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Liderazgo y Comunicación
Luis Sanandrés Álvarez2015
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ESCUELA DE
INGENIERÍA DE
EMPRESAS
Riobamba – Ecuador
2015
LIDERAZGO Y
COMUNICACIÓN
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Es indudable que los líderes han desempeñado un papel
transcendental a lo largo de la historia de la humanidad. Gran parte
de los cambios y avances de la sociedad han sido promovidos por
líderes destacados: Cristo, Alejandro Magno, Julio César, Gandhi,
por mencionar solo algunos nombres, tuvieron enorme influencia en
el momento histórico que les tocó vivir. De hecho, diversas
investigaciones han comprobado que el éxito de las organizaciones
y de los países depende de la capacidad de sus dirigentes. En este
sentido, el estudio del perfil, las características y habilidadesrequeridas para el desempeño del liderazgo es fundamental, ya que
los gerentes, ejecutivos, empresarios y funcionarios, tienen la
responsabilidad de conducir a sus organizaciones hacia el logro de
resultados exitosos.
En esta asignatura se tratan temas fundamentales para el desarrollo
de habilidades directivas: En el primer capítulo se estudian temas
como el perfil del líder y las teorías del liderazgo con la finalidad de
que el estudiante aplique a su entorno la más adecuada. En los
capítulos dos y tres se analizan tópicos de comunicación y
motivación, que son elementos básicos de la función de ladirección. Se apoyan en lecturas integradoras y de motivación para
el desarrollo personal.
Con estos conocimientos los estudiantes estarán en posibilidades de
desarrollar las competencias requeridas para ser un directivo
altamente competitivo y un líder destacado.
2 INTRODUCCIÓN
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EL TAMAÑO DE LAS PERSONAS
Los tamaños varían conforme el grado de compromiso...
Una persona es enorme para uno, cuando habla de lo que leyó y vivió,cuando trata con cariño y respeto,cuando mira a los ojos y sonríe con inocencia.
Una persona es pequeña cuando sólo piensa en sí misma,cuando se comporta de manera poco gentil,cuando fracasa justamente en el momento en que tendría que demostrar loque hay de más importante entre dos personas: la amistad, el cariño,el respeto, el celo, y asimismo, el amor.
Una persona es gigante cuando se interesa por tu vida,
cuando busca alternativas para tu crecimiento,cuando sueña junto contigo.
Una persona es grande cuando perdona, cuando comprende,cuando se coloca en el lugar del otro, cuando obra,no de acuerdo con lo que esperan de ella,sino con lo que se espera de ella.
Una persona es pequeña cuando se deja regir por comportamientos clichés.
Una misma persona puede aparentar grandeza o pequeñez dentro de una relación,y puede crecer o disminuir en un espacio de pocas semanas.
Una decepción puede disminuir el tamaño de un amor que parecía ser grande,y una ausencia puede aumentar el tamaño de un amor que parecía ser ínfimo.
Es difícil convivir con esta elasticidad:las personas se agigantan y se encogen a nuestros ojos.
Nuestro juzgamiento es un hecho, no a través de centímetros y metros,Sino de acciones y reacciones, de expectativas y frustraciones.
Una persona es única al extender la mano, y al recogerla inesperadamente,se torna otra.
El egoísmo unifica a los insignificantes.
No es la altura, ni el peso, ni los músculos que hacen a una persona grande:es su sensibilidad sin tamaño...
William Shakespeare
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FichadeL
ectura
TÍTULO: El tamaño de las personas. OBRA: Liderazgo y Comunicación
AUTOR: William Shakespeare EDITORIAL: Lugsa LUGAR Y AÑO DE PUBLICACIÓN: Riobamba 2015
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DA
TOS
RESUMEN
COMENTARIO
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LIDERAZGO
1.1. CONCEPTOS GENERALES
El liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los subordinados hacia el
logro de los objetivos y de una visión.
Existe diferente entre los conceptos de líder, liderazgo y los estilos de
liderazgo.
De nada le sirve a una organización contar con una gran cantidad de recursos
materiales y tecnológicos si los directivos no tiene la capacidad de coordinar y
guiar los esfuerzos del personal para obtener la máxima calidad y productividad
en la consecución de los objetivos.
El estilo de dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y
técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distinción muy grande entre líder, jefe, gerente y director: ya que
ocupar un cargo directivo no garantiza poseer las cualidades de un líder. Lo
deseable es que toda persona que realice una función directiva en una
organización desarrolle competencias para ser un líder.
Un líder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en el no solo la
autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencia,
habilidades y competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para
conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización.
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El líder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, enseña,
escucha y facilita la ejecución a todas las personas bajo su mando y hace
que sus subordinados se conviertan en “campeones”. Un líder sabe escogera la gente más adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas
palabras: el líder es aquel que sabe cómo conducir a sus colaboradores para
que se comprometan y desarrollen su mejor esfuerzo.
Existe la controversia acerca de si el líder nace o "se hace". En el lenguaje
cotidiano, un líder es alguien que nace con ciertas características y carisma
que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de sus
seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que el éste les propone. Visto
de esta manera, el liderazgo es una cualidad innata, de hecho, el curso de la
historia ha sido transformado por la acción de líderes natos o naturales:
Napoleón, Mahoma, Cristo, Alejandro Magno, Hitler, Gandhi, entre otros.
Por otra parte, existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los
que por ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha
conferido autoridad para dirigir o gobernar. En esta situación se
encuentran toda una gama de personas, que van desde los reyes, los
gobernantes impuestos o electos, hasta los directivos. En estos casos, el
éxito o fracaso de la función del directivo dependerá no solo de sus
cualidades innatas, ya que puede ser o no un líder nato, sino de la
capacidad que posea para aprender y desarrollar las características de
un líder, para estar en posibilidad tanto de ejercer el poder como de lograr
el apoyo de sus subordinados. Existen múltiples ejemplos en la historia
acerca de que si no se desarrollan las habilidades necesarias para el
ejercicio del poder, independientemente de que este se haya adquirido
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formalmente, se pierde. Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromi-
so ineludible de conocer las características de un líder para
desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos serán infructuosos.
1.2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO
La importancia del liderazgo es tal, que a través de la historia se han
efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil del líder y
los estilos de liderazgo. Sun-Tzu y Maquiavelo, entre otros, escribieron
importantes tratados acerca de la estrategia de los líderes y la manera de
dirigir. Es a partir del siglo XX, cuando los estudiosos de la administración
analizan las teorías y estilos del liderazgo, con la finalidad de proporcionar
al directivo herramientas para dirigir con mayor eficacia las organizaciones.
Existen múltiples teorías acerca de los enfoques del liderazgo. De manera
resumida se mencionan las más importantes; se hace notar que el
directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para tener una visión
más completa, de tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo más
conveniente.
Para su organización. Las principales teorías al respecto son las siguientes.
1.2.1. Teoría clásica (1950-1960)
Douglas McGregor. Teoría X y Y
Douglas McGregor, a partir de un análisis comparativo de las formas
tradicionales de dirección de empresas, concluye acerca de la importanciaque tienen el hombre, sus aspiraciones, así como necesidades (físicas,
psicológicas y sociales) dentro de la organización. Analiza estas necesidades,
las correlaciones con la empresa y propone la participación activa del
trabajador en la fijación de los objetivos de la organización.
Postula que las personas privadas de la satisfacción de sus necesidades
en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de
responsabilidad; en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo.Para modificar esta conducta y la multitud de problemas que origina,
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propone la administración por objetivos. McGregor postula que existen dos
estilos básicos de dirección, a los que denomina teoría X y teoría Y, y los
relaciona con la motivación de los trabajadores y los resultados de la
organización. Las características de las teorías de dirección de acuerdo con
este autor son como sigue.
Teo ría X
La administración tradicional a través de sus políticas, programas y estructuras
reflejan las siguientes suposiciones:
El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo y lo
evitará siempre que pueda.1. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que
ser "dirigidas”, "controladas”, "obligadas a trabajar" y motivadas para
lograr los objetivos de la empresa.
