Download pdf - The Lean Enterprisesamples.leanpub.com/theleanenterprise-es-sample.pdf · CapítuloUno:LaRutadelaEmpresaLean(Magra) 4 permitehacerexactamenteeso. El Método de Emprendimiento Lean

The Lean EnterpriseCómo las Empresas Pueden InnovarComo Startups

Obie Fernandez

©2014 Obie Fernandez & Trevor Owens

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Índice general

Capítulo Uno: La Ruta de la Empresa Lean (Magra) 1La Colonia de Innovación . . . . . . . . . . . . 2El Método de Emprendimiento Lean (Lean Startup) 4Tres Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Estudio de Caso: General Electric . . . . . . . . 9Estudio de caso: Intuit . . . . . . . . . . . . . . 19

Capítulo Uno: La Rutade la Empresa Lean

(Magra)La causa raíz de los problemas con la innovación en las em-presas ocurre en sus fallas internas al enfrentar asuntos deautonomía, incentivos, y estructura financiera. Aun así, lanecesidad sobrepujante de innovar proviene de cambios enel mundo externo a la empresa. Acceso ubicuo a la Internet,redes móviles, y computación en la nube han cincelado elpaisaje comercial a pasos agigantados. Esas fuerzas traennuevos mercados y estimulan nuevos productos a la vezque construyen y destruyen compañías a una inquietantevelocidad.

En sus esfuerzos por innovar las empresas necesitan com-prender este nuevo entorno y sus implicaciones y necesitanconstruir nuevas estructuras y estrategias que aprovechenestas fuerzas en vez de ser abrumados por ellas. En elcapítulo titulado STRATEGYSECTIONTK en la página TK,miramos de cerca a las fuerzas envueltas y sus implicacio-nes en organizaciones de innovación y estrategias.

Capítulo Uno: La Ruta de la Empresa Lean (Magra) 2

La Colonia de Innovación

En general, este libro explica cómo generar una profusiónde ideas para productos o servicios y determinar cuálesconstituirán negocios viables como sería de esperarse yrepetidamente dentro de una organización grande. La claveradica en una nueva estructura que aquí llamamos una_-colonia innovación_. Así como las colonias económicas ypolíticas de siglos pasados, un colonia de innovación esun asentamiento poblado por empleados de la compañíamadre, pero a una distancia tal que las prácticas de lagerencia tradicional no tienen efecto pleno. Aunque laempresa la mantiene, su objetivo primordial es sostenersea sí misma por cualquier método posible, igual que lo hacecualquier lanzamiento comercial. Las colonias tienen unasola función crítica que conducir para sus amos empresa-riales: fomentar innovaciones disruptivas.

Diferente de departamentos corporativos convencionales,una colonia de innovación necesita un grado único deindependencia y autonomía. Es una compañía dentro deotra compañía, enviando emprendimientos con frecuenciainusitada y fomentando aquellos que indican ser promete-dores. En el capítulo intitulado STRATEGYSECTIONTK serepasa en detalle la organización de la colonia comenzandoen la página TK.

Aunque, una colonia de innovación no producirá negociosnuevos, listos para el mercado a no ser que los que trabajenen ella estén debidamente incentivados. La mayoría de los


empresarios son motivados por un perfil de riesgo/remune-ración que aterrorizaría a empleados de empresas ordina-rias los cuales, sin las estructuras de compensación típicas,se alejarían. Sin embargo, para tener éxito, su colonia deinnovación necesitará personas que piensen como empre-sarios. La clave para contratarlos es crear oportunidadesde premio gordo (jackpot). En el capítulo intitulado STRA-TEGYSECTIONTK, en la página TK, argumentamos quelas empresas deben estar dispuestas a entregar una parteimportante de la equidad en las empresas que desarrollan.Nuestro fundamento es que incluso si la Colonia produceun puñado de productos líderes en el mercado, todos losinteresados ganarán suficiente dinero para justificar laempresa.

Colonias de innovación persiguen grandes cantidades deideas dignas en la alineación con una tesis de innovaciónbasada en tendencias prevalecientes en la tecnología, lasinversiones y el comportamiento del consumidor. Damosun vistazo más de cerca a esta visión y como formularla enla página TK de VISIONSECTIONTK.

Por supuesto, invertir en ideas no probadas implica enor-mes riesgos. ¿Qué pasa si ninguno de ellos lo golpeó gran-de? Ese riesgo es la razón por lo que es tan importantela forma de seleccionar ideas al igual que el número quepersigues. Equipos dentro de la colonia de innovacióndeben probar cada idea para asegurarse de que tiene unmercado listo antes de comprometer recursos sustancialesen desarrollarla. El método de Lanzamiento Magro les


permite hacer exactamente eso.

