Tinh Hoa
Quản Trị
.edu.vn
4 Tiêu điểm Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc? 7 Bài học lãnh đạo
“Làm bạn” với nhân viên là một sai lầm! 11 Case study
Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên
XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO TƯƠNG LAI
Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N TRANG 8
Tinh hoa Quản trị 2016
Mục lục
TIÊU ĐIỂM: XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO TƯƠNG LAI
4 KINH NGHIỆM 7 BÀI HỌC LÃNH ĐẠO 8 CHIẾN LƯỢC 11 CASE STUDY Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc?
"Làm bạn" với nhân viên là một sai lầm!
Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N
Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên
Tinh hoa Quản trị 2016
iEIT.edu.vn
THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG
13 15 16 17
BÁO CÁO ĐÁNH GIÁ INFOGRAPHICS DOANH NGHIỆP & CHÍNH SÁCH Tổng quan thị trường lao động quý 2/2016
Trình độ lao động - mối lo lớn nhất khi kinh doanh ở Việt Nam
Gần 60% người không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Bộ LĐ-TB&XH: Sửa Luật Lao động để tương thích với Hiệp định TPP
Tinh hoa Quản trị 2016
iEIT.edu.vn
KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
18 QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 24 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 28 ĐIỂM SÁCH 31 HOẠT ĐỘNG iEIT Giữ chân nhân tài: 6 sai lầm nghiêm trọng
Tại sao khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo thất bại?
1. Nội soi Google 2. Tối đa hóa năng lực nhân viên
Khóa bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị nhân sự-cơ bản và nâng cao
4
Vì sao 70% nhân viên của bạn muốn thay đổi công việc
Trong nhiều trường hợp, lý do chính mà
người nhân viên muốn nghỉ việc là do người
lãnh đạo/quản lý trực tiếp của họ, chứ chưa
hẳn là do công việc của họ.
Trang web Badbossology.com đã tiến hành
một cuộc khảo sát trực tuyến với 1.118
người tham gia, kết quả cuộc khảo sát cho
biết: khoảng 50% nhân viên muốn sa thải
người sếp của họ, gần 30% muốn sếp của họ
đi gặp bác sĩ tâm lý.
Tuy nhiên, khi nhân viên của bạn xin thôi
việc, họ có thể không đề cập gì trực tiếp đến
người quản lý. Thay vào đó, họ sẽ trình bày
những vấn đề như: giao tiếp không rõ ràng,
thiếu minh bạch, không thấy được cơ hội
phát triển sự nghiệp cá nhân, mục tiêu làm
việc của đội ngũ không rõ ràng, thiếu sự đào
tạo, thiếu động lực làm việc. Đó là lúc họ
đang thực sự nói với bạn rằng họ muốn nghỉ
việc vì họ muốn rời bỏ bạn, người sếp trực
tiếp của họ, bởi vì rõ ràng bạn - một người
quản lý/lãnh đạo chịu trách nhiệm chính cho
việc giao tiếp với đội ngũ, định ra đường
hướng mục tiêu làm việc, đào tạo và phát
triển sự nghiệp cho nhân viên.
Có thể kết luận rằng trong nhiều trường
hợp, lý do chính mà người nhân viên
muốn nghỉ việc là do người lãnh đạo/quản
lý trực tiếp của họ, chứ chưa hẳn là do
công việc của họ.
Vậy câu hỏi đặt ra là tại sao?
1. Kỹ năng lãnh đạo kém cỏi của người
quản lý/lãnh đạo
Theo những cuộc khảo sát, các nhân viên
cho biết họ cảm thấy thật khó khăn và không
thích làm việc với những người quản lý/lãnh
đạo không có khả năng đưa ra những hướng
dẫn, yêu cầu rõ ràng, hoặc những người
quản lý/lãnh đạo luôn yêu cầu người nhân
viên phải làm việc thật chăm chỉ mà không
bao giờ công nhận những đóng góp của họ.
Yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ không
phải là sai, nhưng việc không tỏ ra trân trọng
những đóng góp của họ thì thật sự bất công,
sẽ khiến nhân viên nản lòng, điều đó chẳng
khác nào bắt nhân viên làm việc như nô lệ.
Ngoài ra, những người quản lý/lãnh đạo quá
tập trung vào những tiểu tiết không cần thiết
mà bỏ qua việc nhìn đến bức tranh toàn
cảnh, hoặc những người quản lý/lãnh đạo có
kỹ năng quản lý con người kém cỏi cũng là
những người dễ mất nhân viên nhất. Nhân
viên cũng sẽ cảm thấy khó chịu khi phải
chịu sự quản lý của những người quản
lý/lãnh đạo thiếu năng lực, những người chỉ
biết khư khư giữ lấy “cái ghế” của họ bằng
cách đổ lỗi cho người này, người khác, cho
nhân viên khi có những rắc rối, sai sót xảy
ra, và ngược lại nhận hết những gì có lợi
nhất về mình.
2. Người quản lý/lãnh đạo có phong cách
lãnh đạo theo kiểu tiểu tiết (micro-
manager)
5
Những micro-manager có thói quen thường
xuyên kiểm tra công việc và can thiệp quá
nhiều vào công việc của nhân viên khiến họ
dễ mất tập trung và bị gián đoạn trong công
việc. Những micro-manager này thường có
yêu cầu chất lượng công việc rất cao mà lại
hay tỏ ra thiếu tin tưởng nhân viên.
3. Thiếu sự tin tưởng giữa người quản
lý/lãnh đạo và nhân viên
Việc nhân viên mất đi sự tin tưởng đối với
bạn sẽ dễ dàng gây ra những hiểu lầm trong
giao tiếp, không thoải mái khi trao đổi, trình
bày ý kiến với bạn. Vì theo lẽ tự nhiên, khi
người nhân viên cảm thấy họ không tin
tưởng người sếp của họ, họ sẽ luôn đặt mình
trong tư thế thủ đối với bất cứ lời nói hay
hành động nào của bản thân, họ luôn e sợ
bạn sẽ phân tích, hiểu ý họ theo một cách
khác. Và ngược lại, họ cũng luôn tỏ ra nghi
ngờ đối với những gì bạn làm, cho dù đó là
điều tích cực đi nữa, họ vẫn sợ đằng sau đó
có những ẩn ý nào khác.
4. Người quản lý/lãnh đạo thường xuyên
thất hứa
Bạn có thấy kịch bản sau đây quen thuộc:
Bạn hứa với nhân viên: "Tôi có kế hoạch để
thăng chúc, tăng lương cho bạn trong vài
tháng tới" hoặc "Nếu bạn hoàn thành tốt dự
án này, bạn sẽ được thưởng cao".
Và thời gian cứ thế trôi qua và bạn hoặc là
quên hoặc là cố ý không thăng chức hay
tăng lương cho nhân viên cho dù họ đã hoàn
thành dự án một cách xuất sắc, và họ thậm
chí còn nhận ra rằng mức tiền thưởng của họ
cũng giống như bao người khác.
Đôi khi bạn không thực hiện vào những gì
bạn hứa. Chỉ cần một vài lần thất hứa như
thế cũng đủ để khiến nhân viên cảm thấy
nghi ngờ và chán nản về người sếp của họ.
5. Người quản lý/lãnh đạo không biết
cách công nhận những đóng góp của nhân
viên
Hãy đặt mình vào hoàn cảnh nhân viên của
bạn và hình dung việc mà khi bạn đặt hết
tâm huyết, nỗ lực hết sức mình đóng góp
cho công ty và đem lại những kết quả tốt
nhất cho công ty, bạn không chỉ đạt KPI của
bản thân mà còn vượt hơn thế, nhưng bạn
chẳng nhận được bất kỳ lời khen, phần
thưởng nào từ sếp của mình hay từ công ty.
Bạn cảm thấy thế nào?
Rất nhiều người quản lý/lãnh đạo thất bại
trong việc công nhận những đóng góp tích
cực của nhân viên vì:
- Bạn cho rằng bạn quá bận rộn để dành
thời gian cho những việc đó.
- Bạn thực sự có thời gian, nhưng lại không
chú ý đủ đến những đóng góp của nhân viên.
- Bạn cho rằng nhân viên phải tự hiểu nếu
bạn không nói gì, nghĩa là mọi thứ đều ổn,
họ vẫn đang làm tốt công việc được giao.
- Bạn nghĩ nhiệm vụ của nhân viên là phải
làm tốt công việc, công ty trả lương họ cho
điều đó, chẳng có lý do gì bạn phải đi vỗ
lưng khích lệ từng nhân viên khi họ làm việc
tốt cả.
- Bạn thật sự không biết nên khen thưởng
thế nào, vậy nên bạn chọn chẳng làm gì cả.
- Bản thân bạn cũng ít khi nhận được những
lời khen cho những gì bạn làm, cho nên bạn
thấy chả có lý do gì cho việc phải khen
thưởng người khác.
- Bạn sợ nhận viên nghĩ bạn giả tạo, hay có
mục đích gì khác khi đột nhiên khen ngợi
6
hay khen thưởng nhân viên.
- Bạn lo ngại rằng những nhân viên khác sẽ
không hiểu và cảm thấy ghen tị, hoặc nghĩ
bạn không công bằng khi khen ngợi hoặc
thưởng cho một ai đó.
- Bạn sợ rằng đối với một số người, hoặc
một số vị trí công việc, lời khen ngợi hay sự
khen thưởng đôi khi thể hiện sự thiếu tôn
trọng.
- Bạn nghĩ rằng nhân viên cần phải biết
ngoài kia có rất nhiều người muốn có vị trí
mà họ đang có, họ có thể bị thay đổi bất cứ
lúc nào, vậy nên hãy tập trung mà làm việc
thay vì kì vọng được bạn hay công ty đối xử
một cách đặc biệt.
- Bạn không hiểu được tầm quan trọng của
việc công nhận những đóng góp của nhân
viên, và khen thưởng là không cần thiết.
- Hay tệ hơn nữa là bạn thật sự không hiểu
rõ về công việc của người nhân viên để biết
thế nào là đạt thành tích xuất sắc hay đạt
thành tích trung bình.
6. Người quản lý/lãnh đạo không chứng tỏ
mình là một tấm gương tốt cho nhân viên
noi theo
Không ai muốn ở lại với một người sếp mà
những gì họ làm khác với những gì họ nói,
những người luôn tỏ ra biết tuốt "Mr. Know
It All ", những người luôn nghĩ mình giỏi và
không chịu phát triển bản thân, những người
không thể huấn luyện hay đào tạo nhân viên
của mình. Những nhân viên có xu hướng
nhảy việc nhiều nhất là những nhân viên
thuộc thế hệ trẻ. Thế hệ này họ rất năng
động, họ luôn khao khát học hỏi những điều
mới và đạt được nhiều thành tích trong công
việc, họ sẵn sàng làm hết sức mình để đóng
góp cho công ty và ngược lại họ cũng mong
đợi nhiều hơn từ công ty và sếp của họ. Do
đó, nếu bạn không thể là một tấm gương cho
họ học hỏi, họ sẽ đi nơi khác để tìm kiếm
những cơ hội tốt hơn. Chúng tôi đã nghe rất
nhiều nhân viên trẻ chia sẻ rằng họ thật sự
không thích công việc hiện tại của họ cho
lắm, nhưng họ vẫn muốn gắn bó và cống
hiến cho công ty vì họ có một người sếp rất
tuyệt vời, một người sếp mà họ có thể học
hỏi được rất nhiều điều lẫn trong công việc
và cuộc sống.
