani de zile. Solicitantul demarează proiectul. Companiile de consultanţă îl pot sprijini la planificarea în detaliu şi la execuţia proiectului. Pentru achiziţiile necesare, solicitantul poate primi sfaturi de la autoritatea de management, respectiv organismul intermediar. Atenţie! Există o serie de prevederi stricte cu privire la achiziţii. În urma execuţiei proiectului rezultă bunuri, servicii sau lucrări. Solicitantul sau compania de consultanţă este nevoită să întocmească un raport intermediar/ final şi cererea de rambursare.

Pe parcursul derulării proiectului, solicitantul va primi vizitele de teren, verificarea şi certificarea plăţii. Autoritatea de management, respectiv organismul intermediar, primeşte, verifică şi înregistrează rapoartele şi cererile de ramburs. Autoritatea de certificare aprobă / nu aprobă plata sau declanşează procedura de nereguli. Într-un scenariu pozitiv, autoritatea de plată rambursează cheltuielile. Solicitantul va încasa

25



plata parţiala şi va continua execuţia proiectului până la finalizare. În cazul în care se găsesc anumite nereguli, autoritatea de management, respectiv organismul intermediar sau alte organizaţii, pot solicita returnarea parţiala / totală a plăţilor efectuate şi eventuale daune.

Grafic, fluxul poate fi sintetizat astfel:

În capitolele următoare, acest flux va fi detaliat pe faze şi paşi concreţi.

Elementele unei propuneri de finanţare

Structura tip a unei cereri de finanţare pentru accesarea instrumentelor structurale va avea, în genere, aceleaşi elemente pentru toate programele operaţionale, existând unele diferenţe în privinţa diferitelor anexe sau anumitor elemente, considerate de autoritatea de management specifice pentru programul în cauză.

Elemente componente ale formularului complet al cererii de finanţare

26



1. Informaţii privind solicitantul

2. Descrierea proiectului

3. Concordanţa cu politicile UE şi legislaţia naţională

4. Bugetul proiectului/ Surse de Finanţare

5. Lista de anexe

1. În primul capitol - Informaţii privind solicitantul - vor fi completate următoarele elemente, referitoare la solicitantul finanţării nerambursabile (beneficiarului):

– Adresa solicitant/CUI

– Tipul solicitantului/ date despre companie

• Cifra de afaceri, numărul de angajaţi, rezultatul net din bilanţ (3 ani)

– Responsabil legal / date de contact (persoana care are dreptul să semneze şi să reprezinte societatea)

– Responsabil tehnic / date de contact (persoana de contact pe parcursul implementării)

– Banca

– Sprijin acordat în prezent sau în trecut de UE

2. Capitolul 2 - Descrierea proiectului – va cuprinde elementele esenţiale privind necesitatea si justificarea proiectului, obiectivele lui, etape de realizare, activităţi, resurse şi realizări, după următoarea structură:

– Titlul proiectului

– Axa prioritară şi DMI / operaţiune din PO ( se va specifica şi tipul de ajutor de stat aplicabil operaţiunii)

– Locaţia proiectului

– Descrierea propriu-zisă a proiectului

• Obiectivul proiectului, inclusiv contribuţia la obiectivele axei)

• Context (proiect de sine stătător sau continuator al altui proiect)

• Activităţi previzionate

• Resurse implicate (pentru fiecare tip de activitate)

• Rezultate anticipate

• Potenţiali beneficiari/ grup ţintă ai proiectului

27



• Necesitatea şi cererea existentă

– Managementul proiectului (resurse umane şi mod de implementare)

– Calendarul activităţilor (prezentate în succesiunea lor logică)

– Indicatori

– Parteneri implicaţi (acolo unde este cazul)

– Relaţia cu alte PO/strategii/proiecte

– TVA (situaţia în care se găseşte beneficiarul:plătitor/neplătitor TVA)

– Proiect generator de venit

– Impactul asistenţei nerambursabile asupra implementării proiectului

– Informare şi publicitate (mijloace, periodicitate, costuri)

3. Concordanţa cu politicile UE şi legislaţia naţională

În acest capitol se vor avea în vedere următoarele elemente:

– Protecţia mediului (se va explica modul în care se va respecta principiul “poluatorul plăteşte”)

– Dezvoltarea durabilă (se va explica modul în care se aplica principiul dezvoltării durabile)

– Egalitatea de şanse (modul de aplicare a acestui principiu în elaborarea şi implementarea proiectului)

– Achiziţiile publice (se va completa programul achiziţiilor publice)

4. Pachetul de finanţare a proiectului va cuprinde elemente legate de:

– Detalierea pachetului de finanţare (surse de finanţare, cost total, cost eligibil, confirmare)

Se vor avea în vedere atât sursele publice, cât şi cele private, în numerar sau în natură, conform regulilor de eligibilitate.

Confirmarea scrisă a cofinanţării trebuie să fie furnizată de fiecare organizaţie în parte şi trebuie să fie ataşată la cerere.

– Detalierea costurilor eligibile / an / categorii de cheltuieli / tipul de ajutor de stat

5. Anexe

– Acte constitutive / documente de asociere (extras de la Oficiul Registrului Comerţului)

– Bilanţurile oficiale pe ultimii 3 ani (incluziv contul de profit şi pierderi)

28



– Adeverinţa privind datoriile la bugetul de stat ( de la Administraţia Financiară)

– Cazier fiscal (al reprezentantului legal şi al celui tehnic)

– Hotărâre AGA/CA/CJ/CL ……(de aprobare a cheltuielilor)

– Document de confirmare a co-finanţării

– Contribuţia în natură (detalii)

– Harta locaţiei

– Aviz de mediu

– Analiza impactului de mediu

– Autorizaţie de construcţie/avize/aprobări

– Titlul de proprietate teren/imobil

– Declaraţia privind ajutorul public pentru achiziţionarea respectivelor imobile, astfel: în ultimii 10 ani pentru clădiri şi în ultimii 6 ani pentru terenuri

– Studiul de fezabilitate (realizat într-o structură care să prezinte mai multe variante posibile, cu justificarea variantei alese)

– Proiectul tehnic

– Analiza cost-beneficiu

– CV –uri persoane implicate

Se mai pot cere potenţialilor solicitanţi, ca anexe, următoarele documente:

– Studii de piaţă

– Evaluări

– Previziuni cash-flow

Anexele vor fi în funcţie de specificul programului operaţional şi vor fi stipulate în ghidul aplicantului.

Cererea de finanţare va fi încheiată printr-o Declaraţie, prin care solicitantul va trebui să confirme că informaţiile incluse în cerere şi detaliile prezentate în documentele anexate sunt corecte şi asistenţa financiară pentru care a aplicat este necesară proiectului pentru a se derula conform descrierii.

O metodologie extrem de utilă pentru identificarea elementelor justificative într-un proiect (in special, pentru elementele din capitolul 2 al cererii de finanţare), o constituie managementul proiectului.

Acesta, aşa cum a fost descris deja în capitolul anterior, presupune un proces de planificare amănunţită a tuturor elementelor unui proiect, de la faza de idee până la

29



cea de implementare, evidenţiind, atât relevanţa, cât şi impactul unui proiect în comunitatea în care se implementează.

30



D. Eligibilitatea

Primul pas în implementarea unui proiect, este să afli dacă poţi primi sau nu bani. Autoritatea de management, respectiv Organismul Intermediar lansează un apel pentru proiecte. Aceasta instituţie elaborează manualul solicitantului precum şi detalierea procedurilor. Solicitantul vine cu o idee de proiect şi se poate adresa organismelor de intermediere, precum şi autorităţilor de management sau companiilor de consultanţă. Acestea pot sprijini solicitantul în a determina dacă ideea sa poate primi sau nu finanţare.

Criteriile de Eligibilitate

Există 3 criterii de eligibilitate:

1. Eligibilitatea proiectului

2. Eligibilitatea organizaţiei

3. Eligibilitatea cheltuielilor

31



Acestea sunt detaliate în mod expres în Ghidurile Solicitantului.

Încadrarea proiectului în Programul Operaţional

Pentru a determina dacă proiectul este eligibil, obligatoriu el trebuie să încadreze într-un program operaţional. Programele Operaţionale sunt structurate astfel :

Program Operaţional

- Axa 1.... Domeniul Major de Intervenţie 1... Domeniul Major de Intervenţie 2...etc

- Axa 2....- Axa 3.... etc

Prezentăm, în continuare:

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Axa Prioritară 1. Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere

Domeniul de intervenţie 1.1. Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate

Obiectiv principal - dezvoltarea sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială

Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu atribuţii în domeniu, CNFPA, Institutul de Ştiinţe ale educaţiei , CJAPP, ISJ, furnizori de orientare şi consiliere, unităţi şcolare; Inspectorate şcolare judeţene; licee, ONG; universităţi; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie; institute de cercetare,

Domeniul de intervenţie 1.2. Calitate în învăţământul superior

Obiectiv principal - dezvoltarea învăţământului superior

Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului, sau aflate în coordonarea/subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; universităţi; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie; institute de cercetare

32



Domeniul de intervenţie 1.3. Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare

profesională.

Obiectiv principal - asigurarea calităţii în educaţie, formare profesională iniţială şi continuă şi în activităţile de cercetare

Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu atribuţii în domeniu; Centrul Naţional de Formare a Profesorilor din Învăţământul Preuniversitar; grădiniţe, şcoli generale, şcoli TVET; licee; universităţi; Inspectoratele Şcolare Judeţene; Casele Corpului Didactic; Furnizori de formare continuă; institute şi centre de cercetare; Consiliul Naţional al Rectorilor; Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică; AJOFM; ANOFM; ONG.

Domeniul de intervenţie 1.4. Calitate în formarea profesională continuă

Obiectiv principal - dezvoltarea sistemului de FPC

Beneficiari eligibili: structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului, precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu atribuţii în domeniu; Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor; Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei; întreprinderi, asociaţii patronale, camere comerţ şi industrie; institute de cercetare; furnizori de FPC; instituţii ale administraţiei centrale şi locale cu atribuţii în domeniu; Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei;

Domeniul de intervenţie 1.5. Programe doctorale şi post doctorale în sprijinul cercetării

Axa Prioritară 2 – Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii

Domeniul major de intervenţie 2.1.- Tranziţia de la şcoală la viaţa activă

Obiectiv principal - facilitarea inserţiei pe piaţa muncii şi creşterea capacităţii de angajare a tinerilor absolvenţi.

Beneficiari eligibili: şcoli TVET; licee; universităţi; ONG-uri; IMM-uri şi asociaţii ale IMM-urilor; asociaţii profesionale; camere de comerţ; sindicate; consorţii; structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului sau aflate în coordonarea/ subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; structuri ale MMFPS sau aflate în coordonarea/ subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; CNFPA; furnizori de formare profesională acreditaţi ; instituţii ale administraţiei centrale şi locale cu atribuţii în domeniu; ONG-uri; şcoli profesionale şi tehnice; Inspectorate şcolare judeţene; autorităţi locale; organisme publice; patronate; consorţii organisme tripartite; organisme tripartite; AJOFM; ANOFM; furnizori de orientare şi consiliere;

33



organisme publice cu atribuţii în domeniul orientării şi consilierii, organisme publice de protecţie a persoanelor cu dizabilităţi; institute de cercetare, statistice, analiză

Domeniul major de intervenţie 2.2 – Prevenirea şi corectarea părăsirii de timpuriu a şcolii

Obiectiv principal - îmbunătăţirea nivelului de educaţie şi calificare şi facilitarea inserţiei tinerilor pe piaţa muncii

Beneficiari eligibili: licee, şcoli generale, şcoli de arte şi meserii, grădiniţe; Universităţi; Institute de cercetare în domeniul ştiinţelor educaţiei ; Inspectorate Şcolare judeţene şi structuri afiliate sau în coordonarea acestora; ONG-uri; Furnizori de orientare şi consiliere ; structuri ale Ministerului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului precum şi ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestora cu atribuţii în domeniu; instituţii ale administraţiei centrale şi locale cu atribuţii în domeniu; asistenţă psiho-pedagogică; AJOFM; ANOFM; autorităţi publice locale.

Domeniul Major de Intervenţie 2.3 – Acces şi participare la Formarea Profesională Continuă

Obiectiv principal - creşterea participării la FPC

Beneficiari eligibili: structuri ale MMFPS sau aflate în coordonarea/subordinea acestuia cu atribuţii în domeniu; CNFPA; Furnizori de FPC autorizaţi; Furnizori de orientare şi consiliere; ANOFM; AJOFM; Întreprinderi

Axa Prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor

Domeniul major de intervenţie 3.1. - Promovarea culturii antreprenoriale

Obiectiv principal - dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi manageriale la nivelul companiilor în scopul dezvoltării companiilor existente şi instruirea şi formarea profesională a indivizilor în vederea stimulării spiritului antreprenorial şi generării unui număr sporit de noi IMM-uri.

Aplicanţii pentru acest domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii “nonprofit” sau “orientate spre obţinerea de profit”, publice sau private, furnizori de servicii de dezvoltare a resurselor umane, care pot depune o cerere de finanţare, fie ca solicitanţi individuali, fie în parteneriat şi consorţii: licee; universităţi; furnizori de formare profesională acreditaţi; Centre/Institute de cercetare; structuri şi agenţii în coordonarea/subordinea MEC sau a structurilor sale teritoriale; întreprinderi; asociaţii sindicale şi organizaţii patronale; autorităţi publice; asociaţii profesionale, alte organizaţii non-profit; Camere de Comerţ şi Industrie; ANOFM, inclusiv structuri judeţene şi locale.

Domeniul Major de Intervenţie 3.2. – Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii.