2. Los seres humanos prefieren ser dirigidos, les disgusta la
responsabilidad y son poco ambiciosos.
Teo ría Y
El directivo con este enfoque se basa en una concepción diferente acerca de la
naturaleza humana y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza; se han vuelto así a raíz
de las estructuras de organización existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de
organización se encuentran latentes en todo ser humano. Es
responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores
las desarrollen.
3. La labor esencial del directivo es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos y dirija sus esfuerzos hacia
las metas de la organización.
La teoría Y trata de eliminar los criterios de la administración tradicional, cuyo
principio básico es considerar que la autoridad es el medio esencial e
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indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su
organización es una jerarquía de relaciones de autoridad.
En otras palabras, los gerentes que aplican la teoría Y tratan de lograr la
automotivación y el autocontrol del personal en su trabajo: proporcionando
independencia.
Es importante mencionar que ambos supuestos acerca de la naturaleza
humana son ciertos, dependiendo del grado de madurez y preparación de
los individuos, así como de los elementos motivadores que proporciona la
organización. En otras palabras, el directivo debe poseer el sentido común
para aplicar cualquiera de las teorías, dependiendo de las características
específicas de la cultura organizacional.
Blake y Mouton.
Grid Gerenc ia l
Uno de los más importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo
hicieron Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teoría del Grid
Gerencial o Malla Administrativa.
Después de varios años de investigaciones, estos autores llegaron a laconclusión de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero que básicamente
destacan cinco estilos de dirección, de cuyas combinaciones se originan todos
los demás.
Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una gráfica, en la que el
eje horizontal constituye el interés hacia la producción y el eje vertical
representa el interés hacia las personas.
Estos autores analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas ydesventajas, que son:
a) Autócrata 1.9. Caracterizado por un énfasis primordial de dirección
hacia la producción, este estilo ocasiona rebeldía hacia la autoridad y
frustración en los subordinados, así como resultados no tan buenos en
cuanto a productividad.
b) Paternalista o 9.1. Enfatiza la importancia del factor humano y de la
motivación a través de las recompensas, conocido también como el
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estilo "de la zanahoria". Propicia que los empleados solo trabajen
cuando existe una recompensa.
c) Burocrátic o o 1.1. Prevalece una indiferencia hacia la producción y hacia
el recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y
evitarse problemas. Este estilo origina que el personal tenga muy
pobres resultados.
Alto9
8
7
Interes por las personas6
5
4
3
2
Bajo1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Interes por la produccion Alto
Liderazgo1.9 "paternalista" Consideracion
hacia las necesidades de l a gente por tener
relaciones satisfactorias, conduce a un
ambiente y a un ritmo de trabajo amistoso y
confortable dentro de la organizacion.
Liderazgo 9.9 "transformador". La
consumacion del trabajo se logra por
medio de la entrega hacia el mismo
interdependencia de una meta común
dentro de la organización, relaci onesde confianza y respeto
Liderazgo5.5 "Democratico"
Se logra un desempeño adecuado de la
organizacion balanceando las necesidades
por producir con el mantenimiento, a un
nivel satisfactorio de la moral del personal.
Liderazgo 1.1 "burocratico"
El minimo esfuerzo para el trabajo
requerido es suficiente para matenerse
como mienbro de la organizaci on.
Liderazgo9.1 "autocratico"Eficiencia en el trabajo resulta al mantener
los estandares de produccion.
Figura 1.1. Impersonalidad de mando.
d) 5.5 o Dem ocráti co . Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los
intereses de los empleados y de la empresa con base enconcesiones. Los resultados en cuanto a productividad son buenos,
más no sobresalientes.
e) 9.9 o Trans formador . Se enfoca a la administración participativa, en
donde se potencia el interés por la producción y por el ser humano,
logrando así una máxima productividad y motivación.
Blake y Mouton concluyen que es imprescindible conocer los distintos estilos
de dirección con la finalidad de que se desarrollen competencias paraejercer el estilo 9.9. Se recomienda ampliamente la lectura de la obra El grid
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para la máxima eficiencia en supervisión, con la finalidad de que el lector
conozca con mayor profundidad las variedades del Grid Gerencial (cuadro
1.1).
Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional.
Uno de los enfoques más importantes acerca del liderazgo por Warren
Bennis, quien es también uno de los creadores de la teoría del desarrollo
organizacional. Para Bennis, la administración se relaciona con la eficiencia
del líder, de tal forma que la organización funciona de manera apropiada en
la medida en que el liderazgo se orienta hacia la visión y la identidad
organizacional y responde a las preguntas: ¿Por qué estamos aquí? ¿Cuál
es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro destino, metas y misión? Para Bennis
un líder es:
Capaz de crear una visión.
Un excelente comunicador.
Consiente de los desafíos.
Cómodo con el cambio.
Capaz de equilibrar el corto y largo plazo.
Un modelo de integridad.
Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el éxito de un
líder.
Cuadro 1.2. Características de los estilos de liderazgo según Blake y
Mourton
Estilo
de
Lideraz
go
Características
de supervisión
9.1 1.9 1.1 5.5 9.9
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Comunicación
“La
necesaria”
vía jefe hacia
abajo
Frecuente y
amable
Es callado y muy
concentrado. No
conversa.
Concede
igual
importancia a
la
comunicación
formal e
informal
Acuerdo
común
Instrucciones
Claras y
directas
No exige es
indirecto
Pasa los
problemas a sus
subordinados
Explica
adjetivos y se
asegura de
que sus
subordinados
estén deacuerdo.
Objetivos y
metas
creados y
compartidos
en equipo
Equivocaciones
y errores
Nunca deja
pasar errores
Acentúan lo
positivo
elimina lo
negativo no
culpa a nadie
No ve las
equivocaciones
trata de liberarse
de
responsabilidades
Crea un
ambiente
apacible
ritmo de
trabajo, nada
cursos.
Comprenden
avisos de los
errores
Quejas
Las
considera
como
debilidad o
incapacidad;
las ignora
Se une al
grupo y
acepta las
quejas
Evita mostrarse
abierto a las
quejas
Responde a
las quejas
“puertas
abiertas”
Son
significativas
aprende a
través de la
critica
Productividad
de losempleados
Frustración y
hostilidad
reprimida.
Productividadbajo
supervisión
Solo trabaja
en relación a
los premios
productividadmedia
Indiferencia y
apatía en el
trabajo
productividadnula
Productividad
normal, buen
ambiente de
trabajo
Alta
motivación las
sanciones se
resuelven acada paso
máxima
productividad
Evaluación de
la actuación
Fija
estándares
de
desempeño y
exige que se
cumplan
Evade la
evolución de
la actuación
Trata a todo su
personal por igual
Se prepara
para su
evaluación
Jefe y
subordina
realizan la
evaluación
analizando
puntos fuertes
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y débiles
1. Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.2. Recordarle a las personas lo que es importante.
3. Sostener y generar confianza.
4. Convertir a los seguidores en aliados íntimos.
Los rasgos centrales que caracterizan al líder de acuerdo con Bennis
son:
1. Capacidad adaptativa para sobrevivir y adaptarse a lascircunstancias adversas.
2. Capacidad para crear una visión.
3. Carácter.
4. Integridad, equilibrio, ambición, competencia y moral.
Peter Drucker. Liderazgo por objetivos
Otra de las grandes aportaciones a las teorías del liderazgo es la de PeterDrucker, uno de los más importantes gurús de la administración, que
postula la necesidad de que el líder defina objetivos claros en ocho áreas,
que son:
1. Permanencia en el Mercado.
2. Innovación.
3. Productividad.4. Recursos físicos y financieros.
5. Rentabilidad.
6. Desempeño y desarrollo del directivo.
7. Desempeño y actitud del trabajador.
8. Responsabilidad pública.
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Drucker cita el ejemplo de Genghis Khan, quien decía que un oficial
dirige haciendo y un general dirige con el ejemplo. Otra de las grandes
aportaciones de Drucker es su visión sobre el liderazgo en el siglo XXI.
