520742-03-5161

“Situasi berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang berbeza.”- Teori Kepimpinan Situasi

Hersey & Blanchard, 1969

Sebagai pemimpin pendidikan, sejauh manakah anda mengaplikasikan teori di

atas untuk menjadi pemimpin yang berkesan dalam organisasi anda?

Pengenalan :

Kepimpinan didefinisikan sebagai suatu seni atau proses mempengaruhi

kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat

dan berusaha ke arah pencapaian objektif organisasi. Pemimpin (Leader) adalah orang

yang mempengaruhi individu dan kumpulan di dalam organisasi, membantu mereka

menetapkan matlamat, beri panduan kearah mencapai matlamat tersebut dan sebagai

hasilnya dapat menjadikan mereka menjadi lebih efektif.

Mengikut Gregory P.Smith “… a leader is a person who inspires people to

take a journey to a destination they wouldn’t go to by themselves…” .Matlamat

kepimpinan adalah untuk meningkatkan prestasi pekerja , meningkatkan kualiti,

menambah output yang juga mempertingkatkan perasaan kebanggaan di kalangan

orang bawahan. Pemimpin bukan hanya sekadar mencari kegagalan tetapi

menyelesaikan dan mencari punca kegagalan untuk membantu orang bawahanya

melakukan yang lebih baik. Seseorang pemimpin juga ialah seorang yang mampu

menghasilkan suatu perubahan atau transformasi pada mereka yang dipimpinnya,

dirinya sendiri dan organisasinya ke arah tujuan yang ditetapkan bersama.

1

520742-03-5161

Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan

mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekerja-pekerja bawahan yang

dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan membantu

mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui

kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di

antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin mempunyai

autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengah daripada kegiatan-kegiatan

anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boleh mengarah aktiviti-

aktiviti pemimpin mereka. Ketiga, selain daripada berkuasa untuk memberi arahan

tentang apa yang perlu dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi melalui

arahan yang dilaksanakan oleh pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang pengurus

mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi yang

mungkin menentukan samada tugas itu benar-benar dikendalikan dengan betul ialah

tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan.

Mengikut Kotter (1988) kepimpinan menumpu kepada isu dan proses

perubahan dan pembaharuan, seperti pembinaan hubungan, pembinaan visi dan

pembinaan jalinan. Pemimpin melihat organisasi dengan perspektif yang lebih luas,

menilai kesannya serta berusaha untuk menggembleng pengaruh melalui kepelbagaian

kemahiran, ilmu dan kepakaran supaya apa yang hendak dilakukan memperolehi

persetujuan ramai.

2

520742-03-5161

Tiga pendekatan untuk memahami Kepimpinan

1)     Pendekatan Tret (Trait approach) adalah ditumpukan untuk mengenalpasti

karakter individu seperti faktor-faktor demografi atau tret personaliti yang

membezakan di antara pemimpin dan pengikut

2)     Pendekatan tabiat (Behavioral approach) mengambil kira tabiat yang ada pada

pemimpin untuk menjadi efektif

3)      Kepimpinan Kontingensi seperti Model Kontingensi Fiedler, Model Keputusan

Normatif dan ‘Path-Goal Theory – yang mencadangkan bahawa perana utama

pemimpin adalah untuk memberikan laluan kepada pekerja-pekerja supaya

mereka dapat mencapai matlamat yanga telah ditetapkan.

Gaya Kepimpinan

Stail dan gaya kepimpinan secara umumnya boleh dilihat seperti kepimpinan

autokratik, kepimpinan birokratik, kepimpinan karismatik, kepimpinan demokratik,

kepimpinan Laissez-faire, kepimpinan orientasi hubungan, Servant leadership, Task-

oriented leadership, kepimpinan transksional, kepimpinan transformasi dan

kepimpinan situasi.

