«The Future of Retail» - Zum Stand der Initiativen Landkarte, Trends und Disruptoren der Zukunft
Prof. Dr. Marcus Schögel, Severin Lienhard & Esther Schmid
Institute of Marketing, University of St. Gallen
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
2
Untersuchungsinteresse: Wie macht sich „der Handel“ fit für die Zukunft?
Um es gleich vorweg zu schicken: Auch unserer Meinung nach wird „der Handel“ nicht verschwinden. Es wäre töricht davon auszugehen, dass eine
über Jahrtausende entwickelte unternehmerische Tätigkeit vom Erdboden verschwinden wird. Es ist aber auch nicht zu übersehen, dass kaum ein
Bereich unternehmerischer Tätigkeit einem so nachhaltigen Veränderungsprozess unterliegt wie “der Handel“. Waren sich bis vor wenigen Jahren
Experten in verschiedenen Branchen darüber einig, dass „der Handel“ es sein wird, dem eine goldene Zukunft bevor steht, so erleben wir heute
eine „Retail-Apokalypse“ – in den USA sind in den letzten drei Jahren mehr Jobs im Handel verloren gegangen als jemals in der amerikanischen
Stahlindustrie insgesamt existierten. Auf der anderen Seite sehen wir neue Giganten wachsen, deren Kernidee der Handel mit Produkten und
Dienstleistungen ist und woraus heute dominante Ökosysteme entstehen.
Was unternimmt nun “der Handel“ in der Schweiz in dieser Gemengelage? Welche Trends gibt es und welche davon sind für ihn bestimmend?
Welche Projekte greift er auf, um sich zukunftsfähig zu machen? Welche Erfahrungen sind schon vorhanden? Welche Probleme und Schwachstellen
lassen sich erkennen?
Um diese Fragen zu klären, haben wir eine (eher) breit angelegte, qualitative Studie unternommen. Experteninterviews, Desk Research und
Beobachtungen gaben uns einen Einblick, wie die Schweiz die Zukunft des Handels beurteilt. Die folgenden Darstellungen fassen unsere Ergebnisse
zusammen. Sicherlich verkürzen wir einige Themen und Aspekte, denn es geht uns bewusst darum, das Spektrum der Aktivitäten einzufangen.
3
Durch Desk Research, Beobachtungen und Experteninterviews zum Status des
«Future Retail»*
4
Ausgangslage
•Wie sieht die «Future
of Retail» in der Praxis
aus?
•Welche Trends sind
von besonderer
Bedeutung?
•Wie gehen
Unternehmen (im
DACH-Raum) mit den
Herausforderungen
um?
Analyse aktueller
Entwicklungen auf Basis
von öffentlich
zugänglichen Daten und
Reports zum Thema
«Future of Retail».
Bewertung aktueller
Trends und
Beschreibung
entsprechender
Projekte (teilw. auf
Basis eigener
Beobachtungen).
Desk Research1 2
Entwicklungsstand
(Landkarte der
Projekte) zur «Future
of Retail»
Ergebnis
Identifikation von
Handlungsmustern und
Ableitung von
Empfehlungen
Dr. Thomas Schwetje
Leiter Marketing und
Digitale Services
Jakob Schellhorn
Accenture
Dominique Pierre Locher
Online-Pionier,
Unternehmer &
Innovationstreiber
Dr. Nordal Cavadini
Partner, Oliver Wyman
Pierre Wenger
CEO Interdiscount /
Microspot
* Bezogen auf den DACH-Raum und Konsumgüterbranchen
Experteninterviews
4 3
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
5
Das Wheel of Retailing als ein Erklärungsansatz für innovative Konzepte
6
Quelle: Chand, n.d.; Köhler, (n.d.)
Price Cutting, low cost, narrow profit margin
Trade up
Improve display and location, give credit, increase advertising
expenditure
Increase in costs
High cost, high price, conservatice operators
Vulnerable to lowerpriced entrants
Somit haben auch Betriebstypen einen Lebenszyklus.
7
Quelle: Schlempfer, 2014
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
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Verschiedene Veränderungen treiben einen mehrdimensionalen Wandel.