1.2.2. Teoría moderna (1961-1980)
Hersey-Blanchard. Liderazgo situacional
Es una teoría de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los
seguidores. Considera cuatro comportamientos básicos del líder:
a) Hab l a r . El líder define los papeles e indica que, cuando, como y
donde llevar a cabo diversas tareas. b) Vende r . El líder logra el conocimiento y el apoyo.
c) Part ic ipar . El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
d) Delegar . El líder proporciona apoyo.
Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el
liderazgo efectivo alrededor de la situación en lugar de en los rasgos de
personalidad. Para este autor existen dos funciones básicas de liderazgo:
la directiva, que se refiere a dar a los individuos instrucciones claras, y
la de apoyo, que implica escuchar y alentar la participación.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos
dimensiones principales que ayudan a moldear un estilo de liderazgo;
una es el grado de énfasis que se pone en una tarea, esto es, el directivo
especifica lo que se desea hacer, como y cuando; y la otra es el énfasis
en el apoyo a la relación, que se proporciona a las personas cuando son
dirigidas; cuanto más se enfatice este factor es más probable que el líderaliente en forma act iva al personal y elogie un buen trabajo.
Este enfoque genera una matriz de los estilos de liderazgo. En el estilo
directivo, el enfoque a la tarea es alto y el enfoque a la relación bajo. En el
estilo persuasivo, tanto el enfoque hacia la tarea como a la relación son
altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es bajo y hacia la
relación es alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia
la relación es bajo, ya que el líder que emplea este estilo delega el poder a las
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personas para que definan los problemas y tomen las decisiones por sí
mismos. Hersey afirma que el líder efectivo adopta los diferentes estilos de
acuerdo con el nivel de madurez, de preparación del personal o de la cultura
organizacional, y para esto se requiere considerar dos factores: motivación de
los individuos y sus competencias.
Cada uno de los estilos será valioso de acuerdo con el grado de
madurez del personal, por ejemplo, el estilo directivo es adecuado cuando
el personal tiene competencia baja y motivación baja; el estilo persuasivo
será conveniente cuando aumente en forma gradual la madurez del
individuo; el estilo participativo es aconsejable para personas más maduras y
más comprometidas; el estilo delegatorio conviene cuando los colaboradoresposeen un alto nivel de madurez y están altamente motivados.
Alto
Énfasis
en el
Apoyo
Bajo Alto
Énfasis en la tarea
Figura 1.3. Matriz de Liderazgo de Hersey.
Fred Fiedler. Liderazgo de contingencia
Para Fiedler no hay un estilo de liderazgo ideal; tanto los líderes
orientados a la tarea como los orientados a las relaciones pueden ser
efectivos si su estilo de liderazgo es acorde al ambiente o al entorno. Fiedler
Participativo Persuasivo
Delegativo Directo
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distingue el nivel de lo favorable de la situación o control situacional de
acuerdo con las relaciones del líder con sus subordinados, con la
estructura de la tarea y el poder del puesto. El modelo de contingencia
sugiere que para mejorar la efectividad se requiere adaptar el estilo de
liderazgo a las características y a la cultura organizacional.
Fiedler propone que la productividad depende de una vinculación
adecuada entre la relación con los subordinados y el grado en el que la
situación otorga control e influencia al líder. Desarrolló un instrumento que
pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación.
Postula que el estilo del liderazgo no debe ser estático, por ejemplo, si una
situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puestode liderazgo está orientada a las relaciones, se tiene que modificar la
situación para alcanzar una eficacia óptima. Identifica tres dimensiones que
influyen en el estilo de liderazgo:
1. Relaciones líder-subordinado: grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen a su líder.
2. Estructura de la tarea: relación de los puestos de trabajo y los
procedimientos.3. Poder : influencia derivada de la posición en la organización: incluye el
poder de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar
incrementos de salario.
Fiedler propone adecuar la relación entre los líderes y las situaciones para
alcanzar una eficacia máxima en el liderazgo.
Bill Reddin. Matriz de liderazgo tridimensional
Reddin fue uno de los autores más conocidos en los años 70 y 80 del
siglo pasado. Diseño un modelo de ocho casillas del comportamiento
administrativo, sustentado en los postulados de Blake y Mouton, en el que
afirma que el comportamiento del directivo puede ser positivo o negativo
de acuerdo con la situación y lo represento como una matriz
tridimensional, que tiene tres ejes: relaciones, tarea y efectividad. Las
tres dimensiones de Reddin abarcan:
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1. Orientación a la tarea. Grado en que un directivo dirige los
esfuerzos de su personal hacia el logro de una meta;
comportamiento caracterizado por la planeación, la organización y
el control.
2. Orientación a las relaciones. Grado en que el directivo se
relaciona con la gente; es un comportamiento que se caracteriza
por la confianza mutua.
3. Efectividad. Grado en que un directivo logra los requerimientos o
resultados.
Con base en cada una de estas características Reddin identifica ocho
estilos de liderazgo
1. Desertor . No t iene ninguna de las tres características.
2. Burócrata. Solo se orienta a la efectividad.
3. Misionero. Se orienta a las relaciones.
4. Desarrollador. Posee efectividad y orientación hacia las
relaciones.
5. Autócrata. Se orienta hacia la tarea.
6. Autócrata benévolo. Posee efectividad y orientación a la tarea.
7. Comprometido. Tiene orientaciones a la tarea y a la relación.
8. Ejecutivo o director líder. Tiene estas tres características.
El modelo de Reddin es un marco conceptual que propone el desarrollo de
tres habilidades gerenciales básicas:
Habilidad de diagnóstico. Capacidad para evaluar una situación.
Flexibilidad. Habilidad para adaptar el enfoque gerencial de acuerdo
con la situación.
Administración situacional. Competencia para cambiar una
situación que necesita cambiarse.
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Figura 1.4. Matriz de Reddin.
Tannenbaum y Schmidt. El continúo del liderazgo
Estos autores proponen un modelo simple que muestra la relación entre
la libertad de un directivo para tomar decisiones y el grado de autoridad.
Afirman que todo directivo tiene que considerar tres factores:
1. Su propia personalidad.
2. El grado de influencia que tiene el directivo o líder en los
subordinados.
3. Las fuerzas del entorno: las presiones externas que impactan al
líder.
A través de un cuadro al que llaman continuo de comportamiento se
representa el use de la autoridad del directivo por una parte y por otra el
área de libertad para el subordinado. Las etapas en la toma de decisiones de
un líder son:
1. Decir. Tomar una decisión.
2. Anunciar, vender . Explicarla.
3. Consultar. Recibir sugerencias y luego decidir.
4. Compartir. Define límites, permite que el grupo tome las decisiones.
5. Delegar. Permite a los subordinados tomar decisiones dentro de los
límites establecidos.
Efectividad
Relac
ion
es
Tarea
Efectividad
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1.2.3. Teoría contemporánea (1981-2000)
John Adair. Liderazgo centrado en la acción
Adair ha dedicado gran parte de su vida a estudiar los estilos de
liderazgo, a la vez que ha efectuado estudios exhaustivos acerca de
grandes líderes de la historia como Napoleón, Alejandro Magno, Lawrence
de Arabia y Gandhi. Propone el modelo de liderazgo centrado en la acción
sustentado en tres factores:
1. Lograr la tarea.
2. Formar y mantener el equipo.3. Desarrollar al individuo.
Adair describe el liderazgo como el equilibrio de es tos factores. Un buen
líder debe enfocarse por tanto en estas tres dimensiones. Este autor
resume en frases las palabras más importantes para un líder:
Las seis palabras más importantes para un líder son: admito que yo
cometí un error.
Las cinco palabras más importantes: estoy muy orgulloso de ti.
Las cuatro palabras más importantes: cuál es tu opinión.
Las tres palabras: podrías, por favor...
Las dos palabras: muchas gracias.
La palabra más importante: nosotros.
La palabra menos importante: yo.
Otra aportación de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que elliderazgo es 50% de motivación, la cual proviene del interior de las
personas y 50 % depende del ambiente, que se relaciona en gran parte
con el esti lo de dirección.