El Método de EmprendimientoLean (Lean Startup)

Fred Wilson, famoso fundador de Union Square Ventures,dice que le gusta invertir en emprendimientos que “crecencomo la mala hierba”. ¿Por qué? La hierba no necesitasuelo cuidadosamente preparado, riego regular, ni plenosol. Abren sus semillas, envían sus raíces, y se empujanhacia arriba sin necesidad de un ambiente controlado.Asimismo, emprendimientos construidos según los prin-cipios de lanzamiento magro no requieren la certeza delas condiciones ideales para prosperar. Ellos prosperanen condiciones de extrema incertidumbre – las mismascondiciones que resultan en los más altos rendimientos dela inversión.

Para construir una empresa magra, se deben crear estruc-turas y procesos dentro de la empresa que busquen con-diciones de alta incertidumbre, descubran las posibilidadesde un negocio prometedor, y nutran los que demuestran elpotencial de crecer como maleza. Hágase bien y tendrá laoportunidad de cosechar un retorno 10.000 veces mayor.

Como ya sabe, eso es difícil porque la gente corporativaestá acostumbrada a rechazar l incertidumbre. La razón porla que acabamos escribiendo este libro es porque nosotroshemos estado enseñándoles a lograr Emprendimientos Ma-


gros durante los últimos años, incuso desde antes que sepublicara el libro de Eric. En nuestro libro, enseñaremos elproceso paso a paso para cambiar su mentalidad corporati-va de aversión de riesgos en LEANSTARTUPPROCESSTKen la página TK.

Principios de Lanzamiento Magro son fundamentalmen-te una aplicación del método científico: especialmente elde experimentación. Bajo condiciones de extrema incer-tidumbre, el enfoque lógico es experimentar. Todo lo quehacemos es básicamente un experimento, pero rara vez seaplican procedimientos disciplinados para asegurarnos queconstantemente aprendamos de nuestros experimentos. Elmétodo de lanzamiento magro es una armazón, completacon terminología, las mejores prácticas y una comunidadmundial de practicantes entusiastas. Le permite ejecutarexperimentos a un costo mínimo mientras que rinde elmáximo aprendizaje. Una colonia de innovación simple-mente agrega experimentos de emprendimientos lean peroa gran escala. Está diseñada para repetidamente descubrirnuevos negocios innovadores que puedan generar retornosexponenciales.

Construya, Mida, Aprenda

En general, el proceso experimental es un enfoque iterativodividido en tres fases: construir, medir y aprender. Comien-za con una inspiración o intuición de que los consumidorestienen un problema y que un determinado producto o ser-vicio lo resolverá. El producto nunca es elaborado más de


lo absolutamente necesario para completar el experimentoactual. Se trata de construir, tan rápido y barato comosea posible, una interacción con los clientes potencialesque genere resultados medibles que conduzcan al apren-dizaje. De este modo se acumula un cuerpo creciente deconocimientos reales que guía el desarrollo de productos,de ingeniería y de campañas de mercadeo. Estas técnicasson el tema de la EXPERIMENTALMETHODSTK, desde lapágina TK.

Mientras perfecciona sus ideas de producto para atraera una audiencia real, necesitará asegurarse de que estaspuedan generar un negocio de crecimiento veloz. La téc-nica de lanzamiento magro conocida como contabilidadde innovación dicta las variables que tienen un impactodecisivo en factores tales como la captación y retención declientes. Mediante la construcción de un modelo de hojade cálculo de métricas del negocio y el seguimiento demétricas reales, usted puede aislar las variables más críticaspara el crecimiento y dedicar los recursos eficientementepara optimizarlos. Este es el tema de METRICSECTIONTKen la página TK.

Ajuste de Producto/Mercado

El objetivo final de toda esta experimentación es lograrajustar el producto al mercado, o sea el punto en el cual unaidea ofrece suficiente valor que puede escalar rápidamentea una gran clientela. Si un producto o servicio ha logradoeste ajuste/ mercado es en gran parte un juicio subjetivo.


La única prueba está en el crecimiento exponencial delnegocio.

Dicho esto, hay dos indicadores útiles. Uno es la prueba“debo-tener”. Sean Ellis, el jefe fundador de mercadeo enDropbox que ahora es el nuevo CEO de Qualaroo, ideó estatécnica mientras trabajaba como consultor. Usó una ligeraherramienta llamada survey.io para preguntar a los clientesde la empresa una sola pregunta: “¿Cuán decepcionado sesentiría si no tuviera acceso a este producto?” Después deencuestar clientes de 100 compañías se dio cuenta de unpatrón. Clientes de las empresas que estaban luchando porganar tracción respondieron “muy decepcionado” menosdel 40 por ciento de las veces. Sin embargo, los clientes delas empresas que tenían tracción significativa respondieron“muy decepcionado” a un ritmo más elevado. En otraspalabras, la oferta de esa empresa era un “debo-tener” paraestos clientes.