34



Obiectiv principal - creşterea gradului de adaptabilitate a forţei de muncă angajate şi a întreprinderilor prin modernizarea şi flexibilizarea formelor de organizare a muncii, formare profesională specifică şi îmbunătăţirea condiţiilor la locul de muncă.

Aplicanţi: întreprinderi; furnizori de formare profesională acreditaţi; asociaţii sindicale şi organizaţii patronale; asociaţii profesionale, alte organizaţii nonprofit; autorităţi publice; Camere de Comerţ şi Industrie; ANOFM, inclusiv structuri judeţene şi locale.

Domeniu major de intervenţie 3.3: Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile

Obiectiv principal - dezvoltarea parteneriatelor şi întărirea capacităţii administrative a partenerilor sociali (sindicate, patronate, asociaţii, fundaţii, federaţii, asociaţii profesionale şi alte organizaţii neguvernamentale constituite conform legii), în vederea promovării capitalului uman.

Aplicanţi : sindicate, patronate, asociaţii, fundaţii, federaţii, asociaţii profesionale si alte organizaţii neguvernamentale constituite conform legii; asociaţii profesionale

Axa Prioritară 4: Modernizarea Serviciului public de ocupare

Domeniul Major de Intervenţie 4.1 - Întărirea capacităţii SPO pentru furnizarea serviciilor de ocupare.

Obiective principale - Îmbunătăţirea şi diversificarea modalităţilor de furnizare a serviciilor către clienţii Serviciului Public de Ocupare precum şi îmbunătăţirea procesului de monitorizare şi evaluare a impactului real al serviciilor de ocupare şi creşterea capacităţii SPO de anticipare a schimbărilor de pe piaţa muncii

Aplicanţi: ANOFM sediul central; Unităţile cu personalitate juridică din subordinea ANOFM. Beneficiarii pot depune proiecte singuri sau în parteneriat cu alte organizaţii. Partenerii pot fi: entităţi acreditate în furnizarea de servicii specifice pieţei muncii (Labour Market Institutions): furnizori acreditaţi de ocupare; organizaţii de parteneriat local; organizaţii de dialog social; ONG-uri; Institute de cercetare; Institute de cercetare-dezvoltare; Servicii Publice de Ocupare din statele membre; serviciile descentralizate ale administraţiei publice centrale.

Domeniul Major de Intervenţie 4.2. – Formarea personalului propriu al SPO

Obiectiv principal - creşterea nivelului de competenţe profesionale de specialitate ale personalului propriu SPO prin includerea la cursuri de formare profesională a 50% din totalul personalului care furnizează sau promovează servicii de ocupare.

Aplicanţi: ANOFM sediul central; unităţile cu personalitate juridică din subordinea ANOFM. Beneficiarii pot depune proiecte singuri sau în parteneriat cu alte organizaţii. Partenerii pot fi: entităţi acreditate în furnizarea de servicii specifice

35



pieţei muncii, cum ar fi: furnizori acreditaţi de ocupare; furnizori autorizaţi de formare profesională; organizaţii de parteneriat local; organizaţii de dialog social; ONG-uri; Institute de cercetare-dezvoltare; Servicii Publice de Ocupare din statele membre; serviciile descentralizate ale administraţiei publice centrale.

Axa Prioritară 5: Promovarea măsurilor active de ocupare

Domeniul major de intervenţie 5.1.- Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare.

Obiectiv principal - atragerea şi menţinerea unui număr cât mai mare de persoane pe piaţa muncii în vederea realizării ocupării depline, cu accent deosebit asupra persoanelor cu o situaţie dificilă pe piaţa muncii.

Aplicanţi: agenţii judeţene şi locale pentru ocuparea forţei de muncă, alte reprezentanţe teritoriale ale autorităţilor centrale, autorităţi locale (consilii judeţene şi locale, primării), asociaţii municipale, angajatori, furnizori autorizaţi de servicii de ocupare şi de formare profesională pentru adulţi, fundaţii şi asociaţii neguvernamentale, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii sindicale şi patronale.

Domeniul major de intervenţie 5.2. - Promovarea sustenabilităţii pe termen lung în zonele rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă

Obiectiv principal - asigurarea sustenabilităţii pe termen lung în zonele rurale prin reducerea ponderii populaţiei ocupate în agricultura de subzistenţă, inclusiv prin asigurarea premiselor pentru dezvoltarea de întreprinderi neagricole profitabile.

Aplicanţi: agenţii judeţene şi locale pentru ocuparea forţei de muncă, alte structuri descentralizate ale administraţiei publice centrale, autorităţi locale (consilii judeţene şi locale, primării), asociaţii profesionale, angajatori, instituţii de învăţământ din mediul rural, furnizori autorizaţi de servicii de ocupare şi de formare profesională pentru adulţi, organizaţii neguvernamentale.

Axa Prioritară 6 - Promovarea incluziunii sociale

Domeniul Major de Intervenţie 6.1. - Dezvoltarea economiei sociale.

Obiectiv general: creşterea oportunităţilor de muncă pentru grupurile vulnerabile prin creşterea numărului de unităţi ale economiei sociale.

Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi forme ale economiei sociale (cooperative sociale, asociaţii mutuale etc.), ONG-uri, autorităţi publice judeţene sau locale, furnizori de formare profesională acreditaţi, IMM-uri.

Domeniul Major de Intervenţie 6.2. – Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii

Obiectiv principal - dezvoltarea serviciilor sociale destinate persoanelor dependente sau persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile care întâmpină

36



dificultăţi în integrarea pe piaţa muncii, în scopul creşterii accesului unui număr cât mai mare de persoane pe piaţa muncii.

Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii “nonprofit”, publice sau private, furnizori de servicii de dezvoltare a resurselor umane, care depun o cerere de finanţare, fie ca solicitant individual, fie în parteneriat (consorţiu): structurile teritoriale ale MMFPS din domeniul asistenţei sociale; autorităţi publice locale; ONG-uri; furnizori de formare profesională autorizaţi şi asociaţii ale furnizorilor de formare; furnizori de orientare şi consiliere;

Domeniul major de intervenţie 6.3. - Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii.

Obiectiv principal - întărirea principiului egalităţii de şanse între bărbaţi şi femei pe piaţa muncii.

Beneficiarii acestui domeniu major de intervenţie pot fi organizaţii “nonprofit” sau “orientate spre obţinerea de profit”, publică sau privată, furnizori de servicii de dezvoltare a resurselor umane, care depune o cerere de finanţare, fie ca solicitant individual, fie în parteneriat (consorţiu); fundaţii şi asociaţii; furnizori de educaţie; furnizori de formare profesională acreditaţi şi asociaţii ale furnizorilor de formare; autorităţi judeţene sau locale; ONG-uri; asociaţii profesionale.

Domeniul Major de Intervenţie 6.5. – Iniţiativele transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii.

Obiectiv principal - promovarea activităţilor inovatoare şi schimbului de bune practici în scopul creării unei pieţe incluzive a muncii.

Aplicanţi: furnizori de educaţie; furnizori de formare profesională; furnizori de orientare şi consiliere; institute de cercetare; autorităţi locale; ONG-uri.

Axa Prioritară 7 – Asistenţa tehnică

Domeniul Major de Intervenţie 7.1 – Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU

Aplicanţi: Autoritatea de Management POS DRU; Organismele Intermediare; managerii schemelor de grant.

Domeniul Major de Intervenţie 7.2 – Sprijin pentru promovarea POSDRU şi comunicare.

Aplicanţi: Autoritatea de Management POS DRU; Organismele Intermediare; managerii schemelor de grant.

37



Capitolul 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

Proiect

Proiectul este un set de activităţi, limitate în timp, îndeplinite într-o manieră organizată de către o echipă, pentru a realiza scopul şi obiectivele propuse. Activităţile acoperă o arie mai restrânsă, fiind concentrate pe elemente, zone geografice sau părţi din problema mai largă.

Cinci caracteristici ale unui proiect:

1). Are un început şi un sfârşit (termen limită), între aceste etape având loc o serie de activităţi

2). Sunt folosite resurse (oameni, timp, bani, echipamente) care au fost alocate special pentru proiect.

3). Rezultatele unui proiect trebuie să atingă anumite standarde de calitate şi de performanţă şi să producă o schimbare vizibilă sau să aibă un rezultat concret.

4). Proiectele urmează un plan pentru atingerea obiectivelor propuse.

5). Se implică o echipă de oameni în îndeplinirea obiectivelor proiectului.

Conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

Program - ciclu sau set de activităţi care este planificat şi controlat, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei

38

Cui se adresează?

Cum?

Cum ştim că l-am realizat?

Ce îşi propune?

Context?

Prin ce, prin cine?

Proiectul



Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive; nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp; are o durată în general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Nevoie

Nevoia este o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat.

Eligibilitate

Verificarea încadrării proiectului propus în domeniul de finanţare şi în obiectivele programului, precum şi a încadrării solicitantului în beneficiarii desemnaţi ai finanţării.

Relevanţă

Măsura în care obiectivele proiectului sunt adecvate nevoilor/problemelor cărora se adresează şi mediului (politic, instituţional, uman etc.) în care proiectul se va derula.

Grup-ţintă

Grupul-ţintă este format din entităţile (persoane, instituţii, comunităţi etc.) către care se îndreaptă acţiunile proiectului (sau care sunt direct vizate de activităţile proiectului), pentru a determina producerea schimbării dorite de organizaţia care-l propune pentru beneficiarii1 săi.

Scopul proiectului

Scopul proiectului se referă la stadiul în care se va afla nevoia/problema adresată de proiect după finalizarea acestuia, la “schimbarea” de substanţă pe care proiectul o are în vedere. Scopul trebuie definit în funcţie de beneficiile urmărite pentru grupul-ţintă şi/sau beneficiarii ce vor utiliza serviciile furnizate ca urmare a implementării proiectului.

Obiective

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi, implicit, a satisfacerii/rezolvării nevoii/problemei. Obiectivele proiectului nu trebuie confundate sau asimilate cu obiectivele generale2!

Activităţi

1 Beneficiarii reprezintă entităţile (persoane, categorii de persoane, instituţii etc.) care vor avea de câştigat de pe urma schimbării pe care proiectul o produce, în viziunea iniţiatorilor acestuia. În funcţie de nivelul la care se situează, ei pot fi clasificaţi în beneficiari direcţi sau indirecţi .

39



Activităţile sunt sarcini specifice din cuprinsul unui proiect ce sunt executate în vederea obţinerii rezultatelor preconizate. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce urmează să se întreprindă pentru atingerea obiectivelor proiectului.

Rezultate preconizate

Rezultatele preconizate sunt “ieşirile” (outputs) ce au urmat activităţilor din cadrul proiectului, la momentul încheierii acestuia. Serviciile ce sunt furnizate ca urmare a desfăşurării proiectului se pot constitui în rezultate preconizate, însă rezultatul utilizării acestor servicii de către beneficiari se constituie în beneficiile proiectului.

Coerenţa

Prin coerenţă se urmăreşte o corelaţie între diverse elemente ale proiectului, soluţii logice şi realizabile/inovatoare. Astfel – printre altele – obiectivele trebuie să reflecte scopul, activităţile să fie clar legate de atingerea obiectivelor, iar bugetul să fie în mod real o transformare în bani a activităţilor.

Impact

Orice proiect are drept scop o schimbare, deci va trebui să aibă rezultate clare în urma atingerii obiectivelor şi a scopului. Impactul reprezintă efectul pe care îl va avea proiectul asupra mediului în care a acţionat şi contribuţia sa la obiectivele sectoriale (obiectivele programului operaţional, axei prioritare, domeniului major de intervenţie).

De asemenea, impactul poate fi definit ca fiind rezultatul dorit al unei schimbări intenţionate. Elementele definitorii ale impactului sunt:

o conştientizarea schimbării în rândul celor afectaţi de ea

o consecinţe identificabile pentru grupuri şi indivizi (cetăţeni, instituţii, administraţie publică, firme private, organizaţii neguvernamentale etc.)

o generarea altor schimbări

o răspândirea ideilor în domenii noi de activitate

o efect multiplicator

Efect multiplicator

2 Obiectivele generale sunt cele care generează importanţa proiectului la nivel general (de exemplu pentru administraţia publică în ansamblul ei), având în vedere beneficiile sale pe termen lung pentru beneficiarii direcţi şi indirecţi. De asemenea, obiectivele generale trebuie să evidenţieze modul în care proiectul se încadrează în politicile Uniunii Europene. Trebuie subliniate atât obiectivele generale realizate de către proiectul în sine dar şi de alte proiecte sau programe din domeniul respectiv ce nu trebuie ignorate.

40



Efectul multiplicator este ilustrat de posibilitatea de a replica şi/sau de a extinde rezultatele proiectului, precum şi de diseminarea informaţiilor în vederea creării unui model de bună practică3.

Durabilitate

Durabilitatea reprezintă probabilitatea de continuare – în sensul beneficiilor produse – a activităţilor proiectului şi de obţinere a rezultatelor vizate. Ea se bazează pe abilităţile de a genera rezultate după încheierea finanţării externe.

Un factor esenţial al durabilităţii este menţinerea schimbării produse prin intermediul rezultatelor/desfăşurării proiectului. Elementele definitorii ale durabilităţii, din acest punct de vedere, sunt:

o schimbări de comportament/atitudine sau de reguli/proceduri, pentru adaptarea la noua realitate

o asimilarea şi păstrarea câştigurilor obţinute

o schimbarea creează eficienţă sporită, îmbunătăţiri în plan economic (al tehnologiilor) sau alte avantaje materiale

o felul cum se proceda înainte devine inacceptabil (ireversibilitatea schimbării)

o asimilarea şi păstrarea câştigurilor se produce prin schimbări în reguli, legi sau proceduri

Indicatori

Indicatorii (de performanţă) sunt mijloacele prin care se măsoară intervenţiile realizate de către proiect. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de atingere al obiectivului general, al scopului, rezultatelor şi activităţilor proiectului, facilitând evaluarea şi furnizând bazele măsurării performanţei. Odată ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel încât să poată fi exprimat în cantitate, calitate şi/sau durată.