Kết lại bài viết này, chúng tôi có vài lời
doanh cho các CEO hay chủ doanh nghiệm
hay các nhà nhân sự: Nếu các doanh nghiệp
nhận thấy nhân viên của công ty mình ra đi
quá thường xuyên, có lẽ đã đến lúc các
doanh nghiệp nhìn lại đội ngũ quản lý/lãnh
đạo của mình ở phòng ban mà nhân viên ra
đi nhiều nhất. Có thể họ có một số vấn đề
trong cách quản lý và họ có thể cần một số
chương trình đào tạo kỹ năng quản lý/lãnh
đạo. Và vài lời cuối dành cho các nhà quản
lý/lãnh đạo hiện tại: Nếu nhân viên cấp dưới
của bạn xin thôi việc liên tục, hãy nhìn lại
cách quản lý/lãnh đạo của bản thân, vấn đề
có khi là bạn.
<Nguồn: blog.profiles-sea.com>
7
Bài học lãnh đạo: "Làm bạn" với nhân viên là một sai lầm!
Chris Myers - đồng sáng lập, CEO Hãng
cung cấp giải pháp quản lý tài chính cho
doanh nghiệp nhỏ BodeTree - đã có những
trải nghiệm "nhớ đời" mới có thể hiểu ra
được chân lý ngỡ như rất đơn giản này.
Khi mới bắt đầu sự nghiệp, Chris Myers làm
việc cho một nhà quản lý được miêu tả là
một người “không thể che giấu sự coi
thường nhân viên” và vì vậy nên “không bao
giờ biết hài lòng”. Kết quả là, những người
dưới quyền không thể hiểu được hành động
của nhà quản lý đó được định hướng bởi
những giá trị gì.
Tránh trở thành một nhà lãnh đạo giống như
vậy, khi sáng lập nên BodeTree, Chris
Myers muốn xây dựng một môi trường làm
việc giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá
cao, được trao quyền và hạnh phúc khi là
một phần của đội ngũ. Tuy nhiên việc muốn
làm bạn với nhân viên lại khiến Myers phạm
sai lầm theo một hướng khác: để né tránh
xung đột, những kỳ vọng mà ông thiết lập
trở nên quá mơ hồ.
Bài học mà Chris Myers rút ra được qua câu
chuyện này là: nhân viên cần một lãnh đạo
chứ không phải một người bạn. Sau đây là
những chia sẻ của Chris Myers trên Forbes
về “bài học xương máu” này:
Đừng ích kỷ Là lãnh đạo, bạn muốn các thành viên trong
đội cảm thấy thoải mái và vui vẻ, nhưng bạn
không thể tạo cơ hội cho họ phát triển mà
không thúc đẩy họ. Nếu không đặt ra những
kỳ vọng, “đẩy” nhân viên ra khỏi “vùng an
toàn” và buộc họ phải chịu trách nhiệm, bạn
đã thất bại trong vai trò một nhà lãnh đạo.
Trong trường hợp này, việc cố gắng trở
thành bạn thân của tất cả mọi người lại là
một hành động ích kỷ.
Lãnh đạo là người giúp nhân viên trở nên tốt
hơn. Vì vậy, hãy làm tất cả những gì có thể
để phục vụ mục đích đó, dù khó khăn đến
đâu.
Tránh xung đột chỉ làm mọi thứ tệ hơn Tránh né xung đột bằng cách “hy vọng mọi
người sẽ làm điều đúng đắn” thường không
mang đến lợi ích gì ngoài việc khiến tình
huống xấu trở nên tệ hơn. Thay vào đó, nhà
lãnh đạo phải nêu rõ ràng kỳ vọng của mình.
Chẳng hạn, tại BodeTree, chúng tôi có giờ
làm việc linh hoạt. Giờ làm việc chính thức
là từ 8h sáng đến 5h chiều, nhưng mọi người
vẫn có thể chọn làm việc từ 8h30 đến 5h30.
Tuy nhiên, vì tính chất công việc, tôi muốn
một số nhân viên phải có mặt đúng 8h.
Tôi từng cảm thấy khó khăn khi quyết định
có nên nói ra kỳ vọng này hay không. Lý do
thứ nhất là, tôi hy vọng mọi người sẽ tự giác
chấp hành “mệnh lệnh ẩn” này. Thứ hai, tôi
ghét phải thiết lập 2 tiêu chuẩn cùng lúc.
Cuối cùng, tôi quyết định không nói ra điều
mình kỳ vọng. Và dĩ nhiên, cách tiếp cận
này không phát huy hiệu quả. <Nguồn:doanhnhansaigon.com>
8
Mô hình quản trị nhân lực hiện đại 3N
Nhân lực là yếu tố hàng đầu trong bốn yếu
tố nội tại (nhân lực, tổ chức, công nghệ, quy
trình) để làm nên thành công cho một doanh
nghiệp. Mô hình quản trị nhân sự HRM
(Human Resources Management) nặng về
quản lý thông tin (lý lịch) và trả lương cho
nhân viên mà chúng ta từng biết hiện đã lỗi
thời. Xu hướng hiện nay là mô hình quản trị
nhân lực hiện đại lấy người tài giỏi trong
doanh nghiệp làm chủ lực gọi là HCM
(Human Capital Management - còn gọi là
quản trị nguồn vốn nhân lực trong tổng thể
các nguồn vốn của doanh nghiệp như tài
chính, vật tư, nguyên liệu) với trọng tâm là
quản lý nhân tài (Talent Management).
Mô hình quản trị nhân tài 3N
Có thể nhận biết người tài, người giỏi trong
tổ chức qua ba yếu tố: Nhân tâm, năng lực
và năng suất.
Nhân tâm (Humanity) là khả năng chân
thành: Lắng nghe, thấu hiểu, học hỏi, giúp
đỡ và truyền đạt - một phần do thiên phú,
quá trình hình thành nhân cách, giáo dục và
cũng có thể là do rèn luyện. Khả năng này là
sức mạnh vô song để làm việc tập thể, tạo
nên năng lực và thúc đẩy năng suất. Nhân
tâm chính là sức mạnh tinh thần ngày càng
tăng nhờ rèn luyện và môi trường làm việc.
Năng lực (Competency) bao gồm kiến thức
(knowledge), kỹ năng (skill) và phẩm chất
(value) nên còn gọi là mô hình năng lực
KVS. Kiến thức là những hiểu biết để một
cá nhân biết việc mình làm là cần thiết và
đúng đắn. Kỹ năng là sự hiểu biết và thuần
thục về thực hiện quy trình chuyên môn đem
lại kết quả cao nhất. Phẩm chất là nhân tâm
và động lực để trong bất kỳ tình huống nào
cũng làm việc đúng và đúng việc. Năng lực
là sức mạnh ý chí nhờ liên tục học hỏi.
Năng suất (Performance) là quyết tâm tìm
tòi và thực hiện quy trình khoa học sao cho
mang lại kết quả cao nhất. Năng suất thường
được định hướng bằng các chỉ số năng suất
then chốt (KPI = Key Performance
Indicators) và được cải tiến liên tục nhờ so
sánh giữa mong muốn (KPI) và hiện thực để
tìm ra nguyên nhân sai lệch. Năng suất biểu
thị sức mạnh của công nghệ, tổ chức và quy
trình.
Giáo sư Dave Ulrich (Đại học Michigan, Mỹ
- bậc thầy về quản trị nhân sự) cũng đưa ra
công thức 3C cho rằng nhân tài là sự kết hợp
theo bội số nhân của: Năng lực - Cam kết -
Cống hiến:
Talent = Competence x Commitment x
Contribution.
Cũng có thể thấy nhân cách của người tài
qua 3T. Đó là tự chủ - khi đã nhận nhiệm vụ
9
thì bằng mọi cách hoàn thành, không hay
viện cớ khi chậm trễ; không cần cầm tay chỉ
việc; tự biết thu thập kiến thức, rèn luyện kỹ
năng, thu xếp công việc đạt năng suất cao.
Đó là tự trọng - cần môi trường làm việc
nhiều thách thức; nhận thu nhập chính đáng
tương xứng với cống hiến; không để người
khác xem thường, xúc phạm vì không hoàn
thành công việc. Đó là tự lập - tự tạo lấy
phương tiện để thành công, không dựa dẫm
ai khác.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp dù đã
tuyển được người tài (có thể do bỏ nhiều
kinh phí) nhưng vì không thay đổi cách
dùng người nên đã không đạt được hiệu quả
như mong muốn. Steve Jobs nhận ra rằng:
“Thật vô lý khi mướn người giỏi rồi bảo họ
phải làm gì, lẽ ra chúng ta tuyển người giỏi
để họ chỉ cho chúng ta biết cách làm như thế
nào”.
Vậy làm thế nào để người tài trong tổ chức
cam kết cống hiến cho sứ mạng, giá trị cốt
lõi và định hướng của doanh nghiệp, làm
cho các mục tiêu của doanh nghiệp trở thành
hiện thực? Đó chính là nỗ lực lâu dài của
doanh nghiệp trong quá trình quản trị nhân
tài theo mô hình 3N.
Mô hình Quản trị nhân tài
Quản trị nhân tài (Talent management)
chính là quá trình thu hút, nhận biết, phát
triển, phát huy và giữ chân được người tài
trong tổ chức như những gợi ý đề ra bên
dưới.
1. Cam kết với sứ mạng, giá trị cốt lõi, định
hướng và mục tiêu kế hoạch của tổ chức
Hãy tạo mọi điều kiện và cơ hội để các nhân
viên được tham dự xây dựng, hiểu rõ sứ
mạng, giá trị cốt lõi và định hướng của
doanh nghiệp. Từ đó sẽ tạo được nhân tâm
và sức mạnh trong doanh nghiệp vì mọi
người cùng nhìn về một hướng.
2. Hoạch định nhân lực
Doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá công
việc hiện tại, xác định các vị trí công việc
cũng như mô tả công việc khoa học. Theo
đó, căn cứ vào sứ mạng, định hướng và giá
trị cốt lõi, kế hoạch kinh doanh, doanh
nghiệp có thể xác định mỗi bộ phận cần
những vị trí công việc nào, mỗi vị trí công
việc cần bao nhiêu lao động và vào khoảng
thời gian nào.
3. Thu hút và tuyển dụng nhân tài
Doanh nghiệp nên công bố sứ mạng, giá trị
cốt lõi, định hướng của tổ chức mình cho
công chúng cùng với phần mô tả công việc
những vị trí cần tuyển (tinh thần) cũng như
những quyền lợi đi kèm (vật chất). Căn cơ
hơn là dùng mô hình năng lực ở mục 7 dưới
đây để lập đề thi và đánh giá khách quan,
ghi nhận vào kho dữ liệu nhân lực của tổ
chức.
4. Hội nhập tổ chức
Một khi đã tuyển được người về với mình,
những người có trách nhiệm đừng quên giới
thiệu các quy trình làm việc liên quan,
hướng dẫn trên công việc trong thời gian
đầu. Từ lắng nghe, thấu hiểu đến “yêu mến,
gắn bó”, chủ động biến đổi năng suất và
năng lực tạo ra giá trị mới cho tổ chức phải
cần một quá trình hội nhập thật sự.
5. Nâng cao năng suất
10
Doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ tiêu năng
suất tổng thể rồi đến các bộ phận và từng cá
nhân. Thực hiện việc ghi nhận dữ liệu mỗi
phút, mỗi ngày, xem xét đồng bộ các yếu tố
con người, quy trình, tổ chức và công nghệ
khi tìm nguyên nhân vượt chỉ tiêu và dưới
chỉ tiêu để cải tiến liên tục.
6. Phát triển năng lực
Doanh nghiệp nên thiết lập mô hình, từ điển
năng lực căn cứ vào các vị trí công việc (đi
kèm với mô tả công việc) và xây dựng bậc
thang năng lực. Từ đó doanh nghiệp hoạch
định và thực hiện chương trình đào tạo, hỗ
trợ tự đào tạo trực tuyến, tự học nhưng có
kiểm soát quá trình học và kết quả. Thực
hiện các phương pháp đánh giá năng lực để
xếp loại bậc năng lực.