Daniel Goleman. La inteligencia emocional
Una de las contribuciones más importantes a las teorías de liderazgo es la
de Daniel Goleman con su concepto de la inteligencia emocional. Su
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argumento central es que durante mucho tiempo el mundo de la administración
y de los negocios se ha enfocado al desarrollo de la inteligencia del
pensamiento o de la inteligencia lógica, pero que para un líder es esencial
también la inteligencia emocional.
Goleman considera que el acto más importante para un líder es la creación
de emociones positivas en otras personas y para esto debe desarrollar su
inteligencia emocional. En ocasiones las emociones están en conflicto con la
inteligencia racional, por lo que es muy importante que el directivo posea
estos cinco componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de sí mismo
2. Autorrealización3. Motivación
4. Empatía
5. Habilidades sociales
Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo:
1. Liderazgo visionario
2. Liderazgo entrenador
3. Liderazgo afiliativo
4. Liderazgo democrático
5. Liderazgo de pautas, y
6. Liderazgo dominante.
En el cuadro 1.5. Se resumen las competencias del líder de acuerdo con
Goleman.
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Cuadro 1.5. Componentes de la inteligencia emocional según
Goleman.
John Kotter. Liderazgo y cambioPara Kotter, la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas
y subdirigidas; en otras palabras, es posible ser un buen directivo más no
un excelente líder; mientras que la administración trata de afrontar la
complejidad, el liderazgo trata de afrontar el cambio. Este autor identifica
ocho etapas que los líderes necesitan seguir a fin de lograr una
transformación organizacional:
1. Establecer una sensación d e camb io . Una clave para el liderazgo es lanecesidad de crear una sensación de adaptación al entorno.
2. Desarro l lar equipo s . Desarrollar un grupo de apoyo es criticó para el
éxito.
3. Crear un a vis ión . La transformación exitosa descansa en tener una
imagen del futuro fácil de comunicar y de compartir con clientes,
accionistas y empleados.
4. Comun icar esa vis ión. El buen líder debe comunicar esta visión ydifundirla para obtener el apoyo de sus seguidores.
Competencia Concepto Habilidad
Conocimiento de
uno mismo
Autoconocimiento Seguridad en sí mismo
Autoevaluación objetiva
AutorrealizaciónPensar antes de
actuar
Integridad
Apertura al cambio
Motivación Buscar metas
Pasión para
Deseo de logro
Empatía Entendimientos
de los otros
Sensibilidad
Habilidades
socialesRedes y
relaciones
sociales
Efectividad para dirigir el cambio
Dirección de equipos
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5. Delegar. Delegar poder en otros para que actúen de acuerdo con la
visión.
6. Planear y crear victorias a corto y largo plazos . Un cambio exitoso
lleva tiempo, entonces los líderes planean y ponen en práctica metas a
corto plazo.
7. Consol idar . Lograr las mejoras y mantener la velocidad para mover el
cambio.
8. Es t a b l e c e r n u e v a s m e t a s .
Una de las contribuciones de Kotter ha sido comparar la administración
con el liderazgo. Su análisis concluye que existen cuatro diferencias entre el
directivo y el líder:
1.La agenda. Los directivos tienden a interesarse en la planeación y el
presupuesto y los líderes trabajan para crear una visión y dirigirse hacia
horizontes más amplios.
2.Los directivos se dedican a estructurar mejor la organización y para el
líder la comunicación es el verdadero reto.
3.Los directivos se enfocan a la solución de problemas mientras que loslíderes motivan a un desempeño más alto.
4.Los directivos se orientan a resultados mientras que los líderes ven su
trabajo como una creación y administración del cambio constante.
Cuadro 1.6. Habilidades gerenciales y de liderazgo según Kotter.
Habilidades gerenciales Competencias
Creación de una agenda Planeación y presupuestación
Forma una red para lograr agenda Organizar y desarrollar personal
Ejecución y control de problemas Productividad y estabilidad
Habilidades de liderazgo Competencias
Formar una red y alinear a las
personas
Comunicación
Desarrollo de equipos
Ejecución MotivaciónProducir el cambio Adaptación al cambio
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James Kouzes y Barry Posner.
Liderazgo y seguidores
James Kouzes y Barry Posner son investigadores y escritores.
Desarrollaron una teoría que se llama Liderazgo y seguidores, que
pertenece al enfoque de liderazgo transformacional. De acuerdo con
estos autores, un líder es visto como alguien que tiene la capacidad para
transformar una organización por medio de una perspectiva poderosa y
un conjunto de competencias. Postula que son los seguidores los que
hacen poderoso al líder: Napoleón sin un ejército era solo un hombre con
ideales grandiosos.
De acuerdo con Kouzes y Posner, las cinco prácticas del liderazgo son:
1. Modelar el camino. Los líderes establecen principios relativos a la
forma en que las personas deben trabajar, crean estándares y luego
establecen un ejemplo para que lo sigan los demás.
2. Inspirar una visión compartida. Crean apasionadamente que pueden
hacer una diferencia, tienen una visión hacia el futuro y la comparte con
sus seguidores.
3. Poner en deuda el proceso. Buscar una forma constante de mejora.
4. Permitir actuar a otro. Cultivan relaciones solidadas y mutuas con
otros, formados equipos y los involucra en forma activa.
5. Fomentar la pasión. Logran resultados extraordinarios en las
organizaciones mediante el reconocimiento de su gente. Para este
autor, el compromiso emocional es el impulso más poderoso del
comportamiento individual, más que la comprensión intelectual.
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1.3. EL LIDERAZGO EN LOS ALBORES DEL SIGLO XXI
Afrontar los retos del siglo XXI y lograr una mayor competitividad implica
desarrollar habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientescaracterísticas en las organizaciones: planeación estratégica, compromiso de
la alta dirección, justicia, participación, valores compartidos, aplicación de
responsabilidad social, satisfacción de las necesidades del cliente, nueva
cultura organizacional, administración participativa y desarrollo de equipos de
alto rendimiento.
A continuación se describen brevemente algunos de los enfoques más
recientes sobre el liderazgo.
1.3.1. Liderazgo virtual
El liderazgo virtual es aquel que existe de hecho, aunque no siempre de
manera presencial. Se define como la dirección de procesos y personal sin el
ejercicio de una supervisión continua, ya que el clima organizacional y las
condiciones de trabajo que establece el líder virtual propician que losempleados se autocontrolen y se autodirijan para lograr las metas de la
Compromiso dealta dirección
justicia y
participación.
Valores
compartidos.
Planeaciónestratégica
Aplicación de
herramienta estadísticas
Nueva cultura
organizacional
Educación y
mejora continua
Satisfacción de
las necesidades
del cliente
Administración participativa,equipo de trabajo
Excelenciay calidad
total
Figura 1.7. Liderazgo del siglo XXI.
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organización independientemente de la presencia física del líder. De hecho,
todos y cada uno de los miembros del equipo asumen el papel del líder
cuando lo consideran necesario.
El ejemplo más representativo del liderazgo virtual es el que ejercen los patos
cuando emigran a otros lugares: siempre hay un pato líder que los dirige y
cuando este se cansa es relevado por otro de los miembros de la parvada. El
líder virtual refine las siguientes características: es visionario, integrador de
equipos, productor de resultados y es un modelo a seguir.
El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades básicas: proporcionar al
cliente satisfacción total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea
divertido y demandante, mejorar la administración, crear un clima organiza-
cional positivo, difundir las situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada
persona y cada proceso y recompensar a todos los miembros de la
organización.
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1.3.2. Liderazgo de abundancia
Liderazgo centrado en principios
Covey propone el liderazgo de abundancia que postula que en el mundo hay
suficientes recursos para que todos puedan participar de sus beneficios, de
tal forma que siempre se tomen decisiones con el enfoque ganar-ganar en
las que todos los miembros de la organización sean ganadores. También
sugiere un modo de vida y una serie de valores para que los gerentes ejerzan
el liderazgo centrado en principios.