“Machtverschiebungen“ in Richtung
der Kunden
Der Kunde ist heute im Driver Seat
und kauft dort ein, wo er will.
Etablierte Player müssen sich nach
seinen Bedürfnissen ausrichten.
Emanzipation der Hersteller
Produzenten integrieren erfolgreich
vorwärts und schalten (sowohl digital
wie physisch) bestehende Intermediäre
aus. Die Disintermediation ist
profitabler als die Zusammenarbeit mit
Absatzmittlern.
Nachhaltigkeit als Megatrend und
Katalysator
Nachhaltiger Umgang mit Ressourcen wird
nicht nur zum Selbstverständnis, sondern als
imperativ unternehmerischen Denkens zum
zentralen Einflussfaktor für Mitarbeiter und
Kunden.
Disruptiver Wettbewerb durch Plattformen
Plattformen nutzen „Marktasymmetrien“
aus, um neue Werte für Kunden und
Lieferanten zu schaffen. Händler stossen
dabei an die Grenzen ihrer
Geschäftsmodelle.
Digitalisierung als zentraler
„Enabler“
Die Kundenbedürfnisse vor Ort
gehen über Spezialisierung,
Beratung und Services. Reiner
Warenverkauf reicht nicht mehr.
Zentrale
Treiber der
Veränder-
ungen im
Handel
Lokale Konkurrenz
Lokale Angebote gewinnen aufgrund ihrer
„Nähe zum Konsum“ an Bedeutung.
Trends werden rasch aufgegriffen und
nachhaltige lokale Lösungen geboren.
9
34.6%
20.1%
7%
3.7%
-1.8%
-3.5%
-10.0% -5.0% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%
Versender/Online-Handel
Sonstige Anbieter
Facheinzelhandel
Sonstiger Fachhandel
Warenhäuser
SB-Warenhäuser/Verbrauchermärkte
Umsatzveränderung ggü. 2012
Umsatzverteilung bei Outdoorprodukten in Deutschland
nach Vertriebsform in Deutschland in 2016 im Vergleich zu 2012
10
Der «Niedergang» einiger Formate ist kaum zu übersehen. Ebenso der «Siegeszug»
neuer Ansätze.
11
Dead Malls Umsatzentwicklung Zalando
Dead Malls werden vermehrt zu
einem Alltagsbild, u.a. in den USA
Plattformen wie Zalando steigern ihren
Umsatz innert Kürze sehr stark.
Quelle: Begley et al., 2019; Dubb, 2019; Credit Suisse, 2019
Im Fokus: Der Bekleidungsfachhandel
12
5 Milliarden Umsatz weniger im
Detailhandel als vor 10 Jahren
330 Kleider – und Schuhläden haben
innerhalb von einem Jahr geschlossen
Seit 2010 sind rund 21’000 Jobs
verloren gegangen.
Quelle: Watson, 2019
Aber erleben wir wirklich eine „Retail-Apokalypse“?
13
Die Unternehmen reagieren mit verschiedenen Zugängen und Konzepten.
14
„Retail isn‘t broken,
but Stores are!“
Ron Johnson, CEO J.C. Penny, 2011
Strategische Veränderungen:
Migros stösst Unternehmensteile ab
Neue Ladenformate:
Sortimentierung durch
Onlinebewertung
Standortplanung verändert sich: Bahnhöfe
gewinnen stark an Bedeutung
Wettbewerbsvorteil durch Logistik
generieren (?)
Quelle: Blick, 2019; Blick, 2018; Amazon, 2019; NZZ, 2019
Die Steigerung der Produktivität ist dabei ein zentraler Stellhebel.
15
1. Angestrebter Grad der Automatisierung
nimmt massgeblich zu.
2. Zukünftig relevante Fähigkeiten
stehen im Gegensatz zu heutigen Anforderungen.