7. Thu nhập
Hãy gắn lương, thưởng với bậc thang năng
lực và năng suất. Gắn toàn bộ thu nhập với
3N như tính thu nhập theo thời gian, số
lượng sản phẩm, hoàn thành công việc,
doanh thu... Trong thực tế, việc tính lương
thưởng nhiều khi rất phức tạp, nhưng sẽ có
những hệ thống hỗ trợ như máy chấm công,
lấy số liệu từ hệ thống ERP, lượng giá hoàn
thành công việc để tự động hóa việc tính thu
nhập.
8. Hoạch định kế thừa
Doanh nghiệp liên tục phát triển vì vậy rất
cần bổ sung người tài vào tổ chức một cách
có hệ thống. Xây dựng lực lượng kế thừa
phải là ưu tiên hàng đầu. Đây không chỉ là
công việc liên tục của lãnh đạo công ty mà
còn là nghĩa vụ của từng nhân tài trong tổ
chức. Cần tạo dựng kho dữ liệu nhân tài
trong và ngoài công ty cũng như hệ thống
phân tích để tìm cho đúng người, hợp việc.
9. Đánh giá
Công tác đánh giá chính là việc xem xét các
nhà quản lý đã hợp tác với nhân viên để làm
tám công việc kể trên như thế nào, có hợp
nhân tâm hay không? Công tác đánh giá sẽ
giúp doanh nghiệp tìm ra được câu trả lời tại
sao các nhân tài then chốt gắn bó với doanh
nghiệp và tại sao họ ra đi?
Công tác đánh giá cũng giúp doanh nghiệp
thấy được độ sẵn sàng về nhân lực (human
availability) - đủ người có năng lực cho các
vị trí công việc:
- Chương trình quản trị nhân tài có đạt được
các mục tiêu định lượng?
- Những ứng viên đủ điều kiện được xác
định chọn lựa và định hướng nhanh tới mức
nào?
- Có bao nhiêu ứng viên sẵn sàng làm việc ở
vị trí có khoảng trống nhân sự.
Trong thực tế điều hành, nhà lãnh đạo phải
“đo được mới quản trị được”. Ngày nay
muốn đo được, phải tự động hóa hay có sự
hỗ trợ của các phần mềm quản trị nguồn
nhân lực HCM (như SureHCS, Workday,
Saba...) bao gồm cốt lõi là công cụ đào tạo
trực tuyến (e-learning), đánh giá năng lực,
ghi nhận, đánh giá năng suất, công cụ hỗ trợ
lập mô hình tổ chức các vị trí công việc và
mô tả công việc, đến toàn bộ chức năng
quản trị nhân tài. Cần lưu ý, kho dữ liệu
nhân lực bao gồm cả các ứng viên tiềm năng
bên ngoài công ty, kết hợp với các thông tin
về năng suất, năng lực và phân tích dữ liệu
sẽ giúp việc đánh giá, điều chỉnh, hoạch
định kế thừa của doanh nghiệp vô cùng tiện
lợi.
(Nguồn: thesaigontimes.vn)
11
Google tự đào tạo sếp giỏi cho nhân viên
Google hiểu rõ, nhân viên không rời công
ty mà rời sếp của mình. Trong khi phần
lớn các công ty khác chỉ biết hy vọng và chờ
đợi một lãnh đạo phù hợp xuất hiện, Google
tự đào tạo lãnh đạo lý tưởng cho từng nhân
viên.
- Google luôn được đánh giá cao về môi
trường làm việc, không chỉ vì chính sách
lương, phúc lợi tốt, thiết kế văn phòng độc
đáo, mà còn vì họ có riêng một chương trình
đào tạo lãnh đạo giỏi.
- Biết cách truyền cảm hứng, loại bỏ chướng
ngại vật, chỉ dẫn và bảo vệ nhân viên, thể
hiện cảm xúc “con người” trước nhân viên
là những phẩm chất của một lãnh đạo lý
tưởng.
Năm 2015, Google đứng đầu danh sách
“100 công ty có môi trường làm việc tốt
nhất” do Fortune bình chọn. Đây là năm thứ
hai liên tiếp và là lần thứ 6 Google chiến
thắng. Đa số cho rằng Google đạt thành tích
này nhờ chính sách lương và phúc lợi tốt,
phòng làm việc được thiết kế vô cùng thú vị.
Tuy nhiên, đó chưa phải là tất cả.
Google hiểu rõ, nhân viên không rời công ty
mà rời sếp của mình. Trong khi phần lớn các
công ty khác chỉ biết hy vọng và chờ đợi
một lãnh đạo phù hợp xuất hiện, Google tự
đào tạo lãnh đạo lý tưởng cho từng nhân
viên.
Trước tiên, đội ngũ nhân sự nghiên cứu
những phẩm chất tạo nên một lãnh đạo tuyệt
vời ở Google. Những người này không chỉ
có năng lực giỏi mà còn nhận được nhiều
đánh giá tích cực về cách lãnh đạo từ nhân
viên. Họ là mẫu ông chủ mà mọi nhân viên
đều muốn làm việc cùng.
Tiếp theo, Google xây dựng một chương
trình đào tạo để hướng dẫn mọi lãnh đạo
nắm được những phẩm chất đó. Khi hoàn
thành chương trình, Google sẽ xem xét hành
vi của họ để đảm bảo họ đã tiến bộ và trở
thành hình mẫu sếp mà nhân viên Google
mong muốn.
Google đào tạo nên các lãnh đạo tuyệt vời.
Laszlo Bock, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự
của Google phát biểu: “Những lãnh đạo giỏi
nhất của chúng tôi có đội ngũ nhân viên làm
việc hiệu quả, gắn bó với công ty lâu hơn và
cũng hạnh phúc hơn – họ làm mọi thứ tốt
hơn”.
Sếp giỏi sẽ giúp nhân viên làm việc tiến
bộ. Họ thấy nhiều khả năng tiềm ẩn của
nhân viên hơn chính người đó và giúp anh ta
học cách nhận ra chúng. Họ có hoài bão lớn
và sẽ chỉ cho chúng ta thấy những điều tuyệt
vời mình có thể làm được.
Khi tiến sỹ Travis Bradberry, đồng tác giả
cuốn sách “Emotional Intelligence 2.0”, đề
nghị miêu tả vị sếp tệ nhất và tốt nhất mọi
người từng làm việc, họ bỏ qua những đặc
điểm bẩm sinh như trí thông minh, tính
hướng ngoại, vẻ hấp dẫn, và chú trọng
12
những phẩm chất mà con người kiểm soát
được như nhiệt huyết, sự sáng suốt và tính
trung thực.
Chương trình của Google không phải là cách
duy nhất để bạn trở thành người sếp được
mọi nhân viên yêu quý. Bất cứ ai cũng có
thể học những phẩm chất của một lãnh đạo
giỏi để nắm được nhiều kỹ năng quý giá và
truyền cảm hứng cho người khác.
Những lãnh đạo tuyệt vời trước tiên phải
có nhiệt huyết. Không gì khiến nhân viên
nản chí hơn là sếp luôn chán chường với
công việc và cuộc sống. Nếu đến sếp còn
không quan tâm thì làm sao nhân viên có
động lực làm việc? Một lãnh đạo giỏi phải
nhiệt tình với công việc. Điều này sẽ thôi
thúc những người khác cùng nỗ lực hơn.
Có những lãnh đạo sẵn sàng đổ tội cho nhân
viên vì lợi ích cá nhân mà chẳng cần nghĩ
ngợi. Tuy nhiên, một lãnh đạo tốt sẽ giúp
nhân viên tránh khỏi rắc rối. Họ chỉ dẫn và
giúp nhân viên loại bỏ vật cản, dù các vật
cản này do chính nhân viên đó tạo nên. Đôi
khi, họ còn xử lý mớ hỗn độn do các nhân
viên vô ý gây ra. Còn nếu không thể ngăn
rắc rối phát sinh, họ sẽ đứng lên phía trước
và gánh lấy trách nhiệm.
Một lãnh đạo lý tưởng có tầm nhìn chiến
lược chứ không đưa ra những quyết định
chung chung hời hợt. Họ không dẫn dắt
mọi nhân viên theo một khuôn mẫu giống
nhau, vì mỗi cá nhân có một vai trò và năng
lực riêng. Người lãnh đạo cần nắm được
điểm mạnh, điểm yếu của từng người và dẫn
dắt họ một cách sáng suốt.
Các lãnh đạo giỏi luôn là chính mình. Họ
không cần nói dối để che đậy lỗi sai và cũng
không hứa suông. Nhân viên không cần tốn
công nghĩ xem động cơ của sếp là gì hay sếp
sẽ làm gì tiếp theo. Họ cũng không giấu
giếm những thứ mình biết chỉ để gia tăng
quyền lực mà hào phóng chia sẻ thông tin và
kiến thức.
Một vị sếp tốt giống như bến cảng trong cơn
bão. Họ không bị lay động dù mọi thứ đang
rối tung rối mù. Dưới sức ép cực lớn, họ vẫn
hành động bình tĩnh và sáng suốt.
Các lãnh đạo giỏi không ngại thể hiện cho
mọi người thấy mình cũng chỉ là con người.
Họ ấm áp và dễ gần. Họ biết con người ai
cũng có cảm xúc và không ngại thể hiện
cảm xúc của mình. Họ kết nối với nhân viên
trước hết là trong tư cách một người bình
thường, sau đó mới đến ông chủ. Mặt khác,
họ cũng biết cách kiềm chế cảm xúc khi cần.
Công việc của họ thực sự là nỗ lực của cả
nhóm. Các nhân viên luôn cảm thấy mãn
nguyện và thành công khi hoàn thành mục
tiêu chung. Lãnh đạo giỏi không tự cho
mình đứng trên tất cả. Vì vậy, họ thoải mái
chia sẻ những sai lầm của bản thân để mọi
người cùng nhau rút kinh nghiệm. Sự khiêm
tốn của họ khiến ai cũng muốn học theo.
Kết luận
Với nhiều lãnh đạo tài năng ở Google hay
các công ty khác, mọi chuyện trở nên tốt đẹp
khi họ ngừng nghĩ xem nhân viên có thể làm
gì cho mình mà ngược lại, nghĩ xem mình
làm được gì để giúp nhân viên thành đạt.
Biết cách truyền cảm hứng, loại bỏ chướng
ngại vật, chỉ dẫn và bảo vệ nhân viên, thể
hiện cảm xúc “con người” trước nhân viên
là những phẩm chất giúp bạn trở thành một
lãnh đạo lý tưởng.
<Nguồn: CafeBiz.vn>
13
3. Các khóa huấn luyện và tư vấn được tiến
hành liên tục, hàng ngày nhằm giúp nhân
viên làm việc hiệu quả hơn trong cơ cấu tổ
chức mới.
4. Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo
bổ sung kỹ năng nếu cần thiết.
5. Có thể đánh giá thành công trong việc
thay đổi hành vi tổ chức bằng cách sử dụng
các thước đo mới về năng suất làm việc của
cá nhân và tập thể.
6. Hệ thống lựa chọn, đánh giá, phát triển,
và bồi dưỡng nhân tài cần được điều chỉnh
để phát hiện và duy trì những thay đổi về
hành vi tổ chức.
<Nguồn HBR>
Báo cáo thị trường lao động Việt Nam quý 2/2016
1. Việc làm Quý 2/2016, số người có việc làm là 53,24 triệu,
giảm 50 nghìn người (-0,09%) so với quý
1/2016, song tăng 709 nghìn người (1,35%) so
với quý 2/2015.