Kepimpinan Situasi - Mengandaikan gaya kepimpinan, dan model kepimpinan yang

berbeza itu adalah lebih baik di situasi-situasi berbeza, dan pemimpin-pemimpin itu

mesti mudah berubah untuk memilih gaya yang sesuai dengan situasi yang wujud.

Pemimpin mempelbagaikan stail kepimpinan mengikut kemahiran atau kemampuan

dan kesungguhan pengikut dalam organisasi. Ia jugaa mengambil kira kontingensi

3

520742-03-5161

situasi seperti kematangan pengikut. Kematangan merujuk kepada tahap keupayaan

dan persediaan seseorang pengikut menyempurnakan sesuatu tugas iaitu meliputi

pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal, keyakinan diri, komitmen, motivasi

dan harga diri berhubung dengan sesuatu tugas.

Mengikut teori kepimpinan situasi semakin matang tahap perkembangan

pengikut, semakin tingi tahap penguasaan kemahiran dan pengetahuan di dalam

sesuatu tugasan, semakin tinggi tahap komitmen pengikutnya, pemimpin seharusnya

mengurangkan stail kepimpinan yang berteraskan arahan tugasan dan penyeliaan

yang ketat kepada stail yang berorientasikan hubungan dengan pengikut iaitu

memberi sokongan (supporting) . Akhirnya apabila tahap perkembangan pengikutnya

sangat tinggi dan matang bukan sahaja dalam disiplin tugasnya bahkan dalam aspek

saikologi pemimpin haruslah mendelegasi . Kesimpulannya dapatlah ditegaskan

bahawa kepimpinan situasi ialah suatu proses mempengaruhi aktiviti individu atau

kumpulan supaya dapat mencapai matlamat dalam sesuatu situasi tertentu.

Seorang pemimpin yang berkesan adalah seorang pemimpin yang dapat

mengubah gaya kepimpinannnya mengikut situasi yang berbeza. Dapatan kajian

menunjukkan bahawa pengetua yang berkesan telah mengamalkan stail kepimpinan

situasi apabila menguruskan sekolah dan stail utama ialah stail membimbing diikuti

oleh stail menyokong, mengarah dan mendelegasi. Stail mengarah selalunya

digunakan terhadap guru-guru baru, stail membimbing terhadap guru-guru yang

kurang berpengelaman dan stail mendelegasi terhadap guru-guru kanan.

4

520742-03-5161

Seorang pemimpin situasi itu perlu meneliti keseluruhan orang bawahannya,

mendekati pekerjanya dalam setiap tugasan yang diberi, memilih stail kepimpinan ,

berbincang dengan orang bawahannya dalam situasi yang berbeza dan kemudiannya

melaksanakan perancangan secara bersama.

Dalam tahun 1969 Paul Hersay dan Ken Blanchard, telah membangunkan model

kepimpinan situasi berteraskan kepada dua konsep iaitu gaya atau stail kepimpinan

dan tahap perkembangan pengikut.. Stail kepimpinan yang diutarakan dalam model

ini ialah Telling (Directing), Selling (Coaching), Participating (Supporting), dan

Delegating

S1: Directing/Telling- Pemimpin menggariskan peranan dan tugas

pengikutnya serta menyelia, memberi arahan dengan kerap. Segala keputusan

ditentukan oleh pemimpin dan perhubungan adalah secara satu hala. Pengikut

mempunyai kemahuan untuk melakukan sesuatu tugas atau bekerja tetapi

mereka kurang pengetahuan dan kemahiran. Pengikut perlu banyak

bimbingan daripada pemimpin , perlu banyak membuat latihan dan

pembelajaran.

S2: Coaching/Selling - Pemimpin membimbing dan menentukan peranan dan

tugas dan dalam masa yang sama menerima idea dan buah fikiran pengikutnya

Segala keputusan masih ditentukan oleh pemimpin dalam hubungan secara

dua-hala. Tahap perkembangan pengikut adalah kritikal, kurang bermotivasi,

tidak mempunyai pengetahuan serta kemahiran yang mencukupi bagi

melaksanakan tugas. Mereka perlu meningkatkan pengetahuan dan kemahiran

disamping perlu banyak dorongan dan bimbingan.