Existierende Technologien lassen viele
Aufgaben im Retail automatisieren (%)
Komplexe Aufgaben gewinnen an Bedeutung, eher
simple werden weniger Arbeitszeit in Anspruch
nehmen
Quelle: Begley et al., 2019
Zwischenfazit: Handel ist Wandel
Die verschiedenen Treiber verändern die Handelslandschaft massgeblich. Insbesondere stationäre Geschäfte stehen unter Druck und
verlieren weiterhin an Marktanteilen. Das Wachstum findet primär im Online Handel statt (PWC, 2016). Der stationäre Handel
versucht sich bspw. in der Schweiz durch Innovationen. Neue Konzepte werden entwickelt und ausprobiert (bspw. Sapori, Migros Daily, Avec Box,
Pop-Up Stores), Experience und Inspiration werden wichtiger (Coop Ladenkonzept 2025+), verschiedene Konzerne bauen die stationären Flächen
in der Tendenz zurück (MediaMarkt), verschwinden ganz (OVS), andere expandieren (Amazon Go, Amazon 4 Star) und sind sehr erfolgreich auch
auf ihrer Fläche (Apple Store).
Die Marktteilnehmer versuchen sich erfolgreich zu positionieren: Innovation wird gross geschrieben. Leider bis dato
ohne nachhaltigen Erfolg.
Es gilt stationäre Konzepte nicht nur zu überdenken, sondern nachhaltig zukunftsfähig zu machen. Dazu gehören dann
eine Vielzahl von Ansätzen. Sie reichen von Geschäftsmodell-Innovationen über innovative Gestaltungsansätze im
Store Design bis zum Einsatz innovativer Technologien (bspw. im Checkout-Prozess).
Quelle: PWC (2016), Coop (2019), Migros (2019), SBB (2019)
16
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
17
Benchmarks zu den einzelnen Trends
18
Smart
Format
Läden
Automati-
sierung
Vertikale
Integration
Discounter
Kassenlose
Läden
BingoBox
AvecBox
Logistik Amazon
Sales-based Ordering
Coop
Amazon Go
Avec Box,
Migrolino
Zara
Nespresso
Aldi, Lidl
Denner
Face
Recognition
AR & VR
Experiential
Retail
Voice
Commerce
TaoCafé
Migrolino (?)
Alexa
Siri
Zara (AR)
Swisscom
Ikea, Apple
Lindt, Läderach
Food
Delivery UberEats
Eat.ch
Quelle: Interviews; Coop, 2019; Etailment, 2019; u.w.
Eigen-
marken-
wachstum
Verkürzung
Produkt-
lebezyklus
Nachver-
folgbarkeit
Chat Bots
Personali-
sierung
Amazon Basics
OK.-, Karma
Softdrinks (Coca Cola)
Joghurt (Emmi)
Hema Store
Nestlé
MBudget
D2C
No-Line /
Omni-
channel
Plattformen
Plastik-
/Verpackung
sthemen
Nike
Apple
Lindt, Zweifel
Unilever
Valser
Coop Naturaplan
Hema
Store
Digitec
Amazon
Produkt-
suche Amazon
Amazon
Galaxus Hema Store
myMigrosFast Delivery
Leistungs-
transparenz
E-Food
Läden als
Distribution
scenter
Ethische
Standards
Amazon Prime
Microspot
Comparis
Amazon Fresh Bio
Demeter, Bio, Karma,
Verpackungslose
Läden
Tesco
Coop @Home
Hema Store
Globaler
Handel
Conve-
nenience
Alibaba, Amazon
Amazon Go
Brezelkönig
Coop to Go
Global
Mobile Apple
Nespresso
CH
Automatisierung ist sowohl intern, wie auch für den Kunden spürbar
19
Nicht nur wird im Laden
automatisiert (bspw. Sales Based
Ordering, Self-Check-Out), genauso
werden intern viele Aufgaben
verändert
Einkäuferaufgaben
Auswirkungen der Automatisierung
Quelle: Interviews; McKinsey, 2019
Ethische Standards werden von Kunden gefragt
20
Von tierischen zu pflanzlichen ProteinenExperience Retail, Wellness und Health
werden v.a. für Millenials immer wichtiger
Quelle: Interviews; Coop at Home, 2019; Forbes, 2017; Oliver Wyman, 2019
Landesgrenzen spielen beim Online Shoppen keine Rolle
21
4 der 10 grössten Online Shops sind keine Schweizer Shops und haben häufig auch keine
Lager hier (bspw. Amazon)
In Mio. CHF
Quelle: Interviews; Statista, 2019
22
Quelle: Interviews; Innovator, 2019; McKinsey, 2019
Plattformen gehören zu den weltvollsten
Unternehmen3 Arten von Plattformen existieren
Plattformen gehören zu den grössten Unternehmen weltweit
Globaler Handel ist Realität und bietet Chancen
23
Selfridges ist traditionellerweise ein Luxusretailer aus
den UK.