Mostrar el camino o la
dirección. Dirigiroperaciones, actividades o
ejecuciones
Que existe en efecto o
esencia aunque no de
manera real o formal
Se define al liderazgo virtual como la dirección de procesos y
personal sin la adopción de una supervisión continua
El liderazgo virtual elimina la carga de administración innecesaria y
sustituyen el liderazgo jerárquico tradicional por trabajadores con
autoridad expandida
Guiar Virtual
Fig 1.8. Liderazgo virtual
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1.3.3. Liderazgo de excelencia
Otro de los enfoques más novedosos es el liderazgo de excelencia, propuesto
por Peters y Waterman quienes definen al líder excelente como aquel quedefine una visión, conoce su misión, logra altos rendimientos y mantiene una
posición destacada en su ámbito, mediante la realización de un servicio de
alta calidad. Para estos autores las organizaciones de excelencia se
caracteriza por poseer una filosofía y cultura bien definidas en la que los
integrantes de la organización comparten con él una serie de valores que se
orientan hacia las satisfacciones y el constante mejoramiento de sus
servicios.
1.3.4. Liderazgo de Barker
Joel Barker postula cinco principios de liderazgo: concentrarse en el futuro,
entender el cambio, comprender el funcionamiento de sistemas complejos,revisar estilos y ver cómo afecta la producción, crear una visión compartida.
Proponer cuatro conceptos básicos: todos somos líderes, un líder construye
caminos, un líder es alguien a quienes se escoge para ir hacia un lugar al
que los seguidores no irían por sí mismo, las características de un líder son
valentías, visión, compromiso, comunicación, confianza, integridad,
creatividad y pasión.
El siglo XXI
Requiere de
líderes
Un líder excelente es aquel que se define
una visión, conoce su misión, logra altos
rendimientos y mantiene una posición
destacada en su ámbito mediante la
realización de servicios de alta calidad.
Se caracteriza por poseer una filosofía y
cultura bien definidas, en la que todas las
personas comparten con él una serie de
valores que se orientan hacia la satisfacción
y el constante mejoramiento de sus
servicios.
Figura 1.9. Liderazgo de excelencia del siglo XXI
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1.Todos somos líderes
2.Un líder construye caminos.
3.Un líder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al
que los seguidores no irían por sí mismos.
4.Características de un líder: valor, visión, compromiso,
comunicación, confianza, integridad, creatividad, pasión.
1.3.5. Empowerment o empoderamiento.
Concepto.
El empowerment o "empoderamiento" es un estilo de liderazgo que parte
del supuesto de que las únicas personas que pueden cambiar las cosas o
intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque
los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la
organización a través de su autorrealización.
El empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades del personal
mediante la delegación de autoridad y responsabilidad tendiente al reforzamiento de la
autoestima y la autorrealización para lograr la autodirección y el autocontrol en el trabajo.
Etapas del proceso de empowerment
1.Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer
paso y el más importante es que los directivos se convenzan y
comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo de
liderazgo.
2.Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas. 3.Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos
medios de la organización. Se requiere una capacitación continua en el
puesto y en el desarrollo de competencias para el empowerment de
todos los integrantes de la organización.
4.Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y
procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere una
estructura plana, no jerárquica y no burocrática e implantarlo en todaslas áreas de la organización.
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5.Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los
empleados de la empresa actúen con libertad. Se propicia a que
mejoren la manera en que está estructurado su trabajo y logren sus
metas con el objeto de que sean más efectivos. Este enfoque permite
que las personas piensen más profundamente acerca de si mismas,
de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y
autorrealización.
6.Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer
medidas correctivas.
Supuestos
El empowerment parte de la premisa de que el directivo tiene el deber de
ayudar a sus colaboradores a crecer y a desarrollarse ya que el activo más
valioso de la organizaciones la gente. Se basa en los siguientes supuestos:
• Económico. El éxito económico de la empresa depende de la
utilización de todos los talentos y habilidades de sus empleados.
Delegación de poder y autoridad. Los directivos de-ben delegar el
poder, la autoridad y la toma de decisiones a los subordinados para
conseguir una empresa que responda a los cambios con rapidez,
flexibilidad y eficacia.
Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los
empleados son demasiado restrictivos; sus funciones en ocasiones
deben expandirse para permitir que utilicen todos sus talentos.
Estilo de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que
la gente sea creativa e innovadora; para esto los directivos deben
cambiar sus estilos si quieren mejorar su dirección.
Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios
y productos de la mejor calidad y eso solo puede obtenerse mediante el
empowerment a los empleados.
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Ventajas
Favorece el desarrollo y el uso del talento que existe en el personal. El
enfoque autócrata de dirección desaparece y en su lugar existe libertad y
flexibilidad en el trabajo que se fomenta a través de la delegación, la
innovación y la creatividad.
Requiere de la supresión de los controles y el ejercicio de la autodirección y el
autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la manera de
mejorar las tareas puede originar que el personal sea innovador y se
autorrealice.
Limitaciones
No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que
esta sean maduras, con un clima organizacional adecuado y sistemas
eficientes de administración.
Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el
empowerment, pero este no forma parte de la actividad cotidiana de
la empresa. De esta forma se convierte en una moda o apariencia
cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas iniciativas yescasa delegación.
Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los
empleados deben sentirse bien con la organización, con sus compañeros y
con ellos mismos. Tiene como objetivo comprometer al personal y esto lleva
tiempo y un largo proceso de sensibilización y capacitación.
Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversión de recursos. Los
empleados han de entender el proceso y saber cuál será el resultado. Cada
directivo será de vital importancia para la introducción y aceptación del
programa, para lo cual se requiere capacitación y desarrollo de
competencias en todo el personal.
Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de
este enfoque y sin una gestión adecuada las posibilidades del empowerment
son escasas. todos los directivos deben examinar su estilo de dirección para
valorar si es posible establecer el empoderamiento.
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Resistencia al cambio. todo cambio genera desconfianza y oposición; así
como algunas personas entenderán de inmediato y lo recibirán con los
brazos abiertos, otros lo evitaran, por suponer que implica más carga de
trabajo.
Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y
responsabilidad, así como formar subordinados que se auto dirijan y auto
controlen, puede parecer algo sencillo y sin complicaciones pero es una
función difícil de llevar a cabo y ocasiona muchos problemas si no se efectúa
correctamente. Un elemento importante para que la delegación tenga éxito
es la competencia laboral del personal, por lo que este enfoque implica
grandes inversiones en capacitación y sensibilización.
Características del empowe rmen t
Trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en equipo efectivo. A
medida que un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla crecen
asimismo los individuos que lo integran.
Debe adaptarse al ciclo de vida de la organización. La cultura
organizacional tiene varias fases, porque es una entidad dinámica enconstante proceso de cambio. No en todas las fases del ciclo de vida de la
organización es aconsejable aplicar el empowerment. La empresa debe de
estar en una fase de madurez.
Capacitación. Una equivocación frecuente es considerar que todos los
empleados pueden y quieren recibir la capacidad de decisión y
autodirección. El empowerment requiere capacitar al personal.
Delegación. Requiere de directivos que sean capaces y es -ten dispuestos
a delegar poder.
Indicadores. Requiere de un sistema de indicadores. Las personas deben
ser evaluadas de acuerdo con sus resultados.
Recompensas y estímulos. De acuerdo con los resultados, las
recompensan pueden variar; sin embargo, la mayor recompensa que
reciben los empleados es la libertad, la creatividad, la autodirección y el
autocontrol, lo que para la empresa representa una mayor productividad.
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1.3.6. COACHING
Uno de los estilos de liderazgo que han surgido últimamente es el coaching.
Este término proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a
los entrenadores deportivos. Con este esquema se propone que el líder
asuma precisamente el rol del coach; de esta manera, las funciones básicas
del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y desarrollar a sus
colaboradores, con la finalidad de lograr su cooperaci6n y eficiencia para
obtener un óptimo desempeño y un clima organizacional efectivo. Con una
orientación hacia las relaciones humanas considera a las personas como el
recurso más valioso de la organización. Las cualidades o el perfil que requiere
el líder o coach son: estar orientado a objetivos, ser experto observador,
entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro
de sí mismo y taller la capacidad de comunicarse clara y directamente con
sus colaboradores.
Además de ofrecer competencias y herramientas que han probado eficiencia enel ámbito estratégico de las organizaciones, el coaching incorpora los
métodos de la administración estratégica y de las ciencias humanísticas.
