Download pdf - Suport Seminar FMO ID 2015

8/16/2019 Suport Seminar FMO ID 2015

1/51

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

FORMA DE INVATAMANT: INVATAMANT LA DISTANTA

STUDII DE CAZ

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI

ORGANIZATIEI

Lect.univ.dr. Ceptureanu Eduard Gabriel

BUCUREŞTI,

2015


2/51

2

CUPRINS

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

1.1. Previziunea la Progresul S.A.

1.2. Organizarea dezorganizată !?

1.3. O situaţie relativ frecventă

1.4. Cum sunt motivaţi salariaţii în firma Star S.A

1.5. O situaţie reală din S.C. Tismana S.A.

1.6. Firma şi mediul ambiant

1.7. Sisteme de distribuţie gândite la minut: cazul produselor Angelli

1.8. Bugetul de timp al managerului

1.9. Cultura organizaţionalã şi conflictele de putere la “Intra” S.A.

1.10. Stilul de conducere al întreprinzătorului manager

1.11. Competenţa managerială

1.12. Leadershipul în afaceri


3/51


4/51

4

1.2. ORGANIZAREA DEZORGANIZATĂ !?

A. Prezentarea cazului

„... În această firmă, toţi se ocupă de aprovizionare şi fabricaţie, dar, din păcate,

rezultatele nu se văd. Când întrebi şefa de compartiment Aprovizionare de ce nu există tablă de

inox în magazie, răspunsul este invariabil: de achiziţionarea materiei prime se ocupă în mod

special directorul comercial. Când îl întrebi pe acesta, responsabilitatea este «pasată» spre

directorul de producţie care transmite întotdeauna cu întârziere programul de fabricaţie şi nu

pot fi comandate şi aprovizionate, în termen, cantităţile necesare. Oamenii lucrează inerţial, fără

a conştientiza de ca fac aşa. Posturile pe care le ocupă sunt definite ambiguu, sarcinile fiind

amestecate cu competenţele ş.a.m.d.”

Analiza atentă a cazului evidenţiază câteva aspecte notabile:

procesele de muncă nu sunt suficient delimitate şi dimensionate în componente

procesuale specifice (activităţi, atribuţii, sarcini ş.a.)

unele componente procesuale nu se corelează cu nici un tip de obiective

nu există un suport structural adecvat pentru derularea proceselor de muncă

atitudinea managerilor este contrară realizării obiectivelor

toate elementele dau impresia unei organizări deficitare, cu impact deosebit

asupra eficacităţii şi eficienţei managementului

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

organizare în firmă


5/51

5


6/51

6

1.3. O SITUAŢIE RELATIV FRECVENTĂ


„... La nivelul centrelor de profit, dar şi al compartimentelor funcţionale, de regulă,

fiecare face ce consideră că trebuie să facă. Managerii se poartă distant, uneori chiar arogant

cu subordonaţii; iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fără nici un fel de lămurire

în legătură cu maniera de aplicare. Compartimentul Bugete «spune» ceva, directorul de

producţie «vine» cu alte precizări, iar directorul fiecărui centru de gestiune ignoră, în cea mai

mare parte a cazurilor, deciziile adoptate de alţii.

Singura ocazie de întâlnire a VIP-urilor din zona producţiei o reprezintă şedinţele

operative de producţie, unde, ca de obicei, fiecare încearcă să se disculpe acuzând pe ceilalţi

...”

Ce constatăm?

Deşi le sunt precizate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, fiecare dintre

managerii şi subordonaţii la care se referă cazul face ce vrea!

Nimeni nu urmăreşte, pe filieră, ce se întâmplă în domeniul condus, dacă obiectivele

asumate sunt sau nu realizate.

Chiar dacă directorii centrelor de gestiune sunt subordonaţi nemijlocit directorului

de producţie, acesta din urmă nu se implică aproape deloc – sau dacă o face, o face

haotic – în corelarea deciziilor şi acţiunilor adoptate şi iniţiate la acest nivel şi în

orientarea lor spre realizarea obiectivelor.

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi rolului funcţiei de

coordonare în firmă


7/51

7


8/51

8

1.4. CUM SUNT MOTIVAŢI SALARIAŢII ÎN FIRMA S.C. STAR S.A.


„... În general, salariaţii nu sunt mulţumiţi de ceea ce li se oferă. Mai ales la chenzina a

II-a (lichidarea) apar discuţii între executanţi şi şefii acestora. Unii spun că meritau mai mult

decât salariul de încadrare, întrucât firma a înregistrat profit, alţii arată cu degetul spre colegii

care nu s-au implicat suf icient în derularea unor activităţi ş.a.m.d. Răspunsul conducerii

întreprinderii este, totdeauna, acelaşi: nu avem bani pentru a mări salariile. De teama unor stări

conflictuale «se merge» pe o variantă de compromis: toţi îşi primesc salariul de încadrare dacă

de realizează profit...”

Ce rezultă?

În acordarea de recompense sau sancţiuni nu se ţine cont de contribuţia fiecărui salariat

la realizarea obiectivelor

Se practică principiul nivelării salariului, indiferent de situaţie

Managerii nu fac nimic pentr u a impulsiona participarea subordonaţilor la realizarea

obiectivelor.

Soluţiile le aşteptăm de la cititori.

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al conţinutului şi eficacităţii funcţiei

de antrenare


9/51

9


10/51

10

1.5. O SITUAŢIE REALĂ DIN S.C. TISMANA S.A.


„... Şefii ajung foarte rar în zonele conduse, invocând lipsa de timp şi problemele

complexe şi dificile cu care se confruntă şi pe care trebuie să le rezolve. Atunci când o fac

totuşi, constată anumite stări de lucruri şi ... pleacă. Misiunea lor este aceea de a stabili

programe, nu de a le şi realiza. Aceasta este treaba executanţilor.

Intervenţia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardivă, deciziile adoptate fiind

axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, şi nu pe cauzele care le-au generat...”

În concluzie:

controlul ierarhic nu există, în felul acesta putând apărea stări negative, necorelări ale

deciziilor şi acţiunilor, haos

evaluarea ar trebui să evidenţieze rezultatele obţinute de o manieră cauzală

deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte nefavorabile.

Unele cauze pot reizbucni, cu intensităţi ridicate.

B. Comentaţi situaţia prezentată din punct de vedere al cerinţelor funcţiei de control-

evaluare şi al efectelor generate


11/51

11

1.6. FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT


Firma Medics este o firmă de dimensiuni mici, localizată în Bacău. Managerul acesteia

este Mihai Dornescu, un bărbat de 42 de ani, energic, deschis şi cu o fire competitivă.

Mihai Dornescu s-a decis să-şi înceapă propria afacere după ce societatea în care a

lucrat, o firmă de stat axată pe producerea de medicamente, s -a confruntat cu probleme

deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mai

restrânsă pentru ei, în condiţiile în care cererea de medicamente era în creştere. Lucrul acesta

se datora în primul rând pătrunderii masive în România a medicamentelor străine, cât şi a

resurselor tot mai insuficiente direcţionate de firmă către compartimentul de cercetare-

dezvoltare.

În aceste condiţii potenţialul inovaţional al firmei a scăzut foarte mult, produsele firmei

rămânând aproape neschimbate atât din punct de vedere al calităţii intrinsece cât şi a modului

de prezentare. Înzestrarea tehnologică era total nesatisfăcătoare, existând un grad avansat de

uzură fizică şi morală a utilajelor.

Mai rău era faptul că nu se reuşea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe

o piaţă tot mai sofisticată şi care oferea şi anumite oportunităţi cu privire la realizarea unor

societăţi mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte instituţii financiare, posibilitatea

unei retehnologizări parţiale etc.

Firma Medics

Mihai Dornescu îşi aminteşte primii paşi în activitatea intreprenorială: “A fost o decizie

destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă, plecare mea din firma de stat. Probabil că dacă nu

ar fi existat acea perioadă “neagră” în viaţa firmei, cred că nu m-aş fi gândit să-mi încep propriaafacere şi acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am început activitatea doar de 3 ani, am impresia

că mi-am răscumpărat toate păcatele din perioada în care mergeam liniştit la serviciu, fără să-

mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea

mea dar şi a unei echipe de 17 salariaţi”.