Quelle: Cosmetic Business, 2018; Fashion United, 2018
11% Sales Boost
dank digitaler
Initiative
Signifikantes Investment,
langfristige Planung, als
Schlüsselelemente der
Transformation
Webseite, App und
bessere
Lieferbedingungen
in China
Eigenmarkenwachstum reduziert den direkten Konkurrenzvergleich
24
Eigenmarken vermindern direkte Vergleichbarkeit
der Preise im Vgl. zu MarkenartikelnDiscounter setzen etablierte Retailer
unter Druck
Quelle: Interviews; Coop, 2019; Handelszeitung, 2019; Migros, 2019
Die Produktlebezyklen verkürzen sich
25
Kunden verlangen schneller nach neuen innovativen &
pseudoinnovativen Produkten
Verkürzung
Quelle: Interviews; Rink & Swan, 1979; Expert Programm, n.d.; Coca Cola, 2015; Emmi, 2019; Yoon & Hughes, 2016
Nachverfolgbarkeit der Herkunft wird durch Blockchain ermöglicht
26
Nachverfolgung von Landwirtschaft bis
zum Geschäft bei jedem Schritt
Zertifizierungen können aus einer Hand
überprüft und abgegeben werden
Dateneingabe und Datenzugriff nur mit
Partnern, die Kenntnis davon haben
müssen
IBM Food Trust
Quelle: Interviews; Nestlebaby, 2019; Bilanz, 2019; IBM, 2019
„Durch den Einsatz einer offenen Blockchain kann jeder Mensch
auf der ganzen Welt unsere Daten einsehen und unsere
Nachhaltigkeit bewerten.“ (Nestlé)
Direct to Consumer (D2C) erlaubt Lernen vom Kunden
27
Quelle: Interviews; Post Schweiz, 2019; Oliver Wyman, 2019
D2C schafft neue Potenziale für Hersteller und ermöglicht es ihre Kunden besser
kennenzulernen.
Mobile Shopping – stetig wachsend!
28
Die Anzahl der Käufe per Smartphone steigt stetig!
Quelle: Interviews; Appinstiute, 2016; Tagesanzeiger, 2018
Chatbots erfüllen unterschiedliche Ziele im Retail
Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass Bots nur so effektiv sind wie die Menschen, die sie
erstellen, implementieren, warten und verwalten.
Source: PWC, 2017; Forbes, 2017; McKinsey, 2018; Accenture, 2017
29
Die Kunden verlangen nach persönlichen Angeboten
30
Personalisierte Angebote haben sowohl für den Retailer, als auch für den Kunden
Vorteile.
Quelle: Interviews; McKinsey, 2015; BCG, 2019
Der Kunde vereint die Absatzkanäle und kauft «einfach» ein (No-Line / Omnichannel)
31
No – Line, Omnichannel, Harmonized
Retail oder doch Multichannel?
Was wirklich im Markt zu beobachten ist,
ist dass der Kunde schon lange alle Kanäle
vereint. Wie es genannt wird, spielt für
den Kunden keine Rolle.
Quelle: Interviews; Accenture, 2019; McKinsey, 2016
Kunden wollen weniger Verpackungen und Plastik um ihre Lebensmittel
32
Quelle: Interviews; 20 Minuten, 2018
Die Hersteller stehen vor der Herausforderung, ihre Produkte zu entpacken.
Jedoch sind die Stolpersteine gross, denn der Food Waste sollte nicht steigen und die Convenience muss
bleiben.