Indicatorii verificabili în mod obiectiv vor arăta dacă au fost sau nu atinse obiectivele propuse. Aceşti indicatori reprezintă baza sistemului de monitorizare.

Resurse

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost considerate că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.

3 Modelul de bună practică este reprezentat de modul optim de rezolvare a unei probleme / satisfacere a unei nevoi, ce poate fi utilizat ulterior pentru rezolvarea unei probleme / satisfacerea unei nevoi similare.

41



Iată cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:

Resurse umane

Resurse materiale

Resurse informaţionale

Resurse financiare

Timp, etc.

Resursele sunt atât o sursă de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţionează alternativ - dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacă aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.

42



1.2. CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT

Identificarea nevoii sau a problemei

Obţinerea de informaţii despre contextul în care se desfăşoară proiectul

Identificarea problemelor

Analiza şi prioritizarea problemelor

Analiza factorilor implicaţi

Planificarea scopului, obiectivelor, acţiunilor şi resurselor necesare pentru rezolvarea problemei

Construirea echipei de planificare

Formularea scopului proiectului

Stabilirea resurselor existente

Stabilirea abordării

Stabilirea obiectivelor

Realizarea planului de acţiune

Alocarea resurselor

Planificarea evaluării

Implementarea planului

Construirea echipei de implementare

Implementarea acţiunilor conform planului

Monitorizarea

Realizarea evaluărilor şi rapoartelor intermediare

Managementul echipei

Rezolvarea conflictelor

Încheiere

Realizarea evaluării finale pe baza indicatorilor, a planului de lucru şi al rezultatelor, produselor şi proceselor

Realizarea rapoartelor narative şi financiare pe baza procesului de evaluare

43



1.3. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA PROBLEMELOR

Unul dintre cele mai importante elemente în pregătirea proiectului îl constituie punctul de plecare: definirea problemei care trebuie rezolvată şi analiza acesteia. În acest scop trebuie identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectată o singură problemă care va fi vizată de proiectul dumneavoastră.

O problemă este o stare negativă de fapt şi nu lipsa unei soluţii. Este un enunţ care descrie o situaţie actuală, o anumită nevoie a societăţii, care afectează oameni sau situaţii, într-un loc anume, pe o anumită perioada de timp.

Multe proiecte eşuează complet datorită faptului că problema pe care caută să o rezolve:

Nu este bine definită sau înţeleasă

Nu este percepută ca fiind o problemă de un număr suficient de mare de persoane

Poate avea la origine cauze complexe de care nu s-a ţinut seama în elaborarea planurilor şi care nu vor fi, deci, avute în vedere de strategia aleasă.

Pentru a evita producerea de astfel de erori e bine să începi prin a-ţi pune o serie de întrebări referitoare la probleme:

Care este problema?

Cine are problema menţionată? Câte persoane sau subiecţi?

Unde sunt localizaţi beneficiarii (geografic)?

o local

o naţional

o internaţional

De când există problema/cum se manifestă?

o Periodic

o de la un anumit moment

o permanent

De ce apare problema?

o în general

o cauza specifică

Care sunt probele care vă sprijină afirmaţiile? - statistici/studii/analize

44



o scrisori

o chestionare

o articole din presă

o afirmaţiile unor personalităţi/experţi

Care ar fi consecinţele nerezolvării problemei?

De ce organizaţia dumneavoastră este cea mai în măsura să abordeze această problemă?

o reprezentativitate

o succese anterioare

o resurse umane şi materiale disponibile

Alte recomandări utile:

nu introduceţi sub nici o formă date false sau nedocumentate

nu faceţi ca problema să pară globală sau prea dificilă pentru a fi rezolvată

1.4. BENEFICIARII PROIECTULUI

Înainte de a scrie un proiect este foarte important să decidem cine sunt “actori” proiectului, de ei depinde foarte mult reuşita proiectului. Între ei sunt implementatori, beneficiari direcţi şi beneficiari indirecţi.

De regulă, grupul ţintă este determinat de problema identificată şi poate fi extrem de redus sau foarte larg. De exemplu, grupul ţintă poate fi constituit din toţi cei care sunt invitaţi de INA să participe la prezentul curs (nu ştim exact numărul lor exact, dar ştim că există)

Beneficiarii direcţi ai proiectului îl pot constitui participanţii la curs. Ei vor fi cei care vor beneficia direct în urma proiectului. Vor primi suport de curs, instruire, masă, cazare etc.

Beneficiarii indirecţi vor fi instituţiile din care provin participanţi la curs, prietenii, familiile acestora.

Este important să definim cât mai exact cele trei categorii de beneficiari ai proiectului nostru pentru a şti exact cui ne adresăm şi prin ce mijloace. Tot în funcţie de numărul de beneficiari putem face şi un calcul al eficienţei intervenţiei noastre. Este un calcul economic, care poate nu întotdeauna se justifică în cadrul unor proiecte, dar care ne oferă o imagine a efortului nostru. De exemplu, cât ne costă să instruim un funcţionar public, în anumite condiţii, în sistemul public de instruire?

45



1.5. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Un factor interesat poate să fie o persoană (cetăţean), instituţie (aici incluzând diferitele departamente ale administraţiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu tineri, bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier sau chiar întreaga comunitate.

Un exemplu: factorii interesaţi de un proiect de investiţii pentru extinderea liniei de gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:

Reprezentanţii aleşi ai administraţiei care au promis că, dacă ar fi fost aleşi, ei ar fi fost de acord ca investiţia să fie făcută .

Managerii care trebuie să schiţeze proiectul şi să-l integreze în planul existent.

Directorul economic care trebuie să supravegheze acordurile financiare.

Băncile sau acele instituţii care ar putea să acorde împrumut, sau ar putea finanţa proiectul.

Cetăţenii care pot beneficia în mod direct de proiect (aceia care vor putea acum să folosească gazele pentru a găti ).

Cetăţenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu îşi vor permite să plătească pentru gaze ori aceia care nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze).

Departamentele administraţiei sau agenţii economici care vor furniza materiale pentru proiect.

Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor executa lucrările.

Pentru identificarea factorilor interesaţi, managerii de proiect ar trebui să adreseze următoarele întrebări:

Cine va beneficia de această activitate?

Cine ar putea să fie afectat negativ de această activitate?

Cine ar putea întârzia sau împiedica activitatea?

Cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activitatea?

Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru această activitate?

Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive şi ei au şi niveluri de influenţă diferite. O persoană interesată poate să fie un ecologist care va dori să sprijine proiectul datorită impactului său pozitiv asupra mediului. Sau, dacă proiectul este un drum care traversează o zonă deschisă, o persoană care locuieşte opus de drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o

46



persoană interesată. Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect ori activitate şi care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunoştinţe, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoanele interesate într-un mod potrivit.

Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt determinate. Odată ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie să se ţină cont de interesele lor în fiecare etapă a proiectului.

Factorii interesaţi se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului ar putea să facă câteva compromisuri cu factorii interesaţi în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să permită continuarea proiectului. Când avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect, managerii proiectului trebuie să înţeleagă baza acestor sentimente negative, câţi oameni împărtăşesc acele sentimente, şi cât sunt de motivaţi. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin informaţii. Aceştia pot să devină susţinători ai proiectului dacă managerii proiectului îi integrează în proces, arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei.

Este important ca administraţia publica să fie conştientă de acei factori interesaţi într-o anumită situaţie, să evalueze influenţa pe care aceştia o pot avea, să determine preocupările factorilor importanţi şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza persoanelor interesate ar trebui să fie primul pas înaintea căutării informaţiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas: trebuie să fie un proces care se realizează continuu, deoarece factorii interesaţi pentru aceste activităţi pot şi chiar realizează schimbări în timp în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi.

MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Grupurile factorilor interesaţi

Rolul lor în proiect

implementare organizare luarea deciziei consum control sprijin opoziţie

Influenţa proiectului asupra factorilor de interes

N = neştiut1 = fără importanţă2 = o oarecare importanţă3 = importanţă moderată

Influenţa factorilor interesaţi asupra proiectului

N = neştiută1 = fără importanţă2 = o oarecare importanţă3 = importanţă moderată 4 = foarte important5 = critic

47



4 = foarte important5 = critic

Stadiul de contractare al împrumutului

Stadiul de implementare al proiectului

Liceul X Implementare 5 5 5ISJ Implementare 5 5 5Consiliul local luarea deciziei 4 5 4Comitetul de părinţi

Consum 4 2-3 2-3

Departamentul de sănătate publică

Sprijin 3 3 3

ONG educaţie Sprijin 1 3 1

Odată ce au fost identificaţi factorii interesaţi într-un proiect special cât şi interesele lor ca în matricea de mai sus, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri şi sondaje de opinie astfel, încât ideile şi opiniile lor actuale să fie integrate în procesul de planificare. Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi câştigaţi dacă sunt implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă au posibilitatea să-şi exprime preocupările despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens apartenenţei la proces, care de cele mai multe ori conduce la sprijin public, sau cel puţin la neutralitate.

1.6. SCOPUL, OBIECTIVELE, REZULTATELE ŞI ACTIVITĂŢILE PROIECTULUI

Scopul Proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.

Astfel proiectul se va orienta spre ameliorarea sau eliminarea punctelor slabe, fiind stadiul în care dorim să ajungă problema în urma desfăşurării proiectului.

Scopul trebuie:

să fie atractiv pentru grupurile implicate în proiect să justifice necesitatea proiectului

48



să fie exprimat ca stare nu ca proces să nu conţină în enunţ conjuncţia “şi” astfel s-ar înţelege că sunt formulate

două scopuri să contribuie la rezolvarea problemei identificate.

Obiectivele proiectului

Obiectivele reprezintă paşii ce trebuie făcuţi pentru a atinge scopul proiectului. Pe măsură ce obiectivele sunt îndeplinite, cauzele problemei pentru a cărei rezolvare acţionează proiectul, sunt eliminate rând pe rând, reducându-se în acest mod distanţa dintre stadiul actual şi scop se micşorează.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:

Ce dorim să schimbăm prin acest proiect? Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire,

descreştere sau reducere) Care este gradul sau proporţia schimbării? Care este termenul pentru rezolvarea totală sau parţială a problemei? Cine sunt cei implicaţi în schimbare? (este vorba nu numai de grupul ţintă ci şi

de alţi actori relevanţi cu care aplicantul sau grupul ţintă interacţionează) Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce activităţile reprezintă "un drum". O altă metodă de a verifica dacă ceea ce se enunţă este un obiectiv sau nu, este folosirea iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc SMART (isteţ):

S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă? M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele? A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins? R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul

dat? T - încadrare în timp - există un termen limită?

Alte recomandări:

Enunţul obiectivelor trebuie să includă grupul ţintă

Obiectivele trebuie să fie legate în mod logic de problemă şi scop

Prezentaţi cum ar arăta situaţia dacă s-ar schimba

Încercaţi să nu alegeţi mai mult de 3 -4 obiective

49



Rezervaţi întotdeauna cu 25-30% mai mult timp decât credeţi că va dura îndeplinirea obiectivului.

Activităţile Proiectului

În aceasta etapă trebuie determinat ce anume trebuie făcut pentru atingerea fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni (informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi planificarea în timp), personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în buget.

Acesta etapă de realizare a proiectului trebuie să cuprindă:

Enunţarea fiecărei activităţi în parte;

Specificarea responsabilului activităţii respective;

Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp, bani);

Descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile;

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la următoarele întrebări:

Ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului? (Răspunsul la această întrebare îl constituie acţiunile ce trebuie întreprinse.)

Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni? (Răspunsul la această întrebare îl constituie sub-activităţile ce trebuiesc întreprinse)

Ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini? (Răspunsul vă ajută să evaluaţi resursele de care aveţi nevoie şi planificarea în timp.)

Care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor? (Răspunsul la această întrebare vă ajută să determinaţi secvenţele în timp.)

Cum se vor selecta participanţii? (Răspunsul vă ajută să vă daţi seama dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit.)

Recomandări:

resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele cerute în buget;

fiecare resursă menţionată (personal, echipament, etc.) va trebui să fie transformată în bani şi să fie inclusă în buget;

explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;

50



faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practică a metodelor respective; arătaţi de ce metodele pe care le-aţi ales implică o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Planificarea în timp a activităţilor

Scopul planificării este de a estima timpul necesar pentru fiecare activitate şi monitorizarea proiectului.

Metode folosite:

Diagrama Gantt

Fişa de descriere a activităţii

Metoda drumului critic

Nu există metoda cea mai bună, acesta depinde de complexitatea proiectului şi de pregătirea personală a implementatorilor. De obicei diagrama Gantt este folosită pentru proiecte mici şi medii, iar drumul critic este folosit pentru proiecte mai mari.

Diagrama Gantt

Activitate Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5

Pregătirea implementării proiectuluiAchiziţionarea echipamentului necesarInstruirea echipei de proiect

1.7. BUGETUL PROIECTULUI

Ce este un buget?

Un buget este un plan financiar al unui proiect. Un astfel de document trebuie să includă o preconizare a cheltuielilor şi a veniturilor legate de un proiect.

Mai presus de orice, un buget este un document de a cărui fezabilitate depinde susţinerea proiectului din partea unui finanţator sau a unui partener.

La ce este bun un buget?

Un buget este important în fiecare etapă a unui proiect, îndeplinind mai multe funcţii:

51



Planificare

Un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel încât cei de care depinde decizia să îşi facă o idee completă despre costurile proiectului. În luarea deciziei de a începe proiectul vor conta în primul rând disponibilitatea fondurilor şi eficienta cu care vor fi folosite.