El indicador “debo-tener” puede ser engañoso. Por ejemplo,Acceptly, un servicio en línea diseñado para ayudar a losestudiantes de secundaria con su aplicación a universida-des, obtuvo un puntaje alto en debo-tener, pero los clientesno utilizaban el sitio con frecuencia suficiente para hacerloun negocio sostenible. En tal situación, intentar escalarpuede ser muy difícil. Se podrían utilizar otras preguntasen la encuesta para descubrir las fallas.

El otro indicador de ajuste producto a mercado provienede la contabilidad de la innovación. Una parte importanteal elaborar un modelo de métricas es utilizar un juego de


medidas ficcionales que representen un negocio exitoso.Cuando las métricas reales igualan o superan este casoideal, es una buena señal de que el negocio ha alcanzadosu ajuste producto/mercado.

Tres Estrategias

Las técnicas de experimentación y contabilidad de inno-vación en emprendimientos lean forman la base de tresestrategias diseñadas para permitir a las empresas crearnuevos productos innovadores. El primero es para incubarinternamente. Este es el tema de INCUBATESECTIONTKen la página TK.

En ocasiones, una idea atractiva estará ya en desarrollopor un emprendimiento independiente. Aquí es cuando lasegunda estrategia entra en juego: Adquirir temprano. Unaadquisición bien planificada puede traer recursos valiososa la empresa y darle arranque a los esfuerzos de innova-ción, los que pueden continuar junto a emprendimientosinternos. En ACQUIRESECTIONTK, daremos un vistazo acómo lograr esto.

La tercera estrategia es invertir en emprendimientos ex-ternos. Hay varias razones para ello. Un emprendimientopodría ser muy riesgoso o simplemente no estar a la venta.En situaciones como ésta, una empresa puede adquirir unaparticipación que puede tener enormes ventajas potencialessin tener que hacer el compromiso de incubar o adquirir.


La inversión es el tema de la INVESTSECTIONTK desde lapágina TK.

Algunas empresas no querrán tirarse a bucear en aguasde alto riesgo y alta recompensa, prefiriendo vadear po-co a poco hacia aguas más profundas. Pero incluso unacolonia pequeña innovación puede vetar suficientes ideaspara generar un éxito. El capítulo intitulado INNOVA-TIONFLOWTK explica cómo escalar una colonia de pruebalimitada a una operación masiva.

Estudio de Caso: General Electric

Stephen Liguori, director ejecutivo, Global Innovation

GE clasificada novena en la lista de Bloomberg Business-Week 2013 de las empresas más innovadoras del mundo.No está mal para una empresa clasificada el mismo añonúmero ocho en la lista de 500 de las empresas más grandesdel mundo en fortuna– y positivamente sorprendente parauna empresa que fue fundada en 1892 y ahora cuenta conmás de 300.000 empleados y casi 150mil millones de dólaresen ingresos (año fiscal 2012). Gran parte del crédito va asu CEO, Jeff Immelt y líderes de GE tales como StephenLiguori. Como director ejecutivo de innovación global enGE, Liguori y un dedicado equipo son pioneros en el uso detécnicas de emprendimientos lean en la arena de hardwareindustrial. Su programa de FastWorks está impulsando lasprácticas de emprendimientos lean en toda la empresa paraestimular el desarrollo de productos de gran avance y abrir


nuevos mercados. Liguori y sus colegas están resolvien-do los insuperables desafíos de innovación empresarial através de liderazgo audaz. Él habló con nosotros sobre elcamino que ha tomado para llegar allí.

¿Cómo se estructuran sus esfuerzos deinnovación? ¿Tiene una división especial

para innovación?

No tenemos una división especial. Hay dos mitades en laecuación de innovación en GE. La primera es la innovacióntécnica, inventar nuevasmáquinas. Tenemos seis centros deinvestigación a nivel mundial, incluyendo uno nuevo con700 ingenieros de software en Silicon Valley, los que tra-bajan con cada división de GE. La otra mitad la constituyeinnovación comercial. Beth Comstock, nuestra directora demercadeo (CMO), dirige un pequeño escuadrón haciendoeso. Yo soy el director ejecutivo para la innovación global.Sue Segal es Presidente de GE Ventures, y hay un equipo delicencias que busca maneras de sacarle ventaja a las milesde patentes que tenemos.