Tỷ trọng lao động khu vực nông thôn và ngành
nông-lâm-thủy sản (NLTS) đạt tương ứng
68,12% và 42,02% vào quý 2/2016, có giảm so
với cùng kỳ năm 2015 song tốc độ còn chậm,
tương ứng là 1,95 điểm phần trăm và 2,68 điểm
phần trăm.
Bảng 1. Số lượng và cơ cấu việc làm
Nguồn: TCTK (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.
2. Thu nhập của lao động làm công hưởng
lương
Thu nhập bình quân tháng của lao động làm
công hưởng lương giảm so với quý 1/2016
nhưng tăng khá cao so với cùng kỳ 2015.
Quý 2/2016, thu nhập bình quân tháng của lao
động làm công hưởng lương là 4,85 triệu đồng,
giảm 228 nghìn đồng (-5,1%) so với quý
1/2016, nhưng tăng 393 ngàn đồng (8,8%) so
với cùng kỳ 2015.
Bảng 2. Thu nhập bình quân tháng của lao
động làm công hưởng lương
Tất cả các nhóm nghề đều có thu nhập thấp hơn
quý 1/2016, nhưng cao hơn so với quý 2/2015.
Nhóm quản lý và chuyên môn kỹ thuật (CMKT)
bậc cao có thu nhập bình quân tháng cao nhất,
song thu nhập của nhóm “lao động giản đơn”
tăng nhanh hơn, thu hẹp khoảng cách với các
nhóm còn lại.
14
Hình 1. Thu nhập bình quân tháng của lao
động làm công hưởng lương theo nhóm nghề
Tài chính, ngân hàng, bảo hiểm vẫn là những
nhóm ngành có thu nhập cao nhất, nhưng chênh
lệch so với nhóm thấp nhất (NL-TS) có giảm,
còn 2,42 lần so với 2,46 lần quý 1/2016 và 2,56
lần quý 2/2015.
Doanh nghiệp nhà nước tiếp tục có thu nhập
bình quân tháng cao nhất, song khoảng cách thu
nhập với các nhóm còn lại đã giảm xuống. “Tập
thể” vẫn là khu vực có thu nhập thấp nhất, song
là nhóm duy nhất có thu nhập tăng so với quý
1/2016 và tăng cao nhất so với quý 2/2015.
Hình 2. Thu nhập bình quân tháng của lao
động làm công hưởng lương theo loại hình
doanh nghiệp
Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: TCTK (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.
Quý 2/2016, có 15,95% lao động làm công
hưởng lương thuộc nhóm thu nhập thấp (dưới
2,93 triệu đồng/tháng), giảm 1,56 điểm phần
trăm so với quý 1/2016.
3. Thất nghiệp vào thiếu việc làm
So với quý 1/2016, thất nghiệp tăng cả số
lượng và tỷ lệ. Người có trình độ cao đẳng
chuyên nghiệp, đại học trở lên có tỷ lệ thất
nghiệp cao nhất.
Quý 2/2016, cả nước có 1.088,7 nghìn người
trong độ tuổi lao động bị thất nghiệp, tăng 164
nghìn người so với quý 1/2016 và giảm 55,9
nghìn người so với quý 2/2015.
Trong số những người bị thất nghiệp, có 418,2
nghìn người có CMKT; các nhóm có số người
thất nghiệp nhiều nhất là nhóm “trình độ đại học
trở lên” (191,3 nghìn người), “cao đẳng chuyên
nghiệp” (94,8 nghìn người) và “trung cấp
chuyên nghiệp” (59,1 nghìn người).
Hình 3. Số lượng người thất nghiệp trong độ
tuổi lao động theo trình độ CMKT Đơn vị: nghìn người
Nguồn: TCTK (2016), Điều tra LĐ-VL hàng quý.
15
4. Nhu cầu tuyển dụng
Tổng nhu cầu tuyển dụng là 265,2 nghìn người
tăng 40,8 nghìn người (18,2%) so với quý
1/2016 và tăng 9,0% so với quý 2/2015.
Nếu chia theo loại hình doanh nghiệp: công ty
TNHH và doanh nghiệp tư nhân chiếm 49,8%,
công ty cổ phần chiếm 31,1%, doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài chiếm 10,6%, doanh
nghiệp nhà nước chiếm 7,2%, loại hình khác
chiếm 1,3%.
So với quý 1/2016, nhu cầu tuyển dụng của
công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân tăng 12
9%, công ty cổ phần tăng 24,2%, doanh nghiệp
vốn đầu tư nước ngoài tăng 30,6%, doanh
nghiệp nhà nước tăng 15,0% các loại hình khác
tăng 20,2%.
WEF: Trình độ Lao động – Lo ngại lớn nhất khi đầu tư vào Việt Nam
Theo Báo cáo Năng lực Cạnh tranh Toàn
cầu (Global Competitiveness Report) 2016-
2017 vừa được Diễn đàn Kinh tế thế giới
(WEF) công bố, Việt Nam xếp vị trí 60/138
nền kinh tế, với lo ngại lớn nhất là trình độ
của lực lượng lao động.
Ở khu vực Đông Nam Á, Việt Nam đứng
thứ 6, sau Singapore (2), Malaysia (25),
Thái Lan (34), Indonesia (41) và Philippines
(57). Trừ Singapore, các nước này đều tụt
hạng so với năm ngoái. WEF đánh giá các
nước trên thang điểm 7. Theo đó, điểm năng
lực cạnh tranh (GCI) của Việt Nam năm nay
được 4,31 - nhỉnh hơn so với 4,3 năm ngoái.
Còn về vị trí, Việt Nam tụt 4 hạng so với vị
trí 56/140 năm 2015.
Theo khảo sát của WEF, trong số các yếu tố
nhà đầu tư lo ngại khi kinh doanh tại Việt
Nam, trình độ lực lượng lao động và bất ổn
chính sách là hai yếu tố đứng số một và hai.
Các tiêu chí đánh giá của WEF được chia
thành 3 nhóm chính, gồm:
1. Yêu cầu căn bản (kinh tế vĩ mô, giáo
dục cơ bản - y tế, cơ sở hạ tầng, thể
chế). Việt Nam xếp thứ 73 theo tiêu
chí này.
2. Các yếu tố nâng cao hiệu suất (giáo
dục và đào tạo bậc cao, độ hiệu quả
trên thị trường lao động, hiệu quả
trên thị trường hàng hóa, sự phát
triển của hệ thống tài chính, trình độ
công nghệ, quy mô thị trường). Ở
nhóm này, Việt Nam đứng thứ 65
3. Các yếu tố về tinh vi - đột phá (sự
tinh vi của hệ thống doanh nghiệp,
khả năng đột phá). Ở nhóm này, Việt
Nam được xếp thứ 84.
<Nguồn: BBC, canhtranhquocgia.vn>
16
Infographics: Gần 60% người không thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Khảo sát JobStreet thực hiện trên 5.500 người lao động trong quý II/2016 cho thấy cân bằng giữa
công việc và cuộc sống là một trong những yếu tố quan trọng để người lao động hài lòng hơn với
công việc hiện tại. Theo đó, có trên 57% người lao động cho rằng họ đang không thể cân bằng
giữa công việc và cuộc sống.
17
Bộ LĐ-TB&XH: Sửa Luật Lao động để tương thích với Hiệp định TPP
Bộ trưởng Đào Ngọc Dung (bên phải) tiếp ông Ted Osius - Đại sứ Hoa kỳ tại Việt Nam.
“Việt Nam quyết tâm đẩy nhanh lộ trình sửa
Luật lao động năm 2012, nhằm tương thích
với các cam kết của Việt Nam khi tham gia
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương -
TPP”
Đây là quan điểm của Bộ trưởng Bộ LĐ-
TB&XH Đào Ngọc Dung tại buổi tiếp ông
Ted Osius, Đại sứ Hợp chủng quốc Hoa Kỳ
tại Việt Nam, chiều 28/9 tại Hà Nội.
Thông tin liên quan tới việc sửa Luật Lao
động năm 2012 thời gian qua, Bộ trưởng
Đào Ngọc Dung cho biết: “Bộ LĐ-TB&XH
đã tổ chức nhiều cuộc hội thảo tổng kết việc
thực hiện Luật Lao động 2012, minh bạch
nội dung sẽ chỉnh sửa trong Luật Lao động
năm 2012 để các cơ quan báo chí và dư luận
góp ý. Dự thảo sửa đổi sẽ được đăng công
khai để lấy ý kiến của nhiều tầng lớp xã
hội”.
Bộ trưởng Đào Ngọc Dung khẳng định, Việt
Nam sẵn sàng chia sẻ thông tin trong quá
trình sửa đổi Luật lao động. “Trong quá
trình xây dựng sửa đổi Luật lao động năm
2012, Bộ LĐ-TB&XH hoan nghênh sự hợp
tác và hỗ trợ của Hoa kỳ, Tổ chức lao động
quốc tế (ILO) và các đối tác quốc tế khác”.
Chia sẻ về lộ trình thực hiện Hiệp định TPP,
Đại sứ Ted Osius cho biết: Tổng thống
Obama vẫn quyết tâm trình Quốc hội Hoa
kỳ phê duyệt Hiệp định TPP trước khi kết
thúc nhiệm kỳ làm Tổng thống.
Ngày 29/9, Đại sứ sẽ về nước và trực tiếp
làm việc với các cơ quan hữu quan của Hoa
Kỳ về việc thúc đẩy các lĩnh vực hợp tác với
Việt Nam. “Các vấn đề tại buổi làm việc này
sẽ được tôi chuyển tài về Hoa Kỳ, ghi nhận
những nỗ lực của Việt Nam trong các vấn đề
lao động, chăm sóc trẻ em cũng như những
vấn đề liên quan khác...”- Đại sứ Ted Osius
cho biết.
Đại sứ Ted Osius khẳng định, sự phát triển
tốt đẹp của quan hệ hợp tác giữa hai nước
Hoa Kỳ - Việt Nam trong thời gian qua, nhất
là từ khi hai bên xác lập quan hệ Đối tác
toàn diện.
Ông Ted Osius tin tưởng: “Trong quá trình
Việt Nam thực hiện các cam kết TPP, Hoa
Kỳ muốn là một đối tác tốt. Chúng tôi mong
muốn tiếp tục và trong khả năng có thể, tăng
cường hơn nữa hỗ trợ lĩnh vực chăm sóc
người khuyết tật; cũng như một số lĩnh vực
xã hội khác...”.
Bộ trưởng Đào Ngọc Dung cho biết thêm:
“Quốc hội Việt Nam đã đưa việc sửa đổi
pháp luật lao động vào kế hoạch xây dựng
pháp luật. Dự thảo Bộ luật Lao động (sửa
đổi) sẽ được Quốc hội thảo luận tại kỳ họp
tháng 5/2017. Dự kiến sẽ được trình thông
qua tại kỳ họp tháng 10/2017, sau đó có sẽ
hiệu lực vào đầu năm 2018...”.
Theo lộ trình, Ban soạn thảo của Bộ LĐ-
TB&XH phải gấp rút thực hiện các giải
pháp có tính kỹ thuật để kịp trình Chính phủ
dự án sửa Luật Lao động vào tháng 1/2017.
18
Được biết, Hiệp định TPP chỉ có hiệu lực
thực sự khi VN hoàn thành việc sửa đổi luật
nhằm tạo sự tương thích. Theo lộ trình, giữa
năm 2018, VN sẽ phải hoàn hành việc sửa
Luật lao động để kịp tham gia cùng 12 nước
thành viên TPP. Các nhóm vấn đề thuộc nội
dung bổ sung, sửa Luật Lao động, như: 4
nhóm vấn đề về quan hệ lao động và 7 nhóm
các vấn đề về tiêu chuẩn lao động. Nhiều nội
dung hoàn toàn mới chưa từng có trong Luật
lao động trước đây. Liên quan trực tiếp tới
Hiệp định TPP là các nhóm vấn đề về quan
hệ lao động, đặc biệt là việc hình thành và
hoạt động của tổ chức của người lao động
tại cơ sở.