Amazon etabliert sich als Produktsuchmaschine
33
Amazon wird als
Produktsuchmaschine
genutzt von über 50%
Starke Konkurrenz
Retail Media: Werbung
auf Amazon
Eigenmarkenvertrieb
durch Amazon
überholt
Generiert
Einnahmen
Sichert sich
hohe Margen
/ Umsätze
Quelle: Interviews; Digitalwiki, (2018); Etailment, 2019; Adweek, 2018; Creative Advantage, 2019
Small Format Läden gewinnen an Bedeutung
34
Small Format Läden um städtische Kunden zu
erreichen (Beispiel IKEAs Studiostore in
Manhattan)
Die Bevölkerung lebt immer urbaner, was
Retail bewegt weg zu kommen von grossen
Stores, hin zu Kleineren.
Quelle: Interviews; CB Insights, 2019; 20 Minuten, 2014
Convenience im Retail besteht aus vier Komponenten
35
Nahtlose
Struktu-
ren
Komple-
xität
managen
Smarte
Distri-
bution
IT und
Business
Partnersc
haft
Bereitstellung eines nahtlosen Kundenerlebnisses erfordert eine
nahtlose Organisation. Alte Modelle mit kanalbasierten Silos
führt zu Probleme bei der Bereitstellung von Omnichannel
Erlebnissen.
Das Produkt an den richtigen Ort zu bringen, an der richtigen Zeit
erfordert von den Unternehmen, dass sie nach neuen Wegen und
Strategien suchen.
Mit der zunehmenden Bedeutung von Online
Kanälen trägt die Technologie eine entscheidende Rolle. Eine gute
Partnerschaft zwischen IT und Business ist zwingend.
Die Kunden erwarten kostenlose Convenience. Für Retailer ist es
jedoch kostspielig, eine «anytime, anywhere, anyhow» Erlebnis zu
bieten.
Quelle: Interviews; KPMG, 2017
Nespresso ist ein Best Practice Beispiel für vertikale Integration
36
Quelle: Interviews; Watson, Wrom, Palmatier & Ganesan, 2015
Vertikale Integration ist die Kombination von 2 oder mehr Teilen der Produktion innerhalb
eines Unternehmens. Sie kann Upstream (Lieferantenseite) oder Downstream
(Distributionsseite) geschehen. Benefits sind u.a. bessere Kosteffizienzen und volle
Kontrolle.
Discounter stärken ihre Marktposition
37
Quelle: Interviews; TheAtlas, 2018; Handelszeitung, 2019
Discounter wachsen sowohl weltweit, wie auch in der Schweiz und setzen den etablierten Retail unter Druck.
Eine Vielfalt von kassenlosen Geschäften ist entstanden
38
Quelle: Nzz (2018), Honestbee (2019), adnews (n.d.), u.w.
In der App kann der Strichcode der
Produkte gescannt und ebenfalls bezahlt
werden.
Personalloses Geschäft, in welchem per App
der Strichcode der Regale gescannt wird
und darin bezahlt wird.
Check-In über die App, ab dann übernimmt
die Technologie die Bezahlung und die
Produkterkennung.
Check-In über die App, Einkaufswagen
abgeben, das Geschäft packt ein und
ermittelt den Betrag.
Mittels Hinhalten der Kundenkarte wird
jedes ausgewählte Produkt registriert
(Tap‘n’Go) und automatisch nach dem
Einkauf abgebucht.
Immer geöffnetes personalloses Geschäft,
welches die Produkte mittels einer Waage
erkennt und nur bei Bezahlung verlassen
werden kann.
Face Recognition findet vielfältige Anwendungsweisen
39
Tao Café Automatische
optische Sensoren und
Gesichtserkennung führen zu
schneller Bezahlung
Retailer nutzen die Gesichtserkennung, um
Kundenidentität und Einkaufsverlauf zu
verfolgen.