¿Cómo logra mantener a los esfuerzos deinnovación libres de la política

interdepartamental, los ciclos deelaboración de presupuestos y otros

controles corporativos?

Es el corazón de la cuestión. Cuando combinas la buro-cracia que se acumula en una gran organización con laaltamente tecnificada naturaleza de las cosas que hace-mos, motores, turbinas de energía, Máquinas de tomografíaaxial computarizada, se podría decir que es desalentador.Nuestra solución es FastWorks, un programa basado en losprincipios de emprendimientos lean. Si no reconoces quela cultura inadvertidamente interrumpe el paso, perderás.Tienes que ir arriba y abajo. En la parte superior, tienesque conseguir no sólo patrocinio sino también compren-sión y compromiso. Estamos entrenando a los ejecutivosen los principios de emprendimientos lean, diciéndoles,“tienes que saber cómo hacerlo porque si no cambias tucomportamiento – y de eso es que estamos hablando – lacompetencia nos va a aplastar”.

Por otra parte tenemos que darles a los equipos herramien-tas y entrenamiento. Ellos dicen, “quiero ser un empresario,pero me ahogan las funciones. Los chicos de finanzas dicenpruébalo primero, los tipos legales dicen que es demasiadoarriesgado, el director de riesgos dice que los reguladorestendrán problemas con él.” Ahora bien, necesitamos todasesas funciones, pero tenemos que evolucionar rápidamente.


¿Cómo les respondería?

Una de las formas de obtener el compromiso de la bu-rocracia y la cultura por todo el mundo, es diciéndoles“no estamos apostando la casa”. No vamos a construiruna fábrica para desplegar miles o millones de máquinasnuevas e innovadoras. Podríamos fabricar un millón derefrigeradores al año, pero nosotros estamos haciendo sólo60 de los refrigeradores de concepto disruptivo con el cualhemos estado trabajando. No es el viejo modo de “Dáselo aIngeniería y que vengan tres años más tarde”— y, en nues-tro caso, 30millonesmás tarde. Más bien es como, “Que haysi te damos $30,000 y 30 días y regresas con un prototipo”.Entonces los ingenieros dicen, “¿Sabes cuánto dinero mecostará para configurar para realizar un prototipo? Mirendimiento bajará, mi deshecho subirá, mis métricas seirán por el retrete y saldré muy lastimado en mi revisiónanual. “No es que los incentivos se configuran mal; sonmuy apropiados para manejar la nave nodriza. Esto no es lanave nodriza. Le explicamos a los equipos que lo “mínimo”en un mínimo producto viable no es sólo en términos de lascaracterísticas; también es el menor número de clientes quenecesitan usarlo para obtener real aprendizaje. Puede hacercinco prototipos de una locomotora y darle uno a cada unode los grandes ferrocarriles norteamericanos — sólo uno,no 50, no 500,- y eso es lo que conlleva el riesgo para elsistema. Lo estamos haciendo para descubrir una necesidaden el mercado, no a gran escala aún, no para ganar dineroaún. Así se abre la ventana para que la gente escuche estas


ideas radicalmente diferentes. “Aún no sabemos si es unagran idea, así que no estamos buscando volar al mundo.Sólo estamos tratando de hacer una pequeña prueba y porcierto, ¡hacerla más rápidamente!

¿Qué opina sobre dotación de personalpara innovación?

Hay sólo cinco de nosotros en el equipo dedicado de HQFastWorks. Un grupo de ejecutivos senior nos preguntó elotro día, “¿Necesitan más gente para hacer esto?” Dijimos,“No”. ¡Es probablemente la primera vez en una reunión deGE donde alguien fue ofrecido más recursos y dijo que no!Hay dos razones por las que respondimos así. En primerlugar, no hay un emprendimientos en el mundo donde nose quejen de la escasez de recursos. Hemos aprendido queno tiene que ver con la cantidad de recursos que tenga;se trata de tener el enfoque correcto. Segundo, si esto seconvierte en un mandato de la sede, fracasará. Estamosesparciendo la palabra de división a división de GE. Hay unequipo de la empresa de energía de GE, los cuales fabricanunas turbinas increíblemente enormes y complicadas quevan en plantas de energía, además de cada sección delo que llaman transmisión y distribución. Todo es aluci-nantemente complicado. Ellos quieren tratar FastWorks entres nuevas empresas de productos para ganar sitio en unespacio radicalmente nuevo. Aquí está el remate: ellos lodotan de personal y lo financian. Nuestro equipo de HQproveerá un empresario que les entrene en cómo ser una


empresa de emprendimientos como en GE. Queremos elcompromiso de los equipos: “Tienes que arriesgar tu pellejoen el juego. Pones tu gente y el dinero para financiarlo. No-sotros te proporcionamos el entrenamiento y el Coachingy las herramientas para ayudarte a lograrlo.”