Giữ chân nhân tài: 6 quan niệm sai lầm nghiêm trọng
Hiện nay, hầu hết các công ty đều tổ chức
chương trình bồi dưỡng nhân viên có năng
lực. Nếu chương trình huấn luyện thành
công thì những nhân viên này có thể tạo ra
tác động to lớn đối với kết quả kinh doanh.
Các chương trình đào tạo nhân viên tài năng
thường được tổ chức sau khi kết thúc quy
trình bình chọn nhân viên xuất sắc. Các
nhân viên xuất sắc, có tiềm năng trở thành
lãnh đạo, sẽ được luân chuyển công việc và
thực hiện một số nhiệm vụ đặc biệt. Mặc dù
thường xuyên được tổ chức, song phần lớn
những chương trình này không đem lại kết
quả. Nghiên cứu gần đây của chúng tôi về
quá trình chuyển giao lãnh đạo cho thấy gần
40% nhân viên "nhiều tiềm năng" đã thất bại
khi được luân chuyển nội bộ.
Ngoài ra, tỷ lệ nhân viên không cảm thấy
gắn bó với công ty khá cao kể từ khi thời kỳ
suy thoái kinh tế bắt đầu. Theo khảo sát vào
9/2009 của Corporate Executive Board
(CEB Inc.), 1/3 số nhân viên tài năng cho
biết họ không còn cảm thấy gắn bó với công
ty. Thậm chí, 12% các nhân viên có năng
lực cho biết họ đang tích cực tìm kiếm công
việc mới sau khi nhận thấy kinh tế bắt đầu
phục hồi và thị trường lao động ấm lên. Do
vậy, các công ty có thể sẽ phải chứng kiến
sự ra đi ồ ạt của những nhân viên tài năng.
Tại sao các công ty thường khan hiếm nhân
tài? Và điều gì giúp công ty phát triển những
nhân viên tài năng sau khi họ được thăng
chức? Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu
hơn 20.000 nhân viên "nhiều triển vọng" tại
hơn 100 tổ chức trên toàn thế giới trong 6
năm qua, phân tích cách nhìn của họ đối với
sếp, phương pháp quản lý những nhân viên
này, và cách họ phản ứng trước những thay
đổi về kinh tế.
Theo nghiên cứu chúng tôi, đội ngũ quản lý
thường thất bại khi cố phát triển thế hệ lãnh
đạo kế cận. Quản lý cấp cao có xu hướng
đưa ra các giả định sai lầm về nhân viên tài
năng và điều này thực sự cản trở sự phát
triển của những nhân viên này. Dù hoạt
động độc lập hoặc kết hợp với các yếu tố
khác, những sai lầm này có thể khiến việc
bồi dưỡng nhân tài của công ty thất bại hoặc
phản tác dụng. Chúng tôi sẽ thảo luận chi
19
tiết 6 sai lầm phổ biến nhất và đề xuất giải
pháp cho những sai lầm này.
Sai lầm 1: Nhân viên có năng lực thì mức
độ gắn bó cao
Bạn đã có một danh sách ứng cử viên cho
việc thăng chức, và Giám đốc điều hành của
bạn chuẩn bị có bài phát biểu trước nhóm
nhân viên này. Sẽ hợp lý khi cho rằng đây
nhóm nhân viên rất gắn bó với công ty.
Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi về
nhóm nhân viên tài năng cho thấy:
• 1/4 người dự định bỏ việc tại công ty ngay
trong năm nay.
• 1/3 người thừa nhận đã không nỗ lực hết
sức cho công việc của mình.
• 1/5 người cho hay nguyện vọng cá nhân
của mình hoàn toàn khác với kế hoạch nhân
sự của công ty.
• 4/10 người không tin tưởng đồng nghiệp
và đội ngũ quản lý cấp cao.
Tại sao kết quả nghiên cứu lại tiêu cực đến
như vậy? Nghiên cứu của chúng tôi về nhóm
nhân viên này cho thấy hai lý do chính: sự
kỳ vọng quá lớn và có rất nhiều cơ hội việc
làm mới. Nhiều nhân viên đặt ra tiêu chuẩn
quá cao cho công ty. Chính vì các nhân viên
này làm việc chăm chỉ hơn (và thường là tốt
hơn) so với đồng nghiệp của mình, họ mong
đợi công ty giao cho họ công việc mà họ có
thể phát huy năng lực, công việc được ghi
nhận nhiều hơn, thúc đẩy con đường sự
nghiệp và cơ hội phát triển. Vì vậy, khi công
ty đang gặp khó khăn, các nhân viên tài
năng là những người đầu tiên cảm thấy thất
vọng. Nhân viên tài năng cũng tự tin hơn
nhiều so với các đồng nghiệp về khả năng
tìm việc làm mới và rất chủ động trong việc
tìm kiếm cơ hội việc làm khác. Kết quả là,
khi các tổ chức cắt giảm nhân sự và yêu cầu
nhân viên phải "gồng mình làm việc", các
nhân viên tài năng sẽ là người đầu tiên nói:
"Không, cảm ơn. Tôi muốn tìm một công ty
đánh giá cao những đóng góp của tôi cho
công việc".
Sai lầm 2: Đánh đồng hiệu suất làm việc
với tiềm năng phát triển
Công ty thường thăng chức cho các nhân
viên có "tiềm năng" như một phần thưởng
cho những đóng góp của họ ở vị trí hiện tại.
Hầu hết nhân viên được cơ cấu vào vị trí
lãnh đạo sẽ đảm nhận vị trí quan trọng hơn
nhiều so với trước đây.
Rõ ràng là nhân viên có hiệu suất làm việc
thấp là người không có nhiều tiềm năng.
Nhưng sẽ sai lầm khi cho rằng hầu hết các
nhân viên có hiệu suất làm việc cao là
những người có nhiều tiềm năng. Nghiên
cứu của chúng tôi cho thấy rằng hơn 70%
nhân viên có hiệu suất làm việc cao thiếu
các tố chất quan trọng cần thiết khi đảm
nhận vai trò lãnh đạo trong tương lai. Kết
quả là phần lớn các khoản đầu tư vào nhân
tài đang bị lãng phí vào các nhân viên có
hiệu suất làm việc cao nhưng không có tố
chất làm lãnh đạo.
Vậy những tố chất quan trọng nhất của một
nhân viên tài năng là gì? Theo chúng tôi, có
ba tố chất chính: năng lực, sự gắn bó và
tham vọng. Năng lực là tố chất rõ ràng nhất.
Để thành công khi đảm nhận vị trí quan
trọng hơn, nhân viên cần phải có tri thức,
trình độ kỹ thuật và kỹ năng cảm xúc để xử
lý những thách thức ngày càng phức tạp.
Tuy nhiên, tố chất không kém phần quan
trọng là sự gắn bó – quan hệ cá nhân và cam
20
kết của nhân viên đối với công ty và sứ
mệnh công ty. Không nên coi tố chất này là
hiển nhiên và chỉ hỏi nhân viên về mức độ
hài lòng với công việc là chưa đủ. Thay vào
đó, hãy thử đặt ra một câu hỏi tuy đơn giản
nhưng lại hiệu quả: "Điều gì khiến bạn đảm
nhận công việc tại một công ty khác vào
ngày mai"? Câu hỏi này khuyến khích nhân
viên chia sẻ các tiêu chí cơ bản về sự hài
lòng đối với công việc và nêu ra danh sách
những tiêu chí còn thiếu.
Tương tự như vậy, nhà quản lý không nên
phỏng đoán về mức độ tham vọng của nhân
viên tài năng. Tố chất quan trọng thứ ba này
là mong muốn công sức được ghi nhận, sự
tiến bộ, phần thưởng trong tương lai, và
tham vọng của nhân viên phù hợp với kỳ
vọng của công ty về nhân viên - rất khó đo
lường. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, tốt
nhất là nên trao đổi trực tiếp với các nhân
viên nhiều tiềm năng, đặt câu hỏi về nguyện
vọng của họ: Bạn hy vọng sẽ thăng tiến tới
vị trí nào trong công ty? Làm thế nào để
thực hiện điều này một cách nhanh chóng?
Sự ghi nhận công sức ở mức nào sẽ là tối
ưu? Cần bao nhiêu tiền? v.v…
Việc thiếu bất kỳ tố chất nào cũng có thể
làm giảm đáng kể cơ hội thành công của các
nhân viên tài năng. Hậu quả của việc xác
định sai nhân tài có thể rất nghiêm trọng. Ví
dụ, bạn có thể đầu tư rất nhiều tiền và thời
gian vào một nhân viên tài năng. Tuy nhiên,
nhân viên này lại bỏ việc ngay sau khi bạn
định giao cho anh ta quản lý một dự án của
công ty.
Lãnh đạo cấp cao cần có phương pháp hiệu
quả để đánh giá các nhân viên tài năng dựa
trên 3 yếu tố trên. Công ty Y tế AMN đã
thành công khi xây dựng các quy trình đánh
giá nhân tài hàng năm thông qua các biện
pháp đo lường năng lực, sự gắn bó và tham
vọng. Năm ngoái, trong khuôn khổ kế hoạch
chuyển giao lãnh đạo hàng năm, AMN đã
tiến hành phỏng vấn hơn 200 nhân viên tài
năng để tìm hiểu mức độ gắn bó và tham
vọng của họ. Những thông tin này, kết hợp
với việc đánh giá năng lực nhân viên, đã
cung cấp cho AMN một bức tranh rõ ràng
về thế mạnh của công ty. "Ban giám đốc của
chúng tôi tự tin hơn rất nhiều trong việc xác
định các nhân viên tài năng kể từ khi chúng
tôi bắt đầu sử dụng mô hình này", Laurie
Jerome, Phó chủ tịch phụ trách phát triển
đào tạo và nhân tài AMN cho biết.
Sai lầm 3: Giao nhân viên có năng lực
cho các quản lý cấp cơ sở
Thật dễ hiểu tại sao hầu hết các công ty lại
làm việc này: Các nhà quản lý cấp cơ sở
hiểu rõ cấp dưới của mình nhất và có một
cái nhìn rất cụ thể về điểm mạnh và điểm
yếu của họ. Hầu hết các công ty cũng nhận
ra lợi ích kinh tế của việc giao nhân viên tài
năng cho các quản lý cấp cơ sở khi ngân
sách công ty và ngân sách nhân sự eo hẹp.
Biện pháp này chuyển chi phí phát triển
nhân tài từ trụ sở công ty vào ngân sách hoạt
động của các đơn vị kinh doanh.
Giao nhân viên tài năng cho quản lý cấp cơ
sở là một ý tưởng tồi. Những nhân viên này
là tài sản dài hạn của công ty, do vậy cần
phải được quản lý một cách hợp lý. Nếu
không phát hiện và bồi dưỡng lãnh đạo
tương lai cho từng đơn vị kinh doanh, một
số vấn đề có thể nảy sinh: nhân viên tài năng
chỉ được lựa chọn dựa trên cơ sở hiệu quả
công việc trong thời gian gần đây. Họ chỉ có
được cơ hội phát triển kỹ năng cần thiết ở
thời điểm hiện tại chứ không phải cho tương
21
lai. Nhân viên tài năng cũng có thể bị các
quản lý cấp cơ sở giữ chân và không cho
chuyển sang bộ phận khác.