5

520742-03-5161

S3: Supporting/Participating - Pemimpin perlu banyak memberikan

dorongan dan galakan kepada pengikut. Berkongsi idea dengan membuat

keputusan bersama-sama, memberikan jawatan atau ganjaran berdasarkan

penghasilan tugas pengikutya.

S4: Delegating – Pemimpin yang liberal dan autonomi, mendelegasikan tugas

dan tanggungjawab kepada pengikut. Pengikut proaktif, banyak pengetahuan

dan berkemahiran kreatif serta inovatif, hanya perlu perhatian dan

bimbingan minimum daripada pemimpin. Pemimpin tidak lepas tangan.

Blanchard dan Hersay seterusnya menegaskan gaya kepimpinan seseorang

pemimpin sangat bergantung kepada tahap perkembangan pengikutnya, iaitu tahap

kompentensi dan komitmen subordinate yang juga dikategorikan kepada empat (4)

bahagian:

D4 – Kompetensi dan komitmen yang tinggi – Sangat berpengelaman dalam

bidangnya dan selesa dengan kebolehan sehingga boleh jadi lebih mahir

daripada pemimpinnya.

D3 - Kompetensi yang tinggi tetapi komitmen yang sederhana – perlu kepada

motivasi kerana tidak mempunyai keyakinan untuk menguruskan kerja

berseorangan.

D2 - Kompetensi sederhana dengan komitmen yang rendah – mempunyai

kemahiran yang berkaitan tetapi tidak dapat melaksanakan tugas tanpa

6

520742-03-5161

bantuan, berkemungkinan tugasan yang diberikan kepadanya adalah sesuatu

yang baru bagi mereka.

D1 – kompetensi dan komitmen yang rendah – tidak mempunyai kemahiran

dalam tugasan yang diberi di samping tidak bermotivasi dan berkeyakinan .

Rajah 1: Empat Stail Kepimpinan Model Hersay & Blanchard

Blanchard and Hersey menegaskan Stail Kepimpinan (S1 - S4) seseorang

pemimpin itu mestilah dikaitkan dengan Tahap Pembangunan pengikutnya (D1 – D4)

dan pemimpin mestilah dapat menyesuaikan yang terbaik di antaranya. Dengan

memilih stail yang betul disesuaikan dengan tahap pembangunan pengikut, tugasan

7

520742-03-5161

dapat disempurnakan, hubungan dipereratkan dan yang lebih penting tahap

pembangunan atau perkembangan pengikut akan meningkat .

Tidak satupun daripada stail diatas yang merupakan satu-satunya stail yang

mesti dipilih oleh seorang pemimpin sebagai stail yang optima. Pemimpin yang

berkesan mestilah seorang pemimpin yang boleh berubah dalam memilih stail yang

paling sesuai dalam sesuatu situasi yang tertentu. Ada ketikanya seorang pemimpin

itu perlu bersifat autokratif mirip instruksional manakala dalam keadaan yang lain

perlu lebih kepada transformasi dan pada ketika-ketika yang lain perlu lebih liberal.

Kunci kepada kejayaan pemimpin situasi adalah mengenal pasti dengan tepat

manakah di antara keempat-empat stail kepimpinan itu digunakan dalam situasi

tertentu pada subordinat tertentu. Pemimpin situasi memilih stail kepimpinan

berasaskan kepada kompetensi dan komitmen seseorang pengikut lebih daripada

pilihan pemimpin itu sendiri.

Terdapat kelemahan dan halangan kepada stail kepimpinan situasi.