Quelle: Interviews; Serviceplan (2017); Facefirst, 2019; Yourstory, 2016
Augmented und Virtual Reality sind eine Chance für den Retail
40
Globale Markt für VR und AR in
Retail wird 1.6 MRD USD bis
2025 erreichen
Quelle: Interviews; Forbes, 2019;
Experiential Retail: IKEA Sleepover Partys
41
70% Steigerung der
Ausgaben für Events seit
1987
Quelle: Interviews; The Guardian, 2017
Konsumenten geben
weniger für Produkte als
Erlebnisse aus
52% des Urlaubsbudgets von
Millenials ist für Erlebnisse,
39% die Älteren
Voice Based Marketing ist ein potentieller Verkaufsankurbler
Source: Forbes, 2018; Marketing interactive, 2018
Voice-first Technologien verändern die Art und Weise wie Konsumenten und
Unternehmen nach Dingen suchen. Es ist einer immer intensiver genutze Funktion auf
mobilen Endgeräten.
42
Food Delivery befriedigt zunehmend in urbanen Regionen ein Kundenbedürfnis
43
Online Lieferdienste treiben ihr Wachstum
voranUnd bieten starke Convenience
Quelle: Interviews; Tagesanzeiger, 2019; 20 Minuten, 2019
Fast Delivery ist gerade für junge Kunden wichtig
44
Quelle: Interviews; Strategyblog, 2015; Netzwoche, 2019
In der Schweiz bietet bspw. Microspot
seit diesem Jahr eine Same Day
Delivery an in 11 Städten:
Bis 12 Uhr bestellt, am Abend geliefert!
Digitalisierung erhöht die Leistungstransparenz
45
Transparenz über die Leistungen verschiedener Produkte vereinfacht den Vergleich für Kunden
radikal. Fehler kann es trotzdem geben, wenn bspw. nicht erkannt wird, dass es der Produktpreis
in Verbindung mit einem Abonnement ist.
Quelle: Interviews; Google Shopping, 2019
Wann nimmt E-Food in der Schweiz fahrt auf?
46
Ist Zustand
Nur 2,5 Prozent des gesamten
Supermarktumsatzes läuft Online.
Exkludierte Nespresso Kapseln lassen den
Anteil nochmals stark sinken.
Potenzial
Im Ausland ist der Anteil nur in Frankreich
und Grossbritannien grösser. Die Länder
zeigen jedoch das Potenzial
Quelle: Interviews; Tagesanzeiger, 2019; 20 Minuten, 2019; Republik, 2019; Tesco, 2019
Läden werden zu Fulfillment Centers
47
Vereinigung physische
& digitale Operations
Günstigere Last-Mile
Delivery
Support E-Commerce
Quelle: CB insights, 2019; Yu, 2017
Folgende Einsatzstufen lassen sich für neue Technologien unterscheiden
In der Entwicklung werden verschiedene Ansätze ausgetestet und bleiben innerhalb
des Unternehmens.
Erste Prototypen werden lanciert und daraus Erfahrungen gesammelt.
Use Cases werden etabliert um der Wirtschaftlichkeit und Nützlichkeit zu
bewerten.
Das Projekt erweist sich als tragfähig, Planungen für die Markteinführung werden
gestartet.
Das Projekt läuft und etabliert sich, benötigt aber stetige agile Anpassungen und
Verbesserungen.
«Best in class» und «good practice» Modelle etablieren sich am Markt.
48
Entwicklung
Prototypen
Use Cases
Roll Out
Up & Running
Best / Good Practice
Die typischen Handlungsfelder (aka Trends) lassen sich entlang einer distributiven
Wertschöpfungskette einordnen.
Corporate
Aktivitäten
Kommunikation &
Verhandlung
Produkt
Präsentation &
Merchan-
dising
Financial
Services
Consulting &
ServicesLogistik
Plastik /
Verpackungs-
themen
Amazon als
Suchmaschine
Smart Format
Läden
Convenience
E-Food
Läden als Distribu-
tionscenter
Nachverfolg-
barkeit
D2C
Mobile
Chat Bots
Personalisierung
Omnichannel / No-
Line
49
Quelle: Interviews, Gartner, 2019; KPMG, 2019; McKinsey, 2019; CB Insights, 2019; Techcrunch, 2019, NZZ am Sonntag, 2019, u.v.