Activitatea firmei Medics este orientată către realizarea unor medicamente pe baze

naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de mic

copil, când la ţară bunica sa reuşea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante săamelioreze sau să să vindece mulţi dintre consătenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebat de ce firmele


12/51

12

româneşti nu încearcă să valorifice acest potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele accumulate

de secole de către poporul roman, în domeniul medicinii naturiste. Două dintre încercările sale

la fosta sa societate s-au soldat cu un eşec, ele fiind catalogate ca “visătoare” şi “consumatoare

inutile de resurse”!

De aceea, încă de la început Mihai Dornescu a decis că va acţiona în această zonă, chiar

dacă nu ştia încă prea bine cum va arăta în cele din urmă activitatea sa.

Primele acţiuni realizate au vizat o investigare a pieţei, chiar dacă însuşi fodatorul

recunoaşte că a fost realizată “mai mult după ureche”, deoarece nu avea cunoştinţe de

marketing. A întrebat la diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clienţii acestora,

cu prietenii şi cu membrii de familie, pentru a-şi putea face o idée mai clară despre ceea ce ar

trebui să producă firma sa.

De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-au numărat cele

referitoare la modalitatea de finanţare a activităţilor şi la personalul de lucru. Era clar că avea

nevoie de oameni cu experienţă în activitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care să

accepte să-şi asume riscul de a lucra într -o firmă nou înfiinţată. Primele trei persoane angajate

au fost dintre foştii săi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilalţi doi a durat

puţin mai mult până i-a convins. Astăzi, ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte!

Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şi a unor prieteni, pentru a-şi crea un

mic laborator. Acesta se dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatea lucrărilor

necesare a fi realizate. În consecinţă, pentru o perioadă de un an s-a încercat o relaţie de

partenerierat cu fosta firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destule sincope. Totuşi,

pentru două dintre produsele obţinute în comun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui

producător străin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai putut achiziţiona câteva

echipamente.

Fondatorul firmei se afla într-un proces în care simţea tot mai mult rigorile pieţii, a

presiunilor din partea clienţilor şi a furnizorilor, dar şi a concurenţilor. Principala problemă cucare se confrunta era în continuare, cea a asigurării resurselor financiare pentru activitatea de

cercetare, cât şi pentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atunci fuseseră favorabile din

partea celor care optaseră pentru medicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine mai

mulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru de vânzare a produselor naturiste şi

totodată s-a reuşit obţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firmă, aceasta ajungând

la 7, 9 şi apoi 12 persoane.


13/51

13

Managementul firmei

Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii au determinat ca organizarea să fie

predominant informală, salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbi depre o distanţă

ierarhică, toţi recunoscând valorile din firmă şi manifestând respectful cuvenit experienţei şi

realizărilor fiecăruia.

Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare este încurajat să contribuie cu soluţii

la rezolvarea lor. Chiar dacă discuţiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat până acum în

conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinut cordială.

Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câteva tronsoane principale. Toţi componenţii

firmei sunt însă foarte atenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-a atenţionat în

nenumărate rânduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca

acestea să fie consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unul dintre salariaţi

”este ceva obişnuit în acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă

success. Lucrul acesta este valabil pentr u firmele mari, care au un istoric şi o putere financiară

care să le permită să susţină astfel de investiţii. Noi nu putem să ne permitem o rată de succes

aşa de mică pentru că nu am avea forţa necesară de a începe alte proiecte. De aceea fiecare

mişcare este atent chibzuită şi există chiar multe emoţii până la finalizarea sa”.

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat şi momente cel putin ciudate,

aşa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final şi nimeni nu

prea ştia ce să facă cu el. A durat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pe piaţă. Mai

mult, deoarece numărul de salariaţi ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor şefi de

lucrări care să aibă şi o autoritate formală în plan administrative. Acest lucru a determinat

apariţia unor tensiuni între salariaţii care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. În

consecinţă, au început să apară o serie de tensiuni şi pe care managerul firmei deocamdată le-

a amânat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confruntă Mihai Dornescu a apelatla serviciul unei firme de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite s-au desprins

ca principale probleme o structurare inadecvată a activităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi

un echilibru fragil între resursele financiare şi resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei

de consultanţă este contactarea unui fond cu capital de risc care să fie dispus să investească în

dezvoltarea în continuare a firmei.

În prezent, Mihai Dornescu se află în faţa unor dileme cărora trebuie să le găsească

soluţii cât mai curând.


14/51

14

B. Subiecte pentru discuţii

1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii ale acestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalii factori ce au influenţat constituirea şi

funcţionalitatea firmei Medics?

3. Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi proceda pentru dezvoltarea în

continuare a firmei?


15/51


16/51

16

Ordonanţa de urgenţă nr. 50 (Extrase din ordonanţă sunt prezentate în Anexa nr. 5)

…………………………………………………………………………………………..

“Un singur agent economic, producător intern sau importator de băuturi alcoolice şi de

produse din tutun poate avea relaţii contractuale cu maximun 15 agenţi economici care

desfăşoară activitate comercială în sistem en-gros’’

…………………………………………………………………………………………………

………

“Prevederile prezentei ordonanţe de urgenţă intră în vigoare la data de 1 ianuarie 1999”

“Nu este posibil!” exclamă AB. “Ministerul Finanţelor impune aceste lucruri? Nu se

poate! Este o glumă …”

2. Descrierea companiei

Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari producători de băuturi alcoolice

de pe piaţa românească fiind deţinătorul mărcii Angelli şi lider de piaţă la categoria de vinuri

spumoase.

Este o firmă cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian şi doar 30 % fiind

capital românesc, care are un număr de 74 angajaţi.

Primele produse Angelli au apărut pe piaţa românească în a doua jumătatea a anului

1994. Era vorba despre cele două produse, care urmau să devină reprezentative pentru marca

Angelli: Gran Moscato –vin spumos dulce şi Cuvee Imperial – vin spumos demi-sec. Chiar

imediat după lansarea produselor Angelli s-au obţinut rezultate foarte bune printr -un volum

ridicat de vânzări, ceea ce a determinat compania să diversifice linia sa de produse pentru a

satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel în 1995 a început producţia de vermuturi şi

aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice Bianco – vermut alb, Rosso –

vermut roşu şi Cherry – aperitiv cu aromă de cireşe. Anul 1996 a însemnat apariţia primelor

produse din gama lichiorurilor: Café Café cu aromă de cafea, Elexir di Pesca cu aromă de

piersici şi Elexir di Nocciola cu aromă de alune. Gama produselor s-a diversificat în mod

continuu, pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi şi aperitive şi lichioruri,

astfel încât în 1998 firma produce şi comercializează un număr de 16 produse.


17/51

17

În prezent, aşa cum reiese şi din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei (ca volum al

vânzărilor) este reprezentată de vinurile spumoase, 27% de vermuturi şi aperitive (dintre care

23 % aperitivul Cherry şi 4% de celelalte aperitive şi vermuturi) şi 5% de lichioruri.

Figura nr. 1 Structura volumului vânzărilor pe tipuri de produse

vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi

În 1996, către sfârşitul anului, avântul iniţial a început să cunoască o oarecare frânare,

lucru care a dus la decizia de organizare în cadrul companiei a unui nou sistem de distribuţie

bazat pe conceptele moderne ale economiei de piaţă. La început vânzările se făceau pe baza

contactării telefonice de către angajaţii firmei, a diverşi clienţi actuali sau potenţiali, pentru a-i

convinge să achiziţioneze produse Angelli.