Pengambilan risiko – pemimpin mengambil risiko apabila mengambil pendekatan

mengarah.. Jika terlalu tegas, ia akan membantut potensi dan menghakis keyakinan

diri subordinat . Manakala tindakan yang longgar seperti medelegasi dan

empowermen akan membawa kekecewaan kerana tidak mencapai hasil seperti yang

diharapkan.Tahap atau darjah sokongan adalah suatu kaedah yang juga mempunyai

risiko.Pemimpin akan kehilangan kuasa kepimpinan sekiranya terlalu banyak

mendengar dan mengambil idea daripada subordinat. Kecelaruan di antara stail

sokongan dan kuasa pemutus pemimpin merupakan suatu disadvantage kepada teori

8

520742-03-5161

ini. Pemimpin mestilah mempunyai kemahiran komunikasi yang aktif untuk

membolehkan stail sokongan, tunjuk ajar dan arahan dapat dilaksanakan tanpa

menjejaskan kuasa pemutus mereka.

Sebagai pemimpin pendidikan saya banyak terlibat dengan fungsi-fungsi

pengurusan sekolah dalam dimensi seperti pengurusan organisasi, pengurusan pejabat,

pengurusan kurikulum, pengurusan kokurikulum, pengurusah hal ehwal murid,

pengurusan sumber manusa, pengurusan infrastruktur dan fizikal, pengurusuan

hubungan komuniti dan pengurusan kewangan.

Pemimpin Berkesan

Untuk menjadi seorang pemimpin yang berkesan perlu mewarisi ciri-ciri

berikut:

1. Mengetahui dan melatih diri . Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka

yang berpengaruh, pintar, agresif, berinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan

kebolehan menyelia diri.

2. Mengetahui dan mengawal gaya . Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada

banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka

perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan

suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.

3. Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain.  Mengikut andaian-

andaian Teori Y,  Mc Gregor. Dengan mempercayai bahawa manusia adalah pandai,

kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin menyelesaikan masalah, dapat

meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin yang berkesan.

4. Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan

9

520742-03-5161

pemikiran Maslow dan Mc Gregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah

dihadapi. Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka

tidak dapat dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf

supaya mempersetujui matlamat organisasi? Mc Gregor telah mencadangkan suatu

teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-

perkara seperti matlamat-matlamat organisasi.

5. Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, pemipin perlu bertindak

sebagaimana yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat

sanjungan yang setimpal dengan taraf pemimpin.

Mengikut Renihan (1996) terdapat tujuh kemahiran utama pengurusan sekolah

yang berkesan, iaitu:

1. Kemahiran hubungan manusia

2. Kemahiran kepimpinan

3. Kemahiran organisasi

4. Kemahiran komunikasi

5. Memahami, sabar dan empati

6. Konsisten dan jelas matlamata serta

7. Latar belakang akademik

Aplikasi Kepimpinan Situasi

Saya banyak mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan

mentadbir sekolah. Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, menyokong di

samping mengarah dan mendelegasi. Natijahnya hubungan yang baik, hubungan

komunikasi dua hala dapat diwujudkan semasa saya yang mempunyai kuasa

10

520742-03-5161

mutlaknya membuat sesuatu keputusan. Kebaikan yang saya dapati ialah saya dapat

membuat arahan tugas dengan jelas di samping tunjuk ajar yang berterusan.

Penekanan dapat diberi kepada apa, bagaimana melaksanakan tugas dan bila patut

diselesaikan. Buah fikiran guru diambil kira walaupun keputusan mutlak tetap berada

di tangan saya.

Saya mengamalkan stail kepimpinan yang berbeza kepada guru yang berbeza.

Stail mengarah selalunya kepada guru baru atau guru prestasi rendah dan sering

mengelak tugas. Melalui pengamatan yang teliti guru-guru yang tahap komitmennya

rendah akan saya bekalkan dengan suatu senarai tugasan yang konkrit, meliputi

objektif atau apa yang hendak dicapai, jangka masa pelaksanaan dan strategi atau plan

operasi yang lengkap. Saya akan terus memantau perkembangan pelaksanaan

tugasnya dan menegur mengarah untuk membaiki atau menambahbaik bahagian-

bahagian tertentu dalam tugasan yang ditetapkan.