Fund-raising

Bugetul este punctul critic al oricărei negocieri cu finanţatorii. Aceştia sunt interesaţi în primul rând de eficienta banilor investiţi de ei, adică de raportul beneficii/costuri. Indicatorii de eficienta sunt cele mai convingătoare argumente. Crearea a 10 noi locuri de munca cu 200Euro/ loc de munca ar fi o investiţie foarte eficientă, însă informarea a 100 de şomeri despre posibile locuri de muncă cu 300 Euro/ şomer informat, ar putea să nu pară atât de convingătoare.

Implementarea proiectului

Un buget clar este necesar pentru a monitoriza şi a ţine sub control proiectul, o dată ce acesta a început. Principalul instrument de monitorizare îl constituie compararea costurilor actuale cu cele din buget. Fără un buget clar, acest lucru este imposibil. Deoarece planurile uneori se schimbă, s-ar putea să fie necesar să se revizuiască bugetul după ce proiectul a început.

Evaluarea proiectului

Bugetul este un instrument de bază în evaluarea succesului unui proiect, atunci când acesta ia sfârşit. El ajută să se răspundă la întrebarea: “A realizat proiectul ceea ce a fost stabilit iniţial să realizeze?”. Datorită multiplelor funcţii pe care le îndeplineşte, bugetul trebuie să fie clar, logic şi bine prezentat.

Cel mai important lucru într-un buget este ca el să surprindă în detaliu nevoile financiare ale proiectului. Pentru asta este nevoie ca analiza să se efectueze la nivelul sarcinilor pe care echipa proiectului le are de îndeplinit.

Concepte utile în procesul de realizare a BUGETULUI PROIECTULUI

Diurnă

Categorie de cheltuieli ce include costuri (calculate zilnic) de subzistenţă pe durata unei deplasări în afara localităţii în care se află instituţia trimiţătoare. Valorile diurnei sunt prevăzute într-un tabel ce face parte din pachetul de documente al programului.

Audit

52



Auditul este o activitate organizată independent în cadrul structurii unei instituţii publice (...) care constă în efectuarea de verificări, inspecţii şi analize ale sistemului propriu de control intern, în scopul evaluării obiective a măsurii în care acesta asigură îndeplinirea obiectivelor instituţiei publice şi utilizarea resurselor în mod economic, eficace şi eficient şi pentru a raporta conducerii constatările făcute, slăbiciunile identificate şi măsurile propuse de corectare a deficienţelor şi de ameliorare a performanţelor sistemului de control intern.

Contribuţie financiară

Contribuţia solicitantului (sau a unuia sau mai mulţi dintre parteneri, sau din alte surse atrase) la bugetul proiectului în acord cu specificaţiile programului de finanţare (procente, contribuţie financiară, contribuţie în natură).

Costuri eligibile

Costurile eligibile sunt cheltuieli aferente unui proiect, realizate pe baza unor costuri rezonabile de bunuri şi servicii, şi care să fie necesare implementării activităţilor din cadrul proiectului.

Pentru a fi eligibilă o cheltuială trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiţii cu caracter general:

a) să fie efectiv plătită în cadrul unui proiect eligibil aprobat, ce are la bază un acord de finanţare, semnat între Autoritatea de Management/ Organism Intermediar şi beneficiar;

b) să fie însoţită de documente justificative, conform reglementărilor naţionale în vigoare;

c) să fie în conformitate cu principiile unui management financiar riguros, respectiv utilizarea eficientă a fondurilor din punct de vedere a costurilor şi a tehnologiei utilizate;

d) să fie necesară pentru derularea proiectului;

e) să fie conformă cu prevederile în vigoare ale legislaţiei naţionale şi comunitare;

f) să fie plătită în perioada cuprinsă între data semnării acordului de finanţare şi 31 decembrie 2015. Ca excepţie, perioada de eligibilitate a următoarelor cheltuielilor începe înainte de data semnării acordului de finanţare, dar nu înainte de 1 ianuarie 2007: avize, studii de fezabilitate, proiecte tehnice, expertiza tehnică şi financiară pentru pregătirea proiectelor, cheltuieli aferente sprijinului pentru instrumente de inginerie financiară adresate întreprinderilor, cheltuielile aferente activităţilor din cadrul proiectelor eligibile care pot fi desfăşurate de către instituţiile publice, suportate de la bugetul de stat şi proiectelor de asistenţă tehnică.

Costuri administrative

53



Reprezintă costuri adiacente costurilor directe, care se referă la cota parte din costurile totale de funcţionare ale organizaţiei ce derulează proiectul, indispensabile bunei desfăşurări a acestuia. Pentru a nu lăsa la latitudinea fiecărei organizaţii dimensiunea lor, se utilizează o cotă parte de maximum 10% din totalul costurilor directe eligibile (20% pentru POS DRU). Sunt numite uneori şi costuri indirecte.

Costuri neprevăzute (conexe)

Sunt costuri accidentale ce pot apare pe parcursul derulării proiectului şi care nu au putut fi identificate din motive obiective. Pot fi cuprinse în buget însă utilizarea lor depinde de acordul scris prealabil al Autorităţii Contractante.

Pentru a ajunge la un buget final al proiectului trebuie urmaţi următorii paşi:

1. Defalcarea proiectului în activităţi care consumă resurse.

Pentru acest lucru, o metodă simplă este să lucraţi la nivelul rezultatelor, şi să realizaţi o listă de sarcini pentru fiecare dintre acestea. Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentaţiei, instruirea membrilor echipei, evaluări intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc. Ignorarea unor astfel de sarcini poate să ducă la surprize neplăcute pe parcursul proiectului.

2. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate.

Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal, referiţi-vă în primul rând la volumul de muncă exprimat în ore sau în zile. Numărul de persoane angajate va rezulta abia mai târziu, în funcţie de resursele financiare alocate, sau de resursele umane disponibile. Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o ducă la capăt. Spre exemplu, pentru sarcina “instruirea a 20 de persoane”, rezultatul ar putea fi 40 de ore de muncă ale unui instructor.

Resurse care nu sunt legate de personal

Aceste resurse şi costurile aferente sunt împărţite de obicei în:

Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.)

Consumabile (topuri de hârtie, cartuşe de imprimanta, dischete, CD-uri, etc.)

Transport şi diurnă

Comunicaţii (telefon, fax, posta, e-mail)

Publicaţii (tipărire, editarea sau copierea unor broşuri, rapoarte, etc.)

Servicii contractate

54



Alte costuri

3. Estimarea costurilor

După ce aveţi listate toate resursele de care este nevoie în proiect, încercaţi să estimaţi costul unei unităţi şi apoi calculaţi costul total. Pentru a fi cât mai exacţi aveţi următoarele soluţii:

să obţineţi informaţii de la furnizori, eventual oferte stampilate pentru a le prezenta finanţatorului,

să le cereţi membrilor echipei, în special celor din departamentele specializate, să facă o estimare,

să aflaţi de la cineva care a făcut un proiect similar,

să studiaţi notele de la proiectele anterioare ale instituţiei.

4. Prelucrarea datelor şi întocmirea bugetului

Costurile directe: de exemplu salariile - calculaţi cate persoane veţi plăti şi sub ce forma (cu normă întreagă sau convenţie civilă). În funcţie de rezultat, calculaţi celelalte taxe sau beneficii salariale cum ar fi asigurările de orice tip. Spre exemplu, pentru un angajat, trebuie trecut în buget nu numai salariul brut, ci şi contribuţia la asigurările sociale şi taxa la fondul de sănătate, atât cotele datorate de angajator, cat şi de angajat. Pentru a putea calcula corect toate costurile salariale este bine să vă adresaţi unui contabil sau unei persoane cu experienţă în domeniul financiar.

Costurile indirecte (sau de regie). Aproximaţi costurile care nu sunt legate direct de îndeplinirea sarcinilor, însă pe care instituţia le suportă pentru sprijinirea proiectului. Acestea pot consta în spatii pentru birouri, întreţinere, electricitate, etc. De asemenea salariile contabilului, ale administratorului, sau ale directorului executiv fac parte din costurile indirecte. În cazul Programelor Operaţionale pentru costurile indirecte este finanţat un procent fix din totalul costurilor directe, până la 10 % (excepţie face Programul Operaţional pentru Dezvoltarea Resurselor Umane unde acest procent poate ajunge până la 20%).

Costurile neprevăzute (conexe) şi costurile neeligibile vor fi suportate de beneficiarul finanţării.

Următoarele întrebări sunt utile în procesul de elaborare a bugetului:

Întrebare Observaţii

1. Ce resurse sunt necesare? Resursele fizice, umane şi financiare. Asiguraţi-

55



vă că le-aţi inclus pe toate!!!2. Cât costă aceste resurse? Pe baza experienţei proprii, a ofertelor de la

furnizori sau prestatori de serviciu, etc. Nu uitaţi să luaţi în considerare inflaţia!!!

3. Când sunt necesare aceste resurse?

Pe baza diagramei Gantt, identificaţi perioadele în care sunt necesare resursele.Cu cât durata în timp este mai mare, cu atât acest aspect trebuie detaliat mai mult!!!

4. Cine este implicat (cine cheltuie şi cine supraveghează)?

Asiguraţi-vă de încrederea persoanelor implicate în procedeele financiare.

5. De unde şi când vor veni resursele?

Planificaţi-vă bugetul şi proiectul în aşa fel, încât să nu rămâneţi descoperiţi pe acţiuni.Nu uitaţi că o parte din resursele de care aveţi nevoie în proiect le aveţi din interiorul organizaţiei

Principiul cheie al Instrumentelor Structurale îl constituie rambursarea cheltuielilor. Există şi posibilitatea pre-finanţării proiectului dar aceasta este valabilă numai pentru diferite categorii de beneficiari (autorităţi publice, ONG).

Cererile de rambursare trebuie însoţite de documente suport pentru toate tipurile de cheltuieli eligibile realizate. Cererile de rambursare sunt trimise OI sau AM (după caz) şi după verificări ajung la Autoritate de Certificare/Plată din cadrul Ministerului Economiei şi Finanţelor.

După certificarea cheltuielilor se fac plăţi directe sau plăţi indirecte. În cazul plăţilor directe, sumele sunt trimise direct beneficiarului, în timp ce în cazul plăţilor indirecte, banii vor fi trimişi Unităţii de plată create în cadrul Autorităţii de Management, care îi va trimite apoi beneficiarului.

Autoritatea de Certificare/Plată centralizează cererile de plată şi le trimite de 3 ori pe an la Comisia Europeană, pentru a primi fondurile aferente.

Odată cu aprobarea fiecărui PO, Comisia Europeană virează un avans (2% în primul an pentru PO finanţate din FS), care va fi folosit pentru realizarea primelor plăţi.

Fluxul documentelor şi fondurilor, ca şi nivele de control aferente solicitărilor de rambursare sunt evidenţiate mai jos:

56



57

Autoritatea de audit

Audit de sistem

Verificare prin sondaj

Comisia Europeană

Transferă pre-finanţarea

Aprobă şi transferă plăţile intermediare către Autoritatea de Certificare

Transferă plăţile finale către AC după aprobarea documentelor

Autoritatea de Certificare şi Organismul competent pentru Plăţi

Dacă este necesar, face verificări pe teren la nivelele inferioare

Trimite aplicaţiile pt. plăţile intermediare, de 3 ori pe an la CE

Transferă sumele neplătite şi costurile neeligibile

Face plăţi către beneficiari şi unităţile de plată

Autoritatea de Management/Organism intermediar

Confirmă că cererile includ doar cheltuielile:

- care au fost făcute

- referitoare la operaţiile care au fost selectate pentru finanţare

- măsurilor pentru care ajutorul de stat a fost aprobat de CE

Trimite cererile de rambursare către AC

Verifică pe baza analizei riscului

Se asigură că la nivelurile inferioare se fac controale adecvate

Beneficiari

Verifică acurateţea, actualitatea şi eligibilitatea cheltuielilor (ex-ante)

Trimit cererea de rambursare către OI/AM şi documentele

Contractori

Trimit facturile către beneficiari

Unitatea de plată (AM)

Face plăţi beneficiarilor

Fluxul fondurilor

Nivelul 1 de certificare a cheltuielilor

Nivel 2 de certificare a cheltuielilor





1.8. COERENŢA CERERII DE FINANŢARE

Cadrul logic (matricea logică) al proiectului este un instrument de management al planificării design-ului, implementării şi evaluării proiectului, precum şi o modalitate de prezentare analitică a acestuia. Cu alte cuvinte, este o sinteză a proiectului ce reflectă eficienţa planificării. Utilizarea cadrului logic al proiectului permite certificarea relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii sale.

Cadrul logic al proiectului este compus din patru coloane şi patru rânduri ce se adresează diferitelor nivele ale proiectului: obiective generale, scopul proiectului (obiectivele specifice), rezultate preconizate şi activităţi.

Obiectiv general – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: îmbunătăţirea condiţiilor de mediu, creşterea transparenţei şi a gradului de responsabilitate a administraţiei publice, reducerea corupţiei, dezvoltarea competitivităţii firmelor, dezvoltarea capitalului uman etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.

Scop - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată în faza de concepţie a proiectului. Obiective specifice Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr mare de rezultate, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după criterii sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). În acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru fiecare componentă. Obiectivele specifice trebuie să ofere o legătură logică între rezultatele acelei componente şi scopul proiectului.

Rezultate preconizate - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de apă, zone de pământ plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de clădiri sau alte elemente de infrastructură, elaborarea specificaţiilor pentru recrutarea şi instruirea personalului, etc. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un rezultat şi de obicei are 4 sau 5. Obţinerea rezultatelor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.