Trách nhiệm phát triển nhân viên tài năng
cần được các giám đốc bộ phận phối hợp
thực hiện. Chương trình LeAD của Johnson
& Johnson (J&J) là một ví dụ tiêu biểu của
phương pháp tiếp cận này. Trong qúa trình
đánh giá cơ cấu tổ chức và nhân tài của J&J,
các nhà quản lý đã chọn ra những nhân viên
có khả năng điều hành một bộ phận kinh
doanh trong 3 năm tới để tham gia LeAD.
Chương trình này kéo dài 9 tháng. Trong
thời gian này, học viên thường xuyên nhận
được sự tư vấn và đánh giá từ nhiều huấn
luyện viên. Những nhân viên này có nhiệm
vụ thực hiện dự án phát triển một sản phẩm,
dịch vụ, hoặc mô hình kinh doanh mới để
tạo ra giá trị cho bộ phận của họ. Sự tiến bộ
của mỗi học viên khi thực hiện nhiệm vụ
này được đánh giá trong một phiên họp lãnh
đạo công ty. Sau khi khóa huấn luyện kết
thúc, học viên sẽ đề xuất kế hoạch phát triển
cá nhân kéo dài nhiều năm, được một nhóm
các giám đốc nhân sự cấp cao đánh giá định
kỳ. Tiếp đó, các giám đốc nhân sự sẽ tạo cơ
hội để nhân viên tài năng tiếp tục phát triển
và luân chuyển họ sang các vị trí khác trong
công ty.
Các quản lý J&J cho rằng quy trình LeAD
giúp tăng tốc độ phát triển năng lực của
nhân viên. "Hơn một nửa số người tham gia
LeAD đã chuyển sang vị trí cao hơn trong
công ty, và chương trình này mới chỉ được
tiến hành trong ba năm," Corey Seitz, Phó
chủ tịch phụ trách bồi dưỡng nhân tài toàn
cầu của công ty cho biết. Một học viên tham
gia chương trình đã nói với chúng tôi rằng:
"Đó là một trải nghiệm tuyệt vời – chương
trình này chắc chắn cải thiện năng lực, vai
trò lãnh đạo và sự cống hiến của tôi cho
J&J". J&J nhận thấy rằng khi các nhân tài
hàng đầu được coi là một tài sản quan trọng
của công ty, được các lãnh đạo cấp cao quan
tâm, bồi dưỡng, và được đối xử như cánh
tay phải của đội ngũ quản lý, năng lực cũng
như sự gắn bó của nhóm nhân viên này đối
với công ty tăng lên rất nhiều.
Sai lầm 4: Lo sợ nhân viên tài năng bị
chệch hướng
Mối lo chính của nhiều chương trình phát
triển nhân tài là sự chệch hướng, hoặc thất
bại hay hiệu suất làm việc kém của nhân
viên tài năng khi họ đảm nhận vị trí cao hơn.
Các nhà quản trị nhân lực và quản lý sản
xuất luôn nỗ lực để nhân viên tài năng tham
gia các khóa huấn luyện mà không phải chịu
nhiều áp lực và ít có nguy cơ thất bại. Đây là
điều dễ hiểu vì họ muốn công việc kinh
doanh không bị gián đoạn. Vì vậy, hầu hết
các chương trình luân chuyển nhân viên tài
năng được thảo luận tại phiên họp thường
niên, trong đó những vị trí còn trống tại thời
điểm đó sẽ dành cho những ứng viên có
nhiều khả năng thành công nhất. Việc luân
chuyển công việc thường liên quan tới nhiều
bộ phận chức năng và kinh doanh, và mức
rủi ro của việc luân chuyển này nằm trong
tầm kiểm soát.
Tuy nhiên, do quá thận trọng nên các quản
lý và giám đốc nhân sự có thể cản trở sự
thăng tiến của nhân viên tài năng và điều
này khiến công ty phải đối mặt với rủi ro lớn
hơn về dài hạn. Các nhân viên tài năng chưa
bao giờ được thực sự thử thách và phát triển,
và công ty nhận thấy đang có một lượng lớn
quản lý cấp trung và cấp cao không thể gánh
22
vác công ty trước những đòi hỏi, cơ hội và
thách thức lớn trong tương lai.
Việc phát triển đội ngũ lãnh đạo đang phải
chịu nhiều áp lực. Trên thực tế, các chương
trình huấn luyện hiệu quả đặt các nhân viên
có triển vọng vào vị trí "đứng mũi chịu sào",
đòi hỏi họ phải phát triển các năng lực mới.
Procter & Gamble là một ví dụ tiêu biểu.
Cách đây vài năm, các quản lý thuộc bộ
phận Family Care đã xác định một loạt vị trí
phức tạp, có mức độ ảnh hướng lớn như
“giám đốc thương hiệu phụ trách một sản
phẩm chủ lực" hoặc "giám đốc tiếp thị phụ
trách một phân khúc hay khu vực mới".
Giám đốc các bộ phận đã gọi đó là "những
vị trí thử thách" và giao cho 90% nhân viên
tài năng đảm nhận những vị trí này. Các ứng
viên được đánh giá qua 3 bước: Họ phải có
trình độ chuyên môn tốt, kỹ năng lãnh đạo
xuất sắc, và vị trí thử thách có thể giúp họ
phát triển các kỹ năng còn thiếu.
Thông qua chương trình này, P&G đã nâng
cao đáng kể tỷ lệ nhân viên đủ điều kiện
thăng chức: Hơn 80% nhân viên tài năng
của P&G luôn sẵn sàng đảm nhận vai trò
lãnh đạo quan trọng, qua đó đem lại lợi thế
to lớn cho công ty khi tình hình kinh doanh
gặp khó khăn.
Sai lầm 5: Mong muốn nhân viên tài năng
chia sẻ gánh nặng
Nhiều lãnh đạo xuất sắc được giao nhiệm vụ
gánh vác công việc cùng với các nhân viên -
và đôi khi đóng vai trò là thuyền trưởng của
con tàu đang chìm. Có vẻ các nhân viên tài
năng sẽ cảm thấy vinh dự và có trách nhiệm
gánh vác công ty trong hoàn cảnh khó khăn.
Không nên vội vàng cho rằng như vậy. Khi
môi trường kinh doanh khó khăn, quyết định
của đội ngũ quản lý cấp cao về đóng băng
hoặc cắt giảm lương thưởng dựa trên hiệu
quả công việc đối với thành viên ban lãnh
đạo có vẻ hợp lý, nhưng nó lại ảnh hưởng
tiêu cực tới việc các nhân viên tài năng tham
gia vị trí lãnh đạo.
Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng trong
điều kiện bình thường, nhân viên tài năng nỗ
lực nhiều hơn 20% so với các nhân viên
khác. Tại các công ty gặp khó khăn, các
nhân viên tài năng thường phải đảm nhận
khối lượng công việc lớn hơn so với nhân
viên bình thường do công ty vừa mới thu
hẹp quy mô hoặc tái cơ cấu. Nhiều doanh
nghiệp đang tích cực thu hút nhân tài từ các
công ty khác, và số nhân viên tài năng có "ý
định gắn bó với công ty" giảm mạnh.
Trong kỳ khó khăn về tài chính, sẽ rất tốn
kém khi tạo ra sự khác biệt thực sự về chính
sách lương thưởng. Một công ty sản xuất
gần đây đã dành một phần tiền tiết kiệm
được do cắt giảm nhân sự để tăng mức
thưởng cho các nhân viên tài năng nhằm bù
đắp cho công việc nặng nhọc họ đảm nhận.
Một công ty bán lẻ mà chúng tôi nghiên cứu
đã thay đổi kế hoạch lương thưởng đối với
nhân viên kinh doanh để khuyến khích
những nhân viên tài năng làm việc hiệu quả
hơn: Công ty đã tăng gấp đôi tiền hoa hồng
cho nhân viên kinh doanh trên mỗi USD
doanh thu vượt mục tiêu. Còn một công ty
sản xuất quy mô nhỏ đã âm thầm trả tiền ăn
trưa mỗi ngày cho các nhân viên tài năng.
Ngay cả những dấu hiệu nhỏ nhất có thể có
nhiều tác dụng khiến các nhân viên tài năng
cảm thấy họ được đánh giá cao.
Một số nhà quản lý lo ngại rằng nếu đối xử
đặc biệt với nhân viên tài năng, họ có thể tạo
23
ra nhóm nhân viên "được ưu tiên" trong
công ty. 60% công ty mà chúng tôi khảo sát
cho biết họ tránh sử dụng cụm từ "nhiều
tiềm năng" một cách công khai. Tuy nhiên,
nghiên cứu của chúng tôi cho thấy ngay cả
những nhân viên bình thường cũng sẽ làm
việc chăm chỉ hơn nếu phần thưởng của
công ty tương xứng với công sức họ đã bỏ
ra. Nếu bạn đang đối xử với mọi nhân viên
như nhau, tức là bạn đã không nỗ lực hết sức
để phát triển và giữ chân nhân viên tài năng.
Sai lầm 6: Không kết nối được nhân tài
với chiến lược công ty
Các nhân viên tài năng hiểu rất rõ về tình
hình công ty và tầm nhìn chiến lược của đội
ngũ lãnh đạo cấp cao. Trên thực tế, nghiên
cứu của chúng tôi cho thấy họ tin tưởng vào
đội ngũ lãnh đạo và 'năng lực chiến lược’
của công ty - một trong những yếu tố ảnh
hưởng nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân
viên tài năng. Nếu công ty không có một
chiến lược rõ ràng, các nhân viên tài năng sẽ
cảm thấy không còn gắn bó với công ty.
Các công ty đã chia sẻ tầm nhìn chiến lược
với các tài năng trẻ nhằm đề cao vai trò của
họ trong việc hiện thực hóa chiến lược đó
trong tương lai. Một số công ty thường
xuyên gửi cho họ e-mail cập nhật kết quả
kinh doanh và những thay đổi về chiến lược
của công ty; một số công ty mời những nhân
viên này tham gia cuộc họp quý với giám
đốc điều hành cấp cao; và một số công ty
còn cung cấp quyền truy cập vào cổng thông
tin trực tuyến để nhân viên có thể xem thông
tin về chiến lược và các số liệu quan trọng
của công ty. Chương trình huấn luyện nhân
tài của HP tạo cơ hội cho nhân viên tài năng
tham dự các cuộc họp giao ban kín về nhiều
vấn đề chiến lược quan trọng, tham gia giải
quyết những vấn đề này, và thảo luận về
những khuyến nghị cuối cùng với các lãnh
đạo cấp cao.
Những nhân viên tài năng nhất có thể tạo ra
ảnh hưởng đáng kể đối với toàn bộ doanh
nghiệp. Nhưng nếu các nhân viên tài năng
không được phát hiện, không được thử
thách, hoặc không được động viên khuyến
khích, thì họ thậm chí sẽ làm sụt giảm năng
suất của toàn công ty. Giám đốc điều hành
cấp cao cần đưa ra thông điệp rõ ràng rằng
việc xác định "nhân viên tài năng" không
dựa trên thành tích quá khứ, mà dựa vào khả
năng đóng góp của họ trong tương lai. Các
sáng kiến quản lý nhân tài phải đặt ra thách
thức và đào tạo nhân viên tài năng, chứ
không chỉ tán thưởng thành tích cao của họ
ở thời điểm hiện tại. Một giám đốc nhân sự
tại một công ty công nghệ nói với chúng tôi
rằng: "Sẽ có những người phát triển mảng
kinh doanh mới, tìm thấy phương pháp mới
để giảm chi phí, xây dựng các mối quan hệ
khách hàng tốt hơn và tạo động lực đổi mới
doanh nghiệp. Tương lai công ty chúng tôi
thực sự nằm trong tay họ".