Stail membimbing khusus kepada guru kurang berpengalaman dan

pengetahuan tentang tugas. Mereka ini selalunya mempunyai tahap komitmen yang

rendah dengan tahap kompetensi yang sederhana sebagaimana rajah model empat stail

kepimpinan Blanchard terletak dalam segmen S2. Mereka ini perlu kepada arahan dan

juga bimbingan yang berterusan. Di sini saya perlu pula ada kemahiran komunikasi

dua hala dalam menentukan target atau sasaran kerja bersama dengan mereka

disamping menunjuk ajar pada perkara-perkara tertentu yang mereka tidak

mempunyai kemahiran. Sebagai contoh bagaimana saya merangsang dan

11

520742-03-5161

membimbing guru-guru ini dalam meningkatkan aplikasi teknologi maklumat dan

komunikasi (ICT) dalam pengajaran dan pembelajaran. Saya menunjukkan atau

mengajar mereka bagaimana membuat persembahan melalui aplikasi ’power point’ .

Akhirnya setelah mereka mempunyai kemahiran dengan bimbingan dan arahan yang

semakin berkurangan arasnya, mereka menjadi lebih baik dengan komitmen dan

kompetensi yang tinggi.

Dalam situasi dimana guru-guru berpengalaman yang dapat saya kesan,

mereka ini akan saya bawa berbincang dan meminta pendapat, menentukan objektif

atau matlamat. Sifat kepimpinan saya pada masa ini berada dalam segmen 3. (rajah

empat stail pengurusan). Saya perlu banyak menyokong mereka disamping

mengurangkan stail mengarah. Dalam menyelesaikan sesuatu tugasan, guru-guru

seperti ini diberi peluang membina modul-modul tersendiri dengan mengambil kira

kompetensi yang mereka miliki. Saya tidak menentukan cara atau kaedah yang

digunakan tetapi matlamatnya mestilah dapat dicapai dengan tepat. Sokongan yang

saya beri kepada mereka ada kalanya berbentuk moral begitu juga material. Saya

banyak menggunakan stail kepimpinan seperti ini umpamanya dalam pengurusan

kokurikulum. Seorang guru yang melatih pasukan bolasepak diberi kebebasan untuk

mengekploitasi apa kaedah sekalipun asalkan pasukan kita menjadi johan dalam

pertandingan yang diceburi.

12

520742-03-5161

Delegasi iaitu mengamanahkan atau menurunkan tanggungjawab kepada

orang lain misalnya penolong kanan. Dalam proses delegasi, perkongsian

tanggungjawab dan tugas antara subordinat dilakukan oleh mereka melalui peranan

masing-masing untuk menyumbangkan buah fikiran, idea bernas, dan tenaga terhadap

kejayaan sekolah . Setelah saya mengenal pasti subordinat yang layak dan sesuai

untuk diberikan tugasan yang spesifik seperti penolong kanan – penolong kanan yang

ada, saya akan memberikan tugasan yang spesifik dan jelas kepada mereka. Kami

akan menetapkan matlamat yang khusus dengan mengenal pasti cara yang berkesan

untuk memperolehi pencapaian yang dijangkakan. Menentukan aktiviti-aktiviti yang

perlu dilakukan untuk setiap tugas yang spesifik. Saya akan menilai prestasi kerja atau

pelaksanaan aktiviti melalui refleksi atau menggunakan senarai semak. Hasilnya ,

kesemua staf memahami tugasnya dan berusaha ke arah mempertingkatkan

pencapaian mereka. Kesan delegasi ini akan menghasilkan kewujudan pembahagian

tugas (yang akan meringankan beban tugas pengetua supaya menjadi lebih berkesan).