Die Auswahl der Trends erfolgte anhand der Nennungen (mind. 3 in 3 versch.) in
Praxispublikationen
Automatisierung
Ethische Standards
Globaler Handel
Plattformen
Eigenmarken-
wachstum
Verkürzung
Produktlebe-zyklus
Vertikale
Integration
Discounter
Kassenlose Läden
Face Reco-gnition
AR & VR
Experiential Retail
Voice Commerce
Food Delivery
Fast Delivery
Leistungs
-transparenz
Landkarte der Trends nach Wertschöpfungskette und Entwicklungsstand
50
D2C
Corporate
Aktivitäten
Kommuni-
kation &
Verhandlung
Produkt
Präsentation
Financial
Services
Consulting
& ServicesLogistik
R&D
Prototype
Use Case
Roll Out
Best Practice
Quelle: Interviews; Gartner, 2019; KPMG, 2019; McKinsey, 2019; CB Insights, 2019; Techcrunch, 2019, NZZ am Sonntag, 2019
Amazon als
Produktsuch
-maschine
Personali-
sierung
Globaler
Handel
Food
DeliveryE - Food
Ethische
Standards
Leistungs-
transparenz
Vertikale
Integration
Discounter
AR & VR
Smart
Format
Läden
Experiental
Retail
Voice
Commerce
Face
Recognition
Chat Bots
Fast
DeliveryKassenlose
LädenLäden als
Distribu-
tionscenter
Omni-
channel /
No-Line
Eigenmarken-
wachstum
Verkürzung
Produkt-
lebezyklus
Nachver-
folgbarkeit
Plastik-
Verpackungs
-themen
Automa-
tisierung
Mobile
Plattformen
Up & Running
Conve-
nenience
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
51
5 grosse Trends treiben den Retailwandel voran
Technologie als
Befähiger des
Wandels
Emanzipation
der Hersteller
Nach-
haltigkeit
Macht-
verschiebung
zum Kunde
Globaler
Retail und
Platt-formen
Neue Technologien
und deren Nutzung
von Kunde und
Unternehmen
treiben den
Wandel voran
Hersteller treten in
direkten
Kundenkontakt und
nutzen sie für
innovative Ansätze
bspw. der Channel
Integration oder
Kundenorientierung.
Retail findet heute
global statt, das
heisst die
Marktanteile
werden neu
verteilt
Kein Plastik, kein
Foodwaste,
Wichtigkeit der
Herkunft und
weiteres sind die
neuen ethischen
Standards
Hohe Leistungs-
transparenz,
Verfügbarkeit von
Informationen,
7*24h Shopping
ermächtigen den
Kunden
Quelle: Interviews
52
Weltweiter Vorreiter ist Amazon
53
Quelle: Interviews; Gielens & Steenkampf, 2019
Vor allem in den USA prägt Amazon die Retailentwicklung neben etablierten Konzernen wie Walmart.
Amamzon ist der aktivste Spieler im „Future of Retail“
54
Corporate
Aktivitäten
Kommuni-
kation &
Verhandlung
Produkt
Präsentation
Financial
Services
Consulting
& ServicesLogistik
Personali-
sierung
Globaler
Handel
E - Food
Smart
Format
Läden
Experiental
Retail
Voice
Commerce
Fast
Delivery
Kassenlose
Läden
Omni-
channel /
No-Line
Eigenmarken-
wachstum
Automa-
tisierungMobile
Conve-
nenience
Roll Out
Best Practice
Up & Running
Apple ist der aktivste Hersteller
55
D2C
Corporate
Aktivitäten
Kommuni-
kation &
Verhandlung
Produkt
Präsentation
Financial
Services
Consulting
& ServicesLogistik
Roll Out
Best Practice
Personali-
sierung
Globaler
Handel
Vertikale
Integration
AR & VR
Experiental
Retail
Voice
Commerce
Face
Recognition
Kassenlose
Läden
Omni-
channel /
No-Line
Automa-
tisierung
Mobile
Up & Running
Conve-
nenience
Unterschiedliche Player dominieren je nach Region
Amerika
Walmart
Amazon
Kroger
Shopify
Asien
JD
Alibaba Group (
e.g. Tmall, Hema
Store)
A.S. Watson Group
Europa
Aldi
Tesco
Schwarz-Gruppe
(bspw. Lidl,
Kaufland)
Schweiz
Valora
Coop Gruppe
Migros Gruppe
Fenaco Gruppe
Quelle: Interviews; Handelsdaten, 2017; The balance, 2017
56
Der Schweizer Markt wird durch internationale Player gefordert
57
Valora nimmt eine führende Position ein und probiert neue Ansätze aus, wie bspw.
die Avec Box (kassenlos). Migros und Coop agieren vorsichtiger.