<Nguồn HBR>
24
Tại sao chương trình huấn luyện kỹ năng lãnh đạo thường thất bại
Tác giả: Michael Beer, Magnus Finnström
và Derek Schrader
Các doanh nghiệp hiện đang là nạn nhân
của các chương trình huấn luyện kỹ năng
cho nhân viên. Các công ty đã chi một
khoản tiền khổng lồ để huấn luyện và đào
tạo nhân viên – con số này là 160 tỷ USD ở
Mỹ và 356 tỷ USD trên toàn thế giới chỉ
tính riêng trong năm 2015 – song những
công ty này lại không có được kết quả
mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu khiến
các chương trình huấn luyện không thể
nâng cao năng suất lao động là do nhân
viên thường nhanh chóng quay lại thói
quen cũ (ngay sau khi các khóa huấn
luyện kết thúc).
Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu bộ phận
sản xuất sản phẩm vi mạch (MEPD) của
công ty SMA. SMA đã đầu tư vào một
chương trình huấn luyện nhằm nâng cao kỹ
năng lãnh đạo và năng suất doanh nghiệp.
MEPD là một trong những bộ phận đầu tiên
tham gia chương trình này.
Các nhân viên tham gia khóa học cho rằng
đây là chương trình rất hiệu quả. Trong suốt
một tuần, những nhân viên này đã thực hiện
nhiều nhiệm vụ đòi hỏi sự phối hợp của cả
nhóm, và nhận được đánh giá, nhận xét đối
với từng cá nhân và với cả nhóm. Chương
trình huấn luyện kết thúc với kế hoạch áp
dụng những kiến thức đã học vào công ty.
Các cuộc khảo sát trước và sau khóa học cho
thấy các nhân viên tham gia khóa học đã
thay đổi thái độ đối với công việc.
Một vài năm sau, giám đốc mới của bộ phận
MEPD yêu cầu tiến hành đánh giá hiệu quả
của chương trình tốn kém này. Kết quả là
các quản lý cho rằng chương trình huấn
luyện chỉ tạo ra rất ít thay đổi, mặc dù vào
thời điểm đó nó có tác dụng truyền cảm
hứng cho nhân viên. Các quản lý nhận thấy
không thể áp dụng những kiến thức về làm
việc nhóm và điều phối công việc, do có
nhiều rào cản về mặt tổ chức và quản lý
doanh nghiệp như chiến lược không rõ ràng,
phong cách quản trị từ-trên-xuống (top-
down) của giám đốc MEPD tiền nhiệm, môi
trường chính sách thay đổi, và xung đột giữa
các bộ phận chức năng. Một thành viên
nhóm quản lý cấp cao cho biết: “Giám đốc
bộ phận tiền nhiệm có ảnh hưởng rất lớn đối
với bộ phận của chúng tôi, tất cả chúng tôi
chỉ là tấm gương phản chiếu phong cách
quản lý của ông ta. Tất cả chúng tôi đều trở
nên độc đoán hơn so với trước đây”.
Việc huấn luyện kỹ năng rõ ràng không phải
là chiến lược hiệu quả trong việc thay đổi cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp. Theo nghiên cứu
của chúng tôi, chương trình huấn luyện tại
nhiều công ty hiếm khi thành công. Ví dụ,
một công ty có nhiều công nhân thiệt mạng
dù đã đầu tư tới 20 triệu USD vào trung tâm
huấn luyện an toàn lao động. Các nhân viên
tham gia khóa học thường nói với chúng tôi
rằng với điều kiện làm việc hiện tại của họ,
rất khó có thể áp dụng những kiến thức của
chương trình huấn luyện vào thực tế.
Mặc dù vậy, hàng năm, các quản lý cấp cao
và bộ phận quản trị nhân sự vẫn tiếp tục đổ
tiền vào các chương trình huấn luyện nhằm
25
tạo ra sự thay đổi trong công ty. Tuy nhiên,
điều thực sự quan trọng là cách nhìn mới về
đào tạo và phát triển kỹ năng. Điều quan
trọng trước tiên là (quản lý cấp cao) phải
chú trọng việc thiết kế cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp, cũng như tiến trình quản lý và sau
đó cần nỗ lực thực hiện 2 mục tiêu này bằng
các công cụ phát triển năng lực cá nhân
thông qua hình thức huấn luyện, đào tạo tại
các lớp in-house hoặc trên mạng.
Lý do thất bại
Việc huấn luyện phát triển kỹ năng tất nhiên
là hoàn toàn đúng đắn, và các học viên đều
kỳ vọng rằng với những kiến thức và kỹ
năng học được, họ sẽ thăng tiến trong công
việc. Tuy nhiên, nguyên nhân chính mà các
giám đốc điều hành cấp cao và bộ phận nhân
sự đầu tư vào các khóa học huấn luyện kỹ
năng lãnh đạo là nhằm giúp cho các quản lý
và bộ phận chức năng hoạt động hiệu quả
hơn. Do vậy, kết quả của các khóa đào tạo
gây thất vọng. 3/4 trong số gần 1.500 nhà
quản lý cấp cao tại 50 công ty được CEB
phỏng vấn năm 2011 cho hay họ không hài
lòng với chương trình huấn luyện và phát
triển kỹ năng của công ty. Chỉ có 1/4 quản
lý cho rằng chương trình huấn luyện là rất
cần thiết đối với việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Nhiều nghiên cứu trong các thập kỷ
vừa qua đã chỉ ra nguyên nhân khiến các
chương trình huấn luyện kỹ năng không hiệu
quả, nhưng thật đáng buồn là hầu hết các
công ty không biết được điều này.
Các nhà nghiên đã phát hiện nhiều vấn đề
liên quan tới chương trình huấn luyện kỹ
năng ngay từ những năm 1950 tại một hội
thảo về kỹ năng lãnh đạo tại bang Ohio, Mỹ.
Họ nhận thấy chương trình huấn luyện kỹ
năng đã thành công trong việc thay đổi thái
độ của giám sát sản xuất đối với phương
pháp quản lý, nhưng một nghiên cứu sau đó
cho thấy hầu hết các giám sát sản xuất đã
quay trở lại phong cách quản lý cũ. Chương
trình huấn luyện chỉ thành công khi chủ
doanh nghiệp tin tưởng và áp dụng phong
cách lãnh đạo mới.
Một nghiên cứu của chúng tôi vào những
năm 1980 cho thấy các chương trình đào tạo
đã không thể tạo ra sự thay đổi ở doanh
nghiệp: Các công ty cố tạo ra sự thay đổi
bằng cách đào tạo hàng trăm hoặc hàng
nghìn nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác
nhau, song nó lại chỉ khiến cho quá trình
chuyển đổi của công ty chậm lại. Vấn đề
mấu chốt ở đây là các nhân viên tham gia
khóa huấn luyện kỹ năng và có kết quả đào
tạo tốt không thể áp dụng những kiến thức
và kỹ năng mới vào bộ phận của họ với
phong cách làm việc cũ. Tóm lại, các nhân
viên không có khả năng thay đổi môi trường
làm việc, mà ngược lại chính môi trường
công ty lại định hình phong cách làm việc
của nhân viên.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp - vốn xác định vai trò, trách
nhiệm và các mối quan hệ - có tác động
mạnh mẽ đến tư duy và hành vi của các cá
nhân. Ví dụ, nghiên cứu của Seymour
Lieberman, Viện nghiên cứu Xã hội học tại
Đại học Michigan, cho thấy công nhân có
tay nghề cao được thăng chức làm quản đốc
do có thái độ ủng hộ nhà quản lý, và các nhà
quản lý do suy thoái kinh tế buộc phải
xuống làm công nhân tay nghề cao lại có
thái độ ủng hộ công đoàn và chống đối nhà
quản lý. Giáo sư Trường Kinh doanh
Harvard Boris Groysberg cho rằng các
chuyên gia phân tích “hàng đầu” ở phố
Wall, đã không thể phát huy năng lực hoặc
duy trì vị trí “hàng đầu” của mình sau khi
chuyển đến một công ty khác. Trên thực tế,
26
theo một nghiên cứu kéo dài 5 năm, hầu hết
những người này không bao giờ quay trở lại
vị trí đỉnh cao. Trong khi đó, các chuyên gia
hàng đầu lại thành công khi chuyển tới công
ty khác cùng với ekip làm việc của mình.
Những kết quả nghiên cứu này trùng khớp
với nghiên cứu của Amy Edmondson,
Trường Kinh doanh Harvard, và Anita
Woolley, Đại học Carnegie Mellon, cho thấy
các công ty cần "một mảnh đất màu mỡ"
trước khi các chương trình đào tạo gieo "hạt
giống" phát triển kỹ năng. Khi đánh giá hiệu
quả chương trình đào tạo của công ty trong
việc nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và
kỹ giao tiếp giữa nhà quản lý và nhân viên,
các nhà nghiên cứu nhận thấy mức độ thành
công của các công ty rất khác nhau. Các bộ
phận xây dựng được một "môi trường tâm lý
an toàn", trong đó cấp dưới cảm thấy thoải
mái khi bày tỏ ý kiến, thường có sự tiến bộ
nhiều hơn sau khóa đào tạo.
Từ các công trình nghiên cứu nói trên,
chúng ta thấy rằng huấn luyện vào đào tạo
chỉ đạt hiệu quả cao nhất khi lãnh đạo cấp
cao quyết tâm thay đổi và phát triển doanh
nghiệp. Những nỗ lực như vậy khuyến khích
nhân viên không ngừng học hỏi và thay đổi,
tạo điều kiện để họ áp dụng ngay lập tức
những kiến thức đã học, qua đó nâng cao
năng suất cá nhân và tập thể.
Hiệu quả đầu tư kém không phải là hậu quả
tồi tệ duy nhất của một chương trình huấn
luyện thất bại. Lãnh đạo doanh nghiệp có
thể tự đánh lừa bản thân rằng họ đang tạo ra
sự thay đổi thực sự thông qua chương trình
huấn luyện của công ty. Tuy nhiên, các nhân
viên lại biết điều này rõ hơn, như chúng ta
đã thấy trong ví dụ về MEPD. Tại sao lãnh
đạo doanh nghiệp lại không nhận ra điều
này? Có hai lý do chính.
Đầu tiên, họ mặc nhiên cho rằng tổ chức chỉ
là một tập hợp các cá nhân. Theo logic đó,
các cá nhân phải được lựa chọn và bồi
dưỡng những kiến thức, kỹ năng và thái độ
“đúng đắn” để nâng cao hiệu quả kinh doanh
và năng suất lao động của công ty. Vì vậy,
dựa trên chiến lược của công ty, bộ phận
nhân sự xác định các kỹ năng mà nhân viên
phải có, sau đó thuyết phục lãnh đạo cấp cao
rằng chương trình huấn luyện được thiết kế
để phát triển những kỹ năng đó, đồng thời
khẳng định rằng doanh nghiệp sẽ thay đổi
sau khóa huấn luyện.
Mô hình phát triển kỹ năng như vậy không
nhận thấy rằng doanh nghiệp là một hệ
thống gồm các yếu tố tương tác với nhau,
trong đó vai trò, trách nhiệm và các mối
quan hệ được xác định bởi cơ cấu tổ chức,
quy trình, phong cách lãnh đạo, kinh nghiệm
nghề nghiệp và trình độ văn hóa của nhân
viên, cũng như các chính sách nhân sự.
Những yếu tố trên khi kết hợp với nhau có
thể định hướng hành vi tổ chức và năng suất
lao động. Nếu hệ thống này không thay đổi,
thì nó sẽ không thể hỗ trợ và duy trì sự thay
đổi phong cách làm việc của nhân viên.