Pengetua mengiktiraf kemahiran dan kebolehan melaksanakan tugas subordinatnya.

Dengan cara delegasi ini juga pemimpin di lapisan kedua diberi pendedahan dalam

latihan kepimpinan secara terus di sekolah.

Saya juga melakukan proses penurunan kuasa (empowerment) supaya

subordinat merasakan mereka diberi kepercayaan, kerja sama dan kerja berpasukan

dan budaya kolaborasi wujud di sekolah. Tanpa penurunan kuasa, sukar untuk pihak

subordinat mempamerkan keunggulan dalam proses pengurusan mereka. Kepercayaan

yang diberi, kuasa, akauntabiliti dan perasaan kepunyaan akan mendorong subordinat

melaksanakan tugas mereka dengan kompeten. Pengiktirafan sebegini akan

13

520742-03-5161

memberikan kepuasan hati dan menjadi satu motivasi atau pendorong ke arah

kecmerlangan.

Saya berkomunkasi secara terbuka dengan guru-guru. Agihan tugas kepada

guru saya agihkan berdasarkan pengetahuan, pengalaman dan kemahiran tentang

tugas disamping komitmen dan kesediaan menerima tugas oleh guru-guru. Selama

mereka melaksanakan tugas masing-masing saya memantau dan mendekati mereka

berdasarkan pendekatan S1 hingga S4, iaitu samada memberi arahan, membimbing ,

menyokong atau mendelegasi.

Dalam memimpin kurikulum saya perlu mempengaruhi guru melaksanakan

program kurikulum. Ketika ini saya perlu bertindak sebagai pemimpin instruksional,

merangka matlamat sekolah, memantau dan menilai pengajaran guru, menyelaras

kurikulum, memantau kemajuan murid dan mengawal masa pengajaran. Apabila ada

di antara guru-guru yang tidak dapat melaksanakan tugas atau tidak menunjukkan

minat untuk mencuba dan membaiki kesalahan seperti tidak melengkapkan buku

rekod mengajar saya terpaksa berperanan sebagai pengarah , mengarah, memberitahu

mereka dengan teliti dan bijak serta mengambil kira elemen kemanusiaan agar tahap

hubungan tidak renggang. Saya juga terpaksa merangka satu kerangka kerja yang

akan menggariskan senarai kerja dengan satu jadual pemantauan yang berkesan untuk

diikuti oleh subordinate yang seperti ini. Di sini saya mengamalkan stail

“telling/directing” .

14

520742-03-5161

Dalam situasi yang lain saya menggalakkan guru-guru sentiasa berbincang

tentang Pengajaran dan pembelajaran dan perkembangan potensi murid. Memimpin

mesyuarat panitia dan melengkapkan keperluan bahan pengajaran dan pembelajaran

yang diperlukan oleh panitia. Saya juga membuat pencerapan dan memberi cadangan

penambahbaikan, dan mengaktifkan program perkembangan staf , mewujudkan

suasana kerja yang seronok di kalangan guru dan mendekati murid dengan secara

mesra dan penyayang agar mereka dapat mencapai kecemerlangan dalam akademik.

Dalam teori kepimpinan situasi stail 2 iaitu membimbing – ”selling and

coaching”. Keadaan ini sangat sesuai dengan situasi di mana pengikut saya, iaitu guru

dan murid mempunyai tahap kompeten yang agak tinggi tetapi komitmen yang agak

sederhana. Mereka perlu saya tunjuk ajar dan dalam masa yang sama sentiasa

membaiki dan menunjukkan garis panduan yang perlu diikuti untuk mencapai satu

tahap kemahiran yang terbaik.