¿Sería productivo estructurar lacompensación como un startup típico, enel que los fundadores renuncian hastatanto como la mitad de su salario a

cambio de equidad en la los proyectos quedesarrollan?

Hoy los planes de compensación no incluyen equidad,pero nos encantaría entrar en ello. Hice un hangout deGoogle con un par de gente de crowdsourcing. Literalmentelogramos éxito con piezas de motor a chorro, aunqueno lo creas. El tipo que ganó fue de Indonesia. Segundolugar fue de Hungría y el tercer puesto era de Polonia. Esincreíble el número de gente inteligente que usted puedeencontrar en todo el mundo. Surgió la pregunta, “¿Cuántole está pagando a esta persona?” Hemos pagado al ganador$7.000. Alguien dijo: “¿No podría GE potencialmente ganarmillones de dólares de eso?” Sí, podríamos, aunque añosmás adelante. Así que estamos tratando de descubrir elsistema de incentivos correcto tanto para emprendimientosinternos como para crowdsourcing. Aquí están los contra-puntos: cuando uno es un startup dentro de GE, uno tienerecursos y estabilidad en su carrera, pero si no le proveemos


la recompensa apropiada, uno se va. Estamos conscientesde que tenemos que dejar que los empleados arriesguenalgo de su compensación para poder lograr un pago muchomayor. Hemos hablado de dejar que los empleados arries-guen compensación a cambio de ventajas. Los mismos quedicen, “Necesito más innovadores y tomadores de riesgo”están preocupados de arruinar el sistema de compensación.¿Llegaremos hasta el punto de lograr equidad o lanzarempresas conjuntas? No puedo responder a esa preguntahoy, pero puedo garantizar que GE estará experimentandopara el próximo año más o menos.

¿Hay alguna visión o tesis que dirija odelimite los esfuerzos innovadores?

Es probable que tengamos dos tesis. Una es para pasar de laelaboración de modelos de negocio en equipos mismos a suelaboración en sistemas y soluciones holísticas. ¿Qué tal sien lugar de proporcionar a las líneas aéreas con motoresde propulsión, les proporcionamos energía por la hora.Decimos a una planta de energía, “Les conectamos conparques eólicos y huertos solares, y cuanto más energía leproveamos, más nos pagan porque les estamos reduciendosus costos de operación”. Ese tipo de negocio es muy dife-rente para una empresa que creció en base a la construccióny venta de piezas físicas para maquinarias. La otra es que elmundo está cada vez más conectado y más cinético – desdeun punto de vista de velocidad – y tendremos que innovarmás rápidamente o ser interrumpidos. Es una oportunidad


para aprovechar nuestro conocimiento de dominio y patri-monio alrededor de la tecnología y lograr alcances aún másinteligentes con ello. Tenemos que avanzar a la velocidadde mercado o la intensidad del mercado.

¿Qué papel juega el método lean startupen FastWorks?

El método de lean startup es absolutamente una de laspiezas claves. La carta anual de Jeff Immelt a los inversorespara el 2013, dice que dos de los mejores libros que haleído últimamente son The Lean Startup por Eric Ries yel Startup Playbook por David Kidder. Esos son los dosúnicos libros que mencionó en una carta de cinco páginas,confirma que el método lean startup es una de las influen-cias fundamentales en lo que estamos tratando de hacer.Cada empresa necesita averiguar cómo le aplica a ellos.Nosotros tomamos los principios y los transformamos anuestra necesidad.

¿Cómo usa las métricas? ¿Utilizacontabilidad de innovación para seguir elavance de los proyectos antes de que

ganen ingresos sustanciales?

Estamos empezando a hacerlo. En este momento, estamostrabajando activamente con una docena o algo así deproyectos, donde el objetivo es identificar las métricas ydesarrollar técnicas de contabilidad de innovación.


¿Cómo sabe cuándo uno de sus proyectosha alcanzado el Ajuste de

Producto/Mercado?

Sabemos que hemos alcanzado el ajuste producto/mercadocuando los líderes del mercado, los adoptantes iniciales,dicen “Cuenta conmigo”. Eso no es tan subjetivo como pue-de sonar. Estamos animando a la gente a crear solucioneshasta 10 x mejores: No ser sólo marginalmente mejor quela competencia, hacerlo 10 x mejor. Si eres 10 x mejorel cliente dirá: “Tengo que tenerlo”. Entonces sabemosque tenemos un logro. Tenemos software para mejorar lagestión de hospitales; Considéralo como control de tráficoaéreo para hospitales. Si instalas esa software en un hospitala modo de prueba por 90 días y al final de los 90 días tedicen, “No te lleves ese software”, ya sabemos que llegó alajuste de producto/mercado.