Contactarea clienţilor era stabilită într -un mod absolut aleator fără să existe un mod

organizat de selectare şi abordare a lor. După efectuarea vânzărilor nu se urmărea traseul

produselor până la consumatorul final: nu se ştia cui erau produsele vândute mai departe, în cecantităţi şi în ce condiţii. Se dorea înlocuirea acestui sistem de distribuţie haotic cu un sistem

bine organizat şi coordonat.

În acest sens, la începutul lui 1997 a fost adus în ţară un consultant italian cu vastă

experienţă în domeniul vânzărilor, experienţă câştigată pe piaţa italiană. Acesta a avut misiunea

ca după o necesară şi detaliată observare a condiţiilor reale din România, să gândească şi să

pună în practică un sistem de vânzare şi o reţea modernă de distribuţie pentru produsele Angelli.

Practic, în domeniul băuturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care îşi punea această problemă, fiind de fapt şi prima companie care a pus în practică acest lucru.

68%

23%

4% 5%vs

ch

li

ve


18/51

18

Primele acţiuni s-au desfăşurat în a doua jumătate a anului 1997, mai precis în luna

august când a fost angajat AB ca Director Comercial şi la scurt timp, în echipă cu consultantul

italian, au pus bazele la nivel naţional a unor structuri proprii de vânzare în teritoriu. Aceste noi

structuri aveau drept obiectiv realizarea unei relaţii directe cu piaţa prin care să se urmărească

evoluţia produselor pe piaţă şi prin care să se ofere un set de servicii suport clienţilor direcţi

(distribuitori, en-grosişti).

Rezultatele s-au văzut imediat, anul 1997 încheindu-se cu o creştere nescontată a

vânzărilor de 35% faţă de anul anterior. S-a reuşit ca produse cu probleme în ceea ce priveşte

volumul vânzărilor (spre exemplu, produsele din grupa vinurilor spumoase), să fie relansate

doar prin eforturi conjugate de vânzare.

Producţia se desfăşoară deocamdată într -un spaţiu închiriat de la staţiunea viti-vinicolă

Banul Maracine din oraşul Craiova, unde pe lângă liniile de producţie există şi un mic depozit

de produse finite. În plus mai există două depozite mari în Bucureşti care sunt aprovizionate pe

măsura realizării producţiei.

Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Această situaţie nu va mai dura mult

deoarece printr-o investiţie importantă făcută de patronat, în Bucureşti este în construcţie (în

faza terminală) o fabrică modernă, care va mări capacitatea de producţie de trei ori şi capacitatea

de depozitare de două ori. În acelaşi loc se vor amenaja şi spaţii moderne pentru birouri,

realizându-se astfel o unificare a întregii activităţi a firmei într -un singur loc. Prima jumătate a

lunii ianuarie 1999 este prevăzută ca termen final pentru începerea funcţionării noului depozit,

urmând ca partea de producţie să devină operativă la către sfarşitul lunii octombrie, 1999.

Termenul pentru realizarea spaţiilor administrative (birouri) este luna mai, 2000. Prin intrarea

în funcţiune a noii fabrici şi a noului depozit, fabrica de la Craiova şi cele trei depozite vor fi

desfiinţate, tre ptat.

3. Poziţia pe piaţă a produselor Angelli

Piaţa pentru produsele Angelli are câteva caracteristici:

- este o piaţă cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din vânzări efectuându-

se în perioada 15 octombrie – 15 ianuarie ale fiecărui an. Pentru celelalte tipuri de produse

(vermuturi, lichioruri, aperitive) cererea este relativ stabilă în cursul anului, cu fluctuaţii


19/51

19

neesenţiale şi creşteri uşoare în perioda de sfârşit de an. Anexa nr. 1 prezintă evoluţia vânzărilor

diferitelor tipuri de produse Angelli pe parcursul unui an.

- produsele Angelli sunt produse de masă, ele fiind adresate tuturor consumatorilor şi

pot fi cumpărate atât în chioşcurile de la colţul străzii cât şi în magazine, restaurante şi baruri

de lux. În scopul promovării este ţintit segmentul de piaţă consumator prevalent al produselor

Angelli şi anume: femei cu vârsta cuprinsă între 18 – 45 ani, din oraşe cu peste 50 000 de

locuitori.

Cotele de piaţă pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate în tabelul n r.

1.

Cotele de piaţă ale produselor Angelli în 1998

Tabelul nr. 1.

Tipuri de produse Vinuri spumoase Cherry Vermuturi şi aperitive Lichioruri

Cote de piaţă 60% 85% 20% -

Poziţie

competitivă Leader Lider

Challenger (liderul

deţine 75% cotă de

piaţă)

Nicher

Angelli doreşte să-şi consolideze în continuare poziţia de leader pe piaţa pentru vinurile

spumoase prin iniţierea unei strategii agresive de vânzări (distribuţie intensă şi promovarea

susţinută a vânzărilor către toate verigile canalului de distribuţie şi către consumatorul final),

continuîndu-se în acelaşi timp realizarea unor investiţii importante în acţiuni de publicitate.

Produsele Angelli sunt prezente în peste 50% din totalul punctelor de vânzare existente

la nivel naţional (chioşcuri, magazine, supermarketuri, restaurante, baruri). În punctele de

vânzare cheie (punctele cu vad comercial ridicat, cu flux mare de vizitatori şi consumatori) se

realizează peste 70% din totalul volumului de vânzari produse Angelli, acestea fiind puncte

comerciale pe rafturile cărora produsele de bază din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail

Pesca, Cherry) sunt prezente în proporţie de peste 85%.

Preţul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi şi aperitive de 1.53 $, şi la

lichioruri de 1.57 $.


20/51

20

Preţurile în lei ale produselor Angelli cât şi ale produselor competitoare sunt actualizate

odată cu evoluţia preţului materiilor prime şi a inflaţiei pe piaţa românească.

Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt: Garrone, leader de

piaţă în domeniul produselor vermut, deţinând o cotă de piaţă de 75% ; Faber pentru vinuri

spumoase şi Venezia, un brand local în domeniul vinurilor spumoase, produs la Timişoara care

prin preţurile scăzute (30-35% mai jos decât produsele Angelli) a reuşit să-şi extindă treptat

zona de acţiune.

Produsele Angelli se bucură de o notorietate foarte ridicată (studiile efectuate arată că

peste 87% din populaţia matură a României cunoaşte brandul Angelli) şi de o imagine foarte

bună la nivelul pieţei.

Excelenta imagine a produselor se datorează pe de o parte prezentării lor estetice,

întrutotul diferită de cea a celorlalte produse asemănătoare. Tot ceea ce înseamnă prezentare:

etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute şi produse în Italia de firme cu experienţă în

domeniu. Vezi anexa nr. 2.

Campania de imagine este concretizată în campania de publicitate TV care se

desfaşoară într -un ritm susţinut, investindu-se anual în această activitate în jur de 800.000 $.

Logo-ul: “Angelli, preludiul unei aventuri” este un logo foarte cunoscut în Romania, la nivelul

întregii ţări.

Toată creaţia şi producţia pentru spoturile video sunt realizate în Italia, lucru care asigură

imaginii o distincţie şi o deosebită calitate. Campania promoţională principală se desfaşoară

anual în perioada septembrie – 31 decembrie, punându-se accentul pe vinurile spumoase

Angelli care în această perioadă devin punctul central pentru întreaga activitate a firmei.

4. Organizarea distribuţiei

Sistemul de vânzare prin care se realizează distribuţia produselor Angelli se bazeză pe

propria forţă de vânzări şi pe intermediari.

Propria forţă de vânzări este formată din nouă directori regionali de vânzări (Area Sales

Manager), unii dintre ei având în subordine câte un agent de vânzare (Sales Agent). Anexa nr 3

prezintă organigrama Direcţiei Comerciale de la SC Astese Production SRL. Fiecare director


21/51


22/51

22

Există o procedură standard de selectare a intermediarilor care asociată cu sistemul de

motivare a lor a făcut ca produsele Angelli să fie distribuite de cei mai performanţi şi mai serioşi

distribuitori existenţi la acel moment. Printre principalele criterii de selectare a intermediarilor

pentru produsele Angelli se numără : volumul vânzărilor r ealizate, stocul mediu existent, timpul

de servire a cumpărătorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate şi celor nerecuperabile,

cooperarea în cadrul programelor de pregătire şi de promovare, serviciile prestate de către

intermediari clienţilor.