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Fig 1.10.Coaching. La escala de motivación en el líder
A diferencia del enfoque tradic ional, en el que el directivo propone las
estrategias, en el coaching se sugieren metodologías y desarrollan
habilidades en los colaboradores para que ellos mismo las diseñen e
implanten. De esta forma, al estar los colaboradores plenamente
integrados durante el proceso de formulación de estrategias y acciones se
elimina la resistencia al cambio a la vez que se incrementa el compromiso
y la motivación. En este sentido, el coaching es un proceso de
acompañamiento para el equipo durante el desarrollo del trabajo. En cada
sesión de coaching se establecen compromisos e indicadores clave de
resultados y los participantes entregan y revisan los mismos en las reuniones
subsecuentes. Los resultados deben ser tangibles y evaluables, por lo que
implican un gran compromiso y acciones concretas por parte de los
participantes.
Otro de los aspectos que se consideran como importantes es la
retroalimentación, así como el establecimiento de un sistema de
recompensas por desempeño.
El coaching presenta lineamientos para la solución efectiva de problemas, para
desarrollar al personal así como para asesorarlo. El objetivo primordial del coach es
desarrollar a sus colaboradores para que actúen con efectividad e independencia.
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En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivación y
capacitación. El coaching puede ser interno, cuando lo realizan los gerentes, o
externo cuando se implanta a través de asesorar u outsourcing, que se brinda
a manera de consultoría para desarrollar habilidades de coaching.
Liderazgo con Responsabilidad Social.
Green Management
Los grandes avances tecnológicos en la comunicación la han vuelto
vertiginosa, además de hacer posible que la sociedad esté más informada,de tal forma que las repercusiones de las decisiones organizacionales son
conocidas de inmediato. Este contexto ha ocasionado que surja el enfoque de
liderazgo con responsabilidad social, que cobra especial relevancia para
mantener la imagen, credibilidad y la aceptación de la empresa en la
sociedad. En este enfoque, el directivo requiere ejercer un liderazgo con
sensibilidad social que considere las repercusiones de las decisiones, tanto
en el entorno interno como en el externo.
El cuidado del medio ambiente, el respeto a los derechos humanos, las
implicaciones sociales de los productos y del funcionamiento de la empresa,
así como el ejercicio de la ética y los valores, son factores imprescindibles a
considerar dentro del marco global.
Situaciones tan graves como la de la empresa Enron, la invasión a Irak, la
depredación de la selva del Amazonas, el calentamiento global, la crisis
económica global del 2009 surgida en el sector financiero de Estados Unidos,
por mencionar solo algunos de los problemas que afectan a la sociedad
actual, son muestras palpables de la imprescindible necesidad de un
liderazgo con responsabilidad social que considere los siguientes factores:
1. Análisis del impacto en el entorno.
2. Responsabilidad: límites y alcances.
3. Acciones. Programas de solución y mejora.
4. Retroalimentación.
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De hecho, existe una corriente en la administración llamada Green
Management, en la cual el respeto al medio ambiente, la conciencia
ecológica y la administración sustentable son estrategias fundamentales de la
gestión organizacional. Un ejemplo de ello es la construcción de las
instalaciones de Walmart en China, en donde se utilizaron los mismos
estándares de construcción de respeto al medio ambiente que existen en
países donde prevalece una legislación avanzada al respecto,
independientemente de que en China no existían dichos requerimientos.
En la medida en que los líderes de todos los ámbitos apliquen valores y
principios éticos durante su gestión, el mundo podrá superar las crisis
actuales en que vivimos.
1.3.7. Otras teorías del liderazgo
Se han mencionado algunos de los enfoques actuales acerca del
liderazgo, sin embargo, se hace notar que al ser este proceso vital para las
organizaciones, día con día surgen nuevas propuestas. Lo importante es
conocer los principios básicos y los diversos enfoques para desarrollar lashabilidades y elegir el estilo que mejor se adapte a los requerimientos de
la cultura organizacional de que se trate.
Si se analizan los enfoques anteriores es posible concluir que existen ciertas
habilidades y competencias en las que todos los autores coinciden y que son
indispensables para desarrollar un perfil de líder: visión, disciplina, don de
mando, confianza, comunicación, conocimientos, lealtad y respeto.
Por supuesto que tal y como se mencionó, no basta desarrollarhabilidades de liderazgo para lograr el éxito organizacional; será
indispensable conformar un equipo de trabajo directivo en el que
prevalezcan la unión, el compromiso, la participación, la consistencia, la
disposición al riesgo y la justicia.
Una de las funciones más importantes del gerente que aspire a ser líder es promover y
ejercer valores y plantear una visión que inspire y comprometa a todos los empleados.
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El reto no es fácil, desarrollar habilidades de liderazgo no es cuestión de
magia, requiere preparación, cambio de paradigmas y de mentalidades,
pero por medio de la capacitación es posible lograrlo.
1.4. PERFIL DEL LÍDER
De acuerdo con las diversas teorías estudiadas con anterioridad, es
posible inferir que existen ciertas cualidades, habilidades y competencias
que conforman el perfil del líder, mismas que se resumen en esta sección.
Todas aquellas personas que no se distingan por ser líderes natos y que
tengan la necesidad o el interés de ejercer un cargo directivo, deben
aprender y desarrollar ciertas cualidades y competencias necesarias que
conforman el perfil de un líder.
Figura 1.11. Perfil del líder
Conocimientos tecnológicos
Es indispensable, de parte del líder, un conocimiento pleno del área, el
trabajo, el producto y/o el servicio de la organización a la que se
dirige, ya que difícilmente se podrá delegar autoridad o conseguir el
respeto y reconocimiento de los colaboradores si no se domina el
campo a dirigir. Asimismo, mantenerse constantemente actualizado
para mejorar la calidad en todos los ámbitos es labor intrínseca del
líder.
Perfil del
líder
Disciplina
Don de mando
Confianza
Comunicación
Sentido común
Lealtad
Visión
Respeto
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Conocimientos
Administrativos y humanísticos
La aplicación de las técnicas y principios de la administración y de lasteorías del liderazgo es primordial para desarrollar un estilo de
liderazgo acorde con la organización. Obviamente, la preparación
administrativa incluye también conocimientos de tipo humanístico,
para establecer el clima organizacional más adecuado, trabajar en
equipo, tratar a la gente y a los clientes.
Cualidades o características de personalidad del líder
A part ir de los resultados de las diversas teorías acerca del
liderazgo estudiadas con anterioridad, es posible concluir que las
cualidades de los líderes sobresalientes son:
Confianza, y dominio de sí mismo. Consiste en el control
de los impulsos, en mantener la serenidad, en actuar conobjetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí
mismo para inspirar confianza a los colaboradores. El dominio
de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de
los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para
ejercer la autoridad. Esta cualidad nace de la certeza del
dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones
que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere
de la confianza en uno mismo.
Visión. Iniciativa. La capacidad de plantear una visión que
inspire a los seguidores es fundamental para dirigir todos los esfuerzos
hacia la consecución de la misma, a la vez que generar iniciativas que
propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización, es el
motor que motiva e impulsa al equipo de trabajo.
Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he
conocido, opina que la administración es la ciencia del sentido común y
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hasta ahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado.
Si algo necesita un líder es sentido común: para delegar y ejecutar
correctamente, para adaptarse al cambio, para tratar a su gente como
le gustaría que le tratasen a él, para entender a los clientes, para
establecer estructuras sencillas, para actuar en lugar de solo planear,
para acercarse a su gente, para mejorar la calidad y para la multiplicidad
de funciones que desempeña el dirigente, el ingrediente principal es el
sentido común.
Act itud positiva. Un líder tiene la capacidad para encontrar el
lado positivo de todas las situaciones, para confiar en el futuro y en
su gente y para aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta
de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la
certeza de que el triunfo no es cuestión de casualidad sino de
tenacidad. El líder considera los problemas y los conflictos como una
oportunidad insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del
directivo infunde en sus colaboradores confianza y les ayuda a mejorar.