Thứ hai, giám đốc nhân sự cảm thấy rất khó
hoặc không thể làm trái ý lãnh đạo cấp cao
và đội ngũ quản lý. Thất bại trong việc thực
hiện chiến lược và thay đổi hành vi tổ chức
không phải do sự yếu kém của nhân viên,
mà do các chính sách và thông lệ được lãnh
đạo cấp cao tạo ra. Đây là những vần đề cần
phải khắc phục trước khi chương trình đào
tạo có thể phát huy hiệu quả trong dài hạn.
Sẽ dễ dàng hơn nhiều khi bộ phận nhân sự
chỉ cần nêu ra các vấn đề về năng lực nhân
viên và sau đó đề xuất tổ chức các chương
trình huấn luyện kỹ năng. Đó là thông điệp
mà lãnh đạo cấp cao luôn sẵn sàng lắng
nghe.
Vượt qua rào cản đối với sự thay đổi
27
Trong cuộc phỏng vấn các nhà quản lý về
hiệu quả của các doanh nghiệp, chúng tôi
nhận thấy 6 rào cản phổ biến. Các công ty
luôn phải vật lộn với những vấn đề sau (1)
định hướng không rõ ràng về chiến lược và
giá trị doanh nghiệp, vốn thường dẫn đến sự
xung đột giữa giữa các mục tiêu ưu tiên; (2)
lãnh đạo cấp cao không làm việc theo nhóm
và không cam kết theo đuổi một hướng đi
mới, hoặc không chấp nhận thay đổi phong
cách lãnh đạo; (3) phong cách lãnh đạo từ-
trên-xuống hoặc phong cách lãnh đạo tự do
cản trở việc trao đổi thẳng thắn về các vấn
đề; (4) thiếu sự phối hợp giữa các đơn vị, bộ
phận chức năng, hoặc chi nhánh do cơ cấu
tổ chức yếu kém; (5) lãnh đạo không giành
nhiều thời gian và sự quan tâm cho việc bồi
dưỡng, đào tạo nhân tài; và (6) nhân viên
cảm thấy e ngại khi trao đổi với đội ngũ
quản lý cấp cao về những vấn đề cản trở sự
phát triển của doanh nghiệp.
Chính vì sự sợ hãi đó, chúng tôi gọi những
rào cản này là "kẻ sát nhân thầm lặng".
Chúng hầu như luôn xuất hiện cùng nhau, và
cản trở những thay đổi về hệ thống giúp các
chương trình đào tạo và huấn luyện đạt hiệu
quả. Chúng tôi tận mắt chứng kiến những
yếu tố này cản trở sự phát triển kỹ năng lãnh
đạo tại một công ty công nghệ y tế ở Anh.
Do không hài lòng với đội ngũ quản lý của
mình, giám đốc điều hành đã thuê dịch vụ tư
vấn bên ngoài. Mặc dù bộ phận nhân sự đề
xuất rằng công ty nên tiến hành chương
trình huấn luyện kỹ năng, nhưng vị giám
đốc này đã từ chối và yêu cầu công ty tư vấn
hỗ trợ lãnh đạo cấp cao trong việc khuyến
khích quản lý cấp trung nói thật về rào cản
đối với sự phát triển công ty.
Một nhóm chuyên trách được thành lập để
thực hiện các cuộc phỏng vấn bí mật cho
biết việc thiếu chương trình huấn luyện
không phải là vấn đề. Vấn đề ở đây là đội
ngũ lãnh đạo cấp cao đã không truyền đạt rõ
ràng về chiến lược và giá trị của công ty. Do
vậy các quản lý cấp dưới không hiểu họ cần
phải có những hành động và thái độ như thế
nào để đáp ứng kỳ vọng của lãnh đạo. Đội
ngũ lãnh đạo cấp cao không dành nhiều thời
gian họp bàn về việc bồi dưỡng nhân tài,
cũng như lên kế hoạch phát triển các nhân
viên nhiều tiềm năng. Trên thực tế, lãnh đạo
cấp cao chỉ giữ lại những nhân viên giỏi và
thuyên chuyển những nhân viên yếu kém để
đảm bảo bộ phận do họ quản lý hoạt động
hiệu quả. Rõ ràng, các công ty phải giải
quyết những vấn đề mang tính hệ thống
trước khi tổ chức chương trình huấn luyện
kỹ năng lãnh đạo.
Chúng tôi đề xuất phương pháp phát triển,
bồi dưỡng nhân tài gồm 6 bước cơ bản:
1. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xác định rõ
giá trị và định hướng chiến lược công ty.
2. Sau khi thu thập số liệu khảo sát chính
xác, khách quan và chi tiết từ các nhà quản
lý và nhân viên, đội ngũ lãnh đạo cần phân
tích các rào cản đối với việc thực thi chiến
lược và huấn luyện. Sau đó sẽ thiết kế lại vai
trò, trách nhiệm và mối quan hệ để vượt qua
những rào cản đó, đồng thời tạo động lực
cho sự thay đổi doanh nghiệp.
3. Các khóa huấn luyện và tư vấn được tiến
hành liên tục, hàng ngày nhằm giúp nhân
viên làm việc hiệu quả hơn trong cơ cấu tổ
chức mới.
4. Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo
bổ sung kỹ năng nếu cần thiết.
5. Có thể đánh giá thành công trong việc
thay đổi hành vi tổ chức bằng cách sử dụng
các thước đo mới về năng suất làm việc của
cá nhân và tập thể.
6. Hệ thống lựa chọn, đánh giá, phát triển,
và bồi dưỡng nhân tài cần được điều chỉnh
để phát hiện và duy trì những thay đổi về
hành vi tổ chức.
<Nguồn HBR>
28
Điểm Sách
Nội Soi Google
Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và
việc tìm kiếm trên Google đã trở thành một
điều hiển nhiên như hơi thở. Và chính cái
đơn giản đó lại làm nên sự vĩ đại của
Google. Ngày nay Google đã thân quen với
chúng ta đến mức có lẽ chẳng mấy ai đặt ra
câu hỏi “Đằng sau khung hình tìm kiếm bên
dưới hàng chữ đơn giản, vui mắt ấy là điều
gì?”
“Nội soi Google” đưa bạn trở lại những
ngày đầu tiên Google được thành lập với trụ
sở nhỏ với những con người trẻ tuổi, đầy
sáng tạo và nhiệt huyết. Từ xuất phát điểm
đó tác giả Steven Levy sẽ đưa bạn qua một
cuộc hành trình thú vị đầy ắp những tình tiết
hấp dẫn và bất ngờ, cá tính, đậm chất
Google. Bạn sẽ được làm quen với hai người
cha đẻ sinh ra và tạo nên linh hồn cho người
khổng lồ này: Larry Page và Sergey Brin.
Bạn sẽ cùng song hành với Google từ khi
còn là một công ty khởi nghiệp nhỏ bé, qua
những khó khăn thử thách, những sai lầm và
những thành công, đến khi trở thành người
khổng lồ đổ bóng trên toàn thế giới. Bạn sẽ
hồi hộp cùng sự ra đời của những sản phẩm
đầu tiên của công ty mà giờ đây cực kì gần
gũi với bạn như công cụ tìm kiếm Google,
hòm thư điện tử Gmail… cho tớ các sản
phẩm gần đây trong ngành truyền thông và
truyền hình; Tuyệt vọng trước những lời từ
chối đầu tư và những khó khăn tưởng chừng
như không vượt qua được; Vỡ òa trong hạnh
phúc cùng những thành công ít người đạt
tới; Ngạc nhiên và thán phục trước những
quyết định táo bạo và khác người;… Đây là
một cuốn sách không thể bỏ qua cho bất cứ
ai đã biết đến danh từ Google.
Với cuốn sách này, bạn không chỉ có được
hiểu biết sâu sắc về bí quyết và con đường
thành công của một công ty có ảnh hưởng
cực lớn tới cách thức tiếp cận thông tin của
gần 7 tỉ con người trên trái đất. Qua các câu
chuyện kể lại, bạn sẽ còn rút ra được không
ít những bài học về kinh doanh, quản trị,
phát triển và quảng bá sản phẩm… Nhưng
trên tất cả, cuốn sách sẽ tạo cho bạn một
nguồn cảm hứng bất tận khi chứng kiến ý
chí, sức sáng tạo, sự quả cảm và kiên định
với con đường mà mình đã lựa chọn của
những người đứng đầu đế chế này.
29
Tối Đa Hoá Năng Lực Nhân Viên
Có rất nhiều cuốn sách đã viết về việc nghệ
thuật quản lý người tài nhưng chỉ một vài
cuốn tập trung vào cách thức các nhà quản
lý bận rộn có thể kết hợp nhiệm vụ hết sức
quan trọng của họ là phát hiện ra, phát triển,
và giữ những người giỏi nhất vào trong công
việc hàng ngày của họ.
Với cuốn Tối đa hoá năng lực nhân viên,
bạn sẽ học được cách làm chủ và thực hành
việc quản lý người tài mỗi ngày. Bạn sẽ
khám phá ra cách thức những niềm tin của
bạn về công việc và bản chất con người,
cùng những hành vi hàng ngày của bạn ở
nơi làm việc ảnh hưởng như thế nào đến khả
năng và động lực để làm việc của nhân viên.
Cuốn sách sẽ đưa bạn trải qua từng chiến
lược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả:
- Đánh giá tiềm năng mỗi nhân viên;
- Thu hút, đánh giá các ứng viên dựa trên
các tiêu chí thực sự quan trọng và lựa chọn
đúng người cho mỗi vị trí;
- Thực hiện việc đào tạo một cách thường
xuyên thông qua công việc;
- Đánh giá cách thức nhân viên của bạn
đang làm việc và thường xuyên đưa ra
những phản hồi tích cực;
- Tích cực khuyến khích nhân viên lập kế
hoạch nghề nghiệp và thăng tiến;
- Truyền tải những kiến thức không chính
thức thông qua việc giao công việc, hướng
dẫn và kể bài học kinh nghiệm;
- Hoàn thiện khả năng hướng dẫn nhân viên
và nắm bắt cơ hội để phát triển khả năng
này;
- Làm việc như một hình mẫu về sự phát
triển bản thân không ngừng và hơn thế nữa.
Nhắm đến đối tượng là các nhà quản lý các
cấp và khắc hoạ những điển hình trên thực
tế, cuốn cẩm nang không thể thiếu này lý
giải tại sao những nhà quản lý, chứ không
phải là phòng Nhân sự, phải đi đầu trong
việc thu hút, nuôi dưỡng, và giữ những
người làm việc hiệu quả nhất, đáng để thăng
chức nhất…với những kỹ năng thực tiễn mà
họ cần để làm tốt việc đó mỗi ngày.
30
Danh ngôn
Trong một thế giới đang thay đổi rất nhanh chóng, lộ trình duy
nhất đưa bạn đến thất bại là không dám mạo hiểm.
Mark Zuckerberg
Tôi chỉ dùng khoảng 10% não mình để nghĩ về việc kinh doanh.
Nó không phức tạp lắm đâu.
Bill Gates
“Đổi mới không phải là việc bạn bỏ ra bao nhiêu tiền cho nghiên
cứu và phát triển. Khi Apple tung ra sản phẩm Mac, IBM tiêu tốn
tiền R&D hơn ít nhất 100 lần. Đây không phải là vấn đề tiền bạc.
Đây là về chuyện bạn có những con người như thế nào, bạn được
lãnh đạo như thế nào, và bạn đạt được đến đâu.”
Steve Jobs
Kinh doanh mà không tạo ra gì ngoài tiền bạc chỉ là thứ kinh
doanh nghèo nàn.
Henry Ford
Tôi dùng triết lý Thái cực quyền trong kinh doanh. Bình tĩnh, luôn
có đường ra và Giữ bản thân cân bằng và trong lúc đó, đừng cố
giết đối thủ.
Jack Ma