Figura nr. 2 Sistemul de distribuţie a produselor Angelli

Distribuitorii pot activa :

Producător

Astese SRL

Departamentvânzări

Directori devânzări zona (9)

Distribuitori

En-gros-

En-gros-işti Cash & Carry

Detailişti

Consumatori finali


23/51

23

- doar pe zona unui judeţ (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San Land, Sorla etc.

) sau

- pe zona a mai multor judeţe: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad, Teleorman,

Bucureşti, Suceava, Vrancea, Mureş, Brăila), ERNA (Iaşi, Suceava, Vaslui, Bacău),

BDM (Baia Mare, Satu Mare, Bistriţa, Cluj), Valentiana (Vâlcea, Olt, Gorj) etc.

Nu există nici un client direct (inclusiv Metro) care să reprezinte mai mult de 4% din cifra

de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul intermediarilor, activitatea

firmei să fie foarte atomizată, neexistând clienţi cu o pondere determinantă în activitatea firmei.

Cu toate acestea, datorită sistemului de motivare a intermediarilor, 90% dintre ei au acceptat

să lucreze în condiţii de exclusivitate la cumpărare. Ei nu fac distribuţie pentru mărci

considerate concurente pentru marca Angelli. Intermediarii sunt motivaţi prin sistemul de relaţii

Angelli-client şi prin sistemul de premiere.

În relaţiile cu distribuitorii se utilizează următorul sistem de preţuri şi de stimulente:

- discount de 7% din preţul de listă direct pe factură, ca discount funcţional1.

- un premiu de 6%, pe baza realizării obiectivelor de vânzări stabilite pe o perioadă de

trei luni. Acest discount de 6% este divizat între cele patru grupe importante de produse:

vinuri spumoase, lichioruri, Cherry, vermuturi şi aperitive (altele decât Cherry).

Ponder ile pentru fiecare grupă de produse sunt variabile de la o perioadă la alta (se

lucrează cu obiective pentru trei luni), în funcţie de interesul care există în promovarea

mai mult sau mai puţin a unei anumite grupe de produse prin intermediul distribuţiei.

Se sugerează distribuitorilor un preţ minim de vânzare către comercianţii en-detail la nivelul

preţului de listă + 2% şi către comercianţi în sistem en-gros la preţ minim de listă + 1%.

În cazul en-grosiştilor, care fie au relaţii directe cu Astese, fie au relaţii cu distribuitorii

firmei Astese, stimulentele sunt :

- 3% discount funcţional, acordat direct pe factură.

- 2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vânzări stabilite pe o perioadă de trei luni,

pe aceleaşi principii ca în cazul distribuitorilor .

Ca preţ de vânzare a en-grosiştilor către detailişti se sugerează un preţ minim de vânzare la

nivelul preţului de listă.

1 Discountul funcţional de 7% la preţul de listă se acordă distribuitorilor pentru a le oferi o marjă care să le permităfuncţionarea, în sensul susţinerii cheltuielilor de distribuţie. În cazurile rare în care comercianţii en-detail solicită produse direct de la Angelli, acestea sunt vândute la preţul de listă.


24/51

24

Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de vânzări, sunt

furnizate acestora în maximul 48 de ore. Transportul se face folosind firme specializate de

transport, care folosesc camioane cu capacităţi cuprinse între 5 si 20 tone, în funcţie de structura

şi importanţa comenzilor. Activitatea de transport este co-ordonată, organizată şi plătită de către

firma Astese.

Relaţiile comerciale cu clienţii, indiferent de rolul pe care aceştia îl ocupă în lanţul de

distribuţie (en-grosişti, distribuitori, detailişti) se face fără existenţa unor contracte comerciale

formale de vânzare-cumpărare, ele având cu preponderenţă un caracter informal. Singura

întelegere contractuală formală este realizată cu Metro România, datorită condiţiilor specifice

pe care acest intermediar le cere.

Numărul clienţilor direcţi nu este limitat sau fixat în nici un fel, existând posibilitatea de

colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei. Comercianţii efectivi

(intermediari şi detailişti) îşi desfăşoară activitatea pe baza unei autorizaţii de comercializare

care este valabilă pentru diverse tipuri de produse (alimentare, de larg consum etc.), fără să fie

nevoie de o autorizare specială pentru produsele alcoolice.

5. Ce e de făcut ?

Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB decât câteva minute deoarece problema ce părea era

foarte clară. Începând cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuţie trebuia schimbat fiind necesar a

se trece de la o reţea de distribuţie formată din 186 de intermediari la un sistem în care nu erau

admişi mai mult de 15 intermediari. Efectele acestei situaţii erau catastrofale şi foarte greu de

evaluat pe loc. În consecinţă, pentru după-amiaza aceleiaşi zile la orele 18.30 a fost convocată

o şedinţă cu toţi responsabilii din activitatea de vânzări pentru a se face o primă analiza şi

apreciere a situaţiei.

Datorită modului precipitat în care a fost făcută convocarea la şedinţa de la orele 18.30 toată

lumea era prezentă (aşa cum rar s-a întâmplat până atunci) şi aştepta cu interes să afle motivul

acestei întâlniri. Vestea a picat ca un trăsnet pentru toţi. După o perioadă zgomotoasă în care

fiecare încerca să-şi exprime impresia s-a încercat trecerea la înţelegerea situaţiei şi a

implicaţiilor ce vor apare. Nu a fost uşor şi cu toate că la orele 23.00 discuţiile nu se terminaseră

încă nu se reuşise formularea efectivă a unei soluţii ceva coerente şi logice. Era clar că factorul

emoţional influenţa toate discuţiile purtate. În consecinţă s-a hotarât într-un final că este necesar


25/51

25

un timp de reflecţie pentru toată lumea, iar a doua zi la orele 17.00 să aiba loc o nouă întâlnire

la care va fi invitat şi Dir ectorul General al firmei pentru a se putea lua câteva decizii.

Analiza situaţiei în care este pusă firma ASTESE PRODUCTION şi câteva propuneri care

să permită soluţionarea problemelor ce vor apare începând cu 1 ianuarie 1999 sunt vitale pentru

Direcţia Comercială a firmei. Modul cum a decurs prima şedinţă nu a asigurat găsirea unor

alternative cu o finalitate viabilă. Sunteţi angajat în calitate de consultant venit din exteriorul

firmei, necramponat de subiectivul mod de gândire actual al angajaţilor firmei, să analizaţi

situaţia şi să căutaţi posibile soluţii care să diminueze impactul acestei ordonanţe de urgenţă.

Pentru următoarea întâlnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 aveţi de pregătit un

material prin care să vă expuneţi punctul Dv. de vedere legat de următoarele două aspecte:

B. Teme pentru analiză şi dezbatere

1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonanţa de urgenţă nr. 50 din 14. 12. 1998,

analizaţi problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L şi prezentaţi situaţia în

care este pusă compania începând cu 1 ianuarie 1999.

2. Propuneţi soluţii pentru diminuarea cât mai mult a impactului pe care restricţiile impuse

prin Ordonanţa de urgenţă nr. 50 le au asupra activităţii de distribuţie – vânzări a S.C. Astese

Production S.R .L. pentru produsele Angelli. Ce trebuie făcut în viitor?