Zunehmend werden Marktanteile durch ausländische Anbieter übernommen, da
der Standortvorteil durch das Internet vermindert wird (bspw. Alibaba, Amazon,
Wish).
Quelle: Interviews, Valor, 2018, Coop, 2019: Docplayer, 2019
In der Schweiz nimmt Valora eine exponierte Stellung ein
58
Auf dem Gelände der ETH
Hönggerberg wird seit Herbst 2019
das Avec Box Konzept weiter
getestet. Kein Personal, 24h
geöffnet, keine Kassen und die App
als Herzstück des Konzepts.
Im Valora Innovation Lab werden
Trends des zukünftigen
Einkaufens aufgegriffen. Zuerst
wurde eines in Zürich, dann in
San Francisco eröffnet.
Valora fördert digitale
Modelle und setzt bei der
Convenience an. Schnell
und einfach einkaufen an
Hochfrequenzstandorten
ist ein Hauptziel.
Quelle: Interviews; Beobachter, 2019; Valora, 2019; Handelszeitung, 2019; NZZ, 2019
Valora sticht in der Schweiz heraus
59
Corporate
Aktivitäten
Kommuni-
kation &
Verhandlung
Produkt
Präsentation
Financial
Services
Consulting
& ServicesLogistik
R&D
Prototype
Use Case
Roll Out
Best Practice
Quelle: Interviews; Gartner, 2019; KPMG, 2019; McKinsey, 2019; CB Insights, 2019; Techcrunch, 2019, NZZ am Sonntag, 2019
Smart
Format
Läden
Experiental
Retail
Kassenlose
LädenOmni-
channel /
No-Line
Eigenmarken-
wachstum
Verkürzung
Produkt-
lebezyklus
Automa-
tisierung
Mobile
Up & Running
Conve-
nenience
Inhalt
1. Untersuchungsinteresse und Vorgehen
2. Das «Wheel of Retailing» dreht sich ...
3. Treiber und aktuelle Veränderungen
4. Typische Handlungsmuster
5. Die Protagonisten
6. Zusammenfassung und Ausblick
60
Zusammenfassung und Ausblick im Future of Retail
• Obwohl die Schweiz eine besondere Ausgangslage hat, sind die Unternehmen relativ aktiv. Die
technologische Infrastruktur, adaptive Kunden und einen weniger intensiver Wettbewerb, führen
dazu, dass sich die Unternehmen im „year of doing“ auf das „machbare“ fokussieren.
• Im Vergleich zur USA und Asien liegt man zurück. Im DACH Raum ist man hingegen führend.
• Weltweiter Vorreiter ist Amazon. In der Schweiz nimmt die Valora eine exponierte Stellung ein.
• Coop und Migros agieren zwar , wenngleich «vorsichtig» (und wenig transparent).
• Hersteller nutzen ihre eigenen Kanäle für innovative Ansätze der Channel Integration bzw. der
Kundenorientierung. Das Gebot der Stunde heisst hier Direct to Consumer.
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Team.Projektmitarbeiter
Prof. Dr. Marcus Schögel
Direktor am Institut für Marketing der Universität St.Gallen, Dozent für Betriebswirtschaftslehre. Forschungsschwerpunkte sind Umgang mit Innovationen im
Marketing, Channel-Management und Kooperationen im Marketing. Projektpartner sind u.a. BMW, Henkel, Phonak, Microsoft, TUI und Graubündner
Kantonalbank.
Esther Schmid
Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Marketing der Universität St.Gallen.
Severin Lienhard
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität St.Gallen.
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Kontakt
Prof. Dr. Marcus Schögel
Telefon: +41 (0)71 224 28 33
Fax: +41 (0)71 224 28 57
Institut für Marketing (IfM-HSG)
Universität St.Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
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