Activităţi - se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge rezultatele preconizate. Matricea logica nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel, devine prea lungă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea trebuie prezentate separat într-un program de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea însăşi.

Cele 4 coloane ale cadrului logic cuprind următoarele elemente:

58



Intervenţia Logica - oferă un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea descrie modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.

Indicatorii de performanţă verificabili în mod obiectiv sunt mijloacele prin care se măsoară această intervenţie. Ei reprezintă criteriile care exprimă gradul de atingere al celor patru nivele şi facilitează evaluarea, furnizând bazele măsurării performanţei. Odată ce indicatorul este identificat, acesta trebuie dezvoltat astfel încât să poată fi exprimat în cantitate, calitate, durată etc. «Verificabili în mod obiectiv» indică faptul că mai multe persoane ce utilizează acelaşi indicator vor obţine aceleaşi rezultate. Mijloacele - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea rezultatelor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale.

Sursele şi mijloacele de verificare sunt documentele şi sursele de informaţii folosite pentru a cuantifica indicatorii. Odată formulaţi indicatorii, trebuie enunţate şi sursele de informare sau mijloacele de culegere a datelor ce vor fi utilizate. Sursele şi mijloacele de verificare trebuie să specifice:

formatul în care informaţiile vor fi disponibile (rapoarte, jurnale, statistici, diverse înregistrări etc.);

cine va furniza informaţiile;

periodicitatea de furnizare a informaţiilor.

Ipoteze/ Riscuri (factori externi)- se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ, abundenta ploilor, strategiile de reformă într-un anumit domeniu, respectarea sau nerespectarea legii, sprijin politic, nivel tehnologic, capacitate managerială / instituţională, viabilitate economico-financiară. etc. O ipoteza este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească.

Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a coerenţei unei cereri de finanţare. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta îndeplinirea obiectivelor.

Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

Cadrul logic nu trebuie privit ca un simplu set de proceduri ce trebuie aplicate mecanic, ci mai degrabă ca un sistem de sprijin pentru modul cum se gândeşte un proiect. El este un instrument dinamic, ce trebuie evaluat şi revizuit periodic, pe

59



măsură ce proiectul evoluează şi mediul se schimbă. Cadrul logic trebuie utilizat ca o structură firească în procesul de planificare, fără a fi perceput drept o constrângere birocratică.

Capitolul 2. MANAGERUL DE PROIECT ŞI FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

2.1. AUTORIZARE

Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a determina implementarea unor decizii.

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în momentul în care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.

Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de responsabilitate necesare postului.

Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale. Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată, Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul proiectului, etc.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: Managerul de proiect are în egală măsură autoritate şi responsabilitate:

Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)

Autoritate:

MP are delegare de autoritate din partea supervizorului4 sa coordoneze toate

60



activităţile proiectului.

MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în negocierile cu furnizorii proiectului;

MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performantele contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;

MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;

Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de MP;

Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale, sau cu politica proiectului se va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:

MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugetele aprobate.

MP pregăteşte şi actualizează Planul Proiectului pe întreaga durată a ciclului proiectului;

MP organizează proiectului (definirea grupurilor funcţionale şi rolurile/funcţiile şi relaţiile de autoritate ale acestora);

MP coordonează echipa de implementare în conformitate cu cerinţele clientului şi obiectivele stabilite;

MP raporteză asupra derulării/stadiului proiectului.

STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a personalului proiectului, exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul managementului de proiect, în care pot apărea probleme specifice de organizare (dublă subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă

4 Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigură supervizarea proiectului.

61



responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună – o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună sub controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă la dinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare ale proiectelor operează cu mai puţină formalitate şi linii de autoritate directă.

Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară, pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.

Instrumente5 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:

Instrumente pentru organizarea proiectului

Conţinut

a. Directiva - privind politica de management a proiectului

b. Ghiduri de proceduri - linii directoare operaţionale

c. Documentul de prezentare a proiectului

Stabileşte filozofia generală şi principiile de conducere a proiectului în relaţie cu o anumită unitate organizaţională.

Descriu metode specifice de execuţie a proiectului sau ale componentelor proiectului.

Descrie misiunea şi scopul proiectului, responsabilităţile generale, autorităţile, structura organizaţională, interfeţele şi relaţiile de raportare în cadrul unităţii proiectului.Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în cadrul echipei proiectului şi cu

5 H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management

62



d. Diagrama de organizare a proiectului

e. Matricea responsabilităţilor

f. Fişa postului

departamentele funcţionale.

Stabileşte responsabilităţile activităţilor interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru ce. Matricea responsabilităţilor nu acoperă numai activităţile din cadrul echipei proiectului dar şi cele ale unităţilor funcţionale suport, ale subcontractorilor şi ale supervizorului proiectului

Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi principalele atribuţii asociate unui post sau unei clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită pentru toate posturile cheie din echipa proiectului (inclusiv pentru managerul de proiect). Conţinutul fişei postului este modular şi include (i) relaţii de raportare, (ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şi experienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:

Etape Conţinut

1. Recrutarea candidaţilor

În general, recrutarea candidaţilor se face de către managerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului în funcţie de : notorietate, grad de instrucţie, recomandări de la terţi şi disponibilitate de angajare. Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe baza referinţelor publice ale candidaţilor..

Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care aceste capabilităţi profesionale sunt completate de calităţile umane - de temperament, aptitudini

63



2. Selecţia candidaţilor

3. Numirea în posturi a membrilor echipei

4. Formarea echipei

5. Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor

6. Gestionarea conflictelor în cadrul

şi caracter, necesare muncii în echipă. În acest scop managerul de proiect va organiza o selecţie în etape, prin probe scrise şi interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat capabilităţile şi experienţa profesională precum şi elementele de bază ale personalităţii umane care se manifestă în cadrul profesiei.

În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerul de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi în posturi membrii echipei proiectului, după obţinerea acordului lor privind responsabilităţile, atribuţiile postului, condiţiile de muncă şi de salariu.

Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui membru al echipei în colectiv prin cele sase strategii6 de dezvoltare ale echipei:

1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la proiect prin afirmarea lor publică;

2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza principiului criticii constructive;

3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea punctelor de vedere diferite în rezolvarea problemelor;

4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei a celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă, acţiune şi raţiune;

5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;

6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului constructiv.

Managerul de proiect stabileşte regulile de comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stil managerial democratic şi

6 Stuart Atkins – High Trust Leadership

64



echipei prin stabilirea cu fiecare membru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare.

Managerul de proiect va asigura soluţii la problemele apărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul de apartenenţă la grup; persoanele cu probleme grave de relaţionare vor fi eliminate.

STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării judicioase a resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Consideraţii: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impact şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare şi definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.

Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o echipă diferită de echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar executantul proiectului. În majoritatea proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului.

Obiectivele planificării unui proiect:

Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control

65



Stabilirea standardelor de performanţă Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului Stabilirea procedurilor de control Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.Elementele componente ale planului unui proiect:

Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul de implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului, având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune Conţinut

A. Planul general al proiectului

B. Planul detaliat al proiectului

a. Obiectivele proiectuluib. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi

organizaţia cere implementează proiectulc. Structura organizatorică necesară implementăriid. Raportări intermediare – termene

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)b. Rezultatele proiectului (in detaliu)c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea

proiectului Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii disponibile Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite

d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri, acorduri de management, termene şi condiţii de livrare, etc.

e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizaref. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli

monitorizare şi control, etc.g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratorih. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a proiectului:

66



1. Iniţierea proiectului

2. Fezabilitatea proiectului

67

Factori interni şi factori externi

Expertiza

Decizia formală de a investiga soluţii şi de a reacţiona la factorii perturbatori

Studiul de fezabilitatePropunere privind lansarea unui proiect

Adunarea datelor primare, prelucrarea primară, stabilirea

relaţiei cauză-efect, identificarea unei modalităţi de răspuns, alegerea unei variante

fezabile

Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil de resurse (bani, echipamente, materiale, personal),

timp disponibil, constrângeri de altă natură

Expertiza

Planul general al proiectului

Decizia finanţatorului de acceptare a proiectului

Expertiza, estimarea riscului, descompunerea în activităţi, simulare

Planul detaliat al proiectului



3. Planificarea preliminară a proiectului

4. Planificarea detaliată a proiectului

Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului

68



Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului.

În acest scop managerul de proiect va urmări:

Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;

Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;

Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;

Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;

Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei

Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul unor schimbări complexe.

REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI

Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare, definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.

Consideraţii: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort al proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot efortul proiectului de la lansare până la finalizare.

69



Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului.

Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:

Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o singură persoană

Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi îndeplinită de diferite persoane;

Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în acelaşi interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment;

Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după alta, fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;

Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alte activităţi.

Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite.Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând

începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul proiectului;

4. Diagrama se verifica de la final către început;5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu

se confunda cu 1 sau 0);6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.

70



Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect

Nrc. Criteriu Denumire diagramă/structur

ă

Conţinut

1 Componentele produsului sau serviciului respectiv

PBS – Product Breakdown Structure

Pe baza componentelor fizice ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a proiectului.

2 Complexitatea muncii caracteristice proiectului

WBS – Work Breakdown Structure

Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizării obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrări ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate şi controlate

3 Participanţii la derularea proiectului

OBS – Organization Breakdown

Pe baza structurii organizatorice a organizaţiei

71



Structure implicată în derularea proiectului se definesc relaţiile dintre compartimentele funcţionale şi echipa proiectului

4 Activităţile proiectului

ABS – Activity Breakdown Structure

Pe baza criteriilor anterioare se definesc atât activităţile necesare proiectului cât şi intercondiţionările dintre acestea.

5 Resursele necesare derulării proiectului

RBS – Ressources Breakdown Structure

Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane şi materiale necesare proiectului

6 Contractele necesare derulării proiectului

CtBS – Contract Breakdown Structure

Pe baza necesarului de servicii, bunuri şi lucrări se stabilesc relaţiile dintre executantul proiectului şi contractorii externi

7

Costurile necesare componentelor proiectului

CsBS – Cost Breakdown Structure

Pe baza descompunerii unui proiect în centre de costuri se identifică cheltuielile necesare şi se alocă pe componentele proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări, respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:

Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesară alocarea unor resurse suplimentare.

Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea

72



decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele respective;

Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe: Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să

fie uşor integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi); Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de

precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;

Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă, probabilă şi pesimistă);

Drumul critic şi rezerva sunt calculate.Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele etape:

1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;

2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;

3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:

4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);

5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’- în limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;

6. Construirea diagramei logice;

7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)

8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)

9. Calculul drumului critic

73



10. Finalizarea variantei preliminare

11.Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;

12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;

13.Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.

DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate prin care managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .

Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al echipei proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul de conducător al managerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El trebuie să inspire şi să motiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui participant la proiect pentru realizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.

Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de proiect trebuie să construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde:

Procedurile după care se desfăşoara activitatea; Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică); Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor

de completare, modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica).

Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului atât pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time, cât şi pentru cel dedicat, part-time, care conţine: Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului; Perioada de lucru în cadrul proiectului; Nivelurile de performanţă aşteptate; Regulile generale; Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări; Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului, mangerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În

74



temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şi modul de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.

Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la stabilirea responsabilităţilor următoarele:

1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului:

Capabilităţi individuale Nivelul de cunoştinţe Experienţe anterioare relevante Viteza de lucru Calitatea activităţii anterioare Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme Stilul de muncă – în echipă sau individual Alte responsabilităţi angajate Conflicte personale Dacă necesită o pregătire suplimentară Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.

2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii cu fiecare membru al echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie să se asigure că:

Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite Monitorizarea este realizată cu regularitate Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.

3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuie să verifice dacă persoana care a primit sarcinile.

Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedură, sistem de raportare şi monitorizare, formulare, etc.), apoi prin

75



discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe concrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT

Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză prin care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din cadrul echipei de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a proiectului.

Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina. Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o durată aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate prin planul proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie să organizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării schemelor de lucru pentru fiecare sarcină.

Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între membrii echipei, managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să stabilească modalităţile de realizare ale fiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în sarcini (unităţi de muncă ce pot fi executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt codificate, înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate două instrumente de baza:

1. Fişa sarcinii

2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.

Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale

Cine răspunde ?

Ce face?

Cum face?

Când face?

Unde face?

Cu ce resurse?

Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:

76



Sarcina Identificator

Responsabil

Durata Cel mai devreme

Cel mai târziu

Rezerva

Drum Critic

Buget

Start --/--/-- Start --/--/--

Precedente

Final --/--/-- Final --/--/--

Obiectiv

Importanţa

Dependente

Riscuri posibile (implicaţii, urmări)

Clienţi

Politica organizatiei

Standarde aplicabile

Alte proiecte

Resurse consumate

Oameni Loc de desfăşurare

Fonduri

Timp

Aprobări necesare Necesita pregătiri?

Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii

77



Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.

La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina.

La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate înainte de executarea sarcinii curente.

La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective (reversul precedentei).

La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).

Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se completează după modelarea făcută folosind instrumentele de planificare şi control bazate pe CPM şi PERT.

Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică se construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi permite calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizării proiectului condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.

Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:

78

Start Stop

2

4 zile

4

13 zile

5

6 zile

6

3 zile

7

12 zile

8

1 zi

9

15 zile

1

11 zile

3

19 zile



In cadrul diagramei se pot constata următoarele:

Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile. Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0. Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile. Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea

acestora, etc.

GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementul unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor pentru urmărirea realizării în termen a obiectivelor proiectului.

Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul implementării proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectului şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în vedere complexitatea proiectelor cu evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesită revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbărilor apărute în condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul şi a produselor software dedicate.

Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect. În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:

79



1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite: Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare cele mai devreme; Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare cele mai târzii; Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi

terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant.