26/51

26

Anexa nr. 1

Evoluţia vânzărilor produselor Angelli în 1998

A. Evoluţia vânzărilor pentru vermuturile Angelli

B. Evoluţia vânzărilor pentru vinurile spumoase Angelli

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Series1

Series2

0

10000

2000030000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Series1

Series2


27/51

27

Anexa nr. 2

Prezentarea produselor Gran Moscato şi Cuvee Imperial


28/51

28

Anexa nr. 3

Structura organizatorică pentru Direcţia Comercială de la Astese SRL

- Organigrama Direcţia Comercială

DirectorComercial

Asistent

ASM Cluj ASM Iasi ASM Timisoara ASM Brasov ASM Craiova ASM Galati ASM Bucurest

+ Pitesti ASM Bucuresti

+ Ploiesti ASM Constanta

CoordonatorMarketing

Seflogistica

Agent Vanzari

Cluj

Agent Vanzari

Iasi

Agent Vanzari

Timisoara

Agent vanzari

Brasov Agent Vanzari 1

Agent Vanzari 2

KAMHORECA

Agent vanzar 1

Agent Vanzari2

Agent Vanzari 3

Depozit 1sef+

2 incarcatori

Depozit 2sef +

2 inxcarcatori

Depozit 3sef +

2 incarcatori


29/51

29

Anexa nr. 4

Zonele de activitate ale forţei de vânzare

Există nouă astfel de zone.

IA I CLUJ

TIMI OARA

DOLJ CONSTAN A +


30/51

30

Anexa nr 5 (extrase)

Ordonanţa de urgenţă nr. 50 din 14 decembrie 1998

Art. 23.

(5) În anexa nr. 16 la prezenta ordonanţă de urgenţă sunt redate tipurile de relaţii comerciale

care se pot desfaşura între agenţii economici furnizori şi cumpărători de produse supuse

autorizării.

Anexa nr. 16 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

Relaţiile Comerciale dintre furnizorii şi cumpărătorii de produse supuse autorizării

…………………………………….

II. pentru comercializarea băuturilor alcoolice

Furnizorul Cumpărătorul

1. Producător de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en-gros

2. Producător de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en detail

3. Producător de băuturi alcoolice Producător de băuturi alcoolice

4. Importator de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en-gros

5. Importator de băuturi alcoolice Comerciant în sistem en detail

6. Importator de băuturi alcoolice Producător de băuturi alcoolice

7. Comerciant în sistem en-gros Comerciant în sistem en detail

……………………………………………..

(6) ... Un singur agent econmic producător intern sau importator de băuturi alcolice ….poate

avea relaţii contractuale cu maximum 15 agenţi economici care desfăşoară activitate comercială

în sistem en-gros2.

Art IV. Prevederile prezentei ordonanţe de urgenţă intră în vigoare la data de 1 ianuarie 1999…

2 Legea defineşte prin agenţi economici care desfăşoară activitate en-gros toţi agenţii economici care desfăşoarăcomerţ cu ridicată, cumpără şi vând în cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli atât distribuitorii cât şien-grosişti se includ în « agenţi economici care desfaşoară activitate comercială în sistem en-gros » .


31/51

31

Anexa nr. 17 la ordonanţa de urgenţă nr. 50/14 decembrie 1998

Taxele de autorizare pentru comercialzarea …, băuturilor alcoolice…..

……………………

3. Băuturi alcoolice

a). pentru comercializarea fiecărui sortiment de băuturi

alcoolice din producţia proprie sau din operaţiuni de import proprii 10.000.000

lei

b). pentru comercializarea următoarelor grupe de produse în sistem

en-gros şi en detail :

- băuturi spirtoase 10.000.000

lei

- vinuri şi produse pe bază de vin 10.000.000

lei

- bere 10.000.000

lei

- băuturi alcoolice din import 10.000.000

lei

c). pentru comercializarea băuturilor alcoolice în sistem de

alimentaţie publică:

- unităţi de alimentaţie publică cu până la 40 de locuri la masa

sau bar 5.000.000

lei

- unităţi de alimentaţie publică cu 41 – 100 de locuri la masa sau bar 7.500.000

lei

- unităţi de alimentaţie publică cu peste 100 de locuri la masa sau bar 10.000.000

lei

- pentru unităţi de alimentaţie publică cu activitate sezonieră :

1/3 din taxa de autorizare percepută la unităţile cu activitate permanentă,

corespunzător numărului de locur i la masa sau bar

- pentru cantine şi cantine restaurant care organizează mese festive :

5% din taxa minimă percepută pentru unităţile de alimentaţie publică


32/51

32

d). pentru comercializarea de băuturi alcoolice în magazine de vânzare la preţuri cu

amănuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe următoarele grupe de produse,

astfel:

- băuturi spirtoase 1.000.000 lei

- vinuri şi produse pe bază de vin 1.000.000 lei

- bere 1.000.000 lei

- băuturi alcoolice din import 1.000.000 lei

Cursul mediu de schimb leu/$ în 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http: www//bnro.ro).


33/51

33

1.8. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI

A.Prezentarea cazului

BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC

730- 830 Citirea presei+ băutul cafelei

800- 830 “ Citirea” tabloului de bord

830-840 Elaborare buget general al organizaţiei

840- 843 Vorbit la telefon cu soţia (este sunat)

843- 850 Elaborare buget general al organizaţiei

850- 852 Este sunat de un prieten din Ploieşti în legatur ă cu pregătirea întâlnirii

aniversare a finalizării studiilor ( 10 ani de la terminarea facultăţii)

852- 903 Elaborare buget general al organizaţiei+ băutul cafelei

903- 904 Secretara îl informează că la ora 1400 este aşteptat la cabinetul Prefectului,

la sediul acestuia


915- 918 Este sunat de unul dintre organizatorii “Cross-ului Bunăvoinţei” pentru o

eventuală sponsorizare ( 5.000 RON)

918- 930 Este chemat de Primar pentru o scurtă informare în legătur ă cu situaţia

obligaţiunilor municipale emise de Primărie, cu scadenţa în 2020, în

colaborare cu Grupul BCR Securities


946- 956 Este sunat de de directorul economic al CET-ului din oraş pentru rezolvarea

unor compensări956- 1012 Elaborare buget general al organizaţiei

1012- 1015 Secretara îi transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care îl

somează pentru plata unor datorii din anul precedent

1015- 1030 Convocarea şefului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protecţia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii

datoriei faţă de furnizorul amintit

1030

- 1045

Semnarea unor CEC-uri, facturi şi alte documente financiare1045- 1054 Discuţii cu şeful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,


34/51


35/51

35

subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600

1542- 1610 Discuţie cu Primarul pe marginea bugetului organizaţiei pentru luna

următoare

1610- 1715 Şedinţă cu managerii executivi şi directorii subdiviziunilor organizatorice în

legătur ă cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)

1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-

Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare

microbist şi fan al echipei Steaua)

1725- 1735 Semnarea unor cereri de plată a concediilor, în avans, pentru 3 funcţionari

publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte

1735- 1800 Discuţie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse

umane, PSI, Protecţia muncii în legatur ă cu posibilităţile de onorare a unor

contracte in luna următoare

1800- 1810 Telefon acasă; vorbit cu copiii în legătura cu activitatea şcolar ă a acestora

1810-1900 Plecarea spre casă; cumpăr ături, plata telefon şi TV cablu

(...)

1915- 1917 Îşi aduce aminte de şedinta organizaţiei municipale de partid; telefon

acasă şi informare că întârzie până la un termen nedefinit

1930-2230 Şedinta de partid

B. Probleme de soluţionat

1. Analizaţi modul de utilizare al bugetului de timp al managerului

2. Stabiliţi 3 puncte slabe ale acestuia şi cauzele generatoare;

3. Modificati conţinutul bugetului de timp, astfel încât să respecte regulile manageriale specifice


36/51

36

1.9. CULTURA ORGANIZAŢIONALÃ ŞI CONFLICTELE DE PUTERE LA

“INTRA” S.A.


Un nou sistem managerial pentru firmã

Ne aflãm în partea finalã a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele mai

importante societãţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de echipamente

industriale - INTRA S.A. Managerul general al societãţii comerciale, A.P., propune consiliului

aprobarea realizãrii unui proiect care vizeazã structurarea organizaţiei pe centre de gestiune.

Subliniazã cã o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare şi

comensurar e mai exactã a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare secţie de producţie a societãţii

comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai bine costurile, amplificându-se

disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi faţã de resursele financiare în special.