¿Qué porcentaje de sus proyectos esincubado internamente, versus

inversiones y adquisiciones estratégicas?

Para nosotros, una adquisición mera es de entre $dos milmillones y $cuatro mil millones, y continuaremos haciendoestas tal como ha dicho Jeff Immelt. También invertimoscon personas que puedan actuar como socios que nosayuden a subir la cuesta más rápido. Pusimos $100 millonesen Pivotal, el lanzamiento de VMWare y $30 millones enQuirky, el emprendimiento de enseres para consumidores.


El péndulo se está balanceando hacia encontrar cosas mástemprano, inventarlas nosotros mismos y buscar sociosque sinergicen con lo que estamos haciendo. Mira lo quehemos hecho con nuestro centro de Software de SiliconValley. Aquellos 700 ingenieros de software existen allí fun-damentalmente para crecimiento orgánico en la Internetindustrial. Si te remontas 10 años atrás, GE creció predo-minantemente por adquisiciones. Ahora somos mucho másequilibrados.

¿Cuál es el porcentaje de adquisicionesversus adqui-contrataciones?

Estamos en las primeras etapas de adqui-contrataciones.Hemos hecho un par de pequeñas adqui-contratacioneshasta la fecha, y espero que usted verá más de eso.

¿Cómo puede usted escalar los esfuerzosde innovación?

GE es única en su magnitud física. Es en parte una cuestiónde formación en tres niveles: directivos, entrenadores ytropas. Expertos externos nos están ayudando a entrenara un par de entrenadores por cada negocio de GE. Tenemosde 80 a 100 entrenadores que adiestran a la gente enproyectos reales con verdaderos negocios de GE. Nuestroobjetivo es escalar lo más rápido posible, pero manteniendola calidad.


Estudio de caso: Intuit

Hugh Molotsi, vice presidente, Intuit Labs Incubator

Intuit es una leyenda entre las leyendas de Silicon Va-lley. Fundada en los albores de la revolución del PC porScott Cook y TomProulx, la empresa eludió competidores,incluyendo Microsoft, para convertirse en el fabricantedominante de software para finanzas personales y con-tabilidad de pequeños negocios. Intuit fue una adoptado-ra temprana de principios incorporados más adelante enel magro método de inicio (Lean StartUp), así que paracuando el movimiento lean startup floreciera en el 2011, laempresa – por entonces una plena empresa internacional– lo abrazó incondicionalmente. Hugh Molotsi se unióen 1993 como un ingeniero de software y eventualmenteasumió el liderazgo de la innovación. Como Vicepresidentede Laboratorios intuit, es responsable de fomentar y apoyarla innovación a través de la empresa, que emplea a 8.500personas y generó $4,15 mil millones en ingresos durante elaño fiscal 2012. Él tiene su blog en blog.hughmolotsi.com.

¿Cómo estructura sus actividades deinnovación? ¿Tiene una división especial

de innovación?

Una de las cosas que nos hace diferentes de muchas empre-sas es que innovación es parte de la tarea de todos. No hayningún conjunto de personas que averigüe lo que vamos


a estar haciendo en el futuro. Las buenas ideas vienen detodas partes, y los empleados de primera línea que estáninteractuando con los clientes son más propensos que losejecutivos a tener la visión clave que necesitamos paragenerar nuevas ideas.

¿Cómo logra innovación sin unaestructura?

Bueno, es literalmente no estructurado. Cada empleadode Intuit recibe el 10 por ciento de su tiempo a trabajaren ideas que creen conducirán a la expansión. Llamamosa ese tiempo no estructurado. No lo rastreamos; solo loofrecemos como una meta de aspiraciones y dejamos ala gente decidir por sí mismos cómo usarlo. A todos lesenseñamos dos capacidades básicas: innovación orientadahacia el cliente y el Diseño por Delicias, lo que es nuestraversión del pensar en término de diseños. Así la gente pasatiempo a su discreción desarrollando y promoviendo ideas.

¿Cómo obtienen los empleados losrecursos necesarios para desarrollar sus

ideas?