Saya juga menghadiri mesyuarat panitia, mesyuarat mingguan, mesyuarat

kurikulum. Dalam waktu yang lain saya menyampaikan taklimat dan makluman yang

terkini tentang pengajaran dan pembelajaran serta menggalakkan guru-guru

menyediakan modul dan bahan pengajaran yang kemas kini. Bagi sesetengah guru

yang lain, kaedah ini tidak saya gunakan jika saya dapati tahap pembangunan guru

adalah tinggi, iaitu D4. Saya menggunakan stail 4 iaitu penyerahan dan penurunan

kuasa dengan kawalan yang minum.

15

520742-03-5161

Diantara tindakan-tindakan yang diambil oleh saya dalam menentukan

kejayaan sekolah ialah merangka matlamat sekolah dan memastikan ianya difahami

dan dipatuhi oleh guru dan murid. Visi dan misi sekolah dipapar dan sentiasa dihebah.

Saya akan memastikan warga sekolah menghayati dan menjiwainya dalam situasi

yang berbeza-beza. Taklimat dan penerangan diberikan kepada warga sekolah yang

seterusnya kepada pihak pengurusan atau pentadbiran penurunan kuasa (delegasi)

diberikan kepada mereka untuk memantau dan memastikan matlamat tercapai.

Dalam melaksanakan pemantauan pengajaran dan pembelajaran, saya

memastikan guru-guru yang baru mengajar atau baru bertukar ke sekolah saya diberi

taklimat panduan dan bimbingan yang jelas. Bagi guru-guru yang tahap

kompetensinya rendah tetapi mempunyai komitmen yang tinggi dalam tugasannya

saya banyak memberi motivasi, bertukar-tukar fikiran sambil sama-sama merangka

hala tuju yang jelas untuk dikongsi kejayaannya secara bersama. Dalam masa yang

lain arahan-arahan yang jelas dan tegas dikenakan kepada kumpulan guru yang tahap

komitmennya rendah dan tidak bermotivasi. Segalanya mestilah bermula dengan

tugasan saya yang utama iaitu sentiasa mengumpul maklumat yang lengkap tentang

tahap keupayaan pengajaran guru-guru sebelum dapat memberi panduan dan

bimbingan kepada mereka.

Dalam usaha untuk mewujudkan kepimpinan membimbing saya memahami

dan mengamalkan segala garis panduan, surat pekeliling dan arahan dari Kementerian

Pelajaran. Saya juga mampu berkomunikasi secara berkesan dengan mana-mana

16

520742-03-5161

warga sekolah dan mengadakan aktiviti peningkatan profesionlisme untuk semua

tenaga pengajar secara berterusan sepanjang tahun. Semangat kerja berpasukan di

kalangan guru sentiasa saya pupuk dan motivasi sentiasa ditiupkan bagi memastikan

guru-guru sentiasa mempunyai disiplin dan self regulation yang tinggi.

Saya juga sentiasa peka terhadap keperluan guru dalam menyediakan

peruntukan dan kemudahan yang berkaitan dengan usaha meningkatkan prestasi dan

kualiti pengajaran dan pembelajaran bagi memastikan standard dan kualiti pengajaran

guru sentiasa berada di tahap yang tinggi. Dalam situasi tertentu saya terpaksa

bertindak sebagai pembimbing dan pendorong yang dapat menggalakkan kreativiti

dan inovasi baru dalam pengajaran guru di bilik darjah.

Bagi memastikan kecemerlangan kurikulum saya berusaha membentuk warga

guru yang mempunyai kemahiran dalam pengajaran dan pembelajaran .

Melengkapkan guru-guru dengan kemahiran ICT , mengaplikasikan pengajaran dan

pembelajaran matematik, sains dan teknikal dalam bahasa inggeris. Arahan,

bimbingan, sokongan dan delegasi yang berterusan menjadi amalan saya untuk

mempastikan matlamat dapat dicapai. Saya sendiri banyak berperanan sebagai

pemudahcara kepada guru-guru yang tahap kompetensinya sangat rendah dalam

penggunaan komputer dan internet sebagai contoh.