În plus, prin descentralizarea parţialã a stabilirii salariilor şi primelor, s -ar obţine un plus

substanţial de motivare a personalului - cadre de conducere şi executanţi - la nivelul secţiilor

de producţie. Pentru proiectarea şi implementarea noului sistem, managerul general propune

apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrãri asemãnãtoare şi în alte

societãţi comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeazã cã managementul bazat pe

centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile din alte ţãri. Firmele

omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc de zeci de ani.

Membrii Consiliului de Administraţie adreseazã câteva întrebãri managerului general,

la care acesta rãspunde prompt şi competent. Urmeazã câteva scurte comentarii favorabile

iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de Administraţie. Directorul

economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului, prezenţi la şedinţã ca de obicei, încalitate de invitaţi, nu întreabã şi nu comenteazã în nici un fel.

Înainte de a trece la vot, A.P. se adreseazã, glumind, preşedintelui sindicatului,

subinginerul B.R.:

- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul sãu?

- Dacã spuneţi cã prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaţii

vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vã creãm greutãţi; ba chiar vã

sprijinim.


37/51

37

- Mai sunt alte întrebãri sau comentarii? - întreabã managerul general, trecând în revistã

cu privirea pe cei prezenţi în salã.

- Sã trecem la vot! - rosteşte, dupã câteva clipe, unul din membrii Consiliului de

Administraţie, ing. C.S., care lucreazã în Ministerul Industriei, - şi sã fie într -un ceas bun!

Peste douã luni în biroul managerului general A.P.

Managerul general discutã cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,

problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.

- Faţã de acum douã sãptãmâni, am avansat substanţial, afirmã O.N., avem toate

informaţiile necesare definitivãrii centrelor de profit cu excepţia unei pãrţi, ce trebuie sã le

furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis de mai

multe ori, nu le-a furnizat încã. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele

contabilitate şi financiar dupã informaţii, dar fãrã rezultate. Deşi economiştii de acolo - unii

foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit sã se obţinã nimic concret. Regula

în sectorul economic este “totul trece pe la directorul economic”.

- Ştiu cã sunt probleme aici şi nu mã mirã. De la început - şi dvs. şi eu - am anticipat cã

vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi la ceea ce a fost,

decât la prezent şi viitor .

- Haide sã-l chemãm pânã aici, sã mai discutãm o datã cu el.

- De acord, mai ales cã aţi fost colegi de facultate şi el declarã peste tot cã sunteţi

prieteni.

Peste câteva minute, în birou intrã directorul economic:

- Te salut, profesore! Bunã, şefu’!

- Bunã M, îi rãspunde O.N. Am fost pe la biroul tãu acum o jumãtate de orã şi nu te-am

gãsit. Trecem în revistã situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea centrelor degestiune.

- Ştiu cã mai avem nişte date sã dãm profesorilor tãi. Se rezolvã!

- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei informaţiilor

din sectorul tãu. Când le primesc?

- Sãptãmâna viitoare, cã doar nu-i foc! Dar sã ştii cã asta o fac pentru tine, profesore.

Sistemul actual este bun, ce rost are sã-l schimbãm?

- M, intervine managerul general, nimeni nu spune cã ceea avem în prezent este prost,dar aceasta nu înseamnã cã nu poate fi ceva mai bun. Ai vãzut şi tu luna trecutã, când am fost


38/51

38

împreunã la firma Sandra din Elveţia, cã şi ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate.

De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Te-am rugat ca acolo sã te

interesezi cum funcţioneazã centrele de profit.

- Lasã-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Pânã o sã ajungem noi ca ei, mai este. Apoi,

ei au bani mulţi, îşi pot permite.

- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lunã costul

aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereazã în câteva

luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le aveţi anual, nu-

i nici o problemã o astfel de investiţie.

- Bine, am promis, o sã dau datele. Dar vã spun de pe acum, va fi greu sã introducem

noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.

Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie

De douã ore se poartã discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreunã cu profesorul I.V. au

prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraţie şi

toţi directorii INTRA îl primiserã cu o sãptãmânã înainte. Deşi s-au adresat multe întrebãri,

reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a arãtat cã sistemul

este bun şi va rezolva multe din problemele economice şi manageriale ale societãţii comerciale.

S-au fãcut, fireşte, şi unele recomandãri. Aceeaşi poziţie au exprimat-o şi directorul comercial,

directorul tehnic şi preşedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar atât:

- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimbã

greu, sã ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce sã calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar şefii

de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vãtãfie tehnicã”.

În atmosfera generalã pozitivã, cele spuse de directorul economic au trecut aproape

neobservate.Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând sã se treacã

la implementarea sa.

Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi la

şedinţã pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţã cã la prima şedinţã de

luna urmãtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un

curs de pregãtire desfãşurat în întreprindere cu toate cadrele de conducere şi cu specialiştii

implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe de informare cu leaderii desindicat şi cu personalul din secţii etc.


39/51

39

În biroul directorului economic, peste o lunã şi jumãtate

Profesorul O.N. intrã în biroul directorului economic M.G.

- Bunã M., scuzã-mã cã am întârziat câteva minute, au apãrut nişte probleme

neprevãzute la facultate.

- Lasã O., nu-i nici o problemã. Ce-ai zice de un “pãhãrel”, este aproape 4, programul

este pe terminate, tot trebuie sã mergem acasã sã mâncãm. Te rog, nu mã refuza, ca de obicei.

- M., de acord, mai ales cã avem de discutat o problemã mai delicatã şi am nevoie de

sprijinul tãu.

- Lasã, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.

- M., înainte de “pãhãrel”, vreau sã-ţi spun cã sunt foarte supãrat pe oamenii tãi.

Majoritatea lipsesc de la programul de pregãtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se

poate aşa! Dacã nu ştiu sistemul nou, cum or sã-l aplice?

- O., tu ştii cã sunt ocupaţi! Au multe probleme.

- M., dar mi-ai promis, ca prieten, cã-i laşi sã vinã.

- Bine, de mâine or sã vinã toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ãsta nu o sã

funcţioneze niciodatã aici, la INTRA.

- De ce, sistemul este bun!

- Mãi O., tu nu înţelegi, dacã se introduce noul sistem, managerul general are acces la

toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus, puterea mea

scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.

- M., sigur cã noul sistem oferã mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadr elor de

conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe superioare. Tu

însuţi vei putea “ţine mai bine în mânã” problemele economice. Faptul cã şi alţi manageri vor

şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rãmâi creierul economic al lui INTRA.- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcã în întreprindere trece

pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rãmas. Eu duc în spate aceastã firmã. Ştiu eu ce

ştiu!

- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord cã noul

sistem prezintã nişte avantaje certe pentru firmã şi pentru tine ca director economic. Vei

cunoaşte mai complet şi operativ toatã situaţia economicã, vei putea sã intervii mai rapid când

apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.


40/51

40

- Lasã, cã discutãm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de pregãtire.

Dar sã ştii, cât B.P. este manager general eu nu o sã lucrez dupã noul sistem. Sã nu uit!

Sãptãmâna viitoare avem sãrbãtorirea pomului de iarnã. Miercuri este pentru şefi, joi, ca de

obicei, cu toţi salariaţii. O sã fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul şi cadourile

pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fãrã sã pun la socotealã şi primele pe care le

primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreunã cu I.V., care-i gorjean de-al

meu. Mi-a zis şi “generalul” sã te invit personal.

În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem

A.P. şi O.N. discutã de peste o orã. Subiectul este acelaşi ca şi sãptãmâna trecutã.