Una vez que usted tiene una idea, el principal desafío eshacerlo llegar a manos de los clientes. Creamos Intuit Labscomo una especie de organización de servicios para ayudara los empleados ejecutar experimentos y desarrollar pro-ductos sin necesidad de intervención por la administración,


ni soporte, ni recursos. Somos unos doce. La epifanía fuedarnos cuenta que equipos de tiempo no estructurados sonstartups y con frecuencia se topan con desafíos similares.Estamos intentando hacerles más fácil convertir sus ideasen productos mínimo viables (MVP) para poder ejecutarexperimentos con los clientes. Algunas personas necesitanun programador iOS, diseñador, alojamiento web, procesa-miento de pagos. Tratamos de eliminar esos problemas. Opueden someterse a una Semana de Incubación, que es unasemana de entrenamiento intensivo por otros desarrollado-res y diseñadores con el objetivo de lanzar algo al públicoal final de la semana. Una vez que han construido un MVP,pueden utilizar el Laboratorio Intuit en la web para adquirirsus primeros clientes.

¿Tiene el Laboratorio Intuit un sitio físico?

No, es más bien un concepto. Es un sitio amigable dondeequipos de innovación que procedan de los equipos detiempo no estructurados y que no estén recibiendo el apoyonecesario de la gerencia.

¿Cómo mantiene los esfuerzos deinnovación libres de la política

interdepartamental,

de los ciclos presupuestarios y de otras piedras de tropiezoque normalmente interfieren con la innovación en lasempresas?


Es difícil. Nos topamos con esos todo el tiempo. Mi res-puesta corta es por definición el tiempo no estructuradoestá libre de todo eso porque los empleados son libres deutilizarlo como lo estimen conveniente. Si alguien queríadesarrollar una aplicación Windows Mobile, su managerpodría decir: “Windows Mobile no es una de nuestrasplataformas móviles estratégicas”, pero eso no detendríaa la persona porque esa persona tiene prerrogativa com-pleta sobre cómo usar ese tiempo. Es una gran forma dedestrabarnos no sólo de aplicaciones legacy, sino de lo quepodría demostrarse con el tiempo que fuera una estrategiamal concebida. Unos años atrás, nuestras grandes platafor-mas móviles eran Windows y Blackberry. Avance rápidotodo trata de Android e iPhone. Constantemente estamosdecidiendo cual será nuestro enfoque, pero cambian muyrápidamente. A veces, en retrospectiva, nos damos cuentade que no fue la estrategia correcta. La belleza del tiempono estructurado es que esa estrategia no nos obstaculiza. Sialguien siente esa pasión, puede ir tras ella, y si funciona,puede crecer una principal línea de negocio.


¿Cómo se compensa el personal? ¿Seríaproductivo estructurar la compensacióncomo un startup (emprendimiento) típico,en el que los fundadores renuncian dehasta la mitad su salario a cambio de

equidad en los proyectos que desarrollan?

No hacemos nada especial. Cuando la gente trabaja entiempo no estructurado su motivación se basa menos enhacerse rica y más en el sentido de logro y orgullo enmejorar la vida financiera de los clientes. Los que hacenbien en innovación son recompensados por los mediosnormales en que gestionemos rendimiento y proveemoscompensación. Por ejemplo, alguien que sea un gerente deproductos probablemente se le ascendería. Cada año hemosreconocido a empleados por haber logrado beneficios realesen su trabajo alrededor de innovación. El premio “ScottCook Innovation Award” es un reconocimiento a nivel detoda la empresa. Los ganadores reciben o bien tres mesesa tiempo completos o seis meses a mitad de tiempo paratrabajar en lo que quieran, porque los innovadores hanpedido más tiempo para seguir tras sus pasiones. Tambiénreciben una vacación donde quiera que deseen ir ellos y supareja.


¿Le preocupa que personas de menteemprendedora los abandonen?

En lo absoluto no. En nuestro Programa de Desarrollo deRotacional (Rotational Development Program), buscamosrecién graduados universitarios que posean altos atributosde liderazgo y capacidades emprendedoras. Tienden a tenerun gran impacto cuando vienen a Intuit. Pero como conla mayoría de los “Millennials”, retención a largo plazoes un desafío y muchos se van después de algunos años.Ellos dicen, “Tengo esta idea. Prefiero trabajar en unapequeña empresa o empezar algo yo mismo.” Al finaldel día, hay pros y contras de tomar ese riesgo con unapequeña empresa. Los que se han alojado para carreras máslargas hallan a Intuit convincente como una empresa encrecimiento con muchas oportunidades para impulsar suspropios proyectos.

¿Cómo escoge cuales proyectos apoyar?¿Cómo les asigna prioridad?