17

520742-03-5161

Dalam aspek pemantauan pelaksanaan program pengajaran dan pembelajaran

pula, saya memberi perthatian terhadap pemantauan dan pencerapan guru di bilik

darjah, memeriksa buku latihan dan nota pelajar ditetapkan secara terancang dengan

dibantu oleh guru penolong kanan dan guru kanan. Memberi teguran positif selepas

pencerapan untuk penambahbaikan dan memberi bimbingan kepada guru-guru secara

individu dalam situasi tertentu.

Kesimpulan:

Kaedah kepimpinan situasi oleh Kenneth Blanchard dan Paul Hersey

menegaskan bahawa pemimpin mesti menggunakan stail yang berbeza pada situasi

yang berbeza. Model ini membenarkan kita sebagai pemimpin menganalisis situasi

tertentu dan seterusnya menggunakan stail yang terbaik bersesuaian dengan situasi

yang dihadapi. Bergantung kepada kompetensi seseorang pengikut disamping tahap

komitmen terhadap tugasnya stail kepimpinan yang diaplikasikan berbeza dari

seorang pengikut kepada pengikut yang lain.

Blanchard dan Hersey mengkategorikan stail kepimpinan kepada empat

kategori berasaskan kepada tahap arahan dan sokongan yang diberikan oleh

pemimpin kepada subordinatnya . Ianya pula mestilah disesuaikan dengan tahap

kompetensi dan komitmen pengikut.. Empat stail tersebut ialah mengarah, memimpin,

menyokong dan mendelegasi.

18

520742-03-5161

Andaian asas model kepimpinan situasi ini ialah pemimpin mampu dan

sanggup memilih orientasi berasaskan aras kesediaan orientasi pengikut dan dimensi

kerja serta hubungan dengan pengikut. Peroses pemilihan stail dalam kepimpinan

situasi dimulai dengan pemimpin membuat penilaian yang menyeluruh terhadap

subordinatnya. Melihat aras komitmen dan kompetensi terhadap tugasan yang diberi.

Pemimpin akan menentukan aras arahan "directive" yang bersesuaian dengan

subordinat. Berbincang tentang situasi yang ada dengan subordinat, menetapkan

matlamat bersama, memberi sokongan dan seterusnya memantau dan menyelaras

pembetulan yang perlu.

Saya mengamalkan stail kepimpinan situasi dalam mengurus dan mentadbir

sekolah. Bersesuaian dengan pendekatan kepimpinan situasi saya mengutamakan sifat

kefleksibilan apabila berhadapan dengan subordinat yang berbeza dalam situasi yang

berbeza Stail kepimpinan yang utama ialah membimbing, adakalanya menyokong,

mengarah dan mendelegasi. Saya sentiasa bersedia dan berani memberi bimbingan

dan tunjuk ajar kepada guru-guru di samping mewujudkan hubungan dua hala yang

baik. Saya dapati kebaikannya di antara lain ialah arahan tugas adalah jelas, tunjuk

ajar yang dilakukan secara berterusan , pendapat guru diambil kira dalam membuat

keputusan yang diambil oleh saya.

Stail kepimpinan yang berbeza diamalkan kepada guru yang berbeza. Keadaan

ini bergantung kepada faktor komitmen dan tahap kompetensi guru-guru berkenaan.

Batasannya ialah ada kalanya rumusan yang saya dapati dalam menganalisis situasi

tidak begitu tepat.

19

520742-03-5161

Rujukan:

1. Gaya-gaya Kepimpinan dalam Pendidikan (2008) – Abdul Ghani Abdullah Phd,

Abd.Rahman Abd. Aziz, Mohammed Zahir Ahmad

2. Visi ke Realiti: Pengalaman Sekolah Menengah Teknik Tawau oleh Pn. Mary Yap

Kain Ching.

3. Teori dan Teknik Kepimpinan (2003) – Ainon Mohamad ,Abdullah Hassan,

4. Journal IAB

5. Internet – Scribd, http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm

6. http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html

20