- Domnule profesor, este clar cã M. nu vrea sã aplice noul sistem. Pur şi simplu a interzis -

în mod informal - contabililor în subordine sã elaboreze şi sã utilizeze noile situaţii

informaţionale şi aceştia îl ascultã orbeşte. Nu ştiu ce sã mã fac. În ultimii 3 ani am reorganizat

toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivã, am fãcut o investiţie mare

cu tehnicã germanã. Am realizat vestiare şi cantinã ca în Vest, pavilionul administrativ este

modernizat. Toate le-am fãcut greu, dar M. m-a sprijinit în toate. S-a zbãtut alãturi de mine,

chiar dacã aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management

în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am blocat. De douã luni, în fiecare şedinţã sãptãmânalã

pe care o am cu directorii şi şefii principalelor secţii discut problema implementãrii centrelor

de profit fãrã sã reuşesc sã schimb ceva. Toţi mã sprijinã, cu excepţia lui M. Ştiţi cã am început

în aceastã fa bricã ca muncitor, cu 28 de ani în urmã, şi am urcat din treaptã în treaptã, rezolvând

tot ce mi-am propus, fãrã a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în perioada actualã, atât de dificilã

la noi, la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în ultimii trei ani peste 300 de salariaţi.

Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie şi atelier şi în final au înţeles cã-i în

interesul nostru sã scãpãm de cei care nu-s buni şi ne creeazã probleme, mai ales cã şi comenzileau mai scãzut. O mare parte din directori şi şefii de secţie sunt de pãrere cã M. ar trebui

îndepãrtat din funcţia de director economic, cu toate cã ne rezolvã toate problemele economice.

Nu ştiu ce sã fac! Partea proastã-i cã M. este prieten cu prefectul, cu directorul bãncii, cu şeful

de la Garda Financiarã, toţi foşti colegi care-l susţin sau gorjeni. Ştii cã este sufletul Asociaţiei

gorjenilor din Bucureşti! Dificilã situaţie!

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere


41/51

41

1. Identificaţi elementele de culturã organizaţionalã specif icã acestei firme.

2. Analizaţi situaţia managerialã prezentatã prin prisma condiţionãrii de cultura

organizaţionalã.

3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaţie

de putere.

4. Ce apreciaţi cã ar trebui fãcut în aceastã organizaţie pentru a remodela cultura sa

organizaţionalã, fãcând-o performantã şi asigurând implementarea noului sistem de

management?


42/51

42

1.10.STILUL DE CONDUCERE AL ÎNTREPRINZĂTORULUI MANAGER


Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii

Economice, se plimba nervos prin holul din faţa secretariatului directorului societăţii

comerciale “Mocasinul Roşu”. Solicitase de mai bine de o săptămână o audienţă la directorul

general, fiind programat la ora 9, în dimineaţa acestei zile. Avea emoţii. Dorea să elaboreze

proiectul de diplomă, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme şi

nu ştia cum va fi primit. În plus, era prima lui întâlnire “faţă în faţă” cu un întreprinzător -

manager de la o firmă cunoscută.

Îi parveniseră ştiri contradictorii asupra personalităţii directorului. Până în toamna

anului 1989, fusese ministru adjunct, post în care fusese promovat după ce trecuse prin toată

ierarhia, începând cu postul de inginer stagiar într-o întreprindere din Transilvania. Se

distinsese de tânăr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoană care realizează

întotdeauna ceea ce îşi propune, în vocabularul său neexistând „nu pot” sau „este imposibil”.

(De la minister “căzuse”, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat într -un oraş de

provincie din estul ţării).

La “Mocasinul Roşu”, pe care o cumpărase împreună cu un grup de oameni de afaceri,

obţinuse rezultate deosebite, de altfel venise şi de curând. Un fost coleg de facultate al

studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, îi spusese că unii din “veteranii”

întreprinderii afirmă că “generalul” era obosit, că era „tocit”, nemaidovedind energia şi

aplombul de odinioar ă.

Rememorând toate acestea, studentul Anghel Georgescu, aştepta să fie primit. De mai

bine de o oră. Aşteptarea îl indispunea, făcându-l să se simtă mai puţin sigur pe sine.

Deodată, uşa secretariatului se deschide brusc, două persoane care intraseră de vreo 20de minute ieşind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai înaltă – un bărbat cu părul încărunţit

pe la tâmple, de vreo 60 de ani – îi spunea celuilalt, cu un ton ridicat:

- “De când lucrez în această întreprindere ca inginer şef, numeni nu m-a dat afară dintr -un

birou. De 11 ani, toţi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toată consideraţia.

Şi acum... măcar dacă aş fi vinovat. O să...” şi în aceeaşi clipă dispăru printr -o uşă situată în

partea opusă a culoarului.

Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, că uşa secretariatului sedeschise din nou şi secretara, o persoană îngrijit îmbrăcată, de vreo 30 de ani, machiată cu


43/51

43

discreţie şi cu un bun gust evident, se adresă studentului cu o voce plăcută, în care se simţea o

uşoară ezitare:

- “Poftiţi, directorul vă aşteaptă”.

Anghel Georgescu urmă secretara, care deschise o uşă capitonată, făcându-i semn uşor cu

capul să intre.

- “Dumneata ce vrei? Se adresă directorul, ridicându-şi privirea deasupra teancului de

hârtii. A… eşti studentul cu lucrarea!”

- “Da, răspunse, timid, Georgescu, privind la bărbatul de 48-50 de ani, mic de statură, cu

ochi ageri, scânteietori, încercuiţi de cearcăne adânci, care-l cântărea din ochi.”

- “Spune repede, că-s grăbit, cu ce te pot ajuta?”

Georgescu trase aer în piept şi începu să depene în ritm alert expunerea pregătită cu grijă de

acasă.

Directorul îl asculta cu privirea dusă, părând că se gândeşte la altceva.

Tocmai când se apropia de sfârşit, directorul îl întrerupse spunând:

- “Va să zică doreşti să-mi fotofrafiezi ziua de muncă. Mda... nu va fi prea uşor. Sunt de

acord, cu condiţia să-mi prezinţi şi mie rezultatele observării tale. Si o recomandare: tot ceea ce

auzi aici “înmormântezi” în dumneata. S-a înţeles?”

- “Desigur, răspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, după scena văzută

pe culoar, nu mai spera.

Peste trei săptămâni, prezentă directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele

observaţiilor efectuate neîntrerupt, timp de zece zile, în decursul perioadei de practică în

producţie.

Structura utilizării timpului de muncă, pe funcţiuni, ale societăţii comerciale

Tabelul 1.

Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funcţiunea de: % în total1 Cercetare-dezvoltare 4

2 Comercială 14

3 Producţie 57

4 Financiar-contabilă 2

5 Personal 4

6 Ansamblul funcţiunilor 4

7 Alte utilizări 15


44/51


45/51

45

4 Nervos 37

5 Furios 28

“Radiografia“ şedinţei Consiliului de Administraţie din 16 aprilie a.c.

Tabelul 5.

Nr.

crt.Elementele semnificative privind desfăşurarea şedinţei

1 Durata 4 h 27’

2 Numărul participanţilor 38 membrii, 4 invitaţi

3 Numărul vorbitorilor 7, din care:

- cadre de conducere din firmă

4

- specialişti 1

- membri C.A. din afara

societăţii comerciale 2

4 Numărul intervenţiilor directorului general 21

5 Numărul ieşirilor, din sala de şedinţe, ale:

- directorului general

- membrilor Consiliului de Administraţie din

afara firmei

2

3

6 Numărul deciziilor adoptate de Consiliul de

Administraţie

6

Structura personalului unităţii care a avut contact de lucru cu directorul general

Tabelul 6.

Nr.crt. SpecialitateaPostul deţinut

Totalde conducere de execuţie

1 Ingineri 124 17 141

2 Economişti 24 24

3 Jurişti 7 5 12

4 Tehnicieni şi maiştri 37 5 42


46/51

46

5 Muncitori 9 2 11

6 Cadre cu studii medii 4 2 6

7 Alte persoane 3 3

După ce a citit cu o atenţie puţin obişnuită – opinia studentului, judecând după felul de

a fi din cele zece zile supuse observării, directorul spuse:

- “Te rog să spui secretarei să facă copii xerox după aceste tabele pentru mine şi să mi le

aducă imediat. Vreau să reflectez mai îndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai făcut o treabă

peste aşteptări”.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Caracterizaţi stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale

slabe şi forte, ţinând cont de faptul că activitatea sa se desfăşoară în condiţiile trecerii la

economia de piaţă.