Ese es un problema que nos encanta tener. Buscamos aquien esté listo para construir un MVP. A veces se hacemuy claro lo que un equipo desea y es solo cuestión de tenerel tiempo y apoyo para darles. Esos equipos son perfectospara ayudarnos. Sin embargo, a menudo nos damos cuentacuando alguien tiene una idea que no la ha estudiado bien.A veces le recomendamos que se suscriban a LeanStartIN,un evento interno de dos días de duración en el que se les


ayuda a diseñar su modelo de negocio y a correr experi-mentos magros que no envuelvan codificación. Al terminaresa experiencia, generalmente están en mejor condición desaber qué quieren construir y probar. Más de 100 equiposhan pasado por este ejercicio y han tenido éxito al son degenerar $20 millones en nuevos ingresos en 8 meses.

¿Cómo llegan a financiar proyectos?

Ayudamos a los equipos a llegar al punto de tener unargumento convincente que puedan lanzar a una unidad denegocios que les de financiación. En raras ocasiones, vemosalgo que al parecer podría ser un negocio estratégico parala compañía, pero no se alinea con ninguna de nuestrasunidades de negocio existentes. No queremos perder la ideasólo porque no encaja en nuestra actual estructura de laempresa. En esos casos, podemos terminar financiándoloe incubándolo como un proyecto de laboratorios de Intuit.Lluvia de ideas (brainstorm) es un gran ejemplo. Es unaherramienta de generación de ideas colaborativas que co-menzó como un proyecto de tiempo no estructurado, y lausamos internamente. Hace unos años decidimos intentarvenderlo a otras empresas. Es un pequeño negocio. Noencaja en ninguna de las unidades de negocio que tenemoshoy, pero creemos que puede ser un buen negocio paraIntuit.


¿Qué papel juega en todo esto el métodolean startup?

Hemos aplicado lean startup a través del tablero en tér-minos de cómo construimos productos. Solíamos tenereste debate: ¿Determinas todos los requisitos al comienzo,desarrollas el plan perfecto, la arquitectura correcta y luegolo construyes? O, ¿colocas las ideas enmanos de los clientesy experimentas? Eso ya no es un debate. Experimentaciónmagra es el enfoque que utilizamos.

¿Usa innovación de contabilidad paraseguir el progreso de los proyectos antesde que ganen ingresos sustanciales?

Tenemos pensamientos nacientes sobre cómo usar la inno-vación de contabilidad. El método lean startup ha tenidoel mayor impacto en nuestro enfoque para el desarrollo denuevas aplicaciones. Hacemos experimentación rápida, va-loramos data más bien que opiniones, y buscamos maneraseficientes para conseguir esa información.

¿Cómo sabe cuándo uno de sus proyectosha alcanzado el Ajuste de

Producto/Mercado?

Ahora mismo, es muy cualitativo. Durante el mes que si-guió el emprendimiento de SparkRent, el equipo consiguiópar de docenas de propietarios para inscribirse, así que


estaban seguros de que tenían un buen ajuste. Por otraparte, BizRecipes ha estado fuera por un par de meses, ytenemos buena cantidad de tráfico, pero no creo que elequipo o alguien más sientan que alcanzamos el ajusteproducto/mercado. Según maduremos, sospecho que llega-remos a ser más rigurosos en cuanto a cómo tomamos esadecisión.

¿Integra usted la supervisión deincubación, adquisición e inversión

estratégica, o se manejan por separado?

Ahora están separados, pero hemos estado hablando acer-ca de integrarlos. Históricamente, hemos podido avanzarrealmente rápido en colaboración con entidades externas,y una asociación puede convertirse en una adquisición mástarde. Nos gustaría hacer alianzas un elemento de cómoayudamos a startups internos a moverse más rápido. ¿Có-mo podemos facilitarle a un equipo emprendedor interno atrabajar con una entidad externa para diseñar una prueba,correr la prueba y decidir si queremos lograr algo másformal con esa entidad? Eso no es mi objetivo este año, peroestoy pensando en ello para el futuro.

¿Cómo escala los esfuerzos de innovación?

Nuestro objetivo es conseguir que la mitad de nuestrosempleados utilice tiempo no estructurado, así que la mitadesté haciendo algún tipo de exploración. Esto se traduce


en mucha actividad. Escalar trata sobre el mostrarle a lagente las herramientas y las técnicas. Luego, esperamos quepuedan incorporar esas lecciones, no sólo en sus proyectosde tiempo no estructurado sino también en sus laboresdiarias.

Al fin de cuentas todas estas estructuras, métodos, técnicasy estrategias suman un potente conjunto de herramientasque está disponible a cualquier empresa con la ambicióny el compromiso de tomar destino en sus propias manos.No hay necesidad de seguir la misma rutina de innovaciónde sustentación. El camino que lleva a productos de granadelanto y crecimientos exponenciales está abierto. Empre-sas pueden competir con startups en su propio terreno – yganar. Veamos cómo.