2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon (‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea şi amândouă identifica drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

80



Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului, managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare realizării obiectivelor proiectului;

Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării componentelor proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a proiectului, în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de performanţă;

Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resurse disponibile, priorităţi şi scopuri;

Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de realizare să fie realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi

Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea supervizorului proiectului;

Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi control a implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.

STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin care se identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementării proiectului.

Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul strategic al proiectului.

Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elemente subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să realizeze activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare, în timp ce managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depăşească un anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate, personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.

81



Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea proiectului şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune un buget acceptabil. În acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de măsurare şi bugetare a performanţelor echipei:

Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;

Contribuţia la câştigarea proiectului;

Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;

Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile neprevăzute;

Sprijinul acordat echipei;

Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul proiectului.

Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie, recunoaşterea realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va reuşi să alcătuiască o estimare de costuri într-un buget rezonabil.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie să-i parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt următorii:

1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;

2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);

3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;

4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;

5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget;

6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în realizarea componentelor proiectului;

7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.

8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect următoarele seturi de date:

Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)

82



Ghidul de calcul al costurilor;

Analiza cost –performanţă;

Propuneri de structuri de costuri alternative.

9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;

10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;

11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri la nivel de proiect;

12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de adoptare a unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg parcursul ciclului de viaţă al unui proiect.

Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia. Stabilirea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.

Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O altă clasificare împarte riscurile în două tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice, şi (ii) riscurile procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performanţa echipei, etc. Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea riscurilor este “diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishiwara:

83



Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

CAUZA PRIMARĂ

Categorie de Categorie degeneratori de risc generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:

Reuniuni de brainstorming

Chestionare şi interviuri

Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte

Metoda scenariilor

Analiza de sistem

Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?

Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?

Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

84

EFECTUL RISCULUI



După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a riscurilor, care are următoarea structura pe coloane:

85



REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILOR

Cod / Denumire proiect:

Beneficiar:

Manager proiect:

Risc număr

Cod etapa în care apareriscul

Descrierea riscului

Data apariţie

Probabilitate (1-9)

ImpactM – mareMd – medium - mic

Înregistrat

Grad de risc

Da Nu M Md m

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda o nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se poate evalua prin 3 calificative, astfel:

1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra termenelor şi costurilor proiectului;

2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;

3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului.

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

86



Gradul de risc (Gr):

Probabilitate: 7-9

Mediu Mare Inacceptabil

Probabilitate: 4-6

Mic Mare Inacceptabil

Probabilitate: 1-3

Mic Mediu Mare

Impact mic Impact mediu

Impact mare

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;

Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;

Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:

87



Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;

Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una dintre următoarele strategii de transferare a riscului:

1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;

2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i) utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri preventive;

3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i) contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care se acoperă aspecte legate de risc.

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:

Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;

Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;

Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi responsabilitatea realizării fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului, sau către alte persoane din departamentele funcţionale.

Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică contractarea realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta, termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină rezultatele preliminate.

Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenul de realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică stabilită pentru managementul proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care un manager de proiect

88



trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiect care, în funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul organizat în cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate, proiectul organizat în cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului în compartimentele funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura mixtă), conduce la modalităţi specifice de contractare a realizării sarcinilor proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţină cont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de proiect are responsabilitatea generală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate. În accepţiunea prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă încredinţarea de către managerul de proiect a unor sarcini către un membru al echipei, împreuna cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că cel desemnat poate lua decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua în aceeaşi situaţie şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.

Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:

1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de calitate, cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure posibilitatea măsurării gradului de atingere a rezultatului;

2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final pentru fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;

3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le realizeze. Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a cadrului procedural necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor constrângeri.

Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:

1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure), reprezintă divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să asigure realizarea modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.

2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work Breakdown Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of Work) cu modalităţi de raportare tehnică, de timp de realizare, de costuri şi resurse umane. În acest mod se stabilesc şi relaţiile dintre cerinţele generale ale proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea, evaluarea ofertelor, selecţie,

89



negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile necesare între executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată către obiectiv şi să conţină toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru realizarea obiectivelor fiecărui contract.

3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu specificaţiile, acestea formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu elementele fiecărei sarcini din WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind:

(i) definirea sarcinii cu referire în WBS

(ii) descrierea sarcinii

(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii, cursuri, etc.

(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente

(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.

4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un tabel-matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale proiectului şi organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca matricea responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem privind statutul sau funcţia unei persoane, care în diagramele de organizare convenţionale reprezintă o limitare. TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument de identificare a relaţiilor dintre organizaţii şi o estimare a timpului de lucru şi a costurilor necesare.

5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un instrument de alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manieră uniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi termenelor. TA este un document formal întocmit de către managerul de proiect în baza mandatului de autoritate primit, prin care să atribuie către un membru al echipei sau către un departament funcţional responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timp stabilit într-o anumita locaţie.

6. Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă suma totală autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite în TA. TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect şi responsabilul desemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite. În anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.

90



FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Client_________________ Valoare iniţială Contract:______________Beneficiar_____________

Denumire sarcină_______________Contract nr.____________________Manager Proiect________________Responsabil Sarcină_____________Organizaţie Responsabilă_________

Emis de :APROBĂRI

Manager proiect, Responsabil financiar,

PROGRAMDescriere sarcina Responsa

bil individual

Data finalizării

Costuri Buget

RESURSE ALOCATEBuget (val) Oameni ora

Documente de referinţa aplicabile:

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR

91

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:



Nr.crt

Acţiune Responsabil

1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul

2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se întocmeşte matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se stabilesc pachetele de sarcini care necesită contractare şi cerinţele de performanţă.

Manager Proiect

3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager Proiect

4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii organizaţiilor şi membrii echipei, pentru a asigura consistenţă şi claritate

Manager Proiect

5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager Proiect + echipa

6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor împreună cu fiecare responsabil considerat

Manager Proiect

7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază elementele din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai organizaţiilor şi membrii echipei

Manager Proiect + echipa

8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de realizare a sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile autorizate în formularul de autorizare a sarcinilor (TA)

Manager Proiect

9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager Proiect

10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea finală la managerii funcţionali

Manager Proiect

11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a sarcinilor (TA)

Manager Proiect

12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) împreună cu specificaţiile tehnice şi administrative şi se semnează de către părţi

Manager Proiect + responsabili

92



EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea etapei de planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupune informarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de proiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta acţiune se desfăşoară de regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie a proiectului.

Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază trebuie să fie marcată printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele cheie implicate în proiect. Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru pregătirea şi organizarea întâlnirii şi pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului şi a cadrului de realizare, neignorând riscurile potenţiale. De modul în care această şedinţă este realizată, de stilul în care managerul de proiect abordează problemele şi prezintă argumentat şi convingător planul proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impact asupra desfăşurării ulterioare a proiectului.

Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o primă şi puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi condusă de managerul proiectului va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea proiectului, echipa proiectului, conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mas-mediei şi dacă este posibil, supervizorul şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi distribuite înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului proiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a solicita sprijin unor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru obţinerea succesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea planului proiectului, astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este întotdeauna util şi necesar ca organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se menţionează participanţii, documentele prezentate, propunerile făcute şi măsurile convenite, astfel încât să se obţină acordul pentru versiunea finală a planului proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.

Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei de planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:

93



1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagrame bloc, etc.)

2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra organizării formale a proiectului;

3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă a echipei proiectului;

4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabilităţi, relaţii de raportare şi modalităţi de control;

5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru, matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;

6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor privind aceste cerinţe;

7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea candidaturilor şi negocierea angajărilor;

8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;

9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza de definire a proiectului.

10.Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie al proiectului şi negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;

11.Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;

12.Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.

Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în mapa participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:

1. Planul proiectului

2. Cerinţele pentru contractanţi;

3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)

4. Dispoziţii de lucru (SoW)

5. Matricea responsabilităţilor (TRD)

6. Programarea principalelor jaloane

7. Bugetele

8. Schema de personal a proiectului.

Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării oficiale (publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării şi construirii spiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să cuprindă prezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte:

94



Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul total preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie;

Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul alocat;

Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind selecţia;

Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor pentru fiecare participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de proiect;

Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu participanţii;

Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul proiectului să deţină anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin consens;

Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost făcute pe baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste informaţii nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea participanţilor;

Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să supună atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi definitivate şi agreate de participanţi;

Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau informaţii utile de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii şi colectat la final. Aceste informaţii vor permite finalizarea documentelor proiectului.

Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care eforturile sunt complexe.

Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o distribuie participanţilor în săptămâna următoare.

Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră făcut public şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.

PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA PROIECTULUI

Definiţii:

95



Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe componente şi pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a proiectului (prezentate anterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului reprezintă cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizării fiecărei sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.

Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea unui finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform programului de implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către finanţator a necesităţii, fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi respectarea procedurilor de initiere / propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planul detaliat) şi implementare (metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin însumarea costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregătirea bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare detaliată a proiectului (structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea responsabilităţilor, descrierea activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilă care să asigure obţinerea aprobării finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanţării implică obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul de finanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin supervizorul proiectului si prin managerul de proiect .

Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o înţelegere a conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două categorii de standarde care trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt măsurători cantitative şi includ date privind calitatea muncii, cantitatea de muncă, costurile muncii şi timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii) standarde de proces care sunt calitative şi includ personal, funcţiuni şi relaţii între factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţie modalităţi de abordare unitară precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajul standardelor este acela că performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută sarcinile nu reuşesc să se adapteze noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului este planificarea, programarea şi stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza de iniţiere a proiectului şi din motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator) să conducă la estimări preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaţii, este necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să se stabilească bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.

96



Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizate următoarele 2 abordări:

Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;

Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.

Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe stabilirea costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât costurile directe cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt sub directul control al managerului de proiect.

1. Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere structurală, i se stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;

2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea bugetului proiectului;

3. Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final de către supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul finalizării planificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia proiectului pe parcursul implementării şi pentru care managerul de proiect are responsabilitatea;

4. Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta estimările de cost. Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul proiectului.

5. In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de defalcare a alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale decalaje;

6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor curente şi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarece controlul costurilor proiectului este esenţial pentru succesul proiectului.

ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR

Definiţii:

Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul proiectului organizează alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât să asigure disponibilitatea şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.

97



Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele financiare necesare respectivei faze de implementare a proiectului.

Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce poate să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele reprezintă un surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere cerinţele neprevăzute. Prin acordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea de alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanţare al proiectului, pe faze de implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea plăţilor.

Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai ales în ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului, prin departamentul contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispune de aceşti bani conform graficului aprobat al proiectului.

Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o anumită fază a proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de resurse financiare trebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească bugetul stabilit în acordul / memorandumul de finanţare.

În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului pe faze şi sarcini elementare cu bugetele aferente:

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.

98

PROIECTbuget proiect

FAZA 1buget faza 1

FAZA 3buget faza

3

FAZA 2buget faza

2

Sarcina 1buget

sarcina 1

Sarcina 2buget sarcina 2

Sarcina 4buget

sarcina 4

Sarcina 3buget

sarcina 3



În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte programul de finanţare pe baza tabelului de mai jos:

SBuget total din care defalcat pe luna: Total pe

sarcină1 2 3 4 5 … n

1234..m

Total proiect Total proiect

Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul detaliat al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor necesare în bugetul lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect trebuie să se angajeze să respecte cu stricteţe programul propus. Orice modificări ale programului proiectului implică automat şi redistribuirea timpului alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.

PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU CONTINUARE

Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor proiectului şi autorizează fazele de lucru.

Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea lucrărilor, programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi recepţie, resurse necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între participanţii la realizarea proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile planului şi detaliate în grafice, diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp şi constituie pentru managerul de proiect atât suportul cât şi constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în organizarea şi execuţia proiectului. Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului, graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).

99



1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie în implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa – scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun luarea unor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;

Cod

Jalon 2003

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

1 Lansare proiect

2 Publicare anunţ licitaţie

3 Depunere oferte

4 Încheiere raport evaluare

5 Încheiere contract

6 Livrare

7 Recepţie

Legenda:

2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a realizării sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de început şi de sfârşit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiul proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activităţi.

100

Indeplinit

Reprogramat

Planificat



Cod

Sarcina Durata

2003

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

11 Cercetare 60 zile

12 Studiu fezabilitate 40 zile

13 Proiectare 80 zile

14 Testare 30 zile

15 Implementare 90 zile

16 Revizuire 30 zile

Legenda:

3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărirea proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine fiecare tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei informatice, atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se numeşte PERT/CPM. Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul de bare şi oferă o imagine dinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigură urmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazate pe calculul drumului critic.

1 Iul

1 zi 2 Iul 2 Iul

5zile

7Iul 7 Iul 1 zi 11Iul

11Iul 2zile 13Iul

Sarcina A Sarcina B Sarcina C Sarcina E1 Iul

0 zile

2 Iul 2 Iul

0zile

7Iul 7 Iul 0 zile 11Iul

11Iul 0 zile 13Iul

101

Revizuită

Planificată



2Iul 8zile

10Iul

Sarcina D3Iul 1 zi 11Iu

l

Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive, începerea uneia depinzând de finalizarea celei precedente (săgeata indica dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.

Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva de timp 1 zi.Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate acţiona la momentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare, în funcţie de condiţiile prestabilite ale proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să fie definite şi autorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor subcontractate. Autorizarea sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a sintetiza cerinţele, bugetul şi constrângerile de timp pentru o componentă a proiectului, care este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie:

executantul (persoană sau organizaţie);

programul de desfăşurare;

bugetul lucrării;

descrierea lucrării.

Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu referire la documentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de calitate, etc.). Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect şi executantul lucrării, reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficientă autorizarea lucrărilor trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa aceste lucrări. De obicei, înainte de autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilităţii, termenelor şi bugetului lucrării, pentru ca managerul de proiect să poată avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit.

În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a asigura pe parcursul execuţiei lucrărilor:

înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice;

informarea operativă a managerului de proiect asupra evenimentelor apărute;

102



urmărirea indicatorilor de performanţă, şi

realizarea de rapoarte.

Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrărilor în cazul apariţiei unor incidente. Această decizie trebuie fundamentată şi formalizată printr-un document în care să se menţioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, măsurile luate şi implicaţiile privind alte lucrări relaţionate. În general această măsură se aplica numai în situaţii specifice, la lucrările cu rezerva de timp în drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.

După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în care problemele apărute au fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de autoritate al managerului de proiect şi trebuie formalizată printr-un document similar.

La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea obiectivelor stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit şi cu bugetul alocat. Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi se încheie printr-un raport de recepţie semnat de executant şi de managerul de proiect.

MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe parcursul implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează programul proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de proiect să ia masuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la cursul planificat.

Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte. Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se informeze prin contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea sarcinilor proiectului. În acest mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului de proiect constituie un factor de încurajare, dar trebuie avut în vedere, să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru a nu fi interpretat ca o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoarte scrise, care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.

Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului proiectului trebuie să asigure managerul de proiect că:

103



sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului; performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate; echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile

individuale; schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare; datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea

planului şi documentaţiei proiectului.

În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare, prezentate într-o desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă starea reală a proiectului: care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice deviere faţă de planul / programul de bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie luată în considerare şi analizată.

Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a unui sistem de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este necesară obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un sistem de urmărire şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat anterior la în faza de lansare a implementării proiectului managerul de proiect face o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută, dar în sens invers, responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de proiect asupra evoluţiei lucrărilor menţionate în lista de sarcini, prin una din următoarele modalităţi:

printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei lucrării; printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de calculatoare; prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.

2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-o reţea de calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza evoluţiei proiectului “în timp real”;

3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării sarcinilor proiectului.

4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.

5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primeşte rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de către managerul de proiect celor responsabili cu execuţia lor.

Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare. Acţiunile de corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma

104



monitorizării, sunt depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare corecţii pentru remedierea situaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în următoarea ordine:

1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;

2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;

3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;

4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la resurse);

5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia recuperării întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce formează drumul critic);

6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune aplicabilă numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).

ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a progresului proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul de proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de lucru şi a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.

Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp util pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi pentru a asigura transmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de comunicare care să definească în mod clar:

Grupurile ţintă de audienţă;

Mesajele cheie;

Instrumentele şi mecanismele de comunicare

Priorităţile de implementare a acţiunilor

Tipurile de comunicaţii.

Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el

105



trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului.

Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de proiect este aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului ghiduri de procedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile, formularele şi ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum şi o modalitate de a standardiza şi de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi controlul proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şi participarea efectivă a întregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a subcontractorilor şi a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unui mediu de comunicare integrat care să asigure realizarea următoarelor principii:

Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;

Încurajarea documentării;

Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;

Standardizarea formatelor de date;

Transmiterea informaţiilor în timp real;

Asigurarea datelor suport pentru analiză;

Stimularea responsabilităţii;

Asigurarea şi stimularea feedback-ului;

Minimizarea consumului de hârtie;

Minimizarea confuziilor şi conflictelor;

Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;

Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei acumulate.

Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:

1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;

2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;

106



3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese

4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;

5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:

descendentă – se comunica decizii;

oblică – informală;

orizontală – de colaborare între membrii echipei;

ascendentă – se comunica informaţii.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:

modalitatea de editare a comunicărilor scrise;

informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;

formate de comunicare standardizate;

modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;

modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise

prezentări / sesiuni de introducere

facilitări de contacte întâlniri cu personalul seminarii / ateliere de

lucru lansări evenimente speciale întâlniri sociale vizite de lucru

mesaje e-mail liste de server comunicaţii în mediu

Internet / Intranet: Teleconferinţe /

forumuri on-line Anunţuri Comunicaţii pe web

- site

Mesaje transmise prin poştă

Publicitate Broşuri Publicaţii de informare

curentă Rapoarte

Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şi documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă cele mai bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor menţionate anterior.

107



Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către managerul de proiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii:

Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;

Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului şi organizării sale;

Calitatea muncii depuse;

Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;

Disponibilitatea resurselor.

Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al sistemului de management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat printr-un proces în două cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniţial pe baza căruia să se poată măsura performanţa implementării. De aceea sistemul de planificare şi control trebuie să pună la dispoziţie informaţii care:

Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;

Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;

Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;

Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune;

Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt controlabile.

În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie să asigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare care să-i ofere informaţii în timp real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite în faza de planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor proiectului sunt:

1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se integrează costul şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport cu un plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST în combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;

2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale (activităţi, cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales.

Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează considerabil prelucrarea datelor.

108



Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS) care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi conform standardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare.

Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin compararea realizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele impuse în faza de planificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor:

Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;

Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor şi jaloanelor;

Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele planificate.

Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a putea lua decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:

Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;

O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de efectuat şi impactul asupra finalizării proiectului;

O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.

Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia proiectului. Pe baza acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează deciziile şi generează următoarele tipuri de documente / rapoarte:

Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;

Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat;

Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost, timp şi performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice pierderi de resurse.

Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiul implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorită efectuării de corecţii mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui control eficient urmat de măsuri corective imediate în primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de costuri faţă de costurile

109



preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul corecţiilor conduce la depăşiri ale bugetului iniţial.

Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică de către managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului şi către finanţatorul proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:

Ce a fost finalizat?

Ce nu a fost finalizat şi de ce?

Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?

Ce probleme rămân nerezolvate?

Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?

Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi realizate?

În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:

RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI

Denumire proiect:…

Finanţator:...

Manager de proiect:…

Beneficiar:…

Start planificat:… Final planificat:…

Start actualizat:… Final actualizat:…

Cauze ale schimbării datei planificate:

…

Rezumatul progresului proiectului:…

Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai devreme, la timp, mai târziu)

………

………

Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata

… ……

110



Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare

… ……

Raport întocmit de :

Data întocmirii:

Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor principale/ pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet de sarcini către managerul de proiect.

Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele care pot naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că eficacitatea unei echipe este în mod direct determinată de o comunicare continuă şi efectivă.

NEGOCIEREA SCHIMBĂRII

Definiţii:

Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii noilor cerinţe apărute în mediul său de implementare.

Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale proiectului.

Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de afaceri, un nou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor, noi cerinţe privind personalul şi noi politici / proceduri de implementare.

Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu exista nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale managerului de proiect este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această responsabilitate managerul de proiect trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure cadrul necesar pentru identificarea şi analizarea problemelor ce apar în cursul derulării proiectului, precum şi pentru negocierea corecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea acestora.

Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în funcţie de natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi provocări care să conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în

111



care nu sunt tratate corect, acestea pot avea un efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea potenţialului schimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa sa.

Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţia implementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau cerinţe contractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale execuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în momentul lansării proiectului).

Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:

Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la schimbare;

Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra proiectului în ansamblu;

Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;

Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe multiple;

Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;

Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;

Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.

Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect trebuie să asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită anticiparea scopului potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi evaluarea impactului în cadrul proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să stea documentele proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie să realizeze următoarele:

Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului; Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar

celui pentru pregătirea şi executarea proiectului; Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a

proiectului; Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate; Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru

definirea sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru identificarea şi propunerea schimbărilor;

Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor acumulate;

112



Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului, să îl informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi proceduri pentru implementarea schimbărilor;

Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie realizate în concordanţă cu prevederile contractuale;

Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru îmbunătăţirea realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru implementare. În cazul în care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru definirea cerinţelor, managerul de proiect va avea grijă să asigure resursele necesare în beneficiul optimizării proiectului;

Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările necesare;

Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă evaluări periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din partea supervizorului;

Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia asupra zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul proiectului să utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbări către managerul de proiect.

Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu de clasificare este acela al finanţării schimbărilor:

Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi plăteşte. Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant şi implică negocierea preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu această ocazie trebuie stabilit şi calendarul predărilor, precum şi implicaţiile perturbatoare colaterale.

Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi costurile schimbării trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate cu precauţie şi reticenţă.

Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial şi tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie înainte de punerea în practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În general, la proiectele mari, pentru aprobarea unei schimbări este necesar acordul unei comisii de experţi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbările se negociază de către managerul de proiect împreună cu supervizorul şi finanţatorul proiectului (în cazul în care sunt devieri de la specificaţiile proiectului).

113



Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii de tipul:

Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?

Cine cere schimbarea?

Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?

Este schimbarea realmente necesară?

Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?

Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?

Care sunt riscurile în cazul schimbării?

Care sunt efectele colaterale ale schimbării?

Ce documente sau avize mai sunt necesare?

Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard care sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus.

În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea modificărilor. În general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonarea modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obţinerea datelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor.

Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop este necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse.

De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resurse materiale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi constrângeri de timp.

Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce ţin de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de proiect. Din punct de vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de documente:

Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a autorizării schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se autorizează cheltuielile necesare;

Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În document se prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget,

114



termene şi alte aspecte contractuale prin care se actualizează contractul proiectului;

Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a schimbărilor.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.

Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor schimbări relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul şi finanţatorul asupra stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectării termenelor planificate şi al noilor cerinţe apărute în cursul implementării), precum şi acela de a supune spre aprobare modificările intervenite în documentele proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte de prezentare a stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate.

Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa realizării proiectului.

In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării proiectului:

1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de bază pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli făcute până în momentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie cu fondurile alocate pe total program. Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului programului de costuri, sunt:

Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână, lună şi cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei de muncă, valori relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activităţi.

Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate, precum şi cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-flow-ului la programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi plăţilor.

Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi bugetul alocat fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu prezentarea costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi

115



finalizate, costurile estimate pentru finalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii (diferenţe de cost estimate) şi indexul de performanta al costurilor proiectului.

2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi utilizării resurselor fizice. – prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele mai multe rapoarte conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizării termenelor conţin şi informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de dorit să se utilizeze tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot genera următoarele rapoarte:

Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin structura lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu cele realizate. În funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele de început şi de sfârşit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate şi variaţiile de timp preliminate. În esenţă generarea acestui raport se bazează pe o prelucrare automată a datelor introduse săptămânal în calculator de către responsabilii desemnaţi de managerul de proiect;

Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt generate în forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de referinţă al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp, activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele selectate.

3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor. – prezintă lista activităţilor şi stadiul lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână pe baza datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de sarcina. Datele culese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este distribuită către membrii echipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiect este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat în săptămâna de raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor, probleme nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).

Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentru managementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru actualizarea documentelor strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o vedere de ansamblu şi detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care interacţionează în cursul execuţiei proiectului.

In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi echipei sale suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:

116



1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele săptămânale de costuri compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza variaţiilor se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.

2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activităţilor şi a problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor indică problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri de corecţie.

3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbărilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag un semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza problemelor identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul proiectului pentru suplimentarea bugetului.

4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului şi structura lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelul fiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia managerul de proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de recuperare a întârzierilor.

5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul proiectului se evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM determină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele întârzierilor sunt determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza planurilor suport îmbunătăţite.

6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei rapoartelor de urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.

7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un sistem integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze realizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică, termene şi costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:

Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra termenelor, performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;

Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă; Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni şi

măsuri de susţinere pentru componentele afectate ale proiectului; Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului; Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal; Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice; Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şi

prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;

117



Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile de performanţă.

118



Capitolul 3. PARTENERIATUL

Factorii interesaţi pot fi implicaţi în diverse feluri şi la diverse nivele în activitatea unei organizaţii sau în cadrul unui proiect. Cea mai fructuoasă formă de implicare se traduce în parteneriatul dintre diverşi actori sociali care acţionează într-o comunitate-domeniu etc.

Dacă ar fi să dăm o definiţie, parteneriatul ar putea fi definit ca: relaţia în care două sau mai multe organizaţii sau instituţii pun resurse în comun pentru a atinge un scop pe care l-au agreat împreună. Resurse înseamnă nu numai bani ci şi informaţii, imagine, expertiză, credibilitate, oameni, etc.

Avantajele parteneriatului sunt evidente:

parteneriatul asigură punerea în comun de resurse;

parteneriatul ajută organizaţiile să înveţe una de la alta;

parteneriatul asigură mai multă legitimitate în faţa autorităţilor/ finanţatorilor;

parteneriatul oferă unei organizaţii mai noi o parte din imaginea şi credibilitatea organizaţiilor partenere;

parteneriatul poate preveni duplicarea;

parteneriatul poate duce la servicii integrate pe care mai multe instituţii le pot oferii beneficiarilor lor.

Există însă şi dezavantaje:

crearea unei relaţii de parteneriat sau a unei coaliţii este consumatoare de timp;

nu toate organizaţiile sau instituţiile sunt parteneri responsabili;

dacă una dintre organizaţiile partenere are probleme de imagine şi credibilitate, imaginea negativă se poate propaga şi asupra celorlalte organizaţii sau asupra proiectului;

în cadrul unei relaţii de parteneriat, cei care participă la ea sunt dependenţi unii de alţii;

luarea deciziilor, mai ales într-o coaliţie (care este poate forma cea mai complexă de parteneriat) durează mult mai mult.