La motivación del personal depende en gran medida de que el
directivo trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia eltrabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se
traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un
jefe déspota y pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente.
Uno de los factores motivadores más sencillos y absolutamente
gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor ingrediente para
realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y
confianza. Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad. La sinceridad, justicia y
lealtad del líder en su actitud y comportamiento hacia la organización,
los proveedores, los clientes y el personal son primordiales. Una
conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y
lealtad. El gerente que siente amor y compromiso por la empresa y que
tiene "puesta la camiseta”, que se siente parte de la organización,
inspira y genera estos sentimientos en quienes lo rodean.
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Disciplina, espíritu de logro. Indudablemente que todos los lideres
sienten una gran satisfacción al lograr resultados específicos. El
directivo requiere fijar metas claras y específicas y hacer partícipe de
ellas a su gente; de tal forma que todos sepan hacia dónde dirigir sus
esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecución de las
metas es motivo de satisfacción y autorrealización del líder.
Inteligencia racional y emocional. Tradicionalmente, se pensaba
que la inteligencia racional o el cociente intelectual, es decir la
capacidad de razonamiento lógico, abstracto, deductivo, verbal,
matemático y de memorización, eran los factores básicos para lograr
el éxito. Sin embargo, a partir de diversos estudios científicos se ha
demostrado que además existe otro tipo de inteligencia que es
básica para desempeñarse exitosamente: la inteligencia emocional ,
debido a que las emociones juegan un papel trascendental en la
aplicación de las habilidades intelectuales. De hecho, los directivos y
líderes efectivos se caracterizan por poseer una inteligencia
emocional desarrollada. No existen pruebas estandarizadas que
midan el cociente de inteligencia emocional; la buena noticia es que, adiferencia de la inteligencia racional, la inteligencia emocional se
puede desarrollar; de hecho, en este libro se han analizado y aplicado
muchas de las competencias inherentes requeridas para el desarrollo
de la inteligencia emocional. Los parámetros y características
inherentes a la inteligencia emocional necesaria para el ejercicio del
liderazgo son:
1. Negociación. Talento mediador para resolver y aprovechar conflictos.
2. Empatía. Capacidad para entender y comprender a los demás.
3. Organización de grupos y equipos. Esfuerzos iniciadores para
coordinar a una red de personas.
4. Relaciones interpersonales. Habilidad para detectar y conectarse con
los sentimientos y emociones de los demás.
5. Autocontrol de las emociones e impulsos. Canalizar las emociones
hacia un f in productivo; aprovechar las emociones positivas como la
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generosidad, la alegría y el optimismo, así como neutralizar las
negativas como la ira, la furia y la violencia.
6. Equilibrio entre mente y emociones. Conciencia y manejo de las
emociones, lo que implica el conocimiento de uno mismo, de las
propias emociones y el desarrollo de emociones positivas.
7. Automotivación. Independencia respecto a los factores externos para
motivarse.
8. Tolerancia al fracaso. Superar las dificultades y considerarlas como
fuentes de aprendizaje y oportunidades de mejora.
Otros autores coinciden en que el líder además debe reunir las siguientes
características:
Planteamientos significativos. El líder entusiasma a su gente, porque
por medio de la visión y de los objetivos logra que los empleados
encuentren la satisfacción y el significado de su existencia.
Pasión. El ingrediente esencial para inspirar confianza en los demás
es la entrega, el imperio y la pasión del dirigente por el producto, por
la calidad y el servicio, por la empresa y el trabajo. Es imposibleque un gerente logre el compromiso y la entrega de su personal si
el mismo no está comprometido.
Las cualidades y conocimientos anteriormente mencionados son de
carácter enunciativo y no limitativo, es decir, cualquier otra cualidad o
virtud que se cultive servirá para enriquecer la personalidad del líder o
directivo.
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1.5.
Todo ser humano, y en particular los líderes, sin importar el campo de
acción en que se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes
corporaciones, pasando por toda clase de empresas y organizaciones
sociales) han de definir su tarea a partir de una visión, de una misión y de
un código de valores.
1.5.1. LA VISIÓN
La visión puede transformar a los hombres en santos o demonios, en
emprendedores o destructores. El hombre tiene una necesidad intrínseca
de trascendencia y superación. Charles Lindberg cruzó el Atlántico en
pos de un sueño sabiendo que en el intento podría perder la vida. Miguel
Ángel pintó la Capilla Sixtina y la convirtió en un legado para todas las
generaciones. Edison inventó la bombilla eléctrica, después de sufrir
miles de fracasos. Víktor Frankl sobrevivió a un campo de concentración
gracias a la fe que tenía en poder escribir su historia y crear la
logoterapia, técnica con la cual propone a la humanidad darle sentido a la
vida. La Madre Teresa entregó su vida a los pobres por causa del Reino
de Dios. Y qué decir de Juan Pablo II, cuya clara visión y misión
contribuyó notablemente a la transformación del mundo en el último
cuarto del siglo XX, y lo condujo hasta el umbral del siglo XXI.
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Elementos que contribuyen a generar una visión:
La historia y circunstancia personal y familiar del individuo.
La percepción del mundo interior y exterior
Los valores propios
El compromiso con uno mismo
El compromiso con los demás
El deseo de encontrar un destino mejor
La visión se convierte en misión cuando:
Se inicia el camino que se ha visualizado
Se confía en la voz interior y se es congruente con ella
Se tiene fortaleza y se actúa a pesar de las adversidades
Se da y recibe al mismo tiempo
Se es responsable y comprometido con el logro de la meta
Visión: mejorar el mundo
No puede concebirse a un líder sin una visión de futuro. Todos los líderes, sin
importar su nivel ni su campo de acción, están o deben estar motivados por unproyecto a futuro. Deben tener una idea inicial o un anhelo que pretendan
cumplir más adelante, pues, como se ha dicho alguna vez, “una idea es más
poderosa que mil ejércitos”. Como ejemplos se puede proponer: la idea de
libertad en la mente de Abraham Lincoln; el sueño de igualdad racial de Martin
Luther King; poner al primer hombre en la luna de John F. Kennedy, la
globalización de la solidaridad del Cardenal Andrés Rodríguez Maradiaga, el
sueño de justicia para todos de Monseñor Leónidas Proaño o la Recuperaciónde la Memoria Histórica de Guatemala por Monseñor Juan José Gerardi para
que el pasado de dolor no se repitiera NUNCA MAS.
Toda idea puede y debe ser generadora de una visión de futuro que permita la
construcción de un mundo mejor.
La realización de un proyecto, sueño, objetivo o anhelo futuro, es quizá la
dimensión más importante de cualquier empeño, tarea o actividad que se
pretenda realizar. Ejemplo de proyectos: casarse, ser padre de familia, ser
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profesional, ser sacerdote, obtener una medalla olímpica, cosechar una
siembra, dar catequesis, vencer nuestro ego, promover el desarrollo espiritual o
material de las personas o grupos
El líder verdadero nunca está satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las
analiza, cuestiona y enriquece, generando así nuevos conceptos que
implicarán cambios y retos nuevos cada vez mayores. Todo líder visionario es
un agente de cambio. La visión es poderosa, pues es un sueño que, por
contener dentro de sí tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o
anhelo, anima de manera constante la acción humana.
“ No importa lo lento q ue vayas, siemp re y cuando n o te detengas.” Confucio
“Miremos más que somos padres de nuestro porvenir que no hijosde nuestro pasado.” Miguel de Unamuno.
La visión, en un sentido profundo, siempre es enriquecedora e inspiradora de
nuestra vida y mantiene una vitalidad permanente en el espíritu de quien la
posee.
La visión puede quedarse a veces en el secreto o la intimidad de su dueño, obien ser compartida con otros para contagiarlos de su esencia. Una visión
compartida siempre será de mayor impacto, por lo que su ejecución debe ser
una de las tareas fundamentales de todo líder. Uno de los retos de todo líder al
dirigir grupos humanos (familias, clubes, comunidades, iglesias, empresas,
etc.) es transmitir a sus miembros el efecto de una visión compartida.