2. Stabiliţi principalele recomandări ce s-ar putea face directorului general, în vederea

îmbunătăţirii stilului de conducere şi a activităţii sale.


47/51


48/51

48

Să încercăm o variantă de rezolvare a cazului. În mod firesc, promovarea într -o funcţie

managerială necesită luarea în considerare a mai multor variabile endogene şi exogene firmei.

Ne referim aici la importanţa funcţiei în economia firmei şi în managementul acesteia,

implicaşiile externe ale exercitării sale, volumul, complexitatea şi diversitatea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile

dimensionale şi funcţionale ale domeniului condus etc.

În cazul de faţă, economistul I.V., deşi bine pregătit profesional şi managerial, şi-a

dovedit parţial incompetenţa în ipostaza de ocupant al postului de şef de compartiment.

Importanţa şi dificultatea postului l-au copleşit, determinându-l să se manifeste altfel decât

“gândise” în perioada în care ocupa un post de execuţie.

Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat

multidimensionalitatea competenţei şi necesitatea ocupării postului respectiv de o persoană care

să răspundă acestui imperativ.

Este o situaţie clasică de manifestare a “principiului lui Peter”, autorul celebrei cărţi cu

acelaşi titlu care i-a adus consacrarea. În opinia lui L.Peter şi R.Hall, într -o ierarhie (într-o

organizaţie) “fiecare salariat are tendinţa de a se ridica până la nivelul său de incompetenţă”.

Morala acestui aşa-zis principiu este: în selecţia, încadrarea şi promovarea personalului

– şi, insistăm noi, mai ales a celui managerial – trebuie să se ţină cont de competenţă, de

sincronizările dintre autoritatea oficială cu care este investit postul şi autoritatea personală pe

care o deţine persoana ce urmează a ocupa postul respectiv.

B. Subiecte pentru dezbatere

1. Analizaţi modul de manifestare a lui I.V., în calitate de şef de compartiment

2. Evidenţiaţi lacunele deciziei de promovare a lui I.V. în calitate de şef de compartiment.


49/51

49

1.12. LEADERSHIPUL ÎN AFACERI


Constantinescu Adrian este o persoană care se defineşte ea însuşi ca una ce în

permanenţă manifestă o nevoie majoră de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent

al Facultăţii de Agronomie, în urmă cu 9 ani, Constantinescu Adr ian are destule lucruri cu care

se poate mândri.

În penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaţional desfăşurat în

România, pe probleme de agronomie unde a obţinut locul 2 şi o bursă de studii în Marea Britanie

pentru 3 luni. Calităţile sale l-au ajutat să-şi facă mai multe cunoştinţe aici, unde la sfărşitul

facultăţii a putut să revină şi să lucreze, cu intermitenţe, aproape 2 ani.

Întors în România, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fără însă a găsi

ceva care să-l mulţumească cu adevărat. El simţea că mai este ceva...ceva pe care nu -l poate

defini, dar care îl atrăgea.

În 1997, o cunoştinţă îi face cunoscut că un întreprinzător doreşte să -şi vândă firma, o

mică afacere specializată pe îmbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni,

Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmând să achite preţul total al tranzacţiei

într-o perioadă de 1,5 ani.

Dezvoltarea afacerii

Constantinescu Adrian şi-a amintit de perioada petrecută în Marea Britanie, de

produsele existente, de preferinţele consumatorilor etc. Cu toate că în România nu existau studii

de specialitate cu privire la piaţa băuturilor de răcoritoare, Constantinescu Adrian a decis să se

specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor săi din Marea Britanie, acesta a reuşitsă achiziţioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante faţă de dotarea

iniţială.

La început materia primă era de calitate medie datorită preţului mai mic cu care era

achiziţionat. Constantinescu Adrian a realizat însă că, dacă vrea să-şi menţină şi să-şi dezvolte

afacerea, el trebuie să ofere un produs foarte bun, atât prin calităţile sale cât şi prin prezentarea

şi livrarea sa. Pentru a suţine aceste noi investiţii, s-a apelat la credite, o bţinute cu destule

dificultăţi, dar care au permis o evoluţie rapidă a afacerii.


50/51

50

Managementul firmei

În decurs de 5 ani firma a ajuns să numere 57 de salariaţi. Constantinescu Adrian este

ajutat în conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei

(comercial, producţie, finanaciar -contabil). Aceşti directori s-au dovedit a fi bine pregătiţi

profesional, devotaţi firmei şi deschişi către nou.

Veniturile înregistrate de salariaţi sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor

firme din zonă. Ele au înregistrat însă în mod constant anumite creşteri, comparativ cu

perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv în moralul salariaţilor.

Constantinescu Adrian a instituit încă de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care

vizează inclusiv modul de îmbrăcare a personalului, de adresare în cadrul firmei, inclusiv

curăţenia care trebuie să existe în tot perimetrul unităţii. De altfel, acesta petrece destul de mult

timp în cadrul secţiilor de producţie, unde se implică activ în conducerea operaţională.

Constantinescu Adrian se implică şi în ceea ce priveşte materia primă necesară

procesului de producţie, el participând adesea cu directorul comercial la negocierea şi

încheierea contractelor, la recepţia materiilor prime şi la verificarea normelor de calitate.

Totodată, Constantinescu Adrian dispune de evidenţe foarte bune cu privire la

activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Chiar dacă a început doar de puţin timp să utilizeze

calculatorul (se doreşte construirea unui sistem informatic puternic în firmă!), Constantinescu

Adrian consideră că are evidenţe mai bune decât toată firma luată la un loc!

Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu

aprobarea directorului general. În relaţiile cu ceilalţi, Constantinescu Adrian recunoaşte că este

impulsiv; au fost numeroase cazuri când acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii

sau acţiuni, chiar dacă ulterior s-a dovedit că acesta avea dreptate. Au existat şi cazuri în care

câteva persoane au fost trimise pe loc acasă şi rechemate după câteva zile.

În ceea ce priveşte piaţa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscător al pieţei

bauturilor de racoritoare şi a reuşit să-şi creeze un portofoliu de clienţi, a căror cerere a depăşituneori capacitatea sa de producţie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabilă în ultimii ani,

Constantinescu Adrian s-a gândit că ar putea să încerce să-şi extindă afacerea. Pentru aceasta,

a început să analizeze posibilitatea de a cumpara o firmă asemănătoare cu a lui, situată într -un

judeţ vecin. Pentru aceasta el va trebui să petreacă mai mult timp în zona respectivă, iar firma

actuală ar trebui condusă mai mult de unul dintre directori.

Surprinzător însă, Constantinescu Adrian se confruntă cu o problemă neaşteptată. La

solicitările sale ca unul dintre directori să preia o gamă mai mare de competenţe şiresponsabilităţi, nici unul dintre directori nu a dorit să şi le asume, pretextând că domeniul pe


51/51

care ei îl coordonează îi solicită foarte mult şi nu ar avea suficient timp (şi nici cunoştinţe)

pentru a putea să coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dacă pe termen limitat.

Mai mult, există temerea, exprimată de unul dintre directori, că salariaţii nu vor executa

la fel de convinşi dispoziţiile managerilor, dacă vor şti că ele nu mai reprezintă neapărat

viziunea, ideile, patronului firmei.

În consecinţă, Constantinescu Adrian se află momentan într -o dilemă cu privire la

deciziile pe care trebuie să le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale şi la

posibilitatea de extindere a afacerii.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Consideraţi că proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentaţi

răspunsul.

2. Care consideraţi că sunt problemele din cadrul firmei prezentate?

3. De ce nu a avut succes încercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale?

4. Ce măsuri aţi lua dvs. dacă ati fi managerul acestei firme în ceea ce priveşte stilul

managerial utilizat?