119



Sunt câţiva paşi care trebuie parcurşi în stabilirea unui parteneriat:

1) Identificarea potenţialilor parteneri

De regulă, parteneriatul se naşte din dorinţa uneia sau mai multe organizaţii de a face „mai mult” şi din înţelegerea faptului că singuri nu putem face acest „mai mult”. Astfel, potenţialii parteneri sunt cei care au experienţa şi expertiza care pot contribui la atingerea a ceea ce şi-au propus.

Astfel, primul pas este să înţelegem cu ce tip de organizaţii dorim să încheiem un parteneriat: cu organizaţii care au expertiză în domeniul X, cu organizaţii care au foarte multă vizibilitate, cu instituţii care au putere de decizie, etc.

Următorul pas este să avem o listă cu organizaţiile şi instituţiile care se potrivesc descrierii de mai sus. Urmează o minimă evaluare a organizaţiei. În alegerea partenerilor trebuie să fim selectivi. Nu uitaţi că, într-o relaţie de parteneriat, organizaţiile şi instituţiile nu îşi pun în comun numai punctele tari ci şi pe cele slabe.

2) Iniţierea contactului

Trebuie realizate întâlniri cu liderul/liderii organizaţiei cu care se doreşte stabilirea parteneriatului în care se fac cunoscute intenţiile şi planurile, pentru a afla dacă organizaţia respectivă este interesată de ceea ce i se propune şi dacă într-adevăr poate oferi resursele de care este nevoie în realizarea unui proiect.

Urmează întâlniri de lucru şi planificare în care se stabilesc roluri şi responsabilităţi pentru fiecare partener, ce resurse urmează a fi puse în comun, cum vor fi luate deciziile, etc.

3) Formalizarea parteneriatului

Deşi nu este obligatoriu, experienţa a arătat că parteneriatele formalizate – prin încheierea unui contract de parteneriat – sunt mai eficiente decât cele informale.

Un contract de parteneriat poate conţine:

O prezentare a proiectului ce urmează a fi implementat;

Responsabilităţile fiecărei organizaţii implicate, calendarul activităţilor, termene limită;

Resursele ce urmează a fi utilizate;

Modul de luare a deciziilor şi reguli de comunicare;

Perioada contractului.

120



4) Monitorizarea parteneriatului

Pe tot parcursul unui proiect în care sunt implicaţi mai mulţi parteneri, trebuie urmărit modul în care contractul încheiat ce conţine responsabilităţi pentru fiecare se respectă.

121



Capitolul 4. CARACTERISTICILE UNUI PROIECT DE BUNA CALITATE

Pentru a fi considerat „bun”, un proiect trebuie să fie :

• relevant

• fezabil

• sustenabil

Proiectele relevante sunt cele care:

• sunt legate de obiectivele sectoriale şi naţionale ale Comisiei;

• implică beneficiarii de la început în procesul de planificare;

• se bazează pe o analiză a problemelor;

• au obiective clar definite în termeni de beneficii pentru grupurile ţintă

Relevanta se apreciază având în vedere două aspecte: relevanţa faţă de nevoia identificată a unui grup ţintă şi relevanţa faţă de priorităţile PO. Pentru aprecierea relevanţei faţă de nevoie se pot pune următoarele întrebări:

Sunt problemele beneficiarilor descrise suficient?

Este analiza problemelor suficient de argumentată, cuprinzătoare şi profundă?

Explică obiectivul general de ce este proiectul important pentru societate?

Sunt beneficiarii (grupul ţintă) clar identificaţi ?

Este scopul proiectului definit în termeni de beneficii pentru grupul ţintă?

A fost demonstrată necesitatea rezultatelor ?

Pentru relevanţă faţă de priorităţile PO se au în vedere elemente cum ar fi:

• Legătura cu obiectivele sectoriale, naţionale si ale Comisiei

• Legătura cu strategiile de dezvoltare locală/regională

Proiectele fezabile sunt cele care:

• au obiective logice şi măsurabile;

122



• iau în considerare riscurile şi ipotezele.

Pentru evaluare se au in vedere întrebări cum ar fi:

• va contribui scopul proiectului la atingerea obiectivului general (dacă ipotezele sunt menţinute)?

• sunt rezultatele descrise ca servicii ce vor fi furnizate grupurilor ţintă ?

• va fi atins scopul proiectului dacă rezultatele vor fi furnizate?

• sunt mijloacele suficient justificate de obiectivele cuantificate ?

• au fost condiţiile externe identificate ? Sunt riscurile sub control?

• este probabilitatea realizării ipotezelor acceptabilă ?

• vor fi organismele de implementare în măsură sa implementeze proiectul?

Proiectele sustenabile sunt cele care:

• sunt viabile din punct de vedere economic şi financiar şi generează beneficii pe termen lung;

• utilizează tehnologii adecvate (Ex: resurse regenerabile)

• iau în considerare mediul socio-cultural al populaţiei;

• iau în considerare capacitatea de management a instituţiilor (publice şi private) implicate;

În evaluare se vor lua în calcul întrebări ca de exemplu:

• vor fi în măsura organismele de implementare să urmărească proiectul şi după finalizare?

• va fi mediul ecologic prezervat după finalizarea proiectului ?

• este tehnologia folosită corespunzătoare?

• beneficiarii vor deţine un drept de proprietate adecvat asupra rezultatelor proiectului ?

• vor avea toate grupurile acces adecvat la beneficiile şi factorii de producţie în timpul şi după implementarea proiectului?

123



Capitolul 5. PROCESUL DE EVALUARE A CERERII DE FINANŢARE

Circuitul cererii de finanţare

Cererile de finanţare vor fi depuse în urma unor solicitări de proiecte de către instituţiile implicate în proces – Organismul intermediar sau Autoritatea de Management după caz. Ele vor primi un număr de înregistrare si vor intra în procedura de evaluare şi selecţie, după următoarea schema:

Procesul de evaluare şi selecţie a proiectului se va derula în 4 etape:

1. Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare

2. Verificarea eligibilităţii

3. Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectelor)

4. Evaluarea strategică a proiectului (valabilă numai în cazul POR)

124

Cererea de FinanCererea de Finanţţareare ÎÎnregistrarea cererilornregistrarea cererilor

Evaluarea administrativăEvaluarea administrativă

Evaluarea financiarăEvaluarea financiarăEvaluarea tehnicăEvaluarea tehnică

Raport de evaluareRaport de evaluare

Raport de selecRaport de selecţţieie

(Decizia oficială de aprobare a (Decizia oficială de aprobare a proiectelor)proiectelor)

ÎnÎnşştiintiinţţarea beneficiarilorarea beneficiarilor



Verificarea conformităţii administrative a cererii de finanţare

După depunerea Cererii de finanţare, Organismul Intermediar va verifica, din punct de vedere formal, Cererea de finanţare. Verificarea conformităţii administrative va urmări, în principal, existenţa şi forma Cererii de finanţare precum şi a anexelor, valabilitatea documentelor.

Organismul Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări. Nerespectarea acestor condiţii duce la respingerea Cererii de finanţare.

Numai cererile de finanţare conforme din punct de vedere administrativ (care îndeplinesc toate criteriile din Grila de verificare a conformităţii administrative) sunt admise în următoarea etapă a procesului de evaluare, verificare a eligibilităţii.

Verificarea eligibilităţii Cererii de finanţare

Verificarea eligibilităţii se realizează de către Organismul Intermediar numai pentru Cererile de finanţare conforme din punct de vedere administrativ, urmărindu-se îndeplinirea condiţiilor de eligibilitate.

Organismul Intermediar poate solicita clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări. Nerespectarea acestor condiţii duce la respingerea Cererii de finanţare.Numai cererile de finanţare eligibile (care îndeplinesc toate criteriile din Grila de verificare a eligibilităţii) sunt admise în următoarea etapă a procesului de evaluare, evaluarea tehnică şi financiară.

Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului (selecţia proiectului)

Evaluarea tehnică şi financiară este realizată de o echipă de evaluatori independenţi7. Evaluarea tehnică şi financiară va permite aprecierea gradului în care proiectul răspunde obiectivelor Programului Operaţional, a coerenţei şi clarităţii metodologiei propuse, a fezabilităţii şi eficienţei financiare, a sustenabilităţii proiectului etc.

Evaluatorii (prin secretariatul asigurat de Organismul Intermediar) pot solicita clarificări privind Cererea de finanţare. Solicitantul va trebui să transmită clarificările în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de clarificări.

7 Experţii evaluatori vor fi contractaţi de către Autoritatea de management, în scopul realizării evaluării tehnice şi financiare a proiectelor

125



Proiectele vor fi notate conform Grilei de evaluare tehnică şi financiară publicată odată cu Ghidul Solicitanţilor, pentru fiecare subcriteriu, de la X puncte la Y puncte. Punctajul obţinut pentru fiecare dintre criterii reprezintă media aritmetică a punctajelor obţinute pentru subcriteriile fiecărui criteriu.

Punctajul final al proiectului reprezintă media aritmetică a punctajelor obţinute pentru fiecare criteriu. În urma evaluării conform criteriilor din grila de evaluare şi modului de acordare a punctajului, proiectul prezentat prin Cererea de finanţare trebuie să obţină minim Z puncte pentru a fi acceptată spre finanţare (sau pentru evaluarea strategică în cazul POR). În cazul în care la un criteriu proiectul nu depăşeşte un anume număr de puncte, cererea de finanţare este respinsă automat.

De regulă, criteriile avute în vedere la evaluarea în această etapă sunt următoarele:

• Relevanţa : evaluarea legăturilor între obiectivele definite şi problemele socio-economice existente (nevoile) care pot fi rezolvate printr-un proiect. Relevanta are în vedere, pe de o parte, relevanţa proiectului faţă de nevoia identificată, iar pe de altă parte, relevanţa faţă de finanţator – găsirea conexiunii cu priorităţile din PO.

• Eficacitatea : evaluarea contribuţiei rezultatelor la realizarea scopului proiectului (la terminarea proiectului compară ce s-a făcut din ceea ce era planificat iniţial)

• Eficienţa : raportul între rezultate, realizări şi impact şi resursele utilizate pentru a le obţine.

• Impactul măsoară efectul pe care proiectul îl are, în ansamblul său, asupra mediului în care acţionează (rezolvarea nevoilor grupului ţintă şi ale altor factori interesaţi); de asemenea măsoară Contribuţia sa la realizarea obiectivelor sectoriale şi contribuţia acestora la obiectivul general al proiectului.

• Sustenabilitatea evaluează abilitatea ca efectele programului să dureze pe termen mediu şi lung după ce finanţarea unei intervenţii s-a încheiat .

126



SURSE DE INFORMARE

Surse - Instrumente structurale : adrese site

Uniunea Europeană http://www.europa.eu

Parlamentul European http://www.europarl.eu

Comisia Europeană http://europa.eu.int/comm

Comisia Europeană - Politica regională

http://ec.europa.eu/comm/regional_policy/index_en.htm

Comitetul Regiunilor http://www.cor.eu.int

Comitetul pentru Dezvoltare Regională al Parlamentului UE

http://www.europarl.europa.eu/committees/regi_home_en.htm

Serviciul de Informare privind Cercetarea şi Dezvoltarea în Uniunea Europeană

http://cordis.europa.eu.int/en/home.html

Asociaţia Agenţiilor de Dezvoltare Regională

http://www.eurada.org/

Portalul Fondurilor Structurale http://www.FonduriStructurale.info.ro, http://www.fs.info.ro

Planul Naţional de Dezvoltare - CSNR

http://www.mfinante.ro

POS "Creşterea competitivităţii economice"

http://www.minind.ro

POS Transport http://www.mt.ro

POS Mediu http://www.mmediu.ro

Programul Operaţional Regional http://www.inforegio.ro

POS "Dezvoltarea resurselor http://www.fseromania.ro

127

http://www.fseromania.ro/

http://www.inforegio.ro/

http://www.mmediu.ro/

http://www.mt.ro/

http://www.minind.ro/

http://www.mfinante.ro/

http://www.FonduriStructurale.info.ro/

http://www.eurada.org/

http://cordis.europa.eu.int/en/home.html



http://www.cor.eu.int/

http://ec.europa.eu/comm/regional_policy/index_en.htm

http://europa.eu.int/comm

http://www.europarl.eu/

http://www.europa.eu/



umane"

PO "Dezvoltarea capacităţii administrative"

http://www.mai.gov.ro

PO "Asistenţa tehnică" http://www.mfinante.ro

PO "Cooperare transfrontalieră" http://www.cbcromaniabulgaria.eu/

Site fonduri structurale http://www.cfonduri-structurale.ro

Transparenţa Fondurilor Uniunii Europene

http://www.transparentfunding.ro

Ministerul Finanţelor Publice www.fonduriue.mfinante.ro

128

http://www.transparentfunding.ro/

http://www.cfonduri-structurale.ro/

http://www.mfinante.ro/

http://www.mai.gov.ro/



Surse - Management de Proiect

Project Cycle Management Guidelines - European Commission – EuropeAid Cooperation Office, 2004

Managementul Ciclului de Proiect - Manual, elaborat in cadrul Programului PHARE 0006.18.02. « Formarea funcţionarilor publici din administraţia locala în afaceri europene şi managementul ciclului de proiect », implementat de Institutul European din România în colaborare cu human dynamics, 2003

.

Primii paşi în elaborarea si derularea - Îndrumar realizat in cadrul proiectului

cu succes a unui proiect “ Structura de informare şi asistenţă privind realizarea de proiecte europene – România Sud, finanţat prin Phare Europa, implementat de EIC-CCIR

Managementul proiectului - Elmira Lubani – Centrul Regional de Protecţia Mediului pentru Europa Centrală şi de Est – Ungaria

Managementul Proiectelor - Manual, realizat de Institutul Naţional de Administraţie în colaborare cu Institutul de Administraţie Publică Irlanda, 2006

A Guide to the Project Management Project Management Institute, ediţia Body of Knowledge”, 2006, USA

129