Por cierto, la visión no es algo etéreo o abstracto. Es por el contrario, algo
concreto y práctico que debe reflejarse en resultados y logros en el corto,mediano y largo plazos.
El contenido de una visión para mujeres y hombres puede referirse a tareas
sencillas pero valiosas, modestas pero de altura espiritual, ejemplo: ser
mejores padres, hijos solidarios, empleados responsables. Ser jefes humildes y
respetuosos, empresarios visionarios y equitativos, funcionarios públicos
honestos y servidores, sacerdotes congruentes, etc.
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1.5.2. LA MISIÓN
Toda misión está fundada e inspirada en la visión de que hablamos en el
apartado anterior. El término misión encuentra su etimología en el vocablo
mit tere , que significa ser enviado para algo.
Toda misión es servicio. Toda misión es acción, tarea, esfuerzo, compromiso y
hasta sacrificio para ayudar a que los demás crezcan y para proporcionar a
través de nuestra actuación un beneficio a otros, entendiendo desde luego que
si esto se logra, los beneficiarios seremos nosotros mismos.
La misión nos plantea las preguntas: ¿qué sentido damos a nuestra existencia?
¿Para qué fuimos enviados a esta vida?
“Solo una vida vivida para los demás, vale la pena ser vivida.” Albert Einstein
Servir o servirse, el gran dilema ético de todo líder:
En esta vida servimos o no servimos para los papeles, actividades o funciones
que desempeñamos en el vivir cotidiano. Cabe aclarar que cometer errores no
significa, necesariamente que no servimos, recordemos que errar es de
humanos. Aprender y crecer a partir de nuestros errores es una virtud. El que
no vive para servir, no sirve para vivir.“ Do rmí y s oñéque la v id a era aleg ría. Des per téy v i que la v id a eraservi ci o . Serví y desc ub rí que en el serv ic io s e encuen tra la alegría.”
Rabindranath Tagore.
El líder que se sirve de su liderazgo, deberá plantearse esto y reflexionar si eso
es lo que desea y le interesa o si en realidad quiere servir.
La síntesis y conclusión de toda visión y misión puede plantearse de la
siguiente manera: como ser humano, he decidido influir positivamente en otrosy servirles al mismo tiempo. Mi visión debe ser mejorar este mundo y mi
principal misión, servir a los demás.
1.5.3. LOS VALORES
Los valores son los cimientos de toda construcción humana. El mundo
presente, y en especial los umbrales del siglo XXI, está marcando un retorno
importante a los valores humanos, tanto sociales como productivos. Nuestro
mundo demanda hoy, con mayor fuerza que nunca, una convivencia más justa,
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más respetuosa de la dignidad humana, más solidaria y fundada en los valores
tradicionales e inmutables que nos han legado las grandes religiones y las
civilizaciones más sabias de la antigüedad. Los valores conforman las reglas o
los principios que regulan el comportamiento individual y grupal para tener una
convivencia armónica y productiva. Hoy por hoy, naciones, instituciones, y
empresas están rescatando los principios y valores que definen su identidad y
destino, y muchas de ellas han concertado y compartido estos valores
haciéndolos parte fundamental de su cultura organizacional. El reencuentro del
hombre con la vida espiritual trascendente, la conciencia y necesidad de la paz,
la defensa de los derechos humanos, la defensa de la naturaleza, la lucha
tenaz por el valor de la democracia y los modelos de calidad y servicio,productividad, excelencia, equidad interna y ética en el trabajo que permean a
toda clase de organizaciones, constituyen un movimiento de revaloración de
nuestra vida en todas sus dimensiones
La experiencia y el sentido práctico nos demuestran que los valores son:
principios éticos de acción, creencias y anhelos, actitudes sanas y
constructivas ante el mundo, la esencia de un credo, niveles de compromiso en
el quehacer humano, etc.
Un líder es una persona capaz de tomar todo tipo de decisiones y un
modelo a seguir para sus seguidores. Pero no todos tienen las dotes para
conseguir alcanzar el liderazgo que muchos poseen. ¿Es algo innato? Por
supuesto que no. La educación que reciben y los valores que adoptan
suelen ser los factores que los hacen especiales. Estos son los principios
que van de la mano del liderazgo.
1. Buenos comunicadores
Sin duda, el líder tiene que saber transmitir al resto de su equipo las
ideas que tiene así como conseguir que sus empleados le escuchen y
entiendan cuáles son sus objetivos a perseguir. Es decir, hará crecer a
sus profesionales y creará oportunidades para todos.
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2. Capacidad de asumir retos
La responsabilidad puede ser de todos pero el líder tiene que tener la
capacidad para afrontar los problemas que se ocasionen y solucionarlos.
No tiene miedo a lo que pueda encontrar o hacia dónde dirigir a su
equipo.
3. Se adapta a los cambios.
Está siempre en activo y con ganas de mejorar. Por eso, buscará nuevas
formas de hacer las cosas aunque esto implique cambiar por completo el
funcionamiento de la empresa. Tiene decisión y valora los positividad que
conllevan los cambios.
4. De creencias firmes
Persigue conseguir unas metas y es consciente de que para alcanzarlas
tiene que idear un plan diario. Tiene capacidad para organizar a su
equipo y sacar el mejor rendimiento de cada uno de ello. Tiene un
conocimiento sólido de lo que hace cada empleado y lo supervisa.
5. Confianza en sí mismos
Para estar al mando de una empresa se necesita tener seguridad en el
potencial como líder. Saben que el fracaso puede llegar en cualquier
momento y lo tienen en cuenta. Muestran la capacidad de tener todo
controlado y lo transmiten a su equipo.
6. Don de gentes.Saben lo importante que es mantener una buena relación tanto con sus
empleados como con sus clientes y desarrollan dotes para conseguirlo.
Se interesan por conocer los intereses de las personas y cautivarles con
los suyos. El desarrollo del espíritu del equipo es la base de su trabajo.
7. Entusiasta por naturaleza.
No se dan por vencidos y trabajan duro para mantener su éxito. Se nota
que disfrutan con lo que hacen y no pierden la ilusión por seguir
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cosechando triunfos. Todo parece poco cuando se trata de crecer
profesionalmente.
8. Pasión por saber más.
El conocimiento es la pieza clave para encabezar una empresa. Su afán
por aumentar posibilidades propias y la de sus empleados le hace estar
en constante formación e informado de cualquier novedad que pueda
influir a la empresa.
9. Eficientes
No crean falsas expectativas en su equipo y esperan a que otros hagan eltrabajo por él. El buen líder es el primero en llevar a cabo un trabajo
determinado y dedica el tiempo necesario para que el resultado sea el
esperado. Nunca deja el trabajo sin terminar y pide consejos cuando los
necesita.
10. Con carisma
En los momentos difíciles la acción de un líder es fundamental. Poseen lacualidad de saber manejar diferentes situaciones con naturalidad y ser
todo un ejemplo para sus empleados. En este caso, el carisma si es algo
que viene de serie en un líder.
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HOY ME ENFRENTARE A LA VIDA
Hoy eliminaré de mi agenda dos días. Ayer fue para aprender y mañana será la consecuencia de lo que hoy pueda realizar.
Hoy me enfrentaré a la vida con la convicción de que este día jamás volverá.
Hoy es la última oportunidad que tengo de vivir intensamente, pues nadie me asegura que mañana volveré a amanecer.
Hoy tendré la audacia de no dejar pasar ninguna oportunidad, mi única alternativa es la de triunfar.
Hoy invertiré mi recurso más importante, mi tiempo, en la obra más trascendental, mi vida.
Cada minuto lo aprovecharé apasionadamente para hacer de hoy un día diferente y único en mi vida.
Hoy desafiaré cada obstáculo que se me presente con la fe de que venceré.
Hoy seré la resistencia al pesimismo y conquistaré al mundo con una sonrisa, con la actitud positiva de esperar siemprelo mejor.
Hoy haré de cada tarea ordinaria una expresión sublime.
Hoy tendré los pies en la tierra comprendiendo la realidad y la mirada en las estrellas para inventar mi porvenir.
Hoy tendré tiempo de ser feliz y dejaré mi huella y mi presencia en el corazón de l